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INFORME FINAL DE AUDITORÍA CON ENFOQUE INTEGRAL

Modalidad Regular

HOSPITAL SAN VICENTE DE PAÚL DE ALCALÁ E.S.E.

VIGENCIAS 2007 - 2008 - 2009

CDVC - No. 06 Agosto de 2010

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AUDITORIA CON ENFOQUE INTEGRAL

Contralor Departamental Carlos Hernán Rodríguez Becerra

Contralor Auxiliar para Control Fiscal Lisandro Roldán González

Contralora Auxiliar para el Cercofis Cartago Melba Lucía Zapata Durán

Representante Legal de la Entidad José Joaquín Londoño V.

Equipo de Auditoria

Líder Víctor Hugo Sierra Yépez

Profesionales Orlando Domínguez Rivera

Claudia Jimena Orozco

Tatiana Bedoya

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TABLA DE CONTENIDO DEL INFORME Página

INTRODUCCIÓN 4 1 HECHOS RELEVANTES DEL CONTEXTO 5 2 METODOLOGIA 6 2.1 ALCANCE DE LA AUDITORIA 6 2.2 ANTECEDENTES - SEGUIMIENTO PLAN DE MEJORAMIENTO 7 2.3 QUEJAS 7 3 RESULTADOS DE LA AUDITORÍA 8 3.1. GESTIÓN (EJES CENTRALES TEMÁTICOS) 8

3.1.1. DIRECCIONAMIENTO GENERAL Y CONTROL 8 • Planeación 9 • Actuación Junta Directiva 11 • Análisis del Recurso Humano y la Estructura Organizacional 12 • Análisis de los Sistemas de Información 15 • Evaluación del Sistema de Control Interno 16

3.1.2 PRESTACIÓN DE SERVICIOS 18 • Cumplimiento de su Actividad Misional 18 • Satisfacción del Usuario 20 • Salud Pública 24 • Promoción y Prevención 24

3.2. FINANCIAMIENTO 26 • Confiabilidad del sistema de información financiero 26 • Integralidad del Sistema Financiero 27 • Estados Contables y Estructura Organizacional del Manejo Financiero 33 • Síntesis Financiera 37

3.3. LEGALIDAD 38 • Gestión Contractual . 38 • Impacto de la Contratación 41 • Procesos Judiciales 41 • Síntesis Legalidad 42

3.4. REVISIÓN DE LA CUENTA 42 3.5. RENDICIÓN PÚBLICA DE CUENTAS 43 3.6. QUEJAS 43 4 ANEXOS

1. Dictamen Integral Consolidado. 44 2. Opinión Estados Contables. 48 3. Cuadro Resumen de Hallazgos. 50 4. Estados Financieros. 59

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INTRODUCCIÓN

Este informe contiene los resultados obtenidos en desarrollo de la Auditoria con Enfoque Integral practicada por la Contraloría Departamental del Valle del Cauca al HOSPITAL SAN VICENTE DE PAÚL DE ALCALÁ E.S.E., utilizando como herramientas las normas legales, el análisis y el conocimiento, con el fin de dar un concepto integral sobre la gestión de la administración del Hospital San Vicente de Paúl de Alcalá E.S.E. en las vigencias 2007, 2008 y 2009, desde diferentes ejes temáticos. Esta auditoria se desarrolló con un énfasis en la prestación del servicio de salud en el cumplimiento de los deberes que le corresponden a las entidades territoriales, y a los resultados que de ella se derivan en procura de un mejor bienestar de la población de su área de influencia. En busca de éste objetivo, se realizó un trabajo que contó con un equipo de interdisciplinario de profesionales, la colaboración de los funcionarios de la entidad y la información por ellos suministrada. El presente informe se inicia describiendo los Hechos Relevantes del Contexto que enmarcan el proceso auditor. Acto seguido se describe la metodología utilizada para entrar a la narración de los principales resultados obtenidos durante la auditoria. Finalmente, y de manera sintetizada, como anexo se presenta el Dictamen Integral que califica la gestión de la entidad, determina el fenecimiento de las cuentas revisadas así como la consolidación de los presuntos hallazgos.

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1. HECHOS RELEVANTES DEL CONTEXTO El Hospital San Vicente de Paúl, es una Empresa Social del Estado del orden Municipal, se encuentra ubicado en el Municipio Alcalá, para la prestación de los servicios en salud de baja complejidad (Nivel I). A partir de la expedición de la Ley 100 de 1993, los hospitales públicos colombianos se han visto involucrados en una serie de procesos destinados a reformar el modelo de prestación del servicio sin los resultados esperados. Dichos cambios del sistema asistencialista a un sistema de aseguramiento ha generado una crisis institucional, debido a la distorsión generada por las fallas del mercado, la inclusión de las entidades aseguradoras especialmente las Administradoras del Régimen Subsidiado (EPS Subsidiadas) y la improvisada conversión de los hospitales públicos en Empresas Sociales del Estado (ESE).

Un factor determinante que incide en la crisis financiera es el incremento sostenido de la cartera morosa que presentan las ESEs. La red pública de prestadores de servicios de salud, invierte recursos para la atención de los pacientes en el pago de médicos generales, especialistas, personal de apoyo diagnóstico, y administrativo, insumos como medicamentos y material médico quirúrgico y mantenimiento de equipos, entre otros, sin obtener un pago oportuno y en muchos casos dicho pago no se realiza.

Este inexplicable comportamiento, a pesar de las reglamentaciones expedidas por el Gobierno Nacional, sobre flujo de recursos está originado en el método de reconocimiento de los ingresos, pues los prestadores de servicios de salud una vez presentan las facturas a los aseguradores, estas no se suponen aceptadas, sino que se someten a los procesos de glosas, reglosas y conciliaciones que en muchas ocasiones terminan convertidas en cartera morosa y pérdidas para los hospitales.

Los continuos déficits de las ESEs han originado una desventaja competitiva y rezago tecnológico frente al sector privado, por la inexistencia de recursos para inversión en equipo médico científico y mantenimiento de las edificaciones y equipos existentes. Mientras crecen las deudas de las Empresas Prestadoras de Salud - EPS y las Empresas Prestadoras de Salud Subsidiadas - EPSS con los hospitales públicos, crecen los superávit de las EPS privadas y se incrementa la construcción de instituciones prestadoras de salud – IPS privadas.

El contexto de la salud en el departamento se refleja en menores transferencias por parte de la Secretaría Departamental de Salud, originando una red hospitalaria pública con déficit estructural.

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2. METODOLOGIA

El propósito fundamental de esta auditoria es determinar si el Hospital San Vicente de Paúl de Alcalá E.S.E., ha contado con un Direccionamiento claro y visible que le permita tener operaciones administrativas y asistenciales eficientes y efectivas a fin de cumplir con su Misión a través de la prestación de los servicios. La evaluación se llevó a cabo de acuerdo con normas de auditoria gubernamentales colombianas (NAGC) compatibles con las normas internacionales de auditoria (NIAS) y con políticas y procedimientos de auditoria con enfoque integral prescritos por la Contraloría Departamental del Valle del Cauca, consecuentes con las de general aceptación; por lo tanto, requirió acorde con ellas, de planeación y ejecución del trabajo de manera que el examen proporcione una base razonable para fundamentar los conceptos y la opinión expresada en el informe integral. La auditoria incluyó el examen, sobre la base de pruebas selectivas, de las evidencias y documentos que soportan la gestión de la entidad, las cifras y presentación de los Estados Contables consolidados y el cumplimiento de las disposiciones legales, así como la adecuada implementación y funcionamiento del sistema de control interno; los estudios y análisis se encuentran debidamente documentados en papeles de trabajo, los cuales reposan en los archivos de la Contraloría Auxiliar para el Cercofis Cartago. El trabajo se realizó con un equipo multidisciplinario conformado por tres profesionales en las áreas de Derecho, Contaduría Pública y Administración de Empresas, a través del análisis documental, entrevistas, encuestas, discusiones y concertaciones en mesas de trabajo donde se involucró la comunidad. Los presuntos hallazgos se dieron a conocer oportunamente a la administración del Hospital San Vicente de Paúl de Alcalá E.S.E. dentro del desarrollo de la auditoria y las respuestas dadas por ellos fueron analizadas, y se excluyeron del informe los hallazgos que se encontraron debidamente soportados. 2.1. ALCANCE DE LA AUDITORÍA El Dictamen Integral Consolidado derivado de los resultados de la presente auditoria, corresponde y se limita al análisis de la gestión realizada por la entidad en el periodo comprendido entre el 1 de enero de 2007 y el 31 de diciembre de 2009.

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2.2. ANTECEDENTES - SEGUIMIENTO PLAN DE MEJORAMIENT O La entidad no cuenta con un Plan de Mejoramiento vigente con la Contraloría Departamental del Valle del Cauca. 2.3 QUEJAS

Se realizó requerimiento escrito a la Contraloría Auxiliar para Comunicaciones y Participación Ciudadana de la Contraloría Departamental del Valle del Cauca sobre quejas o denuncias remitidas a dicha dependencia contra el sujeto auditado, de igual manera se elevó solicitudes a la Personería Municipal, Concejo Municipal, no se recibieron quejas sobre este sujeto de control.

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3. RESULTADOS DE LA AUDITORÍA 3.1. GESTIÓN (EJES CENTRALES TEMÁTICOS) Se evaluaron las diferentes áreas del Hospital San Vicente de Paúl con el fin de determinar la forma en que elaboró su planeación y el cumplimiento de los objetivos, planes y programas propuestos para las vigencias 2007, 2008 y 2009; examinando si los recursos disponibles, involucrados en las diferentes actividades, fueron asignados, distribuidos y utilizados de manera eficiente, económica y eficaz.

3.1.1. DIRECCIONAMIENTO GENERAL Y CONTROL Se observa un Direccionamiento Estratégico claro que ejerce liderazgo en todos los niveles y propende por el trabajo en equipo, articulando las diferentes actividades y promoviendo el proceso permanente de mejoramiento continuo.

Así mismo se encontró articulación con diferentes actores entre los órganos directivos e instancias responsables del direccionamiento de la Institución, que facilitan la conducción estratégica:

• Convenios con la universidades públicas y privadas del sector, para pasantes del área de odontología, fisioterapia, desarrollo familiar, desarrollo empresarial y enfermería, con el fin de llevar a cabo proyectos de desarrollo social y de salud en poblaciones vulnerables, por ejemplo Salud Sexual y Reproductiva, Salud Oral en las escuelas primarias, Atención en Salud Oral y General en poblaciones vulnerables, principalmente en las indígenas entre otras.

• Comité articulador de la política social representado por todos los sectores, en el cual se apoyan los programas de desarrollo que se reflejan en el comité, llevando los servicios a los grupos objetivos identificados como Familias en Acción y Grupos de Tercera Edad, Hogares Juveniles y Comunitarios.

• Estrecha relación con la asociación de usuarios, a través de la cuál se

reciben las propuestas e inquietudes que recogen todas sus necesidades, documentándolas para atenderlas por medio de la prestación del servicio.

• Actualmente se está fortaleciendo una red de atención en salud mental con la formación de facilitadores (agentes educativos) y mediadores de las

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comunidades, para iniciar procesos de atención a las comunidades afectadas.

Adicionalmente se utilizan los referentes municipales, que contienen los departamentales y nacionales, para determinar la participación del hospital en las soluciones de problemáticas multisectoriales.

Una gran causalidad de la problemática en salud está enfocada en el componente cultural de la comunidad y esto a su vez se relaciona con los estilos de vida de las personas, donde se ha identificado la dificultad que existe para la solución de estas problemáticas si no se trabaja articuladamente, creando la necesidad de trabajar en una estrategia que involucre los diferentes sectores. Una vez identificada esta situación, se determinó enfocar esfuerzos para desarrollar los anteriores planteamientos.

Por la experiencia del enfoque de APS y la necesidad de desarrollar otros programas entre los que se cuenta el de Salud Mental y Vigilancia e Información de tipo Comunitario, se ha logrado identificar que la estrategia debe girar en torno al Desarrollo de la Familia, donde deben converger el accionar municipal desde el sector salud, educación, gobierno, cultura, recreación, deporte, empleo, etc., a fin de lograr un desarrollo integral.

• Planeación Para el año 2007 se encontraba vigente el Plan de Desarrollo Institucional 2005-2007 el cual tenía como objetivo general “Mejorar la calidad y cobertura de los servicios de salud, logrando una adecuada productividad institucional y social”, el cual contaba con una estructura que no permitía un adecuado balance entre su objetivo general, sus limitaciones y sus proyectos en pro de mejorar la calidad y cobertura de los servicios de salud en el municipio. En el año 2008 se diseñó por parte del Comité Gerencial del Hospital en cabeza del gerente el Plan de Desarrollo 2008-2012 evidenciando un ejercicio práctico y prospectivo, para lo cual se contó con la participación del personal del Hospital, para lograr responder a las necesidades de bienestar de la población. Para la construcción del plan de desarrollo se realizó el análisis del marco legal y normativo, así como un análisis estratégico tanto interno como externo del sector, en el análisis interno se tuvo en cuenta los datos históricos y comparativos de las actividades realizadas por cada servicio del Hospital, la facturación, el recurso humano, así como la situación local de salud; y en el contexto externo se tomó como base principalmente el plan territorial de salud del municipio que contiene a

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su vez los lineamientos del plan departamental y nacional de salud, no obstante, de no evidenciarse documentos de análisis con entidades afines al sector, como tampoco consultas con otras entidades del sector de la salud. El Plan de Desarrollo no fue difundido a la comunidad, con una estrategia comunicativa y un plan de trabajo con recursos humanos y logísticos suficientes y un sistema de seguimiento y monitoreo a las actividades de difusión. Con relación al Plan de Gestión del Gerente, se evidenciaron los correspondientes informes presentados por parte del Gerente a la Junta Directiva, así como su evaluación de acuerdo al Decreto 357 de 2008 y Resolución 473 de 2008. Mediante el Acta de Junta directiva No.3 del 24 de marzo de 2010 se entregaron los resultados de la evaluación de la gestión gerencial del año 2009 el cual presentó un resultado satisfactorio. Se observó un sistema para monitorear y evaluar las políticas, planes y programas del Hospital, los indicadores misionales están operando desde el año 2009 con base en una hoja de control de indicadores (excel), siendo agrupados por unidades funcionales de producción (dependencias), cumpliendo con la reglamentación, resoluciones Nos. 3384 de diciembre 2000 y 1446 de mayo de 2006 del Ministerio de la Protección Social así como su correspondiente clasificación (eficacia, eficiencia, efectividad, Programa de Auditoría para el Mejoramiento de la calidad de la Atención en Salud- Pamec y el Plan Operativo Anual). En el 2010 se incluyeron los indicadores de evaluación administrativa, donde se incorporaron los descritos en la resolución 473 de 2008 del plan de gestión del gerente del hospital. La evaluación y el seguimiento al sistema de indicadores se realizan trimestral, semestral y anual, sin embargo, esta evaluación no se efectúa en tiempo real (monitoria), es decir, no se encuentran en línea en el software en cada uno de los servicios del Hospital, a fin de tomar acciones preventiva y correctivas y optimizar la prestación del servicio. El Plan de Desarrollo cuenta con sus instrumentos de evaluación, tales como el plan de inversiones, el plan operativo anual de inversiones y los planes de acción, en los cuales se plasma la programación del total de actividades por cada servicio que presta el hospital, lo cual permite evidenciar el costo programado por servicio y realizar la evaluación periódica correspondiente a los planes de acción; sin embargo, se observaron algunas debilidades en la coherencia de la información de estos instrumentos que dificultan su correspondiente evaluación.

