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FACULTAD DE DI RECCI ÓN DE EMPRESAS

CARRERA DE ADMI NI STRACI ÓN DE EMPRESAS

PROYECTO DE EXAMEN COMPLEXI VO PREVI O A LA OBTENCI ÓN DEL

TI TULO DE I NGENI ERO EN EMPRESAS Y ADMI NI STRACI ON DE NEGOCI OS

ESTRATEGI AS DE GESTI ÓN COMERCI AL PARA EL POSI CI ONAMI ENTO DE

LA FERRETERÍ A ‘ ‘E.A. G. A.’ ’ EN LA CI UDAD DE QUEVEDO

AUTOR: Guilli n Vera Edwi n Javi er

TUTORA: Ing. Mayra Elizabet h Garcí a Bravo

Quevedo -- Ecuador

2017

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Contenido

CERTI FI CACI ÓN DEL ASESOR . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 8

RESPONSABI LI DAD DE AUTORÍ A DEL TRABAJ O . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 9

DEDI CATORI A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 10

AGRADECI MI ENTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 11

RESUMEN EJECUTI VO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 12

EXECUTI VE SUMMARY. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 13

I NTRODUCCI ÓN . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 14

Ant ecedentes de la i nvesti gaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Pl antea mi ent o del proble ma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 15

Te ma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Probl e ma a i nvesti gar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Identificaci ón de l a lí nea de i nvesti gaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 16

Justificaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 17

Obj eti vos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Obj eti vo general . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

Obj eti vos específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 18

CAPITULO I . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

MARCO TEORICO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1. Funda ment aci ón Teóri ca Concept ual De La Propuesta . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

1. 1. Admi nistraci ón Estratégi cas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 19

Benefi ci os de l a admi nistraci ón estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 20

El model o bási co de l a admi nistraci ón estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Análisis ambi ent al . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

For mul aci ón de l a estrategi a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

I mpl e ment aci ón de l a estrategi a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

Eval uaci ón y control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 21

3

Análisis ambi ent al . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1. 1. 1. For mul aci ón de la estrategi a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 22

1. 1. 2. Eval uaci ón y control . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1. 1. 3. Las di mensi ones de l as estrategi as mercadol ógi cas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . 23

1. 1. 4. Di recci ón estratégi ca . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1. 1. 5. Vent aja co mpetitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 24

1. 1. 6. Marketi ng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 25

1. 2. Estrategi a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 26

1. 2. 1. Estrategi a co mpetitiva . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

1. 2. 2. Estrategi a de marketi ng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 27

1. 2. 3. Estrategi a de product o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

1. 2. 4. Estrategi a de creci mi ent o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

1. 2. 5. Estrategi a de segme nt aci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 28

1. 2. 6. Estrategi a de posici ona mi ent o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

1. 2. 7. Estrategi a funci onal . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 29

1. 2. 8. La estrategi a básica de marketi ng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1. 2. 8. 1. Estrategi as para aument ar l os i ngresos por vent as . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1. 2. 8. 2 Estrategi as para reduci r costos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 31

1. 2. 8. 3. Estrategi a de partici paci ón de mercado. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

1. 2. 8. 4. Estrategi a de posi ci ona mi ent o . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 32

1. 2. 8. 5. Estrategi as competiti vas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Li derazgo de costes . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 33

Enf oque de bajo costo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

1. 2. 9. Estrategi a de desarroll o de nuevos mercados . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 34

1. 2. 10. Estrategi as co mpetitivas. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 35

1. 3. Posi ci ona mi ent o competiti vo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 36

1. 4. Pl an de marketi ng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 37

4

1. 4. 1. Objeti vo del pl an de marketi ng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

1. 4. 2. Marketi ng estratégi co . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 38

1. 4. 3. Marketi ng operativo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 39

1. 4. 4. El Mi x de marketi ng . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 40

1. 4. 5. Las 4 P . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

1. 4. 5. 1. Producto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 41

1. 4. 5. 2. Precio . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

1. 4. 5. 3. Promoci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 42

1. 4. 5. 4. Plaza . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

1. 4. 6. Objeti vos de l as 4 P . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

1. 4. 6. 1. PRODUCTO: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 43

1. 4. 6. 1. PRECI O: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

1. 4. 6. 3. LUGAR - DISTRI BUCI ÓN: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 44

1. 4. 6. 4. PROMOCI ÓN - COMUNI CACI ÓN: . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

1. 4. 7. Para qué sirve el pl an estratégi co . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

1. 5. Di recci ón estratégica . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 45

1. 5. 1. Li derazgo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 46

1. 5. 2. To ma de decisi ones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

1. 5. 3. El análisis FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

1. 5. 4. Oport uni dades y a menazas externas . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 47

1. 4. 6. Convertir el Análisis FODA en un Pl an Estratégi co . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

1. 4. 6. 1. Ferreterí as . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 49

1. 4. 6. 2. Ferreterí as en lí nea . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 50

CAPÍ TULO II . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

METODOLOGÍ A DEL PROYECTO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2. METODOLOGÍ A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2. 1. Mét odos de i nvesti gaci ón. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

5

2. 1. 1. Analítico-si ntético . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2. 1. 2. Inducti vo- deductivo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 52

2. 1. 3. Sisté mi co . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

2. 1. 4. Mét odo particul ar de l a cienci a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 53

CAPÍ TULO III . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

DESARROLLO DE LA PROPUESTA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

3. 1. Te ma . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

3. 1. 1. Objeti vo General . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

3. 1. 2. Objeti vos Específicos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

3. 1. 3. Justificaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 55

3. 2. Di recci ona mi ent o estratégi co . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

3. 2. 1. Nuestra Vi si ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

3. 2. 2. Nuestra Mi si ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

3. 2. 3. Nuestros Val ores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 56

3. 2. 4. Logoti po de Ferreterí a ‘ ‘E. A. G. A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3. 2. 5. Ubi caci ón del proyecto . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3. 2. 6. Ubi caci ón de l a macro . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

3. 2. 7. Mi cro Ubi caci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

3. 2. 8. Estruct ura organizati va . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

3. 2. 8. 1. Organi gra ma Estruct ural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

3. 2. 9. Estruct ura funcional . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

3. 2. 10. Análisis FODA. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

3. 2. 10. 1. Análisis de l a mat ri z F. O. D. A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Estrategi a Fortal ezas / Oport uni dades ( FO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Estrategi a Fortal ezas / Ame nazas ( FA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Estrategi a Debili dades / Oport uni dades ( DO) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 65

Estrategi a Debili dades / Amenazas ( DA) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 66

6

3. 2. 10. 2. Descri pci ón del siste ma co merci al de la ferreterí a E. A. G. A. . . . . . . . . . . 66

Proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Análisis de l a co mpetenci a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Canal es de Co merci alizaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Logí stica i nterna . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Logí stica externa . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Acci ones de apoyo . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Marketi ng y Vent as . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Servi ci o al Cliente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 69

Organi zaci ón de i nfraestruct ura . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Gesti ón de Recursos Hu manos . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

3. 2. 10. 3. Publici dad para Ferreterí a E. A. G. A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 70

Publi ci dad escrita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Publi ci dad alternati va . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

3. 3. EJECUCI ON DEL PLAN ESTRATEGI CO . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

3. 3. 1. Pl an de acci ón estratégi co para l a ferreterí a E. A. G. A. . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Concl usi ones y Reco mendaci ones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Concl usi ones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Reco mendaci ones . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

BI BLI OGRAFÍ A . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 78

ANEXOS . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Il ustraci ones

Il ustraci ón 1: Logoti po de l a Ferreterí a E. A. G. A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 57

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Il ustraci ón 2: Macro ubicaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Il ustraci ón 3: Mi cro ubicaci on de l a ferreteri a E. A. G. A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 58

Il ustraci ón 4: Organi gra ma Estruct ural . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 59

Il ustraci ón 5: Canal es de Co merci alizaci ón . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 68

Il ustraci ón 6: Tarjeta de present aci ón. (parte del antera) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Il ustraci ón 7: Tarjeta de present aci ón. (parte posteri or) . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 71

Il ustraci ón 8: Publici dad escrita . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Il ustraci ón 9: Publici dad alternati va . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 72

Il ustraci ón 10: Hoj a volante . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 74

Il ustraci ón 11: Exteri or de la ferreteri a E. A. G. A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Il ustraci ón 12: Interi or de l a ferreteri a E. A. G. A. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 80

Il ustraci ón 13: Producción . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Il ustraci ón 14: Stop de Product os . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 81

Tabl as

Tabl a 1: Manual de funci ones Gerente . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

Tabl a 2: Manual de funci ones Cont ador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 60

8

Tabl a 3: Manual de funci ones Secretarí a . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 61

Tabl a 4: Manual de funci ones cajero . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 62

Tabl a 5: Manual de funci ones vendedor . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Tabl a 6: Manual de funci ones bodeguero y despachador . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 63

Tabl a 7: Análisis FODA . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 64

Tabl a 8: Proveedores . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 67

Tabl a 9: Pl an estratégi co . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 76

Tabl a 10: Ti e mpo de ejecuci ón de estrategi as . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 77

CERTI FI CACI ÓN DEL ASESOR

9

Yo, Ing. Mayra Elizabeth Garcí a Bravo, en cali dad de Asesor certifico que el

Señor GUI LLI N VERA ED WI N J AVI ER ha el aborado el Pr oyect o de Exa men

Co mpl exi vo tit ulado ESTRATEGI AS DE GESTI ÓN COMERCI AL PARA EL

POSI CI ONAMI ENTO DE LA FERRETERÍ A ‘ ‘ E. A. G. A.’ ’ EN LA CI UDAD DE

QUEVEDO, previ o a l a obt enci ón del Tít ul o de Ingeni era en Empresas y Ad mi nistraci ón de

Negoci os, cumpli endo con l os requisit os establ ecidos para su efect o.

……………………………………………. .

Ing. Mayra Elizabet h Garcí a Bravo

ASES OR

RESPONSABI LI DAD DE AUTORÍ A DEL TRABAJ O

10

El cont eni do del Pr oyect o de Exa men Co mpl exi vo tit ul ado ESTRATEGI AS DE

GESTI ÓN COMERCI AL PARA EL POSI CI ONAMI ENTO DE LA FERRETERÍ A

‘ ‘E. A. G. A.’ ’ EN LA CI UDAD DE QUEVEDO es de responsabili dad úni ca de l a aut ora,

por l o t ant o aut orizo a l a Uni versi dad Regi onal Aut óno ma de Los Andes UNI ANDES para

que haga de est e trabaj o un docu ment o que sirva de i nvesti gaci ón, de acuerdo a l a nor mati va

vi gent e en la i nstit uci ón.

………………………………………………. .

GUI LLI N VERA EDWI N JAVI ER

C. I. 175094192- 2

DEDI CATORI A

11

Dedi co est e trabaj o pri nci pal ment e a Di os, por haber me dado l a vi da y per miti do el haber

llegado hast a est e mo ment o t an i mport ant e de mi f or maci ón co mo pr ofesional. A mi madre

por ser ese pilar más i mportant e y por de mostrar me si e mpre su cari ño y apoyo i ncondi ci onal

si n i mport ar nuestras diferenci as de opi ni ones. A mi padre, que de i gual manera ha si do una

gran ayuda y moti vaci ón para mí ya que si e mpre ya que si e mpre has querido l o mej or para

mí , a mi tí a Al exandra que ella de i gual manera me ha trat ado co mo un hij o ha si do muy

especi al para mí si e mpre he mos co mparti do li ndos mo ment os y ha estado di spuest as a

escuchar me y ayudar me en cual qui er mo mento a mi s her manos por que l os a mos

infi nita ment e a mi s co mpañeros por que si n el equi po que f or ma mos no hubi era l ogrado est a

met a.

AGRADECI MI ENTO

12

El present e trabaj o de t esis pri mera ment e me gustaría agradecerte a ti Di os por bendecir me

para llegar hasta donde he llegado, porque hi ciste reali dad este sueño anhelado.

A l a UNI VERSI DAD UNI ANDES por dar me l a oport uni dad de estudi ar y ser un

pr ofesi onal.

A mi direct ora de t esis, Ing. Di onisi o Vit ali o Ponce Rui z PhD por su esfuerzo y dedi caci ón,

qui en con sus conoci mi ent os, su experienci a, su paci enci a y su moti vaci ón ha l ogrado en mí

que pueda ter mi nar mi s est udi os con éxit o.

Ta mbi én me gust aría agradecer a mi s pr ofesores durant e t oda mi carrera profesi onal por que

todos han aportado con un granit o de arena a mi for maci ón.

RESUMEN EJECUTI VO

13

La di stri buci ón y co mercializaci ón de pr oduct os de ferretería es muy i mportante en el

mer cado ecuat oriano, algo así sucede en Quevedo, ya que est e sect or es muy i mport ant e

para el desarroll o econó mi co de l a ci udad y en donde existen muchas vari ant es de

competi dores con excel ent es estrategi as y di versificaci ón de pr oduct os entre l os

consumi dores. Para l a ferretería "E. A. G. A. " el desarroll o de una estructura estrat égi ca es

esencial para alcanzar una posi ci ón y fortalecer las relaci ones con client es pot enci ales.

La present e i nvesti gaci ón ti ene co mo obj eti vo contri buir al creci mi ent o econó mi co de l a

ferretería "E. A. G. A. ".

En el Pri mer Capít ul o, se i nt egra l a i ntroducci ón, el pr obl e ma a i dentificar, j ustificaci ón y

obj eti vos de la i nvesti gación.

En el Segundo Capít ul o, se encuentra el marco teórico, cl asificado en mar co concept ual,

teórico y legal, con i nformaci ones de aut ores nacional es y extranj eros.

En el Tercer Capít ul o, se cl asifica l a met odología con l os ti pos y clases de mét odos

utilizados en la i nvesti gaci ón, i gual ment e, las técnicas e i nstrument os i gualment e utilizados.

En el Cuart o Capít ul o, se encuentra l a Pr opuest a, con sus co mponent es princi pal es co mo el

tema, ant ecedent es, Foda, est udi o técni co, est udi o or gani zaci onal y est udi o financiero.

Al fi nal, l as concl usi ones y recomendaci ones de l a i nvesti gaci ón. Luego l a bi bli ografí a y l os

anexos.

EXECUTI VE SUMMARY

14

The di stri buti on and marketi ng of hardware pr oducts is very i mport ant in t he Ecuadori an

mar ket, somet hi ng li ke thi s i n Quevedo, si nce t his sect or i s very i mport ant f or t he econo mi c

devel opment of t he cit y and where t here are many variants of competitors wit h excellent

strategi es and di versificati on of bet ween consumers. For t he hardware " E. A. G. A. "

devel opi ng a strategi c struct ure i s essential t o r eachi ng a positi on and strengt heni ng

relati onshi ps wit h potential clients.

The present research ai ms t o contri but e t o t he econo mi c gr owt h of t he " E. A. G. A. " har dware

st ore.

In t he First Chapt er, t he introducti on i s i nt egrat ed, t he pr obl e m t o be i dentified, j ustificati on

and research obj ecti ves.

In t he second chapt er, we fi nd t he t heoretical fra me wor k, cl assified i n concept ual,

theoretical and legal frame wor k, wit h i nfor mati on from nati onal and foreign aut hors.

In t he Third Chapt er, t he met hodol ogy i s cl assified wit h t he t ypes and classes of met hods

used i n t he research, as well as t he techni ques and instruments used.

In t he Fourt h Chapt er, the Pr oposal is f ound, with its mai n co mponents such as t he me,

backgr ound, Foda, technical st udy, organi zati onal st udy and fi nancial st udy.

At t he end, t he concl usi ons and recommendati ons of t he research. Then t he bi bli ography and

the annexes.

I NTRODUCCI ÓN

15

Ant ecedentes de la i nvesti gaci ón

El posi ci ona mi ent o en el co merci o mi norista es la base de có mo una e mpresa co mpit e con

otra; comi enza defi ni endo a l os consumi dores obj etivo en t ér mi nos de necesi dades

"disti nti vas", y t er mi na cuando se i dentifica un conj unt o "úni co" de pasos de acci ón

ej ecut able para l ograr una "i denti dad" en l a mente de l os client es, i denti dad que l os client es

experi ment an en la tienda y disti nguen en sus ment es.

Para l os pr oveedores, l os negoci os, en est e caso, ferret eros, son un esl abón de l a cadena de

di stri buci ón que lleva l os bi enes a l os consumi dores; l os mi e mbr os del canal que "necesitan"

al macenar "l o que l os fabricantes hacen", y quienes son " manej ados" usando i ncenti vos

econó mi cos como már genes, incenti vos y promociones.

Así mi s mo, un mi norista añade val or econó mi co al i gual ar l a di versi dad de l a de manda de

los consumi dores con proveedores de preci os y cali dad adecuados. Los mi noristas son

agent es de l os consumi dores a l os que sirven compr endi endo pri mer o sus necesi dades, y

luego buscando l os pr oduct os a l a acci ón. No sólo l as necesi dades de l os consumi dores son

muy di versas, si no que los consumi dores exhi ben co mport a mi ent os de co mpra diferent es

incl uso para comprar el mi s mo product o.

En una e mpresa dedi cada a l a ferretería, como en el caso de l a Ferret ería E. A. G. A., es est a

di versi dad l a que apr ovecha l a oport uni dad de crear diferentes ent ornos de vent a al por

menor para satisfacer l as diferent es necesi dades de l os consumi dores; por t al moti vo, es

necesari o que se apli quen estrategi as de gesti ón co merci al para un mej or posi ci ona mi ent o en

el mercado met a y mej orar su condi ci ón econó mi ca.

