1. ASPECTOS NEGATIVOS1.1.NO, ¿Están cuantificadas las necesidades que se pretende satisfacer con

la implementación de /los programas?1.2.NO, ¿Las experiencias adquiridas en situaciones anteriores han sido

tomadas en cuenta?1.3.NO, ¿La entidad auditada ha establecido objetivos definiendo todos los

estratos necesarios, esto es desde la misión de las mismas hasta los objetivos operativos o actividades y la estrategia para alcanzarlos?

1.4.NO, ¿Existe un plan de acción/estrategia anual?1.5.NO, ¿Las estrategias definidas se conducen con los objetivos?1.6.NO, ¿Los objetivos operativos/actividades definidos están adecuadamente

relacionados con los objetivos generales de la Entidad?1.7.NO, ¿Existe un cronograma de cumplimiento de metas físicas?1.8.NO, ¿La definición de objetivos incluye la definición de las herramientas de

medición?1.9.NO, ¿Se han definido los recursos necesarios para alcanzar las metas

establecidas?1.10. NO, ¿Tiene la entidad un análisis de Riesgo considerando los

objetivos de la organización y las fuentes probables de riesgos (internos y externos)?

1.11. NO, ¿Se asigna probabilidad de ocurrencia a los diferentes riesgos detectados?

1.12. NO, Los mecanismos utilizados de ocurrencia incluyen los siguientes factores

1.13. No, ¿Se asigna probabilidad de ocurrencia a los diferentes riesgos detectados?

1.14. NO, Los mecanismos utilizados de ocurrencia incluyen los siguientes factores:

a) Futuros recortes de presupuestob) Cambios en los procedimientos utilizados

e) Cambios en las responsabilidades de la alta gerencia,

g) Posibilidades de retiros masivos de personal clave /gerencial

2. RECOMENDACIONES2.1.Las necesidades originadas con los programas a implementarse deben

estar debidamente cuantificadas y definidas.2.2.Las situaciones anteriormente deben ser analizadas, evaluadas, y

consecuentemente tomadas en cuenta para efectos de programación futura, identificando las mejores prácticas para la mejora del proceso de las organizaciones y desarrollando un criterio de mejora continua en la entidad auditada.

2.3.La entidad auditada, debe identificar los principales objetivos operativos o actividades que tienen importancia para la toma de decisiones con la finalidad de desarrollar un enfoque de auditoria objetivo.

2.4.Se recomienda establecer un plan de acción en la organización ya que es un modo de asegurarnos de que la visión de nuestra organización se concrete además de mostrar el modo en que el grupo empleará las estrategias para el alcance de sus objetivos. 

A través de un plan de acción podremos conocer:

Que se quiere alcanzar (objetivo) Cuánto se quiere lograr (cantidad y calidad) Cuándo se quiere lograr (en cuánto tiempo) En dónde se quiere realizar el programa (lugar) Con quién y con qué se desea lograrlo (personal, recursos financieros) Cómo saber si se está alcanzando el objetivo (evaluando el proceso) Cómo determinar si se logró el objetivo (evaluación de resultados)

Con un plan de acción logramos:

Da credibilidad a su organización. Un plan de acción muestra a los miembros de la comunidad (incluyendo patrocinadores) que la organización está bien estructurada y dedicada a obtener hechos.

Entender qué es y qué no es posible realizar para su organización. Eficiencia: ahorrar tiempo, energía y recursos a lo largo del trabajo. Responsabilidad: incrementar las oportunidades de las personas para que

hagan lo que necesitan hacer.

2.5. Las estrategias de una organización son acciones que una empresa realiza con el fin de alcanzar sus objetivos. Si los objetivos son los “fines” que busca una empresa, las estrategias son los “medios” a través de los cuales pretende alcanzar los objetivos. A través de la aplicación de estrategias, una empresa busca aprovechar las oportunidades que se presentan en el entorno, hacer frente a las amenazas del entorno, aprovechar o reforzar sus fortalezas, y neutralizar o eliminar sus debilidades.Por tanto para que dichas estrategias

cumplan con los objetivos planteados se recomiendan que con las siguientes características: son claras y comprensibles para todos los miembros de la empresa. consideran adecuadamente la capacidad y los recursos (humanos,

financieros, físicos y tecnológicos) con que cuenta la empresa. guían al logro de los objetivos con la menor cantidad de recursos y en el

menor tiempo posible. son ejecutadas en un tiempo razonable. están alineadas y son coherentes con los valores, principios y cultura de la

empresa.

