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5/8/2018 Auditoria Texto - slidepdf.com

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CONTROL y AUDITORÍA DE MERCADOTECNIAFrancisco Jara Padilla.

PRIMERA SECCIÓN

CONTROL DE MERCADOTECNIA

INTRODUCCIÓN

Iniciaremos este trabajo intentando dejar aclarada la diferencia entre lo que es el control de

mercadotecnia y lo que es la auditoria de mercadotecnia, Pedro Woessner 1, no hace distinción

alguna entre estos términos, en cambio Philip Kotler 2, sostiene que el control y la evaluación del

desempeño de la mercadotecnia se realiza a través de cuatro controles:

1) Control del plan anual.

Análisis de ventas.

Análisis de participación en el mercado.

Análisis del gasto de mercadotecnia en relación con todas las ventas.

Análisis financiero.Seguimiento a la satisfacción del cliente.

2) Control de la rentabilidad.

Análisis de la rentabilidad de la mercadotecnia.

3) Control de la eficiencia.

Eficiencia de la fuerza de ventas.

Eficiencia de la publicidad.

Eficiencia de la promoción de ventas.

Eficiencia en la distribución.

4) Control estratégico.

Revisión del índice de eficiencia de la mercadotecnia.Auditoría de mercadotecnia.

Revisión de la excelencia en mercadotecnia.

Revisión de la ética y responsabilidad social de la compañía.

1WOESSNER, Pedro; Cómo realizar una auditoría en mercadotecnia, Primera edición, Editorial Trillas, México, 1995.

2 KOTLER, Philip; Dirección de mercadotecnia, Octava edición, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1996.




Como se aprecia en el listado anterior, para Kotler, la auditoria es una de las herramientas

empleadas para el control estratégico de mercadotecnia.

Sin embargo, es necesario aclarar que para que esta obra pueda ser entendida sincomplicaciones, se define al control como:

"Las actividades tendientes a comprobar si los parámetros de las actividades planificadas

se cumplen y cuál es su resultado, determinar las causas y tomar las acciones correctivas

si es del caso"

Cuando se habla de parámetros, se puede equivocadamente, concluir que lo único que se

puede controlar son aspectos cuantitativos, sin embargo, cuestiones cualitativas como la

satisfacción del cliente pueden ser evaluadas si se establecen los criterios o escalas para

cuantificarlas.

Para el caso de la auditoría se toma la definición propuesta por Kotler 3:

"Una auditoría de mercadotecnia es un examen detallado, sistemático, independiente y

periódico del entorno de mercadotecnia de una compañía - o unidad de negocios -, así

como sus objetivos, estrategias y actividades con un enfoque que pretende determinar

áreas problemáticas y oportunidades y sugerir un plan de acción para mejorar la eficiencia

mercadotécnica de la compañía."

De la comparación de las dos definiciones se deduce que el control es menos profundo

que la auditoría y se centra en aspectos específicos y rutinarios de la mercadotecnia, por ejemplo,

uno puede controlar las actividades realizadas por los vendedores diariamente y verificar si se

cumplen o no las visitas programadas, medir el desempeño, determinar las causas y si es

necesario corregirlas, en otras palabras el control se realiza sobre la parte operativa de la

mercadotecnia. La auditoría es más profunda, requiere de conocimientos más amplios y

específicos sobre los entornos macro y microambientales, la planificación estratégica, la

organización, los sistemas, la productividad y las funciones de mercadotecnia de la compañía. La

auditoria, como puede notarse, se realiza en el plano estratégico.

Se dice, y con razón, que el fundamento para realizar la auditoría es la planeación

estratégica, pero no es obstáculo para que en las empresas, que por cualquier razón no hayanrealizado la planificación estratégica formalmente, se realice una. Obviamente, el diagnóstico

primario será que la empresa no es eficiente y eficaz por no contar con una planificación adecuada.

3 Ibíd.




Como dicen J. Paúl Peter y James H. Donnelly, Jr.4, "la planificación estratégica es

evidentememente una responsabilidad de la alta dirección. Sin embargo, los gerentes de marketing

y los gerentes de nivel medio en la organización están indirectamente involucrados en el proceso

de dos maneras importantes: 1) con frecuencia influyen sobre el proceso de planificaciónestratégica al aportar información y sugerencias relacionadas con sus productos, líneas de

productos y áreas de responsabilidad en particular, y 2) deben ser conscientes de lo que implica el

proceso de planeación estratégica, así como de sus resultados, ya que todo lo que hacen - los

objetivos y estrategias de marketing que desarrollan - deben derivarse del plan estratégico".

Finalizo esta pequeña introducción aclaratoria con dos frases célebres citadas en el libro "

Las fórmulas de Peter, cómo hacer que las cosas vayan bien", de Laurence J. Peter y que tiene

relación con el tema de la planificación, que dicho sea de paso, muy pocos la aplican y cuando lo

hacen, es cuando ya se notan los síntomas de la falta de ella.

SI NO SABES A DONDE VAS, ACABARÁS EN OTRA PARTE !!!

Laurence J. Peter

MUCHOS SE OBSTINAN EN PERSEGUIR EL CAMINO ELEGIDO, POCOS EN

PERSEGUIR UNA META !!! F.Nietzche

4 PETER, Paúl - DONNELLY, James; Administración de markeitng, Tercera Edición, Editorial Mc. Graw. Hill, Colombia, 1997, p. 25




CAPÍTULO I

CONTROL DEL PLAN ANUAL

Una vez que el plan de mercadotecnia entra en ejecución es necesario valorar los

resultados. Se debe establecer una metodología de evaluación para asegurar un control constantede las actividades del plan de mercadotecnia. La información suministrará una valiosísima

retroalimentación a partir de la cual se efectuarán modificaciones durante el año, también

proporcionará una base de datos con la cual se tomarán decisiones estratégicas que repercutirán

en el plan del siguiente año.

Según P. Kotler, el propósito del control del plan anual es asegurar que la compañía logre

las ventas, utilidades y otros objetivos establecidos en el plan. El núcleo del control del plan anual

es la administración por objetivos, en ella están involucradas cuatro etapas:

Se fi ja el Cuantif icación del Diagnóstico del Acciónobjetivo desempeño desempeño correctiva

Fuente: P. Kotler.- Dirección de mercadotecnia, octava edición, editorial Prentice Hall, México, 1998

Este modelo de control se aplica en todos los niveles de la organización, así, la alta

gerencia determina los objetivos de ventas y utilidades para un año determinado, estos objetivos

deben integrarse a los objetivos específicos de los niveles administrativos inferiores. Cada gerente

de producto, al igual que cada gerente de ventas regional, de distrito o de producto y cada

representante de ventas se comprometen a alcanzar los objetivos específicos. Cada cierto tiempo

¿Quéqueremos

¿Qué estásucediendo

¿Por quéestá

¿Quédebemos




debe revisarse o controlarse si esos objetivos específicos se están alcanzado, interpretar los

resultados y sugerir las acciones correctivas.

Las herramientas más utilizadas para realizar el control de un plan anual son lassiguientes: análisis de las ventas, análisis de la participación en el mercado, análisis de gastos

versus ventas y seguimiento de la satisfacción del cliente.

ANÁLISIS DE VENTAS

El análisis de las ventas puede realizarse ya sea sobre cifras de ventas agregadas o sobre

datos desagregados. El análisis de ventas agregadas da una visión general de las ventas

actuales; aunque puede ser de utilidad, con frecuencia no revela las variaciones de ventas dentrode los componentes del agregado. No es extraño encontrar que un gran porcentaje del volumen de

las ventas provenga de una pequeña cantidad de productos, área geográfica o de pocos clientes.

