ALIANZAS ESTRATGICAS

Qu es una alianza estratgica?Es la asociacin de dos o ms personas fsicas o jurdicas con el objeto de generar -con los aportes de cada una de ellas- proyectos de distinto tipo. Con recursos escasos y empleo en extincin no se puede crecer en soledad.La asociacin permite crear cadenas de valor combinando recursos. Hasta el cerebro marca los lmites del individualismo. Los seres humanos tienen reas de alto rendimiento y otras de rendimiento medio. Esto responde a la pregunta qu es una alianza estratgica desde otro enfoque, el de la complementariedad con otros hombres que poseen destrezas distintas que se renen mediante el trabajo en equipo lo que permite aumentar la produccin y el valor. En este caso se distingue el conocimiento del especialista de sus destrezas cerebrales entre las cuales distinguimos las capacidades creativas, analticas, ejecutivas, y sociales.Qu es una alianza estratgica productiva?Es la que permite a los participantes crecer de diversas formas: incursionar en nuevos escenarios, acotar riesgos, eliminar competidores o asociarse y lograr economas de escala. Sus premisas bsicas son el gana-gana, los valores compartidos y el compromiso con el xito. El test que mide el rendimiento de una alianza estratgica productiva consiste en comparar el todo resultante de la asociacin con la suma de las partes. Cuando el todo es superior se comprueba la sinergia positiva de la asociacin que se da cuando la armona y la cooperacin superan a lo que podra producir el individuo aislado.Qu tipos de alianzas estratgicas existen?El concepto genrico que visualiza una alianza estratgica se observa en el acertijo del ciego y el paraltico perdidos en el bosque. La respuesta es que slo se salvan cooperando. El paraltico ofrece la visin el ciego la locomocin y su unin hace la fuerza.Otra alianza estratgica es entre pases. El ejemplo es la asociacin entre de EEUU, Rusia e Inglaterra contra Alemania para derrotarla en la segunda guerra mundial. La expres en una frase que dirigi a su pueblo: Sangre, sudor y lgrimas, pero venceremos.Existen alianzas nacionales e internacionales, de pequeos y grandes, de empleados que se hacen socios transformando relaciones de dependencia en proveedores o asociados, alianzas parejas o dnde uno es el pvot y los dems giran alrededor, etc. Cules son los beneficios que producen las alianzas estratgicas?Antes era para grandes empresas como cuando Coca cola terceriz su flota de distribucin de productos. Hoy las Pymes se benefician reduciendo sueldos y cargas sociales y accediendo a las ltimas tecnologas.Al separarse de la empresa, cuando dejan ser empleados para convertirse en aliados estratgicos, los especialistas no se contaminan con pedidos no relacionados con su saber. Por otro lado evitan el sntoma del especialista quien tiene un martillo y todo lo que ve le parece un clave porque comprenden su integracin a una cadena de valor.Las ventajas para ambas partes es que reducen los riesgos, bajan sus costos, acceden a recursos ocultos o inaccesibles y desarrollan sus ventajas competitivas.El 25% de los ingresos de las empresas europeas y americanas proviene de las alianzas estratgicas.Qu es una alianza estratgica mltiple?La alianza estratgica no es lo mismo que la estrategia de las alianzas. Hay que entender que el mundo se dirige hacia estructuras participativas. El estar solo ya no rinde, lo que vale es integrarse a redes de valor. Generar alianzas estratgicas nuevas o integrar aliados a las ya existentes implica desarrollar una fbrica de ideas interna y otra de relaciones productivas, es decir contar con una estrategia de las alianzas. Mediante un cruce permanente entre nuevas y viejas ideas y relaciones se intenta generar un portafolio de alianzas estratgicas.As uno pude asociarse con el mejor sin hacer el trabajo que hizo para conseguirlo, sumar respuestas transformadoras y optimizar la ecuacin entre los recursos internos y externos.

Qu tipo de inteligencia favorecen?Cuando se asocian la inteligencia individual con la inteligencia social se logra alinear el foco de atencin con la asignacin de importancia.Esto se favorece si se conocen las nuevas herramientas de asociacin y si las leyes vigentes favorecen la cooperacin.Lo que importa es aumentar la cadena de valor sumando clientes y proveedores. La clave es la atencin, el servicio al cliente. Para lograrlo hay dejar la organizacin cientfica Tayloriana basada en la decisin en la cspide y el control y dotar de decisin al operario en la base mediante crculos de calidad y creatividad. El que est cerca de cliente ve mejor los problemas y si participa se compromete. El hombre puede superar la barrera del 10% que habitualmente usa de su cerebro cuando se le da la oportunidad de trabajar y crear.Cmo se eligen los socios para una alianza estratgica? Una alianza requiere afinidad entre sus socios. Hay que estudiar si existe complementariedad, cul es la posicin de cada uno en el mercado, la capacidad financiera, el estilo gerencial, si existe una cultura comn y confianza mutua. Hay que tener cuidado en las elecciones ya que muchas veces es mejor una amistad que surge de un negocio que un negocio que nace de una amistad.Por qu fracasan las alianzas estratgicas?El sentido arraigado de la competencia con los dems genera la resistencia a trabajar de otra manera, los prejuicios y el egosmo. Pero las empresas y los productos son cada vez mejores ms cortos en sus ciclos de vida. Por eso la capacidad de respuesta de la inteligencia se debe acelerar.El concepto tradicional de amigos o enemigos comerciales ha variado. Hoy empresas rivales se asocian en algunos proyectos, pueden competir en algn mercado y ser socias en otros.Pero muchas veces las alianzas estratgicas son romances sin casamiento. Hay que evitar el punto muerto de las relaciones potenciales ya que lo que no se usa se pierde. Esto se da cuando no hay gimnasia social ni comunicacin estratgica, ni visiones compartidas.Los siete pecados capitales de la inteligencia social fueron sintetizados por Mahatma Ghandi: Poltica sin principios, Economa sin moral, Bienestar sin trabajo, Educacin sin carcter, Ciencia sin humanidad, Goce sin conciencia, Culto sin sacrificio.Podramos citar ejemplos de qu es una alianza estratgica?El atractivo negocio de la asociatividad fue analizado hace siglos por Adam Smith quien descubri que un obrero trabando solo produca 1 alfiler por da, mientras que 10 que dividan el trabajo fabricaban 5000 . Agregando tecnologa hoy hacen 80.000.Otros ejemplos de construccin de alianzas se forman permanentemente cuando se tercerizan funciones que antes se realizaban dentro de la empresa como contabilidad, impuestos, capacitacin, limpieza, seguridad, seleccin y capacitacin de personal.

Cmo influyen las alianzas en la gente, en los pases?Dime con quin andas y te dir quin eres. Los proyectos participativos funcionan mejor que desde arriba porque provocan el crecimiento del empowerment (el poder interior). Tambin incrementaron el capital social y cultural.Hoy que el presente se aleja del pasado y de la organizacin tradicional y se transforma en futuro rpidamente, lo que demanda una mayor capacidad de adaptacin y de innovacin.Muchos no simpatizan con las alianzas estratgicas porque miden todo por el parmetro de la ganancia inmediata y as el medio se transforma en fin. Entonces descuidan su responsabilidad social y pierden al mismo tiempo la riqueza de la diversidad.La democracia no ha demostrado eficacia social. Habra que crear una alianza estratgica cultural en torno a la participacin que incluya universidades, gobiernos, empresas, medios de comunicacin y una agenda pblica.Saliendo del idealismo hay que mostrar que las alianzas son una necesidad para la supervivencia. Solamente puede haber crecimiento econmico genuino con progreso social. En los pases ms desarrollados como Noruega la diferencia entre lo que ms tienen y los que menos tienen es de 1 a 3, mientras que en muchos pases de Amrica latina la diferencia es de 1 a 100.Si no logramos convencer a la gente de las ventajas de la cooperacin alabando sus virtudes hagmoslo mostrando los defectos del sistema vigente. Parafraseando a Borges: si no los une el amor que los una el espanto.Mientras que el capitalismo se fundamenta en la desigualdad y la democracia en la igualdad la solucin debe darla el estado buscando aliviar el desequilibrio que imponen el auge del capitalismo financiero.Las empresas lderes y los pases ricos deben devolver a la comunidad internacional parte del beneficio que reciben de ella. Una forma de hacerlo es generando alianzas estratgicas productoras de trabajo y de inclusin social.Si dos no quieren uno no puede. Por eso hay que educar la inteligencia hacia la convergencia de la inteligencia individual y la inteligencia social.La tarea pendiente que le queda a la educacin es apuntar a la revolucin del aprendizaje en consonancia con el verdadero sentido de educar que es sacar de adentro el potencial, aprender a ser, a aprender, a hacer y a convivir.El verdadero sentido de qu es una alianza estratgica es que debe involucrar a toda la humanidad*Dr Horacio Krell. Director de Ilvem. Secretario de rel. Internacionales de UAF Unin Argentina de Franquicias y propulsor de UP Unin de Permutas. Consultas horaciokrell@ilvem.com.Ilvem es una entidad educativa cuya misin es el desarrollo de la mente humana en el marco de la teora de las inteligencias mltiples (espiritual, emocional, intelectual, creativa, artstica, estratgica, corporal, social, comercial, comunicacional y digital)