2.6. Se recomienda diseñar los objetivos generales de tal manera que puedan expresar las metas que se propone alcanzar la empresa a nivel global y a largo plazo. Deben estar subordinados a la misión de la empresa, pero su concreción se realizará según la situación actual del entorno, y según también la situación actual e interna de la empresa.

Por otro lado los objetivos operativos deben fijarse en todos los niveles de decisión de la empresa y ayudar a conseguir los objetivos generales, por lo tanto tienen que estar subordinados a ellos y deben posibilitar su ejecución.

Sin embargo al formular los objetivos generales y al fijar los objetivos operativos nos podemos encontrar que no es posible conseguir dos o más objetivos a la vez. Esto ocurre cuando los objetivos entran en conflicto.

Cuando los objetivos entran en conflicto y la optimización conjunta es imposible el problema a resolver es como lograr el nivel de realización de todos los objetivos que sea satisfactoria. Esto se puede conseguir mediante la jerarquización de objetivos, es decir, estableciendo cuales de todos los objetivos que se marca la empresa son objetivos prioritarios y cuales se pueden considerar de segundo nivel.

2.7. Se recomienda realizar un cronograma de actividades o calendario de trabajo que nos ayude a planificar con anticipación nuestras expectativas de trabajo, a organizarse y hacer el proceso de trabajo más rápidamente. Se recomienda tener en cuenta al desarrollar el cronograma ciertos aspectos como cuánto personal necesitarás, cuánto tiempo llevará el proyecto y cuánto costará y es importante mantener cierta flexibilidad y entender por completo las variables que utilizarás en el proceso de planeamiento.

Para poder realizar un cronograma siempre se recomienda tener en cuenta contar con un calendario a mano, disponer de todas las tareas que deben componer a aquel, establecer una línea del tiempo básica.

De la misma manera, también se puede recurrir a Microsoft Excel, una hoja de cálculos que es igualmente apropiada para esta misión dadas sus características y el tipo de plantilla cuadriculada con la que trabaja.

Entre otras cosas se recomienda:

Tener en cuenta los objetivos de la empresa que se van a programar, deben de ser concretos reales y asequibles

Primero realizar un borrador para después realizar el cronograma que se va a desempeñar

Las tareas más complejas se realizaran cada dia antes que las menos asequibles.

Fijar las horas de cada tarea dejando un margen de error de tiempo. Hacer un cronograma flexible y con tiempo de antelación para adelantarse a situaciones que puedan ocurrir

2.8. Se recomienda establecer herramientas de medición en la definición de objetivos como indicadores que les permitan:

Medir cambios o situación a través del tiempo. Facilitan mirar de cerca los resultados de iniciativas o acciones. Que sean importantes para evaluar y dar surgimiento al proceso de

desarrollo. instrumentos valiosos para orientarnos de cómo se pueden alcanzar

mejores resultados en proyectos de desarrollo. Se recomienda también usar criterios comúnmente utilizados en la

evaluación del desempeño de un sistema, los cuáles están muy relacionados con la calidad y la productividad: eficiencia, efectividad y eficacia de cada objetivo.

 Utilizar indicadores adecuados para cada área de la organización para evaluar los objetivos. Se pueden utilizar indicadores como Diseño y Desarrollo, Comercial, Compras, Atención al cliente/Postventa, Producción/Prestación Servicio, RR.HH entre otros

Se recomienda establecer qué tipo de herramienta – indicador se utilizara para la definición de los objetivos ya sea :Indicadores Cuantitativos: Son los que se refieren directamente a medidas en números o cantidades.Indicadores Cualitativos: Son los que se refieren a cualidades. Se trata de aspectos que no son cuantificados directamente. Se trata de opiniones, percepciones o juicio de parte de la gente sobre algo.

Indicadores Directos: Son aquellos que permiten una dirección directa del fenómeno.Indicadores Indirectos: Cuando no se puede medir de manera directa la condición económica, se recurre a indicadores sustitutivos o conjuntos de indicadores relativos al fenómeno que nos interesa medir o sistematizar.Indicadores Positivos: Son aquellos en los cuales si se incrementa su valor estarían indicando un avance hacia la equidad.Indicador Negativo: Son aquellos en los cuales si su valor se incrementa estarían indicando un retroceso hacia la inequidad.

