Administracion del tiempoPrincipal > Habilidades gerenciales > Administracion del tiempo Cmo administrar el tiempo

Cada semana, todos contamos con 168 horas. Pero depende de cada quien aprovecharlas al mximo. Tanto en el trabajo, como en el hogar, todos podemos beneficiarnos de hacer uso del tiempo, el recurso ms preciado, en forma eficiente. La administracin del tiempo se refiere a analizar nuestro uso de este recurso en forma regular, para comprender la forma ms adecuada de usarlo en forma efectiva. Manejar su tiempo le obligar a ser explcito en cuanto al valor que le da a su vida personal y profesional, y le permitir dirigir sus esfuerzos en concordancia. Controlar su tiempo le ayudar a mantener el equilibrio entre las mltiples presiones bajo las cuales est sometido, facilitndole entonces el logro de sus objetivos, y evitando el estrs y el cansancio.

Controle su tiempoExiste mucho escrito sobre el manejo del tiempo (en esta seccin encontrar artculos, enlaces, y otros recursos). Pero la mayora de quienes conocen el tema coinciden en ciertos elementos bsicos para controlar el tiempo:

Conozca cmo utiliza su tiempo: durante un par de das (mejor an, una semana), lleve una bitcora del tiempo que dedica a cada actividad. Divida las tareas en categoras como: llamadas, reuniones, visitas inesperadas, trabajo administrativo, viajes, comida, descanso, actividades personales, etc. Analice si el uso de su tiempo se corresponde con sus responsabilidades. Establezca sus objetivos : en base a lo que es importante para usted, determine que quiere lograr cada da y semana. Desglose cada objetivo en tareas, asgneles un tiempo estimado a cada una y establezca sus prioridades. Organice su tiempo: identifique las herramientas correctas que le permitirn comprometerse a cumplir las tareas identificadas en un tiempo especfico. Las herramientas puede ser: listas de cosas por hacer (to-do lists), calendarios, planificadores, etc. Identifique y elimine los enemigos de su tiempo: los principales problemas para controlar el tiempo suelen ser: o Sobrecargar su horario: tratar de hacer ms de lo que resulta posible. o Asumir tareas de otros: por ejemplo, cuando un subordinado no hace bien su trabajo o Perdedores de tiempo (controlables): tales como llamadas telefnicas no planificadas, visitantes inesperados, reuniones improvisadas, etc.

Por sobre todos los consejos para mejorar su tiempo, siga al menos este: coloque en un papel muy visible (en su telfono, computador, etc.) con lo siguiente escrito bien grande: LO QUE ESTOY HACIENDO EN ESTE MOMENTO, ME MUEVE EN DIRECCION HACIA MIS OBJETIVOS? Palabras clave: tiempo, administracion del tiempo, manejo del tiempo, control del tiempo, time, organizacion del tiempo

Administracin del tiempo en la vida y en el trabajoAdministracin del Tiempo en nuestra vida. Si hubiera un banco que te diera todos los das en la maana 1440 monedas de oro y en la noche al final del da te quitar las monedas que no has usado, que haras? Seguro que gastaras en el da hasta la ltima moneda. Pues bien ese banco existe y se llama tiempo, cada da te entrega 1440 minutos y al final del da te quita los que no has usado, por lo tanto depende de ti como usas esas preciosas monedas llamadas tiempo. Eso me lleva a una pregunta que es el tiempo? La respuesta es que es un recurso que no se puede almacenar, no se puede reemplazar o no tiene sustitutos y por ltimo no se puede dejar de consumir. Frente a esta realidad es necesario administrar este recurso correctamente, a eso le denominamos administracin del tiempo. La administracin del tiempo es determinar como usamos nuestro tiempo para alcanzar nuestros objetivos en el menor tiempo posible. Para ello es necesario comenzar plantendose objetivos para nuestra vida, y los tres objetivos bsicos que yo les recomiendo son: Salud, espiritualidad, felicidad y xito. En la medida que dediques el tiempo a estos tres objetivos logrars un equilibrio en tu vida, que te permitir crecer como persona, siendo un ejemplo para los dems. La salud es el mantenerse en buen estado fsico, para ello es necesario buena alimentacin y realizar ejercicio fsicos que permitan trabajar resistencia, flexibilidad y fuerza. El objetivo es cuidar el cuerpo que tenemos, logrando que este pueda durar ms tiempo, ya que naturalmente por efectos del tiempo el cuerpo envejece y en ese proceso se va deteriorando llevndonos a la extincin de la vida. La Felicidad es un estado de nimo decidido por ti, es una eleccin que tiene que ver con tu mundo interno, es decir con aquello que t puedes controlar como tu persona, tu inteligencia, tus habilidades, tus resultados, tus logros, tu vida, por lo tanto debemos poner nuestra felicidad en funcin a nuestro mundo interno, por que slo as podremos tomar el control de la felicidad y ser felices. Lo contrario es poner

la felicidad en funcin a tu mundo externo, es decir a aquellos que no controlas, como el estado de animo de tu jefes, agradarle a los dems, buscar que una chica que nos gusta nos quiera, etc., lo cual pondra en riesgo tu felicidad, por que le daras a otros esa decisin que te corresponde a ti. Para ser felices debemos ser consistentes entre lo que queremos y hacemos, en la medida que hagamos lo que necesitamos para lograr nuestros objetivos seremos felices an cuando no logremos alcanzar nuestros objetivos. Lo ms importante al momento de tener un objetivo es entregar todo por tratar de alcanzar el objetivo, an no alcanzndolo, mientras hagamos eso seremos felices, por que sabremos que estamos en el camino correcto, lo dems es cuestin de tiempo, lo importante en ese proceso es entregar todo de si, perseverar, aprender de las cadas, capacitarnos y continuar, si hacemos eso nos sentiremos felices con nosotros mismos, por que seremos concientes que estamos en el camino, que no nos hemos desviado y que tarde o temprano lo lograremos, lo importante es no desmayar y mejorar nuestras estrategias. La infelicidad nace de la inconsistencia, de las contradicciones en tu vida, de los conflictos internos, por ejemplo soy gordo quiero adelgazar pero en el da a da me alimento mas de lo que mi cuerpo necesita, soy un fumador quiero dejar de fumar, pero en el da a da fumo bastante, quiero ser un gran profesional pero en el da a da no estudio, todas esas contradicciones en tu vida si te llevarn a la infelicidad, por que no te sentirs bien contigo mismo, por que sers conciente de que pudiste dar ms pero no lo hiciste, te sentirs frustrado, te sentirs mal con tu mundo interno, con todo aquello que controlas pero que no utilizaste bien. Por ltimo el xito, significa alcanzar los objetivos que te trazas, para ello es necesario que le dediques ms tiempo al trabajo estratgico que al trabajo operativo. El trabajo estratgico es aquel trabajo que realizas para decidir que vas a hacer y el operativo es hacer lo decidido o llevarlo a la practica, si tu te equivocas en el trabajo estratgico decidiendo hacer algo que no te generar valor, el hacerlo no tendr sentido, slo te har perder tiempo, por lo tanto es importante que le dediques tiempo al trabajo estratgico. El tener presente estos tres objetivos, te permitir en el da a da priorizar, ser ms estratgico que operativo, tomar decisiones acertadas sobre el uso del tiempo, hacer lo que sea importante en tu vida y no perder tiempo. Para saber que estamos utilizando correctamente el tiempo, acudiremos a la matriz del tiempo en la cual se combina las dimensiones de lo importante y no importante con las dimensiones de lo urgente y no urgente las cual se puede apreciar en el grfico siguiente:

