INTRODUCCIÓN

El factor tiempo ha obligado a cambiar muchas cosas, la industria, el comercio, los

servicios públicos, entre otros. Al crecer la empresa, la administración se hace

más complicada, adoptando mayor importancia, la comprobación y el control

interno, debido a una mayor delegación de autoridades y responsabilidad de los

funcionarios. Por tal motivo es necesario realizar una revisión sistemática de una

entidad o parte de ella, con la finalidad de determinar si la organización está

operando eficientemente o por el contrario, localizar los problemas relativos a la

eficiencia dentro de la organización. Este proceso es la auditoria administrativa la

cual abarca la revisión de los objetivos, planes y programas de las empresas; su

estructura orgánica y funciones; sus sistemas, procedimientos; el personal, las

instalaciones de la empresa y el método en el que se desarrolla, en función de la

eficiencia de operación y el ahorro en los costos.

AUDITORIA INTELIGENTE

Representa la oportunidad de capacitar a toda una organización para adaptarse y

establecer un sistema dinámico de transferencia de ideas que le faculte para

lograr un mejoramiento continuo basado en el conocimiento y la innovación.

(SILVIA ALVAREZ, 2013) La auditoría inteligente constituye una visión que

abre el camino para que una organización no solo se evalúe su

comportamiento y derive las medidas necesarias para corregir y

redireccionar sus acciones a fin de cumplir con su objeto en términos de

eficiencia y eficacia, sino de constituirse como una fuente de cambio que

permita generar conocimiento y nuevas ideas para aprender.

También es una forma de retroalimentación compensadora que responde a las

presiones con respuestas accesibles pero bien focalizadas, realizadas en los

momentos y sitios apropiados para producir resultados representativos y

duraderos.

El punto clave está en aprender a ver estructuras en lugar de hechos para inferir

patrones de cambio en lugar de instantáneas estáticas, percibir la simplicidad

lógica que existe en el trasfondo de problemas complejos, y poder comprender

que el máximo potencial del trabajo reside en la habilidad para concentrarse

objetivamente en las soluciones intrínsecas, no en las secundarias.

1. Significado

La auditoría inteligente es una connotación formulada con la intención de

brindar otro ángulo del alcance y las bondades que esta herramienta ofrece

en su versión clásica.

La esencia de la auditoria inteligente es su visión sustentada por

información y hechos concretos, revisados a la luz de una actitud

constructiva; orientada por un compromiso con la verdad, los valores, la

responsabilidad y la ética.

(RAFAEL, XAVIER Y DUNIA. 1996)Es una técnica relativamente

nueva de asesoramiento que ayuda a analizar, diagnosticar y

establecer recomendaciones a las empresas, con el fin de conseguir

con éxito una estrategia. Uno de los motivos principales por el cual

una empresa puede decidir emprender una auditoría de gestión es el

cambio que se hace indispensable para reajustar la gestión o la

organización de la misma.

Este orden de ideas hace permeable a la organización y fortalece el

proceso de toma de decisiones, sin eliminar el riesgo o la incertidumbre,

afrontándolos con una óptica más integrada, producto de la conjunción de

la información cualitativa y cuantitativa que la conforma La adopción de un

modelo mental por medio del cual la auditoría visualiza que las

organizaciones sólo aprenden a través de individuos que aprenden, por lo

que es necesaria una apertura a una inteligencia aplicada tanto en

problemas convergentes como divergentes.

De esta manera, la organización puede desarrollar el aprendizaje en

equipo, convirtiendo las experiencias en conocimientos y los problemas en

oportunidades para crecer de forma individual y organizacional.

2. Interacción para el cambio.

La organización que tiene en mente maximizar sus resultados minimizando

el margen de error y, en todo caso, aceptando las restricciones como una

circunstancia inherente al trabajo, no como una limitante, encuentra en la

auditoría inteligente un campo propicio para conocerse, entenderse y

evolucionar Esta aceptación aumenta la capacidad para asimilar los

resultados producto de la aplicación de la auditoría, y transformarlos en una

conducta que combine el respeto y la comprensión por las personas y la

organización, liberando su potencial para poder cambiar por convicción, no

por obligación Ahora bien, el contenido fundamental de tal enfoque se

encuentra estrechamente relacionado con las condiciones de

funcionamiento y entorno de la organización; esto es, en cada caso

presentará una fisonomía propia, con un perfil único, a pesar de las

coincidencias o similitudes con organizaciones análogas.