2.9. Se recomienda establecer cuáles son los recursos o elementos que la empresa necesita para el desarrollo de sus actividades y como aprovecharlos de una manera adecuada. Entre los principales recursos que necesita la empre son:

Recursos materiales

Se refiere a las cosas que se utilizan para procesar, transformar, o que se  procesan o transforman en el proceso productivo de un bien o servicio, y están integrados por:

  Recursos Técnicos

Comprenden todos los procedimientos, métodos, organigramas, fórmulas, patentes, etc., es decir, todo aquello que permitirá al recurso humano desarrollar en forma adecuada sus funciones.

Se recomienda también

una combinación de recursos:

Administrar los recursos de una empresa implica poder tener una visión general sobre la forma en que las diferentes áreas de la empresa se interconectan y se afectan. El administrador de empresas debería contar con conocimiento sobre cada área y recurso específico, pero no debería pretender ser un experto sobre cada uno de ellos y por lo tanto debería delegar cada diferente tarea a una persona que cuente con conocimiento específico en ella.

Determinar los recursos principales

Aunque los recursos específicos pueden variar de acuerdo a cada empresa diferente, usualmente todos pueden ser agrupados y contenidos en algunas áreas. Entre estos recursos principales podríamos nombrar dos principales grandes áreas: los recursos financieros y los recursos humanos, cada uno de ellos abarcando una cantidad importante de aspectos específicos. Debido al gran impacto que cada uno de los dos principales grupos de recursos y sus sub-grupos puede tener sobre una empresa, es muy importante contar con la ayuda de profesionales especializados que pudieran tener el conocimiento apropiado para manejarlos y ayudar al administrador con su tarea. El administrador de empresas no debería intentar hacer todo por sí mismo, sino delegar y ser la persona que se ocupa de tener una visión clara de la forma en que cada área diferente de la empresa se interconecta con las otras.

2.10 No tiene un análisis de riesgo en el que considera los objetivos de la organización y las fuentes probables de riesgos internas y externas, lo que la empresa debe hacer es tomar en cuenta estos factores para ir acorde y cumplir con los objetivos específicos de la empresa, proyectos y operaciones que se realicen. Además debe tener en cuenta las fuentes tanto internas como externas para prevenir o evitar problemas dentro de la organización relacionados a remuneraciones del personal o cambios de condiciones laborales y las fuentes externas como cambios en las condiciones políticas, sociales, económicas del país, así como también los avances tecnológicos; si bien es cierto estos riesgos externos son dificiles de controlar porque no dependen de la empresa, pero el impacto de éstos se puede atenuar o disminuir.

2.11 No se asigna probabilidad de ocurrencia a los diferentes riesgos detectados; por lo tanto se recomienda aplicar un análisis cualitativo de riesgo; el que consiste en utilizar escalas para demostrar la magnitud de consecuencias potenciales y la posibilidad de ocurrencia de las mismas. Estas escalas ayudarían a modificar o ajustarse a las circunstancias de las necesidades de la empresa. En la escala de medida cualitativa de probabilidad se deberán establecer las categorías a utilizar y la descripción de cada una de ellas con el fin de que cada persona que aplique la escala mida a través de ella los mismos ítems, esta escala es: probable, posible e improbable. Esta misma escala puede utilizarse para calificar el impacto

que traería consigo ese riesgo; la cual podría ser: desastroso, moderado y leve.

2.12

a. Futuros recortes de presupuesto

No se utiliza el mecanismo de ocurrencia con el factor de futuros recortes de presupuesto; por lo que se recomienda realizar un inventario de riesgos; el cual se puede utilizar de acuerdo a cada área funcional específica o proceso. Estos listados deberán ser elaborados por el personal de la empresa o podrán ser tomados de listas externas con las actividades similares de la entidad. Cuando se trata de listados generados externamente, el inventario se revisa y somete a mejoras, adaptando su contenido a las circunstancias internas, para presentar una mejor relación con los riesgos.

En este caso el factor de futuros recortes de capital, estarían asociados a riesgo de tipo estratégico, éstos se asocian con la forma en que se administra la entidad. El manejo del riesgo estratégico se enfoca en asuntos globales relacionados con la misión y el cumplimiento de los objetivos estratégicos, la clara definición de políticas y el diseño de la entidad por parte de la Alta Dirección.