Para evitar que solamente podamos ver parte del problema, es necesario desagregar las

ventas por territorio geográfico, vendedor, producto, tipo de cliente o una combinación de estas

categorías. Una de las herramientas específicas es el análisis de microventas o índices de

consumo regional, por localidad, punto de venta, vendedor, producto, etc. Por ejemplo:

Las ventas presupuestadas a nivel nacional de X compañía eran de 1.180 millones de

dólares en el último trimestre, sin embargo, lo real fue de 1.164 millones, al desagregar tanto las

ventas esperadas como las reales por provincias podemos ver lo siguiente:

REPORTE DE VENTAS PROVINCIALES




PRIMER SEMESTRE

2010

(Millones de dólares)

PROVINCIAS Ventas

esperadas

% Ventas

esperadas

Ventas

Reales

% de ventas

reales

Indice

AZUAY 75 6.35 77 6.62 104BOLIVAR 40 3.38 36 3.09 91CAÑAR 25 2.18 18 1.55 71CARCHI 60 5.07 66 5.68 112COTOPAXI 40 3.38 35 3.00 89CHIMBORAZO 72 6.10 68 5.85 96EL ORO 90 7.62 98 8.42 110ESMERALDAS 68 5.75 70 6.01 104SANTO DOMINGO 10 0.84 8 0.69 82GUAYAS 130 11.01 123 10.57 96IMBABURA 58 4.91 52 4.47 91LOJA 73 6.18 71 6.09 98

LOS RÍOS 68 5.75 64 5.49 95MANABÍ 92 7.96 88 7.57 95MORONA SANTIAGO 12 1.01 14 1.20 119NAPO 23 1.94 20 1.72 89PASTAZA 20 1.69 17 1.47 87PICHINCHA 115 9.74 130 11.16 115TUNGURAHUA 79 6.69 82 7.04 105SUCUMBIOS 8 0.67 9 0.77 115ZAMORA CHINCHIPE 22 1.86 18 1.54 83TOTAL 1180 100 1164 100 98

Analizando la información del cuadro de ventas podemos ver que la provincia con mayor

índice es Morona Santiago, esto se debe a que se ha vendido el 16.67% más de lo planificado, enel otro extremo se encuentra la provincia de Cañar en la cual las ventas fueron 28% menos de lo

planificado. Tanto Guayas como otras provincias no cumplieron con las expectativas, lo que lleva a

no cumpir con el monto global esperado. ¿A qué se debe esto?, habrá que realizar una auditoría

para determinar las causas, posiblemente se deba a la incidencia de factores macroambientales o

a un desface en el microambiente de la empresa.

Debido al costo asociado a la contratación y mantenimiento de la fuerza de ventas, es

común que las empresas hagan el análisis de ventas por vendedor para determinar el aporte de

cada uno de ellos.Otra de las herramientas para el control de las ventas es el análisis de la varianza de

ventas, que consiste en cuantificar la contribución relativa de distintos factores a una brecha en el

desempeño de las ventas. Por ejemplo:

Supongamos que una empresa planificó lograr una venta en el primer semestre de 6.000

equipos con un precio de 100 dólares por equipo, es decir en total se esperaba una venta de




600.000 dólares. Al final del semestre al realizar el control de ventas se determinó que se han

vendido 5.000 equipos a 90 dólares promedio, en total 450.000 dólares. La varianza del

desempeño de ventas es 150.000 dólares, o 25% de las ventas esperadas. Aquí cabe una

pregunta: ¿Cuánto de este mal desempeño corresponde a la disminución en el precio y cuánto a ladisminución en el volumen? El siguiente cálculo responde a esta pregunta:

Varianza debida a decrementos en precios = (100 - 90) (5.000) = 50.000 33.33%

Varianza debida a la disminución en volumen = (100) (6.000 - 5.000) = 100.000 66.67%

TOTAL = 150.000 100%

Como se puede observar, dos terceras partes de la varianza de ventas se debe a no haber

logrado el objetivo de volumen, la compañía debería examinar más de cerca por qué no se logró el

objetivo.

Los ejemplos anteriores permiten ver como se aplica el control de forma simple, pero la

tarea de quien lo realiza es ir más allá de esta información y tratar de encontrar las razones para

tales desempeños, puede ser, que en una determinada provincia, la situación económica sea más

crítica que en otras, a lo mejor entró un competidor fuerte o posiblemente es la fuerza de ventas la

que está fallando.

Una herramienta adicional aplicable al control de cuotas de ventas es el índice estacionalque nos permite evaluar periodo a periodo el cumplimiento de lo planificado, por ejemplo: si una

empresa se propone vender X cantidad en un año, es obvio que el promedio mensual será X / 12,

en términos porcentuales el promedio será 8.33% (100% / 12). Si al realizar el control mensual al

final del primer mes el índice estacional es inferior a 100 quiere decir que habrá que redoblar el

esfuerzo para recuperar la cuota en el próximo mes. En la siguiente tabla se grafica este caso:

REPORTE DE VENTAS MESUAL

2009


MESES Ventas

esperadas

% Ventas

esperadas

Ventas

Reales

% de ventas

reales

Índice

estacionalENERO 13.33 8.33 14.2 9.1 109




FEBRERO 13.33 8.33 15.3 9.8 117MARZO 13.33 8.33 16.3 10.44 125ABRIL 13.33 8.33 11.4 7.3 88MAYO 13.33 8.33 10.3 6.6 79JUNIO 13.33 8.33 9.5 6.08 73

JULIO 13.33 8.33 8.6 5.51 66AGOSTO 13.33 8.33 8.4 5.38 65SEPTIEMBRE 13.33 8.33 9.7 6.21 74OCTUBRE 13.33 8.33 11.5 7.37 88NOVIEMBRE 13.33 8.33 12.6 8.07 97DICIEMBRE 13.33 8.33 28.2 18.07 216TOTAL 160 100 156 97.5

Del análisis de los datos se observa claramente que, a excepción de los meses de enero,

febrero, marzo y diciembre, los demás tienen un índice menor a 100 lo que indica que no se

cumple la cuota promedio mensual, posiblemente se deba a que la demanda del producto sea

estacional, lo que habría que comprobarlo con datos históricos de cinco años por lo menos.

CONTROL DE LA PARTICIPACIÓN EN EL MERCADO

Siendo la participación del mercado una medida que rápidamente indica la eficiencia con

que una empresa está operando desde el punto de vista de la competencia, es necesario

controlarla periódicamente y debe realizarse tomando en cuenta los siguientes criterios:

a) PARTICIPACIÓN GENERAL

La participación general se refiere al porcentaje de ventas que corresponde a la empresa

del total de ventas de una industria o categoría de productos. Como es claro, el tamaño de la

participación en este caso va a depender si se considera a todos los productos similares o

sucedáneos como competidores. Por ejemplo, en el caso de una gaseosa, se puede medir su

participación considerando a todos los productos que satisfacen la misma necesidad, - calmar lased -, es decir líquidos envasados con gas o sin él, refrescos preparados que se venden sin

envasar, etc.

Este análisis puede realizarse por volumen total de ventas ya sea en unidades monetarias

o de producto. En nuestro País es aconsejable cuantificar el volumen de ventas en unidades de




producto y considerar en dólares el volumen de ventas monetario, pues el factor inflacionario y la

devaluación de la moneda alteran significativamente esta variable. La siguiente tabla muestra las

ventas de una empresa en comparación con las de la industria durante los últimos cinco años.

VENTAS DE LA INDUSTRIA DEL CALZADO EN COMPARACIÓN

CON LAS DE LA COMPAÑÍA


AÑO VENTAS

TOTALES DE LA

INDUSTRIA

CAMBIO

PORCENTUAL

VENTAS

TOTALES DE LA

COMPAÑÍA

CAMBIO

PORCENTUAL

PARTICIPACIÓN

EN EL MERCADO

2005 100 - 4.5 - 4.52006 110 10 5.5 22,22 5.02007 120 9,09 7.0 27,27 5.8

2008 130 8,33 8.0 14,28 6.22009 150 15,38 9.0 12,5 6.0

CAMBIO PORCENTUAL = ((Año mayor – año menor)/ Año menor) x 100

Se observa que la empresa ha crecido en participación de mercado hasta el año 2007 para

luego, en 2008, tener un descenso en su participación, lo importante será determinar las causas

para este suceso, para esto es indispensable realizar una auditoría lo que permitirá mirar en forma

global el por qué se está produciendo este descenso.

b) EN COMPARACIÓN CON EL MERCADO AL QUE SE SIRVE

La participación en el mercado puede evaluarse en función del mercado al que se sirve, es

decir, se medirá la participación teniendo en cuenta el tipo de productos específicos contra los que

compite y en los mercados (regiones) en los que vende el producto. Puede darse el caso que una

empresa tenga una participación de 80% en una región a la que sirve y sin embargo tener una

participación de 14% si se considera el mercado nacional.

c) PARTICIPACIÓN RELATIVA CON LOS COMPETIDORES PRINCIPALES

Consiste en medir la participación considerando las participaciones agregadas de los

competidores más fuertes, por ejemplo: si la empresa tiene una participación de 20%, y los dos

competidores principales 18% y 22% respectivamente, la participación relativa en el mercado para

esta empresa es de 33,33% (20/60).




d) PARTICIPACIÓN RELATIVA RESPECTO AL COMPETIDOR PRINCIPAL

Es una medida que permite conocer la eficiencia y eficacia de las actividades

mercadotécnicas de una compañía, si la participación relativa es mayor que 100%, se dice que la

empresa es lider en ese mercado, si las dos empresas que se comparan tiene igual participación

relativa se dice que empatan en el liderazgo.