Pl antea mi ent o del proble ma

La Ferret ería E. A. G. A., a f alta de una herra mienta de pl anificaci ón estratégi ca que l e

per mit a diri gir sus activi dades de acuerdo con l os requisit os i nt ernos y ext ernos, est á

16

present ando pr obl e mas en su ad mi nistraci ón generando co mo consecuencia, una pér di da de

competiti vi dad, l o que pone en peli gro su sosteni bilidad en el fut uro.

En l os últi mos años, l a ferret ería E. A. G. A., est á perdi endo su posi ci ón ante l a co mpet enci a

agresi va de otras e mpresas de l a mi s ma lí nea, debi do a que l a de manda del mercado en un

mundo gl obalizado en l a cl ase de pr oduct os y servi ci os ferreteros para l a comuni dad exi ge

ser act ualizados.

De i gual manera, se ha observado, que no se ha realizado ni ngún trabajo de ca mpo en el

mar co del pr oceso de i nvesti gaci ón para i dentificar l os fact ores i nternos y ext ernos

relevant es que per mit an mej orar est os aspect os, teni endo en cuent a l os client es que co mpr an

la cali dad de la de manda de product os, buenos preci os y atenci ón i nmedi ata.

Por l o t ant o, debi do a que l a gl obalizaci ón de l os mer cados y l os avances tecnol ógi cos de l a

vi da moder na son parte de est e creci mi ent o acelerado, es necesari o definir una estrat egi a

para au ment ar l as vent as y satisfacer l os gust os y necesi dades de l os client es, para que de

esta manera l a co mpañí a sea conoci da por sus pr oduct os y servi ci os en l a atenci ón al client e

y mej orar su posi ci ona mi ent o econó mi co y e mpresarial.

Te ma

El aborar estrategi as para el posi ci ona mi ent o co mercial de l a ferretería ‘ ‘E. A. G. A’ ’ ubi cada

en la ci udad de Quevedo.

Probl e ma a i nvesti gar

¿Có mo mej orar el posici ona mi ent o co merci al de l a ferretería E. A. G. A en l a ci udad de

Quevedo?

Identificaci ón de l a lí nea de i nvesti gaci ón

Co mpetiti vi dad, admi nistraci ón estratégi ca y operati va.

17

Justificaci ón

Para generar el creci mient o de un negoci o, si n duda se t endrá que t omar ri esgos

econó mi cos. Est ablecer una estrategi a de negocio no per mitirá eli mi narlos, pero se puede

control ar mej or y reducir en for ma consi derabl e.

Sobre l a base de est udi os de mercado, l a estrategia de negoci os de una ferretería es li mpi ar

sus obj eti vos (en t ér mi nos de fact uraci ón, el creci mi ent o) y l os medios para poner en

práctica para al canzarlos. Se busca una mej or posi ci ón en el mercado frent e a l a

compet encia y se l e da una visi ón cl ara del ca mino a seguir para mant ener y hacer crecer

di cho negoci o.

Una buena estrategi a de negoci os, realista y operativa para una ferretería requi ere un a mpli o

conoci mi ent o de su mercado, pues el est udi o de mer cado, es por l o t ant o un el e ment o cl ave

para construir su estrategi a, el cont ext o de l a e mpresa (fortalezas y debili dades) y su

capaci dad fi nanci era.

He aquí l a j ustificaci ón de l a present e i nvesti gación, pero de ant e mano se deben dil uci dar

ci ertas i nt errogant es como ¿ Cuál es l os posi bl es segment os de client es, a l os que va a

diri girse en pri mer l ugar? ¿Se l e envi ará al client e ‘ ‘tradi ci onal’ ’ de su negoci o o buscar

segment os e mer gent es? ¿ Qué mét odos se va a utilizar para ll egar a ell os? ¿Có mo se

adapt arán sus ofertas a l os client es obj eti vos? ¿O va a basar su vent aja co mpetiti va en una

política de preci os agresi va o más bi en una característica particul ar de sus pr oduct os o

servi ci os?

Al fi nal, l a estrategi a de negoci o se refleja en el " mar keti ng mi x", que define l a nat ural eza

exact a de sus pr oduct os o servi ci os, preci os, redes de di stri buci ón y co muni caci ones. A

veces debe ser construi do en un perí odo de vari os años para gui arle en l as acci ones a t omar

y decisi ones que t omar.

La di stri buci ón y co merci alizaci ón de pr oduct os de una ferretería es muy i mport ant e en el

mer cado ecuat oriano, en Quevedo sucede al go si milar existe gran i nt erés en mat eri a de

ferretería y mat eriales de construcci ón y est e sector es bast ant e i mport ante para el desarroll o

econó mi co de l a ci udad, existen gran variedad de competi dores con excel ent es estrat egi as y

18

di versificaci ón de pr oduct os al público. Para ‘ ‘E. A. G. A.’ ’ el desarroll o de una estruct ura

estratégi ca es vital para l ograr el posi ci ona mi ent o y afianzar el ví ncul o con cli ent es

pot enci ales.

Obj eti vos

Obj eti vo general

El aborar estrategi as para el posi ci ona mi ent o co mercial de l a ferretería ‘ ‘E. A. G. A’ ’ ubi cada

en la ci udad de Quevedo.

Obj eti vos específicos

Funda ment ar teórica mente el desarroll o de estrategi as.

Det er mi nar el pr ocedi mi ent o met odol ógi co para el pl an estratégi co que per mit a el

posi ci ona mi ent o en la ferretería ‘ ‘E. A. G. A’ ’ en la ciudad de Quevedo.

Estruct urar l a pr opuest a de un pl an estratégi co que per mit a el posi ci ona mi ent o en l a

ferretería ‘ ‘E. A. G. A’ ’ en la ci udad de Quevedo.

19

CAPITULO I

MARCO TEORICO

1. Funda ment aci ón Teóri ca Concept ual De La Propuesta

La contri buci ón t eórica de vari os aut ores resulta esenci al para el desarroll o de l a

investi gaci ón l os pensa mient os di versos que est os ti enen aportan para que el cont eni do del

pr oyect o se convi erta en mat eria de análisis: Los aut ores Dí az y Best Roger aport an con el

est udi o del mar keti ng, sus co mponent es y l a i mportanci a del t e ma en l as e mpresas; aut ores

de pl anificaci ón co mo Lour des Munch y Har ol d Kont z que defi nen a l a planificaci ón co mo

herra mi ent a para prever situaci ones f ut uras que puedan afect ar el a mbi ent e interno y ext erno

de la organi zaci ón.

1. 1. Admi nistraci ón Estratégi cas

‘ ‘La ad mi nistraci ón estratégi ca es l a pl anificaci ón conti nua, el segui mi ento, el análisis y l a

eval uaci ón de t odo l o que es necesari o para que una or gani zaci ón al cance sus met as y

obj eti vos. Por l o t ant o, la ad mi nistraci ón estratégica pr oporci ona una direcci ón general a l a

e mpresa y consiste en especificar l os obj eti vos de l a or gani zaci ón, desarrollar políticas y

pl anes di señados para l ograr est os obj eti vos, y l uego asi gnar recursos para i mpl e ment ar l os

pl anes. Los acadé mi cos y l os direct ores de prácticas han desarrollado numer osos model os y

mar cos para ayudar en l a t oma de decisi ones estratégi cas en el context o de ent ornos

compl ej os y di ná mi cas co mpetitivas’ ’ ( Wheel en, 2014, pág. 14).

El análisis estratégi co es un análisis que co mbi na las a menazas y oport unidades del ent orno

ext erno a la e mpresa, con sus fortalezas y debili dades en la i nterna ( Bravo, P, 2015, pág. 38)

El análisis estratégi co reúne l os recursos y co mpet encias i nt ernos y l os r equeri mi ent os y

li mitaci ones deri vados del ent orno ext erno con el obj etivo f unda mental de eval uar l as

posi bili dades de que l a e mpresa t enga un posici ona mi ent o favorabl e en su sect or de

acti vi dad, acti vi dad ( Martínez, 2014, pág. 41).

20

La di recci ón estrat égica no es est ática en nat ural eza; Los model os a menudo i ncl uyen un

bucl e de retroali ment ación para supervisar l a ejecuci ón e i nf or mar a l a si gui ent e ronda de

pl anificaci ón.

Benefi ci os de l a admi nistraci ón estratégica

‘ ‘Hay muchos benefici os de l a gesti ón estratégi ca e i ncl uyen l a i dentificación, pri orizaci ón y

expl oraci ón de oport unidades. Por ej e mpl o, l os nuevos pr oduct os, nuevos mercados y

nuevas i ncursi ones en l as lí neas de negoci o sól o son posi bl es si l as e mpresas se entregan a l a

pl anificaci ón estratégi ca’ ’. ( Charles H & Garet h, 2016, pág. 42).

La pl anificaci ón estratégi ca per mit e a l a e mpresa posi ci onar su posi ción estrat égi ca en

relaci ón con sus f ortalezas y debili dades, t eni endo en cuent a l as oport unidades y a menazas

en el medi o a mbi ent e. De esta manera, los ejecutivos obtienen mej ores activos para:

Para comprender mej or las posi bili dades y li mitaciones de su negoci o;

Identificar tendenci as "pesadas" y antici par l os efect os en el negoci o;

Est ar preparado para reacci onar a l os pri nci pal es fenó menos;

Posi ci onarse adecuada ment e en su mercado;

El egir una orient aci ón más eficaz;

Asegurar el creci mi ent o y rent abili dad de su organi zaci ón;

Cr ear un senti do de seguridad y coherencia dentro de su organi zaci ón;

Au ment ar la credi bili dad de sus negoci os con las partes i nteresadas;

Desarroll o de medi os de monit oreo y control;

Reducir el riesgo de fracaso ( Ayal a, 2014, pág. 23).

La gesti ón estrat égi ca per mit e a l as e mpresas t ener una vi si ón obj etiva de l as activi dades

que est á ll evando a cabo y hacer un análisis de cost o-benefici o en cuant o a si l a e mpresa es

rent abl e.

Benefi ci os fi nanci eros

Se ha de mostrado en muchos est udi os que l as e mpresas que partici pan en l a gesti ón

estratégi ca son más rentables y exit osas que aquellas que no ti enen el benefici o de l a

pl anificaci ón estratégi ca y la gesti ón estratégi ca (El wood , 2013, pág. 15)

21

La secci ón ant eri or di scuti ó al gunos de l os benefici os t angi bl es de l a gesti ón estratégi ca.

Apart e de est os beneficios, l as e mpresas que partici pan en l a gesti ón estratégi ca son más

consci entes de l as a menazas ext ernas, una mej or co mprensi ón de l as f ortalezas y debili dades

de l os co mpeti dores y el aument o de l a pr oductivi dad de l os e mpl eados. Ta mbi én ti enen

menor resistenci a al ca mbi o y una cl ara co mprensi ón del ví ncul o entre el rendi mi ent o y l as

recompensas ( Baca, 2014, pág. 12).

Muchos e mpresari os dicen que no tienen tiempo para pl anificar debido a su carga de

trabaj o operaci onal. Al hacerl o, pi erden de vi st a l as di recci ones estrat égicas de su negoci o

y rápi dament e t oman decisi ones a cort o pl azo que no si empre son ópti mas ya veces i ncl uso

perj udi ci al es económi cament e para l a organización.

El model o bási co de l a admi nistraci ón estratégica

La admi nistraci ón estratégi ca const a de cuatro element os básicos: (Pearson, 2014, pág. 86).

Análisis a mbi ent al

For mul aci ón de la estrategi a

I mpl e ment aci ón de la estrategi a

Eval uaci ón y control

Est e paso dest aca l as princi pal es oport uni dades y a menazas creadas por el ent orno en el que

la e mpresa opera. El objetivo aquí es hacer un bal ance de l o que puede i nfl uir en el

posi ci ona mi ent o y el f utur o de una e mpresa, un mer cado o un pr oduct o (Chai ng, 2014, pág.

63).

Al analizar el ent orno macroeconó mi co el obj etivo es pri mer o co mprender mej or el ent orno

gl obal y enu merar l os fact ores que pueden i nfl uir, positi va ment e o negativa ment e, e mpresa

( Ca meri no, 2014, pág. 17).

Ent onces será el análisis del ent orno i ndustri al, la di námi ca del sect or, l o que es común a

un grupo de product ores y explica su éxit o, así como sus dificult ades comunes. Obvi ament e,

cuant o mej or se conozcan l os competi dores, más l a compañí a puede reacci onar rápi da y

eficient ement e si es necesari o.

22

Análisis ambi ent al

El análisis es una et apa cl ave por que l a i nfor mación obt eni da en est a et apa confi gurará l as

dos et apas si gui entes. En est a et apa, recopile t ant a i nfor maci ón y dat os rel evant es para

lograr su vi si ón. Exa mi ne cual qui er pr obl e ma externo o i nt erno que pueda afect ar sus met as

y obj eti vos. Asegúrese de i dentificar l as f ortalezas y debili dades de su or gani zaci ón, así

como l as a menazas y oport uni dades que puedan surgir a l o l argo del ca mi no. ( Pearson,

2014, pág. 32).

El análisis a mbi ent al de una e mpresa es el proceso de análisis de l a sit uaci ón de est a

e mpresa o de una de sus áreas estratégi cas de acti vi dad con respect o a su ent orno, su

mer cado, sus co mpeti dores y sus estrategi as actuales y pot encial es en l a f ut uro y sus

capaci dades present es y fut uras. El análisis estratégi co es una de l as acti vidades pri nci pal es

de las fir mas de consult oría estratégi ca y de gesti ón ( Al caraz, 2010, pág. 12).

Es part e del deseo de ent ender el medi o a mbi ent e, l a nat uraleza y l a organi zaci ón de l a

compet encia. Alient a l a toma de decisi ones del l íder en l a f or mul aci ón y aplicaci ón de l a

política general de su or gani zaci ón. Va más allá del marco hist órico del análisis competiti vo

que tradi ci onal ment e limi t a su di agnóstico a l os competi dores ( Al- Debei, El - Haddadeh &

Avi son, 2014)

El enf oque del análisis debe ser ent ender l as necesi dades del negoci o como una enti dad

sosteni bl e, su di recci ón estrat égica e i dentificar inici ativas que ayudarán a su negoci o a

crecer.

1. 1. 1. For mul aci ón de la estrategi a

El pri mer paso para f or mar una estrategi a es revisar l a i nfor maci ón obt eni da de co mpl et ar el

análisis. Det er mi nar qué recursos ti ene el negoci o act ual ment e que pueden ayudar a al canzar

las met as y obj eti vos defini dos. Identificar cual quier área de l a que el negoci o debe buscar

recursos ext ernos. Debi do a que l as sit uaci ones empr esariales y econó mi cas son fl ui das, es

crítico en est a et apa desarrollar enfoques alternativos que apunt en a cada paso del pl an.

( Bl ank & Tarqui n, 2013, pág. 54).

23

La i mpl e ment aci ón exit osa de l a estrategi a es f unda ment al para el éxit o de l a e mpresa. Est a

es l a et apa de acci ón del pr oceso de gesti ón estratégi ca. Si l a estrategi a general no f unci ona

con l a estruct ura act ual del negoci o, se debe i nstalar una nueva estruct ura al co mi enzo de

esta et apa. Una vez que el fi nanci a mi ent o est á en su l ugar y l os e mpl eados est án list os,

ej ecut e el plan (Pearson, 2014).

Todos dentro de l a organizaci ón deben est ar cl aros de sus responsabili dades y deberes, y

cómo eso encaj a con l a met a general. Ade más, todos l os recursos o f ondos para l a e mpresa

deben est ar garantizados en este moment o.

1. 1. 2. Eval uaci ón y control

La eval uaci ón y control es un pr oceso que se supervisan l as acti vi dades corporati vas y l os

resultados del dese mpeño de t al manera que el rendi mi ent o real se compone con el

rendi mi ent o deseado ( Abell & Ha mmond, 2014, pág. 12).

Los pr obl e mas que enfrent a l a e mpresa deben ser pri orizados por su i mportanci a para su

éxit o. Una vez pri orizado, comi ence a for mul ar la estrategi a.

I mpl e ment aci ón de la estrategi a ( Baca, 2016)

1. 1. 3. Las di mensi ones de l as estrategi as mercadol ógi cas.

"Las acci ones de eval uaci ón y control de estrategi as i ncl uyen medi ci ones de dese mpeño,

revisi ón consistent e de asunt os i nt ernos y externos y acci ones correctivas cuando sea

necesari o. Est os pará metros deben reflejar l as met as est abl eci das en l a Et apa 1. Det er mi ne

su pr ogreso mi di endo l os resultados real es versus el pl an. El monit oreo de pr obl e mas

internos y ext ernos t a mbién l e per mitirá reacci onar ant e cual qui er ca mbi o sust anci al en su

ent orno e mpresarial". ( Hi ll & Duane, 2013, pág. 7).

Cual qui er eval uaci ón exi tosa de l a estrategi a co mi enza con l a defi ni ci ón de l os pará metros a

medir. Si det er mi na que la estrategi a no est á moviendo a l a co mpañí a hacia su met a, t ome

acci ones correcti vas. Si esas acci ones no ti enen éxit o, se repite el proceso de gesti ón

estratégi ca ( Charles H & Garet h, 2016).

24

Debi do a que l as cuestiones i nt ernas y ext ernas est án en const ant e evoluci ón, t odos l os

dat os obt eni dos en est a et apa deben mant enerse para ayudar con cual qui er estrat egi a

fut ura.