(AMPARO QUIRAN, ALFONSO ORTEGA. 2006)Las organizaciones

empresariales se ven envueltas hoy en día en un entorno que

cambia de forma tan vertiginosa que deben adaptarse a él, con el

riesgo de poder sucumbir. Es necesario enfrentarse efectivamente al

reto del cambio aunque sea solo por una razón: la supervivencia.

Según (STONER. 1992), el cambio planeado ha sido definido como

“el diseño premeditado y el establecimiento de una innovación

estructural, un nuevo plan de acción o nuevas metas, o un cambio en

la filosofía de operación, clima o estilo”. Por supuesto, todas las

organizaciones realizan adaptaciones estructurales menores como

reacción a los cambios en sus entornos de acción directa y acción

indirecta.

Lo anterior permitirá desarrollar una caracterización encaminada a afianzar

aspectos tales como:

Reforzar la identidad personal y organizacional.

Impulsar el trabajo multidisciplinario.

Fomentar la tolerancia.

Manejar la polaridad y la correspondencia como factores de equilibrio

Integrar la compensación y la movilidad en el ritmo del cambio.

Consolidar la creación, generación y regeneración de modelos

mentales.

Contextualizar la causación.

Flexibilizar las líneas de actuación.

Crear una conciencia clara del valor del ser y del deber ser.

A partir de puntualizar estos componentes, es necesario que la

organización efectúe un análisis de causa-efecto en el que interrelaciones

las variables clave de cada fase, factor o elemento que se examine, de allí

discernirá por que una misma acción puede tener consecuencias distintas

en un mismo ambiente y en periodos distantes.

De acuerdo con esto, en primer lugar se debe considerar el comportamiento

histórico de la organización para disponer de un punto de partida que

constituya el marco de referencia de motivos, hechos, fines y antecedentes

que la sitúan en su contexto.

Después, es conveniente que revise su nivel de desempeño con el análisis

de las variables que, de manera directa o velada, inciden en el, como:

Estrategia:

Una estrategia es un plan que especifica una serie de pasos o de

conceptos nucleares que tienen como fin la consecución de un

determinado objetivo. El concepto deriva de la disciplina militar, en

particular la aplicada en momentos de contiendas; así, en este

contexto, la estrategia dará cuenta de una serie de procedimientos

que tendrán como finalidad derrotar a un enemigo. Por extensión, el

término puede emplearse en distintos ámbitos como sinónimo de un

proceso basado en una serie de premisas que buscan obtener un

resultado específico, por lo general beneficioso. La estrategia, en

cualquier sentido, es una puesta en práctica de la inteligencia y el

raciocinio.

(DAVID FRED R. 2008) Las estrategias son los medios por los

cuales se logran los objetivos a largo plazo. Las estrategias

empresariales incluyen la expansión geográfica, la

diversificación, la adquisición, el desarrollo de productos, la

penetración de mercado, la reducción de gastos, el retiro de

inversiones, la liquidación y las empresas conjuntas.

Las estrategias son acciones potenciales que requieren de

decisiones por parte de los altos directivos y de grandes

cantidades de recursos de la empresa. Además, las

estrategias afectan la prosperidad a largo plazo de la

organización, por lo general, durante un mínimo de cinco

años, y por eso se orientan hacia el futuro. Las estrategias

tienen consecuencias multifuncionales o multidivisionales y

requieren que la empresa considere los factores tanto

externos como internos a los que se enfrenta.

(MICHAEL PORTER, 2011) La estrategia competitiva consiste

en ser diferente. Significa la selección deliberada de un

conjunto de actividades distintas para entregar una mezcla

única de valor. Su competencia podrá implantar mejoras en su

calidad y eficiencia, pero no será capaz de copiar su

estrategia de posicionamiento, la cual debe constituirse en el

elemento diferenciador de su compañía frente a las demás.

Supuesto:

Un supuesto es algo que es tenido por certero, aun cuando no haya

sido probado. Son las premisas en las que se basan los

razonamientos lógicos. Cuando el supuesto reviste la característica

de evidente y no requiere ser demostrado se convierte en un axioma.