Ejemplo: si el principal competidor tiene una participación de 32% en el mercado al que

sirve y la siguiente tiene una participación de 28%, la participación relativa de la segunda respecto

al principal competidor es de: 87.5% (28/32).

En resumen, el control permanente de la participación en el mercado y su comparación con

los principales competidores y el global de la industria, puede evitar sorpresas, pues en muchos

casos la empresa puede aumentar su participación en 3% por ejemplo, sin embargo, la industria

en la que se desenvuelve, pudo haber crecido un 30%, lo que reflejaría un mal aprovechamiento

de la oportunidad de crecimiento del mercado.

ANÁLISIS DEL GASTO DE MERCADOTECNIA EN RELACIÓN CON LAS VENTAS

El control del plan anual incluye vigilar que los gastos de mercadotecnia de una compañíacomparados con sus ventas no sean excesivos, lo que se pretende es lograr optimizar esos gastos.

Para efectos de control se puede considerar al gasto agregado de las actividades que compongan

este rubro o desagregándolas por actividad.

Por ejemplo: una compañía ha planificado sus ventas y su gasto de mercadotecnia para

el primer semestre, como se muestra en el siguiente cuadro:

VENTAS PLANIFICADAS VS. GASTOS PLANIFICADOS DE MERCADOTECNIA

PRIMER SEMESTRE 2010


MES VENTASPLANIFICADAS

% DE GASTODE

MERCADOTEC

TOTALGASTO

10%FUERZA DE

VENTAS

8%PUBLICIDAD

8%PROMOCIÓNDE VENTAS

4%INVESTIGAC

ENERO 360 30 108 36 28.8 28.8 14.4FEBRERO 350 30 105 35 28 28 14MARZO 340 30 102 34 27.2 27.2 13.6ABRIL 320 30 96 32 25.6 25.6 12.8MAYO 330 30 99 33 26.4 26.4 13.2




JUNIO 280 30 84 28 22.4 22.4 11.2JULIO 260 30 78 26 20.8 20.8 10.4TOTAL 2240 210 672 224 179.2 179.2 89.6

VENTAS VS. GASTOS REALES DE MERCADOTECNIA

PRIMER SEMESTRE 2009


MES VENTASREALES

% DE GASTODE

MERCADOTEC.

TOTALGASTO

FUERZADE VENTAS

PUBLICIDAD PROMOCIÓNDE VENTAS INVESTIGAC

ENERO 380 32.1 122 40 31 34 17FEBRERO 340 32.64 111 36 28 32 15MARZO 350 29.42 103 35 28 27 13ABRIL 330 29.39 97 34 25 26 12MAYO 310 30 93 30 23 27 13JUNIO 260 32.3 84 28 22 23 11JULIO 240 32.9 79 26 22 21 10TOTAL 2210 218,75 689 229 179 190 91

A continuación se presenta el gráfico comparativo entre el gasto planificado de publicidad,

versus el gasto real, esto permite visualizar de mejor forma el comportamiento del gasto mes a

mes, así en el mes de mayo los gastos de publicidad bajaron en 3.4 millones de dólares. Si esto

relacionamos con lo planificado y lo real, se observa que la eficiencia ha mejorado, pues se

esperaba gastar 8% en relación a las ventas planificadas y se consiguió 7.4% de lo vendido. En

cambio en julio se presenta una situación inversa pues se gastó en publicidad más de los

planificado, 9.16% contra 8% respectivamente.

VENTAS VS. GASTO DE MERCADOT ECN

(millones de dólares)

0

50

100

150

200

250

300

350

400

MESESVENTAS

GASTO DE MERCA DOTECNI




Otra herramienta para analizar los gastos de mercadotecnia es mediante un gráfico de

desviación de gastos contra ventas; como ejemplo considérese que en una empresa las ventas

y los gastos de mercadotecnia por región fueron:

VENTAS PLANIFICADAS VS GASTOS REALES

POR REGIONES


REGIÓN VTASPLANIFICADAS

VTAS REALES % DEDESVIACIÓN

GASTOPLANIFICADO

GASTO REAL % DEDESVIACIÓN

1 200 235 18 20 15 -252 250 260 4 25 18 -283 600 560 -7 60 78 304 780 700 -10 78 65 -175 90 158 75 9 13 446 190 170 -11 19 21 11

% DESVIACIÓN= ((Valor real – Valor planificado)/ Valor planificado) x 100)

GASTO PLANIFICADO DE PUBLICIDAD VS G

REAL DE PUBLICIDAD

0

5

10

15

20

25

30

35

0 1 2 3 4 5 6 7 8

MESES

PUBLICIDAD PLANIFICAD

PUBLICIDAD REA L

140

130

120

110

100

90

80

70

60

COMPORTAMIENTO DE

LOS GASTOS

PREVISTOS

RELACIÓNCONSTANTE

ENTRE GASTOS YVENTAS




60 70 80 90 100 110 120 130 140

LOGRO DE CUOTAS

En el gráfico se observa que la región 4 realmente es la que más concordancia, entre el

logro de ventas y gasto de mercadotecnia, ha tenido.

Ejercicio: realice el análisis detallado de cada región.

CONTROL Y ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO DE LOS VENDEDORES

El análisis del desempeño determina las desviaciones del desempeño planificado.

En un análisis simple de ventas, las cifras tan solo se listan o grafican, no secomparan con criterios. En el análisis del desempeño los ejecutivos hacen

comparaciones. Comparan un territorio con otro, con su desempeño en el año

anterior o con el desempeño esperado.

El propósito de este análisis es mejorar las operaciones. El vendedor, su territorio

u otros factores que muestren un desempeño deficiente pueden identificarse y

seleccionarse para un análisis detallado o una medida correctiva. También

podemos explicar el éxito y hacer de él una regla general.

El análisis del desempeño no se limita necesariamente a las ventas. Es posible

aplicarlo a otros datos: kilómetros recorridos, número de visitas, número de

pedidos, costo de varias actividades.

En el siguiente ejemplo se aprecia que este análisis puede ser revelador.

Un fabricante de productos industriales les vende a los mayoristas a través de 5representantes de ventas, cada uno encargado de un territorio o área de ventas.

Las ventas totales del año fueron 2.386.000 dólares. La compensación de la

fuerza de ventas y los gastos ascendieron a 198.000, lo cual nos da una razón de

gastos por venta directa de 8,3%, es decir 198.000 / 2.386.000 x 100.




La información anterior que es clásica de un estado de pérdidas o ganancias, es

interesante pero no explica lo que sucede en cada territorio Para hacerse una idea

más completa, el administrador de marketing compara las ventas con la

información proveniente de cada territorio.

Cuadro comparativo de los representantes de ventas

Áreade

ventasTotal devisitas

Totalde

pedidos

Razón depedido-visita %

Ventas porrepresenta

nte

Promediode pedidos

porrepresenta

nte

Totade

cliente

A 1900 1140 60,00 $912.000 $800 195

B 1500 1000 66,67$720.000

$720 160

C 1400 700 50,00$560.000

$800 140

D 1030 279 27,09$132.000

$473 60

E 820 165 20,12$62.000

$376 50

Total 6650 3284 49,38

$

2.386.000

$

727 605

Área de ventas

Áreade

ventasCompensación anual

Pago degastos

Costo totalde los

representantes

Ventasgeneradas

Razón decosto-

ventas %

A $22.800 $11.200 $34.000 $912.000 3,73

B$

21.600$

14.400$

36.000$

720.000 5,00

C$

20.400$

11.600$

32.000$

560.000 5,71D $ $ $ $ 33,33




19.200 24.800 44.000 132.000

E$

20.000$

32.000$

52.000$

62.000 83,87

Total $104.000 $94.000 $198.000 $2.386.000 8,30

Los representantes de los territorios D y E no están logrando un buen desempeño.

Quizá unos vendedores más agresivos podrían conseguir mejores resultados,

pero el número de clientes indica que el potencial de ventas podría ser bajo. Quizá

haya que revisar íntegramente el plan de marketing.