1. 1. 4. Di recci ón estratégi ca

‘ ‘La direcci ón estratégi ca es un pr oceso de defi ni ción de obj etivos y coor dinar l os esfuerzos

de l os mi e mbr os de un grupo con el fi n de lograr est os obj etivos.

Cual qui era que sea l a for ma de l a e mpresa ( pública o pri vada, mut ua o cooperati va), l a

gesti ón es un proceso que se puede descri bir con tres verbos:

El pl omo: es establ ecer met as y elegir for mas de lograr

Movilizar: consiste en aplicar l os recursos humanos, fi nanci eros y mat erial es de

manera ópti ma

De control: consiste en co mpr obar si se han al canzado l os obj eti vos y deci dir, si es

necesari o, tomar medi das correcti vas apropi adas

La gesti ón se di vi de según hori zont e de ti e mpo: en el cort o pl azo, habl a mos de

gesti ón operati va, en el largo pl azo, habl a mos de gesti ón estratégi ca’ ’. ( Fred , 2013,

pág. 85).

La gesti ón estratégi ca se basa en un enf oque dual: un análisis de l os recursos y capaci dades

de l a e mpresa para i dentificar sus f ortalezas y debili dades y análisis de ent orno de negoci o

para poner de relieve las oport uni dades para aprovechar y a menazas para evit ar. Los

ej e mpl os de decisi ones estratégi cas: para l anzar un nuevo pr oduct o o servici o en el mercado;

conquistar un nuevo segment o de mercado; adquirir o fusi onarse con otra e mpresa.

1. 1. 5. Vent aja co mpetitiva

‘ ‘Una vent aja co mpetitiva ( o vent aj a co mpetitiva) represent a ofertas ofreci das por una

e mpresa que l o diferencia de sus co mpeti dores y le da una vent aja sobre ellos ( por ej e mpl o,

un pr oduct o fácil de preparar). Est a oferta represent a un fact or cl ave de éxit o, un acti vo

estratégi co. El concept o de vent aja competiti va se dest acó por Mi chael Porter. Las e mpr esas

deben analizar su ent orno para descubrir l o que det er mi nará sus vent ajas co mpetiti vas y

mej orar su competiti vi dad’ ’ ( Charles H & Garet h, 2016, págs. 5, 6)

25

‘ ‘La vent aja competiti va puede est ar vi ncul ada a un mercado en crecimi ent o, el avance

tecnol ógi co de l a e mpresa, o pr oduct o, por ej empl o, si se trata de una i nnovaci ón que

cumpl e con l as expectativas del consumi dor. El obj eti vo es desarrollar nuevos pr oduct os con

una f uerte vent aja competiti va y posi ci onarse i nmedi at a ment e pr oduct os ' estrellas' .

Ent onces, l a e mpresa puede deci dir poner de relieve est a vent aja en l a publici dad’ ’. ( Dí az de

Sant os, 2016, pág. 116).

‘ ‘Una vent aja competiti va aparece cada vez que una e mpresa mej or que sus co mpeti dores

do mi ni o de habili dades que constit uye un fact or decisi vo para el éxit o en el ca mpo de l a

acti vi dad en cuesti ón. Por ej e mpl o, una vent aja co mpetitiva puede ser resultado de una

buena gesti ón de l as existenci as de pr oduct os t er mi nados o un sistema de pr oducci ón

eficient e y flexi bl e... etc.’ ’ ( Abell & Ha mmond, 2014, pág. 55).

Para cada acti vi dad, se debe f or mul ar l a estrategi a. Por l o t ant o, l a el ecci ón estrat égi ca

dependerá de l a capaci dad de l a e mpresa para act uar en l os cost es o en diferenci aci ón. La

posi ci ón co mpetiti va de una e mpresa t a mbi én puede ser est udi ada usando herra mi ent as

analíticas específicas, t ales co mo el ci cl o de vi da del pr oduct o o el efect o de l a experi enci a y

eval uarse de manera más compl et a a través de model os el análisis de carteras de negoci os.

1. 1. 6. Marketi ng

‘ ‘El mar keti ng es una f unci ón or gani zati va y un conj unt o de pr ocesos para crear, comuni car

y entregar val or a l os client es y para l a gesti ón de rel aci ones con l os clientes en f or mas que

beneficien a l a or gani zaci ón y sus gr upos de i nterés ". ( Keri n, Ber kowitz &Hartley, 2017,

pág. 75).

‘ ‘El mar keti ng es un área que abarca varias subdi visi ones. El vendedor puede ser un

redact or, comerci ant e, responsabl e de i nvestigaci ón de mercado, analista de dat os,

di señador, personal de apoyo, etc’ ’. ( Kotler, 2012, pág. 35)

‘ ‘El mar keti ng es t odo l o r el aci onado con l a co muni caci ón ( y l a i magen proyectada) de una

e mpresa, una marca, un pr oduct o / servi ci o de una persona. El mar keting es t odos l os

26

medi os de co muni caci ón ( pal abras, pal abras, i mágenes, soni dos, dat os, etc.) que trans mit en

un mensaj e a las personas adecuadas, sus pot enciales client es’ ’ ( Roj as, 2014, pág. 112).

Nos gust e o no, t odo el mundo en el negoci o o no, utiliza t écni cas de marketi ng con el fi n de

lograr un obj eti vo específico. Incl uso hoy en dí a, muchas personas creen que el mar keti ng es

el equi val ent e de l a publ ici dad y l as vent as. El marketi ng es más que eso. El mar keti ng es

todo l o que hace una empr esa para adquirir nuevos client es y mant ener una rel aci ón con

ell os. Incl uso pequeñas tareas co mo escri bir una carta de agradeci mi ent o, un parti do de golf

con un client e pot enci al, devol ver una ll a mada (sin lí mite de ti e mpo), tienen un café con un

anti guo client e se consi deran las acti vi dades de marketi ng.

1. 2. Estrategi a

‘ ‘La estrategi a es el acto de det er mi nar l os fi nes y obj eti vos bási cos a largo pl azo de l a

e mpresa, para est abl ecer acci ones y asi gnar l os recursos necesari os par a al canzar di chos

fines’ ’. ( Vent ura, 2015, pág. 13).

‘ ‘La estrat egi a es la realizaci ón de l a opci ón de asi gnaci ón de recursos (fi nanci eros,

hu manos, t ecnol ógi cos, et c.) que se acopl an a l a e mpresa en el l argo pl azo y dot ar de

una vent aj a competitiva sosteni bl e, decisi va y defendi bl e’ ’. ( Hax & Majl uf, 2014, pág. 32).

‘ ‘La estrategi a de l a e mpresa si gnifica t odas l as opci ones de asi gnaci ón de recursos que

defi nen el al cance de l a acti vi dad de una organi zaci ón para l ograr est os obj eti vos. Los ej es

de l as estrategi as cl ásicas buscan asegurar su rent abili dad, su creci mi ent o,

su sosteni bili dad y bi enestar que ofrece a l os e mpl eados. Corresponde a l as áreas de

desarroll o sel ecci onados para l a e mpresa y se realiza medi ant e un sistema de obj eti vos y

un model o econó mi co (o cadena de val or) acci onado por un proceso de t oma de

decisi ones compl ej as: l a decisi ón estratégi ca. La estrategi a de negoci os es ta mbi én conoci da

como la política general de l a e mpresa o la gestión estratégi ca’ ’ ( Fuertes A. & Gati ca L.,

2016, pág. 25) .

27

‘ ‘La estrategi a es el gr upo f or mado por pensa mient os, decisi ones, acci ones desti nadas a

det er mi nar l as met as y obj eti vos general es, para det er mi nar l a el ecci ón de l os medi os para

lograr est os obj etivos, a poner en práctica l as acci ones y acti vi dades en consecuenci a, el

rendi mi ent o del monit or adj unt a a est a aplicaci ón y l os obj eti vos’ ’. ( Koontz H & Wei hri ch

H, 2013, pág. 62)

‘ ‘La estrategi a es est abl ecer met as basadas en l a confi guraci ón del medi o a mbi ent e y de l os

recursos di sponi bl es dentro de l a or gani zaci ón y asi gnaci ón de recursos para l ograr

una vent aja competiti va sost eni bl e y defendi bl e’ ’ (Rodrí guez, 2014, pág. 21).

La estrat egi a debe coi nci dir con l os recursos y l a experi enci a de l a organizaci ón l as

amenazas y l as oport uni dades de su ent orno. El ri esgo pri nci pal es que t odos l os

competi dores ll evan respuest as i gual es, que de acuerdo con l a nueva

instit uci onali dad causa la i nstit uci onalizaci ón de la i ndustri a.

1. 2. 1. Estrategi a co mpetitiva

" Una vent aj a co mpetiti va si gnifica que para el mi smo bi en o el mi s mo servici o, una e mpr esa

es capaz de tirar de l os már genes de vent as por enci ma de l os de sus competi dores. Est o

puede consistir en un menor cost o de ret orno del bi en o servi ci o pr oducido a través de l a

realizaci ón de econo mí as de escal a ( más au mentos de l a pr oducci ón, más l os cost es de

pr oducci ón por uni dad de dis mi nuci ón).

Hay efect os de l a experienci a represent ada por una cur va de aprendi zaj e. Graci as a l a

experienci a adquiri da en un área, una e mpresa puede l ograr un au ment o de l a pr oducti vi dad

( mej or or gani zaci ón de l a pr oducci ón, l a mayor capaci dad de l os operadores, et c.), l o que l e

per mit e beneficiarse de una vent aja de cost es frent e a sus co mpeti dores". ( Bengoechea ,

2014, pág. 37).

La estrat egi a es el conj unt o de decisi ones y acci ones que dan f or ma y de manera decisiva en

el l argo pl azo, l a mi si ón, l os ofici os y l as actividades comerci al es, así como su modo de

organizaci ón y f unci onami ent o

1. 2. 2. Estrategi a de marketi ng

28

" Una estrategi a de mar keti ng negoci o es un pr oceso de est udi o y reflexi ón que ti ene co mo

obj eti vo acercarse más a l a adecuaci ón de l a oferta y l a de manda. Esto entra dentro de

la estrategi a de l a e mpresa. En est e cont ext o, el co mponent e de mar keti ng estratégi co de l a

estrategi a de mar keti ng asegura con otras f unci ones cl ave del negocio ( gesti ón de l a

cali dad, la l ogística, los siste mas de i nfor maci ón de gesti ón, gesti ón de recursos hu manos)

de la viabili dad la oferta " ( La mb, 2016, pág. 87).

Est o es para que l as e mpresas se centran en el aument o de l as vent as, cuotas de mercado y

la per manenci a de l os client es, la diferenci aci ón, la motivaci ón o el aj uste de sumi nistro de

di sol vent e y el aument o de l as economí as de escala.

1. 2. 3. Estrategi a de product o

"Es uno de l os co mponent es de l a mezcl a de marketi ng que se refiere a l a defi ni ci ón de

acti vi dad, l a adapt aci ón, la especificaci ón, l a diferenci aci ón, y más en general de fij aci ón de

preci os de bi enes y servici os en el senti do más a mpli o posi bl e co mponent es co munes de

la oferta de una e mpresa ( Bengoechea , 2014, pág. 51).

La estrat egi a de negocio, desde nuestro punt o de vi st a, es un conj unt o coherent e de

opci ones y acci ones para l ograr una ci ert a visi ón de l a e mpresa y crear val or económi co

sosteni bl e en un cont ext o dada mercado.

1. 2. 4. Estrategi a de creci mi ent o

‘ ‘El creci mi ent o es un pr oceso medi ant e el cual l a co mpañí a ca mbi a sus di mensi ones

(aument o del personal, au ment ar l a cuot a de mercado). El gran t a maño da a l a e mpr esa l a

realizaci ón de econo mí as de escal a y mayor poder de negoci aci ón con sus gr upos de i nt erés.

La e mpresa debe cont ar ent onces con una sel ección de mét odos de desarroll o co mo l o son

la estrategi a decreci mi ento or gáni co, estratégi cas adquisici ones, estrategi a de creci mi ent o e

internaci onalizaci ón conjunt a’ ’ ( Mesonero & Al caide, 2012).

1. 2. 5. Estrategi a de segme nt aci ón

29

‘ ‘Consiste en cortar un acuerdo para consolidar t odos l os consumi dores en gr upos

ho mogéneos basados en criteri os cuantitati vos o criteri os de cali dad. El seg ment o de un

mer cado es el conj unto de consumi dores que tienen necesi dades, así co mo el

comport a mi ent o de compra si milar’ ’. ( Mesonero & Al cai de, 2012, pág. 46).

Las diferenci as entre cada segment o deben ser l o suficient ement e grande como para

per mitir l a i dentificaci ón de est os y ser capaz de act uar en ell os. Tamaño de segment o debe

ser t ambi én suficient e para que ellos t ambi én pueden ser un obj etivo

1. 2. 6. Estrategi a de posici ona mi ent o

En su uso do mi nant e, el posi ci ona mi ent o es l a posici ón ocupada por un product o o mar ca en

la ment e de l os consu mi dores con sus competi dores en vari os criteri os ( preci o,

caract erísticas de l a i magen, et c.). En un senti do proacti vo, posi ci ona mi ento puede desi gnar

la posi ci ón buscada por la e mpresa y no l a perci bida por l os consumi dores. Por últi mo, una

acci ón óptica ( uso poco frecuent e), el t ér mi no puede referirse a t odas las acci ones para

lograr l a posi ci ón deseada en l as ment es de l os consumi dores. El posi ciona mi ent o de l os

di sti nt os pr oveedores en un mercado puede ser vi st o a través de un mapa percept ual o

mapeo (St war d, 2014, pág. 41).

Por consi gui ente, el posici onami ent o es dentro de l a política estrat egi a o product o, si no

tambi én moviliza ot ras áreas de l a mezcl a de marketi ng i ncl uyendo el component e de

comuni caci ón.

1. 2. 7. Estrategi a funci onal

‘ ‘Una estrategi a f unci onal es el que di cta l as t areas y acti vi dades de un entor no e mpresari al

en particul ar. Los pr opiet ari os y gerent es a t omar ci ertas regl as y di rectrices para l os

e mpl eados a seguir. Cada departa ment o trabaj a con est as directrices y t rabaj ar con t odos l os

departa ment os para l ograr l os obj eti vos general es de l a e mpresa. ’ ’ ( Vanegas, 2015, pág.

15).

30

Las áreas comunes donde una e mpresa puede i mpl ement ar una estrat egi a f unci onal

incl uyen f abri caci ón, finanzas, o l os depart ament os de i nvestigaci ón y desarroll o. Una

estrat egi a de organizaci ón t ambi én puede ser f uncional

31

1. 2. 8. La estrategi a básica de marketi ng

‘ ‘La estrategi a bási ca de mar keti ng constit uye l a pl atafor ma estratégi ca f unda ment al a partir

de la que se desarrollan las estrategi as y tácticas sect oriales’ ’. (Sant os, 2014, pág. 63)

La estrategi a básica de marketi ng pl antea la necesidad de elegir cuatro opciones bási cas:

Estrat egi a de rent abili dad.

Estrat egi a de partici paci ón de mercado.

Estrat egi a de posi ci ona mient o.

Estrat egi a competiti va.

1. 2. 8. 1. Estrategi as para aument ar l os i ngresos por vent as

Au ment ar l a productivi dad de s u personal - r econocer y recompensar l as

contri buci ones del personal con las revisi ones del dese mpeño del personal , y

enseñarles habili dades de vent as y có mo au mentar l os pr oduct os para que l os

client es realicen múlti ples compras al mi s mo tie mpo

Desarrolle nuevas lí neas de product os - encuesta a sus client es sobre nuevos

pr oduct os

Encuentre nuevos clientes - nuevos client es pueden ayudarle a hacer crecer su

negoci o

Encuentre nuevos mercados - utilice est udi os de mercado para det er minar si

podría expandir su negocio haci a nuevas áreas

Servi ci o al cliente - mejorar su servi ci o al cliente y desarrollar un pr ograma de

capacitaci ón del personal

Au mente sus preci os - co mpr uebe si ha fijado el preci o de sus bi enes y servi ci os

correct a ment e y si podrí a aument ar l os preci os si n reducir las vent as

Descuent os de preci os consi dere descuent os de preci os y promoci ones para

aument ar su base de client es (por eje mpl o, ofertas de 2 por 1 o happy hour)

Exhi bi ci ones al por menor - utilice las exhi bi ciones al por menor eficaces para

aument ar sus vent as

1. 2. 8. 2 Estrategi as para reduci r costos

Di s mi nui r i nvent ari o -- el control de existencias es una buena manera de

opti mi zar su negoci o

Di s mi nuya l os costos directos -- asegúrese de t ener l os proveedores adecuados

para su negoci o y negociar mej ores preci os o descuent os para la compra a granel

32

Di s mi nui r l os costos i ndi rectos -- por ej empl o, tratar de mi ni mi zar l os

desperdi ci os y errores en su negoci o medi ant e la capacitaci ón del personal o

reducir l os cost os de comer ci alizaci ón medi ant e el uso de técnicas de marketi ng

de baj o cost o

Reduci r l os gastos general es -- por ej e mpl o, ahorrar energí a sie mpre que sea

posi bl e o tratar de encontrar una e mpresa de sumi nistro de energí a más barat o

Benchmarki ng fi nanciero cl ave -- benchmar king de su negoci o l e ayuda a

comparar sus cost os (co mo al quiler y servi cios públicos, et c.) a empr esas

si milares en su i ndustria para ver si usted está pagando de masiado.

1. 2. 8. 3. Estrategi a de partici paci ón de mercado.