ALIANZAS ESTRATEGICASUna alianza estratgica es una relacin entre dos o ms entidades que acuerdan compartir los recursos para lograr un objetivo de beneficio mutuo. Por ejemplo, una empresa fabrica y distribuye un producto en los Estados Unidos y desea venderlo en otros pases. Otra compaa quiere expandir su lnea de productos con el tipo de producto que la primera empresa fabrica y tiene un canal de distribucin en todo el mundo. Las dos compaas establecen una alianza para ampliar la distribucin del producto de la primera compaa.

Factores crticos de xitoUna alianza estratgica exitosa es mutuamente beneficiosa para las dos empresas involucradas. Cada una debe ver un beneficio claro del acuerdo. Las responsabilidades de cada empresa en la implementacin de la alianza deben estar claramente identificadas. Ambas partes deben ponerse de acuerdo sobre los objetivos de la relacin y ser flexibles y adaptables en la operacin de la alianza. Cada empresa puede tener una cultura diferente y un mtodo de hacer negocios.Pasos bsicosPara asegurar una alianza estratgica, define qu tipo de socio ests buscando, junto con las caractersticas ideales de un socio. Identifica claramente cules son las fortalezas que podras ofrecer a la otra parte y por qu el socio potencial le gustara forjar una relacin contigo. Elabora una lista de candidatos potenciales para las alianzas. Si es posible, ponte en contacto con los socios de la alianza a travs de alguien que ambos conozcan. Si eso no es posible, enva una carta directa explicando tu inters y pidiendo una oportunidad para explorar una relacin. Celebra una reunin exploratoria y, si hay un inters, elabora una carta de entendimiento que exponga cmo ambos socios trabajarn juntos y cmo ser destinado el dinero. Haz que tu abogado prepare un acuerdo formal para que ambos lo puedan firmar.VentajasLas alianzas estratgicas permiten a una empresa buscar una oportunidad ms rpidamente, aprovechando los recursos y el conocimiento de la otra parte. Se necesitan menos recursos que si una empresa persigue una oportunidad por s sola. Una alianza puede proporcionar un acceso ms fcil a las nuevas oportunidades y una barrera baja de entrada.DesventajasLa implementacin y la gestin de una alianza estratgica puede ser difcil, ya que cada socio en la alianza tiene una forma diferente de operar. La desconfianza puede ocurrir, sobre todo cuando se involucra informacin competitiva o privada. Los socios de la alianza podran ser ms dependientes entre s, lo que hace difcil volver a funcionar como entidades separadas si es necesario.ConsejosUna alianza exitosa se basa en los puntos fuertes de cada parte. No relegues rpidamente los detalles de una relacin a un abogado sin tu participacin. El xito de las alianzas estratgicas se basa en establecer y cultivar relaciones. Esto es particularmente importante durante las primeras etapas

Alianzas estratgicas: una alternativa de crecimientoHace unos aos el ambiente econmico y empresarial era muy diferente al que se vive en la actualidad, los mercados estaban protegidos, en muchos pases y en diferentes industrias se presentaban monopolios, adems la tecnologa era escasa y en general la competencia era muy poca. En la economa que vivimos hoy, sucede todo lo contrario, mercados abiertos, tecnologa muy desarrollada y competencia feroz. Estos aspectos hacen que las empresas busquen cada da nuevas maneras de mantener e incrementar su competitividad, una de estas maneras es la realizacin de Alianzas EstratgicasEs bien sabido que las empresas son ms que ellas mismas, son la suma de mltiples componentes, sus proveedores, sus procesos de produccin, sus clientes, sus trabajadores, su mercadeo y hasta su propia competencia. Las firmas que quieren mejorar sus niveles de desempeo y competitividad son conscientes de que en el entorno puede estar lo que necesitan para cumplir con sus objetivos, hacia adelante y hacia atrs en su cadena de valor pueden encontrar oportunidades valiosas para reforzar sus estrategias de crecimiento.Cmo definir las alianzas estratgicas, algunos se refieren a ellas como "matrimonios empresariales", otros como "colaboracin para competir", una definicin sencilla sera: Las alianzas estratgicas son coaliciones formales entre dos o ms organizaciones a fin de llevar a cabo empresas en el corto plazo, originadas en relaciones oportunistas o permanentes que se desarrollan como una forma de sociedad entre los participantes.1AlianzasAsociaciones entre empresas de concesin de licencias, acuerdos de abastecimiento, iniciativas de capital de riesgo, adquisiciones conjuntas y muchas otras formas de cooperacin, que tienen como objetivo eliminar o reducir en un grado significativo la confrontacin entre competidores, proveedores, clientes, nuevos participantes, potenciales, productores de surtido...Un caso concreto es el del portal de la Telefnica de Espaa Terra, el cual ha apalancado su crecimiento en Latinoamrica a travs de Alianzas (aunque tambin ha realizado adquisiciones) con diferentes portales locales, lo cual le permite entrar pisando fuerte y con una masa de usuarios ya establecida.Cules son los riesgos que puede presentar una alianza?Especficamente, las alianzas generan para alguna de las dos aliadas la prdida de control de algunas funciones, adems se presenta desconfianza por el flujo de informacin hacia "el extrao" e incomodidad porque "otro" va a conocer sus intimidades laborales. Si no se combaten la desconfianza y el egocentrismo, cualquier intento ser un fracaso.Drucker1 plantea 5 elementos claves que las firmas deben aplicar para lograr alianzas exitosas:Antes de sellar la alianza, las partes deben pensar en sus objetivos y en los objetivos del "hijo"; Con frecuencia, cuando una alianza da buenos resultados, se hace evidente que las metas y los objetivos de los socios son compatibles. Debe lograrse un acuerdo previo acerca de cmo se administra la alianza: Se deben reinvertir las utilidades? O se deben enviar a las casas matrices a la brevedad posible? Debe desarrollar la empresa su propia investigacin? O se debe contratar exclusivamente a una o ambas casas matrices? Con qu nombre se patentarn los resultados? Con el de la universidad que proporciona investigadores y laboratorio, o con el de la compaa que paga la cuenta?. Todo lo anterior indica que es necesario pensar cuidadosamente acerca de la administracin de la alianza, sin considerar la forma especfica que tome, debe ser administrada por separado, y las personas que estn a cargo deben tener los incentivos para que logre xito. Es necesario pensar cuidadosamente quien administrar la alianza; La alianza cualquiera sea su forma legal, debe ser administrada por uno de los socios. Es imposible hacerlo a travs de un comit. Y debe quedar claro desde el principio que la gente que maneja la empresa conjunta slo se mide por su rendimiento. Cada socio debe tomar medidas dentro de su propia estructura para asegurar buenas relaciones con la empresa conjunta y los dems socios: El personal de gerencia debe tener acceso a alguno de la organizacin matriz que pueda decir "si" o "no" sin que sea necesario pasar por diversos canales. Debe existir un acuerdo para resolver desacuerdos. La mejor manera es nombrar un rbitro que todos acepten: Las rdenes de arriba no funcionan en una alianza. La mejor forma es adelantarse a cualquier disputa y nombrar un rbitro que todas las partes conozcan y respeten, y cuyo veredicto sea aceptado como concluyente por todos ellos.Emprender una alianza es algo muy serio, puede llevar a la empresa a mejorar su desempeo y a crear valor o la puede hundir en problemas ms graves de los que quera solucionar a travs de ella. Hay que tener claro que una alianza es exitosa en la medida que los aliados agreguen valor, para los clientes y para los respectivos accionistas; adems, aliarse con una gran marca no garantiza el xito, los productos o servicios que se ofrecen deben ser atractivos y si no lo son una marca no lo compensa. ALIANZA FINANCIERAEs una entidad financiera especializada en la financiacin para particulares y empresas.