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De igual forma, el Hospital tiene definido y aplica el procedimiento de rendición pública de cuentas para dar a conocer a la sociedad los resultados de su gestión, sin embargo, en este procedimiento no se observa la actividad relacionada con el pronunciamiento y/o informe a la comunidad sobre los avances de los temas que quedan pendientes una vez efectuada la correspondiente rendición. Así mismo, la evaluación del impacto de la rendición de cuentas a través de la aplicación de un instrumento y su posterior análisis y evaluación no se evidenció, a fin de obtener los datos necesarios para tomar correctivos y en pro del mejoramiento continuo de los informes que se rinden a la sociedad. El Hospital cuenta con un Plan de Desarrollo que permite orientar sus recursos y esfuerzos hacia metas y propósitos para el cumplimiento de su misión y objeto social sirviendo de soporte para que las gestiones financiera y administrativa tengan claridad, coherencia y sostenibilidad hacia el cumplimiento de las metas, no obstante de las debilidades ya mencionadas relacionadas con la difusión de este plan a la comunidad, la evaluación y seguimiento al sistema de indicadores, en la coherencia del Plan con sus instrumentos de evaluación y en el procedimiento de rendición de cuentas.

• Actuación de la Junta Directiva

Teniendo en cuenta que la Junta Directiva está conformada por actores intersectoriales, se observa la articulación de esfuerzos tendientes a desarrollar y direccionar la conducción de la entidad hacia las políticas nacionales y regionales.

De igual forma las reuniones realizadas por el Comité Gerencial permiten el diseño y la implementación de diversas estrategias que contribuyen con el desarrollo del área de salud del sector.

Con base en la comparación realizada entre los resultados de la revisión documental que soporta las diferentes actuaciones de la administración del hospital y el contenido de las Actas de Junta Directiva de las vigencias auditadas, se pudo establecer que ésta es funcional y cumple con los objetivos establecidos en el Decreto 1876 de agosto 3 de 1994, como máximo órgano de dirección del Hospital. No obstante, se evidencia una deficiencia en el diseño y la articulación de las estrategias para atender las problemáticas identificadas, por parte de los actores de la Junta Directiva. Una de las causas es la falta de capacitación en los temas de planeación y desarrollo que permita la claridad al momento de ejecutar y

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controlar las mencionadas estrategias, disminuyendo la calidad, eficiencia y eficacia de las acciones y su impacto. Por otra parte, se observó la Resolución No. 0111 del 03 de marzo de 2008, por medio de la cual “Se delega y se transfiere el ejercicio de las funciones propias del Alcalde municipal en la Junta Directiva de la empresa social del estado hospital San Vicente de Paúl de Alcalá Valle, a un funcionario de la alcaldía municipal” El funcionario en mención es de menor jerarquía, pues ocupa el cargo de Auxiliar Administrativo, incumpliendo con el perfil estipulado en el Artículo 20 del acuerdo 05 del 24 de octubre de 1998 “Por el cual se adopta el estatuto de la Empresa Social del Estado Hospital San Vicente de Paúl de Alcalá Valle del Cauca”, que establece …. Posteriormente se encuentran Acuerdos y Actas de Junta Directiva, firmadas por el Alcalde Municipal, y se evidenció la Resolución No. 247A del 31 de julio de 2008, por medio de la cual se terminó la delegación de funciones del Auxiliar Administrativo mencionado.

• Análisis del Recurso Humano y la Estructura Organizacional El Hospital cuenta con una estructura organizacional que se compone de la estructura orgánica, plan de cargos y manual especifico de funciones. La estructura orgánica para las vigencias 2007, 2008 y 2009 está definida en el Acuerdo No. 05 de octubre de 1998, compuesta por tres áreas de acuerdo a lo reglado por el Decreto 1876 de 1994: Dirección, Proceso de Prestación de Servicios y Atención al Usuario y Apoyo Administrativo y Logístico. En el año 2010 mediante Acta de Junta Directiva No.1 de enero se aprobó el Acuerdo No. 05 de reforma del Estatuto General del Hospital, en el cual se define nuevamente su Estructura Orgánica siguiendo los lineamientos del mencionado Decreto que se encuentra vigente, con las respectivas áreas y los Organismos Colegiados donde se incluyen los diferentes comités que realizan las labores de asesoría, coordinación, evaluación y control de las diferentes actividades del Hospital con finalidades especificas tales como el Comité Gerencial, Técnico Científico, de Control Interno, entre otros. Área de Dirección o Gerencia Corporativa: Nivel de Alta Gerencia (Junta Directiva y Gerencia), Nivel Asesor (Asesoría Jurídica, Asesoría en Auditoria y Gestión de Calidad).

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Área de Atención al Usuario Asistencial: Subdirección Científica. Área de Apoyo Administrativo y de Logística: Subdirección de Servicios Administrativos. En ese mismo año mediante Acuerdo No.01 de enero de 2010, se aprueba la planta de cargos del hospital el cual consta de 22 cargos de planta así: Nivel directivo (2), Nivel Profesional Asistencial en Salud (4), Nivel Asistencia Auxiliar en Salud (10), Nivel Asistencial Auxiliar Administrativo (2), Nivel Logístico (4). De igual forma se cuenta con el manual de funciones y competencias laborales el cual fue aprobado mediante Acuerdo No. 05 del febrero de 2007, sin embargo éste presenta una carencia en su estructura, en relación con la falta de la identificación del propósito principal del empleo, el cual es de vital importancia, debido que explica la necesidad de la existencia o razón de ser del mismo dentro de la estructura de procesos y misión encomendados al área a la cual pertenece.

PERSONAL POR TIPO DE VINCULACIÓN (A noviembre 30 de 2009)

CARGO PERÍODO FIJO

LIBRE NOMBRAMIENTO

CARRERA ADMINISTRATIVA

PROVISIONAL C.T.A. TOTAL

Médicos 0 0 1 0 3 4 Enfermeras 0 0 1 0 0 1 Odontólogos 0 0 1 0 0 1

Aux. Enfermería 0 0 3 0 13 16 Aux. Odontología 0 0 1 0 2 3 Aux. Droguería 0 0 0 0 0 0 Promotor Salud 0 0 1 0 1 2

Adtivos. 4 1 3 0 8 16 Servicios Grles. 0 4 0 0 10 14

Otros 0 0 3 1 1 5 TOTAL 4 5 14 1 38 62

Fuente: Hospital San Vicente de Paúl E.S.E.

PERSONAL POR TIPO DE VINCULACIÓN

(A junio 30 de 2010) CARGO PERÍODO

FIJO LIBRE

NOMBRAMIENTO CARRERA

ADMINISTRATIVA PROVISIONAL C.T.A. TOTAL

Médicos 0 0 1 0 3 4 Enfermeras 0 0 1 0 1 2 Odontólogos 0 0 1 0 0 1

Aux. Enfermería 0 0 3 0 13 16 Aux. Odontología 0 0 1 0 2 3 Aux. Droguería 0 0 0 0 0 0 Promotor Salud 0 0 1 0 1 2

Adtivos. 1 1 3 0 11 16 Servicios Grles. 0 4 0 0 10 14

Otros 0 0 3 1 1 5 TOTAL 1 5 14 1 42 63

Fuente: Hospital San Vicente de Paúl E.S.E.

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Con base en la información registrada en los dos cuadros anteriores, se puede observar que la composición del personal que labora en el Hospital se ha incrementado en un funcionario y se registró cambio en el tipo de vinculación disminuyendo los funcionarios de periodo fijo y aumentando los contratados por Cooperativa de Trabajo Asociado. Es importante resaltar que el Hospital realizó un estudio técnico que le permitió identificar el costo beneficio de la contratación con las Cooperativas, en el que se tuvo en cuenta además del marco legal, el contexto general así como las implicaciones administrativas que trae el tercerizar los servicios con un ahorro aproximado de 41% en el costo total. Se evidenció para la presente vigencia, la contratación de 42 personas con las Cooperativas Zarzalud y Serviactivos para la ejecución de procesos en las áreas asistencial en salud y de apoyo logístico. Es decir que el Hospital para cumplir con sus funciones cuenta con un total de 63 empleados de los cuales el 33% es de planta y el 67% contratado por Cooperativa. Teniendo en cuenta que el Hospital se encuentra en un proceso de Acreditación y mejoramiento continuo, es importante la revisión de la estructura organizacional (estructura orgánica, plan de cargos y manual especifico de funciones), para hacerla coherente con el nuevo modelo de Calidad creado desde el 2008 a partir de la planeación estratégica, a fin de que le permita al Hospital responder a los cambios económicos y sociales de su entorno y contribuir al cumplimiento de su Objeto Social. En cuanto a las Políticas de Gestión del Recurso Humano, el hospital las ha diseñado apuntando al compromiso con la Protección y el Desarrollo del mismo, en donde se incluyen los lineamientos enmarcados en la normatividad relacionada, e incorporando principios constitucionales en la realización de los procesos. En la Política de Bienestar Social para el funcionario y su familia, encontramos conformado el comité de bienestar con las respectivas actas de reuniones para las vigencias auditadas, así como los planes de bienestar social incluido el de 2010, con su correspondiente informe de cumplimiento. Los planes contienen programas como consecución de vivienda, celebración de fechas especiales, convenios con gimnasios, capacitaciones, jornadas culturales, familiares y de salud, entre otros.

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En los planes de capacitación de las vigencias, se evidenciaron los temas objeto de las mismas, que involucran a todo el personal de la Institución tanto los de planta como los que están por tercerización, en las que se manejan temas como salud pública, seguridad del paciente, acreditación, normas jurídicas y en salud, plan básico, PGIR´S entre otros, la mayoría realizada mediante la gestión ante las diferentes entidades oferentes. Frente a los grupos de la zona de influencia del Hospital (comunidad, asociaciones de usuarios y funcionarios) se han establecido políticas sobre manejo de conflictos de interés, en las cuales queda establecido que todos los funcionarios deberán revelar las situaciones que impliquen conflictos para ellos o para la entidad, así como evitar transacciones que los beneficien directa o indirectamente. Historias Laborales Al revisar la organización de las Historias Laborales se evidenció el reflejo de algunas falencias relacionadas con la falta de la foliatura, declaración de Bienes y Rentas de los funcionarios de Planta, solicitudes de vacaciones y anticipos de Cesantías y oficio de la Dirección del Hospital referente a la notificación de los nombramientos. Lo anterior en referencia a que todo expediente de Historia Laboral, debe estar constituido y/o contener tales documentos de que trata la circular 004 de 2003 del Departamento Administrativo de la Función DAFP Pública y Archivo General de la Nación, concordante con la ley 594 de 2000; de otra parte las Entidades deben establecer controles que garanticen la transparencia de la administración de las Historias Laborales y responsabilidad de los funcionarios que desarrollan actividades propias de la gestión de talento humano de acuerdo a lo que dispone el articulo 16 de la ley en comento.

• Análisis de los Sistemas de Información El Hospital no cuenta con un sistema de información integral, se evidenció el software operativo “Hospivisual” el cual incluye los módulos de laboratorio, urgencias, consulta externa, historias clínicas, citas, almacén, facturación, odontología, hospitalización y estadística; y el software administrativo y financiero denominado Conexión. La entidad al carecer de sistema de costos no está en capacidad de determinar la rentabilidad de los servicios que presta.

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En el 2010 se está modificando la plataforma del software, pasando de Foxpro a Java, sobre SQL server, a fin de proporcionar mayor seguridad de la información y se tiene programado la actualización del software financiero sobre la misma plataforma del software misional (Hospivisual), con lo cual se realizará la interface entre el software misional y el software financiero, a fin de contar con un sistema integral que permita agilizar los procesos de cada una de las áreas con controles que para mejorar la calidad de la información. Para la divulgación de sus actividades, el sujeto de control cuenta con la página web “hospitalalcala.gov.co”. Archivo Central De conformidad a la ley 594 de 2000, esta dependencia se encontró con un buen reflejo de organización en cuanto al Archivo Central pese a lo comentado, se observó que existen en dicha dependencia algunos documentos referentes a recibos de caja principal de las vigencias 2006, 2007, 2008 y 2009 sin la debida ubicación al Archivo Central, es decir aparecen como fondos Acumulados. Además es conveniente que la funcionaria encargada del manejo de dicho Archivo cumpla con la utilización de los elementos de protección como guantes, tapabocas y delantal. En cuanto al Archivo Clínico se observó el Inicio del Proceso de la sistematización del mismo.

• Evaluación del Sistema de Control Interno El 26 de agosto de 2005 se elabora el acta de compromiso para la adopción del Sistema de Control Interno, posteriormente mediante la resolución 252 de octubre 11 de 2005 se adopta el Modelo Estándar de Control Interno, para la vigencia 2009 el porcentaje de avance en la implementación fue de 73.41% ubicándolo en un rango de calificación adecuado, lo cual fue verificado por el equipo auditor. Subsistema Control Estratégico 53.23% El hospital obtuvo un avance de 82.4 % en el componente Ambiente de Control, encontrando que el elemento con menor implementación fue el de Acuerdos, Compromisos y Protocolos Éticos, para lo cual se programaron jornadas de reinducción, las cuales no han sido evaluadas.

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El avance en Direccionamiento Estratégico correspondió a 85%, con el menor avance en el componente Estructura Organizacional. A la fecha se está realizando la actualización de los Procesos y Procedimientos diseñados para la Institución y en cuanto a los correspondientes a las unidades funcionales de atención a los usuarios, no se evidenciaron copias que reposen en los equipos de las mencionadas unidades. En Administración del Riesgo tuvieron un avance de 16.67%, evidenciando para la fecha de la presente auditoria trabajo en equipo en aras de realizar mejoras relacionadas con el tema, encontrando el acto administrativo mediante el cual se adopta la metodología e instrumentos para adelantar el proceso de administración del riesgo, las políticas de riesgo 2008-2012 con sus objetivos, alcance, estrategias, marco legal, políticas de administración, evitar los riesgos, reducción de riesgos, identificación de los riesgos, monitoreo del plan de manejo, entre otros. Se encontró que el mapa de riesgos se elaboró en 2008 y se actualizó para el 2010, falta iniciar el seguimiento del mismo y los que se han identificado en los procesos misionales ya están siendo monitoreados. Subsistema Control de Gestión 86.06% En el componente Actividades de Control el avance fue de 73.33%, con menor incidencia del elemento Control, que para el 2009 afectaba el seguimiento adecuado de los planes y programas de la Institución. Los componentes de Información y Comunicación Pública presentaron un avance de 100% y 93.33% respectivamente, lo que se pudo corroborar en desarrollo del proceso auditor, en cuanto a los canales de comunicación interna y externa con los diferentes actores involucrados. Subsistema Control de Evaluación 85.24% Los componentes de Autoevaluación, Evaluación Independiente y Planes de Mejoramiento corresponden a un avance respectivo de 82.5%, 92.5% y 82.22%, con respecto a la autoevaluación de la gestión y del control se pudo evidenciar que se tiene diseñada la encuesta pero no se ha aplicado. A la fecha no se han realizado informes consolidados con los resultados de la mencionada autoevaluación. Se observó que se han realizado las auditorias a los procesos por parte de la oficina de control interno y no en todos los casos se han documentado planes de mejoramiento, lo que impide el control sobre los mismos.