Los supuestos son posibilidades de considerar causas que conducen

a efectos, por ejemplo: “supongamos que el cuadro se cayó por

acción del viento, coloquémoslo donde estaba y abramos la ventana

a ver si de nuevo la corriente de aire lo tira” o “supongamos que

estudiaste, ahora dime la lección y me lo demostrarás”.

Reglas de juego tacitas:

"reglas ocultas", en lugar de "meta-regla", "reglas claras" para los

fines. Como su nombre lo indica, es invisible, no se especifica

expresamente acordado un vulgar, pero que aún es ampliamente

reconocido, el trabajo real, hay que "seguir" una regla.

Cultura:

La cultura es una especie de tejido social que abarca las distintas

formas y expresiones de una sociedad determinada. Por lo tanto, las

costumbres, las prácticas, las maneras de ser, los rituales, los tipos

de vestimenta y las normas de comportamiento son aspectos

incluidos en la cultura.

Es el conjunto de informaciones y habilidades que posee un

individuo.

En una organización es un grupo complejo de valores, tradiciones,

políticas, supuestos, comportamientos y creencias esenciales que se

manifiesta en los símbolos, los mitos, el lenguaje y los

comportamientos y constituye un marco de referencia compartido

para todo lo que se hace y se piensa en una organización. Por ser un

marco de referencia, no atiende cuestiones puntuales, sino que

establece las prioridades y preferencias acerca de lo que es

esperable por parte de los individuos que la conforman.

La cultura es un proceso, entendido como fases sucesivas de un

fenómeno compartido por todos los miembros de la organización, a

partir del cual se genera sentido. Esto implica reconocerla como un

emergente, lo cual no excluye su condición de relativamente estable,

ya que la noción de proceso alude tanto a la idea de reconfiguración

como a la de dicha estabilidad. Que las pautas sean compartidas no

implica que sean producto del consenso; nunca son totalmente

aceptadas o rechazadas y se van forjando en el entramado de las

relaciones cotidianas. Por tratarse de un proceso que recrea una

configuración particular de elementos, el equilibrio de este sistema

está en permanente tensión, la cual puede ser útil de visualizar en

una fase diagnóstica. Por eso, sostener que tiene una relativa

estabilidad y que aporta cierta regularidad a la organización no

implica decir que es algo estanco o estático.

Se debe tener claro que el proceso de cambio se desarrolla dentro de un

campo dinámico de fuerzas, las cuales se desenvuelven en el contexto de

las condiciones prevalecientes y actúan en varios sentidos. Algunas de

ellas, las impulsoras, como innovación, creatividad, adaptación, ajustes

estructurales, tecnológicos y de las personas, tienden a apalancarlos para

producir condiciones nuevas que favorecen las iniciativas nuevas

encaminadas a evolucionar hacia estados renovados con una perspectiva

distinta. Otras, las estabilizadoras, representadas por el manejo eficiente de

la inteligencia emocional y espiritual, el estrés, el conflicto y la crisis, incluso

con una línea política subyacente, mantiene ql equilibrio para que

prevalezcan condiciones estables que, si bien tiene una carga intrínseca de

cambio, también mantiene las líneas de acción probadas. Finalmente las

restrictivas, como resistencia al cambio producto de los modelos y mapas

mentales, hábitos, protección de status quo, experiencias pasadas y las

reglas no escritas del juego lo inhiben de forma abierta para conservar las

condiciones sin cambio. En la realidad la combinación de fuerzas es tan

sutil que puede llegar a ser tan imperceptible a primera vista, por lo que es

necesario emplear una visión profunda para hacerla tangible.

Para precisar la fuente de cambio se debe revisar el origen de las fuerzas

que influye en él. Existen dos fuentes de cambio: externas e internas. Las

fuerzas externas se pueden enmarcar en tres ambientes:

Ambientes externos: conjunto de fuerzas y condiciones exteriores a

la empresa que ejercen poder real y potencial en su desempeño

Ambiente de tarea: fuerzas con características que afectan a la

organización de forma inmediata.

Ambiente general: fuerzas que inciden de manera general en el

ambiente externo y de tarea.

La suma de estas fuerzas asume distintas áreas de influencia a nivel de:

Tecnológico, innovación tecnológica, cambio en los procesos

productivos y en la gestión organizacional.