Se dedica exclusivamente a la comercializacin y gestin de productos de financiacin para libre inversin y consumo.A diferencia de otras entidades financieras, ALIANZA FINANCIERAabarca ntegramente los procesos de otorgamiento y gestin de los crditos de sus clientes, as asegurar su calidad y flexibilidad.Desde sus comienzos apuesta a la innovacin y desarrolla una amplia variedad de servicios y productos que permite a sus clientes obtener las mejores soluciones para llevar a cabo sus proyectos.

CLUSTERS Una concentracin sectorial y geogrfica de empresas que producen y venden un mosaico de productosRelacionados o complementarios y en consecuencia se enfrentan con retos comunes y oportunidades.

Una concentracin geogrfica de empresas. Dicha concentracin se beneficia a travs de economas externas:El surgimiento de proveedores que abastecen de materia prima y componentes, maquinaria (nueva o de segunda mano) partes de repuesto; la emergencia de mano de obra calificada con talentos especficos para el sector; un clster puede tambin atraer a agentes que venden en mercados distantes y favorece la oferta de servicios tcnicos, financieros, contables. REDES EMPRESARIALESLas redes de empresas se diferencian de los clster y los distritos industriales por las siguientes razones:

"En primer lugar, las redes de empresas estn generalmente constituidas por un nmero mucho ms limitado de firmas que los distritos industriales"."Las empresas que componen una red son claramente identificables y la composicin de la misma tiende a ser menos variable".

"Finalmente, los miembros de una misma red no pertenece en necesariamente al mismo territorio". La primera accin a tomar es iniciar el proceso a travs del elemento ms simple. Es decir, la red empresarial, que viene a ser una fase preparatoria de los empresarios para la accin conjunta y constituye un elemento celular que, si se multiplica, puede dar como resultado el tejido industrial necesario para poder pensar en el distrito industrial. Los procesos de la red empresarial y del distrito industrial tienen como esencia un componente sinrgico entre las empresas y otros agentes econmicos locales, y los instrumentos que stos estn en posibilidad de ofrecer. Por lo cual es importante el involucrar desde el principio a algunos de estos elementos. LAS REDES EMPRESARIALES COMO UN INSTRUMENTO PARA INDUCIR LA ARTICULACIN E INTEGRACIN.

DEFINICIONES Y CONCEPTOS CONCEPTO DE LA RED EMPRESARIAL Grupo de empresas que colaboran en un proyecto de desarrollo conjunto, complementndose unas con otras y especializndose con el propsito de resolver problemas comunes, lograr eficiencia colectiva y conquistar mercados a los que no pueden acceder de manera individual.

Es posible plantear la siguiente definicin de red empresarial:

Una red empresarial es una alianza estratgica permanente entre un grupo limitado y claramente definido de empresas independientes, que colaboran para alcanzar objetivos comunes de mediano y largo plazo, orientados hacia el desarrollo de la competitividad de los distintos participantes. A travs de las redes, las pequeas y medianas empresas pueden realizar lo que les resulta prcticamente imposible lograr de manera individual.

Algunos de los objetivos de una red empresarial pueden ser los siguientes: Elevar la competitividad y la rentabilidad de las empresas de la red.

Inducir la especializacin de las empresas en algunas de las diferentes etapas del proceso productivo.

Consolidar la presencia en el mercado de las empresas que integran la red.

Facilitar el acceso de las empresas a servicios que les resultan inaccesibles de manera individual.

APLICACIONES

Las aplicaciones tradicionales del esquema de red empresarial son:

Apalancar y reforzar a las empresas con una posicin dbil en el mercado haciendo posible que stas puedan: Sobrevivir en periodos turbulentos. Consolidar su desarrollo y crecimiento empresarial. Elevar sus niveles de rentabilidad. Consolidar su permanencia en los mercados. Desarrollar plataformas de proveedura, formando de esta manera una liga entre la pequea y la gran empresa. EXPERIENCIAS DE ARTICULACIN DE REDES EMPRESARIALES EN LA REGIN ANDINA

La ventaja estratgica de la regin que promueva redes de pequeas empresas es poder ofrecer, a inversionistas potenciales, grupos de pequeos empresarios organizados y capacitados para constituir futuras plataformas para el desarrollo de proveedores, adems de ofrecerles las ventajas propias de la regin en lo que se refiere a infraestructura y calidad de vida. Presentar a los fundadores de nuevos negocios una opcin para acelerar el desarrollo de sus empresas, as como para posicionarse competitivamente en el mercado.

Ofrecer a la banca comercial un esquema confiable para garantizar la capacidad de pago de las pequeas empresas. Este instrumento afecta la productividad y competitividad de las empresas y ayuda a que stas generen el excedente econmico necesario para crecer y lograr pagar los vencimientos de los financiamientos que adquieran sin la necesidad de solicitar recursos adicionales. Facilitar a la Pymes tener acceso a mercados globales a travs de productos altamente diferenciados. Aumentar la participacin en el mercado por parte de las Pymes. Lo cual ser posible a travs de proporcionar a las pequeas empresas aquellos insumos estratgicos a los cuales no tienen acceso de manera individual debido a las limitaciones de su tamao y capacidad econmica, pero que, en cambio, resultan accesibles si stas se organizan en forma de redes. SERVICIOS OFRECIDOS En general, algunos de los servicios ofrecidos por una red a sus empresas asociadas son los siguientes:

Poder de negociacin para:

Acceso a insumos estratgicos Promocin.Comercializacin. Acceso a financiamiento.Acceso a redes de negocios.

Acceso a actividades especializadas como:

Tecnologa.Diseo. Procesos industriales.

Asesora y capacitacin en temas tales como:

Planeacin. Mercados.Contabilidad y finanzas.Liderazgo. Propiedad industrial.Aspectos jurdicos.

Acceso a servicios a los que no pueden acceder de manera individual por razones de su tamao y reducida capacidad econmica: Reservas territoriales.Tecnologas Financiamiento. Compra de insumos en mejores condiciones.Esquemas de promocin, planeacin y comercializacin. Asesora e informacin oportuna del mercado y del sector.

DIMENSIN

No existe un acuerdo sobre el tamao de una red, pero en general se puede considerar que es posible integrar una red empresarial a partir de tres empresas. Sin embargo, en una red tan pequea es obvio que existe muy poco poder de negociacin de las empresas que la integran, sobre todo si stas son de tamao pequeo.

En una red de ms de 20 empresas, se adquiere poder de negociacin; sin embargo, podra ser difcil de gestionar el consenso entre todos los empresarios que la integran. TIPOLOGA EN FUNCIN DE SU ESTRUCTURA Y OBJETIVO

POR SU ESTRUCTURA.

Redes Horizontales:

Una modalidad de cooperacin entre empresas independientes, de tamao comparable, que producen un mismo tipo de bien y deciden agruparse para comercializarlo, adquirir insumos en conjunto, coinvertir o dotarse de servicios comunes; o por empresas que se organizan para producir en conjunto un nico producto, especializndose cada una de ellas en las distintas partes y componentes del mismo. En general estas redes estn orientadas principalmente a la bsqueda de economas de escala y de mayor poder de negociacin y suelen estar compuestas por grupos de micro, pequeas y medianas empresas de la misma localidad y del mismo sector.