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Finalmente se observó que la oficina de Control Interno cuenta con un solo funcionario (Jefe) que realiza las actividades, sin embargo la falta de un equipo interdisciplinario dificulta la aplicación y desarrollo de la funciones sobre todos los procesos de la Institución. CONTROL INTERNO CONTABLE Se procedió a realizar la encuesta de control interno contable una vez conocida la realidad del hospital, la cual arrojó el siguiente resultado:

Puntaje por grupo

InterpretaciónPuntaje por subsistema

contableInterpretación

Puntaje del Sistema Contable

Interpretación

3,56 ADECUADO 3,56 ADECUADOÁrea del Activo 2,27 INSUFICIENTE

Área del Pasivo 3,00 ADECUADO

Área del Patrimonio 3,60 ADECUADO

Área de Cuentas de Resultado 1,60INSUFICIENCIA

CRITICA

MODELO ESTANDAR DE CONTROL INTERNO

GENERALES

3,09 ADECUADOESPECIFICOS 2,62

INSUFICIENTE

Los resultados se dividieron por áreas: el área de conocimientos generales, la cual arroja una calificación de 3.56 puntos cuyo resultado es adecuado; las áreas del activo, pasivo y cuentas de resultado arrojaron una puntuación de 2.27, 3.00 y 1.60 puntos ubicándolo en un rango insuficiente y el área de patrimonio cuyo resultado fue de 3.60 puntos ubicándolo en un rango adecuado. El resultado final de la encuesta de control interno contable es de 3.09 lo cual significa que el hospital se encuentra dentro del rango adecuado en medidas, métodos y controles para el manejo contable. 3.1.2. PRESTACIÓN DE SERVICIOS

• Cumplimiento de su actividad misional

Como instrumento del Plan de Desarrollo se observó el Plan Operativo en el cual se programan y calculan los recursos tanto humanos como económicos para cada una de las metas programadas. Es de resaltar que el cumplimiento de las metas obedece al trabajo en equipo y a un esfuerzo del personal de la Institución y no se encuentra únicamente supeditado a la ejecución de recursos económicos a través de contratación con terceros.

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No obstante lo anterior, se encuentran proyectos asociados a cada una de las metas que están en etapa de implementación: En la vigencia 2007 el Plan de Desarrollo se observó la meta relacionada con “Contar con un consolidado de programas y proyectos para el desarrollo de servicios de las áreas funcionales”, en la cual se invirtió en la compra de equipos para la dotación de las salas de partos y cirugía en general, en las vigencias 2008 y 2009 se adelantaron actividades como consecución de elementos para estas áreas. Es de resaltar que en el 2010 se habilitaron los servicios de partos, medicina alternativa y fisioterapia, el servicio de Cirugía y el área de Rayos X no se encuentran habilitados, esta última está terminada con la dotación necesaria. En relación con la ejecución del Plan Operativo de las vigencias 2008 y 2009 se evidenció que se encuentran en etapa de implementación los proyectos relacionados con los siguientes programas:

- Fortalecimiento en la capacidad gerencial del grupo directivo y el direccionamiento estratégico de la entidad.

- Fortalecimiento en la capacidad administrativa de la Institución. Los mencionados proyectos se encuentran encaminados principalmente a la revisión de la planificación estratégica, estructural y funcional de la entidad, fortalecimiento de los equipos de trabajo y normalización de los macro procesos y procesos de la Institución. En el programa de “Fortalecimiento de la garantía de la calidad en la prestación del servicio” se evidenció en etapa el proyecto para la implementación de un sistema de información, así como de un sistema de costos y actualización del software. En el programa de “Fortalecimiento de prestación del servicio a los usuarios del Hospital”, se observó que no se realizó el proyecto para la disminución de la incidencia de fluorosis en la población menor escolar así como los proyectos para la normalización de los procesos de mantenimiento, suministros e inventarios. A continuación se muestra el cuadro comparativo de actividades de las vigencias auditadas:

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INDICADORES DE CALIDAD Y PRODUCCIÓN 2007-2008-2009 INDICADOR 2007 2008 2009 OBSERVACIONES

Meta Resultado Meta Resultado Meta Resultado CONSULTA MÉDICA

No. de consultas médicas realizadas

14.392 12.727 14.392 14.746 14.392 14.550 De las 17.392 actividades programadas en el Plan de Desarrollo anual, 14.392 corresponde al número de consultas a atender.

Oportunidad en asignación de citas médicas

5 2 5 2 5 6

Cumplimiento en la entrega de medicamentos

100% 92,7% 100% 93,9% 100% 97,2%

Rendimiento médico (No. consultas/hora)

4 3 4 3 4 3,3

ODONTOLOGÍA Oportunidad en la asignación de citas de Odontología

20 9 20 5 20 11

Número de citas atendidas 5.360 4.862 5.360 4.431 5.360 4.496 De las 12.067 actividades programadas en el Plan de Desarrollo anual, 5.360 corresponde al número de consultas atender.

Rendimiento (No. atenciones/hora) 2 2,7 2 2,4 2 2,5 INTRAHOSPITALARIOS No. consultas urgencias 4.726 9.061 4.726 8.899 4.726 10.478 De las 14.741

actividades programadas en el Plan de Desarrollo anual, 4.726 corresponde al número de consultas a atender.

No. egresos 960 953 960 944 960 829 Promedio días estancia 2,5 2,6 2,5 2,2 2,5 2,3 No. partos atendidos 142 101 142 132 142 100 No. remisiones a otros niveles SD 1609 SD 1879 SD 2346 No se programó una

meta de remisiones a tener en cada periodo.

Fuente: Hospital San Vicente de Paúl E.S.E. SD: Sin Dato.

• Satisfacción del usuario

Encuestas de Satisfacción

Las encuestas de satisfacción al usuario ubicaron al hospital en 2008 en un porcentaje de satisfacción del 80.5% que en 2009 ascendió a 92.6, evidenciando que los resultados obtenidos son tenidos en cuenta para el mejoramiento continuo. Se observó que las encuestas de satisfacción al usuario se aplican en cada proceso, a uno por cada diez pacientes.

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Vigencia 2008 2009

Área

U

C E

O H P y P L U

C E O H P y P

L

No. Encuestas 50 51 190 245 623 303 81 47 283 240 133 156

Satisfechos 37 33 150 231 587 293 70 45 263 232 124 146 Insatisfechos 13 18 40 14 36 10 11 2 20 8 8 10

Fuente: Hospital San Vicente de Paúl U: Urgencias CE: Consulta Externa O: Odontología H: Hospitalización P y P: Promoción y Prevención L: Laboratorio

Para el 2008 en el área de urgencias hubo un 74% de usuarios satisfechos y un 26% insatisfechos; en 2009 el porcentaje fue de 86 y 14 respectivamente observando una disminución de 12%. Se determinó en las dos vigencias que la mayor causa se dio por la demora en la prestación de los servicios, sin embargo al servicio de urgencias acuden muchos pacientes que en la clasificación de triage no aplican, para el 2009 se evidenció mayor conciencia del usuario sobre el significado de la urgencia. En 2008 para consulta externa el 65% de los usuarios estuvo satisfecho y el 35% insatisfecho; en 2009 el porcentaje fue de 96 y 4 respectivamente con una disminución de 31%. La mayor causa se dio por la desactualización de la base de datos de la EPS,S Barrios Unidos, en el sentido que algunos pacientes teniendo el carné no aparecían en la base de datos o se les negaba el servicio por que aparecían vinculados a otras EPS, para lo cual el hospital solicitó la actualización cruzada con la base de datos del Fosyga, encontrando que para el 2009 se mejoró la calidad de la información de las bases de datos. En odontología para el 2008 el 79% de los usuarios estuvo satisfecho y el 21% insatisfecho; en 2009 el porcentaje fue de 93 y 7 respectivamente evidenciando una disminución de 14%. La mayor causa se dio por la demora en la prestación de los servicios. No obstante el hospital solo cuenta con una odontóloga que atiende todos los pacientes que acuden por primera vez, para el 2009 se realizó una mejor planeación con los pacientes obteniendo mejores resultados. Para 2008 y 2009 en el área de hospitalización se encontró un 94% de usuarios satisfechos y solamente un 6% de insatisfacción, básicamente por el cumplimiento del reglamento interno que el paciente debe cumplir, tal como los horarios de visita, la responsabilidad por los elementos de la institución, la restricción en el horario de ver televisión entre otros. En promoción y prevención para el 2008 y 2009 se observó un 94% de usuarios satisfechos y 6% insatisfechos, encontrando que la poca población insatisfecha

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tiene razones diferentes que no son de peso, por lo que la entidad considera que el trabajo en esta área es óptimo y que de igual manera se pudo constatar por parte del equipo auditor. Para el laboratorio en 2008 hubo un 77% de satisfacción frente a un 3% de insatisfacción; en 2009 los porcentajes fueron de 94 y 6 respectivamente. La causa obedece a exámenes que se tienen que enviar a otros laboratorios por lo que los resultados se demoran mas de lo habitual y en 2009 se creo conciencia en los usuarios del beneficio de enviar los mencionados exámenes a otros laboratorios cuando es necesario. Quejas y Reclamos En 2008 se recepcionaron trece quejas, donde la mayor incidencia estuvo relacionada con la atención en el servicio de urgencias y la aptitud del personal, por lo que se realizaron capacitaciones sobre “Calidad de la Atención” al personal del área, así como al cliente externo sobre la clasificación del triage. Para el 2009 se recepcionaron diecisiete quejas, donde los procesos más afectados fueron los de Facturación, Urgencias y Farmacia, relacionadas con la atención al usuario y la falta de información adecuada y oportuna al cliente externo. Se realizaron capacitación sobre el manejo de la información al cliente externo, se iniciaron las gestiones para realizar convenios con las universidades y obtener la participación de pasantes médicos y odontólogos que contribuyan a al mejoramiento de la oportunidad en el servicio. Participación Ciudadana

De acuerdo a lo mencionado en el acápite de Salud Pública, la Participación Ciudadana es de vital importancia en el desarrollo de los diferentes procesos, procedimientos y actividades del Hospital. Es así como en la Unidad de Salud Comunitaria en el Área de Familia y Comunidad tiene como objetivo principal promover la importancia de la participación comunitaria en el proceso de salud y desarrollo social dentro del marco de los deberes y derechos que establece la Constitución y el Sistema General de la Seguridad Social en Salud.

En relación con los procesos de la entidad para el desarrollo de la participación ciudadana, se tienen identificado el proceso de “Unidad de Salud Familiar y

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Comunitaria” que contiene: “Atención Individual” “Atención Familiar” “Atención Comunitaria” y “Atención Colectiva”. Estos procedimientos están documentados como tal, con sus actividades, responsables, insumos, productos, riesgos, manejo de los mismos y objetivos.

Se pudo evidenciar una adecuada planeación de los mecanismos y actividades en el área de participación ciudadana, en un cronograma que se elabora de forma mensual donde se relacionan las actividades a seguir durante este periodo, sin embargo no existe un documento de Plan de Acción consolidado.

La planificación desarrollada para estimular la participación ciudadana está contenida en el documento de “Resultados y Descripción de Mecanismos de Participación Ciudadana e Interinstitucional del Sector Público, Privado y Comunitario 2007, 2008 y 2009” en donde se evidenciaron documentos soporte de las actividades coordinadas por este proceso tales como, elaboración de formatos, asesorías, talleres, identificación de los actores involucrados, realización de las convocatorias, de los eventos que quedan soportadas mediante actas que contienen los temas tratados.

En desarrollo de los procedimientos se encontraron los estatutos de la asociación de usuarios con manual de deberes y derechos, todo coordinado por la administración; evidencias de convocatorias para reuniones de comité de ética hospitalaria donde participan actores de la comunidad, con sus respectivas actas y asistencia; constancias del proceso de elección de representante de la comunidad (asociación de usuarios) para la Junta Directiva para seleccionar o para ratificar; apoyo al proceso de convocatoria para la conformación de veedurías de la salud y lo social hasta la elaboración de la resolución por parte de la personería municipal.

Desde este proceso se articula el COVE (comité de vigilancia epidemiológica) con la comunidad, es decir que interactúa entre la comunidad y el comité y socializa las actuaciones y resultados obtenidos, así como es el agente socializador de las decisiones y actividades del comité de ética y buen gobierno.

En esta área se maneja una base de datos donde se identifica la población hipertensa y diabética con la cual se generan proceso de capacitación colectiva y orientación individual para el manejo de la patología, a fin de controlar y mejorar la calidad de vida de los usuarios y buscar la disminución de costos por la alta demanda como multiconsultantes.

Teniendo en cuenta que el hospital no cuenta con la infraestructura ni la tecnología para la atención de pacientes de alta complejidad en programas

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cardiovasculares, se realiza una alianza con la Fundación Mi Pequeño Corazón, para atender niños de 0 a 18 años con afecciones cardiológicas.

Se realizó un contacto con la fundación y a través de las valoraciones realizadas por los médicos de la entidad, donde se determina con certeza la afección, se remiten directamente a la fundación, la cual cuenta con la infraestructura y la tecnología necesaria para brindarles oportuna atención de manera gratuita, es así como el hospital contribuye y vincula a la comunidad al disfrute de este servicio. En consecuencia se observó que la Participación de la comunidad en la zona de influencia del Hospital ha sido tenida en cuenta en los procesos y toma de decisiones que benefician a la mencionada población.

• Salud Pública

Sistema de Vigilancia Epidemiológica Se ha realizado un trabajo importante en el diseño de Planos de Cartografía Social y Epidemiológica tomando como insumo la ficha SICAPS 2000 (Sistema de Información de Base Comunitaria para la Atención Primaria en Salud) y los conversatorios con la comunidad, en desarrollo de un proyecto de Capacitación en Monitores en Salud Social y Comunitaria contenido dentro del actual plan de desarrollo, información almacenada en base de datos de software “Sistema de Información Comunitario” La información cartográfica se actualiza periódicamente con base en la información recopilada en las visitas comunitarias. El sistema cartográfico identifica todas las viviendas y las familias que en ellas habitan referenciando todo el municipio, lo que permite mantener de manera constante la información tanto social como de Salud Pública, evidenciado en el mapa a través de convenciones diseñadas para identificar factores de riesgo (hipertensión, diabetes, embarazos, etc.), factores ambientales (caños, basureros) y factores protectores (relacionamiento familiar, comunicación intrafamiliar, autocuidado de la salud).