Como se puede observar en el grfico N 1, la dimensin ideal es la que combina lo importante con lo no urgente (Cuadrante II), si una persona se desenvuelve en esta dimensin significa que planifica su vida y prioriza lo que tiene que hacer para alcanzar sus objetivos, cumpliendo con su plan. En la dimensin de lo importante y urgente (Cuadrante I), estn las personas que planifican, pero no cumplen con su plan, por que en el da a da distraen su tiempo en otras cosas, faltndoles tiempo para cumplir con su plan, haciendo las cosas contra el tiempo. En la dimensin de lo no importante y urgente (Cuadrante III) estn las personas que no planifican, por lo tanto no saben que es lo importante y son reactivos por que su vida esta en funcin de lo que los dems quieren que haga, quienes lo presionan a hacer cosas de forma urgente, no teniendo la persona capacidad para elegir. Por ltimo en la dimensin de lo no importante y no urgente (cuadrante IV) estn las personas que deciden ocupar su tiempo en cosas triviales, cosas que no le permiten construir nada, slo pasar el tiempo divirtindose. Como usted podr observar la base de la administracin del tiempo esta en planificar y cumplir con el plan que se tiene. La planificacin es el proceso mediante el cual establecemos que queremos y como lo vamos a alcanzar, sino planificamos no sabremos hacia donde vamos y por lo tanto no podremos priorizar. Administracin de Tiempo en una Organizacin En el caso de una organizacin, la administracin del tiempo est centrada en como utilizamos el tiempo para contribuir con la organizacin en la cual trabajamos. En ese sentido debemos partir de los objetivos que tiene nuestra organizacin y elaborar un plan que contribuya a dichos objetivos. Teniendo los objetivos claramente definidos y priorizados, y lo que tenemos que hacer para alcanzar dichos objetivos, podremos utilizando la matriz, desenvolvernos en el cuadrante II que es la combinacin de lo importante y no urgente. El problema en una

organizacin son los ladrones del tiempo, aquellos que te quitan el tiempo y que no te permiten dedicarte a cumplir con tu plan. Para enfrentar a los ladrones del tiempo les dar los siguientes consejos:

Evitar caer en el perfeccionismo. Muchas personas por querer realizar un trabajo perfecto, no terminan nunca un trabajo, difirindolo permanentemente. Aprender a decir no. Muchas personas no saben decir no y terminan haciendo lo que otras personas quieren que hagan, por que aceptan ser interrumpidos para ir a una reunin, conversar o tratar temas que no contribuyen a su trabajo. Por lo tanto es importante aprender a decir no, pero de forma amable, sin herir susceptibilidades, por ejemplo: te agradezco mucho la invitacin pero no puedo ir. Evitar distracciones. Muchas personas no saben evitar las distracciones, por que tienen la poltica de puertas abiertas, es decir cualquiera puede visitarlo de improviso, interrumpirlo, llamarlo por telfono, etc. Por lo tanto, es necesario que uno aprenda a establecer horarios en los cuales puede recibir visitas, ser interrumpido, para poder dedicarle nuestra total atencin a nuestro trabajo. Hay que aprender a delegar. Muchas personas piensan que son las nicas que pueden realizar todos los trabajos bien, subestimando a los dems y cargndose todo el trabajo, no pudiendo cumplir con los mismos por falta de tiempo. Frente a ello es necesario aprender a delegar, es decir a preparar a las personas en conocimientos y tcnicas para que puedan realizar los trabajos, delegndoles los mismos una vez que se encuentren preparadas. Sea puntual y exija puntualidad. Si usted no es puntual, sus compaeros de trabajo harn lo mismo con usted y le robarn tiempo no llegando a tiempo, por lo tanto debe generar una imagen de puntualidad y los dems respetarn su tiempo. Elimine sentimientos intiles. Elimine sentimientos que le quitan tiempo y no le generan valor, como son las preocupaciones, sentimientos de culpa, odio, miedo, ansiedad, etc. Por ejemplo las preocupaciones son sentimientos que no ayudan a nada, por que nos ocupa de cosas antes de tiempo, como angustiarnos o ponernos nerviosos por un examen que vendr de ac a dos semanas, o los sentimientos de culpa que es sentirnos mal por algo que ya paso y que no lo podemos cambiar, desperdiciando en ambos casos el tiempo por que lo que hacemos no contribuye a nada. Aprender a ir al grano. Muchas personas no saben ir al grano y para abordar un tema pierde tiempo tocando temas relacionados y en un proceso lento llegan finalmente al meollo del asunto. Hacer un buen manejo de reuniones. Minimice la cantidad de reuniones, aprenda a filtrar reuniones, si usted puede tomar una decisin slo hgalo y no convoque a una reunin, slo convoque o acuda a una reunin si es verdaderamente necesario, cuando realice una reunin o participe en una de ellas exija que se tenga una agenda de temas a tratar con un tiempo estimado para cada tema y para toda la reunin, con hora de inicio y de termino. Maneje ordenadamente el despacho de papeles. Genere un sistema ordenado de archivo de documentos, ordene su despacho por fecha de ingreso y priorice rpidamente, una vez ordenado y priorizado resulvalos inmediatamente. Ello implica que cuando revise un documento no lo deje hasta terminar, no lo postergue, no guarde los papeles en su cajn para una prxima fecha, no apile los documentos por apilar. Evite los conflictos. Se pierde mucho tiempo en conflictos innecesarios, es mejor evitarlos o no personalizar las discrepancias que se tengan con su

compaeros, es mejor solucionar los problemas buscando relaciones de ganar ganar, slo ingresar a conflictos cuando son por el bien de la organizacin. Haga un buen uso de los correos electrnicos. En la actualidad, revisar y responder correos electrnicos quinta mucho tiempo, es necesario filtrar los correos, yo recomiendo ser radical, en el trabajo slo revisar y atender aquellos que son del trabajo, dejando aquellos que no lo son para un tiempo fuera del horario de trabajo, evite abrir o responder a cadenas o los famosos spam por que le quitarn tiempo y adicionalmente pueden contener virus afectando su computadora. Uso correcto del telfono fijo y celular. Hay que hacer un correcto uso del telfono, recibiendo y haciendo llamadas que sean slo de trabajo, difiriendo aquellas que no lo son para realizarlos en un horario fuera del trabajo. Uso de tiempos muertos. Hay que aprender a utilizar los tiempos muertos para volverlos productivos, por ejemplo un viaje de trabajo, siempre lleve una lectura de utilidad en su trabajo para aprovechar el trayecto.

Finalmente, les dejo como mensaje que de la forma como administren su tiempo depender el equilibrio en su vida y la contribucin que realicen a sus organizaciones.

LADRONES DEL TIEMPOTal vez, la frase ms repetida sea "no me da el tiempo"..."no me alcanza el tiempo"...y son sinceros!. Simplemente son vctimas de una carencia muy generalizada: la nocin de auto-control del tiempo!. Estoo se tiene como un don natural- o se aprende, como tantas otras disciplinas! He aqu algunos consejos prcticos: Mediante un "esquema bsico de tiempo" en la que usted aparta perodos para tareas especficas de rutina, puede crear una infraestructura de programacin sencilla a fin de controlar su jornada. Haga un listado de las actividades de rutina que en su trabajo que deban realizarse en forma diaria o semanal. Agrupe las actividades que sean similares. Contemple su jornada o su semana y bloquee intervalos especficos en los que pueda: Responder llamadas telefnicas y mails durante una hora (por lo general al comienzo o al final del da). Reunirse o hablar por telfono con clientes. Trabajar a puertas cerradas en temas especficos. Reunirse con su equipo para tratar temas actuales acerca de los clientes.