Económico, inflación, desempleo, tasas de interés, ciclos

económicos e industriales, cambios estructurales, producto bruto

interno, inversión directa extranjera.

Político-legal: marco legal, gasto público, reglamentación

internacional.

Sociocultural, demografía, cultura, nivel socioeconómico, valores

sociales, grupos de referencia y convivencia.

Global, ambiente global, dimensión cultural, relaciones de

negociación.

Clientes, interés, naturaleza, ubicación, poder adquisitivo, costo del

cambio.

Competidores, rivalidad, barreras de entrada, sustitutos.

Proveedores, numero, capacidad, mercado, convenios, tratados.

Reguladores, organismos, grupos de interés, inversión,

infraestructura, normas de actuación.

Socios estratégicos, formas de sociedad estratégica, participación

coordinación.

Fuerza laboral, oferta y demanda, filiación, sindicatos.

Las fuerzas internas se generan en el ambiente intrínseco, el cual

representa los factores y fuerzas clave dentro de la organización que

afecten su forma de operar, los niveles en el interactúan son:

a. Asamblea de accionista: Las asambleas de accionistas legalmente

convocadas por el órgano supremo de la sociedad y expresan la

voluntad colectiva en las materias de su competencia.

Las facultades que la ley o la escritura social no atribuyan a otro

órgano de la sociedad, serán de la competencia de la asamblea. Art.

152 Código de Comercio

La Asamblea General de Accionistas, es el Órgano Supremo de la

Sociedad; podrá acordar y ratificar todos los actos y operaciones de

ésta y sus resoluciones serán cumplidas por la persona que ella

misma designe, o a falta de designación, por el Administrador o por

el Consejo de Administración.

b. Consejo directivo: es el órgano de gestión y de representación de

una Persona Jurídica, es el máximo órgano que hace posible el

funcionamiento de la misma. Toma los acuerdos de acuerdo a su

estatuto y a ley (acto jurídico), para ser válida esta debe ser

convocada válidamente, con un quorum reglamentación y sus

acuerdos deben ser tomados por mayoría.

c. Enfoque estratégico: El enfoque estratégico constituye actualmente

una exigencia en la gestión de las organizaciones, dado los

constantes cambios del entorno empresarial y el alto nivel de

competitividad. A partir del análisis de concepto estrategia se plantea

que: permite orientar las decisiones para lograr la meta propuesta,

asignando los recursos y estableciendo las principales acciones para

su logro, constituye un fenómeno objetivo, que tiene que tiene un

carácter dinámico por la inestabilidad del entorno. En la práctica

directiva actual, requiere de la participación en el proceso de

planeación estratégica de todos los niveles de la empresa dada su

influencia en la creación de un pensamiento y actitud estratégicos.

d. Estilo de administración: La teoría del comportamiento trata de

demostrar la variedad de estilos de administración que están a

disposición del administrador. La administración de las

organizaciones en general está fuertemente condicionada por los

estilos que utilizan los administradores para seguir el comportamiento

de las personas. A su vez, los estilos de administración dependen,

sustancialmente, de las convicciones de los administradores con

respecto al comportamiento humano dentro de la organización. Estas

convicciones moldean no sólo la manera de conducir las personas

sino la forma como se divide el trabajo y se planean y organizan las

actividades. Las organizaciones son proyectadas y administradas de

acuerdo con ciertas teorías administrativas, cada una de las cuales

se fundamenta en ciertas convicciones sobre la manera como se

comportan las personas en las organizaciones.

McGregor, uno de los más famosos teóricos del enfoque del

comportamiento en la administración, se preocupó por comparar dos

estilos antagónicos de administrar: un estilo basado en la teoría

tradicional, excesivamente mecanicista y pragmática (teoría X), y e

otro estilo basado en las concepciones modernas frente al

comportamiento humano (teoría Y).

e. Fuerza de trabajo: Conjunto de condiciones físicas y espirituales

que se dan en la personalidad viviente de un hombre y que ésta pone

en acción al producir bienes de cualquier clase.

f. Cultura organizacional: El concepto de cultura es nuevo en cuanto

a su aplicación a la gestión empresarial. Es una nueva óptica que

permite a la gerencia comprender y mejorar las organizaciones. Los

conceptos que a continuación se plantearán han logrado gran

importancia, porque obedecen a una necesidad de comprender lo

que ocurre en un entorno y explican por qué algunas actividades que

se realizan en las organizaciones fallan y otras no.