• Promoción y Prevención Las actividades de Promoción y Prevención están adscritas a la Subgerencia Científica – Unidad Funcional de Promoción y Prevención, la cual presta los servicios de: Programa Ampliado de Inmunizaciones- PAI, crecimiento y desarrollo, vacunación, joven sano, control post parto, control de recién nacido, salud oral, consulta planificación familiar, consulta control prenatal, adulto sano,

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hipertensión y diabetes, atención de partos, cáncer de cérvix, toma de citologías y agudeza visual. Para las tres vigencias se observó un porcentaje de cumplimiento de actividades ejecutadas sobre actividades programadas, que se ha mantenido estable, 89% para el 2007 y 85% y 83% para el 2008 y 2009 respectivamente; con un impacto mas significativo en programas de gran importancia para la población como son el PAI que en el 2009 alcanzó un porcentaje de ejecución de 115%, así como el programa de planificación familiar de mujeres con 135% y Cáncer de Cérvix que pasó de haber ejecutado 1.744 actividades en el 2007 a 2.973 actividades en el 2009. Para la prestación del servicio en Promoción y Prevención el Hospital cuenta con estrategias coherentes con las necesidades de la población, con capacidad de respuesta para el control de los problemas de salud. Se cuenta con la localización geográfica de los usuarios la cual fue diseñada por zonas atendidas por cada Auxiliar y que permite visualizar las actividades que requiere cada familia, no obstante, este diseño es manual, situación que no permite realizar las modificaciones en tiempo real, como por ejemplo el caso de una familia que se traslade a otra zona o requiera de otra actividad y/o cambio de actividad de promoción y prevención. Se tienen diseñadas las guías y manuales de procedimientos que describen el paso a paso de la prestación de los servicios para cada una de las actividades enfocadas a las necesidades de la población, sin embargo, estas guías se encuentran a disposición del personal únicamente en medio físico y no magnético lo cual dificulta el acceso rápido y oportuno a la información para la prestación del servicio; así mismo, carece de un plan de mercadeo para el área de promoción y prevención. De igual forma, la base de datos con la información de las familias que son visitadas por las auxiliares de promoción y prevención se alimenta en el sistema Sicaps 2000, sin embargo, este sistema no permite realizar un seguimiento y control adecuado de las actividades realizadas a cada una de las familias. Es importante mencionar que las actividades realizadas por la Institución para la prestación del servicio en Salud Pública, obedecen a un trabajo conjunto con la comunidad, con quienes se recopila, se trabaja y se socializa la información y los resultados obtenidos.

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3.2. FINANCIAMIENTO El hospital San Vicente de Paúl del Municipio de Alcalá ha generado déficit fiscal en los tres periodos auditados, a 31 de diciembre de 2009 el déficit acumulado ascendió a $312.334.126. El sistema de información con que cuenta la entidad no integra en su funcionamiento a las áreas asistencial y financiera, originando un riesgo considerable en la información así como un mayor tiempo de respuesta para los informes. El hospital no cuenta con un sistema de costos, lo cual afecta los niveles de sostenibilidad de la institución al no poder determinar el costo y rentabilidad de los servicios que presta a la comunidad.

• Confiabilidad del sistema de información financiero El hospital San Vicente de Paúl funciona con un sistema de información de nombre Conexión, el cual contiene los módulos de contabilidad, tesorería, cuentas por cobrar, cuentas por pagar y activos fijos (este implementado en el primer semestre de este año), esto para el caso de la parte financiera y en lo que respecta a la parte de facturación y asistencial cuenta con el programa llamado Hospivisual, pese a lo anterior estos dos sistemas no son compatibles en su funcionamiento, tal situación lleva a que el módulo de contabilidad sea alimentado manualmente. Respecto al funcionamiento del sistema financiero se estableció que el sistema no trabaja en línea, dado que los módulos no interactúan entre sí, obligando a que los registros se realicen en forma manual, determinándose que el sistema de información financiero no es completamente útil y funcional para las necesidades de la institución, así como el riesgo a que está sometida la entidad por la causación de los hechos económicos, puesto que éstos no se están realizando al momento de ocurrir. Se observó que las cuentas de presupuesto y tesorería son operadas en forma manual, por lo que se puede determinar la no afectación en forma alterna con las áreas de contabilidad y tesorería, tal situación permite observar que el sistema no es oportuno y el tiempo de respuesta para reportes no es acorde para la toma de decisiones de la gerencia.

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No se cuenta con una metodología y un sistema de información para el manejo de costos, entendiendo, que este es el conjunto de procedimientos específicos utilizados para determinar el costeo de un servicio, siendo de vital importancia en la negociación de la contratación con la EPS y aseguradoras en la prestación del servicio de salud; así mismo se observó que existe un manual de procesos y procedimientos para costos sin que este sea aplicado por la entidad. Se constató la existencia de conciliaciones periódicas entre las áreas de contabilidad, presupuesto y tesorería, proceso que se realiza mensualmente, en el cual se efectúa el cierre del mes conciliado, permitiendo la disminución de errores al finalizar el ejercicio fiscal, lo que es dispendioso dada la falta de integralidad con el sistema de información. En el caso de la facturación se evidenció que el hospital adquirió un sistema para mejorar la prestación del servicio y controlar los recursos, sin embargo tal sistema no interactúa con el sistema de información financiero, situación que conlleva a que mensualmente el área financiera alimente contabilidad y presupuesto. También se pudo observar que la entidad actualmente refleja la necesidad de adquirir un sistema de información que articule las áreas asistencial y financiera y de esta forma reducir los tipos de riesgos por la que viene atravesando la institución. En cuanto a la dependencia de los recursos se estableció que las fuentes de financiación que más aportan al funcionamiento del hospital son el régimen subsidiado, régimen contributivo y el contrato para la atención de población pobre no asegurada. No existe un plan de contingencias para situaciones cuando el sistema pueda presentar fallas, se observa la poca intervención de la oficina de control interno en auditorias para el área financiera.

• Integralidad del Sistema Financiero Funcionamiento integral de contabilidad, presupuesto y tesorería. No se evidenciaron diferencias en cuanto a la confrontación de las cuentas de presupuesto y tesorería, así como la concordancia de estas con los reportes y la información que reposa en la entidad, no presentaron inconsistencia alguna.

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El hospital no cuenta con un plan financiero, flujo de caja, seguimiento y/o monitoreo para los indicadores financieros, máxime al estado de iliquidez y déficit anual que se refleja en la institución. El hospital no contó con deuda pública en los periodos auditados; el área financiera pese a que contó con indicadores de gestión financiera y presupuestales, no practicó monitoreo ni seguimiento para la toma de decisiones. A continuación se detalla los indicadores financieros, basados en los estados contables de la entidad:

Indicadores Financieros de Liquidez, Endeudamiento y Apalancamiento

CAPITAL DE TRABAJO

RAZON CORRIENTE

PRUEBA ACIDA

PASIVO CORRIENTE

ALTA LIQUIDEZ

PASIVO CORRIENTE

INDICADORES FINANCIEROS

$ 0,21

Dic-09

$ 408.038,00

$ 2,23

$ 2,21

$ 2,20

Repaldo que tiene la empresa para cubrir susobligaciones inmediatas, con sus activos de mayorgarantia de convertibilidad en efectivo en formainmediata,

$ 2,18

Dic-08

$ 0,31

La razon de solvencia en el corto plazogeneralmente aceptada, indica la incapacidad de laempresa para responder por el endeudamiento acorto plazo, con sus activos corrientes.

PASIVO CORRIENTE

Repaldo que tiene la empresa para cubrir susobligaciones inmediatas.

EFECTIVO + INVERSIONES

ACTIVO CORRIENTE - INVENTARIOS

ACTIVO CORRIENTE

$ 417.371,00Recursos que dispone la entidad para cancelar supasivo a corto plazo, ACTIVO CORRIENTE -

PASIVO CORRIENTE

INDICADORES DE LIQUIDEZ FORMULA Dic-07

$ 402.403,00

$ 1,98

$ 1,97

$ 0,13

NIVEL DE ENDEUDAMIENTO

ACTIVO TOTAL

ENDEUDAMIENTO EN EL CORTO PLAZO

PASIVO TOTAL

Dic-09

7,13%

100,00%

INDICADORES DE ENDEUDAMIENTO

Representa en que porcentaje esta comprometidoel Activo de la Empresa, peso del activo el valorexpresado es de los acreedores

Dic-08FORMULA

7,48%

PASIVO CORRIENTE100,00%Indica el nivel de concentración del endeudamiento

en el corto plazo.Del total de las obligaciones conterceros el % se vence en un plazo menor a 1 año

PASIVO TOTAL

100,00%

8,62%

Dic-07

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RESPALDO PATRIMONIAL

PASIVO EXIGIBLE

PATRIMONIO A INVERSION TOTAL

ACTIVO TOTAL

1301,79%

92,87%

Dic-09

1237,06%

Dic-08INDICADORES DE APALANCAMIENTO FORMULA

PATRIMONIO

92,52%Indica que porcentaje de los Activos de la Empresano se encuentran comprometidos con lasobligaciones

PATRIMONIO

Representa el Patrimonio que tiene la Empresacomo respaldo para cubrir el pasivo exigible

1060,14%

91,38%

Dic-07

Se practicaron indicadores de liquidez, endeudamiento y apalancamiento para las tres vigencias auditadas como se observa en los cuadros anteriores con su respectiva interpretación de cada indicador, para el caso de los indicadores de liquidez se muestra en la razón corriente y en la prueba ácida un aumento en la solvencia y el respaldo del hospital para cubrir las obligaciones, en cuanto al capital de trabajo y alta liquidez se presenta un pequeña disminución de recursos que tiene el hospital para cancelar las obligaciones a corto plazo y/o inmediatas. En cuanto al nivel de endeudamiento se observa que este viene disminuyendo en las tres vigencias auditadas y se estable que todas las obligaciones del hospital se encuentran en un lapso no mayor a 365 días. En los indicadores de apalancamiento, se puede observar que el respaldo patrimonial ha aumentado en más de 241% lo que quiere decir, que el patrimonio con que cuenta el hospital es suficiente para cubrir el pasivo exigible. Cierres Fiscales A continuación se detallan los resultados de los cierres fiscales de las vigencias auditadas, los cuales se dividen en dos resultados, el déficit acumulado y el déficit anual. Déficit fiscal anual por los periodos auditados.

PeriodoEstado del

TesoroCuentas por

pagar

Recursos a Incorporar

presupuesto siguiente vigencia

2007 17.769.782,00 195.992.554,72 -178.222.772,72

2008 67.658.255,01 256.759.320,00 -189.101.064,99

2009 19.696.874,00 282.727.369,00 -263.030.495,00 Datos tomados de los cierres fiscales y las ejecuciones presupuestales.

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Se muestra en el cuadro anterior que el déficit fiscal anual presentó un incremento de $10.878.292.27 con respecto al periodo 2007 representando un 6,10% y de $73.929.430.01 en el 2009 en lo que tiene que ver con el periodo fiscal 2008 para un porcentaje de aumento del 39,10%, situación que debe ser corregida por la institución utilizando herramientas financieras que permitan mejorar el escenario en el que actualmente se encuentra la entidad. Déficit fiscal acumulado

VIGENCIAEstado del

TesoroCuentas por

Pagar

Recursos a Incorporar

Presupuesto Siguiente Vigencia

Cuentas por Cobrar ultimo

trimestre sin % de

reconocimiento

Deficit fiscal final

2007 17.769.782 299.486.620 -281.716.838 240.747.440 -40.969.398,00

2008 67.658.255 223.477.574 -155.819.319 121.234.206 -34.585.112,99

2009 19.696.874 332.031.000 -312.334.126 193.670.080 -118.664.046,00 Datos tomados de los cierres fiscales y las ejecuciones presupuestales

VIGENCIA

DEFICIT FISCAL

2007

-281.716.838

2008

-155.819.319

2009

-312.334.126

DEFICIT FISCAL ACUMULADO

2007 2008 2009

El cuadro y grafica anterior muestra que el hospital ha registrado en los tres periodos objeto de la auditoria déficit fiscal acumulado, el periodo 2008 presentó una mejoría financiera al reducir sus cuentas por pagar y por ende el resultado fiscal del año fue de $155.819.319, para una reducción del 44.69% frente al periodo 2007, sin embargo para el 2009 se presentó un incremento significativo en las cuentas por pagar lo que permitió de igual manera un aumento del déficit fiscal acumulado en $156.514.807 con respecto al periodo 2008, incremento que representó en términos porcentuales un 100.45% de aumento; al confrontarse estos déficits con las cuentas por cobrar de los últimos trimestres de cada periodo se observa que la entidad no alcanza a cubrir la deficiencia financiera presentada.

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Lo anterior corrobora la necesidad de planear, planificar y coordinar el manejo financiero del hospital con la ayuda de las herramientas financieras disponibles (flujo de caja, plan financiero y un programa de saneamiento fiscal puesto que la entidad carece del manejo de éstas), así mismo, la entidad no lleva contabilizado el esfuerzo propio que realiza al atender a la comunidad, sin que exista por ello una contraprestación del servicio (excedentes de facturación), el cual define como gasto de inversión social, el cual debe de ser cuantificado para medir su impacto en el área financiera. Se verificó que la entidad ha venido incorporando los déficits producidos en cada vigencia. Se evidenció que la entidad aplica políticas de austeridad en el gasto, estas se reflejan débiles, así mismo el proceso de facturación y el manejo administrativo de las glosas, es frágil, pese a la notable mejora coordinada por el comité de glosas. Se constató la falta de metodología para la elaboración, articulación, programación y ejecución del presupuesto con los componentes del sistema presupuestal tales como: Plan financiero, plan cooperativo anual de inversiones y plan de inversiones, así mismo se detectó la falta de herramientas financieras para prever las situaciones de liquidez e iliquidez temporales que se producen en los periodos fiscales. Pese a que se trazan metas en función de un presupuesto aprobado y definitivo por la junta directiva, no es suficiente dado a las anomalías que presenta el sector de la salud, entre ellas las firmas de contratos con las EPS Subsidiadas para la atención de los programas de prevención y promoción en el municipio de Alcalá, en dónde se evidencia fallas en las matrices de la contratación, la no utilización de la malla validadora del Ministerio puesto que las EPS utilizan su propia malla y la falta de un verdadero costeo de las actividades expresadas en los contratos, permiten que los presupuestos no sean ejecutados en su totalidad así como la falta de apoyo de la Secretaria de Salud Municipal en calidad de función rectora, permite que los supuestos ingresos esperados no se cumplan en su totalidad mientras sus gastos se cumplen completamente. Como se observa en la siguiente tabla, los presupuestos son planeados basado en presupuestos históricos, teniendo en cuenta la inflación, el índice de precios al consumidor – IPC y la Unidad percápita de capitación – UPC, pese a lo anterior se observa adiciones en los presupuesto considerables, lo que permite concluir que la metodología que viene implementando el hospital presenta debilidades.