El xito de todo propietario de una empresa pequea es directamente proporcional a su capacidad para manejar el tiempo y las interrupciones. En pocas palabras, deben aprender a evitar ser vctimas de los "ladrones de tiempo". Algunas interrupciones son verdaderamente importantes, como por ejemplo hablar con los clientes. Otras son autoimpuestas, como navegar por Internet o charlar con compaeros de trabajo, o inesperadas, como las llamadas telefnicas que interrumpen una tarea, las crisis personales, los problemas de otros colegas, visitas sorpresa o fallas en los equipos. Los expertos en administracin del tiempo dicen que la duracin promedio de una interrupcin es de 7 minutos, y la cantidad de tiempo requerida para volver a ponerse en tema es de 3 minutos. O sea 10 minutos por cada interrupcin. Ahora imagnese que usted experimenta, en promedio, una diez interrupciones al da. Son 100 minutos por da, que multiplicados por cinco son 500 minutos por semana! He aqu una manera de evitar o canalizar las interrupciones. Empiece por confeccionar un "registro de interrupciones". Cree una hoja en la que describa todas las interrupciones inesperadas que se vayan presentando. Haga esto durante una semana.

Utilice su registro de interrupciones a fin de monitorear lo siguiente: Duracin de la interrupcin. Propsito y tema. Quin interrumpi y qu pas. Clasifique el nivel de importancia para su empresa o para su vida personal (A, B, C). Ahora haga que lo que aprendi acerca de las interrupciones le sea til: Cree normas acerca de qu constituye una interrupcin "vlida" (aceptable). Cree un listado de situaciones hipotticas ante las cuales reaccionar de inmediato. Asegrese de que el listado sea corto y selecto. Haga otro listado con situaciones hipotticas que podra manejar alguien ms, un "pateador" designado con la autoridad suficiente como para emprender la accin apropiada en nombre suyo. Entregue un ejemplar de los listados a la persona que se ocupa de atender sus llamadas o a quienes lo van a ver. Asigne un intervalo de preferencia, al final de la jornada para repasar con la persona designada los acontecimientos de cada da.

Contemple tiempos libres en su agenda para otras interrupciones diversas que no sean impredecibles pero requieran atencin.

Al crear normas para la manera en que usted y su personal programen las tareas de rutina y manejen las interrupciones, podr hacer que su agenda diaria est a su servicio y no en su contra. De hecho, empezar a descubrir que le sobra tiempo, tendr ms flexibilidad y encontrar un nuevo sentido de autocontrol.

Cmo bailar con la ms linda? - Tu Minuto de CoachingAUTOR(A):

Guillermo Echevarria

TEMA:

Coaching

PUBLICADO: 23/07/2009

Estaba en una escuela de negocios dando un taller de supervisin y coaching cuando se cort la luz. El lugar no tena ventanas y la oscuridad se hizo total. En seguida se oyeron las expresiones de sorpresa de los presentes y voces que venan de salas contiguas a la nuestra, en las que se estaban dictando otros seminarios. Yo, que vena entrenndome en tomar los imprevistos como oportunidades, respir profundo al tiempo que me preguntaba qu oportunidad es esto para nosotros?. Y mientras esperaba que me llegara una respuesta mejor que la tpica reaccin de quejarnos o matar el tiempo hasta a que pasara el problema, pregunt al grupo si seguan all y si estaban bien. Contestaron todos a la vez, un poco alterados por la situacin. Estaba pidindoles que nos escuchramos cuando baj la respuesta a mi pregunta: si el propsito de este encuentro es entrenar el liderazgo por qu no convertir la oscuridad en una oportunidad para liderar superando las circunstancias? Entonces, invit al grupo a continuar discutiendo el tema en el que estbamos antes del apagn. Apenas termin de decirlo se hizo un silencio total. Una de las participantes contest que le pareca buena idea, pero el resto permaneca callado. Sent que la oscuridad los desorientaba y me puse a conversar con toda naturalidad con la mujer que se haba animado. En seguida se sum la voz de un hombre que se identific y entr en el dilogo. De a poco fueron apareciendo el resto de las voces. Luego de un rato, la conversacin se haba puesto sper movida y, a pesar de que ramos varios interlocutores, la comunicacin flua con toda claridad. Nos encontrbamos navegando en ese intercambio de ideas, contagiados por la emocin de sentir que habamos superando un obstculo, cuando nos sorprendi el regreso de la luz. Supusimos que el desperfecto habra sido arreglado, pero ninguno deca nada. La experiencia de conversar a ciegas haba sido impactante. Siento que en este rato de oscuridad nos comunicamos como no lo habamos hecho hasta ahora -dijo uno rompiendo el silencio. Yo tambin agreg otro- el hecho de no poder verles las caras me llev a estar mucho ms atento a lo que cada uno deca y a cmo lo deca. A m, el asunto del ejercicio en la oscuridad, les reconozco que no me hizo

demasiada gracia y al principio estaba bastante incmodo le empez a decir un gerente a la primera mujer que se haba animado a hablar y que hasta ese momento casi no haba participado del seminario -Pero entonces escuch tu voz tan segura y me puse a hablar como si los estuviera viendo. Les confieso que escuch sus voces por primera vez- comparti otro. Fue un dilogo impecable. No nos superpusimos entre nosotros en ningn momento dijo asombrada una de las participantes y remat: Voy a hacer este ejercicio con mi equipo. Nos quedamos mirndonos por un momento como diciendo y ahora qu hacemos? Me dispona a continuar cuando una participante me interrumpi para hacer una propuesta que en otro contexto hubiera sonado un poco loca, pero que todos aceptamos de inmediato. Fue la primera vez que termin un encuentro a oscuras. Nos despedimos hasta la semana siguiente, junt mis cosas, dej la sala y ya estaba por cruzar la puerta de salida cuando me detuvo el portero: Casi se quedan encerrados hasta maana- dijo- Como con el tema del apagn se suspendieron todos los dems cursos Se quedaron a oscuras? Ya estaba dejando el edificio cuando se me acerc uno de los gerentes que se haba quedado esperando para hacerme una pregunta en privado: si lo del apagn haba sido planeado por m como una dinmica del seminario. Me sorprendi completamente que me lo dijera, y tuve que confesarle que de alguna manera s: mi plan haba sido que todo, hasta lo inesperado, sumara a los objetivos del seminario. Sus palabras me hicieron tomar conciencia de que esa noche habamos danzado tan armoniosamente con lo imprevisto que se haba convertido en la mujer ms linda. Esa dama llamada oportunidad. Tu Minuto de Coaching Cuando las cosas no estn saliendo como las habas planeado, te propongo que dediques un minuto a preguntarte Qu oportunidad podra ser esto para mi propsito original?

Coaching para la creatividad & innovacionAUTOR(A): Guido Samelnik TEMA: Creatividad en la empresa PUBLICADO: 14/12/2005

El corazn de la creatividad es una experiencia de la unin mstica; el corazn de la unin mstica es una experiencia de la creatividad, desde esta concepcin la persona que crea es tomada como un artista. (citas del Camino del Artista). Desde el coaching, hablamos de un acto de presencia, cuando estamos 100% presentes aqu y ahora en lo que estamos haciendo. Gran parte de nuestra imposibilidad de estar presentes son nuestras propias conversaciones internas, llenas de pre-juicios e historias limitantes acerca de lo que es posible lograr. Lo que no nos permite trascender y crecer, son nuestras ideas preconcebidas y falta de imaginacin.