Es la alianza entre un grupo de empresas que ofrecen el mismo producto o servicio las cuales cooperan entre s en algunas actividades, pero compiten entre s en un mismo mercado. Un ejemplo de este tipo red podra ser la formada por un grupo de pequeas empresas de la industria del calzado las cuales conservan su individualidad y atienden a sus mercados; sin embargo, a travs de la red cooperan entre s para la compra de materiales e insumos, as como servicios especializados. Lo cual les permitira realizar proyectos de comercializacin en el extranjero con un volumen de producto que exceda las capacidades individuales de cada una de las empresas.. Este tipo de red se caracteriza por una fuerte dependencia geogrfica y la existencia de un entorno favorable a travs del cual tiene acceso a una gama de servicios estratgicos. Redes de este tipo han sido ampliamente estudiadas en el caso del norte de Italia.

En las redes horizontales, las empresas ocupan el mismo lugar en la cadena productiva y, a travs de ellas, las empresas pueden alcanzar economas de escala superiores a las que pueden alcanzar las empresas individuales, obtener mejores condiciones en la compra de insumos, alcanzar una escala ptima en el uso de maquinaria y conjuntar sus capacidades de produccin para satisfacer pedidos de gran escala. Redes Verticales: Aquellas modalidades de cooperacin entre empresas que se sitan en posiciones distintas y consecutivas en la cadena productiva y se asocian para alcanzar ventajas competitivas que no podran obtener de forma individual. El ejemplo ms tpico es el establecimiento de una relacin de proveedura estratgica y estable entre varias empresas clientes y sus redes de micro, pequeas y medianas subcontratistas o proveedoras.

Es la alianza entre las grandes empresas y las pequeas empresas para desarrollar proveedores. De esta manera las primeras pueden dedicarse a aquellas actividades que les resultan ms rentables y disponen de mayor flexibilidad organizacional, en tanto que las segundas pueden asegurar un mercado que les permitir sostenerse en el corto plazo y crecer en el largo plazo. Algunos ejemplos de redes verticales podran ser los siguientes: El desarrollo de una red de proveedores para abastecer de insumos a una gran empresa fabricante de pan industrial. En este caso, se tendran proveedores de trigo diferenciado, con caractersticas adecuadas para la panificacin; tambin se tendran proveedores de bolsas de plstico para el empaque del producto final y proveedores de artes grficas para la impresin de logotipos y especificaciones del producto en la bolsa de plstico.

El desarrollo de una red de proveedores de insumos para abastecer a una red de fabricantes de calzado y marroquinera, en donde los proveedores de insumos proporcionan las pieles, las suelas prefabricadas y los herrajes; y en donde, a su vez, la red de curtiembres que provee las pieles est vinculada con una red de ganaderos que los abastecen de cuero crudo. Como puede observarse, en el primer caso la red de proveedores se integra verticalmente con una agroindustria, en tanto que en segundo se tienen varios niveles de proveedores que se integran verticalmente con una red de productores de calzado; de esta manera se tienen proveedores de segundo nivel como la red de ganaderos quienes abastecen a proveedores de primer nivel como la red de curtiembres.

POR SU OBJETIVO

El propsito de una red puede incidir en una dimensin especfica: Centros de compra de insumos y servicios. Por ejemplo: red de industrias de la construccin cuyo propsito es la compra de insumos materiales tales como cemento, acero para la construccin, materiales para instalaciones hidrulicas y elctricas, puertas, ventanas, pisos; as como asesora, capacitacin, asistencia tcnica, acceso a la tierra, tecnologa, acceso a financiamiento. Comercializadoras de productos y servicios. Por ejemplo: red de industrias de la construccin cuyo propsito es la maquila de piezas de concreto prefabricado para vivienda industrializada; red de talleres de manufactura de aluminio cuyo propsito es concentrar oferta de ventanas de aluminio de tres posiciones para negociar mejores precios de venta.

Grupos de promocin. Por ejemplo: red de productores de accesorios para instalaciones elctricas cuyo propsito es elaborar un catlogo conjunto para la promocin de sus productos; red de productores de empaques para instalaciones hidrulicas cuyo propsito es contar con un punto de venta com n o una sala de exhibicin para la promocin de sus productos en mercados distantes, red de beneficiadores de piedra ornamental para pisos y muros cuyo propsito es participar de manera conjunta en una feria.

Facilidades para servicios especializados. Por ejemplo: red de industrias de la construccin cuyo propsito es integrar un centro de diseo y vaciado de piezas de concreto armado para prestar servicio a todos los asociados; red de empresas de jardinera cuyo propsito es montar un centro de reproduccin de plantas ornamentales para prestar servicio a todos los asociados y poder ofertar obras de jardinera en nuevos desarrollos habitacionales. Sin embargo, el propsito de una red tambin podra cubrir una combinacin de las mencionadas dimensiones: en cuyo caso se estara hablando de una red integral que proporciona a sus asociados servicios de compra de insumos, venta de productos y servicios internos para complementar alguna fase del proceso productivo. Por ejemplo: red de pequeas y medianas constructoras (PyMEC) cuyo propsito es:

Compra de materiales e insumos y servicios de asesora y capacitacin. Acceso a tierra, financiamiento y tecnologaConcentracin de oferta de unidades de vivienda tipo media.

ORGENES DEL ENFOQUE DE REDES

BREVE RESEA DE ALGUNAS EXPERIENCIAS INTERNACIONALES. Existe una buena cantidad de experiencias sobre articulacin e integracin productiva en Europa, Medio Oriente, Asia, frica y Amrica Latina. Pases como Italia, Espaa, Israel, Singapur, Kenia, Argentina, Brasil, Chile, Colombia, Mxico y Uruguay tienen experiencias interesantes en el tema. Sin embargo, ante la imposibilidad de poder presentar en esta seccin a todas, se ha procedido a realizar una seleccin de algunas experiencias latinoamericanas que se han considerado ms tiles para este documento MXICO.

En el caso de Mxico, se cuenta con dos clsteres espontneos para el sector del calzado (Jalisco, Guanajuato) y aproximadamente 300 redes de empresas creadas entre 1994-2000. Es importante mencionar que, con el propsito de estimular la accin conjunta y la cooperacin nter empresarial, en mayo de 1993, el Gobierno de la Repblica emiti un decreto presidencial para fomentar a la empresa integradora. Esta norma estableci un primer marco legal para la articulacin e integracin productiva en Mxico y ha experimentado una serie de modificaciones orientadas a mejorarlo durante 1994, 1995 y 1996.

El autor de la presente obra, en el ao 1994 dise un sistema de evaluacin para valorar el desarrollo de 15 de las 30 redes que se desarrollaron en el Estado de Chihuahua, gracias al esfuerzo realizado por el gobierno estatal para promover dicha estrategia entre el tejido industrial de la entidad.

De 1994 a 1997, estuvo articulando de manera directa varias redes en el Estado de Morelos. Merece la pena mencionar las intervenciones en el sector industrial de la confeccin con la creacin de la red CorporativoMorelense de la Confeccin, as como la intervencin en el sector alimentario, con la creacin de la red Empresa Procesadora de Cecina y la intervencin en el sector de plantas ornamentales, con la creacin de la red Ornaplant

En 1999, particip con la Secretara de Promocin Econmica del Estado de Jalisco en la formacin de un grupo de 30 articuladores adscritos al Instituto Tecnolgico de Occidente, con el propsito de que generen proyectos de articulacin e integracin productiva en ese Estado. Vale la pena comentar el esfuerzo realizado en sector de cuero y calzado, creando una red de fabricantes de calzado para dama, as como los realizados en el sector de la industria de la confeccin, habiendo creado una red de industrias de esa actividad.