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Detalle 2007 2008 2009

Presupuesto Inicial 1.704.736.630,00 1.939.123.712,00 1.969.218.363,00

Adiciones 706.377.375,00 508.204.350,00 588.616.047,00

Reducciones 81.831.000,00 70.000.000,00 0,00

Presupuesto Final 2.329.283.005,00 2.377.328.062,00 2.557.834.410,00

Presupuesto Recaudado 1.720.957.063,00 2.050.269.543,00 2.097.919.195,00

Pagos 1.703.187.280,00 1.970.733.134,00 2.078.222.321,00

% Incremento ppto inicial 41,44 26,21 29,89

Variaciòn ppto final vs recaudado 608.325.942,00 327.058.519,00 459.915.215,00

% faltante para cumplir ppto final 26,12 13,76 17,98

Variaciòn ppto recaudo vs pagos 17.769.783,00 79.536.409,00 19.696.874,00

% de variaciòn recaudo vs pagos 1,03 3,88 0,94 Datos Tomados de la Ejecución Presupuestal vigencia 2009

Como se observa en el cuadro, las modificaciones al presupuesto (adiciones y reducciones), estuvieron en el 41.44%, 26.21% y 29.89% para los años 2007, 2008 y 2009; También se cocluye que los porcentajes que faltaron para cumplir al 100% las ejecuciones de ingresos en los periodos auditados 2007, 2008 y 2009 fueron de 26.12%, 13.76% y 17.98% respectivamente corroborando lo comentado en los párrafos anteriores. Se estableció que en la operación del presupuesto no se encuentra integrados en un tiempo acorde a los procesos contables y tesorales, determinándose de esta forma que el presupuesto no es un verdadero instrumento de control a la gestión, si no una simple herramienta de ordenación del gasto como quiera que no existe controles, seguimientos y monitoreos a la ejecución de este, así como la medición de las metas en la planeación estratégica del área financiera. Estado del Tesoro El hospital San Vicente de Paúl, cuenta con dos cajas de recaudo ubicadas en las áreas de urgencias y consulta médica, los funcionarios conocen las labores y funciones respectivas. De igual forma se pudo establecer que se cuentan con las respectivas pólizas y/o seguros para el manejo de los recursos. La oficina de control interno viene realizando arqueos de caja periódicamente y diseño un formato para las cajeras en dónde se pueden ejercer controles que garanticen la protección del recaudo en efectivo. Las funciones de tesorería son ejercidas por el Subgerente de la entidad, las operaciones que son realizadas en esta área son integradas a los procesos contables y presupuestales en forma manual y al igual que en el manejo presupuestal no en un tiempo acorde, debido a las falencias del sistema de información que posee el hospital.

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Se constató que no existen seguimientos ni monitoreos al área financiera que permitan advertir procesos de iliquidez, a los que se les puede realizar ajustes y en los que se pueda corregir las posturas financieras a fin encaminar las finanzas de la entidad.

• Estados Contables y Estructura Organizacional del Manejo Financiero. El hospital San Vicente de Paúl cuenta con el sistema de información llamado Conexión, que carece de articulación con los módulos con que cuenta y con el sistema de información del área asistencial, de igual forma no se tiene un sistema para los costos; siendo esta una fuerte debilidad en la entidad; el sistema no trabaja en tiempo real en los módulos de contabilidad, presupuesto, cuentas por pagar, cuentas por cobrar y activos fijos; las cuentas de presupuesto y tesorería son manejadas en forma manual, homologadas y reportadas a la Contaduría General de la Nación. Cuentas por cobrar A continuación se detallan las cuentas por cobrar del hospital para los periodos auditados con corte al 31 de diciembre de cada periodo.

CUENTA DETALLE 2007 2008 2009

140901 PLAN OBLIGATORIO - EPS 58.776.265,00 55.939.907,00 63.949.618,00

140903 PLAN SUBSIDIADO DE SALUD POSS A.RS 204.907.204,00 145.112.294,00 207.962.064,00

140911 ATENCION VINCULADOS SUB OFERTA 94.006.757,00 140.661.321,31 94.932.217,39

140914 ATENCION ACCID. TRANSITO-SOAT-COMPA 12.743.679,00 20.717.327,00 20.701.329,00

140990 OTRAS CUENTAS POR COBRAR 51.608.332,00 0,00 800.020,00

TOTALES 422.042.237,00 362.430.849,31 388.345.248,39

-59.611.387,69 25.914.399,08

-14,12 7,15

VARIACION $

VARIACION % Datos tomados del sistema de información con corte al 31 de diciembre de 2007-2008- 2009

Se observa que la cuenta deudores presentó disminución en el periodo 2008 por valor de $59.611.387 producto de la recuperación de cartera y de la baja de saldos por motivos de glosas en las cuentas de régimen contributivo y subsidiado con respecto al año 2007; por otro lado en la vigencia 2009 se presentó un incremento de $25.914.399 con respecto al periodo inmediatamente anterior. DETALLE 60 61-90 91-180 181-360 360 TOTAL

PERIODO 2007

PERIODO 2008 133.730.713,00 8.498.016,00 12.788.752,00 98.119.789,00 109.293.579,00 362.430.849,00

PERIODO 2009 190.730.280,00 5.059.495,00 78.133.572,00 59.803.659,00 54.618.262,00 388.345.268,00

SIN DATOS

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En el periodo 2007 no se controlaban la cartera por edades, dado que no se tenía módulo para este manejo, ya para el año 2008 la entidad implementa el módulo de cuentas por cobrar permitiendo tener control sobre estas. La cartera en la vigencia 2008 entre 1 y 60 días representaba el 36.89%, la de 181 a 360 días el 27.07% y la mayor a 360 días el 30.15%. La cartera por edades al 31 de diciembre de 2009 permite establecer que la de 1 a 60 días representa un 49.11%; entre 61 y 90 días 1.30%; entre 91 y 180 días 20.11%; entre 181 y 360 días 15.39% y la mayor a 360 días representa un 14.06%. Los mayores deudores son Barrios Unidos con $200.559.915; la Secretaria de Salud Departamental $94.932.217; SOS $18.220.818; Coomeva $16.528.118 y Caprecom $15.454.606. En el caso de la Secretaria de Salud esta viene manifestando que no cuenta con flujo de caja para cancelar la deuda y para el caso de las EPS éstas vienen incumpliendo los contratos con el hospital. Aunque la entidad cuenta con un manual para recuperación de cartera, en el periodo 2009 (Resolución No 148A), el hospital recuperó en los tres periodos auditados $200.409.168 y en lo que va del periodo 2010, $164.174.737. Propiedad Planta y Equipo El hospital contó con un sistema de información para el manejo de los inventarios de materiales y bienes de consumo llamado Hospifac que para el periodo 2009 paso a nombre Hospivisual, este no interactuaba con el sistema financiero. En cuanto al manejo de la propiedad planta y equipo en los años 2007, 2008 y 2009 el hospital manejó una base de datos en excel. Se realizó levantamiento, toma física y marcación de la propiedad planta y equipo del hospital en el segundo periodo del 2009 para poder implementar el módulo de activos fijos, la cual fue terminada en el actual periodo, sin embargo esta no ha sido posible que se articule al sistema, los motivos es la adquisición de un sistema integrado para las áreas asistencial y financiera, el cual contiene el módulo de inventario trabajando en línea con contabilidad. La depreciación es practicada mensualmente, pero no es llevada a las cuentas individuales de cada bien, por lo tanto se dificulta el conocer el costo histórico individual. Al confrontar los bienes inmuebles y el avaluó comercial realizado en el periodo 2006 con los estados financieros del periodo 2009, se encuentra una sobrevaluación en los terrenos y edificios de la entidad.

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DESCRIPCION Y/O DIRECCION

AVALUO TECNICO

E.E.F.F. DIFERENCIA % DE VARIACION

EDIFICIOS 2.966.668.068,00 3.104.874.886,00 138.206.818,00 4,66TERRENOS 450.769.250,00 461.980.195,00 11.210.945,00 2,49TOTAL 3.417.437.318,00 3.566.855.081,00 149.417.763,00 4,37

Datos tomados de los estados financieros de los periodos 2007- 2008-2009 y de los avaluos técnicos..

Se observa en el cuadro que los terrenos se encuentra sobreestimados en $11.210.945 y los edificios en $138.206.818, lo que representa un 4.37% más en los estados financieros, con lo cual se determina que la cuenta propiedad planta y equipo no revela las cifras reales de los bienes a cargo del hospital, así mismo se pudo establecer que aunque los terrenos donde actualmente se encuentra el hospital fueron donados estos no han sido legalizados.

En el caso de las pólizas para el amparo de todos los bienes de responsabilidad de la entidad contra los riesgos inherentes en la prestación del servicio, se pudo establecer que para los tres periodos auditados se encontraban asegurados por valor de $7.491.962.382, $7.576.007.751 y $7.608.869.727 para los años 2007, 2008 y 2009. Glosas El hospital San Vicente de Paúl cuenta con un comité de glosas conformado, pese a ello el comité no practica seguimientos a las decisiones y acciones tomadas, no existe un médico auditor y/o funcionario destinado a la conciliación y recuperación de estos dineros a las EPS subsidiadas, estas funciones son realizadas por varios funcionarios.

DETALLE PERTINENCIA AUTORIZACION SOPORTES FACTURACION EVOL. MEDICO VERIFICACION DOC IDENTIDAD LET. ILEGIBLE TRIAGE FIRMA USUARIO -

MEDICO

COPAGO TOTAL

2.007 28 12 27 11 33 21 3 75 6 1 1 218

2.008 98 14 63 25 19 19 2 12 52 19 57 380

2.009 5 29 4 51 11 48 0 4 42 51 17 262

2.010 5 26 1 1 7 8 0 0 21 3 27 99

TOTAL 136 81 95 88 70 96 5 91 121 74 102 959 Se observa en el cuadro la estadística de las glosas del régimen contributivo en los periodos auditados, considerándose altas ya que suman 860 glosas practicadas de acuerdo a cada concepto, en el periodo 2008 se presentaron 380

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glosas siendo el periodo con mayor cantidad, para los periodos 2007 y 2009 fueron de 218 y 262 respectivamente; en lo que va de la actual vigencia son 99; además no cuenta con estadísticas para las glosas del régimen contributivo, los contratos de Promoción y Prevención - PyP y el contrato celebrado para la atención de la población pobre no asegurada. Se pudo establecer que la mayoría de las glosas son por incumplimiento de las metas fijadas en la matriz de los contratos de P y P, las cuales se encuentran mal estructuradas dado que no se tienen en cuenta la población de cada municipio, ni las necesidades básicas insatisfechas en salud pudiéndose observar falencias como en las metas de atención por partos en el año, metas que se dificultan a cumplir dado a la complejidad que puede presentar el paciente o a que no existen en la comunidad esa demanda del servicio, por tal motivo las EPS subsidiada glosa a la institución, dicha matriz es elaborada por el ministerio y es de estricto cumplimiento en los contratos de promoción y prevención, cuyo porcentaje se encuentra superior al 50% en los periodos 2007 y 2008, para el periodo 2009 se llego a un acuerdo los las EPS subsidiadas mencionado en párrafos anteriores.

DETALLE VALOR GLOSADO

VALOR ACEPTADO

VALOR NO ACEPTADO

% VALOR QUE SE PIERDE

% QUE SE PIERDE

SUBSIDIADO 90.570.166,00 0,00 0,00 0,00 0 0CONTRIBUTIVO 45.774.741,00 14.216.658,00 31.251.678,00 68,27 14.216.658,00 31,06SOAT 7.024.340,00 128.600,00 6.895.736,00 98,17 128.600,00 1,83TOTAL 143.369.247,00 14.345.258,00 38.147.414,00 26,61 14.345.258,00 10,01

2007 - 2008 2009

En el cuadro se observan los valores glosados durante el periodo 2007, 2008 y 2009, determinándose que lo glosado fue $143.369.247 de los cuales el hospital no pudo recuperar $14.345.258 que representaría el 10.01% Finalmente se determina que sólo hasta junio de 2010 (según nota contable No. 44), el Hospital dio aplicación a la circular externa No 035 de 2000 emanada de la Contaduría General de la Nación para el manejo de las glosas administrativamente y contable. Cuentas por pagar Con relación a las cuentas por pagar se procedió a realizar una circularización de las cuentas por pagar del hospital, donde se tomó como muestra el 63.36% del total de los pasivos y el 83.51% del total de las cuentas por pagar que suman $251.932.551, determinándose que las diferencias encontradas obedecen a las retenciones que se practican, situación confrontada y confirmada.

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CUENTA DETALLE 2007 2008 2009

24 Cuentas por Pagar 299.486.620,00 223.477.574,00 251.932.551,00

-76.009.046,00 28.454.977,00

-25,38 12,73

Variación $

Variación % Datos tomados de los balances de prueba de los periodos 2007-2008-2009

Se observa en el cuadro que las cuentas por pagar en el periodo 2008 presentó una disminución del 25.38% con respecto al año 2007 y en la vigencia 2009 se nota in incremento del 12.73% comparado con el periodo inmediatamente anterior, pese a ello se determina que entre los periodos auditados las cuentas por pagar presentaron una reducción de $47.554.069 (comparación entre los años 2007 y 2009). Obligaciones Laborales Las cuentas por pagar por el concepto de obligaciones laborales en los años 2007, 2008 y 2009 vienen presentando reducción siendo la más significativa la presentada en el 2009, donde se pasa de $117.665.439 en el 2008 a $59.704.524, disminución de $57.960.915 que en términos porcentuales seria de 49.26%. Los conceptos por la deuda son: salarios, cesantías y prima de vacaciones.

También se observa que la entidad no constituye la cuenta por pagar concerniente a la prima de servicios en un 50% al 31 de diciembre de cada periodo fiscal, dado que esta va de junio a junio del año inmediatamente siguiente.

Pasivos contingentes y otros pasivos

Con respectó a los pasivos contingentes se estableció que la entidad contaba con cuatro procesos en contra, dos por reparación directa, uno nulidad y restablecimiento del derecho y otro por cobro coactivo, cuyas pretensiones económicas estaban establecidas en $515.706.000, el hospital realizó la respectiva provisión para pasivo contingentes y la contabilizó en las cuentas de orden por un valor de $182.235.000.