La vida nos ha mostrado como el universo conspira a nuestro favor cuando estamos realmente comprometidos con aquello que queremos. Salta, y aparecer la red. Puedes reconocer algn momento en el que hayas logrado resultados extraordinarios en tu empresa? Cmo te puedes ver a ti mismo siendo y haciendo mientras estabas logrando el resultado? En qu estado de nimo estabas? Cul era tu nivel de concentracin y compromiso? Por naturaleza, los seres humanos somos creativos. Cuanto ms estemos conectados con nuestros recursos internos, ms desarrollaremos el arte de crear. Algunas prcticas tiles para desbloquear las trabas y dejar salir al artista creador que llevamos dentro...:

1. Escribir por 3 minutos sin parar apenas te levantes, de lo primero que se te pase por la cabeza, por 3 meses. Vers lo creativo que te vuelves, una vez puedas reconocer y desconectarte de tus propias conversaciones y prejuicios crticos. 2. Haz una cita semanal con tu artista interior, para jugar, para sentir, para dejarte llevar por la diversin, juego con tu nio interior. La creatividad no se logra con el intelecto, sino a travs del juego, de pasar tiempo haciendo lo que ms amamos. 3. Lleva siempre un grabador a mano, para dejar sentado cualquier idea, pensamiento, insight que se te presente.

Cuando reconocemos, alimentamos y cuidamos a nuestro artista interior; logramos trascender nuestros propios miedos, fortaleciendo nuestro carcter y nuestra confianza. En que se relacionan el coaching y la creatividad...? En todo. En procesos de coaching, facilitamos el aprendizaje emocional de las personas, para que puedan desbloquear sus propias limitaciones, trascender sus miedos y accionar creativamente para lograr resultados extra-ordinarios. Podemos reconocer 3 tipos de creatividad en las empresas...: - Creatividad para sobrevivir Esta es la que nos permite salir de situaciones difciles, de crisis, y desarrollar nuestro ingenio. - Creatividad para Crecer Esta es la que desarrollamos es pos de objetivos y metas concretos. Cuando sabemos exactamente lo que queremos para la empresa, para los empleados , para los profesores, para los socios, la misma brecha entre donde estamos y donde queremos estar, hace aflorar ideas innovadoras y originales para poder lograr los objetivos. - Creatividad para Desarrollarse Esta nos conecta con nuestros deseos ms importantes, nuestros sueos, nuestra pasin, nuestro sentido de trascendencia. Cuando el para qu est claro, y es lo

suficientemente grande y movilizante para nosotros, hacemos lo que sea necesario para que ese propsito llegue a su fin. Antes de ponerte a crear, pregntate... Qu quieres que pase en tu empresa? Cmo quieres que sea la relacin entre la gente? Cmo quieres servir a tus clientes? Una vez creada la posibilidad, como desarrollar espacios para la creatividad...:

Que tus deseos guen a tu ingenio..., y no al revs Simplifica, no compliques. Concntrate en problemas relevantes. Disea en trminos de...

o o o o

Construir Clientes . Descrubir Nichos de Mercado. Desarrollar el Posicionamiento. Crear Valor.

Mantener siempre el foco, no te desconcentres. Buscar insights lo que experimenta el cliente que la competencia no sabe-. Animarte a transitar caminos que otros no caminan. Ser audaz. Buscar huecos, grandes para que te sea rentable, y chico para que otros no se interesen. No sobrecargarse de informacin que te genera parlisis, acta. Liderar el rumbo, administrar el tiempo. Observar en otros lados, otros mercados, otros negocios, crear similitudes. Ser original para ti y para tu cliente, buscar el impacto. No postergar en el tiempo, acta ante las nuevas ideas (antes que se marchiten). Experimentar Los experimentos nunca fallan. Aprovecha la inocencia de no ser un experto. Busca la practicidad, no lo rebuscado. Integrar, interactuar con otros, con diferentes reas de la empresa. Divertirse en el camino, fundamental.

CoachingQu es el Coaching?

El coaching es un conjunto integrado de acciones orientadas a mejorar el desempeo de una persona, de manera que alcance su potencial (en ocasiones, en el proceso se redefine su perspectiva acerca de su potencial). En los negocios, el coaching es una forma sistemtica de adiestramiento en el trabajo, provisto por un profesional externo, un compaero de trabajo o por el supervisor de la persona. Generalmente, el coching busca construir habilidades como comunicacin, resolucin de problemas, trabajo en equipo o ventas. Tambin se utiliza con frecuencia para mejorar caractersticas personales como impacto o asertividad. Palabras clave: coaching, entrenadores, coaching gerencial, coaching ejecutivo Este artculo es la Primera parte, de una serie de dos partes acerca de la pregunta Qu debemos entender por Coaching?. De las diversas escuelas y metodologas que han surgido por subespecializacin dentro del management de RRHH, aquella llamada "coaching" es la que ms complejidad conlleva a la hora de saber qu mtodos o recursos aplica. Preferimos aqu, sealar primero "qu no es el coaching" y de ah llegar hasta el concepto denominado "coaching ontolgico". Despus en la Segunda parte de este artculo, podremos ponerlo en paralelo, a otro tipo de coaching cuyo atributo ya no viene definido por la ontologa, sino por una esencia a priori ms humilde en sus pretensiones metafsicas, que podramos calificar como "executive coaching". En el sentido de que aunque se aplique el coaching al entorno que sea (personal, negocios, conflictos en las organizaciones, orientacin profesional, etc.) su trabajo debe estar fundamentado por un objetivo: la mejora de la productividad; y debe asumir una responsabilidad: la de conductor de la ejecucin y mximo responsable del proceso de cambio. 1.- EL COACH NO ES UN FILSOFO. Despus de leer numerosos artculos sobre el origen socrtico del coaching, he pensado en rebatir tal argumentacin. Inlcuso hay una empresa de RRHH y Coaching que se denomina como el filsofo griego [1]. Scrates no fue un coach, fue un filsofo. Y el coaching puede que sea una filosofa, pero no es filosfico. El mtodo socrtico surge en los dilogos de su alumno Platn, como personaje fundamental de esa obra, a cuyos mrgenes se ha escrito la historia de la filosofa que es tambin la historia del pensamiento occidental. Pealver seala con precisin, que "la dialctica ensea lo que encuentra enseando" [2]. De todos es sabido, que el mtodo de Scrates es el mayetico. Aquel que por medio de preguntas al interlocutor, va extrayendo lentamente la sabidura o la sapiencia del interpelado. Clsicamente se ha interpretado como si de un proceso propio de una matrona se tratara. La madre de Scrates se dice que era comadrona de partos en Atenas. En este sentido se dice que el proceso socrtico consiste ms en sacar-de, que en poner-en [3]. Y de ah, que muchos coachings afirmen que como Scrates, el coach nunca puede poner o imponer la sapiencia, sino que debe hacer que salga a la luz del coachee (interpelado). Como si el coach hiciera despertarnos del olvido del ser heideggeriano. El mismo Steiner, interpret que Scrates no enseaba nada. Pero lo cierto es, que Scrates muri envenenado con cicuta, por sus conciudadanos

