avance trabajo final

- 1 -

CAPITULO I

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA

1.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

DINET, es un Operador Logístico perteneciente al Grupo Sandoval, especializado en ofrecer a

sus clientes servicios de tercerización de sus operaciones logísticas, brindándoles la

oportunidad de que a través de un solo operador se administran en forma integrada y eficiente

toda su cadena de abastecimiento.

Para lograr la confianza de sus clientes, basa su servicio en 4 pilares fundamentales: la

tecnología de soporte aplicada a nuestras operaciones, el conocimiento especializado de los

procesos de la cadena de abastecimiento, la personalización y calidad en el servicio y la

eficiencia de los procesos reflejada en los indicadores de gestión de clase mundial que

alcanza.

1.2. HISTORIA DE LA EMPRESA

En agosto de 1969 nació “Packers International S.A.”Empresa especializada en mudanzas internacionales. Cambio de razón social a Sandoval

S.A.

En 1979 se inició las actividades de almacenaje y agenciamiento de aduanas.Se decide incursionaren estos servicios para soportar las operaciones de mudanzas

internacionales.

En 1982 Sandoval como almacén general de depósito aduanero

UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIERIA FIIS

- 2 -

Se expandió en el negocio de almacenamiento financiero (warrants) para lo cual desarrolló

una vasta infraestructura como almacén central y de campo.

En 1990 Sandoval como operador logísticoFue uno de los pioneros en el mercado peruano en vender servicios integrales de

almacenaje, administración de inventarios y distribución como operador logístico.

En 1992 Servicio de distribución física internacionalComo operador logístico desarrolló servicios como Door to Door y Port to Door para bienes

de consumo y bienes de capital.

En 1998 Lanzamiento del servicio de packing centerSe desarrollan servicios de valor agregado (etiquetado, empacado, inyección de tinta, etc.)

basados en las necesidades de los clientes, alineados a los procesos de almacenamiento y

distribución.

En 1999 Nuevo centro de distribuciónSe construyó el nuevo centro de distribución con una moderna infraestructura hasta ese

momento en el Callao.

En el 2003 Servicio de almacenaje en fríoCámara construida especialmente para el servicio de almacenaje en frío, para uno de sus

principales clientes.

En el 2004 Servicio de Cross DockingSe inicia un nuevo servicio de éxito, para uno de los principales retails del mercado

peruano.

En el 2007 Se iniciò adquisición de flota propiaSe dio impulso a la unidad de transportes de Dinet, adquiriendo unidades acordes con los

requerimientos de los clientes en términos de características y número de unidades.

En el 2008 Lanzamiento en el mercado como DinetSe inicia una nueva etapa ahora como DINETPERU

En el 2009 Crecimiento Sostenido


- 3 -

Basados en el conocimiento especializado, calidad en el servicio, la tecnología de soporte

y la eficiencia reflejada en indicadores de gestión de clase mundial se ha conformado un

equipo sólido que soporta el crecimiento previsto.

En el 2009 Ampliación de nuestras sedesAdquisición de almacén ubicado en la Av. Elmer Faucett Cdra 30 S/N.

En el 2010 Construcción de un nuevo centro de distribuciónSe suma un nuevo centro de distribución en Villa el Salvador el que cuenta con la más

moderna infraestructura.

1.3. SERVICIOSA. Comercio Exterior.- Brinda el soporte y servicios necesarios para sus importaciones o

exportaciones, es decir, desde que su mercadería arriba al puerto / aeropuerto del

Perú hasta que pueda disponer de la misma, en el caso de las importaciones; o el

soporte y servicios que requiera para despachar sus mercaderías desde sus

almacenes con destino al extranjero, a través de un puerto o aeropuerto del Perú.

Las actividades que están comprendidas dentro de este servicio, mencionan a

continuación:

Recepción y revisión de documentos.

Generación de la DUA.

Cancelación de la DUA

Designación del canal.

Obtención del levante.

Coordinación para traslado de mercadería.

Retiro de mercadería.

Entrega de mercadería en centro de distribución.