CAPÍTULO II

CONTROL DE LA SATISFACCIÓN DEL

CLIENTE




Las herramientas de control anteriores pueden notarse claramente que son de corte

cuantitativo. Ahora bien, es importante evaluar los cambios en el comportamiento del consumidor que involucran cambios en la participación del mercado. Para estar atentos a estos cambios, es

necesario establecer medidas cualitativas, una de ellas es la medición de la satisfacción del cliente

y el cambio en sus preferencias. Las herramientas específicas para estos fines se exponen a

continuación.

a) SISTEMA DE SUGERENCIAS

Consiste en entregar a los clientes formas preimpresas en las cuales se les solicitaexpresar sus opiniones, sugerencias o quejas que tienen respecto al servicio que recibieron. Esta

forma de evaluar por lo general es anónima, pues esto aumenta la confianza y la participación en el

sistema. Sin embargo, como cita Kotler, "muchos estudios demuestran que menos del 5% de

clientes insatisfechos manifiestan su queja". Muchos clientes prefieren dejar de comprar el

producto o cambian de proveedor como forma de protesta ante un mal servicio.

b) MÉTODO DE ENCUESTAS

Como el método de sugerencias es poco confiable para evaluar la calidad en el servicio al

cliente, se ve la necesidad de aplicar la investigación de mercados con mayor rigurosidad, el

método de la encuesta es de mayor aceptación, adicionalmente que cubre una muestra más

amplia y aleatoria. La interrogante que se presenta es cómo medir algo muchas veces subjetivo,

pues el servicio, la atención y otras cuestiones dependen de la percepción de cada cliente.

Para el caso de variables de tipo cualitativo, ha expresado Salvador Mercado:5

"se debe ser lo suficientemente creativo para buscar la forma de cuantificarlas, se tendrá

que buscar parámetros que permitan medirlas de forma corrrecta, por ejemplo, la atención

al cliente por parte de una recepcionista, cosa que es subjetiva por esencia."

Para superar esto, conviene buscar una escala que permita cuantificar de manera

homogénea las opiniones de los clientes, dos de estas formas son:

5MERCADO, Salvador.- Conferencia dictada en la Unividad Tecnológica Equinoccial. Agosto, 1999




Muy satisfecho satisfecho indiferente insatisfecho muy insatisfecho

Excelente muy bueno bueno regular malo

Obviamente, que para efectos de tabulación, estas escalas deben tener los

correspondientes valores numéricos.

Otro método es la calificación de la importancia / desempeño, que consiste en evaluar

varios elementos de la oferta en términos de importancia de cada uno y qué tan bien se

desempeña la empresa en cada uno de ellos, este método es útil en tanto ayuda a la compañía a

determinar en qué elementos o atributos importantes es diestra y en qué otros debe mejorar. A

continuación se cita un ejemplo de esto. Los atributos claves dentro del ciclo del servicio de un

restaurante de lujo, definidos desde las expectativas del cliente son los siguientes:

DESCRIPCIÓN DE ATRIBUTOS Y EVALUACIÓN MEDIA DE IMPORTANCIA Y

DESEMPEÑO PARA UN RESTAURANTE

N° DEATRIBUTO

DESCRIPCIÓN DEL ATRIBUTO EVALUACIÓN MEDIADE IMPORTANCIA

EVALUACIÓN MEDIADE DESEMPEÑO

1 Facilidades para estacionar elautomovil

3.9 2.9

2 Atención personal para él en la

recepción

3.9 2.8

3 Se cumpla con la reservación 3.6 3.34 Contar con meseros amables 3.8 3.15 Observar que hay limpieza absoluta 3.7 3.06 Disfrutar de ambiente exclusivo 3.6 3.07 Saborear platillos de calidad y

presentados atractivamente3.9 3.0

8 Deleitarse oyendo música de fondo 2.8 3.29 Un detalle adicional (cartera de

cerillos, dulces, copa de la casa, etc.)le es agradable

2.6 2.5

10 Recibir una cordial despedida 2.8 3.2

CORREGIR MANTENER

POCOIMPORTANTE

EXCESO DEDESTREZAS

5




1 2 3 4 5

EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

c) COMPRADORES SIMULADOS

Este método implica contratar a personal ajeno a la empresa para que haga las veces de

comprador potencial y reporte sus hallazgos en relación con puntos fuertes y las deficiencias en la

atención y servicio al cliente al comprar productos de la empresa y de los competidores. Este

método puede aplicarse en infinidad de variantes, una de ellas es que un gerente llame a laempresa para determinar en que tiempo y forma le contestan a su llamada, si existe el grado

suficiente de conocimiento sobre temas puntuales, capacidad de solución a problemas, etc.

d) ANÁLISIS DE CLIENTES PERDIDOS

EVALUACIÓN DE

LA IMPORTANCIA

2

3

4 4




Consiste en realizar un seguimiento a los clientes que han dejado de comprar a la empresa

y determinar las causas. Al cuantificar las pérdidas generadas por los clientes que abandonaron elproducto o la empresa debe considerarse el costo de recuperarlos, si es conveniente respecto al

monto que estos clientes generan como utilidades, la empresa deberá hacer el esfuerzo para

atraerlos nuevamente.




CAPÍTULO III

CONTROL DE LA EFICIENCIA

Al evaluar los resultados financieros obtenidos por una compañía en determinado territorio,

producto o mercado, viene a la mente la interrogante; ¿Se puede mejorar el rendimiento obtenido?

La respuesta no es inmediata, se deberá realizar un control a la eficiencia de las actividades de

mercadotecnia específicas que se utilizaron en ese producto, región o mercado. Para esta labor

existen las siguientes herramientas de control: a la eficiencia de la fuerza de ventas, a la eficiencia

de la publicidad, a la distribución y a la eficiencia en la promoción de ventas.

EFICIENCIA DE LA FUERZA DE VENTAS

Para realizar un control adecuado y preciso, es necesario, en primer lugar fijar los

parámetros sobre los cuales se va a comparar el rendimiento de la fuerza de ventas, en este

caso no solamente se evaluará sobre el monto de ventas logrado, sino sobre las actividades

específicas que son necesarias realizarlas para el cumplimiento de las cuotas asignadas. Entreotros, los siguientes indicadores son de mucha importancia para medir la eficiencia de un

vendedor en su territorio.

Número de visitas por periodo.

Número de clientes nuevos por periodo.

Promedio de cierres de venta por periodo.

Número promedio de llamadas por ventas por periodo.

Costo promedio de llamadas por ventas por periodo.

Número de clientes perdidos por periodo.

Número promedio de visitas por cierre de ventas. Número promedio de visitas para cobros.

Número promedio de devolución de pedidos por periodo.

Tiempo promedio por periodo que se gasta en llamadas de distracción

Muchos pensarán que la labor de un supervisor o contralor de la eficiciencia es la de un

fiscalizador o espía, pero más allá de cualquier tarea inquisidora, el responsable de este control,




es una persona que analiza, evalúa y sugiere normas para corregir y optimizar los resultados de la

fuerza de ventas.

Dependerá de cada empresa diseñar los formularios para recabar la información diaria que

deban proporcionar los vendedores, esta es una tarea tediosa, pero de vital importancia para

evaluar los resultados. Las reuniones periódicas de los vendedores con su supervisor son en

extremo necesarias, en estas se analizarán no solamente la información pertinente a las

actividades de ventas sino también, a lo relacionado con la inteligencia de mercadotecnia de la cual

forman parte los vendedores.

EFICIENCIA DE LA PUBLICIDAD

¿Cuál es la forma de cuantificar la eficiencia de la publicidad respecto al monto logrado en

ventas? Parecería que no existe una manera de hacerlo, sin embargo, si se evalúan los siguientes

parámetros lograremos tener una idea clara de lo que se obtiene a cambio de lo gastado en

publicidad.

Costo de la publicidad por cada mil compradores a los que llega el medio.

Porcentaje de público que vió, leyó y relacionó los anuncios impresos.

Opiniones del consumidor respecto al contenido y efectividad del anuncio.

Medición de la percepción tanto previa como posterior hacia el producto.

EFICIENCIA DE LA PROMOCIÓN DE VENTAS

Esta herramienta incluye muchos dispositivos para estimular el interés del comprador y la

prueba del producto. A fin de mejorar la eficiencia de la promoción de ventas, la gerencia debería

registrar los costos y el impacto de cada promoción. Se tiene que analizar los parámetros

siguientes:

Porcentaje de ventas que se realizan con cada oferta.

Porcentaje de cupones redimidos.

Costos de exhibidor por dólar de ventas.

Porcentaje de incremento por participación en ferias.

Nivel de efectividad de promociones abiertas o cerradas.




Nivel de efectividad de promociones de empuje o jalón.

EFICIENCIA DE LA DISTRIBUCIÓN

Un problema que surge con frecuencia es que la eficiencia en la distribución puede

disminuir cuando la compañía registra incrementos significativos en ventas. Es necesario controlar

los inventarios, ubicación de las bodegas, modo de transporte, sistema de pedidos y despachos.