coacheados o enseados. Quiere acabar igual, el Coach?...El coach no puede afirmarse como "aquel que solo sabe que no sabe nada". El coach no puede limitarse a escuchar orculos de Delfos, ni a pitonisas griegas. El coach no puede ejercer como una partera. Scrates fue condenado por Atenas, por eso fue el "tbano" de Atenas. Scrates quera demostrar con su mtodo que nadie sabe que no saben nada. Que es muy distinto. Scrates no complaca a su pupilo, sino que lo escoca y lo aguijoneaba como el tbano sobre la vaca Io. [4] 2.- EL COACH NO ES UN PSICLOGO. Es cierto que para ejercer el coaching no es necesario ser psiclogo. Pero hay quien afirma que cuando se habla de coaching, se habla fundamentalmente de psicologa. [5]. Sin embargo, el psiclogo est asociado al anlisis y tratamiento de patologas, mientras que el coaching analiza y trata con disfunciones?...En realidad, la dualidad se origina por el principio psicolgico del psicoanlisis, ya que por esta prctica freudiana, lo que se busca son "defaults" en la infancia escondida en el inconsciente. El coaching, por el contrario, se distancia de esas profundidades. El coaching no trata con pacientes. El coach sustituye la relacin vertical por una relacin horizontal, entre entrenado y entrenador. Autores como Grant, lo definen como aquel proceso que facilita el "aprendizaje autodirigido". [6] Otros como Azucena Vega, describen al coaching como "un alter ego que ayuda a sacar lo mejor de s mismo...a las personas sanas" [7]. Incluso hay quien establece la relacin entre el coaching y el fast food por un lado, y la psicologa con el cocido [8]. Tambin es necesario decir, que especialidades de la psicologa como la social o la psicologa de las organizaciones proporcionan metodologa til para aplicar tcnicas de coaching a cualquier actividad que requiera cierto grado de productividad [9]. 3.- EL COACH NO ES UN MAESTRO. Si seguimos por este camino de un Coaching que propugna: el coach es un Scrates mayetico pero adems no es un psicolgo psicoanalista. Podemos llegar fcilmente hasta la consideracin de que el coach tampoco es un maestro a la vieja usanza. Pues el principal lema de esta concepcin del coaching es: "ensear sin adoctrinar", donde el Otro es el Experto. [10] Este coach no tiene respuestas pues las respuestas yacen en el interior del entrenado, que se supone o presupone tendr todas los recursos cognitivos y sapienciales para obetener lo que desee. [11] En este momento es cuando el Coaching invierte la lgica tradicional: es la actitud del que aprende la que da sentido al que ensea y por consiguiente se preguntan "Quin debera cobrar?" [12]. El coach de este modo, ni aconseja, ni opina, ni acta, ni promueve...[13]. Lo que parece ser que s puede realizar el coaching, es el hecho de desbloquear las potencialidades de la persona para aumentar su desempeo. De aqu hasta la poltica del "maestro ignorante", de Jacques Ranciere, hay slo un paso. (Rancire J., El Maestro Ignorante, Editorial Alertes, Barcelona, 2002). 4.- EL COACHING ONTOLGICO Estas afirmaciones sobre lo que es el Coaching que se definen en su mayora, por "aquello que no es " nos conducen hasta el Coaching Ontolgico cuyo principio de

accin parece ser el de "ensear sin adoctrinar". De este principio pedaggico, casi antimetafsico dira yo, podemos deducir el siguiente lema del coaching ontolgico: "Aprender a aprender". [14] Este enunciado pretende mostrar cmo las personas y los profesionales en particular, debemos estar permanentemente en situacin de aprender, de conocer nuevos procesos o mtodos de trabajo, de lo que en otros ambientes ha venido en llamarse la formacin-contnua. A diferencia de un devenir social clsico, en el que los individuos pasaban por la vida, entrando de una institucin y saliendo de ella hacia a otra pero como si fueran fases de evolucin: del parvulario al colegio, del colegio al instituto, del instituto a la universidad, de la universidad a la empresa. [15] Debajo de este planteamiento sistmico entorno al coaching y ms en general, alrededor de la Educacin y la Formacin, aparece el deber de renunciar o de abandonar modelos mentales de comportamiento heredados de la tradicin clsica. Me refiero a valores tradicionales, del cmo hacer/pensar las cosas. Entre esos nuevos modos opuestos al tradicional, cabra destacar el de hacer/pensar pidiendo siempre aprobacin o permiso, ya sea del profesor hacia el alumno, del coaching hacia el entrenado, etc. El Coach se convierte en una figura que no habla desde el plpito, ni desde la tarima, ni desde el atrio, porque no tiene nada que decir, ni tampoco nada que ensear, sino que trata de cuestionar desde el lugar de la "noverdad" o mejor dicho desde un topoi donde la verdad o la certeza estn ausentes. En este sentido, el Coaching habla desde la irona de Scrates cuando deca ste que "slo sabe que no sabe nada" pero en sentido totalmente distinto. Mientras Scrates lo hace para denunciar la ignorancia del interpelado, de su alumno, de su entrenado; el Coaching sin embargo ejecuta desde el mismo origen una accin opuesta, que consiste en elevar al necesitado de entrenamiento o de saber, hasta el olimpo de la autosabidura. En los principios ontolgicos de este modelo de coaching, destaca la ruptura del clsico modelo de poder poltico para dejar emerger otra propuesta disruptiva que afirma la ignorancia del maestro, la ignorancia del superior, la estupidez del adoctrinador de verdades supuestamente objetivas. Me alegra leer como algn articulista profesional de los RRHH, se hace eco de algunos comentarios referidos al coaching, que lo relacionan con influencias tericas de la escuela psicolgica de Palo Alto. [16]. A cuya cabeza est el siempre admirado doctor Gregory B. (que no es el doctor House, aunque ste tambin podra serlo). Por eso es normal que los psiclogos profesionales se enfaden cuando se exige que el coaching sea una rama de la Ciencia psicolgica. Lo cierto es que el Coaching ontolgico aplica conocimientos o tcnicas propias del PNL (programacin neurolingstica). Cuya relacin con el mtodo practicado es clara, ya que el coaching ontolgico trabaja sobre tres dominios o medios: el lenguaje, el cuerpo y la emocin [17]. En tal metodologa, se trata al lenguaje como una funcin generativa, en contraposicin al anlisis clsico y tradicional del lenguaje en tanto "functor" meramente descriptivo. De tal modo que el lenguaje es creador de realidades (subjetivas) que pueden llegar a ser objetivas. Se pierde la distincin entre lo objetivo y lo subjetivo. El lenguaje del signo lingstico como el lenguaje del sema somtico (corporal) funcionan como productores de realidad subjetivizada. El lenguaje ya no es entonces considerado como una herramienta de representacin de lo real, sino como herramienta de produccin de lo real. Llegados a este punto, podemos relacionar este Coaching ontolgico con la filosofa