B. Almacenaje.- Brinda el servicio de almacenaje de su mercadería involucrando en ello

todas las actividades necesarias para la recepción, manejo de inventarios y despacho

de la misma, soportado con una moderna infraestructura y una tecnología de punta.


continuación:


- 4 -

Recepción de mercadería

Almacenamiento de mercadería

Preparación de mercadería

Despacho de mercadería

Gestión de logística inversa

Gestión de inventarios

C. Cross Docking.- Brinda este servicio a los clientes que requieren un tránsito fluido de

sus mercaderías, como es el caso de los productos frescos o de grandes

distribuidores. Lo logramos mediante un acuerdo con los proveedores acerca de la

preparación de la mercadería, reduciendo costos de recepción, almacenaje y

preparación, y la eliminación del costo de almacenamiento.


continuación:

Programación de citas a proveedores

Recepción física certificada

Consolidación de carga

Validación de datos logísticos

Tratamiento certificado

Generación e impresión de guías

Control de KPIs

D. Transporte y Distribución.- Ofrece un servicio de Transporte y Distribución, tanto

local como nacional, en función a los requerimientos de los clientes; asegurando un

seguimiento a lo largo de todo el proceso, mediante el uso de tecnología de punta, e

información permanente con el cliente.


continuación:

Ruteo

Asignación de unidades

Inspección de carga

Seguimiento y control de unidades


- 5 -

Liquidación de documentos

E. Packing Center.- Brindan el servicio de Packing Center como parte del servicio de

valor agregado que requieren nuestros clientes, basados en su necesidad de entregar

en el mercado la mercadería cumpliendo con los requisitos legales y de marketing que

así lo ameritan.


continuación:

Impresión de tinta

Etiquetado

Termo formados

Embolsado

Encintados

Abastecimientos de etiquetas

Abastecimiento de cajas

ORIGEN / DESTINO


- 6 -

1.4. INFRAESTRUCTURA

Cuenta con varios locales, especialmente acondicionados y preparados de acuerdo a las

necesidades de los sectores a los que se dirige.

Plano General de los locales Dinet

Foto Detalle de los locales Dinet


- 7 -

1.5. CERTIFICACIONES


- 8 -

1.6. PRINCIPALES CLIENTES

Bienes duraderosBienes duraderos Cuidado personal y salud

Cuidado personal y salud

AutomotrizAutomotriz

Consumo masivoConsumo masivo RetailRetailMineríaMinería

Bienes duraderosBienes duraderos Cuidado personal y salud

Cuidado personal y salud

AutomotrizAutomotriz

Consumo masivoConsumo masivo RetailRetailMineríaMinería

1.7. MERCADO

Hoy en día el tema de la logística es un asunto tan importante que las empresas crean

áreas específicas para su tratamiento, se ha desarrollado a través del tiempo y es en la

actualidad un aspecto básico en la constante lucha por ser una empresa del primer mundo.

Anteriormente la logística era solamente, tener el producto justo, en el sitio justo, en el tiempo

oportuno, al menor costo posible, actualmente éstas actividades aparentemente sencillas ha

sido redefinido y ahora son todo un proceso.

Las grandes cadenas de tiendas, necesitan tener mercadería disponible para atender las

necesidades de sus clientes en cualquier momento, ya que el no hacerlo significaría dejar de

realizar una venta y por consiguiente, al descontento del cliente, que solucionaría su problema

seleccionando a la competencia. Puesto que lo que se busca es todo lo contrario, es decir,


- 9 -

hacer que más clientes queden satisfechos por lo que compran y cada vez que deseen

comprar.

Por lo tanto, las empresas bajo estas condiciones necesitan realizar toda la cadena de

abastecimiento, necesitando el servicio de empresas especializadas logísticas 3PL, que tengan

la infraestructura necesaria y el conocimiento especializado de los procesos y un manejo

adecuado de la mercadería y que brinde la seguridad necesaria de la mercadería.

Para finalizar, el mercado peruano ha crecido y la logística se ha expandido en niveles

macro y por tal motivo han surgido varios competidores que tratar de realizar servicios

similares.

1.8. ALGUNOS COMPETIDORES

Ransa Comercial S.A.

Consorcio Terminales

Depositos S.a. (depsa)

Logistica Integral Callao S.a. Licsa

Yobel Scm Logistics S.a.