Los siguientes factores deben tenerse en cuenta al controlar la eficiencia de la distribución:

Tiempo promedio de despachos de pedidos.

Promedio de inventarios por bodega.

Número de bodegas por región. Canales de distribución utilizados.

Flota de transporte óptima.




SEGUNDA SECCIÓN

CONTROL ESTRATÉGICO

INTRODUCCIÓN

En muchas de las organizaciones, la evaluación de las estrategias consiste simplemente

en valorar el resultado económico financiero que obtiene la organización. ¿Han subido las

ventas? ¿Han aumentado los activos de la empresa? ¿Ha incrementado la rentabilidad? ¿Han

subido los niveles de productividad? ¿Han aumentado las razones del margen de utilidad, el

rendimiento sobre la inversión y la utilidad por acción? Algunas empresas argumentan que su

estrategia seguramente era la acertada pues pueden dar una respuesta afirmativa a este tipo de

preguntas. Pues bien, la estrategia o las estrategias pueden ser acertadas, pero este tipo de

razonamiento puede llevar a equivocaciones, porque la evaluación de las estrategias debe

considerar el corto y el largo plazo. Con frecuencia, las estrategias no afectan los resultados de las

operaciones a corto plazo hasta que es demasiado tarde para efectuar los cambios que se

necesitan.

Todas las empresas que realmente se sientan identificadas con la filosofía de

mercadotecnia, deben revisar cada cierto tiempo, sus objetivos de mercadotecnia y el grado de

eficiencia logrado en esta área.

Sabiendo que la mercadotecnia es un campo donde los objetivos, políticas, estrategias y

programas se vuelven obsoletos rápidamente, la evaluación sobre estos debe ser constante. La

evaluación sobre el enfoque estratégico cuenta con dos herramientas: la revisión al índice de

eficiencia de la mercadotecnia y la auditoria de mercadotecnia.




CAPÍTULO IV

CONTROL DE LA EFICACIA DE LA

MERCADOTECNIA

La eficacia de la mercadotecnia es el grado en el que se refleja la orientación que tiene la

compañía hacia la mercadotecnia, y se mide en función de cinco atributos principales: filosofía

enfocada al cliente, organización de mercadotecnia integrada, organización de mercadotecnia

adecuada, orientación estratégica y eficiencia operativa.

Philip Kotler sugiere la utilización del siguiente instrumento para la calificación de la

eficiencia de la mercadotecnia, este cuestionario debe ser respondido por los gerentes de

mercadotecnia y otras áreas en la división.

FILOSOFÍA DEL CLIENTE

A. ¿La gerencia reconoce la importancia de diseñar la compañía para satisfacer la demanda ylos deseos de los mercados elegidos?

0 La gerencia piensa más que nada en términos de vender productos

actuales y nuevos, a cualquiera que los compre.

1 La gerencia piensa, sobre todo, en términos de servir a una amplia gamade mercados y necesidades con la misma eficiencia.

2 La gerencia piensa en términos de satisfacer la demanda y deseos de

mercados bien definidos y segmentos de mercado elegidos por sucrecimiento a largo plazo y potencial de utilidades para la compañía.

B. ¿La gerencia desarrolla distintos planes de mercadotecnia y ofertas para distintossegmentos del mercado?

0 No1 Algo2 En gran medida




C. ¿La gerencia tiene un punto de vista total del sistema de mercadotecnia(proveedores, canales, competencia, clientes, entorno) para planear su negocio?

0 No. La gerencia se concentra en la venta y servicio de sus clientes inmediatos.

1 En alguna medida, la gerencia tiene un punto de vista amplio de sus canales,aunque la mayor parte de sus actividades están dedicadas a vender y dar servicioa los clientes inmediatos.

2 Sí. La gerencia tiene un punto de vista total del sistema de mercadotecnia,reconoce los riesgos y oportunidades que generan para la compañía lasmodificaciones en cualquier parte del sistema.

ORGANIZACIÓN DE MERCADOTECNIA INTEGRADA

D. ¿Hay un alto nivel de control e integración de mercadotecnia de las principalesfunciones de mercadotecnia?

0 No. Las ventas y otras funciones de mercadotecnia no están integradas en la altaadministración, y hay algunos conflictos improductivos.

1 En alguna medida. Hay una integración y control formales de las funciones demercadotecnia principales pero la coordinación y cooperación no son satisfactorias.

2 Sí. Las principales funciones de mercadotecnia se integran con eficiencia.

E. ¿La gerencia de mercadotecnia trabaja bien con la gerencia de investigación,fabricación, compras distribución física y finanzas?

0 No. Hay quejas de que el departamento de mercadotecnia no es razonabley las demandas y costos que asigna a otros departamentos.

1 En alguna medida. Las relaciones son amistosas, aunque cada departamento másbien funciona para satisfacer sus propios intereses.

2 Sí. Los departamentos cooperan efectivamente y resuelven las cuestiones parala totalidad de la compañía

F ¿Qué tan bien organizado está el proceso de desarrollo de nuevos productos?

0 El sistema está mal definido y mal manejado.

1 El sistema existe formalmente, pero no está afinado lo suficiente.

2 El sistema está bien estructurado y opera sobre el principio de trabajo de equipo.




INFORMACIÓN DE MERCADOTECNIA ADECUADA

G ¿Cuándo se realizaron los últimos estudios de investigación de mercadotecnia de clientes,

influencias de compra, canales y competidores?

0 Hace varios años.

1 Hace unos cuantos años.

2 Recientemente.

H ¿Qúe tanto conoce la gerencia el potencial y utilidades de distintos segmentos demercado, clientes, territorio, producto, canales y tamaños de pedidos?

0

Los desconocen.

1 Algo.

2 Muy bien.

I ¿Cuáles son las actividades para medir y mejorar la efectividad del costo de los distintosgastos de mercadotecnia?

0 Las actividades son pocas o nulas.

1 Algunas actividades.

2 Muchas actividades.

J ¿Hasta qué grado hay una planeación de mercadotecnia formal?

0 La gerencia realiza poca o ninguna planeación de mercadotecnia formal.

1 La gerencia desarrolla un plan de mercadotecnia anual.

2 La gerencia desarrolla un plan de mercadotecnia anual detallado, y un planestratégico a largo plazo que se actualiza cada año.

K. ¿Qué tan buena es la estrategia de mercadotecnia actual?

0 No es clara.

1 Es clara y representa una continuación de la estrategia tradicional.




2 Es clara, innovadora, se basa en datos y bien razonada.

L. ¿En qué medida existe un pensamiento y planeación para emergencias?

0 La gerencia no piensa, o piensa muy poco en las emergencias

1 La gerencia piensa en las emergencias, aunque tiene pocos planes formalespara emergencias.

2 La gerencia identifica formalmente las emergencias más importantes, ydesarrolla planes de emergencia.

EFICIENCIA OPERATIVA

M. ¿Con qué eficiencia se comunica e instrumenta la estrategia de mercadotecnia?

0 Poca

1 Regular.

2 Bien.

N. ¿La gerencia realiza un trabajo eficaz con sus recursos de mercadotecnia?

0 No. Los recursos de mercadotecnia son inadecuados para que el trabajo se

realice.

1 En alguna medida. Los recursos de mercadotecnia son adecuados, pero no seutilizan en forma óptima.

2 Sí. Los recursos de mercadotecnia son adecuados y se utilizan con eficiencia.

O. ¿La gerencia demuestra una buena capacidad para reaccionar rápida yefectivamente ante los desarrollos repentinos?

0 No. La información de ventas y del mercado no está muy actualizada, y la reacción

de administración es lenta.

1 En alguna medida. La gerencia recibe información de ventas y mercado más omenos actualizada, el tiempo de reacción de la gerencia es variable.

2 Sí. La gerencia instaló sistemas que proporcionan información actualizada y tieneun tiempo de reacción muy rápida.




CALIFICACIÓN TOTAL

Este instrumento se utiliza del modo siguiente. Se revisa la respuesta adecuada para cada

pregunta. Se suman las calificaciones: el total estará entre 0 y 30. La siguiente escala muestra el

nivel de eficiencia en mercadotecnia.