En el mismo ao, se desarrollaron, con el apoyo del PNUD, dos proyectos para promover redes verticales en los estados de Jalisco y Chihuahua: Centro para el desarrollo de proveedores para la industria maquiladora y Centro de desarrollo de proveedores para la industria electrnica. Los dos proyectos estn todava en la fase inicial y ambos tienen como objetivo Estimular la competitividad de las PyMEs a travs de estimular una profunda y cercana integracin con las empresas multinacionales locales. Nacional Financiera asimil el programa de desarrollo de proveedores y, desde 1999, ha estado operando dicho programa bajo el esquema de desarrollo de proveedores individuales para grandes empresas. Se ha trabajado con Bimbo, MMM, Firestone y Apasco. Actualmente, FIRA Banco de Mxico ha iniciado un nuevo enfoque de fomento para intervenir en el sector agropecuario y agroindustrial al cual se le ha denominado redes de valor. Una red de valor es: un sistema conformado por la interaccin en armona entre diversos participantes, directa o indirectamente, en la produccin de productos y servicios desde la produccin hasta el consumo. Su eje principal es el consumidor final y su objetivo es lograr un mayor valor agregado de sus productos y servicios, una mayor competitividad del sistema y una mayor velocidad de reaccin ante los cambios de su entorno. Proyecto de exportacin comunidad artesanal de Tintorero

Tambin durante el ao 1998 FUNDAPyME contribuy a la consolidacin de aldeas artesanales como la de Tintorero y Agua Viva a travs del otorgamiento crediticio; ofreci informacin y orientacin de las polticas de financiamiento y condiciones crediticias a 3.469 personas naturales y jurdicas a travs de 118 talleres de induccin; dict capacitacin y asistencia tcnica a 410 beneficiarios de crdito a travs de la ejecucin de 24 cursos.

Con la asistencia de FUNDAPyME se ha llevado a estos artesanos, as como a otros grupos artesanales larenses a la exposicin internacional en el Epcot Center del Turn of Millenium Celebration en Disney World, realizado en la ciudad de Miami, Orlando, Florida, del 1 de octubre de 1999 hasta el 1 de enero de 2001, donde los artesanos larenses representaron ms del 50 por ciento de la delegacin venezolana y contaron conel respaldo financiero del gobierno regional, para la promocin y mercadeo internacional de sus productos.

Taller de formacin de articuladores en redes de PyMEs

Durante la semana del 2 al 6 de noviembre de 1999, el autor de este libro dict un curso-taller orientado a crear un semillero local de especialistas en redes de PyMEs. Asistieron cerca de 30 profesionales, quepreviamente haban recibido la formacin como consultores, a quienes se les transmiti, con una curva corta de aprendizaje, una base de conocimiento especializado que les permiti desarrollar habilidades para la promociny desarrollo de redes de PyMEs. Proyectos de redes de PyMEs

Durante 1999, a travs de consultores contratados por FUNDAPyME se estuvo prestando asistencia tcnica a tres sectores industriales en los cuales se identific a empresarios con inters para desarrollar proyectosasociativos. Autopartes Cuatro empresas medianas, productoras de vlvulas automotrices, pernos, rodamientos y pistones, con experiencia previa por haber participado en ferias de manera conjunta y con inters en desarrollar un proyectocomn de exportacin.

Talleres Mecnicos Veinte talleres mecnicos con lazos de confianza al haber trabajado en actividades comunes a travs de surespectiva Cmara y con inters en desarrollar un centro de multiservicio como un proyecto conjunto.

Muebles ANTECEDENTES 38

EXPERIENCIAS DE ARTICULACIN DE REDES EMPRESARIALES EN LA REGIN ANDINA Cuatro fabricantes de muebles con inters en unir sus esfuerzos para conjuntar una oferta dirigida almercado local de Caracas.

Programa de desarrollo concertado de proveedores.

Aprovechando el poder de compra del Estado, FUNDAPYME organiz dos proyectos de bolsas de trabajo para abastecer 189,000 uniformes escolares y la misma cantidad de pares de zapatos escolares. Los proyectos se organizaron dentro de los sectores de la industria y de la confeccin y calzado, con unaduracin de tres aos, y se organizaron de la siguiente manera:

Siete PyMEs de cada sector tomaron el papel de responsables de los contratos y organizaron cada una a siete microempresas, de tal forma que se logr integrar a un grupo aproximado de 56 empresas en cada sector.

Las microempresas, que constituyeron la mayora, se orientaron a elaborar prenda intermedia la cual eraterminada y entregada a un centro de acopio por parte de las PyMEs.

El proyecto se finaliz de manera exitosa habiendo dado cumplimiento al correspondiente contrato.

La PyMEs jugaron el papel de tutores de las micros las cuales, a travs de este proyecto, aprendieron ahomogeneizar sus calidades y tiempos de entrega. Todo el grupo de empresas est en la bsqueda de una adjudicacin futura que represente un mayor reto, yde darle a su integracin una forma ms permanente y formal a travs de la cual puedan abocarse a otros proyectos. CHILE Desde 1992, la Corporacin de Fomento de Chile ha asumido como principal funcin la de servir comoSecretara Ejecutiva de la poltica gubernamental para la modernizacin y desarrollo de las PyMEs en el pas.Desde entonces, esta dependencia ha venido desarrollando una red de fomento a la PyME, compuesta por la propia CORFO, el Servicio de Cooperacin Tcnica (SERCOTEC) y mltiples entidades privadas que actancomo agentes operadores intermediarios.

Esta red administra una oferta compuesta por varios instrumentos para la PyME, entre los cuales acontinuacin se van a comentar los Proyectos de Fomento (PROFO), presentando algunos indicadores de losmismos:

Objetivo Desarrollar la competitividad de las pequeas y medianas empresas de Chile, a travs de estrategias colectivasque permitan a grupos de pequeas o medianas empresas lograr ventajas competitivas que no podran seralcanzadas de forma individual.

Descripcin sinttica 5656Segn el reglamento PROFO de CORFO, se entender por PROFO el conjunto de acciones sistemticas desarrolladaspor un grupo integrado por al menos cinco empresas productoras de bienes o servicios, cuyo objetivo sea incorporar a su operacin tcnicas modernas de gestin empresarial o nuevas tcnicas de procesos productivos y de comercializacin,tendiendo al asociacionismo empresarial, con el objeto de lograr metas comunes para el grupo y para cada empresa deforma individual. ANTECEDENTES 39

EXPERIENCIAS DE ARTICULACIN DE REDES EMPRESARIALES EN LA REGIN ANDINA Por un perodo mximo de cuatro aos, CORFO cofinancia, de forma decreciente en el tiempo, unporcentaje de los costos operativos que se generan para el diseo y la realizacin de una estrategia comn deun grupo de pequeas empresas que cumplen con los requisitos de elegibilidad. Caractersticas de elegibilidad de las empresas beneficiarias Que tengan ventas anuales entre 75,000 y 6,000,000 dlares aproximadamente.Que no estn vinculadas recprocamente58.Slo pueden tomarse en consideracin proyectos presentados por un mnimo de cuatro empresas.

Evolucin ANTECEDENTES 40 57 El programa PROFO fue presentado oficialmente en junio de 1991, entre otros instrumentos que componanel Programa Nacional de Apoyo a la Pequea y Mediana Empresa. Desde 1992, CORFO asumi lacoordinacin de dicho programa y, a partir de 1993, empez a experimentar una modalidad de gestindescentralizada con la participacin de instituciones privadas, lo cual dio origen al actual sistema de agentes intermediarios de Fomento Productivo. Esto permiti al programa crecer exponencialmente. En 1992, seaprobaron 16 PROFO en los que participaban 255 empresas; en 1993, los PROFO aprobados fueron 26 y las empresas participantes 360.

Cobertura y principales resultados logrados a la fecha

Cuadro 1.