Con el propósito de cohesionar las fuerzas del cambio hay que calibrar la

intermitencia entre lo simple y lo complejo por medio de acciones tendientes

a:

Impulsar la autoconciencia

Conciliar la colaboración y el desarrollo

Articular valores

Crear cadenas de fines y medios

Configurar el dialogo

Activar la autoorganización

Dominar la paradoja

Fomentar la cooperación tacita y explicita.

Definido el marco del cambio, se requiere disponer de un modelo para

dirigir el proceso. Con ese propósito de deben alinear las fuerzas del

cambio como una macro envolvente en la que este sea un constante que

sea el orden de cosas establecido, cuyo fondo real es una ruptura de los

eslabones de viabilidad probada. En ese sentido, el cambio no solo es el

camino para probar nuevas formas de ser y estar, sino que constituye el

punto de partida para implementar una forma de pensar distinta, en la que

el riesgo y la incertidumbre se transforman en criterios para resolver

aspectos tanto funcionales como disfuncionales. Es la alternativa para

convertir las debilidades en fortalezas y las amenazas en oportunidades.

Aun mas, para redireccionar la planeación estratégica y visualizar las

fortalezas como habilidades medulares, las debilidades como potencial de

cambio, las oportunidades con competencias centrales y las amenazas

como rivalidad estratégica.

En este aspecto según:

(DAVID FRED R. 2008) Las oportunidades y amenazas externas se

refieren a las tendencias y acontecimientos económicos, sociales,

culturales, demográficos, ambientales, políticos, legales,

gubernamentales, tecnológicos y competitivos que podrían beneficiar

o perjudicar significativamente a una organización en el futuro. Las

oportunidades y amenazas se encuentran más allá del control de una

sola organización, de ahí el calificativo de externas. La revolución

inalámbrica, la biotecnología, los cambios demográficos, los altos

precios de la gasolina, los valores y las actitudes cambiantes en el

trabajo, los problemas relacionados con la inmigración ilegal y la

creciente competencia por parte de empresas extranjeras son

ejemplos de oportunidades y amenazas para las empresas. Estas

formas del cambio están creando una clase diferente de consumidor

y, por consiguiente, generan la necesidad de distintos tipos de

productos, servicios y estrategias. Muchas empresas en diversas

industrias enfrentan la severa amenaza externa de las ventas online,

que absorben una participación de mercado cada vez mayor en sus

industrias.

(DAVID FRED R. 2004) Las fortalezas y debilidades internas son las

actividades que una organización sí puede controlar y que

desempeña especialmente bien o con deficiencias, respectivamente.

Surgen a partir de otras actividades empresariales, como la

administración, el marketing, las finanzas y la contabilidad, la

producción y las operaciones, la investigación y el desarrollo y los

sistemas de información gerencial. Identificar y evaluar las fortalezas

y debilidades de la organización en las áreas funcionales de una

empresa es una actividad esencial de la administración estratégica.

Las organizaciones destinan grandes esfuerzos a encontrar

estrategias que capitalicen las fortalezas internas y eliminen las

debilidades internas. Las fortalezas y debilidades se determinan en

relación con los competidores. La deficiencia o superioridad relativa

es una información importante. Además, las fortalezas y debilidades

también pueden estar determinadas más por elementos propios de la

naturaleza de la compañía que por su desempeño. Por ejemplo,

poseer recursos naturales o gozar de una reputación histórica por

mantener la calidad constituyen una fortaleza. Las fortalezas y

debilidades también pueden estar determinadas por los objetivos

particulares de una empresa. Por ejemplo, una alta rotación del

inventario no será una fortaleza para una empresa cuyo objetivo es

nunca quedarse sin existencias. Los factores internos se determinan

de varias maneras, por ejemplo, mediante el cálculo de proporciones,

la medición del desempeño y la comparación con periodos anteriores

y con los promedios de la industria. También es posible desarrollar y

aplicar diversos tipos de encuestas para examinar factores internos

como la moral de los empleados, la eficiencia de la producción, la

efectividad de la publicidad y la lealtad de los clientes.