0 – 5 = Ninguna 11 – 15 = Regular 21 – 25 = Muy buena

6 – 10 = Mala 16 – 20 = Buena 26 – 30 = Superior




CAPÍTULO V

AUDITORÍA DE MERCADOTECNIA

GENERALIDADES

5.1 INTRODUCCIÓN

La mercadotecnia, a despecho de muchos, no es solamente el arte de vender, si bien esta

función es importante, la tarea que la gente de mercadotecnia debe realizar para lograr el éxito de

su empresa en el mercado, implica una serie de actividades que incluyen, en el corto plazo: la

identificación de las necesidades del consumidor, su comportamiento de consumo, el diseño de los

productos y servicios demandados, la planificación de la mezcla de mercadotecnia para hacerlos

llegar al lugar y en el tiempo más oportunos, la concepción de estrategias de segmentación de

mercados y el posicionamiento en ellos, el análisis de los entornos macro y microambientales, el

control de lo planificado y ejecutado, etc., y en el largo plazo la identificación y análisis de los

productos/mercados que deberán satisfacerse, cuestión de la cual se ocupa la mercadotecnia

estratégica.

Los permanentes cambios en el comportamiento del consumidor, la crísis económica por la

que atravesamos, la constante innovación tecnológica, la competencia tenaz en todos los ámbitos

productivos y comerciales y el compromiso de satisfacer las necesidades del consumidor, en un

marco rentable para la empresa y respetando a los componentes de la sociedad en que interactúa,

hacen indispensable, primero: eliminar la rigidez con que muchas entidades productivas privadas y

públicas imponen en sus planes de mercadotecnia, y segundo: aplicar la auditoría en formapermanente e imparcial.

En este contexto, es indispensable auditar las decisiones planificadas y ejecutadas en la

mercadotecnia, no con el afán de encontrar culpables y “volar cabezas”, sino con el interés de

poder vigilar y corregir lo mal planificado y ejecutado para lograr las metas propuestas por la

dirección de la empresa.




5.2 DEFINICIÓN

Antes de considerar la definición de la auditoría de mercadotecnia vale distinguir la

diferencia existente con el control de mercadotecnia, este último consiste en controlar los

estándares de desempeño, evaluando el desempeño real y comparándolo con los estándares

establecidos, sin identificar a profundidad las causas por las que el desempeño real pudo haber

sido superior o inferior al establecido.

Ejemplo: en la cuota de ventas

Parámetro de desempeño: - Lograr 150 millones de dólares mensuales.

Desempeño real: - 170 millones de dólares mensuales.

Podemos apreciar cuantitativamente que existe una diferencia positiva de veinte millones,

pero esto a simple vista no nos permite ver las causas que generaron esta diferencia, ¿Estuvo mal

fijado el parámetro de desempeño?, ¿El producto tuvo mejor aceptación que la esperada?, ¿Hubo

un esfuerzo mayor de la fuerza de ventas?, ¿La competencia elevó sus precios?, etc.

Pero ¿cómo debe entenderse a la auditoría de mercadotecnia? William Stanton" 6 define

a la auditoría de marketing como:

"la revisión y evaluación amplia de la función de marketing en una organización, su

filosofía, ambiente, metas, estrategias, desempeño, recursos humanos y financieros y

estructura organizacional”

En este texto se utiliza la definición propuesta por Philip Kotler:7

”la auditoría de mercadotecnia es un examen detallado, sistemático, independiente y periódico del entorno de mercadotecnia de una compañía o unidad de negocios, así como

sus objetivos, estrategias y actividades, con un enfoque que pretende determinar áreas

problemáticas y oportunidades y sugerir un plan de acción para mejorar la eficiencia

mercadotécnica de la compañía.

6STANTON, William - ETZEL, Michael - WALKER, Bruce; Fundamentos de marketing, Novena edición, Editorial Mc Graw Hill, México, 1994,p. 644

7KOTLER, Philip; Dirección de mercadotecnia, Octava edición, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1996, p. 758




Cabe acotar, que una auditoría de mercadotecnia, para llamarse como tal, debe incluír

todas y cada una de las actividades principales de mercadotecnia, sin embargo de esto, una

compañía puede realizar una auditoria parcial en alguna área que considera problemática, en estecaso toma el nombre de auditoria funcional.

5.3 TIPOS DE AUDITORIAS

Atendiento a la clasificación propuesta por Pedro Woessner,8 la auditoría de

mercadotecnia puede clasificarse según varios criterios:

1. POR SU ALCANCE

a.- Total o integral. Examina íntegramente todas las áreas principales de la

mercadotecnia de una compañía. Es la más completa, por lo tanto la más costosa.

b.- Parcial o funcional. Examina una o varias funciones de mercadotecnia, aunque

no todas. Debe tenerse en cuenta que por el hecho de ser parcial, puede ser incompleta, puestoque por lo general los problemas en mercadotecnia tienen interrelación con varias áreas a la vez.

Es la auditoría más económica.

2. POR SU FRECUENCIA

a.- Periodicas. Se realizan con cierta regularidad, es decir cada cierto tiempo

preestablecido.

b.- Esporádicas. Se efectúan de vez en cuando o en intervalos regulares.

3. POR EL SISTEMA EMPLEADO

8WOESSNER, Pedro; Cómo realizar una auditoría en mercadotecnia, Primera edición, Editorial Trillas, México, 1995, p. 21-27




a.- Vertical. Se centran en examinar una área específica de mercadotecnia, pero

de manera profunda, es poco costosa, aunque no analiza las implicaciones con otras áreas. Laauditoría vertical puede a su vez ser: ascedente o descendente. (Ver figura N° 5.1)

FIGURA N° 5.1

TIPOS DE AUDITORÍA POR EL SISTEMA EMPLEADO

Auditoría Vertical

(Descendente)

♦ Descendente. El examen se realiza siguiendo la línea descendente del

PRESIDENTE

Gerente deProducción

Gerente dePublicidad

Gerente deFinanzas

Gerente deMercadotecnia

Gerente deRecursosHumanos

Gerente deVentas

Gerente deInvestigaciónde Mercados

Otrasfunciones demercadotecni

Gerente dePromoción de

Ventas

Subgerentede Ventas

Fuerza deVentas

Auditoría Horizontal

Auditoría VerticalAscendente




organigrama. Por ejemplo, la auditoría al departamento de ventas parte

de la gerencia sigue a la subgerencia, continúa con la supervisión y finaliza en los

vendedores.

♦ Ascendente. Se realiza en sentido inverso a la anterior.

b.- Horizontal. Es aquella que examina todos los componentes del mismo nivel

dentro del organigrama. Se conoce también como auditoría a nivel de sistema. Intenta entender las

repercusiones de la toma de decisiones en ciertos puestos. (Ver figura N° 5.1)

4. POR QUIEN LAS EJECUTA

a.- Externa. Cuando es realizada por auditores contratados para este fin de fuera

de la compañía. Tiene la desventaja de que suele ser costosa.

b.- Interna. Cuando la efectúan los mismos elementos de la compañía. La desventaja

es que puede ser imparcial.

La auditoría interna puede subdividirse en:

♦ Autoauditoría. Se realiza mediante el autoexamen de los ejecutivos de un área,

con la ventaja de que son conocedores profundos de sus actividades, pero tiene la gran

desventaja de ser muy imparcial, especialmente si los resultados encontrados son

negativos.

♦ Cruzada. Se efectúa entre departamentos, con los ejecutivos más conocedores

de la otra área. Es una auditoria horizontal, hecha por personal propio. Tiene la ventaja de

ser económica y la desventaja de que muchos problemas pueden ser ocultados por el

grado de amistad de los involucrados en el examen.

♦ De subordinación. Es la que realizan los jefes de área a sus subordinados, es

económica, pero no muestra mayores aportes, pues se confunde entre lo que es el control

y la auditoria.




♦ Grupal. En este caso la auditoria es llevada a cabo por un grupo de ejecutivos de

la compañía con experiencia y antecedentes distintos. Las apreciaciones suelen ser

profundas e imparciales y revelan en muchas ocasiones los conflictos entre los jefes y losdiversos departamentos. La desventaja radica en que es aplicable a grandes empresas

que pueden distraer a un grupo de ejecutivos de sus tareas cotidianas, para delegarles la

auditoría.

5. POR LAS NORMAS DE APRECIACIÓN

a.- Cuantitativa. Se aplica de forma rutinaria, utilizando parámetros cuantitativos,no cualitativos. Tiene la desventaja de aplicarse a ciertas partes de las actividades de

mercadotecnia, por ejemplo, eficiencia en el campo de la venta personal, costo de la visita, aflujo

de clientes a un local, etc.

b.- Cualitativa. Se aplica cuando no existe forma de medir cuantitativamente algunas

actividades de mercadotecnia. Es la más aplicada, por lo que exige gran conocimiento y

experiencia por parte del personal asignado a la auditoría.