Principales resultados logrados AO EMPRESAS1997 3.404 1998 3.062 Fuente: Informacin recopilada por M. Dini, con lacontribucin directa de los responsables de CORFO En 1995, se elabor una primera evaluacin del programa, coordinada por el Ministerio de Economa ydesarrollada por un equipo de investigadores de la Universidad de Chile, la que arroj los siguientes datos:

1. Las empresas que haban participado en un PROFO, respecto a un grupo de empresas piloto escogidas como parmetros de comparac in (grupo control), demostraron; a) Mayor capacidad de innovacin en el rea de marketing. b) Mayor dedicacin a la formacin de sus recursos humanos.c) Mayor capacidad de acceso a los dems instrumentos de apoyo. 2. Gracias a la actividad desarrollada en el marco de PROFO, las empresas mejoran su organizacinproductiva y gestin. 3. El clculo de rentabilidad social del programa dio un resultado positivo de 1.4; es decir, por cada pesoinvertido en el programa, se generaron 1.4 pesos adicionales. 57 En los PROFO se admite la presencia de empresas cuyas ventas anuales excedan (tanto por exceso, como por defecto)los lmites establecidos, con la condicin de que el nmero de dichas empresas no supere el 30% total de las empresas del PROFO. 58 Se defini que una empresa est vinculada a otra si sta o un socio capitalista de la misma posee al menos el 25% del capital de la primera.4. El clculo de rentabilidad fiscal dio un resultado positivo de 3.2; es decir, por concepto de IVA sobre lasventas adicionales realizadas por las empresas de los PROFO, el Estado haba obtenido 3.2 pesos porcada peso invertido en el programa.

Operacin

Entidad Promotora: Corporacin de Fomento de la Produccin (CORFO). CORFO es una entidad pblica encargada del diseo, puesta en marcha y gestin de las polticas de apoyoal sector productivo (con la excepcin de los sectores minero y comercio). Su presupuesto procedente delMinisterio de Hacienda se aprueba anualmente en el Congreso.

Su mximo organismo rector, dotado de amplios poderes para cumplir con su misin institucional, es el Consejo de CORFO, compuesto por el Ministerio de Economa, que ejerce la Presidencia de CORFO, losMinisterios de Planificacin, de Agricultura, de Relaciones Exteriores, de Hacienda y un representante del sectorprivado nombrado por el Presidente de la Repblica. Articuladores (Brokers): Los articuladores son instituciones pblicas y privadas denominadas AgentesIntermediarios de Fomento Productivo que, para desarrollar estos proyectos, contratan profesionales ad hoc a tiempo completo. En 1998, haba slo un agente pblico, el Servicio de Cooperacin Tcnica (SCT) y 15agent es privados; cmaras empresariales, cooperacin de desarrollo local, organizaciones nogubernamentales, entre otros. 59 Por reglamento, se ha establecido que las instituciones que operan como agente no pueden actuar comoconsultoras ni como gerentes de los PROFO que administran. Para instrumentar su estrategia de negocios, cada PROFO contrata a un profesional independiente que tiene el cargo de gerente de PROFO, as como a losconsultores que estime necesario.

Los agentes son responsables de la promocin de los PROFO, de colaborar en el diseo y puesta en marcha de los mismos y de la administracin de los recursos frente a CORFO que les gira los fondos a travsde un sistema de anticipos y rendiciones trimestrales. URUGUAY En Uruguay, desde hace ya ms de diez aos, se viene implementando un programa que, especficamente,fomenta el desarrollo de Consorcios de Exportacin. Este programa, ejecutado por la Cmara de Industrias, halogrado formar a la fecha 11 consorcios en las ramas alimenticias, madera, vinos finos, grfica, especialidadesfarmacuticas y marroquinera. Todas ellas poseen caractersticas distintas, no solamente en lo que se refiere a procesos productivos, sino tambin a sus estrategias de venta, promocin comercializacin, etc. Brevemente, se puede hacer mencin de algunos de ellos. El consorcio de vinos finos se inici con laformacin de cuatro bodegas plantendose la estrategia de incursionar en los mercados internacionales.Basndose en la peridica coordinacin entre los enlogos de cada una de las bodegas, se logr obtenerdistintos tipos de vino, permitiendo una amplia gama de oferta, con diferentes variedades, calidades y precios, y con un volumen de oferta que era posible ofrecer en los casos particulares. Actualmente, el consorcio seencuentra exportando hacia Alemania, Suiza, Inglaterra, Dinamarca, Francia y se est en negociaciones para iniciar una corriente comercial con Japn. 59 La responsabilidad de acreditar una institucin como Agente Intermediario de Fomento Productivo es de CORFO. ANTECEDENTES 41

EXPERIENCIAS DE ARTICULACIN DE REDES EMPRESARIALES EN LA REGIN ANDINA Otros dos consorcios, el de alimenticios y el de especialidades farmacuticas para uso humano optaronpor abrir oficinas en el mercado objetivo. De esta forma existe en Ro de Janeiro, Brasil, un consorcio deempresas uruguayas, otro en Gualeguaych, Argentina y el de especialidades farmacuticas en Lima, Per. COMALUR de Ro de Janeiro -, PRODUR de Gualeguaych y AMEX FHARMA de Lima -, seencuentran formados por cuatro, siete y ocho integrantes respectivamente, PRODUR, a su vez tiene una caracterstica bastante particular, donde dos de sus integrantes son a su vez consorcios. La estrategia de estegrupo es la de nacionalizar el producto en el mercado destino y venderlo en plaza, eliminando intermediacionesy trabas en el proceso de comercializacin. El consorcio grficos se form con la expectativa de poder iniciar una corriente exportadora hacia el Brasil,ms especficamente, el sur del Brasil. Se encuentra formado por cuatro integrantes donde uno de ellos es una empresa argentina. Contienen una complementariedad productiva que les permite cumplir con todos losprocesos hasta llegar al producto final, diseo, fotomecnica e impresin.

En lo que se refiere a pases ms lejanos, podemos citar a un consorcio en electrotecnia, formado por cinco empresas pertenecientes al Estado en la India, pero que comercialmente se maneja como si fuera unaempresa privada.

1.2.3 LOS BENEFICIOS DE LAS REDES DE EMPRESAS. Los principales beneficios asociados al desarrollo de sistemas de relaciones eficientes para las PyMEs son: Potenciar la capacidad de aprendizaje y de innovacin.Mejorar la capacidad de tomar decisiones en un contexto turbulento. Lograr economas de escala y mejorar el poder de negociacin con clientes, proveedores, bancos, etc. Capturar externalidades.

CAPACIDAD DE APRENDIZAJE Y DE INNOVACIN

De acuerdo al planteamiento de autores como Bengt-Ake Lundvall60, los procesos de aprendizaje sonfenmenos interactivos. Adems, dado que no es posible codificar plenamente el objeto de esta interaccin,slo una parte limitada del conocimiento que se desea transmitir se podr intercambiar a travs de los mercados y de los precios relativos. Otra parte, extremadamente significativa, requerir de contactos directos,no espordicos y de relaciones de confianza entre los sujetos interesados.

En trminos muy generales, el intercambio de informacin y experiencia, la complementacin del knowhowespecfico y de las redes de contactos que cada empresa posee, permite a las firmas que establecen

relacionescon otras, aumentar sus capacidadesde captar, seleccionar y utilizar la informacin.

En segundo lugar, en la medida en que las redes estn basadas en la confianza entre sus distintos miembros, pueden operar eficientemente como canal de transmisin de conocimientos especficos (tanto 60 Lundvall, Bengt-Ake, National Systems of Innovation, Printer Publishers, Londres, Inglaterra, 1992. Lundvall, Bengt-Ake ,Innovation Policy in the Learning Economy", Seminario Internacional sobre Polticas por el Desarrollo Tecnolgico, Mxico D.F., 1994. ANTECEDENTES 42

EXPERIENCIAS DE ARTICULACIN DE REDES EMPRESARIALES EN LA REGIN ANDINA implcito como explcito), acelerando la difusin de las innovaciones tecnolgicas blandas y duras (Lundvall;Becattini62 y Rullani63).