Para au ment ar efecti va ment e su cuot a de mercado, debe t ener una i magen exact a de cuán

grande es su mercado y cuál es su parte act ual. EEste mét odo si mpl e para esti mar el t a maño

del mercado y co mpartir (i ncl uso puede di buj arl o en l a parte post eri or de una servilleta si no

tiene tiempo ni di nero para acerca mi ent os más sofisticados):

Esti mar el númer o de client es en su mercado.

Por ej e mpl o, adi vi ne cuánt as personas en su país es pr obabl e que co mprar past a

de di ent es o cuánt as e mpresas en su ci udad comprar servi ci os de consult oría.

Esti mar cuánt o cada client e compra un año, en pro medi o.

¿Cada client e co mpra seis t ubos de past a de di entes? ¿Qui nce horas de servi ci os

de consult oría? Puede revisar sus registros de vent as o pregunt ar a algunas

personas qué hacen para que su esti maci ón sea lo más precisa posi bl e.

Multi plicar l as dos cifras para obt ener el t a maño t ot al del mercado anual y l uego

di vi dir sus vent as de la uni dad en ella para obtener su parte.

1. 2. 8. 4. Estrategi a de posi ci ona mi ent o

El posi ci ona mi ent o de mercado si gue siete pasos bási cos enumerados abajo:

El aborar una decl aración de posi ci ona mi ent o - Hay cuatro pregunt as si mpl es

que darán un conj unt o de hechos bási cos sobre la i denti dad que ha det ermi nado

para su e mpresa ( ver más adel ant e). El enunciado de posi ci ona mi ento es el

resultado de conect ar esos hechos en una estruct ura de oraci ones bási ca y

fór mul a.

33

Co mpare y contraste para i dentificar su propi a si ngul ari dad - Las

diferenci as entre su propia estrategi a de mensaj ería y l os canal es de

comuni caci ón, y l as de sus co mpeti dores revel an las apert uras en el mercado que

su mensaj e de posi ci onami ent o debe abordar.

Análisis de co mpeti dores - Investi gar y analizar l a co mpet enci a ayuda a

det er mi nar l as f ortalezas y debili dades de su pr opio negoci o en co mparaci ón con

la co mpet encia. Co mprender l as diferenci as entre un negoci o y sus co mpetidores

es funda ment al para encontrar vací os en el mercado que pueden ser cubi ertos.

Deter mi nar l a posi ci ón act ual - Det er mi nar su posi ci ón de mercado existent e es

tan vital como cual qui er análisis de l a co mpet enci a. Eso es por que ust ed t i ene

que ent ender su pr opia posi ci ón en el mercado para poder competir

adecuada ment e por su parte.

Análisis de posi ci ona mi ent o de co mpeti dores - Un accesori o para el anál isis de

competi dores, análisis de posi ci ona mi ent o de co mpeti dores i dentifica l as

condi ci ones del mercado que i nfl uyen en l a canti dad de pot encia que l os

competi dores pueden ejercer.

Desarroll ar una i dea de posi ci ona mi ent o úni ca - Con t odos l os dat os analíticos

en l a mano, debe t ener una mej or i dea de qui én eres, qui én no eres y qui én es t u

mej or audi encia. Es hora de hacer una decl araci ón sobre esos hechos.

Prueba de l a efecti vi dad de s u posi ci ona mi ento de marca - La met odologí a de

la pr ueba consistirá en l a recopilaci ón de datos cualitati vos y cuantitati vos,

det er mi nada pri nci pal ment e por l os pasos ant eri ores, pero t a mbi én puede incl uir

gr upos focal es, encuest as, entrevistas en profundi dad, et nografía, encuest as, etc

1. 2. 8. 5. Estrategi as competiti vas

Li derazgo de costes

La estrategi a de li derazgo de cost os suel e ser utilizada sól o por grandes e mpresas que

pueden obt ener pr oduct os a baj o cost o a través de econo mí as de escal a. Se dan l a vuelt a y

vender est os pr oduct os de baj o cost o co mprado a los co mpradores, añadi endo un mar gen de

benefici o mí ni mo para mant ener el preci o baj o

La i dea detrás de est a estrategi a es ser el pr oveedor más barat o de un bi en o servi ci o - por l o

que es difícil para sus co mpeti dores para co mpetir con ust ed. Debi do a que est a estrat egi a

requi ere econo mí as de escal a, es poco adecuado para l a mayorí a de l as pequeñas e mpresas

(Sant os, 2014, pág. 63).

34

Enf oque de bajo costo

La estrategi a de enf oque de baj o cost o es si mi lar a l a estrategi a de liderazgo de cost os

except o que se enf oca en un ni cho de mercado. En l ugar de co merci alizar un pr oduct o a t oda

la pobl aci ón, se comerci aliza a un segment o particul ar de la pobl aci ón.

El obj eti vo de l a estrategia es ser el pr oveedor más barat o en ese segment o. Por ej e mpl o, una

tienda de el ectróni ca podría concentrar su mercado en una sol a ci udad; Su obj eti vo serí a

ent onces el más barat o en la ci udad, pero no necesaria ment e el más barat o en general.

En l ugar de comerci alizar un product o o servi ci o como el más barat o, se comerci aliza como

úni co en ci ert o modo. Por ej empl o, una e mpresa podrí a desarroll ar un product o que est á

hecho específicament e para personas zurdas. Al centrarse en un segment o de mercado

estrecho, una e mpresa puede concentrar sus esf uerzos que pueden requerir menos recursos

que desarroll ar un product o para el ampli o mercado.

1. 2. 9. Estrategi a de desarroll o de nuevos mercados

‘ ‘Desarrollar una estrategia de nuevos mercados para un pr oduct o o una det er mi nada ga ma

de product os se debe elegir entre tres opci ones:

1 o Una estrategi a de volu men: pr oducci ón y di stribuci ón de l a masa del product o para ll egar

a un umbral de posi ci ón do mi nant e en el mercado

2 o Una estrategi a de diferenci aci ón a través de l a i nnovaci ón: pr opuest a de un pr oduct o, l a

diferenci a de preci o de mer cado de l as canti dades a una i nnovaci ón ( mej or sol uci ón t écni ca,

un mej or servi ci o, etc.).

3 o Una estrategi a de diferenci aci ón a través de l a segment aci ón: pr opuesta de un pr oduct o

para un segment o particular de client es, por ej e mpl o, medi ant e l a el ecci ón de una estrat egi a

de ni cho’ ’. ( Al cai de, 2013, pág. 85).

Se concl uye a t ravés de los concept os cit ados por di versos aut ores que cual qui er estrat egi a

de domi naci ón no est á necesari ament e li gada a l a domi naci ón por menores cost os. La

búsqueda de menores cost os se puede utilizar para asegurar alt os márgenes en l a f ase de

35

lanzami ent o o revi vir un product o en el mercado para competir; pero la obsesi ón de l os

cost os puede oscurecer la necesi dad de i nnovaci ón.

1. 2. 10. Estrategi as co mpetitivas.

‘ ‘En pri mer l ugar, una estrategi a diri gi da co mpet idores, est e es el punt o en co mún entre l as

dos estrategi as de desarroll o y co mpetiti vo. Por contra, en pri mer l ugar, l a estrat egi a de

desarroll o se ll eva a cabo cuando l a e mpresa quiere mej orar por sí mi s mo y, si es posi bl e,

derrot ar a l os otros competi dores existent es en el mer cado medi ant e el au ment o su

fact uraci ón. Por otra parte, l a estrategi a co mpetitiva ti ene co mo obj eti vo que l a e mpr esa

supera est os co mpeti dores medi ant e el au ment o de su cuot a de mercado.’ ’ (Port er, 2016, pág.

66)

‘ ‘Para Mi chael E. Port er los ca mbi os en el ent orno econó mi co en l os últi mos años han t eni do

un gran i mpact o en l a f orma en que l as e mpresas compit en. En un cont exto de cada vez más

di ná mi co, vol átil y exigent e, l os lí deres e mpresariales deben i dear nuevas estrategi as.

Frent e a est os ret os en el ca mpo, model os y herra mi ent as en el ca mpo de l as estrat egi as

competiti vas han enri queci do en gran medi da. Este li bro pr oporci ona una act ualizaci ón de

conoci mi ent os de l os cuatro enf oques si nt éticament e present ados e il ustrados por casos

reales: l as i nt eracci ones co mpetitivas, l os patrones de rel aci ón, hi per-compet enci a y

estrategi as de rupt ura’ ’. ( Mi chael , 2015, pág. 35)

‘ ‘En un mercado en el que l os servi ci os ofreci dos por l os diferent es act ores son

sustanci al ment e si mil ares, l as aerolí neas de baj o cost o han opt ado por golpear dur o y ll evar

una estrategi a de do mi naci ón por l os cost os. Esta estrategi a, como su no mbre i ndi ca, se

centra de f or ma pri oritaria l os esfuerzos de l a co mpañí a haci a un objetivo pri mor di al

consi derados: mi ni mi zando sus costes t otales’ ’. ( Mi chael , 2015)

‘ ‘Dado que l as e mpresas se dedi can a l as mani obras para ganar contra mej ores oponent es

supuest os, l os coment aristas no dej an de pr ofesar análi sis y asesorami ent o. Y, si l os

precept os de l a estrategia se difunden entre un público cada vez más a mpli o, por l o general

es ci ert o que, en una f orma atracti va, pero esquelético y l ej os de l a reali dad. Si n e mbar go, al

36

mi s mo ti e mpo, l as prácticas de negoci o est án cambi ando, ganando ri queza y co mpl eji dad,

está j ugando discursos tradi ci onales y las front eras sect oriales’ ’, ( Bast on, 2014, pág. 37).

De acuerdo a l as t eorí as cit adas, para mant ener est a vent aj a competitiva, se t endrá que

control ar l os cost es de fabri caci ón direct os si no tambi én l os cost es de di seño, el marketi ng,

la di stri buci ón y l os cost os admi nistrativos y financi eros. Est os ahorros se pasan a l os

preci os. Est a es una estrat egi a de li derazgo que per mit e a l a e mpresa si n aument ar sus

márgenes, para ofrecer preci os. Ell a se ve obli gado a hacer un mont ón de vent as para

aument ar su activi dad

1. 3. Posi ci ona mi ent o competiti vo

La posi ci ón co mpetiti va ha tratar de l ocalizar en rel aci ón con l a co mpetencia y sacar l as

lecci ones necesarias acerca de l a posi ci ón co mpetiti va de l a capaci dad de atracci ón de

negoci os y de mercado. Posi ci onarse vi s-à-vis sus competi dores en una i ndustria dada, l a

e mpresa debe hacer un di agnóstico estratégico. Est e deseo de analizar su posi ci ón

competiti va a través de vari os model os y est ablecer l a estrategi a co mpetiti va ( Charl es &

Garet h, 2014, pág. 78).

El posi ci ona mi ent o en f unci ón de l a vari edad, es poner en práctica l as f ort al ezas y

debili dades de l a e mpresa con el fi n de sel eccionar l as estrategi as más adecuadas a sus

recursos y habili dades. Es a través del est udi o de los recursos ( hu manos, financi eros, físicos,

inmat eriales) de l os criterios de eval uaci ón. Est os criteri os de relieve no sólo l as f ort al ezas y

debili dades de l a e mpresa, si no t a mbi én defi nen un perfil i deal de or ganizaci ones si mil ares,

las or gani zaci ones que ti enen l a mi s ma acti vidad y or gani zaci ón en f unci ón de sus

necesi dades, ( Chisnall, 2015, pág. 42).

El posi ci ona mi ent o basado en l as necesi dades, es pr oducir una oferta a cost os

si gnificati va ment e más baj os que sus co mpeti dores de acuerdo a l as necesi dades

pl anteadas. De hecho, a t ravés de est a estrategia, l a compañí a da a conocer un mar gen

si gnificati vo una vez que se obtienen l os cost os por debaj o del pr omedi o de l a

industria. Est o l e per mit e mej orar el fl uj o de efectivo para rei nvertir en nuevos equi pos para

fortalecer l a do mi naci ón l ogrado, eli mi nar l as e mpresas del mercado cuyos cost os son

37

de masi ado alt os, reducen l a presi ón co mpetiti va y por l o t ant o au ment an vent as y cuot a de

mer cado en base a l as necesi dades dadas. Ta mbi én una sit uaci ón de baj os cost os a menudo

i mplica barreras a l a entrada (econo mí as de escal a, el deber, ubi caci ones favorabl es) y

asegura una mej or posi ción que sus competi dores, ( Mi chael , 2015).

El posi ci ona mi ent o basado en el acceso, se rel aci ona con el ca mpo de l a acti vi dad que se

refiere al mercado para el negoci o de t el efoní a móvil; incl uyendo l a oferta y l a de manda de

servi ci os de co muni cación. Una vez hecho el diagnóstico estratégi co de l a e mpresa debe

el egir un análisis de su model o de posi ci ona mi ento competiti vo, ( Baca, 2015, pág. 51).

El posi ci onami ent o permi t e a l a e mpresa t ener un buen conoci mi ento del mercado,

reacci onar y adapt arse rápi dament e al mant ener una ci ert a i ndependenci a. Con est a

estrat egi a, l a compañí a desarroll a una vent aj a competitiva en un segmento li mit ado cuando

no úni cas, por t ant o, crear un ni cho en el mercado (excl usivo de l a producci ón). Si n

e mbargo, un margen demasi ado estrecho al gunos competi dores pueden descubrir ot ras

oport uni dades para segment ar rodeado el obj etivo y por l o t ant o superior a l a estrat egi a

utilizada segment o.

1. 4. Pl an de marketi ng

El pl an de mar keti ng son estrategi as que se van a seguir para al canzar el éxito de l a e mpresa,

concept os básicos que detalla mos a conti nuaci ón:

" Un pl an de mar keti ng es un docu ment o de negoci os que descri be su estrat egi a de

mar keti ng y t ácticas. A menudo se centra en un perí odo específico de ti e mpo (es decir,

durant e l os pr óxi mos 12 meses) y cubre una variedad de det alles relaci onados con el

mar keti ng, tales como cost os, met as y pasos de acci ón’ ’. (La mb, 2016, pág. 4).

‘ ‘Pero al i gual que su pl an de negoci os, un pl an de mar keti ng no es un docu ment o

estático. Necesita ca mbi ar y evol uci onar a medi da que crece su negoci o, ya medi da que se

desarrollan nuevas y ca mbi antes tendencias de marketi ng’ ’ ( Chisnall, 2015, pág. 55).

38

‘ ‘El pl an de mar keti ng es una hoj a de r ut a que l e proporci ona l a direcci ón haci a el al cance de

sus obj etivos de negoci o. Debe ser referi do y evaluado frecuent e ment e para l os resultados’ ’.

( Mesonero & Al cai de, 2012, pág. 66).

Mi entras que al gunos propi et ari os de pequeñas e mpresas i ncl uyen su plan de marketi ng

como part e de su pl an general de negoci os, porque l a comerci alizaci ón es cruci al para el

éxit o, t ener un pl an de marketi ng compl et o y det allado por sí sol o es recomendabl e. Si no se

desea hacer un mi ni pl an como part e de su pl an de negoci os, se puede adjunt ar su pl an de

marketi ng compl et o al plan de negoci os como un apéndi ce al pl an de negoci os.

1. 4. 1. Objeti vo del pl an de marketi ng

‘ ‘El obj eti vo de un pl an de mar keti ng det allado no puede ser exagerado. El mar keti ng es t an

i mportante como el product o o servi ci o que ust ed pr oporci ona. Si n mar keti ng, l os

consumi dores y l os client es no pueden averi guar sobre ust ed. Si no saben de ust ed, no

pueden co mprar para usted, y co mo resultado, usted no ganará di nero’ ’ ( Sali nas, 2012, pág.

17).

‘ ‘Un plan de mar keti ng:

Da cl ari dad a qui én es su mercado. Es más fácil encontrar client es y client es si

sabe qui énes son.

Le ayuda a crear mensajes de marketi ng que generen resultados. La

comerci alizaci ón se trata de saber l o que su pr oduct o o servi ci o puede hacer para

ayudar a un mercado objeti vo. Sus mensaj es necesitan habl ar direct a ment e de su

mer cado.

Proporci ona enf oque y di recci ón. Correo el ectróni co, medi os de co muni caci ón

soci al, publici dad, bl ogs invitados, correo direct o, publici dad y mucho más. Con

tant as opci ones de mar keting, necesita un pl an para det er mi nar el mej or curso de

acci ón para su negoci o’ ’. ( Al caraz, 2010, pág. 35).

Un pl an de marketi ng es una herrami ent a que usted necesit a usar a di ari o para ayudarl e a

al canzar su mercado y sus met as de benefici os. Al hacer su pl an de marketing, centrarse en

lo que necesit a para entender y llegar a su mercado.

1. 4. 2. Marketi ng estratégi co

39

‘ ‘El Mar keti ng Estratégi co es l a f or ma en que una e mpresa se diferencia de sus co mpeti dores

aprovechando sus f ortalezas (t ant o act ual es co mo pot enci ales) para ofrecer un mej or val or a

los client es que sus co mpeti dores. En pri nci pi o es así de si mpl e, pero si gnifica mucho más

que ser creati vo con la mezcla de mar keti ng’ ’. ( Agueda, 2013, pág. 28).