de la neopedagoga actual fundada alrededor del aprendizaje 2.0 cuyas herramientas pedaggicas son las mismas que las de la web 2.0 o incluso las de la web 3.0. Pedagoga educativa donde el profesor no incide en los contenidos evaluativos del alumno, ni tan siquiera en la gua o editorial de los mismos contenidos, ni tampoco en la evaluacin de los mismos. De acuerdo a esta filosofa del Coaching ontolgico, en este caso el maestro-coach es ms un profesional del coaching que un experto en la materia de la asignatura. [18] Quizs con este nuevo neoaprendizaje, estemos cultivando en nuestras escuelas una enorme plantilla de futuros coachings ontolgicos, que no tendrn nada que ensear.... El polo de atencin se sita en el exterior, en los clientes a los que servimos. Se procede a identificar sus necesidades, tanto organizativas como personales. El anlisis resultante nos permite determinar mejor cmo podemos aadir valor a la organizacin del cliente y crear una relacin a largo plazo que beneficia a todas las partes implicadas. Robert B. Miller y Stephen E. Herman No te preocupes por esta cuenta, Paco. Era Presidente del Banco y el Director General, yo le llama Paco, me hablaba de una estrategia muy especial de la Oficina Principal de Madrid para aplicar a una empresa catalana multinacional. Saba que esta empresa iba a llevar la direccin de tesorera desde Madrid y poda ser muy importante para nosotros. El Presidente de esta compaa, se llamaba Pedro, era el padre de uno de mis ntimos amigos y casi cada semana almorzbamos juntos. Pens en hablarle y le dije a Paco: No te preocupes por esta cuenta, Paco, casi cada semana almuerzo con su Presidente.. Al cabo de unos das, mientras tombamos caf le ped a Pedro que hablase con su Director Financiero. Me confirm que efectivamente llevaran la poltica bancaria desde Madrid y que se lo dira a su hermano que era el responsable de esto. Y aadi..Faltara ms, que no trabajsemos contigo! Se lo dir antes de irme a Brasil Nos despedimos sin hablar otra vez de este tema. Cosa que estuve a punto de hacer porque haba algo en mi cabeza que no me haba dejado tranquilo. Me resonaban aquellas palabras: Trabajaremos contigo. Siempre haba pensado que si bien Pedro era muy inteligente y simptico, no era esto lo que ms haba favorecido el xito de su Empresa. Lo que ms haba influido era su estilo de direccin, su capacidad de delegar, su estilo era ya tan avanzado que ms que participativo era, como dira despus Ken Blanchard, de poca intervencin, cosa que yo tambin comparta. No obstante, hablando por telfono con Paco, entre otras cosas, le volv a pedir tranquilidad en este asunto. Pero se ve que otro Banco cuyo Presidente no conoca a Pedro: Identific el proyecto que necesitaba y quera el cliente a travs de las influencias decisorias adecuadas.

Al cabo un mes me llam Paco comunicndome que el Director de la Oficina Principal se haba enterado que ya trabajaban con otro Banco y que incluso este Banco haba comprado un paquete de acciones de la compaa. Qu lstima! Aquella operacin fue muy rentable para el Banco que la hizo y a nosotros tambin nos hubiese interesado. Lo tratamos los que no intervenamos y la operacin la negociaron los que deban. Cuando Pedro regres de Brasil, volvimos a comer juntos. Lo primero que me dijo es que lo lamentaba y yo le dije que tambin. Ambos nos sentimos responsables del error de no haber prestado atencin a las verdaderas influencias decisorias. Pero aprendimos mucho! Ms adelante nuestras organizaciones hicieron buenas operaciones. Pero cada uno de nosotros solamente intervino como aliado. Ms adelante hablaremos de la importancia de la funcin del aliado. Qu pasara si los mejores deportistas y equipos deportivos no se entrenasen? Obtendran malos resultados, no mejoraran sus marcas. No ganaran los partidos o carreras y menos campeonatos. Y qu puede pasar si los vendedores se entrenan como hacen los deportista de lite? Que obtendran buenos resultados, y, lo que todava es ms importante, ms previsibles y sostenibles. Miller y Heiman en las ltimas dcadas del siglo XX desarrollaron un sistema de venta lo llamaron Strategic Selling- probado y desarrollado con gran xito por las mejores compaas norteamericanas como Dow Chemical Co, General Electric Co, Hewlett-Packard Co, ITT, Johnson&Johnson, Reynols Metals Co. Era ya verdadero coaching, una de las primeras referencias del entrenamiento que propongo a lo largo de esta serie de artculos para el Club del Vendedor. Cuando yo lo conoc, me re mucho. En seguida me acord de la cuenta que le hice perder a Paco y entenda muy bien los motivos. Desde entonces he investigado y experimentado sin cesar su desarrollo. Importancia de identificar los participantes relevantes en toda decisin de compras. Normalmente en las organizaciones el sistema de decisin es ms complejo de lo que aparenta. El fundamento de toda decisin estratgica fiable consiste en saber quines son los participantes clave.

Lo ms importante antes de realizar un proyecto de venta es entrenarse para identificar a todos los participantes revelantes en su aprobacin y conocer su particular visin del mismo. Te parece un buen primer paso? Lo es. Pero muy frecuentemente lo olvidamos y con resultados previsibles. Cuntas veces has dado por supuesto que ya sabas las personas cuya aprobacin necesitabas? Lo ms importante que aprenders, con el Coaching para Vendedores, es a no darlo por supuesto. Lo experiencia nos demuestra que si los buscas sin una estrategia sistmica que experimente lo que vas identificando, muchas veces acabas hablando con las personas que se sienten a gusto contigo o con lo que hablis. Puede incluso que tengan ttulos adecuados o que han tomado decisiones de este tipo.pero en el pasado. Crees que la informacin de stos es fidedigna? Si tienes algn amigo que tenga experiencia en venta compleja -llamamos venta compleja a la que no depende de una sola influencia compradora- te puede contar muchas ancdotas, las prdidas de tiempo que esto le ha producido, la imprevisin y, sobre todo, las frustraciones. Vamos a aprender, entrenndonos y practicando, pero con un enfoque sistmico. Cada persona, cada organizacin es diferente y tiene distintas motivaciones. No vamos a centrarnos en lo que cambia en cada caso, esto solamente podrs hacerlo t. Ahora, nos vamos a centrar en lo que hemos descubierto que es universal y continuo. Quines tienen funciones decisorias en un objetivo organizacional o comprador? Por muchas que sean las personas que participan en una decisin, y cualquiera que sean sus funciones representativas en su organizacin, se ha descubierto que en toda decisin compleja hay cuatro funciones clave. Las personas que desempean estas funciones, que pueden ser muchas ms de cuatro, son las que denominamos Influencias Compradoras. Son cualquier persona o grupos consejo, comisin, comit- que tenga influencia en la decisin, independientemente del cargo que figure en la puerta de su despacho o tarjeta de visita. Nuestra estrategia empieza por posicionarte eficazmente con respeto a todas las personas que desempean cada una de las cuatro funciones. Esto supone: Comprender cada funcin. Identificar a todos los participantes clave en cada una de estas funciones en tu concreto objetivo de venta. Para comprender por qu centramos la atencin en las funciones ms que en cargos o contactos pasados son muy clarificadoras las analogas deportivas, mucho ms con la metodologa de coaching.