Gam Corp S.a.

Prodis S.a.c.

Deposito Aduanero Conchan S.a.

Trabajos Maritimos S.a.

Neptunia S.a.

Vopak Peru S.a.

Iron Mountain Perú S.a.

Swissport Gbh Peru S.a.

Invers.maritimas Universales Perú S.a

Unimar S. A.

Almacenera Del Perú S A

1.9. PLANEACION ESTRATÉGICA


- 10 -

1.9.1.MISIÓNDesarrollar y operar en el mercado soluciones y servicios de tercerización en los

procesos que forman parte de la cadena de suministro, diferenciados claramente por la

eficiencia, el servicio al cliente, el conocimiento especializado y la tecnología.

1.9.2.VISIÓNDINET será el operador logístico líder en los mercados en los que compita, reconocido

por el valor que agrega a sus clientes, por su organización moderna, su equipo altamente

calificado y ubicado entre los más rentables del mercado.

1.10. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

¿Cómo mejorar la productividad de las actividades de Picking en el almacén de Dinet S.A. que

dirige la logística de una empresa transnacional de artículos deportivos?

Mencionaremos los siguientes subproblemas

¿Cuáles son los subprocesos críticos en el proceso de preparación de pedidos?

Actualmente el principal proceso crítico que tiene la preparación de pedidos es:

La extracción de mercadería, denominado picking. Porque el ratio de extracción de

mercadería se encuentra sólo con una eficiencia del 30%.

Además se identificó otros procesos críticos no menos importantes, pero que influyen ya sea

directa o indirectamente en la preparación de pedidos como son:

i. El reabastecimiento de mercadería. Porque se ha identificado errores que cometen los

operarios al ubicar la mercadería y en cantidades incorrectas.

ii. Los movimientos internos de mercadería. Porque son vitales para realizar el traslado

de la mercadería en el almacén.

iii. Verificación de ingresos de importaciones. Porque al realizar mal esta verificación se

producirán descuadres en el inventario al registrar cantidades no reales, lo que se

traducirá en el momento abrir una caja en la zona picking en faltante o producto

dañado que no pueden ser despachados y por lo tanto rebajados del pedido.

¿Cómo mejorar los tiempos de respuesta de los requerimientos de pedidos?

Como ya se ha mencionado el principal proceso crítico es la extracción de mercadería, el cual

se denomina picking, y este proceso tiene cuatro aristas importantes que de solucionarse se

puede aumentar la productividad en un 250% por hora hombre.

Estas aristas son:

i. Tiempo de respuesta del equipo de radio frecuencia al procesar la información.

ii. El conocimiento y aplicación de las buenas prácticas de almacenamiento.


- 11 -

iii. El análisis de la distribución de trabajo del picking.

iv. La infraestructura de los miniracks el cual no es ergonómicamente ajustable para el

biotipo peruano.

¿Qué indicadores son los adecuados para facilitar el control y monitoreo de la productividad de

la extracción de mercadería?

Es necesario que cada subproceso pueda ser medido, porque todo lo que puede ser medido,

se puede controlar. Los indicadores que nos pueden ayudar son los siguientes:

i. Tiempo de respuesta del equipo RF. Medible por el mismo operativo, el cual marcará

en una cartilla cada vez que el tiempo de respuesta sea mayor a 10 segundos (ya que

el tiempo de respuesta óptimo es de 2 segundos). Este indicador no debería

sobrepasar el 5% para que mantenga un nivel óptimo.

ii. Nivel de cumplimiento de BPA. Cartilla de inspección por piso anotando en un formato

el motivo de incumplimiento y la cantidad de veces. Totalizando el incumplimiento no

debe sobrepasar los 24, en la posibilidad que cada pasillo por piso cometa una falta,

siendo seis pasillos por piso y cuatro pisos de miniracks, lo cual hace un total de 24

faltas.

1.10.1.1. OBJETIVOS

El objetivo general es Incrementar la Eficiencia Operativa

El incrementar la eficiencia operativa es de vital importancia para mejorar la productividad

en la preparación de pedidos ya que esta refleja la velocidad con que la organización

provee las unidades requeridas. La ganancia de eficiencia suele ir asociada a la

determinación de objetivos de producción y a la consecución de incentivos así como a una

mejora de los procesos operativos de Dinet.