El trasfondo del cambio es una forma de estrategia para construir

nuevos modelos mentales, revitalizar actitudes, replantear costumbres,

renovar creencias, romper con hábitos, aprender nuevas formas de

hacer las cosas e impulsar valores para sustentarlo, sin olvidar que la

clave no es cuales don los valores adecuados, sino cuales son los

valores auténticos. La magnitud de su esencia es también una via para

reconsiderar los argumentos y las posiciones que han justificado la

inercia e el diseño de escenarios, suponiendo que la proyección y

extrapolación son suficientes para prospectar.

Desde esta perspectiva el proceso de cambio está inmerso en un estado

cuyo equilibrio está en la óptica con la que se enfrente. Para ello, es

necesario contar con la opción del cambio que amalgamen naturaleza,

profundidad, intensidad y velocidad, sin dejar de focalizar que dentro del

rango de su continuidad, la cual está latente no como contraparte sino

como signo de alternancia, y que todos los movimientos que se realizan

para ponerlos en marcha son consecuentes con una superestructura

que va más allá de enfoques simplistas.

De manera general, el proceso de cambio fluye como dos vertientes: el

cambio menor y el cambio profundo.

El cambio menor: surge por la necesidad de realizar una

transformación más de forma que de fondo, cuyo origen, manejo

y consecuencias, son fluidos y naturales, ya que no requiere de

mayores preámbulos ni de un seguimiento exhaustivo. Su propia

dinámica lo hace ágil, permeable y hasta cierto punto

imperceptible, toda vez que su ajuste automático se adapta e

inserta en la realidad de manera casi instantánea.

El cambio mayor: se realiza por medio de dos vías:

La acción secuencial; se produce cuando el cambio

implica, en mayor o menor medida, acciones de forma y

fondo, por su naturaleza, no requiere de movimientos muy

complicados ni de una revisión analítica de las condiciones

para llevarlo a cabo, pero sus acciones demandan tiempo y

concentración para ejecutarlas, por mínimas que sean.

El análisis dialectico; conlleva variaciones concretas de

forma y fondo, así como un juego de ideas especifico que

compara e interrelaciona tesis y antítesis para llegar a una

síntesis, la cual, a manera de conclusión, es una

selecciona alternativa.

El hecho de que tanto los cambios menores como los profundos se

efectúan en un continuo de fuerzas del cambio lleva a que su flujo sea

permanente, traduciéndose en un proceso tácito de gestión constante a

manera de autogestión que, en algún momento, se convertirá en una

multigestión o gestión expresa del cambio.

Una vez que se han establecido las fronteras del cambio, procede su

gestión, si bien la interrelación de fuerzas y la magnitud del cambio definen

su naturaleza, origen, dirección y rangos para implementarlos, las dosis de

energía, información y conocimiento que se utilicen son claves, en tanto que

constituyen la plataforma que agrupa actitudes, relaciones interpersonales,

motivación, estrategia, sensibilidad intercultural, competencia y liderazgo

para guiarlo.

A efectos de orientar de manera lógica la gestión del cambio, es necesario

no perder de vista que su concepto parte del auto semejanza entre el

pensamiento lineal y no lineal; esto es entre lo concreto y lo abstracto. De

esta forma el contexto determina el área de influencia históricamente viable

en un tiempo real, pero preservando la dimensión del equilibrio interno del

tiempo, en tanto que el sentido implica examinar las circunstancias

predominantes, externa e interna, para ubicarla posición competitiva de la

organización.

El siguiente paso es llevar a cobo un diagnostico con el fin de formular una

propuesta interpretativa de la realidad, la cual necesita un consenso para

ponerla en práctica, lo que significa integrar un equipo que lidere el cambio,

con base en una estrategia donde se visualicen las expectativa y

consecuencias que se esperan lograr, así como trazar el camino a seguir

para conseguirlo.

Con la depuración de puntos de vista, perspectiva y una ruta fundamental,

prosigue su implementación, lo que requiere una transmisión de la iniciativa

con todos los medios y canales posibles, llegando incluso a la creación de

vías específicas para asegurar la puntual ejecución del cambio. En forma

paralela, es conveniente que las facultades de decisión requeridas para su

consolidación se asignen a todos los responsables de instrumentarlo; asi

mismo es necesario que esta se obtenga de manera gradual para reforzar

la credibilidad y aceptación de aquel, condición que posibilita su

posibilitamiento a fin de extenderlo con mayor profundidad y crear las

condiciones para el nacimiento de una cultura del cambio.