Finalmente la articulacin productiva permite generar un proceso de especializacin y complementacin productiva. A travs de la especializacin, las empresas concentran sus esfuerzos en aquellas reas, ya sea enciertas etapas de un proceso productivo o en ciertos productos, donde poseen, o pueden alcanzar en el tiempo, capacidades superiores a las de la competencia. Ello supone relaciones estables con firmas complementarias,que provean de aquellos bienes o servicios cuya produccin se ha abandonado al especializarse. Estasmodalidades de organizacin permiten lograr mayor flexibilidad productiva, estndares de calidad ms altos yacceso a nuevos conocimientos tecnolgicos. As, aumenta el valor de la produccin generada, lo que favorecer a cada uno de los miembros de la red. CAPACIDAD DE GESTIN ESTRATGICA

Las capacidades de las empresas de tomar decisiones acerca de sus objetivos y programas de medianoplazo, o de reorganizar sus recursos internos, en caso de que haya cambios en las condiciones externas de competencia, se ven profundamente afectadas por la incertidumbre. Segn Camagni64, las causas de esta incertidumbre son varias y todas deben ser consideradas paradesarrollar un sistema eficiente de gestin estratgica: En primer lugar, hay un problema de gestin de la informacin, ya que la informacin disponible es cara,incompleta, poco confiable y difcil de interpretar.

En segundo lugar, una correcta seleccin y anlisis de la informacin no garantiza la identificacin de una estrategia ptima, sino la identificacin de un conjunto de opciones alternativas que la empresa debeevaluar y ponderar.

Finalmente, la incertidumbre es tambin el producto de la multiplicidad de posibles reacciones de parte de los dems sujetos con los que la empresa interacta. En el mbito individual, cada firma tiende a desarrollar funciones internas que le permiten enfrentar estosproblemas. Sin embargo, en muchos casos las respuestas individuales no son las ms eficientes y, de serposible, resulta conveniente recorrer a otros mecanismos, esta vez colectivos, de gestin de la incertidumbre,como pueden ser el entorno local o las redes de alianzas estratgicas. La reputacin de la que gozan los miembros de un sistema local, por ejemplo, (validada por los mecanismos sociales de control, de la comunidadde pertenencia) puede remplazar o complementar eficaz mente los esfuerzos individuales, bajando significativamente el costo de los controles y certificaciones de calidad. De la misma manera, para reducir laincertidumbre procedente de las posibles reacciones de los dems sujetos productivos, en lugar de realizaradquisiciones de capital, podra resultar ms conveniente establecer acuerdos de cooperacin tanto formalcomo informal.ALCANZAR ECONOMAS DE ESCALA Y CAPTURAR EXTERNALIDADES

Para la PyME, una tercera fuente de beneficios vinculados con sus sistemas de relaciones es la posibilidadde desarrollar en conjunto aquellas fases del proceso productivo que no pueden ser abordadas eficientemente por empresas individuales con limitadas capacidad productiva. Es este el caso de equipos con altos costos fijose indivisibilidades tecnolgicas y de comercializacin que demandan volmenes de produccin muy altos o negociacin con proveedores para obtener descuentos por volmenes, por la compra de insumos en grandescantidades.

Un cuarto elemento corresponde a la realizacin conjunta de actividades cuyos resultados benefician en forma significativa a empresas que no participan en la ejecucin de las mismas. Tal es el caso de la innovacintecnolgica, que puede ser copiada por la competencia, la apertura de un nuevo mercado, que acarrea beneficios de reputacin para otras firmas del sector, o la realizacin de capacitacin especializada deoperarios que puede ser aprovechada por empresas distintas de la que realiz la inversin. Cuando se da estasituacin, las empresas individuales tienden a actuar como seguidoras, esperando beneficiarse de las accionesemprendidas por otras firmas. En este contexto, si la asociacin de empresarios alcanza una masa crtica adecuada, podra lograrse una distribucin del riesgo y una relacin costo/beneficios favorable a inversionesmancomunadas.

TALLERES VIVENCIALES CON LOS ESTUDIANTES EN GRUPOS BENEFICIOS DE LA ARTICULACIN PRODUCTIVA Marco Dini65, en un estudio que elabor en 1997 para la CEPAL, presenta el siguiente resumen: mbitos Resultados esperados de laarticulacin Capacidad de aprendizaje einnovacin de las empresasbeneficiarias. Capacidades de gestinestratgica. Economa de escala y poder denegociacin comercial. 65 Dini, Marco, Op. Cit., 1997. Aumento de las capacidadesde captar, seleccionar yutilizar eficientemente lainformacin. Desarrollo de nuevosproductos. Aumento de la flexibilidad.Aumento de los estndares de calidad. Mejora de la eficacia de lasfunciones individuales que la empresa desarrolla paradisminuir las fuentes deincertidumbre. Incorporacin de tecnologasde altos costos. Reduccin de costos deinsumos o materias primas. Tipo de accin Intercambiar experiencias einformacin. Ampliar las redes decontactos. Complementar yespecializar las respectivascapacidades productivas. Complementar/reemplazar lasfunciones individuales con funciones colectivas:Rastreo de informacin/intercambiosistemtico de informacin. Certificacin decalidad/reputacin. Adquisicin, fusin/jointventure.

Invertir en formamancomunada. Negociar con proveedores. ANTECEDENTES 44

EXPERIENCIAS DE ARTICULACIN DE REDES EMPRESARIALES EN LA REGIN ANDINA insumos o materias primas.Contratos estables de subcontratacin entrepequeas y grandes empresas.Comercializacin en mercados que demandanaltos volmenes de produccin. Acceso a fuentes de financiamiento msconvenientes. Externalidades.Desarrollo deinvestigaciones

tecnolgicas.Apertura mercados nuevos. Comercializar en formamancomunada. Poner en marcha servicioscomunes. Negociacin con entidadesfinancieras. Proyectos de investigacin oestrategias de comercializacin de largo plazo.

ConsorcioConsorcio es un trmino que admite varias definiciones. Por un lado, un consorcio es una asociacin econmica en la que una serie de empresas buscan desarrollar una actividad conjunta mediante la creacin de una nueva sociedad. Generalmente se da cuando en un mercado con barreras de entrada varias empresas deciden formar una nica entidad con el fin de elevar su poder monopolista.Tambin se denomina consorcio al acuerdo por el cual los accionistas de empresas independientes acceden a entregar el control de sus acciones a cambio de certificados de consorcio que les dan derecho de participar en las ganancias comunes de dicho consorcio. Los participantes en el consorcio se denominan concordados. Un ejemplos de consorcios son el W3C, Airbus (al momento de crearse en 1970) y en cierta forma el European Southern Observatory (ESO).Por otra parte, en Derecho administrativo un consorcio es una organizacin de derecho pblico entre una o ms entidades pblicas -Administracin- y uno o ms sujetos u organizaciones de Derecho PrivadoUn consorcio tambin se define como la asociacin de los individuos y/o personas jurdicas en un grupo, patrocinado por una empresa administradora, con el fin de proporcionar a sus miembros la adquisicin de bienes a travs de la autofinanciacin. Para las personas el objetivo es conseguir un bien administradas por una institucin que se encarga de los sorteos con la posibilidad de destinar libremente esos ahorros, para cualquier objetivo, segn los distintos proyectos de las personas.