• Síntesis Financiera

El hospital San Vicente de Paúl presenta fuertes debilidades de tipo económico y financiero, que han permitido el aumento del déficit fiscal con relación al último año, situación que obedece a la no utilización de herramientas financieras para controlar los periodos de iliquidez, fallas en el proceso de facturación y glosas e

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igualmente no se observa seguimientos y monitoreos a los indicadores financieros del hospital, así mismo se evidenciaron deficiencias en la información contable, la sobreestimación de los bienes inmuebles, debilidades en el proceso administrativo y contable de glosas y conciliación con las EPS subsidiadas, la falta de acompañamiento de la Oficina asesora de control interno frente a la implementación del MECICO y la falta de un sistema de información que articule las áreas asistencial y financiera del hospital, lo referenciado hace que se afecten los resultados fiscales y contables de la entidad. 3.3. LEGALIDAD La Prueba de la importancia y la trascendencia de las etapas contractuales, está en el hecho de que la normatividad que regula la Contratación Pública exija que éstas, se den en los mismos términos para cualquier tipo de contrato, sin importar la cuantía del mismo, ni el proceso de selección del contratista que se realice; ahora bien, por las anteriores circunstancias, ningún contrato Estatal debe ser improvisado, por el contrario es el acto de la Administración en el que se traduce sus actuaciones en concreto a los fines y objetivos registrados en el Plan de Acción con pleno programa en el Plan de Desarrollo Institucional. Por ello, la Contratación de Bienes y Servicios en una entidad, debe obedecer a sus necesidades probadas, en referencia al cumplimiento de su misión, conforme lo dispone la ley 1122 de 2007, decreto 4747 de 2007, decreto 3253 de 2009, circular Externa del Ministerio de la Protección Social No. 064 de 2004, en lo referente al reporte de Información de las Instituciones Públicas prestadoras de Servicios en Salud, en cumplimiento de lo establecido en el art. 3 del decreto 2193 de 2004. Lo referido tiene relación directa con el acuerdo de la Junta Directiva del Hospital No. 04 de abril de 2006 - Manual de Contratación, debido a la no aplicación de éste a plenitud en el proceso, originando por esta circunstancia falencias de tipo documental en la etapa precontractual y contractual, conforme se registra en el cuadro de los párrafos subsiguientes que identifica el resultado de la revisión de la muestra tomada para el proceso.

• Gestión Contractual El Hospital San Vicente de Paúl de Alcalá para las vigencias 2007, 2008 y 2009, perfeccionó y ejecutó ochenta y tres (83) contratos por $1.712.545.158, para la práctica del proceso auditor se escogió una muestra por $ 900.000.000 referente

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a 34 contratos de las vigencias auditadas, equivalente a un 53% del total ejecutado, a través de Cooperativas de Trabajo Asociado, empresas Unipersonales y empresas Limitadas y anónimas, reflejando por el examen algunas debilidades que se registran en el siguiente cuadro:

Debilidades evidenciadas en los expedientes contrac tuales Vigencias 2007, 2008 y 2009

POST- PRECONTRACTUAL

CONTRACTUAL

contractual

Estudios Liquidación No. de

contrato Contratista Valor Vinculación irregular control interno

Acto Adtivo de

adjudicación Contrato

Publicación diario amplia

circulación Técnicos

Invit. Ofertar

Parafiscales

Infor. Interventoria

Reporte SICE Contrato

2007 CPS-04-07

Oscar Fernando Guisao

1,6E+07 X

CPS-03-07

CTA Zarsalud 270000 X X X X

CCVENTA -11-07

INdu Axial Ltda 9,5E+07 X X X

2008

CPS-021-08

Centro Oftalmológico del Valle

9000000 X X

CPS-016-08

CPA ZARSALUD 9,5E+07 X X X X

CPS-25-08

AURA RUIZ GRANADA

6000000 X

2009

CPS-31-09

CTA ZARSALUD 1,2E+07 X X X

CC VENTA – 10-09

INSUMEDICOS 4,5E+07 X X X

Fuente: Expedientes contractuales

La presente Gestión Contractual se expresa con observaciones, debido a las falencias que se muestran para la etapa precontractual y contractual, por el no cumplimiento a plenitud del acuerdo de la Junta Directiva del Hospital No. 04 de 2006 - Manual de Contratación el cual se encuentra en procesos de actualización, ley 80 de 1993 art. 32, ley 1233 de 2008, art. 2 y 12 decreto 3212 de 2003, acuerdos del Comité para la operación del SICE concordantes con las circulares 004 de 2006, 003 , 002 y 001 del 2005 de la Contraloría General de la República. No obstante a lo comentado, los objetivos de los contratos estuvieron orientados y/o direccionados al cumplimiento de la Misión del Hospital a través de la modalidad directa y por convocatoria según el artículo 9 del manual de contratación. Al verificar las actividades del ejercicio de control a los servicios de salud contratados, se observó que se vienen emitiendo buenos resultados, sin embargo

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deben ser mejorados frente a los medios que acreditan las labores efectuadas, en especial en el Campo de la Interventoría, una vez que para ciertos casos el equipo auditor no encuentra los soportes documentales requisitorios para la ejecución del contrato que ratifiquen la vigilancia y seguimiento del proceso; caso similar en la verificación de la existencia de otros documentos indispensables en las etapas contractuales expresas, como: La clase de vinculación del Control Interno, Actos Administrativos de Adjudicación del Contrato, Publicación de los contratos en diario de amplia circulación, estudios técnicos, certificación de especialización de la CTA para la prestación de los servicios en salud, constancia de pago parafiscales y reporte del SICE en el caso que halla lugar, deficiencia en la intervención del Control Interno y el Seguimiento Jurídico. Condición Producto del análisis y/o revisión practicada a los documentos que hacen parte de los expedientes de los contratos tomados como muestra de las vigencias 2007-2008 y 2009, se evidenciaron falencias en las etapas Precontractual y Contractual. Referente a la etapa Precontractual se encontró que el Asesor de la Oficina de Control Interno fue vinculado a través de contrato, se cuestionó este procedimiento para que en lo sucesivo el Hospital estudiara la posibilidad de creación del cargo, o en su defecto delegara éstas funciones en un funcionario de planta; además se observó que para ciertos contratos celebrados en cuantía mínima según el Manual de Contratación de la Entidad, se proyectaron actos Administrativos sobre adjudicación de los mismos y para otros contratos no, se cuestiona éste procedimiento buscando una actuación administrativa determinante; en cuanto a la publicación, se observó que se efectúa en un semanario y cartelera de la Institución, entendiendo que el Manual habla que dicha publicación debe hacerse en un Diario de amplia circulación; aparte de lo anterior, se evidenció deficiencia en los estudios técnicos para contratar y la forma de invitación a ofertar. Para la etapa Contractual se encontró que faltan algunas constancias como pruebas de la contribución especial para la vigencia 2009 (parafiscales), las impresiones de los pantallazos de la consulta al CUBS (SICE), para algunos contratos de suministro, aparte de la deficiente información de interventoría en donde debe ser amplia. En la etapa Poscontractual, no se evidenció falencia alguna al respecto.

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Criterios Se apoyan por la ley 594 de 2000, ley 80 de 1993 art. 32 numeral 1, acuerdo de la Junta Directiva No. 04 de 2006, ley 1233 de 2008 art. 2 y 12 y ley 598 de 2000. Causas • Manejo deficiente del archivo contentivo de la contratación. • Necesidad de actualización del manual de Contratación. • Ausencia de interpretación de la norma relacionada con la ejecución de los

contratos dirigida hacia los funcionarios. Efectos

• Incompleta información documental relacionada con los contratos ejecutados

tomados como muestra. • Incomodidad del grupo auditor en el momento de la práctica del control fiscal

por ausencia de parte de la información documental.

• Impacto de la Contratación Con el propósito de evaluar el impacto contractual se tomó como referencia la programación registrada en el Plan de Gestión Institucional, Plan de Acción y Encuestas de Satisfacción al Usuario, producto de lo anterior se encontró que el resultado o impacto contractual fue positivo para la comunidad, reflejándose por ello para su utilización, una excelente estructura física, acompañada de una oportuna prestación de bienes y servicios de acuerdo a lo establecido en la Ley 100 de 1993 Artículo 195 y el Decreto 1876 de 1994 Artículo 16

• Procesos judiciales Se encontró que el Hospital al 31 de diciembre de 2009, responde a cuatro (4) procesos identificados así: dos (2) de reparación directa, uno (1) de nulidad y restablecimiento del derecho y uno (1) de cobro coactivo, por un total de valor estimado de $ 515.706.000 distribuidos de la siguiente manera: Reparación Directa $446.706.000. Nulidad y Restablecimiento del Derecho $ 50.000.000. Cobro Coactivo $ 19.000.000. TOTAL $515.706.000.

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Los anteriores procesos, en cuanto a la Reparación Directa, Nulidad y Restablecimiento del Derecho y Cobro Coactivo, fueron radicados en contra del Hospital, debido a fallas en la prestación del servicio, reclamación de un exfuncionario sobre el derecho a relaciones laborales por vinculación a través de una Cooperativa de Trabajo Asociado y compromiso del hospital al pago de las cuotas partes pensiónales pendientes con el Seguro Social, respectivamente. Dichos procesos en la actualidad aparecen en periodos de pruebas y alegatos. Por la ausencia de fallos judiciales en contra del Hospital, no hubo aplicación de la ley 678 de 2001 en lo referente a la Acción de Repetición.

• Síntesis Legalidad

Al verificar el proceso de la contratación del Hospital San Vicente de Paúl de Alcalá, se encontró que la entidad no le da la importancia necesaria a la aplicación del Manual de Contratación emitido por el Acuerdo No. 04 de 2006, de la Junta Directiva del Hospital, esta situación generó el registro de las falencias que aparecen en el cuadro que consolida las debilidades documentales de las etapas precontractual y contractual para los contratos tomados como muestra, presentado en párrafos anteriores del capítulo Gestión Contractual. En la rendición pública de cuentas debe de existir más compromiso por parte de la Entidad en cuanto al cumplimiento de lo requerido, una vez que la remisión y/o la radicación de la información de rendición de la vigencia 2008, fue incompleta. Si analizamos el contexto del informe de los procesos judiciales, es conveniente que la oficina jurídica actué más periódicamente en el curso de los mismos, con el fin de evitar fallos en contra de la institución que perjudique la actuación administrativa y financiera. 3.4. REVISIÓN DE LA CUENTA Para las vigencias auditadas (2007-2008-2009) se verificó y se confrontó el resultado de la revisión formal de la cuenta rendida a la Contraloría Departamental del Valle por parte del hospital a través de Sircvalle, de conformidad a lo establecido en la Resolución Reglamentaria de la Contraloría Departamental No. 100.28.02.13 de diciembre de 2008, producto de esta verificación, se observó lo siguiente:

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Cuadro de calificación de la revisión formal de la cuenta Vigencias 2007-2008-2009

Vigencias Calificación por revisión formal

Concepto x resultado

Observaciones

2007 72.3 Favorable Aplicación de los lineamientos normativos y procedimentales 2008 70.1 Favorable Aplicación de los lineamientos normativos y procedimentales 2009 73.5 Favorable Aplicación de los lineamientos normativos y procedimentales

Fuente. Información de los formatos rendidos a través de Sircvalle.

La anterior calificación se conceptúa Favorable debido al proceso efectuado para las vigencias auditadas, previa evaluación de las áreas misionales y administrativas, en donde el pronunciamiento fue producto de la suma de los puntajes asignados a cada actividad evaluada. 3.5. RENDICIÓN PÚBLICA DE CUENTAS El Hospital en cumplimiento a lo establecido en la resolución reglamentario No.100.28.02.13 de 2008 de la Contraloría Departamental del Valle del Cauca, rindió cuentas a la comunidad previa invitación por medio radial y volantes, en las instalaciones del Hospital (Auditorio) de conformidad al anuncio según oficio con CACI.1028 del 16 de julio de 2010 de la Contraloría Auxiliar para el Cercofis Cartago. Al verificar la prueba documental de dicho proceso se observó amplio reporte financiero, informe de Gestión de Actividades de las Unidades Operativas aparte del espacio brindado para la oportunidad de intervención de la comunidad en general. No obstante a lo comentado, no se evidenció comunicación alguna por parte del Hospital, que conste que dicha información fue remitida a la Contraloría Departamental del Valle – Contraloría Auxiliar para el Cercofis Cartago, de la vigencia 2008 para lo de rigor. 3.6. QUEJAS No se evidenció antes del proceso y durante el proceso de auditoria, radicación alguna de quejas por parte de los usuarios y/o comunidad en general.

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4. ANEXOS 1. Dictamen Integral Consolidado

Doctor: JOSE JOAQUIN LONDOÑO V. Gerente Hospital San Vicente de Paúl Alcalá - Valle La Contraloría Departamental del Valle del Cauca, con fundamento en las facultades otorgadas por el artículo 267 de la Constitución Política, practicó Auditoría Gubernamental con Enfoque Integral Modalidad Regular al Hospital San Vicente de Paúl de Alcalá E.S.E. Lo anterior a través de la evaluación de los principios de economía, eficiencia, eficacia, equidad y valoración de los costos ambientales con que administró los recursos puestos a su disposición y los resultados de su gestión en las áreas, actividades o procesos examinados, el examen de los Balances Generales consolidados a 31 de diciembre de los años 2007, 2008 y 2009 y los Estados de Actividad Financiera, Económica y Social consolidados para los períodos comprendidos entre el 1 de enero y el 31 de diciembre de los mismos años; dichos Estados Contables consolidados fueron examinados y comparados con los del año anterior, los cuales fueron auditados por la Contraloría Departamental del Valle. La auditoría incluyó la comprobación de que las operaciones financieras, administrativas y económicas se realizaron conforme a las normas legales, estatutarias y de procedimientos aplicables. Así mismo, evaluó el Sistema de Control Interno. Es responsabilidad de la administración el contenido de la información suministrada y analizada por la Contraloría Departamental del Valle del Cauca. La responsabilidad de la Contraloría Departamental del Valle del Cauca consiste en producir un informe integral que contenga el pronunciamiento sobre el fenecimiento de las cuentas, con fundamento en el concepto sobre la gestión adelantada por la administración de la entidad en las áreas o procesos auditados y la opinión sobre la razonabilidad de los Estados Contables consolidados. Los representantes legales del Hospital San Vicente de Paúl de Alcalá E.S.E., rindieron las Cuentas Anuales consolidadas por las vigencias fiscales 2007, 2008 y 2009, dentro de los plazos previstos en las resoluciones orgánicas vigentes de esta Contraloría.

45

En el trabajo de auditoría no se presentaron limitaciones que afectaran el alcance de la misma. Los presuntos hallazgos se dieron a conocer oportunamente a la entidad dentro del desarrollo de la auditoría, las respuestas del Hospital fueron analizadas, y se excluyeron del informe, los hallazgos que se encontraron debidamente soportados.

DICTAMEN INTEGRAL Con base en el Concepto sobre la Gestión de las áreas, procesos o actividades auditadas y la Opinión sobre los Estados Contables consolidados, la Contraloría Departamental del Valle del Cauca, Se Fenece las cuenta(s) de la entidad por las vigencia(s) fiscal(es) correspondiente(s) de los años 2007, 2008 y 2009. Los fundamentos de este pronunciamiento se presentan a continuación: Concepto sobre Gestión y Resultados. La Contraloría Departamental del Valle del Cauca como resultado de la auditoria adelantada, conceptúa que la gestión en las áreas, procesos o actividades auditadas, para la(s) vigencia(s) 2007, 2008 y 2009, es Favorable con Observaciones , como consecuencia de los siguientes hechos y debido a la calificación de 1, 1.28 y 1.28 puntos para los periodos 2007, 2008 y 2009, resultante de ponderar los aspectos que se relacionan a continuación:

Consolidación de la Calificación CONCEPTO Calificación

2007 Calificación

2008 Calificación

2009 DIRECCIONAMIENTO GENERAL Y CONTROL 1 1,7 1,7 EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO 1 1,3 1,3

PRESTACIÓN DEL SERVICIO 1 1,7 1,7 FINANCIAMIENTO 1 1 1

OPINIÓN ESTADOS CONTABLES 1 1 1 GESTIÓN CONTRACTUAL (LEGAL – TÉCNICA) 1 1 1

TOTAL 1 1,28 1,28

El concepto sobre la gestión de la entidad para los años 2008 y 2009, significa un mejoramiento, con relación al año 2007.