Podemos mencionar los siguientes objetivos específicos

Reducir los Costos Operativos

La gestión del coste de los recursos pasa por conseguir disponer del máximo de horas

productivas con el mínimo coste, tanto fijo como variable. Para lo cual analizaremos el

impacto de los costos de infraestructura, costos operativos y costos financieros así como

las acciones a tomar para reducir dichos costos.

Mejorar en la gestión de provisión de pedidos.

Una de las operaciones importantes para poder ofrecer un buen servicio al cliente es la

oportuna respuesta a los requerimientos de estos, por ellos las acciones a darse aquí están

básicamente enfocadas a la reducción de tiempos en el abastecimiento al área de

despacho acorde con las necesidades actuales de la cuenta.


- 12 -

1.11. SITUACIÓN ACTUAL ADIDAS

1.11.1.1. ANÁLISIS FODA CUENTA ADIDAS

FORTALEZASa) Personal disponible de apoyo de otras cuentas al encontrarse en un centro logístico.

b) Alta capacidad de despacho y recepción contando con ocho puertas. Cuatro puertas

destinadas para inbound y cuatro para outbound.

c) Alta capacidad de almacenamiento en racks hasta 250,000 unidades y en miniracks

hasta 239,000 unidades aproximadamente.

d) Alta capacidad volumétrica con 8,000 m3 aproximadamente.

OPORTUNIDADESa) La infraestructura actual d minirack presenta deficiencias de ergonomía,

específicamente en la altura del último nivel.

b) La señal del equipo de radio frecuencia es intermitente y cada confirmación presenta

una alta demora.

c) El inventario se encuentra descuadrado por errores de personal.

DEBILIDADESa) El personal operativo se encuentra desmotivado, por tener que trabajar largas

jornadas para cumplir con los requerimientos de la empresa.

b) Baja capacitación al personal en temas de utilización de radio frecuencia y

procedimientos operativos, además del conocimiento de BPA.

AMENAZASa) Robos de artículos.

ANALISIS DE CAUSAS


- 13 -

El problema central se encuentra en el área de picking, debido a que presentan ratios muy

bajos de productividad. Actualmente el ratio se encuentra en 60 und / h-h, y se espera que

el ratio se acerque a 180 und / h-h. Ciertamente que este problema tiene varias aristas y

que son graficados en el diagrama de ishikawa a continuación.

En la metodología de Ishikawa se consideran 5 elementos estándar los cuales son:

Gestión, mano de obra, métodos y procedimientos, maquinaria y equipo; y el medio

ambiente en el que se desarrollan las actividades. De estos elementos solo se consideran

los 4 primeros debido a que el medio ambiente, en éste caso, no ha sido definido como

una variable relevante en el proceso, debido a que las condiciones dentro del almacén

como infraestructura no limita la capacidad del personal.

Maquinaria y Equipo: Este elemento no es considerado como relevante ya que las

operaciones que se llevan a cabo en el almacén analizado son intensivas en mano de

obra, a pesar de que se cuenta con tecnología apropiada para la realización de las tareas

básicas.

Personal: Debido a que la operación es intensiva en mano de obra, éste elemento es

importante. Hay que mencionar que los trabajadores al encontrarse poco motivados y/o

capacitados no prestan la atención requerida para el desempeño óptimo de su labor.

Métodos y Procedimiento: Al no encontrarse definidos los elementos de control

requeridos para los procesos (especialmente a los críticos), se incurre en ineficiencias por

errores que podrían ser controlados.

Gestión: Como consecuencia de la ausencia de procedimientos formales sumado a la falta

de liderazgo de la gerencia, las áreas operan como entes individuales, generando

desorden interno.


- 14 -

DIAGRAMA DE ISHIKAWA


- 15 -

2. CAPITULO II

2.1. ORGANIGRAMAS


- 16 -

Por su presentación o disposición geográfica podemos decir que se trata de un organigrama

vertical ya que presenta las unidades ramificadas de arriba abajo a partir del titular, en la parte

superior, y desagregan los diferentes niveles jerárquicos en forma escalonada. Son los de uso más

generalizado en la administración, por lo cual, los manuales de organización recomiendan su

empleo.