6. A LOS DIVERSOS ASPECTOS DIRECTIVOS

a.- Gerencial. Su importancia radica en que permite detectar la carencia, falencia o

falta de comunicación de las directrices gerenciales.

b.- De políticas de mercadotecnia. Examina los aspectos inherentes a las decisiones

mercadotécnicas de la compañía.

c.- De la organización de mercadotecnia. Evalúa las relaciones de autoridad y

responsabilidad de los puestos que conforman la función de mercadotecnia.




5.4 CARACTERÍSTICAS DE LA AUDITORÍA DE MERCADOTECNIA

Para que una auditoría de mercadotecnia sea efectiva y sirva para la toma de decisiones,

debe cumplir con ciertas características, algunas de las cuales se mencionan a continuación:

a.- Debe ser minuciosa. Un examen detallado o pormenorizado conduce a descubrir

los verdaderos orígenes de muchos problemas. La minuciocidad con que se trate un problema

permite diferenciar entre el síntoma y el verdadero problema. Por ejemplo, un

descenso en las ventas, puede ser el síntoma de una mala remuneración o motivación de la fuerza

de ventas o quizá de la mala percepción de la calidad del producto por parte de los consumidores.

b.- Debe ser imparcial. Una buena auditoría debe evitar sesgar la información a recabar y

los datos obtenidos sean cuales fueran. La forma de garantizar absoluta independencia es

contratando a una empresa seria y con experiencia en este ramo.

c.- Debe ser periódica. En nuestro medio y en todos los órdenes, generalmente se

toman decisiones correctivas una vez que el problema se ha presentado, uno de los fines de la

auditoría es prevenir problemas y esto se logra haciendo de la auditoría una

parte integral de los aspectos mercadotécnicos.

d.- Debe ser útil y aplicable. La auditoría no solo debe servir para detectar, prevenir o

corregir problemas, sirve además para mejorar lo que está bien en la empresa, a fin de lograr la

excelencia.

e.- Debe ser participativa. No existe peor tarea que la que se encomienda por

autoritarismo, muchas de las acciones que se realizan en la auditoría de mercadotecnia exigirán la

participación de los involucrados en las funciones mercadotécnicas, y esta participación debe ser

voluntaria y veraz.

5.5 IMPORTANCIA DE LA AUDITORÍA DE MERCADOTECNIA

La importancia de la auditoría cobra validez porque los resultados obtenidos sirven para

informar lo apropiado o inapropiado de las actividades de mercadotecnia de un departamento




específico o de toda la compañía y esto es la base para tomar decisiones que guien en el futuro la

planificación, previsión, organización, direccción y control de la mercadotecnia.

Desde otro ángulo, la auditoría de mercadotecnia es una actividad de importancia tantopara quien la practica como para la empresa que la contrata o ejecuta, puesto que involucra a

muchas personas directamente o indirectamente, las decisones que se tomen basadas en los

resultados de los exámenes realizados en la compañía, pueden llevar a una reducción de personal

o a un rediseño de las funciones de mercadotecnia por ejemplo. Estas decisiones pueden afectar

a una o varias personas y a las que dependan de ellas.

5.6 ORGANIZACIÓN DE LA AUDITORÍA DE MERCADOTECNIA

Para el correcto desempeño de la auditoría, es menester fijar de antemano ciertos

parámetros que guiarán la labor de los auditores, por ejemplo, debe conocerse los datos generales

e históricos de la compañía, las áreas que cubrirá la auditoría, quién será la persona responsable

en la empresa auditada, cuándo comienza y cuándo termina la auditoría, entre otros.

Estos datos pueden registrarse en una ficha de identificación tal como se señala en la ficha

N° 1 y que ha sido adaptado de P. Woessner.

FICHA N° 1

FICHA DE IDENTIFICACIÓN

J. CIRERA & ASOCIADOS

AUDITORES DE MERCADOTECNIA

1. Empresa

auditada:____________________________________________________________________

2. Dirección_________________________________ 3.Ciudad:____________________________

4. Teléfono:________________ 5. Fax:________________ 6. E

mail:______________________

7. Actividad

económica:__________________________________________________________________

7. Gerente General:_____________________ 8. Resp. de




Mercadotecnia:____________________

9. Resp. de la auditoría:_____________________________ 10.

Puesto:_______________________

11. Contactadopor:______________________________________________________________________

12. Areas que cubrirá la auditoría de mercadotecnia:

MACROAMBIENTAL

Demográfico ( ) Económico ( ) Ecológico ( ) Político ( )

Tecnológico ( ) Cultural ( )

MICROAMBIENTAL

Mercados ( ) Clientes ( ) Competidores ( ) Distribución ( )

Proveedores ( ) Intermediarios de mercadotecnia ( ) Públicos ( )

AUDITORÍA DE LA ESTRATEGIA DE MERCADOTECNIA

Misión comercial ( ) Objetivos de mercadotecnia ( ) Estrategia ( )

AUDITORÍA DE LA ORGANIZACIÓN DE MERCADOTECNIA

Estructura formal ( ) Eficiencia funcional ( ) Eficiencias de interfaces

( )

AUDITORÍA DE SISTEMAS DE MERCADOTECNIA

Sistema de información de mercadotecnia ( ) Sistema de planeación demercadotecnia ( )

Sistema de control de mercadotecnia ( ) Sistema de desarrollo de nuevos

productos ( )

AUDITORÍA DE PRODUCTIVIDAD DE MERCADOTECNIA

Análisis de utilidades ( ) Análisis de eficiencia en cuanto a costos ( )

AUDITORÍA DE LAS FUNCIONES DE MERCADOTECNIA

Productos ( ) Precios ( ) Distribución ( ) Promoción de ventas ( )

Fuerza de ventas ( )

________________________________________________________________________________________

________________________________________________________________________________________

25. Confirmación de la auditoría con carta de

fecha:_________________________________________

26. Dirigir informe a:

____________________________________________________________________




27. Con:_____________________ copias. 28. Periodo que cubrirá:

____________________________

29. Facturar a:

__________________________________________________________________________ 30. Honorarios por hora-socio: ________________ Jefe de proyecto:

__________________________

Auxiliares:_________________________________________________________________________

_

31. Horas estimadas por socio:________________ Jefe de

proyecto:__________________________

Auxiliares:_________________________________________________________________________

_

32. Lugar en donde se va a realizar la

auditoría:____________________________________________ 33. Se inicia la auditoría

el:______________________________________________________________

34. El informe debe entregarse

el:_________________________________________________________

35. Comentarios:______________________________________________________________________

La información a obtenerse, debe por regla general, planificarla el jefe del proyecto, quien

será una persona experta en el tema y con la autoridad e imparcialidad necesaria para manejar un

grupo de auxiliares de la auditoría, que pueden ser egresados en el área de mercadotecnia y conexperiencia en entrevistas para investigación de mercados.

Si es la primera vez que en una empresa se va a realizar una auditoría, Wessner,

recomienda tener presente que se debe pedir al cliente el tiempo y las facilidades suficientes para:

a. Realizar un diagnóstico a fin de determinar la situación actual de la mercadotecnia en la

empresa.

b. Analizar los distintos diagnósticos que han elaborado los principales ejecutivos de la

empresa.

c. Examinar los objetivos de mercadotecnia que se ha fijado la empresa.

d. Conocer las estrategias y tácticas que la empresa emplea para llegar a los objetivos, así

como quién los opera y cuándo.




5.7 INFORME DE RESULTADOS

El cliente espera que los resultados de la auditoria se traduzcan en un informe completo,claro y consiso, que contenga todos los aspectos que se estudiaron. La información que entregue

el auditor, debe ser consistente, es decir siempre utilizará el mismo criterio para evaluar cosas

iguales, de tal manera que auditorías realizadas en periodos diferentes sean comparables.

La opinión del auditor con relación a los resultados obtenidos, se expresa en el informe

final, el que contiene los alcances de la auditoría y su criterio con respecto al estado actual de la

mercadotecnia en la empresa. Los informes pueden ser:

a.- Cortos y escuetos. Se presentan cuando la auditoria es funcional.

b.- Largos y profundos. Se redactan cuando la auditoria es integral.

En todo caso, la extensión del informe es proporcional a la cantidad de funciones que se

han auditado. El informe debe contener un índice que señale el contenido del reporte de

resultados y la página donde empieza cada aspecto analizado, esto permite encontrar con facilidad

lo que realmente interese.

5. 8 COMPONENTES DE LA AUDITORÍA DE MERCADOTECNIA

Según P. Kotler, la auditoría integral de mercadotecnia centra su análisis en seis

componentes:

1.- Entorno de mercadotecnia.

2.- Funciones de mercadotecnia.

3.- Organización de mercadotecnia.