Estrategias de cooperacin empresarial: Consorcios deExportacin4 julio, 2011 Deja un comentario Como resultado de la liberalizacin econmica, la mejora del transporte y la innovacin en las TIC, las pymes se ven cada vez ms expuestas a la competencia global, al tiempo que las compaas aisladas hallan una dificultad creciente a la hora de penetrar en mercados exteriores. Dada su relativamente pequea capacidad de produccin y su limitada capacidad de financiacin, las pymes encuentran difcil competir con multinacionales capaces de explotar economas de escala y, ahora que los ciclos de vida de los productos se van reduciendo progresivamente, se ven incapaces de posicionar sus productos en el exterior. La cooperacin empresarial entre pymes permite a firmas individuales mejorar su competitividad y aprovechar las oportunidades del mercado internacional. Una de las frmulas ms exitosas de cooperacin la constituyen los consorcios de exportacin, sencillas frmulas de asociacin empresarial e instrumento apropiado para pymes que cuentan con una suficiente capacidad de produccin y algo de experiencia en comercio internacional, y necesitan un punto de apoyo para superar los desafos que surgen de la globalizacin y la liberalizacin de los mercados.Tabla comparativa entre consorcios de exportacin y otras modalidades de redes de empresaConsorcio de exportacinCooperativas de productoresConsorcios de calidadAsociaciones sectoriales

Principales actividades y objetivosPromocin de las exportaciones de sus miembros y provisin de servicios especializados relacionados con las exportaciones.Provisin de recursos comunes (humanos y materiales) para la produccin y venta de los productos de sus miembros.Garantizan el origen, las caractersticas y la calidad del producto. Supervisan que sus miembros respeten las normas de produccin Se encargan de la actividad de lobbying para el reconocimiento de la denominacin de origen y aseguran la proteccin legal de su marca.Representan los intereses de una categora profesional del sector hacia afuera, en una gama de asuntos como polticas de empleo, regulacin tcnica y financiera, estndares, etc.

AfiliacinEl nmero de miembros va desde cinco a 20. Consorcios multisectoriales ms grandes existen en Italia, pero son una excepcin.Entre una docena y varios centenares.Entre una docena y varios centenares; productores individuales y cooperativas de productores.Van desde los cientos a los miles.

SectoresProductos manufactureros, procesamiento de productos alimenticios y servicios.Productos alimenticios frescos y productos artesanales.Productos alimenticios.Todos los sectores.

Mercados objetivoInternacional.Nacional e internacional.

FUENTE:ONUDIAl cooperar dentro de un consorcio, las pymes pueden acceder a un mayor nmero de oportunidades en el exterior a coste y riesgo asumibles. El punto de partida es conformar una estructura comn de exportacin, pero una buena actividad del consorcio ayuda a sus miembros a salirse del papel de meros proveedores de productos a demanda de sus clientes y moverse hacia el desarrollo de una verdadera estrategia de exportacin, que en ocasiones culmina en el desarrollo de canales de distribucin propios.Problemas frecuentes en los primeros aos de un consorcio* Dudas de las empresas participantes por lo novedoso que les resulta el concepto.

* Falta de confianza y consiguiente renuencia a formar una asociacin con competidores locales.

* Ausencia de un lder entre las firmas que d impulso al proyecto.

* Abandono de compaas en las primeras fases del proceso de creacin debido ala divergencia en sus intereses de exportacin.

* Problemas relativos a la movilizacin de la aportacin financiera de los socios.

* Tentacin de hacer mal uso del consorcio como medio para promover fines personales.

* Dificultad en transmitir una imagen conjunta del consorcio.

FUENTE: ONUDIAs, los servicios que ofrece un consorcio deben evolucionar conforme el grupo va consiguiendo cierto grado de experiencia y sus recursos financieros crecen. Esta ampliacin de actividades puede moverse hacia servicios como la identificacin de oportunidades en el exterior que los miembros todava no haban considerado, la promocin de la cooperacin internacional, el desarrollo del comercio electrnico o el establecimiento de una oficina de ventas conjunta en el exterior, si bien en Espaa, a diferencia de Italia, pas donde la figura suele centrarse ms en la tarea de la promocin, la experiencia revela que muchos consorcios, normalmente de ventas, se disuelven al cabo de pocos aos justamente como consecuencia de su xito. Una vez que las empresas miembro han aprendido a exportar a determinados mercados, prefieren seguir con las operaciones de comercio exterior de manera independiente.Experiencias positivas durante la fase de formacin de un consorcio* Identificacin de otras empresas interesadas en adherirse al consorcio.

* Alcance de consenso entre los socios, por ejemplo en la estrategia de exportacin, la forma legal a adoptar o la distribucin de los costes.

* Identificacin de mercados objetivo.

* Captacin de personal competente capaz de promover los intereses de los miembros del consorcio.

* Concienciacin por parte de los socios de estar adquiriendo conocimiento sobre mercados exteriores, mtodos de promocin, etc.

FUENTE: ONUDILa experiencia demuestra que las firmas ms pequeas y aquellas que estn en los primeros pasos del proceso de internacionalizacin son las que ms provecho pueden sacar de su participacin en un consorcio de exportacin. As, la figura de consorcio de exportacin puede ser el primer paso de una estrategia global para fortalecer la competitividad de las pymes a travs de la colaboracin empresarial.Entrevista a Fabio Russo, senior industrial development officer de la Organizacin de Naciones Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI)LaONUDI (verEl Exportador, n 131) aporta asistencia tcnica para la promocin de consorcios de exportacin en el plano empresarial, institucional y de regulacin. Tomando como base la experiencia acumulada por Italia y Espaa, pases que llevan aos abanderando la creacin de consorcios de exportacin como respuesta a los obstculos que las pymes tienen que sortear para hacerse un espacio en los mercados internacionales, la ONUDI lleva desde 2003 promoviendo esta forma de asociacin en varios pases y sectores, desde la confeccin hasta el turismo pasando por los componentes de automocin.EL EXPORTADOR: En qu consiste exactamente un consorcio de exportacin?FABIO RUSSO: Un consorcio de exportacin es una alianza voluntaria de empresas con el objetivo de promocionar la exportacin de los bienes y servicios de sus miembros a travs de acciones conjuntas. Puede verse como una cooperacin estratgica formal a medio o largo plazo entre compaas que actan como proveedores de servicios especializados en facilitar el acceso a mercados exteriores. La mayora de los consorcios son entidades sin nimo de lucro y sus miembros conservan su autonoma financiera, legal, de gestin y comercial. Al cooperar con otras firmas en un consorcio de exportacin las pymes pueden penetrar de forma efectiva e incrementar su cuota en mercados exteriores a un coste y riesgo reducidos. Igualmente, los integrantes del consorcio pueden mejorar su rentabilidad, conseguir ganancias de productividad y acumular conocimiento a travs de diversos tipos de acciones conjuntas no relacionadas directamente con el marketing de exportacin, como son los programas de formacin de gestin conjunta, programas de certificacin conjunta, mejora de los procesos en punto de venta (shop floor), etc.EE: Qu requiere un consorcio de exportacin de sus integrantes en trminos de gestin y recursos?FR: Disear la estructura organizativa de un consorcio de exportacin abarca un nmero de decisiones que afectan la macroestructura, es decir, la identificacin de las actividades que se deben llevar a cabo a nivel de consorcio y de aquellas que seguirn desarrollando sus integrantes, y la microestructura, es decir, la identificacin de las unidades organizativas de los consorcios y sus papeles, tareas y responsabilidades. Se pueden identificar diferentes opciones en trminos de distribucin de actividades segn correspondan al consorcio o a los integrantes. Estas opciones pueden variar desde una estructura ligera en la que el consorcio carece o tiene solo de forma muy limitada personal y recursos propios, porque todas las responsabilidades y tareas quedan distribuidas entre las empresas, hasta una estructura dura en la que las integrantes delegan en el consorcio actividades estratgicas y lo dotan de mayores recursos.EE: Qu garantiza el xito de un consorcio?FR: Los consorcios de xito son aquellos capaces de asegurar de forma continuada el alineamiento estratgico de sus integrantes. Alinear las estrategias competitivas de empresas independientes significa desarrollar una visin compartida de las actividades presentes y futuras del consorcio que deje patentes las razones que subyacen a la alianza y las ventajas que cada miembro puede obtener al adoptar la estrategia competitiva de la red. Se debe evaluar en el momento en que se selecciona a los miembros (antes del arranque de actividades del consorcio) y debe monitorizarse continuadamente en cada fase del ciclo de vida del consorcio. En la fase de arranque, la tarea de evaluar el alineamiento estratgico la suele llevar a cabo un facilitador de red externo, a saber, asociaciones de empresas, agencias pblicas u otros agentes pblicos o privados. La probabilidad de desarrollar y mantener en el tiempo una visin compartida depende de factores como el nmero de socios, su homogeneidad en trminos de sector, tamao y fase de internacionalizacin, y el grado de complementariedad y competencia de sus productos.