2.2. PROCESOS LLEVADAS A CABO EN ALMACENES

Las tareas descritas a continuación describen las actividades logísticas que se llevan a

cabo en un centro de distribución son:

A) Procesamiento de pedidos.- Proceso donde los pedidos deben ser colocados de tal

forma que tomen la menor cantidad de tiempo posible y permitan a los centros de

distribución iniciar sus operaciones a la brevedad.8 Esta colocación se debe llevar a cabo

de manera uniforme y rápida, lo que permitirá que los centros de distribución organicen sus

rutinas diarias y así eleven el nivel de utilización del personal y equipos.

B) Manejo de Inventarios.- En este proceso los almacenes deben tener sistemas de manejo

de materiales diseñados de tal manera que:

Faciliten el movimiento de los productos y partes.

Reduzcan los tiempos de picking y manejo de materiales.

Reduzcan los tiempos de búsqueda.

Optimice la utilización del espacio, manteniendo seguridad e integridad del inventario.

Se establezcan horarios estándar para el despacho de la carga.

C) Recepción.- La actividad de recepción incluye la descarga de los productos (transporte

que llevó la carga al almacén), la actualización de la información en los sistemas logísticos,

la inspección en caso de daños, y la verificación de la carga contra la orden de compra o

guía.

D) Traslado.- Incluye el movimiento físico del producto hacia el lugar físico de almacenaje, ó

el movimiento de la carga hacia áreas de servicios especiales como el acondicionado, la

consolidación ó la distribución.

E) Picking.- Es un proceso básico en la preparación de pedidos en los almacenes que afecta

en gran medida a la productividad de toda la cadena logística ya que en muchos casos es

el cuello de botella de la misma. Normalmente es un proceso intensivo en mano de obra y

su optimización y mecanización una de las formas de mejorar el rendimiento de la cadena

de logística interna de las empresas.


- 17 -

F) Crossdocking.- Es un proceso donde se evita la actividad de almacenamiento en el

almacén, transfiriendo los productos desde la zona de recepción hacia la zona de

despacho. Una operación pura de Crossdocking evitaría las actividades de transferencia,

almacenaje y picking.

G) Despacho.- Esta actividad consiste en llevar la carga consolidada de las ordenes del

cliente hacia los medio de transporte.

H) Control de Inventarios.- Proceso mediante el cual se validan las existencias físicas contra

las existencias indicadas en el sistema de control que la empresa utiliza de manera formal.

Este proceso puede ser diario, semanal, mensual o anual. Se puede realizar una

clasificación ABC de los ítems en base a la rotación o al valor (en inventario o comercial)

de cada ítem. En el caso del presente documento no advertimos este punto como un

problema real ni potencial.

2.3. DIAGRAMA DE FLUJO DEL PICKING


- 18 -

El tiempo por ubicación es de 107 segundos por cada dos unidades picadas

aproximadamente, resultando una productividad de 67 und / h-h. Esto sin considerar los

tiempos demás que se genera cada vez que termina de llenar una caja y comienza otra.


- 19 -

El tiempo por ubicación es de 81 segundos por cada dos unidades picadas

aproximadamente, resultando una productividad de 88 und / h-h. Esto sin considerar los

tiempos demás que se genera cada vez que termina de llenar una caja y comienza otra.

2.4. RECURSO HUMANO

Actualmente se cuenta con el siguiente personal:

08 operarios en el área picking.

08 operarios en el área reabastecimiento e inventarios.

15 operarias en el área VAS.

06 Operarios en el área recepción.

02 montacarguistas.

04 Operarios entre devolución, logística inversa y despacho.

Se cuenta con 03 operadores de sistemas.

Se cuenta con 06 supervisores.

Se cuenta con 01 líder operativo.

Se cuenta con 01 Jefe del Centro de Distribución.

Total personal administrativo: 11

Total personal operarios: 28

Total personal acondicionado: 15

Total personal Almacén Adidas: 52


avance trabajo final

Documents