46

Direccionamiento General y Control: Se observa un Direccionamiento Estratégico claro por parte del máximo Organismo de dirección del Hospital y del Gerente que ejercen liderazgo en todos los niveles y propende por el trabajo en equipo, articulando las diferentes actividades y promoviendo el proceso permanente de mejoramiento continuo, para lo cual se cuenta con un Plan de Desarrollo que permite orientar sus recursos y esfuerzos hacia metas y propósitos para el cumplimiento de su misión y objeto social sirviendo de soporte para que las gestiones financiera y administrativa tengan claridad, coherencia y sostenibilidad hacia el logro de las metas. Evaluación del Sistema de Control Interno: El funcionamiento y operatividad del Sistema de Control Interno coadyuva a que las actividades, operaciones y actuaciones, así como la administración de la información y los recursos se realicen de acuerdo a políticas y en cumplimiento de metas u objetivos propuestos, sin embargo, presenta debilidades, las cuales se encuentran identificadas y que se refleja en el porcentaje de documentación e implementación del MECI que ascendió a 73,4%. Prestación de Servicios: La prestación de los servicios del Hospital se encuentra enmarcada en las encuestas de satisfacción del usuario las cuales lo ubicaron en 2008 en un porcentaje de satisfacción del 80.5% que en 2009 ascendió a 92.6%, evidenciando que los resultados obtenidos son tenidos en cuenta para el mejoramiento continuo y que son parte del trabajo en equipo que se ve reflejado también en el esfuerzo del personal de la Institución, que para cumplir con el plan de desarrollo no se supedita a la ejecución de recursos económicos a través de contratación con terceros. Opinión sobre los Estados Contables El Hospital San Vicente de Paúl de Alcalá E.S.E., cuenta con un control interno contable adecuado, se aplican algunas de las actividades mínimas que permitan ejercer control sobre la información contable y financiera, no existen seguimientos y monitoreos indicadores financieros, presupuestales y contables aplicados que permitan la toma de decisiones a tiempo. Teniendo en cuenta lo expresado en el informe de auditoría la opinión de los estados contables del Hospital San Vicente de Paúl de Alcalá E.S.E. Para los años terminado al 31 de diciembre de 2007, 2008 y 2009 es RAZONABLE CON OBSERVACIONES , de conformidad con las normas de Contabilidad Generalmente Aceptados por la Contaduría General de la Nación.

47

La opinión sobre los Estados Contables de la entidad para los años 2007, 2008 y 2009, significó un mejoramiento, con relación al año auditado 2005, en el cual se emitió una opinión Razonable. RELACIÓN DE HALLAZGOS En desarrollo de la presente auditoria, se establecieron 22 Hallazgos Administrativos. PLAN DE MEJORAMIENTO La entidad debe realizar un Plan de Mejoramiento que incluya las acciones incumplidas en el anterior documento, y las acciones y metas que se implementarán para solucionar las deficiencias u observaciones comunicadas durante el proceso auditor y que se describen en el informe el cronograma para su implementación y los responsables de su desarrollo. El Plan de Mejoramiento debe ser entregado a la Contraloría Auxiliar para el Cercofis Cartago, dentro de los 15 días hábiles siguientes al recibo del informe, de acuerdo con la Resolución vigente de esta Contraloría. CARLOS HERNAN RODRIGUEZ BECERRA Contralor Departamental del Valle del Cauca

48

2. Opinión Estados Contables Doctor: JOSE JOAQUIN LONDOÑO V. Gerente Hospital San Vicente de Paúl E.S.E. Alcalá - Valle Asunto: Opinión Estados Contables vigencias 2007, 2008 y 2009. La Contraloría Departamental del Valle del Cauca con fundamento en las facultades otorgadas por el Artículo 267 de la Constitución Política, practicó Auditoria a los Estados Financieros al Hospital San Vicente de Paúl de Alcalá, a través del examen del Balance General a 31de diciembre de las vigencias 2007, 2008 y 2009, y el Estado de Actividad Financiera, Económica y Social por los periodos comprendidos entre el 1 de enero y el 31 de diciembre de las vigencias 2007, 2008 y 2009; así como la comprobación de que las operaciones financieras, administrativas y económicas se realizaron conforme a las normas legales, estatutarias y de procedimientos aplicables y la evaluación del Sistema de Control Interno Contable. La presentación de los Estados Contables y la información analizada es responsabilidad de la entidad, la de la Contraloría Departamental del Valle del Cauca, consiste en producir un informe en el cual se exprese una opinión sobre la razonabilidad de dichos estados, así como la Eficiencia y la Eficacia del Sistema de Control Interno contable. La evaluación se llevó a cabo de acuerdo a normas, políticas y procedimientos de Auditoria prescritos por la Contraloría Departamental del Valle y la Resolución 100-28.22.005- donde se implementa el Sistema de Gestión de Calidad, compatibles con las de general aceptación, por lo tanto requirió acorde con ellas, de planeación y ejecución del trabajo, de manera que el examen proporcione una base razonable para fundamentar la opinión y los conceptos expresados en el informe. El control incluyó el examen, sobre la base de pruebas selectivas, de las evidencias y documentos que soportan la Gestión de la entidad; las cifras y presentación de los Estados Contables y el cumplimiento de las disposiciones legales, así como la adecuada implementación y funcionamiento del sistema de control interno contable. Se detalla a continuación cada una de las deficiencias encontradas las cuales permiten opinar sobre la razonabilidad o no a los estados contables:

49

La Contraloría Departamental, en la Resolución 100.28.02.13 expedida en diciembre 18 de 2008, establece la presentación de un informe sobre la situación del sistema de Control Interno Contable de las Entidades sujetas a Control fiscal. En atención a lo anterior, el hospital San Vicente de Paúl, obtuvo 3.09 puntos, para una calificación del sistema de control interno contable ubicándose en el rango de 3.0 a 3.9, que se considera Adecuado. Cuenta con un sistema de información que no es oportuno, dado a que no convergen las áreas asistencial y financiera, así como también los módulos del área financiera no interactúan en tiempo real. No existen medidas y mecanismos de intervención que permitan ejercer adecuados controles en el sistema contable y las cuentas de este, así como a toda el área financiera. No se cuenta con Procesos y Procedimientos Administrativos actualizados y adoptados mediante Acto Administrativo en materia contable. No se ha implementado el modulo de activos fijos, pese a que ya se realizó el levantamiento de la información no se ha realizado la articulación con el modulo de contabilidad. Los bienes inmuebles se encuentran sobreestimados. La depreciación se realiza mensualmente sin embargo estos saldos son llevadas a cuentas mayores y no individual. No existe un sistema y/o metodología de Costos que le permita al hospital San Vicente de Paúl determinar la utilidad sobre los servicios de salud que presta. Teniendo en cuenta lo expresado en el informe de auditoría la opinión de los estados contables del hospital San Vicente de Paúl para los años terminados al 31 de diciembre de 2007, 2008 y 2009 es RAZONABLE CON OBSERVACIONES, de conformidad con las normas de Contabilidad Generalmente Aceptados por la Contaduría General de la Nación. Atentamente, __________________________________ VICTOR HUGO SIERRA YEPEZ Tarjeta Profesional No. 130538-T

50

3. Cuadro Resumen de Hallazgos

AUDITORIA CON ENFOQUE INTEGRAL A: HOSPITAL SAN VICE NTE DE PAÚL DE ALCALA E.S.E. VIGENCIAS 2007 - 2008 - 2009

RESUMEN DE HALLAZGOS

TIPO DE HALLAZGO

No. OBSERVACION AUDITORIA DERECHO DE CONTRADICCIÓN DE LA ENTIDAD AUDITADA

CONCLUSION AUDITORIA

A DM O N

DISC

PENAL

FISCAL

VALOR DAÑO PATRIMONIAL

1

Una gran causalidad de la problemática en salud está enfocada en el componente cultural de la comunidad y esto a su vez se relaciona con los estilos de vida de las personas, donde se ha identificado la dificultad que existe para la solución de estas problemáticas si no se trabaja articuladamente, creando la necesidad de trabajar en una estrategia que involucre los diferentes sectores y que a debe girar en torno al Desarrollo de la Familia, donde converjan el accionar municipal desde el sector salud, educación, gobierno, cultura, recreación, deporte, empleo, etc., a fin de lograr un desarrollo integral.

Las ESES, dentro de su esfera de acción, articulan elementos de participación social en el accionar de sus juntas directivas, comités de participación social y veedurías ciudadanas, el desarrollo de programas intersectoriales, corresponde mas al accionar municipal. Sin embargo el hospital tiene diseñado en conjunto con la secretaria de salud Municipal, un plan de participación social, que articule los componentes de información comunitaria, gestión comunitaria en salud y bienestar apoyado en el desarrollo de un sistema de información. En este orden de ideas la observación es pertinente pero es una tarea de tipo intersectorial.

El Hospital acepta la observación, por tanto se mantiene el Hallazgo Administrativo.

X

2

El Hospital cuenta con un Plan de Desarrollo que permite orientar sus recursos y esfuerzos hacia metas y propósitos para el cumplimiento de su misión y objeto social sirviendo de soporte para que las gestiones financiera y administrativa tengan claridad, coherencia y sostenibilidad hacia el cumplimiento de las metas, no obstante de las debilidades ya mencionadas relacionadas con la difusión de este plan a la comunidad, la evaluación y seguimiento al sistema de indicadores, en la coherencia del Plan con sus instrumentos de evaluación y en el procedimiento de rendición de cuentas.

Acogemos las observaciones y se hará el ajuste en el plan de desarrollo.

El Hospital acepta la observación por lo tanto queda en firme para evaluar en plan de mejoramiento.

X

51

TIPO DE HALLAZGO

No. OBSERVACION AUDITORIA DERECHO DE CONTRADICCIÓN DE LA ENTIDAD AUDITADA

CONCLUSION AUDITORIA

A DM O N

DISC

PENAL

FISCAL

VALOR DAÑO PATRIMONIAL

3

Se evidenció una deficiencia en el diseño y la articulación de las estrategias para atender las problemáticas identificadas, por parte de los actores que participan de la Junta Directiva. Una de las causas es la falta de capacitación en los temas de planeación y desarrollo que permita la claridad al momento de ejecutar y controlar las mencionadas estrategias, disminuyendo la calidad, eficiencia y eficacia de las acciones y su impacto.

En este punto aceptamos su observación para llevarlo a un plan de mejoramiento.

Teniendo en cuenta la aceptación, el hallazgo se mantiene.

X

4

Por otra parte, se observó la resolución 0111 del 03 de marzo de 2008, por medio de la cual “Se delega y se transfiere el ejercicio de las funciones propias del señor alcalde municipal en la junta directiva de la empresa social del estado hospital San Vicente de Paúl de Alcalá Valle, a un funcionario de la alcaldía municipal”. El funcionario en mención es de menor jerarquía, pues ocupa el cargo de Auxiliar Administrativo, incumpliendo con el perfil estipulado en los estatutos de la entidad en el Artículo 20 del acuerdo 05 del 24 de octubre de 1998 “Por el cual se adopta el estatuto de la Empresa Social del Estado Hospital San Vicente de Paúl de Alcalá Valle del Cauca”. Posteriormente se encuentran Acuerdos y Actas de Junta Directiva, firmadas por el Señor Alcalde Municipal, y se evidenció la Resolución No. 247A del 31 de julio de 2008, por medio de la cual se terminó la delegación de funciones del Auxiliar Administrativo mencionado.

En este punto le solicitamos al equipo auditor de la contraloría que se baje el hallazgo administrativo y disciplinario, dado que si existe el acto administrativo del 31 de julio del año 2008, donde el señor Alcalde OSCAR IVAN LONDOÑO GALVIZ, termina con la delegación de funciones dentro de la Junta directiva del Hospital San Vicente de Paul de Alcalá ESE. Se anexa documento.

El Equipo Auditor con base en la Resolución No. 247ª del 31 de julio de 2008, Por medio de la cual se termina una delegación de funciones” aportada en la contradicción, procede a levantar el Hallazgo Disciplinario, se mantiene el de tipo Administrativo para que la entidad mediante acción correctiva garantice que este tipo de falencias no volverán a presentarse.

X

5

Teniendo en cuenta que el Hospital se encuentra en un proceso de Acreditación y mejoramiento continuo, es importante la revisión de la estructura organizacional (estructura orgánica, plan de cargos y manual especifico de funciones), para hacerla coherente con el nuevo modelo de Calidad creado desde el 2008 a partir de la planeación estratégica, a fin de que le permita al Hospital responder a los cambios económico, social, etc., de su entorno y contribuir al cumplimiento de su Objeto Social.

Se acepta su observación para llevarlo a un plan de mejoramiento.

El Hospital acepta la observación por lo tanto queda en firme para evaluar en plan de mejoramiento

X

52

TIPO DE HALLAZGO

No. OBSERVACION AUDITORIA DERECHO DE CONTRADICCIÓN DE LA ENTIDAD AUDITADA

CONCLUSION AUDITORIA

A DM O N

DISC

PENAL

FISCAL

VALOR DAÑO PATRIMONIAL

6

En el 2010, se modificó la plataforma del software, pasando de Foxpro a Java, sobre SQL server, a fin de proporcionar mayor seguridad de la información y se tiene programado la actualización del software financiero sobre la misma plataforma del software misional (Hospivisual), con lo cual se realizará la interface entre el software misional y el software financiero, a fin de contar con un sistema integral que permita agilizar los procesos de cada una de las áreas con controles que para mejorar la calidad de la información.

En este punto aceptamos su observación para llevarlo a un plan de mejoramiento.

El Hospital acepta la observación por lo tanto queda en firme para evaluar en plan de mejoramiento

X

7

El porcentaje de avance en la implementación del MECI fue de 73.41% ubicándolo en un rango de calificación adecuado, sin embargo, se encuentran deficiencias en cada uno de los subsistemas que lo componen, las cuales están descritas en el cuerpo del informe.

En cuanto a las deficiencias de los subsistemas de Control Interno, la contraloría observo los resultados de la evaluación realizada a noviembre de 2009, luego se realizaron socializaciones con relación a estos temas y se hiso una jornada de reinducción al personal. Se acepta su observación para llevarlo a un plan de mejoramiento.