Para asegurar su continuidad y encausar su gestión, es prioritario que las

acciones tomadas para su seguimiento y evaluación se realicen bajo una

óptica permeable y fluida, sustentada por un pensamiento analítico y capaz

de abrirse a la incertidumbre, la sensibilidad hacia lo emergente y la

información ausente, con el propósito de lograr una retroalimentación total.

3. Elementos de decisión.

La auditoría inteligente lleva a cabo un acercamiento entre la organización y

una posición que le posibilita bosquejar iniciativas y acciones, articuladas

por información y criterios acordes con las necesidades y expectativas que

requiere, toda vez que abarque las áreas de influencias y mecanismos de

trabajo.

Esta visión global, cifrada en el conocimiento, aporta los criterios necesarios

para afrontar el proceso de toma de decisiones en forma más consistente,

sean estas programadas o no, al vincularlas con una dinámica

organizacional sólida, pero flexible, capaz de integrar respuestas, no de

fragmentarlas, y siguiendo siempre una secuencia de pensamiento por

encima de circunstancias aparentemente importantes. De una u otra

manera, contribuye a desarrollar un sentido para percibir la realidad más

objetivamente, menos influenciado por conductas que con el tiempo se han

convertido en hábitos, no siempre imparciales, o independientes de una

cultura organizacional, con una gran dosis de ingredientes informales.

Ilustración 1: flujo de información para la toma de decisiones (fuente: auditoria administrativa)

El flujo audita el desempeño, donde radica la parte medular del proceso,

pues engloba el análisis individual y comparativo de los componentes del

proceso administrativo y los elementos complementarios para determinar el

comportamiento y las tendencias actuales, asi como los hechos y

supuestos subyacentes que han incidido en su aparición. Al aplicarlo se

desprenderá las alternativas de acción que, sobre una base de consenso y

unidad de propósito, servirán para fortalecer el proceso de toma de

decisiones.

4. Perspectivas.

El campo de la auditoria inteligente brinda un inmenso abanico de

posibilidades, a que puede emplearse en los sectores público, privado y

social, en cualquier tipo de organización, bajo toda clase de sistema y

toma de decisiones

desempeño

proceso administrativo

alternativas de accion

elementos complementarios

contexto, en el cual el análisis y prospección va más allá de enfoques

estrictamente de diagnóstico y evaluación del desempeño estándar, toda

vez que visualiza la forma en que las estrategias, estabilizadoras y

emergentes, equilibran de manera sucesiva la convergencia y divergencia,

bajo un patrón subyacente que interrelaciona los conceptos con los hechos.

La auditoría inteligente es una herramienta de estrategia que permite pasar

de un orden de ideas a otro diferente, al eslabonar con una sensibilidad

extrema la cadena de secuencia de causas y efectos para relacionar

compromisos e integraciones en una totalidad.

Es innegable que esta versión de la auditoria se circunscribe al esquema

clásico, sin embargo, su perspectiva y tendencias varían en función de

diferentes específicas, ya que tiene una clara orientación al aprendizaje, a

encauzar la información en forma distribuida, a considerar una pluralidad de

visiones para definir estructuras, administrar los recursos y crear, agregar e

innovar valor.

En forma detallada posibilita plasmar una arquitectura concentrada en

elementos medulares.

CONCLUSIONES La auditoría inteligente es una herramienta de estrategia eficaz, expresamente

formulada para que una organización cuente con la posibilidad de no solo

conocer su comportamiento, sino también de constituirse en un mecanismo de

aprendizaje y en una fuente de energía, información y conocimiento, con el

que se interrelacionan causas y efectos, fuerzas, procesos y gestión del

cambio en pro de perfilar oportunidades de mejora e innovar valor, así como

lograr una ventaja competitiva sustentable.

La auditoría también es una vertiente que constituye una fuente de cambio

para que las organizaciones capitalicen aprendizaje e innoven valor en su

desempeño al dimensionar y entender sus experiencias con la finalidad de

aumentar su capacidad de respuesta aun en condiciones de riesgo e

incertidumbre.

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