Las cuatro influencias decisorias son: Econmica, tcnicas, usuarias y aliadas. Su historia personal constituye un valioso recurso para crear su futuro. Es bien sabido que coaching tiene por propsito crear un futuro. Si bien es cierto que a travs de dicho mtodo no se hace tanto hincapi en el pasado como con la psicoterapia, nuestra historia personal forma parte de la persona que somos y tendr impacto en la persona que queremos ser. Nos guste o no, todas las experiencias que hemos vivido en el pasado nos han llevado a ser lo que somos hoy como individuos. Es verdad que algunas de las experiencias pasadas pueden haber sido dolorosas, inclusive trgicas. Otras seguramente han sido bastante placenteras. Independientemente de la naturaleza o calidad de nuestras experiencias pasadas, todas se encuentran alojadas en nuestra memoria. Algunos especialistas conductuales consideran que todo mensaje informativo recibido a travs de nuestros cinco (o ms) sentidos queda registrado en algn lugar de la memoria. Todo lo que hemos alguna vez sentido, pensado, aprendido, ledo vive en nuestra mente consciente y subconsciente. Los recuerdos, tanto conscientes como subconscientes, ejercen impacto e influencia en quines somos y en cmo funcionamos en la actualidad. Los recuerdos son parecidos a las cicatrices fsicas. Algunos son exactamente iguales a como eran cuando tuvimos la experiencia original. Ciertas cicatrices se curan muy bien y desaparecen. Sin embargo, algunos de nuestros recuerdos se ven modificados segn la intensidad de la experiencia inicial, segn nuestros hbitos y capacidad de percepcin, y segn el desarrollo de experiencias posteriores. Algunas heridas cicatrizan de manera distinta a como era el tejido original lastimado o marcado y permanecen visibles por el resto de nuestra vida. Cualquiera sea la manera en que nos hayamos curado (o no) de las experiencias pasadas, los recuerdos contenidos en nuestra particular historia personal siguen influyendo en el modo en que experimentamos nuestra situacin o estado actual: nuestra realidad presente. Cuando creamos conscientemente nuestro futuro, tenemos que ser selectivos y discriminar qu recuerdos conservaremos (por ejemplo, nuestros aprendizajes) y qu recuerdos elegiremos olvidar. Podemos decidir si usar recuerdos del pasado o utilizar experiencias nuevas para dar sustento a la creacin de un futuro. No tenemos por qu seguir siendo vctimas de nuestro pasado, a menos que las experiencias pasadas resulten de utilidad para crear aquello que deseamos ahora y lo que deseamos para el futuro. El coaching de carrera se concentra siempre en el presente y el futuro del cliente, a menos que recordar el pasado resulte de utilidad para intensificar la realidad actual o aumentar la probabilidad de crear el futuro soado (imaginado). Sin embargo, si las experiencias pasadas recargan negativamente la manera en que nos desenvolvemos en la actualidad o de alguna manera entorpecen la creacin del futuro deseado, el coach podr de ayudarnos a modificar esa memoria. Pocas personas aspiran a aislarse en su estado o situacin actual. Lo ideal es contratar un coaching de carrera para que nos asista en descubrir un rumbo que apunte a un destino deseado para nuestras vidas. La psicoterapia nos hace analizar nuestra historia y recorrerla para curarla. El coaching nos lleva a comprender nuestro pasado con el fin de identificar talentos, fortalezas y capacidades y aprovecharlos para crear conscientemente nuestro futuro deseado. Tambin

impide que vayamos a parar a un empleo o carrera laboral en vez de determinar por nosotros mismos qu es lo que en realidad deseamos como modo de vida. La gente poderosa e influyente tiene en claro su pasado y la manera en que ste ha influido o tal vez determinado su actual forma de vivir. Son conscientes de quines son, de dnde vienen, qu es lo que los impulsa en la actualidad y qu valores y principios guan sus elecciones, pensamientos y acciones presentes. Dan forma a sus propias vidas utilizando el pasado como gua y como base fundamental sobre la cual construir su realidad actual y su futuro previsto. Consejos Coaching de Carrera nos ayuda a aprovechar mejor nuestra historia personal para generar un estilo de vida que nos haga sentir realizados, y nos orienta para que expresemos el futuro que genuinamente deseamos. Coaching de carrera invita a: Clarificar cada tanto nuestras prioridades, valores y principios personales. Como los cambios son inevitables, estos aspectos de nuestras vidas tambin pueden diferir de lo que desebamos en el pasado. Volver a alinear las prioridades, valores y hbitos con respecto a la manera en que actualmente invertimos nuestro tiempo y energas. Efectuar ajustes peridicos en nuestro rumbo segn dicten nuestra propia sensibilidad y conciencia y segn los aportes que recibamos de otras personas. Determinar qu tipo de contribucin deseamos efectuar a fin de configurar nuestro mundo y el legado que deseamos dejar, para luego crear un plan y una estrategia realistas (por escrito) que permitan que se lleven a cabo esas determinaciones. Identificar por lo menos tres maneras de invertir ms tiempo haciendo lo que realmente nos interesa, lo que ms disfrutamos y amamos hacer. (Hay que hacer esto cada seis meses). Identificar las habilidades y capacidades que desarrollamos en el pasado y que contribuirn ms (o sern ms necesarias) para lograr nuestro xito en el futuro. Solicitar a otras personas ideas para aprender o desarrollar otras habilidades nuevas que tengan que ver con lo que deseamos lograr. Dedicar al menos 15 minutos por da a trabajar en nuestro desarrollo personal y expandir la conciencia personal. Todos los das (en lo posible) o semanalmente (s o s) reflexionar acerca de lo que aprendimos en forma cotidiana. Llevar una libreta o un grabador en donde registremos los nuevos aprendizajes. Cultivar intereses, amistades y actividades fuera del trabajo, para crear un equilibrio entre nuestra vida laboral y la personal.

MIS PREGUNTAS BSICAS: 1. Qu habilidades aprendidas en la infancia sigue utilizando en su vida cotidiana? 2. Qu hbitos aprendidos en la infancia le juegan actualmente en contra? Con qu otros deseara reemplazarlos? 3. Qu habilidades aprendidas en la infancia desea seguir utilizando a lo largo de su vida? 4. Qu tipos de capacidades se requieren para crear su futuro deseado? 5. Qu aspectos de su memoria desea usted modificar (borrar)? 6. Qu recuerdos desea mantener vigentes? Cmo podra fortalecerlos? 7. Con qu recuerdos enriquecera su presente?

Adaptado del material publicado en Total Life Coaching (leccin 58): 50+ Life Lessons, Skills and Techniques to Enhance your Practice and your Life, de Patrick Williams y Lloyd Thomas.

Mentoring, aprendiendo de la experienciaAUTOR(A):

Maria Luisa De Miguel Corrales

TEMA: Coaching

PUBLICADO: 11/11/2009

Hemos vivido una poca de locura emprendedora, en la que ya algunas voces, se alzaban para llamar a la calma y la reflexin; a recapacitar si estbamos haciendo las cosas bien, o si verdaderamente los fondos empleados en el apoyo a la creacin de empresas y en especial en el apoyo al autoempleo femenino, estaban siendo todo lo efectivos que debieran ser. Porque es verdad que el nmero de empresas creadas ha ido creciendo todos los aos y que las mujeres estn creando cada vez ms empresas, siendo en este aspecto paritaria la creacin de empleo autnomo mujeres/hombres. Sin embargo estos datos no son reales o no sirven a mi juicio para demostrar un espritu emprendedor o una cultura emprendedora. Y no sirven porque como ya he manifestado otras veces, lo difcil no es crear una empresa si no mantenerla a lo largo de la vida, y en eso parece ser que en Espaa estamos fracasando, pues segn las estadsticas de las empresas que se crean, el 80% desaparecen en los tres primeros aos. Ahora en el 2009, en plena crisis econmica, habra que preguntarse donde est el espritu empresarial, y la cultura emprendedora. Cuantas empresas estn resistiendo? Muchas muertes podrn se achacadas a la crisis, pero habra que profundizar ms y averiguar si realmente haba una slida cultura empresarial, una buena gestin. Algo est pasando y no lo estamos valorando adecuadamente; quizs demasiada insistencia y sobre apoyo a la creacin de empresas/emprendedores, quizs una inadecuada valoracin de la viabilidad de los proyectos, quizs sigue sin haber cultura emprendedora y empresarial y lo que identificamos como tal no es ms que