El Hallazgo se ratifica. X

8

El Hospital cuenta con estrategias de promoción y prevención coherentes con las necesidades de la población, con capacidad de respuesta para el control de los problemas de salud, sin embargo, se encuentran deficiencias en el diseño de la localización geográfica de los usuarios debido a que este diseño es manual, situación que no permite realizar las modificaciones en tiempo real, como por ejemplo el caso de una familia que se traslade a otra zona o requiera de otra actividad y/o cambio de actividad de promoción y prevención. Con relación a las guías y manuales de procedimientos que describen el paso a paso de la prestación de los servicios para cada una de las actividades, se encuentran a disposición del personal únicamente en medio físico y no magnético lo cual dificulta el acceso rápido y oportuno a la información para la prestación del servicio; así mismo, carece de un

El hospital esta realizando los ajustes necesarios para actualizar el sistema de información de apoyo para las actividades de PyP, se acepta la observación para el plan de mejora.

El Hospital acepta la observación por lo tanto queda en firme para evaluar en plan de mejoramiento

X

53

TIPO DE HALLAZGO

No. OBSERVACION AUDITORIA DERECHO DE CONTRADICCIÓN DE LA ENTIDAD AUDITADA

CONCLUSION AUDITORIA

A DM O N

DISC

PENAL

FISCAL

VALOR DAÑO PATRIMONIAL

plan de mercadeo para el área de promoción y prevención. De igual forma, el sistema que contiene la base de datos de las familias no permite realizar un seguimiento y control adecuado de las actividades realizadas a cada una de las familias.

9

En la vigencia 2007 el Plan de Desarrollo se observó la meta relacionada con “Contar con un consolidado de programas y proyectos para el desarrollo de servicios de las áreas funcionales”, en la cual se invirtió en la compra de equipos para la dotación de las salas de partos y cirugía en general, en las vigencias 2008 y 2009 se adelantaron actividades como consecución de elementos de elementos para estas áreas. Sin embargo, aunque en el 2010 se habilitaron los servicios de partos, medicina alternativa y fisioterapia, el servicio de Cirugía no está habilitado ni en funcionamiento, de igual forma el área de Rayos X se encuentra terminada con la dotación necesaria, pero aun no el servicio no se ha habilitado. En relación con la ejecución del Plan Operativo de las vigencias 2008 y 2009 se evidenció que se encuentran en etapa de implementación los proyectos relacionados en cada uno de los programas descritos en el cuerpo del informe.

El funcionamiento de un servicio en una institución esta soportado previamente en la existencia de una habilitación del mismo y esto a su vez en el sector publico depende de la red de servicios establecida por los departamentos. En el caso de los niveles uno en este momento, el diseño de la red de servicios para el departamento del Valle, los limito para la prestación de servicios quirúrgicos. Esta área física en nuestro caso le faltan elementos estructurales que serán resueltos con la ejecución de los recursos asignados por la gobernación con las vigencias futuras. En el caso de radiología, será funcionalizado antes de terminar el presente año.

Se debe realizar seguimiento a través de plan de mejoramiento de la existencia de la habilitación y posterior puesta en marcha de los servicios mencionados en la observación.

X

10

Se pudo evidenciar una adecuada planeación de los mecanismos y actividades en el área de participación ciudadana, en un cronograma que se elabora de forma mensual donde se relacionan las actividades a seguir durante este periodo, sin embargo no existe un documento de Plan de Acción consolidado.

En este punto aceptamos su observación para llevarlo a un plan de mejoramiento.

La E.S.E. deberá subsanar este hallazgo en el Plan de Mejoramiento.

X

11

Sistema de información financiero contable . o Se cuenta con sistemas de información para el

manejo de Inventarios, Propiedad planta y equipo y Costos, sin embargo estos no interactúan en línea.

o El sistema de información utilizado no es

En cuanto a los sistemas de información, la institución se encuentra en los trámites para actualizar la plataforma del software que nos permite trabajar en tiempo real, contabilidad, costos, tesorería y presupuesto; aceptamos su observación

La entidad acepta la observación y manifiesta su interés de llevarlo a plan de mejoramiento.

X

54

TIPO DE HALLAZGO

No. OBSERVACION AUDITORIA DERECHO DE CONTRADICCIÓN DE LA ENTIDAD AUDITADA

CONCLUSION AUDITORIA

A DM O N

DISC

PENAL

FISCAL

VALOR DAÑO PATRIMONIAL

oportuno y no permite manejar las cuentas de presupuesto, contabilidad y tesorería en tiempo real.

o No se afectan en forma alterna e inmediata (causación), las cuentas de presupuesto, tesorería y contabilidad.

o No existen planes de contingencias contra una posible falla de los sistemas de información financiera.

para que llevarla a un plan de mejoramiento.

12

Funcionamiento Integral de la Contabilidad, presupuesto y tesorería. o El hospital ha venido presentando déficit fiscal

en las vigencias auditadas. o No se practican monitoreos ni seguimientos a

los indicadores financieros. o El hospital debe realizar un programa de

saneamiento fiscal para corregir el déficit presentado.

o El hospital no tiene identificado el gasto de inversión social producto de la sobre facturación por la atención pobre no asegurada en los estados financieros

En cuanto al déficit fiscal, nos acogemos a su observación para llevarlo a un plan de mejoramiento; en cuanto a los indicadores financieros, no estamos de acuerdo en que no se practica seguimientos, dado que se rinden informes de gestión de acuerdo a los indicadores. Lo demás aceptamos la observación para llevarlo a un plan de mejoramiento.

La entidad manifiesta estar de acuerdo con todas las observaciones planteadas en este hallazgo a excepción de los indicadores de financieros, como se pudo observar durante el proceso auditor es cierto que la entidad cuenta con estos, pero no fue posible evidenciar los seguimientos que ella menciona en su respuesta, por tal motivo se mantiene todas las observaciones planteadas en este hallazgo.

X

13

Estado del Tesoro. o No existe seguimiento al comportamiento de

planes financieros. o No se utiliza ninguna herramienta financiera

para determinar los estados de liquidez e iliquidez a los que se encuentra sometida la entidad.

Para nosotros no es clara esta observación, teniendo en cuenta que se utilizan a casi diario herramientas como: los estados financieros. Los flujos de caja son muy difíciles de manejar debido a que las mismas entidades (secretaria de salud departamental) no cumplen con la normatividad para la cancelación de las cuentas.

La entidad no da respuesta clara es su derecho a la contradicción argumentando que no es clara la observación en lo que tiene que ver con seguimientos a los planes financieros y a lo que tiene que ver con las herramientas financieras, sin bien es cierto los flujos de caja tienen un grado de complejidad alta en los hospitales, la entidad no ha

X

55

TIPO DE HALLAZGO

No. OBSERVACION AUDITORIA DERECHO DE CONTRADICCIÓN DE LA ENTIDAD AUDITADA

CONCLUSION AUDITORIA

A DM O N

DISC

PENAL

FISCAL

VALOR DAÑO PATRIMONIAL

realizado esfuerzo alguno por intentar de realizarlo, también se deja claro que no sólo existe esta herramienta financiera para poder determinar estados de liquidez e iliquidez, por lo tanto se mantiene la observación.

14

Estados Contables . 1. El sistema de información financiera con que

cuenta el hospital no permite integrar el área financiera de tal forma que permita tener confiabilidad en la información que administra.

o Los inventarios de bienes de consumo y materiales médicos quirúrgicos cuentan con un sistema que no se articula en nada con el financiero, situación que con lleva a realizar ajuste manuales cada mes, tiempo no acorde para el manejo de la información contable.

o Se realizo proceso de toma física de la propiedad planta y equipo en el periodo 2009 para ser incorporada en el modulo de activos fijos en el periodo 2010, sin embargo dicho proceso no ha culminado dado a que no se encuentra articulado con el modulo de contabilidad.

o Los bienes inmuebles se encuentran sobrevaluados de acuerdo al avalúo técnico realizado por la entidad mediante contrato.

o Los terrenos en que se encuentra el hospital a pesar de haber sido donados, estos no han legalizados por parte de la gerencia.

o No se constituye las cuentas por pagar en un 50% al final de cada periodo por concepto de la prima de servicios.

En cuanto a la confiabilidad de la información financiera, no se acepta la observación dado que, así se realice en módulos independientes y se integren manualmente la información es confiable con una baja probabilidad de error humano; en cuanto a los inventarios de bienes de consumo son confiables por que mensualmente se concilian el modulo de almacén con la cuenta de inventarios en el balance general; en cuanto a la propiedad planta y equipo se acepta la observación para llevarla al plan de mejoramiento; En cuanto a los bienes inmuebles se acepta la observación para llevarla al plan de mejoramiento; En cuanto a la legalización de los terrenos donde se encuentra el hospital se acepta la observación para llevarla al plan de mejoramiento, En cuanto a la prima de servicios, se acepta la observación para llevarla al plan de mejoramiento.

En el primer punto de la observación la entidad no acepta ésta, argumentando la baja probabilidad de error humano, sin embargo en el proceso auditor se evidenció que no existe confiabilidad en los procesos dado que se presentaron algunas observaciones sobre saldos; frente a las demás falencias la entidad acepta estas, por lo tanto los hallazgos plasmados en la observación de la Auditoria se mantienen.

X

15 Estructura Organizacional Financiera. o A pesar de contar con manuales de funciones

y de procedimientos estos se encuentran

En cuanto a los procesos financieros el equipo administrativo de la Institución se encuentra realizando ajustes a los

La entidad se acoge a la observación, por lo tanto esta se mantiene para el plan de

X

56

TIPO DE HALLAZGO

No. OBSERVACION AUDITORIA DERECHO DE CONTRADICCIÓN DE LA ENTIDAD AUDITADA

CONCLUSION AUDITORIA

A DM O N

DISC

PENAL

FISCAL

VALOR DAÑO PATRIMONIAL

desactualizados (faltan procedimientos y procesos básicos y determinantes para el área financiera

o El área financiera no se encuentra en coordinación con la oficina de planeación.

o No existen mecanismos de monitoreo y control de todas las variables para el bien manejo financiero del hospital.

o No se cuentan con indicadores para la evaluación de gestión del área financiera.

o El hospital no cuenta con eficiente y eficaz control interno contable, puesto que según los resultados de la encuesta este se encuentra en un rango deficiente.

procesos, planeación financiera y control interno contable, nos acogemos a su observación para llevarla a un plan de mejoramiento; En cuanto a los indicadores financieros estos si existen y se aplican para rendir los informes de gestión;

mejoramiento de la institución.

16

Sólo hasta junio de 2010 (según nota contable No. 44), el Hospital dio aplicación a la circular externa No 035 de 2000 emanada de la Contaduría General de la Nación para el manejo de las glosas administrativamente y contable.

En este punto en cuanto a la aplicación de la circular 035 del 2000 emanada de la Contaduría General de la Nación, fue aplicada en el manejo de las glosas en el mes de junio del 2010 como aparece en la nota contable N- 44 con la relación del balance de prueba detallado, por tanto solicitamos a la comisión auditora bajar el hallazgo disciplinario y dejarlo como hallazgo administrativo para tratarlo en un plan de mejoramiento.

Se pudo observar que la entidad realizó los ajustes necesarios en los estados contables de la entidad, llevando a cuentas de orden la contabilización de estas glosas; de acuerdo a lo anterior se observa la deficiencia contable sobre el particular la cual debe de ser neutralizada a través de unas acciones correctivas suscritas en el plan de mejoramiento, por lo verificado y concluido, el supuesto hallazgo disciplinario se levanta y se mantiene el administrativo con el propósito de evidenciar mejora en el monitoreo y manejo de las glosas.

X

17 El hospital presenta fuertes debilidades en el proceso de facturación y contestación de las glosas, no se cuentan con estadísticas de las glosas más frecuentes.

En cuanto a facturación y glosas, se acepta la observación para llevarla al plan de mejoramiento.

La entidad se acoge a la observación, por lo tanto esta se mantiene para el plan de

X

57

TIPO DE HALLAZGO

No. OBSERVACION AUDITORIA DERECHO DE CONTRADICCIÓN DE LA ENTIDAD AUDITADA

CONCLUSION AUDITORIA

A DM O N

DISC

PENAL

FISCAL

VALOR DAÑO PATRIMONIAL

mejoramiento de la institución.

18

Al revisar los contratos correspondientes a la muestra tomada para el proceso auditor de las vigencias 2007, 2008 y 2009, Nos: CPS -04-07, CPS-03.07, Compraventa-011-07, CPS-021-08, CPS-016-08, CPS-025-08, CPS-31-09 y Compraventa-010-09; se encontró que la entidad no le aplica a plenitud el Manual de Contratación a los anteriores contratos referentes a Publicación en Diario Oficial, Amplios Informes de Interventora y Estudios Técnicos, Los Actos Administrativos de Adjudicación de Contratos en la Modalidad de Contratación Directa y Convocatoria Publica deben ser proyectados en forma general, falta que se adjunten los pantallazos de las consulta al CUBS(SICE), se disponen estas debilidades para una acción correctiva a través de un supuesto hallazgo Administrativo.

En cuanto a la aplicación del manual de contratación, en este punto aceptamos su observación para llevarlo a un plan de mejoramiento. En cuanto a los pantallazos de la consulta al CUBS (SICE), para la contratación del año 2010 ya se viene realizando.

Debido a la respuesta emitida por la entidad esta observación se mantiene para plan de mejoramiento.

X

19 Se observo en el proceso contractual una deficiente intervención del Control Interno y seguimiento jurídico.

En este punto aceptamos su observación para llevarlo a un plan de mejoramiento.

La entidad en pro de una mejora continua acepta la observación.

X

20

La Entidad pese a que rindió a la comunidad en forma publica las cuentas correspondientes a las vigencias 2007, 2008 y 2009, no remitió dicha información a la Contraloría Departamental del Valle del Cauca- Cercofis Cartago correspondiente a la vigencia del 2008 para lo de rigor.

En este punto aceptamos su observación para llevarlo a un plan de mejoramiento.

La observación se acepta en pro de una eficiente acción correctiva.

X

21

La Entidad a través del control Interno debe controlar la organización General y permanente del Archivo Central de la Entidad, fin evitar el origen de fondos acumulados, además debe estar pendiente que el funcionario responsable del manejo de dicho archivo utilice los elementos exigidos para tal, como guantes tapabocas y delantal, situación que no se observo a cabalidad.

En este punto aceptamos su observación para llevarlo a un plan de mejoramiento.

Considera la entidad la observación para una eficiente acción correctiva.

X

58

TIPO DE HALLAZGO

No. OBSERVACION AUDITORIA DERECHO DE CONTRADICCIÓN DE LA ENTIDAD AUDITADA

CONCLUSION AUDITORIA

A DM O N

DISC

PENAL

FISCAL

VALOR DAÑO PATRIMONIAL

22

Al revisar las Historias Laborales del Personal de Planta del Hospital, se encontró que falta archivar en la carpeta respectiva, la declaración de bienes y Rentas del Funcionario solicitudes de vacaciones y anticipos de Cesantías; además aparece ausente la foliatura en cada expediente.

En este punto aceptamos su observación para llevarlo a un plan de mejoramiento.

La entidad acepta la observación, fin llevarla a un plan de mejoramiento.

X

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