‘ ‘Ar mado con un conocimi ent o pr ofundo de l as capaci dades y aspiraci ones de l a e mpresa, el

mer cado de l os client es y el panora ma co mpetitivo, el obj etivo de Mar keting Estratégi co (y

el trabaj o del co merci alizador estratégi co) es maxi mi zar l a di ferenci aci ón positi va de una

e mpresa sobre l os competi dores a l os oj os de su mercado obj etivo . Est o l o hace

respondi endo a 3 preguntas cl ave; Dónde, có mo y cuándo debe co mpetir l a e mpresa’ ’ ( Abell,

2015, pág. 23).

En l a comprensi ón de esto, no es sorpresa que un pl an de marketi ng estrat égi co a menudo

est abl ecerá un marco para el cambi o f undament al en l a f or ma en que una e mpresa f unci ona

y cómo se i nvol ucra en sus mercados.

1. 4. 3. Marketi ng operativo

‘ ‘El mar keti ng operati vo se refiere a l os medi os ut ilizados para cu mplir l os obj eti vos fij ados

de ant e mano por el mar keti ng estratégi co. Est a es co mpartir a cort o pl azo que necesita para

seguir l as t endenci as del mercado para adapt arse. Mar keti ng operativo puede ser

segment ado en cuatro punt os cl ave t a mbi én llamados mezcla de mar keting. Est os cuatro

punt os adi ci onales per miten ll evar a cabo un marketi ng i nt egral.’ ’. ( Chiriboga, 2015, pág.

63).

‘ ‘El marketi ng operati vo comprende por tant o 4 punt os clave, llamada la 4 P para:

El product o: l a estrategia est abl eci da para el pr oduct o, t eni endo en cuenta sus

caract erísticas, su diseño para l ograr la estrategi a.

El preci o: l os resultados de una estrategi a de preci os, así co mo su fij ación se

refleja, pero es posi bl e ca mbi ar el preci o. El l ogro de l os preci os más baj os en un

cort o pl azo, l ograr una pro moci ón, cupones de descuent o.

40

El l ugar (distri buci ón): en l a que se vende el pr oduct o? en l ugar del pr oduct o en

un canal de di stri buci ón co mo resultado de una estrategi a específica. Tambi én

debe defi nir su ubicaci ón en los estant es.

La pro moci ón comuni caci ón): Para vender un pr oduct o es necesario para

pr oporci onar una comunicaci ón con el destino selecci onado.

Hoy en dí a, se habl a t ambi én en el marketi ng operati vo 5C per mitiendo una

mej or segment aci ón de mar keti ng operati vo:

¿La e mpresa, que son, y cuál es son sus val ores?

Los clientes: ¿Los clientes están buscando?

Los co mpeti dores: ¿competi dores est án haci endo en t ér mi nos de mar keti ng

operati vo?

Los Col aboradores: organi zar el mar keti ng operativo en col aboraci ón con un

distri bui dor.

El Antecedentes: ¿Ti ene ¿ Hay un cont ext o específico a l a realizaci ón de est a

acci ón de mar keti ng operati vo? (Pascua, Navi dad ...)

Por l o t ant o, el mar keti ng operati vo si gnifica acciones concret as aplicadas sobre el t erreno:

las comuni caci ones, promoci ón, publici dad, marketi ng direct o. ( Al cai de, 2013, pág. 85).

Est as acci ones cubren diferentes pal ancas para ll egar a diferent es segment os. Est á, por

ej empl o, como part e del marketi ng operativo, l a realizaci ón de campañas de e- marketi ng

(publici dad gráfica, marketi ng por correo el ectróni co, zumbi do, l os medi os de

comuni caci ón soci al) o la publici dad en l a prensa especi alizada de papel, por ejempl o.

1. 4. 4. El Mi x de marketi ng

‘ ‘La mezcl a de mar keti ng i ncl uye t odas l as decisi ones de mar keti ng y acci ones adopt adas

para garantizar el éxit o de un product o, servi ci o, mar ca o comerci o en su mer cado.

Tr adi ci onal ment e consi deradas l as decisi ones y acci ones de mar keti ng mi x se t oman en

cuatro áreas pri nci pal es, a saber:

La política de product o

Política de preci os

Política de comuni caci ón

La política de distri buci ón

41

El uni verso de l as acci ones de mar keti ng mi x t a mbi én se ll a man 4 P debi do a l as i ni ci al es de

las cuatro pal abras en I ngl és ( Product o, Preci o, Pr omoci ón, Pl ace). La "P" adi ci onal

(personas, pr ocesos, medi os de co muni caci ón física) se han pr opuest o algunas veces para

expandir l a mezcl a de l a co merci alizaci ón del ca mpo, pero se puede consi derar que ya

estaban i ncl ui dos en el P inicial 4.

La aplicaci ón de l a mezcla de mar keti ng debe al canzar l os obj eti vos deri vados de l a

estrategi a de mar keti ng. Las decisi ones t omadas dentro de l as diferentes variabl es o políticas

son i nterdependi entes y deben ser consistent es.

La i mport anci a rel ati va de cada uno de l os cuatro el e ment os cl ásicos de l a mezcl a de

mar keti ng varí a entre sect ores y e mpresas. La mezcla de mar keti ng f ue traduci do al francés

por el tér mi no mezcl a de mar keti ng’ ’ (Forsyt h P, 2010, pág. 54).

En consi deraci ón de l a teorí a cit ada sobre el mix de marketi ng, pode mos decir que est a

estrat egi a nos ayuda a combi nar t odos l os i nstrument os de marketi ng para l ograr una

pl anificaci ón adecuada.

1. 4. 5. Las 4 P

Son estrategi as que l a empr esa debe seguir a corto pl azo para al canzar l as met as pr opuest as

acl arando l o que debe mos conseguir y co mo pret ende mos hacerl o, como nos expli can a

conti nuaci ón l os si guientes aut ores:

‘ ‘Los 4Ps de l a co mercializaci ón es apenas una de muchas listas que se han desarrollado

sobre l os años. Y, si bien l as pregunt as f or mul adas son f unda ment ales, son sól o un

subconj unt o del sondeo det allado puede ser necesari o para opti mi zar su mezcl a de

mar keti ng.’ ’ (Ler ma A & Bárcena S, 2012, pág. 67).

Defi nici ones de l os co mponentes de l as 4 P

1. 4. 5. 1. Producto

42

El pr oduct o es t odo aquell o t angi bl e ( bi enes u obj et os) co mo i nt angi bl e (ser vi ci os o

i deas) que ofrece una e mpr esa al consu mi dor para sati sfacer sus necesi dades. Hay

que consi derar que un pr oduct o o ser vi ci o se adqui ere por l o que aport a al cl i ent e y

no por sí sol o. Par a defi nirl o correct a ment e bast a con r esponderse a ci ert as

pr egunt as: ¿qué est oy vendi endo?, ¿qué caract erí sti cas t i ene?, ¿qué aport a al

consu mi dor? ( Al - Debei , El - Haddadeh & Avi son, 2014, pág. 59)

Est o i ndi ca que pueden ser product os f í si cos, servi ci os, personas ( por ej e mpl o, un

act or), l ugares ( un desti no t urí sti co), i deas o i nstit uci ones ( una uni versi dad). Por s u

part e, el product o t ambi én depende de una seri e de vari abl es: l a marca, l a cali dad,

el di seño, el envase, l as caract erí sti cas, et c.

1. 4. 5. 2. Precio

El pr eci o hace r eferenci a a l a canti dad de di ner o que el consu mi dor ti ene que pagar

por l a adqui si ci ón del pr oduct o. Se t rat a del úni co el e ment o del ma rketi ng mi x que

pr oduce i ngr esos par a l a e mpr esa, ya que el r est o sol o ocasi ona gast os ( Ayal a, 2015,

pág. 12).

Par a fij ar un pr eci o se deben t ener en cuent a di versos aspect os e i nici ar pr evi a ment e

un est udi o de mer cado para val orar có mo opera l a co mpet enci a. En est a lí nea, uno de

l os pri nci pal es f act ores a consi derar es el cost e que supone el pr oduct o, i ncl uyendo

parti das co mo l a di stri buci ón o pr o moci ón. En ot ras pal abras, hay que i dentifi car cuál

es el mí ni mo preci o al que es posi bl e co mer ciali zarl o si n per der nada.

Ant es de det er mi nar el pr eci o, hágase al gunas pr egunt as: ¿cuánt o estarí an di spuest os

l os consu mi dores a pagar por él ?, ¿cuál es han si do l os cost es del product o,

di st ri buci ón y promoci ón?, ¿qué preci os ti ene l a compet enci a?

1. 4. 5. 3. Promoci ón

Inf or mar, co muni car y persuadir al consu mi dor son al gunas de l as caract erí sti cas de

l a pr o moci ón. Est e apart ado, por t ant o, se r efiere al fl uj o de co muni caci ón que exi st e

ent re l a e mpr esa y el cl i ent e. El papel de l a compañí a no podí a ser ot ro que mot i var e

43

i ncit ar a l a co mpr a vali éndose de poder osas herra mi ent as co mo l a publi ci dad, l as

rel aci ones públi cas, l a pr o moci ón de vent as, et c. ( Abell, 2015).

En est e senti do, cabe cuesti onarse ci ert os aspect os: ¿có mo pode mos l l egar al

cli ent e?, ¿qué medi os habrá que usar para dar a conocer el product o?, ¿cuál es s on

l os medi os que más consumen?

1. 4. 5. 4. Plaza

Un canal de di stri bución podrí a defi nirse como el ca mi no que r ecorre el pr oduct o

desde l a e mpr esa hasta que l l ega al consumi dor; es l a ví a que conect a a a mbos

act ores. La mayorí a de co mpañí as no vende s us pr oduct os di rect ame nt e al cli ent e,

si no que est án separados por nu mer osos i nt erme di ari os.

A est e r espect o sur gen al gunos i nt err ogant es: ¿có mo hacer l l egar el product o al

cli ent e?, ¿es f ácil acceder a nuest ro l ocal comerci al ?

Ent onces, par a l ograr cubrir l as necesi dades del cli ent e es i mpr esci ndi bl e defi nir

adecuada ment e est as cuat r o herra mi ent as de mar keti ng. Un consu mi dor sati sfecho es

una bat all a ganada por l a e mpr esa ( Bengoechea , 2014).

1. 4. 6. Objeti vos de l as 4 P

1. 4. 6. 1. PRODUCTO:

¿ Qué puedo vender?

El pr oduct o est á suj et o a ser vendi dos, pero en su mezcl a de mar keti ng que necesita para

e mpuj ar el pensar un poco más. ¿Cuál es el pr oduct o? Lo que necesita responder? Su ofert a

no es necesaria ment e un pr oduct o físico, puede ser i nt angi bl e, puede ser un servi ci o, o sól o

existen en lí nea. Por último hay que t ener en cuent a t odas l as variedades de su pr oduct o

(diferent es col ores para la ropa), l a cali dad del product o (t eji do, corte, hecho a mano...),

el diseño, el e mbal aj e y la marca. Todo l o que añade val or a su pr oducto y podría crear

44

preferenci a entre l os client es pot enci ales. Debe deter mi nar la UPV (úni co punt o de vent a) de

su product o: l o que l o diferenci a de los de más.

1. 4. 6. 1. PRECI O:

¿Có mo l o vendo?

Su estrategi a de preci os es por supuest o el preci o al que se va a vender su pr oduct o, per o no

es eso. Va a i ncl uir en esta parte de l os descuent os que se aplicarán al pr oduct o y por l o

tant o se reducirá el precio ori gi nal, l os bonos que serán añadi dos al pr oducto en f or ma de un

ree mbol so parci al o t ot al, o en f or ma de val es de fideli dad pl anes de pago y condi ci ones de

crédit o que t engan en cuent a l as condi ci ones de pago (con un pago i ni cial, el crédit o...). No

es el preci o que sus client es ti enen que pagar, que en reali dad va a pagar y có mo van a

pagar.

Su estrategi a de preci os si e mpre se defi ne en funci ón del mercado al que se diri gen. Hay

varias estrategi as de preci os (en f unci ón de sus obj eti vos, su pr oduct o y su mercado). Por

ej e mpl o: l a ali neaci ón de l a estrategi a (equi parar sus preci os con l a compet enci a), l a

estrategi a de preci os psicol ógi ca ($ 2, 99 en l ugar de $ 3), etc.

1. 4. 6. 3. LUGAR - DISTRI BUCI ÓN:

¿ Dónde puedo vender?

Su estrategi a de di stri buci ón es l a reflexi ón sobre l a ubicaci ón física o virtual, donde sus

client es pot enciales van a co mprar el pr oduct o. Puede ser dedi cado ti endas físicas,

revendedores, pági na web de sol o j ugadores, por ej e mpl o. En resumen, est a cat egorí a

responde a la pregunt a "¿dónde está el lugar de encuentro entre el product o y el client e?’ ’

Est a cat egoría t a mbi én tiene en cuent a t odos los det alles l ogísticos con respect o a l a

adquisici ón del pr oducto por l a perspecti va. Los det alles de la entrega, las descargas

direct a ment e en lí nea, t odo l o rel aci onado con el acceso a su nuevo bi en o servi ci o. Ta mbi én

eval ua mos l os medi os di sponi bl es para el client e para conseguir est e l ugar (Int ernet,

transporte).

45

Fi nal ment e defi ni mos el circuit o de di stribuci ón y et apas i nt ermedi as en est e

circuit o. (Fabricant es - mayoristas - mi noristas - consumi dores).

1. 4. 6. 4. PROMOCI ÓN - COMUNI CACI ÓN:

¿Có mo me comuni co mi pr oduct o?

Su obj eti vo es, pues, para det er mi nar có mo se va a vender a su público obj eti vo. Debe

defi nir l as líneas de comuni caci ón, la multi media que va a utilizar, et c. Relaci ones con l a

prensa t a mbi én f or man part e de est a cat egoría, como vol ant es, ca mpañas de correo

el ectróni co o bol etín de noticias: t odo l o que se van a utilizar par a pr omover su oferta’ ’.

( Ancí n, 2015).

‘ ‘ Of recer un product o adecuado, a un precio conveni ent e, que se dé a conocer a

través de un mensaj e apropi ado y cuyo si st e ma de di st ri buci ón l o col oque en el l ugar

y mo ment o oport unos, es el obj eti vo de t odo negoci o. Para al canzarl o bast a con

co mbi nar acert ada mente l os el e ment os del marketi ng mi x. ( Dani el Martí nez Pedrós,

2005).

1. 4. 7. Para qué sirve el pl an estratégi co

‘ ‘Al i gual que un pl an de negoci os, un pl an de mar keti ng es un document o de vi da, l a

respiraci ón. Analizar sus resultados y aj ust ar o cambi ar sus estrategi as de mar keti ng es una

tarea i mport ante para mant ener su pl an de mar keting act ualizado y t ener que cu mplir con su

pr opósit o en ayudar a alcanzar sus obj eti vos de negoci o. Es i mport ante que se mant enga

consci ente de t odo est o y aj ustar su pl an de mar keti ng en consecuenci a’ ’. ( Ler ma A &

Bárcena S, 2012, pág. 31).

Muchos f act ores pueden af ect ar sus result ados de marketi ng y sus opci ones, i ncl uyendo l as

condi ci ones del mercado, l a de manda de su product o o servi ci o, l os proble mas de preci os y

los nuevos mét odos de marketi ng (es decir, una nueva pl at af or ma de medios soci al es).

1. 5. Di recci ón estratégica

46

‘ ‘La i mport anci a de un pl an de mar keti ng det allado no puede ser exagerado. El mar keti ng es

tan i mport ant e co mo el pr oduct o o servi ci o que ust ed pr oporci ona. Sin mar keti ng, l os

consumi dores y l os client es no pueden averi guar sobre ust ed. Si no saben de ust ed, no

pueden comprar para usted, y como resultado, usted no ganará di nero.

Un pl an de mar keti ng:

Da cl ari dad a qui én es su mercado. Es más fácil encontrar client es y client es si

sabe qui énes son.

Le ayuda a crear mensaj es de mar keti ng que generen resultados. La

comerci alizaci ón se trata de saber l o que su pr oduct o o servi ci o puede hacer para

ayudar a un mercado objeti vo. Sus mensaj es necesitan habl ar direct a ment e de su

mer cado.

Pr oporci ona enf oque y direcci ón. Correo el ectróni co, medi os de co muni caci ón

soci al, publici dad, bl ogs invitados, correo direct o, publici dad y mucho más. Con

tant as opci ones de mar keting, necesita un pl an para det er mi nar el mej or curso de

acci ón para su negoci o’ ’. (Fred , 2013).

Muchos f act ores pueden af ect ar sus result ados de marketi ng y sus opci ones, i ncl uyendo l as

condi ci ones del mercado, l a de manda de su product o o servi ci o, l os proble mas de preci os y

los nuevos mét odos de marketi ng (es decir, una nueva pl at af or ma de medi os soci al es). Es

i mport ant e que se mantenga consci ente de t odo est o y aj ust ar su pl an de marketi ng en

consecuenci a.

1. 5. 1. Li derazgo

El li derazgo, un t ér mi no tomado del I ngl és, defi ne l a capaci dad de una persona para diri gir o

gui ar a otros i ndi vi duos u or gani zaci ones con el fin de l ograr ci ert os obj etivos. Ent onces se

di ce que un lí der es al gui en que es capaz de orient ar, i nfl uir e i nspirar. ‘ ‘Se trat a de una

relaci ón de confi anza mut ua (como el lí der debe t ener confi anza en el gr upo ya que l a

mayorí a de la confianza en el grupo él).