4.- Sistemas de mercadotecnia.

5.- Productividad de la mercadotecnia. (Rentabilidad)

6.- Estrategia de la mercadotecnia.




Para una mayor comprensión estos componentes se los analizará individualmente en cada

uno de los capítulos siguientes.

5.9 AUDITORÍA DEL ENTORNO MACROAMBIENTAL

Las compañías de éxito son aquellas que entre otras cosas saben aprovechar las

oportunidades que se presenten en el entorno macroambiental, por eso, la tarea de los encargados

de la auditoría, es hacer un seguimiento constante al ambiente de mercadotecnia y adaptar las

actividades de la compañía a los constantes cambios que en él se presentan.

El examen de estas fuerzas debe partir de lo macro para centrarse luego en los factores

específicos que afectan a la empresa, por ejemplo, se analizará la población total del país versus la

población de los mercados meta de la empresa.

Para lograr la información necesaria se presenta a continuación un equema general que

facilitará esta tarea, sin embargo, es preciso aclarar que ciertas preguntas pueden considerarse sin

ningún valor para el caso específico de una u otra empresa, de ser este el caso, la persona

encargada del proyecto de auditoría debe decidir cuál es la información pertinente a recabar.

Ampliando lo que señala P. Kotler,9 la información del macro ambiente sirve al auditor de

fundamento para determinar cuáles son los principales desarrollos y tendencias que presentan

oportunidades y riesgos para la compañía y cuáles son las acciones que emprendió para

responder a esos desarrollos y tendencias y si fueron o no las correctas, con esto está en

capacidad de sugerir las acciones encaminadas a corregirlas o fortalecerlas.

Como podrá notarse más adelante, cierta información es de tipo cuantitativo, en tanto que

la gran mayoría es cualitativa, es decir está sujeta a la apreciación del auditor, por lo que debe

minimizarse el riesgo de que sea subjetiva.

Nota:

Muchos de los datos que se deben recabar tienen que ser históricos para analizar su

comportamiento y su tendencia, por lo que es necesario contar con información al menos

de los últimos cinco años.

9 KOTLER, Philip; Dirección de mercadotecnia, Octava edición, Editorial Prentice Hall Hispanoamericana, México, 1996




5.9.1 AMBIENTE DEMOGRÁFICO

Los principales datos respecto al ambiente demográfico deben permitir al auditor tener un

conocimiento amplio y preciso de las características de la población y sus tendencias, que pueden

presentar oportunidades y riegos que afecten las actividades productivas y/o comerciales de una

empresa determinada.

Todo auditor debe conocer con detalle los siguientes datos respecto a la población donde

realiza sus actividades de auditoría.

1. Población total del país, región, provincia o ciudad.

2. Composición en cuanto a género de la población.

3. Índice y proyección de crecimiento.

4. Población económicamente activa.

5. Ingreso percápita.

6. Composición por sector urbano y rural.

7. Principales concentraciones de la población por orden de importancia y su índice de

crecimiento.

8. Composición de la pirámide de edades.

9. Composición de las familias (número de miembros por hogar).

10. Composición por nivel educativo de la población.

11. Composición por grupos étnicos.

12. Composición de la población por nivel socio económico.

13. Composición de la población por áreas ocupacionales.




Ventajosamente, los datos anteriores se pueden encontrar en información externa

secundaria, citamos a continuación dos fuentes en las que puede hallarse esta información:

Instituto Nacional de Estadísticas y Censos (INEC) en el sector público y MARKOP* en el sector

privado, esta última ha publicado el Índice Estadístico Markop, conteniendo una serie de datosestadísticos del país muy interesantes.

La información anterior es de carácter general y sirve de base para una cantidad de

proyectos de auditoría, por lo que es recomendable tenerla siempre a mano actualizada.

En cuanto a la información específica para una auditoría en una empresa en particular,

deben considerarse que ésta debe recabarse teniendo en cuenta:

"el o los mercados objetivo que atiende la empresa"

5.9.2 AMBIENTE ECONÓMICO

Quizá esta sea la variable del entorno macroambiental que mayor dificultad presentará al

auditor a la hora de recomendar las acciones que como resultado de su gestión han de tomarse.

En un país como el nuestro, con un comportamiento tan errático e impredecible en el

aspecto económico, producto de una conducción política cortoplacista y dominada por los intereses

personales o de grupo, es realmente difícil hasta para el mejor analista, predecir un modelo sobreel comportamiento económico del mercado.

La información más prominente obtenida en la auditoría a este ambiente, debe permitir

conocer que acciones se tomaron para enfrentar los cambios en los factores económicos.

A continuación se detallan algunas interrogantes que debe considerar un proyecto de

auditoría, es posible que el lector, considere que algunas de ellas se contemplan en otros acápites

de este texto, pero debemos hacerle caer en cuenta, que el enfoque de esta obra le permite

realizar tanto una auditoria parcial o funcional como una auditoría integral, en cuyo caso como es

obvio, deberán omitirse los datos repetitivos.

1. Población económicamente activa.

2. Producto Interno Bruto.

3. Fuentes del P.I.B.




4. Indice inflacionario.

5. Nivel de empleo, subempleo y desempleo.

6. Ingreso promedio percápita, por género y por área ocupacional.

7. Ingreso promedio por nivel socio económico.

8. Volumen captado por ahorros en las entidades del sector financiero.

9. Comportamiento de las tasas de interés pasivas y activas.

10. Actitud del sector financiero con el sector industrial en que actúa la empresa.

11. Actitud del sector financiero con la empresa.

5.9.3 AMBIENTE TECNOLÓGICO

La información respecto a este ambiente tiene que ver principalmente con:

1. Cambios o modificaciones ocurridos en el proceso tecnológico que afectan la

producción de los bienes o servicios de la empresa.

2. Cuál es la posición de la compañía frente a los cambios tecnológicos.

3. Cuáles son las principales ventajas y desventajas del cambio tecnológico.

4. Cuál es el comportamiento de la competencia frente a estos cambios.

5.9.4 AMBIENTE CULTURAL

1. Cuáles son las referencias o patrones que sigue el mercado para el consumo.




2. Cuáles son los valores y estilos de vida predominantes.

3. Cuáles son las tendencias que presenta la sociedad en el ambiente cultural.

4. Cuál es su capacidad de reacción frente a la moda.

5.9.5 AMBIENTE LEGAL

1. Cuáles son las leyes y reglamentos que rigen la actividad de la empresa desde los

puntos de vista, jurídico, económico, sanitario, ecológico, registro de protecciones.

2. Cuáles son las modificaciones a las leyes que afectan a la empresa.

3. Qué marco legal protege a la sociedad en general y al consumidor del producto en

particular.

4. Cuál es el desarrollo de las instituciones de protección del consumidor y qué

relaciones mantiene la empresa con ellas.

5. Cuál es el grado de conocimiento de quienes hacen la empresa respecto a este

ambiente.

5.9.6 AMBIENTE ECOLÓGICO

1. Cuáles son las expectativas relacionadas con la materia prima y los recursos

energéticos que necesita la compañía.

2. Cuáles es la actitud de la compañía frente a la contaminación y conservación del

medio ambiente.

3. Cuál es el desarrollo legal en el marco ecológico.

4. Cuál es la actitud del consumidor frente a la actividad de la empresa y el impacto

ecológico.




NOTA: PARA LA PARTE PERTINENTE A LA APLICACIÓN DE EJERCICIOS RECOMIENDO

ADQUIRIR EL TEXTO:

LA AUDITORÍA DE MARKETINGCómo pasar de la teoría a la práctica.

MALCOLM H. B. McDONALD y JOHN W. LEPPARD

Edt. Diaz de Santos

BIBLIOGRAFÍA

WOESSNER, Pedro; Cómo realizar una auditoría en mercadotecnia, PrimeraEdición, Editorial Trillas, México, 1995.

McDONALD, Malcolm y LEPPARD, John; La auditoria de mercadotecnia, PrimeraEdición, Editorial Diaz de Santos, Madrid, 1994.

KOTLER, Philip; Dirección de mercadotecnia, Octava Edición, Editorial PrenticeHall Hispanoamericana, México, 1996.

PETER, Paúl - DONNELLY, James; Administración de marketing, Tercera Edición,Editorial Mc. Graw. Hill, Colombia, 1997.

McCARTHY, E. Jerome, Marketing, un enfoque global, Decima Tercera Edición,




Edt. McGraw-Hill, México D.F., 2000.

PRIDE, William y FERREL, O.C., Marketing, conceptos y estrategias, Novena

Edición, Editorial McGraw-Hill, México D.F., 1996.

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