Se manifiesta por su capaci dad para unir y movilizar esfuerzos en l a acción col ecti va y l os

resultados en una elecci ón for mal o i nfor mal, explícita o i mplí citament e, durant e el cual l a

47

mayorí a de l os mi e mbros del gr upo reconoci ó a uno de ell os co mo el lí der l egíti mo y

del egar su poder de decisión (la libertad para decidir)’ ’ ( Koont z & Wei hrich, 2013, pág. 301)

1. 5. 2. To ma de decisi ones

La t oma de decisi ones es un pr oceso cogniti vo compl ej o, diferent e de l a respuest a i nsti nti va

e i nmedi at a a l a sel ecci ón de un ti po de acci ón entre varias alternati vas. Este pr oceso se basa

teórica ment e en criteri os de sel ecci ón y en un análisis de l as cuesti ones y l as opci ones y

conduce a una decisi ón final. ( Hernandez, 2011, pág. 163)

1. 5. 3. El análisis FODA

‘ ‘El análisis FODA es un model o sencill o que analiza l as f ortalezas, debili dades,

oport uni dades y a menazas de una or gani zaci ón para crear l os ci mi ent os de una estrat egi a de

mar keti ng. Para ell o, se t iene en cuent a l o que una or gani zaci ón puede y no puede hacer, así

como cual qui er condi ci ones pot enciales o desfavorabl es pot enci ales rel acionados con l os

pr oduct os o servi ci os de la e mpresa’ ’ ( Chisnall, 2015)

Est e el e ment o del pr oceso estratégi co es generar un conj unt o de alternativas estrat égi cas u

opci ones para estrategi as f ut uras, t eni endo en cuent a l as f ortalezas y debili dades de l a

e mpresa y sus oport uni dades y a menazas ext ernas. En general, l a co mparación de f ortalezas,

debili dades, oport uni dades y a menazas se conoce co mo análisi s S WOT20 (análisis FODA).

"El obj eti vo pri nci pal es i dentificar estrategi as para expl ot ar l as capaci dades ext ernas,

abor dar l as a menazas, construir y pr ot eger l as f ortalezas del negocio, y abor dar l as

debili dades" ( Charles & Garet h, 2014, pág. 18)

1. 5. 4. Oport uni dades y a menazas externas

‘ ‘Las oport uni dades y l as a menazas ext ernas se refieren a l as t endenci as y sucesos

econó mi cos, soci ales, cult urales. De mográficos, a mbi ent al es, político, l egal es,

guberna ment al es, t ecnológi cos y co mpetiti vos que pudi eran beneficiar o dañar en f or ma

48

si gnificati va a una e mpresa en el f ut uro. Las oport uni dades y a menazas están más allá del

control de una e mpresa, de ahí el ter mi no externo’ ’.

El pr oceso de análisis FODA eval úa l as f ortalezas, debili dades, oport uni dades de mercado y

a menazas pot enciales de su e mpresa para pr oporci onar una visi ón co mpetitiva de l os

pr obl e mas pot encial es y críticos que afect an el éxit o general del negoci o. Ade más, el

obj eti vo pri nci pal de un análisis FODA es identificar y asi gnar todos l os fact ores

si gnificati vos que podrían afect ar positi va ment e o negati va ment e el éxit o a una de l as cuatro

cat egorías, proporci onando una mi rada obj eti va y en pr ofundi dad a su negoci o’ ’ ( Sant os,

2014)

Muy útil para desarrollar y confir mar sus obj eti vos or gani zaci onales, cada una de l as cuatro

cat egorías ofrece i nfor maci ón específica que puede usarse para culti var una estrat egi a de

mar keti ng exit osa, que i ncl uya:

Fort alezas - Atri but os positi vos i nt ernos a su or gani zaci ón y dentro de su

control. Los punt os f uertes a menudo i ncl uyen recursos, vent aj as competiti vas,

aspect os positi vos de aquell os dentro de su f uerza laboral y l os aspect os relaci onados

con su negoci o que usted hace particul ar mente bi en, centrándose en t odos l os

component es i nt ernos que agregan val or o l e ofrecen una vent aja competitiva ( Fred ,

2013).

Debili dades - Fact ores que est án dentro de su control pero que afect an su capaci dad

de obt ener o mant ener una vent aja competiti va, como experi enci a li mitada, falta de

recursos, acceso li mitado a l as habili dades o t ecnol ogí a, servi ci os deficientes o mal a

ubi caci ón físi ca. Las debili dades encapsul an l os aspect os i nt ernos negativos de su

negoci o que dis mi nuyen el val or t ot al de sus product os o servi ci os. Esta cat egorí a

puede ser extre mada ment e útil para pr oporci onar una eval uaci ón or gani zaci onal,

sie mpre que se centre en una i dentificaci ón precisa de l as debili dades de su e mpr esa

(Fred , 2013).

Oport uni dades - Resumen de l os fact ores ext ernos que represent an l a moti vaci ón

para que su negoci o exista y pr ospere dentro del mercado. Est os fact ores i ncluyen l as

oport uni dades específicas existent es en su mercado que pr oporci onan un benefi ci o,

incl uyendo el creci mi ento del mercado, ca mbi os en el estil o de vi da, l a resol uci ón de

pr obl e mas act ual es o l a capaci dad bási ca de ofrecer un mayor val or en relaci ón con

sus co mpeti dores para pr omover un au ment o en l a de manda de su Product os o

servi ci os. Un el e ment o a t ener en cuent a es el mo ment o. Por ej e mpl o, ¿son l as

49

oport uni dades que ust ed está preparando para continuar o hay una vent ana l i mit ada

de oport uni dades? (Fred , 2013)

Ame nazas - Fact ores externos f uera del control de su or gani zaci ón que ti enen el

pot enci al de col ocar su estrategi a de mar keti ng, o el negoci o ent ero, en riesgo. La

a menaza pri mari a y sie mpre present e es l a compet encia. Si n e mbargo, otras

a menazas pueden i ncl uir i ncre ment os i nsost eni bles de l os preci os por parte de l os

pr oveedores, aument o de l a regul aci ón guberna ment al, recesi ones econó mi cas,

cobert ura de prensa negativa, ca mbi os en el co mporta mi ent o de l os consumi dores o

la i ntroducci ón de l a t ecnol ogí a "salt o-rana" que dej a sus pr oduct os o servi ci os

obsol et os. Aunque est as fuerzas son ext ernas y por l o t ant o más allá de su control, el

análisis FODA t a mbi én puede ayudar en l a creación de un pl an de conti ngenci a que

le per mitirá abor dar rápida y efi caz ment e est os pr obl e mas en caso de que surj an

(Fred , 2013).

1. 4. 6. Convertir el Análisis FODA en un Pl an Estratégi co

Una vez que haya est ableci do val ores específicos r el aci onados con sus ofertas de negoci o

dentro de l os cuatro cuadrant es del análisis FODA, puede desarrollar un pl an estrat égi co

basado en l a i nfor maci ón que ha aprendi do. Por eje mpl o, una vez que haya i dentificado sus

fortalezas i nherent es, puede apr ovecharlas para perseguir l as oport uni dades más adecuadas

para su or gani zaci ón, reduci endo efecti va ment e la pot encial vul nerabili dad rel aci onada con

las a menazas.

De l a mi s ma manera, al i dentificar l as debili dades de su or gani zaci ón con respect o a l as

a menazas ext ernas, puede diseñar un pl an que l e per mitirá eli mi nar o mi nimi zarlas mi entras

mej ora las estrategi as defensi vas relaci onadas con sus ofertas ( Vent ura, 2015).

Es i mport ant e recordar que el análisis FODA puede ser i nfl uenci ado ( ya menudo muy

fuertement e) por aquell os que realizan el análisis. Por l o t ant o, es una buena i dea que un

consult or de negoci os externo revise l os result ados para proporci onar el plan más obj etivo.

1. 4. 6. 1. Ferreterí as

Las ferreterías (en un nú mer o de países, "tiendas"), a veces conoci dos

como bricol aje tiendas, vent a de ferretería, hogar de mej oras para el hogar que

50

incl uye: ele ment os de fijaci ón, mat eriales de construcci ón , mano herra mi ent as,

herra mi ent as de carga eléctricas, llaves, cerraduras, bisagras, cadenas, pl omerí a, Su mi nistros

el éctricos, pr oduct os de li mpi eza, el ectro do mésticos, herra mi ent as, ut ensilios, pi nt uras y

pr oduct os de césped y j ardí n direct a ment e a l os consumi dores para su uso en el hogar o para

negoci os ( Enci cl opedi a Vi vir, 2016, pág. 237).

Muchas f erreterí as ti enen depart ament os especi ales úni cos a su regi ón o l os i nt ereses de su

propi et ari o. Est os departament os i ncl uyen sumi nistros de caza y pesca, plant as y product os

de vi vero, sumi nistros mari nos y de navegaci ón, ali ment os y sumi nistros para mascot as,

sumi nistros para granjas y rancherí as, i ncl uyendo pi ensos para animal es, product os

quí mi cos para pisci nas, sumi nistros de herrami ent as para el hogar y sumi nistro de

enl at ados.

1. 4. 6. 2. Ferreterí as en lí nea

Las pri meras ferreterías en lí nea apareci eron en l os 90. Por regl a general, son e mpr esas

tradi ci onales que buscan el pr óxi mo canal de vent as, utilizando l a r ed co mo una

present aci ón y envi ando pr oduct os direct a ment e al client e. En l a act uali dad, muchas ti endas

de el ectróni ca han co menzado el pr oceso de creaci ón de una tienda en lí nea para acceder a

un nuevo canal, pero este canal ll eva ti e mpo, recursos y especi alizaci ón, y el sect or de

ferretería tiene al gunos ca mbi os.

Los sect ores cada vez más grandes est án ganando cuot a de mercado año tras año, no sól o en

el canal de I nt ernet, donde l as diferencias son muy i mport antes, si no t ambi én en el canal

tradi ci onal. La úni ca excepci ón al canal de I nt ernet es una ti enda tradi ci onal, que ha l ogrado

una especi alizaci ón con una cuot a de mercado significati va. El sect or se está desarrollando

rápi da ment e haci a un mer cado más co mpetitivo y mej or preparado. Hay ca mbi os

si gnificati vos en el sector ferretero tradi ci onal y debe renovarse y convertirse en nuevas

tecnol ogí as y en el mercado en lí nea ( Capri SA, 2017, pág. 2).

Al i gual que un pl an de negoci os, un pl an de marketi ng es un document o de vi da, l a

respiraci ón. Analizar sus result ados y aj ust ar o cambi ar sus estrat egi as de marketi ng es una

tarea i mport ant e para mant ener su pl an de marketi ng act ualizado y t ener que cumplir con

su propósit o en ayudar a al canzar sus obj etivos de negoci o. El marketi ng es, ant e t odo, una

51

serie de mét odos para t rat ar de i nt eresar a un cl ient e pot enci al a una i dea, un product o o

servi ci o. La comerci alizaci ón ti ene como objetivo comprender mej or al consumi dor,

identificar sus necesi dades y, fi nal ment e, ani marlos a act uar. Si n e mbargo, creo que t odas

las t écni cas de marketi ng se pueden aplicar a l a vi da de t odos l os dí as para proponer una

nueva i dea, ent ender un proceso, convencer e i nfluenci a.

52

CAPÍ TULO II

METODOLOGÍ A DEL PROYECTO

2. METODOLOGÍ A

Para el t e ma de est udi o se utilizará l os mét odos general es y mét odos específicos que t endrán

senti do para desarrollar esta i nvesti gaci ón. En general, l os mét odos son analítico-si ntéticos,

este mét odo es esenci al para el análisis i ndi vi dual, el mét odo i nducti vo-deducti vo, nos ayuda

a exa mi nar el det alle para ll evarl os al á mbit o general del pr obl e ma de i nvesti gaci ón. En l a

mi s ma f or ma el mét odo si sté mi co nos per mit e el ent endi mi ent o general de una sit uaci ón

dada, Ta mbi én utiliza mos el mét odo de partícul as que defi ne el pr oceso de pl anificaci ón en

las e mpresas, graci as a l os funda ment os de aut ores expert os en la mat eria.

2. 1. Mét odos de i nvesti gaci ón.

2. 1. 1. Analítico-si ntético

Es una co mbi naci ón de dos f or mas de i nvesti gación que son utilizadas para el est udi o de l os

hechos partiendo de l a descomposi ci ón del obj et o de est udi o, en sus partes o el e ment os para

el análisis de l as causas, l a nat uraleza y l os efect os y l uego se unifican l os di versos

el e ment os para así desarrollar trabaj os f or mal es que requi eran de un esquema para l ograr l os

obj eti vos pl anteados. ( Romer o M. L., 2017)

Est e mét odo se l o aplicó para analizar l a sit uación act ual de l a f erret ería e i dentificar l as

deficienci as con respecto a l as herrami ent as de pl anificaci ón estrat égicas que per mit an

diri gir sus activi dades de acuerdo con l os requisitos i nternos y externos.

2. 1. 2. Inducti vo- deductivo

El i nducti vo se trata de un mét odo más usual, (parte de l o particul ar a l o general) ya que

ayuda a l a observaci ón y el registro de t odos l os hechos, el análisis y l a clasificaci ón, l uego

de esta etapa se deri va una hi pót esis que sol uci ona el probl e ma pl anteado.

53

El deducti vo en senti do contrari o ( parte de l o general a l o particul ar) concl uye l os hechos

observados basándose en l a l ey general para est abl ecer generali dades y particul ari dades en

el desarroll o del proyect o. (bernal, 2016)

El mét odo deductivo e inductivo se utilizó durant e l a redacci ón de l a f undament aci ón

teórica, para det er mi nar el procedi mi ent o met odol ógi co y desarroll ar el pl an estrat égi co

que per mit a el posi ci onami ent o en l a f erret erí a ‘ ‘E. A. G. A’ ’ en l a ci udad de Quevedo. Por

ot ra part e per miti ó observar l os parámetros y procesos de i nducci ón de l a e mpresa

medi ant e l a obt enci ón de dat os e i nf or maci ón real es para hacer más competitiva a l a

organizaci ón.

2. 1. 3. Sisté mi co

‘ ‘El mét odo sisté mi co es un pr oceso di nami zador que per mit e establ ecer si ste mas

integradores con apr oximaci ones ci entíficas basados en fases previ a mente di señadas’ ’. Est e

mét odo se aplica de f orma general represent ar los mét odos en el ca mpo ad mi nistrati vo

medi ant e l a aplicaci ón práctica de un siste ma adapt ado a l a reali dad de l as e mpresas en el

tiempo y espaci o. (pal omar, 2011)

Desde est a i nvesti gaci ón se consi dera, que el mét odo sisté mi co ha si do de un val or

trascendent al, al posi bilitar estruct urar l a pr opuesta de un pl an estratégi co que per mit a el

posi ci ona mi ent o en l a ferretería ‘ ‘E. A. G. A’ ’ en l a ci udad de Quevedo. El plan estrat égi co de

gesti ón co merci al, se enfoca en una direcci ón general a l a e mpresa y consiste en especificar

los obj eti vos de l a or gani zaci ón, desarrollar políticas y pl anes di señados para l ograr est os

obj eti vos, medi ant e análisis a mbi ent al, for mul ación de l a estrategi a, i mple ment aci ón de l a

estrategi a y eval uaci ón y control.

2. 1. 4. Mét odo particul ar de l a cienci a

El desarroll o de l a pr opuesta est á basado en l a gestión estratégi ca que, como el aut or ( Fred,

2013) explica: l a gesti ón se di vi de según hori zonte de ti e mpo; en el cort o pl azo habl a mos de

gesti ón operati va, y en el l argo pl azo habl a mos de gesti ón estratégi ca. Partiendo de est e

pri nci pi o la estruct ura de la propuest a a present ar se basa en:

54

La direcci ón estratégi ca que t oda e mpresa por pequeña que sea necesita foment ar sus

conoci mi ent os en t e mas admi nistrati vos, det allando l os si gui entes pasos: Vi si ón y mi si ón de

la e mpresa, val ores represent ati vos de l a e mpresa, l os obj eti vos a cort o pl azo, estruct ura

or gani zaci onal, est udi o int erno y ext erno de l a empr esa, descri pci ón del siste ma co merci al

de la e mpresa y por últi mo ej ecuci ón del pl an estratégi co.

Concl usi ones parci al es del capít ul o

Para l a ej ecuci ón del pl an estratégi co f ue necesario l a i mpl e ment aci ón de l a met odol ogí a que

le bri nda un aporte sistémi co al pr oceso y estructuraci ón del pl an estratégico. Por una part e

tene mos el mét odo analítico -- si nt ético que es l a co mbi naci ón de dos f or mas de

investi gaci ón que son utilizadas para f or mar un esque ma el cual l ogra l os obj eti vos

pl anteados. El mét odo inducti vo -- deducti vo este pr oceso per miti ó a l a i nvesti gaci ón

generalizar el pr oceso de est udi o y ll evarl os a un punt o caract erístico y f or mar posi bl es

hi pót esis que l uego se convi erten en sol uci ones. Por últi mo el mét odo sisté mi co per miti ó

llegar al ent endi mi ent o del tema y probl e matización que se planteó al pri nci pi o.

55

CAPÍ TULO III

DESARROLLO DE LA PROPUESTA

3. 1. Te ma

Estrat egi a de gesti ón comer ci al para el posi ci ona mi ent o en l a ferretería ‘ ‘E. A. G. A’ ’ en l a

ci udad de Quevedo.

3. 1. 1. Objeti vo General

Realizar un pl an estratégico para el posi ci ona mi ent o en l a ferretería ‘ ‘E. A. G. A’ ’ en l a ci udad

de Quevedo.

3. 1. 2. Objeti vos Específicos

Di agnosticar l a sit uaci ón act ual de l a ferretería ‘ ‘E. A. G. A’ ’ en l a ci udad de Quevedo,

atreves del análisis del FODA.

Det er mi nar l as estrategias a i mpl e ment ar para el posi ci ona mi ent o en l a ferret ería

‘ ‘E. A. G. A’ ’ en la ci udad de Quevedo.

Soci alizar con l os dueños de l a e mpresa, para i mpl e ment ar l as estrat egi as

establ eci das.

3. 1. 3. Justificaci ón

La j ustificaci ón de l a presente pr opuest a se deri va de l a necesi dad de evitar cual qui er posi bl e

desorgani zaci ón que beneficien a l os client es. Di cho est o, al or gani zar una f erretería basada

en un siste ma fácil de usar co mo l o es el presente pl an estratégi co que per mit a el

posi ci ona mi ent o en l a ferretería ‘ ‘E. A. G. A’ ’ en l a ci udad de Quevedo con f unci ones

or gani zati vas i ntegradas buscando la excel enci a y eficaci a en la organi zaci ón.

En l a act uali dad, l a ferretería E. A. G. A., necesita consoli dar su posi ci ón estratégi ca ant e l a

compet encia agresi va de otras e mpresas que f uncionan en l a mi s ma lí nea, ant e l a de manda

del mercado ori gi nada en un mundo donde se exi gen ser act ualizados y mat eriales eficient es.

De i gual manera, es necesari o realizar un t rabajo de ca mpo en el marco del pr oceso de

56

investi gaci ón para i dentificar l os fact ores i nt ernos y ext ernos rel evant es para mej orar est os

aspect os, t eni endo en cuent a l os client es que compran l a cali dad de l a de manda de

pr oduct os, buenos preci os y atenci ón i nmedi at a.

3. 2. Di recci ona mi ent o estratégi co

3. 2. 1. Nuestra Vi si ón

Ser lí der en l a di stri buci ón y co merci alizaci ón de pr oduct os de ferretería en el cant ón

Quevedo y sus áreas aledañas, buscando si e mpre satisfacer l as necesi dades de nuestros

client es pr oyectándonos co mo una e mpresa excl usi va ment e competiti va de mostrando l a

cali dad de nuestros product os.

3. 2. 2. Nuestra Mi si ón

So mos una e mpresa dedi cada a l a di stri bución y vent a de pr oductos de ferret ería

garantizados y reconoci dos en el país, cont a mos con un personal alta mente capacitado que

per mit e ofrecer un servici o de cali dad con precios co mpetitivos y un surti do co mpl et o y

per manent e que per mit a llegar a l os client es dentro de la ci udad de Quevedo.

3. 2. 3. Nuestros Val ores

Integri dad

Ser j ust os con l os preci os y la cali dad que ofrece mos a nuestros client es.

Confi anza

Segur os del servi ci o y product os que distri bui mos.

Responsabili dad

Responsabl e para l ograr nuestros obj etivos e mpresariales.

Aut o superaci ón

Cada part e de nuestro personal es capacitado, pero cree mos en l a aut o preparaci ón que dot a

a la persona de aptit udes úni cas.

Tr abaj o en equi po

57

Es un co mpr omi so que he mos trabaj ado desde el pri nci pi o de l a creaci ón de l a e mpresa,

represent a el mej or val or e mpresarial de la organi zaci ón.

3. 2. 4. Logoti po de Ferreterí a ‘ ‘E. A. G. A.

Se creó un l ogoti po y sl ogan publicitari o ya que l a Ferretería ‘ ‘E. A. G. A. no cont aba con uno

para que pueda t ener su propi o di sti nti vo y pueda ser reconoci do con mayor facili dad por l os

consumi dores del sect or.

Il ustraci ón 1: Logoti po de la Ferreterí a E. A. G. A.

Esl ogan: Ferretería ‘ ‘E. A. G. A., DONDE LA ATENCI ON ES NUESTRA GARANTI A

3. 2. 5. Ubi caci ón del proyecto

La ubi caci ón de l a ferretería ‘ ‘E. A. G. A’ ’ se encuentra en Quevedo, en l a Ví a Val enci a Km 2

½, un sect or en creci mi ent o, donde es necesario analizar l a sit uaci ón macr oeconó mi ca y

mi cro-l ocalizaci ón con el fi n de det er mi nar el pr oceso que se requi ere para obt ener un

posi ci ona mi ent o más competiti vo frent e a otras empr esas de la mi s ma lí nea comerci al.

3. 2. 6. Ubi caci ón de l a macro

La Ferret ería E. A. G. A., se encuentra ubi cada en la pr ovi nci a de Los Rí os de l a ci udad de

Quevedo, Ví a Val enci a, Km 21/ 2.

58

Il ustraci ón 2: Macro ubicaci ón

3. 2. 7. Mi cro Ubi caci ón

La ferretería E. A. G. A., se encuentra en l a ci udad de Quevedo Es en l a Ví a Val enci a Km 2

½.

Il ustraci ón 3: Mi cro ubicaci on de la ferreteri a E. A. G. A.

59

3. 2. 8. Estruct ura organizati va

La estruct ura or gani zativa se co mpone de varios ni vel es j erárqui cos, en l os que el

admi nistrador es qui en dirige l a e mpresa, después de l a gerencia. La estructura or gani zati va

de EAGA Ferretería ha si do reestruct urada, i ndi cando di visi ones f uncionales y ni vel es

jerárqui cos. Todo nuevo e mpl eado es pri mer o Despachador- Bodeguero, t a mbi én es part e

del departa ment o de ventas.

3. 2. 8. 1. Organi gra ma Estruct ural

El present e or gani gra ma estruct ural de l a Ferretería E. A. G. A., ha si do det er mi nado en l a

realizaci ón del pl an estrat égi co de di cha e mpresa y el cual se represente da l a si gui ent e

manera:

Il ustraci ón 4: Organi grama Estruct ural

El aborado por: Edwi n Guillin

GERENTE

CONTADOR

DEPARTAMENTO

ADMI NI STRATI VO

DEPARTAMENTO DE

VENTAS

DEPARTAMENTO

OPERATI VO

SECRETARI A VENTAS CAJ ERO BODEGUERO

DESPACHADOR

60

3. 2. 9. Estruct ura funcional

Las caract erísticas descritas a conti nuaci ón se han desarrollado de una manera si mpl e y

cl ara, por l o que cada col aborador es consci ent e de sus responsabilidades y no ti ene

conf usi ón en su for ma de operar.

Tabl a 1: Manual de funci ones Gerent e

DATOS GENERALES

No mbre del cargo: Gerent e Propi etario

Puesto del jefe i nmedi ato: Ni nguno

Puesto subordi nado di recto: Ni nguno

Área al que pertenece: Di recci ón General

OBJ ETI VOS DEL PUESTO

Pl anear, organi zar, diri gir y controlar las acti vi dades diarias de producci ón y vent a de e mpresa.

RESPONSABI LI DAD

Ma nt ener en or den el sistema f erretero de l a e mpresa, t omando l as decisi ones más

acertadas para el benefici o de la mi s ma.

Realizar planes, progra mas y proyect os necesari os para el desarroll o de la e mpresa.

Coor di nar acti vi dades que a mplíen las áreas que confor ma la ferretería.

Control ar las acti vi dades planificadas comparando con lo realizado.

REQUERI MI ENTOS

Conoci mi ent os específicos sobre la admi nistraci ón e mpresarial y te mas ferreteros.

COMPETENCI AS

Actit ud, aptit ud para el dese mpeño de sus f unci ones y capaci dad de respuestas a posi bl es

inconveni ent es

El aborado por: Edwi n Guillin

Tabl a 2: Manual de funci ones Cont ador

61

DATOS GENERALES

No mbre del cargo: Cont ador

Puesto del jefe i nmedi ato: Gerent e Propi etario

Puesto subordi nado di recto: Ni nguno

Área al que pertenece: Cont abili dad

OBJ ETI VOS DEL PUESTO

Control ar las acti vi dades financi eras y cont abl es diarias para mant ener el libro de

cuent as en orden.

RESPONSABI LI DAD

Verificar l as fact uras reci bidas y e miti das para manejar el correct o trá mit e con el

servi ci o de rent as i nternas.

El aboraci ón de roles de pago para cada col aborador de la e mpresa.

Ma nej ar cada mes el libro general de la e mpresa, que represent a compras y vent as.

Realizaci ón de la relaci ón de las cuent as por cobrar y cuent as por pagar.

REQUERI MI ENTOS

Tít ul o de Cont ador CPA y dos años de experienci a

COMPETENCI AS

Actit ud, aptit ud para el dese mpeño de sus f unci ones y capaci dad de respuest as a

posi bl es i nconveni ent es.

El aborado por: Edwi n Guillin

Tabl a 3: Manual de funci ones Secret arí a

DATOS GENERALES

No mbre del cargo: Secret aría

Puesto del jefe i nmedi ato: Gerent e Propi etario

Puesto subordi nado di recto: Ni nguno

Área al que pertenece: Departa ment o admi nistrativo

OBJ ETI VOS DEL PUESTO

Bri ndar a la gerenci a apoyo incondi ci onal con las tareas establ eci das, ade más de

aco mpañar en la vi gilanci a de l os procesos a seguir en el área.

RESPONSABI LI DAD

Do mi ni o del paquet e de Office para ejecut ar las di versas tareas de ofici os y otros.

Conoci mi ent o en el área de logística, crédit o cobranza y atenci ón al client e.

Ser proacti vo/ a y organi zar tareas si multáneas que permi t an un mej or dese mpeño.

62

Realizar eval uaci ón peri ódica de proveedores para verificar el cumpli mi ent o

Reci bir e i nfor mar asunt os que t engan que ver con el depart a mento

correspondi ent e para que t odos cuent en con la i nfor maci ón oport una.

REQUERI MI ENTOS

Tít ul o de bachiller con i ntenci ones de superaci ón.

COMPETENCI AS

Actit ud, aptit ud para el dese mpeño de sus f unci ones y capaci dad de respuest as a

posi bl es i nconveni ent es.

El aborado por: Edwi n Guillin

Tabl a 4: Manual de funci ones caj ero

DATOS GENERALES

No mbre del cargo: Caj ero

Puesto del jefe i nmedi ato: Gerent e Propi etario

Puesto subordi nado di recto: Ni nguno

Área al que pertenece: Vent as

OBJ ETI VOS DEL PUESTO

Es l a persona encargada de cobrar por vent anilla el dinero de l os pr oduct os vendidos y

de dar el vuelt o al client e, así mi s mo del reci bo de venta.

RESPONSABI LI DAD

Encargado de las vent as.

Control del di nero de l os client es por compra de l os pedi dos realizados.

Di stri buci ón de l os esfuerzos de vent as y establ eci mi ent os de las cuot as de vent as.

Co mpensaci ón, moti vaci ón y direcci ón de la fuerza de vent as.

Análisis del vol umen de vent as, cost os y utilidades.

Monit oreo del á mbit o de la comerci alizaci ón.

REQUERI MI ENTOS

Conocedor de las vent as y trat o al client e

COMPETENCI AS

Actit ud, aptit ud para el dese mpeño de sus f unci ones y capaci dad de respuest as a

posi bl es i nconveni ent es.

El aborado por: Edwi n Guillin

63

Tabl a 5: Manual de funci ones vendedor

DATOS GENERALES

No mbre del cargo: Vendedor

Puesto del jefe i nmedi ato: Gerent e

Puesto subordi nado di recto: Ni nguno

Área al que pertenece: Vent as y At enci ón al cliente

OBJ ETI VOS DEL PUESTO

Ser ayuda efi cient e en l a at enci ón del client e y ventas de pr oduct os y list o para l a

producci ón de acuerdo a la met a propuesta por la e mpresa.

RESPONSABI LI DAD

La vent a de repuest os en ferretería.

At ender solicit udes o requeri mi ent os de cotizaci ón de repuest os y compra.

Pr oporci onar soporte técni co de product os de ferretería a los client es.

Pr oporci onar i nfor maci ón sobre promoci ones

At ender y dar sol uci ón a devol uci ón de product os.

REQUERI MI ENTOS

Tener conoci mi ent o en activi dades de vent as de escritori o, expert o en l a at ención al

client e.

COMPETENCI AS

Actit ud, aptit ud para el dese mpeño de sus f unci ones y capaci dad de respuest as a

posi bl es i nconveni ent es.

El aborado por: Edwi n Guillin

Tabl a 6: Manual de funci ones bodeguero y despachador

DATOS GENERALES

No mbre del cargo: Bodeguero / Despachador

Puesto del jefe i nmedi ato: Gerent e

Puesto subordi nado di recto: Ni nguno

Área al que pertenece: Bodega

OBJ ETI VOS DEL PUESTO

Encargado de ll evar el control y l os registros de i ngreso y sali da de l a mat eria pri ma,

mat eriales direct os e i ndirect os de producci ón, y product os ter mi nados.

RESPONSABI LI DAD

Realizar el Ingreso a Bodega de l os respecti vos mat eriales.

Inspecci onar el estado de l os mat eriales que i ngresan a l a e mpresa y r eportar

64

cual qui er anomalía.

Ma nt ener y control ar l os accesori os, herra mi ent as y materiales de manera or denada

y con nombres en sus respecti vas gavet as.

Ll evar el registro y control de l os mat eriales utilizados por los operari os.

Ma nt ener en buen estado el product o ter mi nado hasta su respecti vo despacho.

El aborar me mos y órdenes de entrega para procesos de product os.

Realizar i nvent ari os peri ódicos, ubi car y organi zar las bodegas.

REQUERI MI ENTOS

Bachiller, Cursos de co mput aci ón, Conoci mi ent o de Ferretería, Conoci mi ento de

control de i nvent ario, Conoci mi ent o de Cont abili dad Bási ca. Experienci a mí ni ma de 2

años en cargos si milares. Conoci mi ent o de Servi ci o al Cli ent e.

COMPETENCI AS

Actit ud, aptit ud para el dese mpeño de sus f unci ones y capaci dad de respuest as a

posi bl es i nconveni ent es.

El aborado por: Edwi n Guillin

3. 2. 10. Análisis FODA

Tabl a 7: Análisis FODA

FORTALEZAS DEBI LI DADES

Personal Co mpr ometi do

Perfect a ubi caci ón del

Est ableci mi ent o

Fi nanciera ment e Est abl e

Pr oduct os de Cali dad

Lealtad con l os Client es

Rel aci ón con proveedores a

Lar go Pl azo.

Variedad de l os product os.

Carencia de estrategi as.

Poco espaci o para la visibili dad de

los product os.

Escasa publici dad que pro muevan

la i magen de la e mpresa.

Falta de capaci dad al personal en

general.

Ineficienci a en el manej o de

invent ari o.

65

OP ORTUNI DADES AMENAZAS

Cr eci mi ent o del Mercado.

Respal do y garantía sobre las

mar cas posesi onadas.

Vent as direct as

Variedad de proveedores.

Acceso a nuevas tecnol ogí as y

siste ma de capacitaci ones.

Co mpet enci a agresi va.

Incre ment o en l os i mpuest os sobre

las i mportaci ones.

Incre ment o de l os preci os en l os

pr oduct os ferreteros.

I mpunt uali dad con l os

pr oveedores.

Di stri buci ón de product os

li mitados.

El aborado por: Edwi n Guillin

3. 2. 10. 1. Análisis de l a mat ri z F. O. D. A

Para realizar el si gui ent e est udi o es i mport ante establ ecer l as rel aci ones que tienen cada uno

de l os aspect os i nt ernos y ext ernos de l a e mpresa, facilitando l a elaboraci ón de l as

estrategi as a aplicar en la propuest a del presente trabaj o.

Estrategi a Fort al ezas / Oport uni dades ( FO)

1. Pr omoci onar l a i magen de l a e mpresa a través de l a publici dad, l ogrando l a mayor

capt aci ón posi bl e de los ci udadanos de Quevedo. (F2, O4).

2. Descuent os que beneficien tant o al comprador como a la e mpresa. ( O4, F3, F7, F4).

3. Realizar capacitaci ones per manent es en l as di versas áreas de l a e mpresa. ( O5, F5,

F1).

Estrategi a Fortal ezas / Ame nazas ( FA)

1. Incre ment ar pr oduct os nuevos, mej orando l a variedad y vi si bili dad de l os mi s mos.

(F4, F7, A5).

2. Investi gar directa ment e el mercado y sus e mpresas afines. ( A1, F3).

3. Defi nir preci os co mpet itivos para ofertarl os de manera ll a mati va y lograr l a

capt aci ón de los client es. ( A3, A2, F4).

4. Ma nt ener buena comuni caci ón entre propi etari o y pr oveedores. (F6, A4).

Estrategi a Debili dades / Oport uni dades ( DO)

66

1. Expandir zonas de abasteci mi ent o para l ograr mej or vi si bili dad de l os pr oduct os.

( D2, O4).

2. Cr ear estrategi as de i magen y reconoci mi ent o a la e mpresa. ( D1, D3, O2).

3. Mej ora mi ent o en el desempeño laboral de los e mpl eados. ( D4, O5)

4. Ej ecuci ón de progra mas de dis mi nuci ón de gast os. ( D4, O5)

Estrategi a Debili dades / Amenazas ( DA)

1. Mej ora mi ent o de relaci ones comerci ales jefe / proveedores. ( D4, A4).

2. Apr ender a manej ar sit uaci ones de baj o dese mpeño. ( D5, A5).

3. Adqui sici ón de nuevos muebl es de ofi ci na que per mit an el fácil dese mpeño l aboral.

( D2, A5).

Con el est abl eci mi ent o de di cha rel aci ón que afect a l os fact ores i nt ernos y ext ernos de l a

ferretería E. A. G. A., l a explicaci ón de l as estrategi as se t orna más sencillo el mi s mo que se

present a en el cuadro de acci ón donde se de muestra tiempo y cost o de las estrategi as.

3. 2. 10. 2. Descri pci ón del siste ma co merci al de la ferreterí a E. A. G. A.

A conti nuaci ón se det allará el dese mpeño pr oducti vo de l a e mpresa el mi s mo que est á

reflejado de manera actual y l o que se pret ende mej orar, señal ando l os pr oveedores de

pr oduct os ferreteros, el canal de di stri buci ón, l a publici dad que l a e mpresa ej ecut ará y otros

aspect os de caráct er técnico/ comerci al que se e mpl ean en su quehacer diari o.

67

Proveedores

Los pr oduct os vendi dos en l a Ferret ería E. A. G. A. se cl asifican de acuerdo con l a lí nea de

pr oduct os en de manda, pues de acuerdo al est udi o de l os mat eriales de construcci ón más

comprados son ce ment o, varillas y al a mbre pr ofundo para construir; Est a es l a razón por l a

que est a lí nea de mat eriales de construcci ón se i mpl e ment a en l a cartera de pr oduct os

conti nua ment e, de la e mpresa.

Los pr oduct os se co mprarán a pr oveedores que represent en a co mpañí as de i mport aci ón

acreditadas y de buena reput aci ón en t odo el país y serán sel ecci onados de acuerdo a l os

pr oduct os ofreci dos.

Tabl a 8: Proveedores

PROVEEDOR DI RECCI ÓN TELÉFONO

ADELCA Quevedo 52786404

FERRE MUNDO Guayaquil 999619899

GERARDO ORTI Z Cuenca 74104410

LARTI ZCO Cuenca 2860-498

MEGA- PROFER Quit o 993591401

TRUJI LLO Quit o 994290387

FERRETERÍ A REI NOSO Guayaquil 2452-795

SUPRI NSA Guayaquil 990738748

AGROTA Cuenca 74100010

PROMAFER Guayaquil 42450891

KUBI EC- CONDUI T St o. Do mi ngo 22690061

El aborado por: Edwi n Guillin

Análisis de l a co mpetenci a

El abast eci mi ent o de equi pos en el Cant ón Quevedo, según l a i nvestigaci ón realizada,

consiste en e mpresas franqui ci adas y con t odas l as lí neas de pr oduct os necesarias para

satisfacer l a de manda y según FERRETERÍ A FONG, PROMAI NCO, METAL HI ERRO y

DI PAC es uno de l os mercados más grandes.

68

Canal es de Co merci alizaci ón

Las vent as del equi po se r ealizan a través de nuestra ofici na l ocal en Los Rí os, Cant ón de

Quevedo, parroqui a San Ca mil o, Ví a Val encia Km 2 ½, l as ór denes del pr oveedor se

entregarán a l os di stri buidores por medi o de transportes defi ni dos, l o que hará que el enví o

de l os product os se realice por transport e de mercancí as a nuestras i nstalaciones.

El aborado por: Edwi n Guillin

La cadena de val or cl asifica l as acti vi dades que agregan val or a una or gani zaci ón de dos

maneras: pri mari a y de apoyo o auxiliar.

Logí stica i nterna

Abarca acti vi dades rel aci onadas con l a recepción, al macena mi ent o y di stri buci ón de

mat erias pri mas. La e mpresa analizada no realiza la pr oducci ón y t ransformaci ón de ni ngún

tipo de mat erial que se base úni ca ment e en la comer ci alizaci ón.

La Ferretería E. A. G. A. su mi nistra pr oduct os a proveedores l ocal es debi do a l a vel oci dad de

entrega de det er mi nados pr oduct os y pr oveedores naci onal es a preci os reduci dos; i ncl uso

Il ustraci ón 5: Canal es de Co merci alizaci ón

69

para una mayor facili dad de pago. La recepci ón de mat eriales se ll eva a cabo con éxit o,

evitando el fracaso de product os que l a e mpresa no puede vender en el f uturo, l o que serí a

una pérdi da.

Logí stica externa

Al macena mi ent o de pr oduct os t er mi nados y di stri buci ón del pr oduct o al consumi dor. Para

su f unci ona mi ent o l a di stri buci ón física de l a co mposici ón consiste en una casa que i ncl uye

el área de vent as del primer pi so y exposi ci ón de pr oduct os, tiene una gran a mplit ud en el

al macén, para que l a entrega de pedi dos, especi alment e pr oduct os co mo hi erro y ce ment o de

manera eficient e y si n pérdi da de ti e mpo. De est a manera es fácil proporci onar al client e con

el product o después de la retirada de al gunos product os.

Acci ones de apoyo

Las acti vi dades bási cas para el desarroll o del si ste ma de co merci alizaci ón pueden ser

llamadas t a mbi én acti vi dades adi ci onal es, que se convi erten en el refuerzo de l a ferret ería

E. A. G. A.

Marketi ng y Vent as

Acti vi dades con las que se conoce el product o.

La e mpresa no tiene publici dad, por l o que l a gent e no sabe l a ubi caci ón y l a

variedad de product os ofreci dos.

No se ani ma a l os client es a ir a la tienda por falta de promoci ón.

Por otro l ado, sus pr opietari os est án const antement e abri endo nuevos pr oduct os,

asesora mi ent o sobre aditivos de construcci ón, pi nturas, servi ci o al client e que hacen

ci ertas marcas; Est o represent aría una vent aja competiti va.

Servi ci o al Cliente

Después de l a vent a o ma nt eni mi ent o, l as acti vidades de l a e mpresa serán mant ener el

control de segui mi ent o mej orando el val or del product o medi ant e el uso de la garantía.

70

Los servi ci os prestados por la e mpresa son:

Entrega de mat eriales en casa, dependi endo del vol umen de vent as, ubi caci ón de l a

construcci ón.

Los cheques de t erceros son reci bi dos por el cl ient e con l a verificaci ón bancari a

apropi ada.

El servi ci o de pal a se ofrece a preci os muy favorabl es para client es especi ales.

Organi zaci ón de i nfraestruct ura

Acti vi dades corporati vas como planificaci ón, contabili dad y finanzas.

La ti enda est á ubi cada en t errenos pr opi os, l o que garantiza l a sost enibili dad del

negoci o.

Para la comodi dad de los client es, hay un a mpli o aparca mi ent o.

Ti ene una buena distri buci ón en product os que requi eren mucho espaci o.

Una mej or visi bili dad control a la producci ón.

Gesti ón de Recursos Hu manos

Búsqueda, recl ut a mi ent o y moti vaci ón del personal.

Los pr opi etari os de l a Ferretería E. A. G. A. no realizan grandes gast os para contrat ar y

capacitar personal calificado, especi al ment e en mar keti ng, por que ell os mi s mos se

encargan de ello.

Los e mpl eados que realizan ej ercici o físico deben t ener recomendaci ones de t rabaj o

y conoci mi ent os en el campo.

Dado que sus pr opi et ari os han est ado trabaj ando en l a i ndustria durant e vari os años,

han adquiri do experiencia en cada una de sus tareas y acti vi dades

Las buenas condi ci ones de trabaj o han per mitido a sus mi e mbr os mej orar sus

conoci mi ent os acadé mi cos de est a manera para contri buir al creci mi ent o de l a

e mpresa.

3. 2. 10. 3. Publici dad para Ferreterí a E. A. G. A.

Tarjeta de present aci ón para el Ferreterí a ‘ ‘E.A. G. A.

La Ferret ería ‘ ‘E. A. G. A. no cuent a con una t arjeta de present aci ón, por t al razón se

sugi ere este diseño con el propósit o de mej orar la present aci ón.

71

Il ustraci ón 6: Tarj et a de present aci ón para el Ferret erí a ‘ ‘E. A. G. A. (parte del ant era)

Il ustraci ón 7: Tarj et a de present aci ón para el Ferret erí a ‘ ‘E. A. G. A. (parte post eri or)

El aborado por: Edwi n Guillin

Publi ci dad escrita

Se realizará una ca mpaña publicitaria medi ant e anunci os en l a prensa l ocal se escogerá

pequeños espaci os con l a descri pci ón del pr oducto, aj ustándose al presupuest o. Se cont ara

con un espaci o de ¼ de pági na a col or en Di ari o La Hora.

72

Il ustraci ón 9: Publici dad alternati va

Il ustraci ón 8: Publici dad escrita

El aborado por: Edwi n Guillin

Publi ci dad alternati va

Cr ear una ca mpaña pr omoci onal i nsistent e para el l anza mi ent o de l a nueva i magen de l a

Ferretería ‘ ‘E. A. G. A.

Di señar una ca mpaña publicitaria para dar a conocer el servi ci o y l os pr oduct os de vent a que

ofrece l a Ferretería ‘ ‘E.A. G. A., a través de l as hoj as vol antes, dí ptico, Sket ch Publi ci dad

Radi al, l etrero l umi noso, t arjeta de present ación y t a mbi én cont ara con un Sl ogan

Publicitari o. Se i mpri mirán 1000 hoj as vol antes para ser reparti dos en sitios estrat égi cos

del cant ón Quevedo.

Co mo t a mbi én col ocaremos un nuevo l etrero por que el act ual ya est á det eri orado por l os

años est e se reubi cara en la parte de i ngreso del l ocal co merci al. Así mi s mo, otro l etrero que

será col ocado j unt o a la acera.

73

El aborado por: Edwi n Guillin

Publi ci dad Radi al

Se paut arán cuñas en radi o I mperi o y Ondas Quevedeñas, diri gi das especi al ment e a l os

habitant es del cant ón Quevedo, est as cuñas se contrat aran en paquet es y se paut aran t res

veces al dí a. Las cuñas enfatizaran l a variedad y sabor de l os pr oduct os que ofrece l a

Ferretería ‘ ‘E. A. G. A. y slogan de l a e mpresa. Se escogerá mensaj es con f ondo musi cal act ual

utilizando:

Cuña publicitari a

Cl i entes: t odo grupo social

Product os: Product os de ferretería de toda clase y más.

74

Il ustraci ón 10: Hoj a volante

Duraci ón: 0. 42 segundos

Me di o: Radi o Ondas Quevedeñas.

Frecuenci a: 07HOO a 17HOO

Ef ecto: soni do musi cal

Text o publicitari o radi al

En l a Ferretería ‘ ‘E. A. G. A., ust ed puede adquirir pr oduct os de ferretería de l a cali dad más

afa mada, t ene mos t odo para l a construcci ón para grandes y pequeños clientes, no t endrá que

recorrer, pues nuestros preci os son l os mej ores de l a zona y mucho más, tambi én cont a mos

con nuestras promoci ones mensual es.

Ferretería ‘ ‘E. A. G. A., siempre con pr oduct os ferreteros de l a mej or cali dad, est a mos

ubi cados en el cant ón Quevedo, en l a calle central guí ese por nuestro l etrero, at enci ón cult a

y es merada de su pr opi etari o y col aboradores. Ferret ería ‘ ‘E. A. G. A., donde l a at enci ón es

nuestra garantía.

Hoj a vol ante

75

76

3. 3. EJECUCI ON DEL PLAN ESTRATEGI CO

La ej ecuci ón es l a t ercera et apa del pl an estratégi co, que i ncl uye l a etapa operati va, es

necesari o pr oponer met as que l a e mpresa qui ere l ograr en el cort o y l argo pl azo, est os

obj eti vos deben est ar vinculados a obj eti vos medi bl es, y al mi s mo tiempo debe ser

desarrollado l as estrategias o met as de acci ón, objeti vos y acci ones se det ermi nan en l a et apa

de la sit uaci ón.

3. 3. 1. Pl an de acci ón estratégi co para l a ferreterí a E. A. G. A.

Tabl a 9: Pl an estrat égico

OBJ ETI VOS ACCI ONES ESTRATÉGI CAS RESPONSABLES COSTO

Au ment ar las vent as un

10 % y promoci onar

estratégi ca ment e a la

e mpresa medi ant e ofertas.

I mpri mir 1. 000 hoj as volant es, logrando

que l os client es conozcan a la e mpresa.

Gerent e

$ 800, 00

Se aplicarán 2 cuñas publicitarias por medi o

del siste ma radi al Ondas Quevedeñas. $ 600, 00

Pr o moci onar la i magen de la e mpresa

medi ant e prensa escrita, durant e 2 meses. $ 127, 00

Ot orgar descuentas baj o ciertas condi ci ones. $ 700, 00

Para descuent os en product os que tienen

vent as baj as, se i mpl e ment ará una

política de crédit o.

$ 200, 00

Mej orar el servi ci o al

client e.

Adecuar l as áreas existent es, debi do a

que existen pr oductos con poca

de manda.

Gerent e

$ 500, 00

Construir stands de exhibi ci ón para

lograr mej or visi bili dad de l os product os

menos visi bl es.

$ 1. 500, 00

Incre ment ar product os nuevos y

novedosos que sean de fácil acceso para

los client es.

$ 3. 000, 00

Au ment ar la

partici paci ón en el

mer cado l ocal.

Investi gar directa ment e el mercado de las

e mpresas afi nes.

Gerent e

$ 800, 00

Ofrecer product os de buena cali dad y

variado st ock de l os mi s mos. $ 1. 500, 00

Defi nir preci os competitivos para la oferta

de l os product os. $ 200, 00

77

Analizar l os resultados de distribuci ón

después de haber realizado la entrega de l os

product os.

$ 500, 00

Capacitaci ón del personal

en general.

Si ste ma producti vo de la empresa.

Gerent e

$ 400, 00

Mer cadeo y vent as $ 200, 00

Conoci mi ent o de pr oductos de ferret ería

en general. $ 450, 00

At enci ón al client e $ 150, 00

TOTAL DE PLAN ESTRATÉGI CO $ 11. 627, 00

El aborado por: Edwi n Guillin

75

Tabla 10: Tiempo de ejecución de estrategias

TIEMPO PARA EJECUCIÓN DE LAS ESTRATEGIAS

ACCIONES

ESTRATEGICAS

MESES AÑO 2018

Enero Febrero Marzo Abril Mayo Junio Julio Agosto Septiembre Octubre Noviembre Diciembre

Volantes

Cuña x radio

Cuña x

televisión

Descuentos

Crédito

Adecuar áreas

Stand’s

Productos

nuevos

Investigación

de mercado

Precio

Seguimiento

Sistema

productivo

Mercadeo /

ventas

Productos en

ferretería

Atención al

cliente

76

Concl usi ones y Recome ndaci ones

Concl usi ones

Se f unda ment ó t eórica ment e estrategi as de gesti ón co merci al para el

posi ci ona mi ent o de l a ferret ería ‘ ‘E. A. G. A.’ ’ l o cual se recopil o l os concept os y

teorías de diferent es autores sobre pl an estratégi cos pl an de mar keti ng ti pos de

estrategi as cuya i nfor mación sirvi eron para la ar mar la propuest a.

El pr ocedi mi ent o para el desarroll o de estrategi as de gesti ón co mercial para el

posi ci ona mi ent o de l a ferretería ‘ ‘E. A. G. A.’ ’ est uvo acorde a l os mét odos i nducti vo,

deducti vo, analítico para el desarroll o de la propuesta.

Se estruct uro el di seño de estrategi as de gesti ón co merci al cumpli endo el pr oceso de

pl an estratégi co que cuent a con l os si gui entes pasos det er mi naci ón de l a direcci ón

estratégi ca, l a mi si ón y visión de l a e mpresa l os val ores y obj eti vos que l a e mpr esa

al canzara a l argo pl azo se realizó el est udi o de las acti vi dades i nt ernas y ext ernas

medi ant e FODA, y se descri be el manual de f unci ones que li mit an el alcance de

acti vi dades l aborabl es y se descri bi ó l o esencial que son l as estrategi as para un mej or

posi ci ona mi ent o.

77

Reco mendaci ones

Se recomi enda que realizando l a f unda ment aci ón t eórica el desarroll o de estrat egi as

se podrá l ograr una visión cl ara de su sit uaci ón act ual de negoci os para que pueda

i mpl e ment ar el uso de un pl an estratégi co que per mit a el posi ci ona mi ent o en l a

ferretería ‘ ‘E. A. G. A’ ’ en la ci udad de Quevedo aprovechando l a vent aja competiti va

que ofrece el ent orno de la e mpresa y sus aspect os internos, para l ograr l os obj eti vos.

La Ferret ería E. A. G. A. debe pr oporci onar al cliente l a confianza que necesitan para

adquirir l os pr oduct os y est o se l ogrará aplicando un pr ocedi mi ent o metodol ógi co

para el pl an estratégi co que per mit a el posi ci ona mient o en l a ferretería ‘ ‘E.A. G. A’ ’ en

la ci udad de Quevedo.

Se recomi enda estruct urar una pr opuest a de un pl an estratégi co que per mit a el

posi ci ona mi ent o en l a ferretería ‘ ‘E. A. G. A’ ’ en l a ci udad de Quevedo, por l o que con

estas observaci ones, l a empr esa deba t omar l as medi das correcti vas necesari as para

poder co mpetir en el mer cado, ya que es de gran i mport anci a para el mej or

desarroll o no sól o de l a e mpresa, si no de t odos los que qui eren l ograr l os r esultados

fines especificados.

78

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80

ANEXOS

Il ustraci ón

11: Ext eri or de

la ferreteri a

E. A. G. A.

Il ustraci ón 12: Interi or de l a ferreteri a E. A. G. A.

81

Il ustraci ón 13: Producción

Il ustraci ón 14: Stop de Product os

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