una huida desesperada del desempleo a travs de la creacin del propio puesto de trabajo o, finalmente, quizs estamos haciendo nacer empresas con demasiada dependencia de lo pblico. Lo que parece claro es que si todos los fondos pblicos dirigidos a fomentar el espritu empresarial se estn invirtiendo en programas de apoyo a la creacin de empresas, sin ir ms all, la inversin est siendo poco rentable; ninguna empresa invertira sus ahorros en 10 negocios si solo fueran a funcionar 2, pues supondra demasiado dinero perdido en el intento. Se impone pues un cambio de enfoque; dejar de valorar el xito de los proyectos/programas por el nmero de empresas creadas y empezar a tener ms en cuenta el nmero de las consolidadas; investigar por qu se produce un nivel tan alto de mortandad de las empresas en sus tres primeros aos de andadura; qu es lo que est pasando con esos/as emprendedores/as que no pueden superar el primero o segundo ao de batalla con el mercado, y por supuesto dirigir al menos parte de nuestro esfuerzo inversor a corregir estos problemas. Esta nueva visin/misin pasa por tener claro que el espritu empresarial no puede ensearse sino estimularse; que no es la mejor opcin para todo el mundo, y por tanto el esfuerzo pblico de promocin debe centrarse ms en crear un clima propicio y en cambiar los tpicos generalizados, que en intentar que sea mucha ms gente la que decida convertirse en empresario/a. Debe combinarse el apoyo en la creacin con el acompaamiento durante el crecimiento y la consolidacin. Del asesoramiento y la formacin debemos pasar a la capacitacin y el aprendizaje, dando un mayor protagonismo a las organizaciones empresariales que son las que conocen el funcionamiento del mundo de la empresa y las que pueden ensear a travs de la experiencia de lo ya vivido. En este nuevo enfoque el MENTORING se alza como un mtodo innovador, y no por ser un hallazgo hasta ahora desconocido, sino porque significa una nueva forma de trabajar y sobre todo de apoyar a los nuevos empresarios/as. Probablemente sea la apuesta ms importante para conseguir reducir la desaparicin de empresas en sus primeros aos; esos aos en los que el mundo de la empresa nos es desconocido, nos sentimos solos, sin herramientas, sin saber como se dirige y gestiona una empresa. Esas carencias y dificultades se logran suplir o vencer mucho mejor si alguien pone en tu vida un/a mentor/a. El Comit Econmico y Social Europeo en su Dictamen sobre el Libro Verde sobre el Espritu empresarial en Europa, cita expresamente que hay ms posibilidades de xito empresarial si los empresarios cuentan con el respaldo de mentores que complementen sus capacidades. Mi experiencia en el desarrollado de programas de mentoring para emprendedoras y empresarias noveles, me hace apostar por este nuevo enfoque. En los programas de mentoring, las empresarias noveles han podido contar con la ayuda de otra empresaria ms experimentada que a lo largo de todo el proceso las gua para que aflore todo su potencial y capacidad y lo aplique a su desarrollo personal y al de su negocio; la introduce en el mundo de las relaciones empresariales y la ayuda a aprender a travs de su experiencia lo que es gestionar una empresa da a da que no es ms que tomar decisiones, resolver problemas, planificar El MENTORING es un mtodo de aprendizaje, lo que supone que la responsabilidad sobre el desarrollo y la formacin la asume el propio individuo. La funcin de la mentora es operar un cambio en la persona mentorizada introduciendo factores de madurez, interaccionndola con el entorno nuevo de la empresa, donde va a desarrollar su actividad favoreciendo su adaptacin para que pueda comprender las

necesidades que presenta y poder responder con efectividad a las demandas de ese entorno. En ese proceso que podramos llamar de culturizacin empresarial debe haber una dialctica generada por la mentora, que acta de gua en base a su experiencia y se mueve en el equilibrio entre el apoyo y el desafo. La mentora nunca debe: Tomar decisiones por sus discpulos/as. Establecer unilateralmente las etapas o metas Garantizar el xito Solucionar problemas Crear dependencia en el tutelado Pretender que el tutelado/a sea una prolongacin de su persona.

Quizs lo ms caracterstico del MENTORING es que se basa en el establecimiento de una relacin entre dos personas; y se trata de una relacin voluntaria basada en la confianza y la comprensin, y sobre todo en el deseo de ayudar de la mentora y la ambicin de aprender de la mentorizada. La figura de la mentora atiende pues a tres tipos de necesidades de las empresarias noveles: a) Emocionales: AUTOESTIMA, SEGURIDAD, CONFIANZA EN S MISMA, ACEPTACIN, RESISTENCIA. b) Sociales: AMISTAD, RELACIONES, COMPAERISMO, INTERACCIONES. c) Intelectuales: ESTIMULACIN INTELECTUAL, NUEVOS CONOCIMIENTOS/IDEAS, DESAFIOS, EXPERIENCIAS ESTTICAS, TCNICAS DE INNOVACIN. El MENTORING, es un paso ms en las polticas o programas de creacin y estmulo empresarial, porque incide ms en la persona que en el proyecto; slo de ella depende el xito del mismo ya que establece mecanismos que, o bien reducen el fracaso o bien muestran como gestionarlo. Es un ejemplo ms de cooperacin empresarial, en el que los/as empresarios/as con experiencia, consolidados/as, asumen la responsabilidad de generar ms tejido empresarial mediante una relacin personalizada, en la que el/la propio/a emprendedor/a se responsabiliza y gestiona su proceso de aprendizaje y va definiendo la evolucin de sus necesidades. El itinerario es abierto ya que no hay guin preestablecido, se apoya en las situaciones reales del aqu y ahora y tiene una gran parte de intuitivo en su desarrollo; por eso es un proceso tan constructivo y tan enriquecedor para ambas partes.

El uso de la storytelling en el mentoringAUTOR(A): Maria Luisa De Miguel Corrales TEMA: Educacion Gerencial PUBLICADO: 10/06/2009

Si echamos la vista atrs, seguramente podremos recordar alguna situacin en la que alguien nos cont una historia, real o ficticia, de la que extrajimos un aprendizaje. Las moralejas de los cuentos que nos lean en la infancia tenan ese objetivo ejemplarizante y educativo. El aprendizaje a travs de historias que nos

cuentan es una tcnica muy antigua, que actualmente se est recuperando como herramienta para el desarrollo de competencias. Cuando escuchamos una historia, nuestra apertura mental es mayor, lo que permite escuchar y comprender mejor, y la retencin del aprendizaje es ms profunda y duradera. Todo ello se traduce en una aceleracin del aprendizaje y por tanto en una menor resistencia al cambio. Las historias son una alianza perfecta para conseguir despertar el inters y la curiosidad, una actitud bsica para el aprendizaje contnuo. Cmo funcionan las storytelling en el mentoring? Podramos decir que el/la mentor/a es un/a contador/a de historias, que a travs de ellas permite a su mentorizado/a reflexionar, cuestionarse, reafirmarse. Estas historias pueden ser cuentos, un chiste, una pelcula, una ancdota, pero sobre todo son historias personales, experiencias del propio/a mentor/a o de otras personas, que pueden servir al mentorizado/a para comprender su situacin, para resolver un problema, para tomar una decisin, o para generar alternativas de pensamiento o visin. Las storytelling son una parte importante del aprendizaje experiencial que caracteriza al mentoring. Para que las historias cumplan el objetivo de contribuir al desarrollo personal o profesional, es necesario escoger la historia adecuada, que sea aplicable al contexto, es decir, a las necesidades del mentorizado/a, a su situacin personal, a los retos que se plantea o las trabas que desea superar. Siempre tiene que extraerse de ellas una moraleja, que es el mensaje que impulsa el aprendizaje. Sobre la historia mentor/a y mentee discutirn, intercambiarn opiniones, reflexionarn: de este proceso debe surgir la moraleja para el mentee, debe ser l quien la descubre, porque esa es la revelacin del proceso de aprendizaje. No debe explicitarse en el relato Las historias al situarnos fuera de nuestra experiencia, nos permiten contemplar la situacin como espectadores, lo que nos da el punto justo de distancia para poder ver las cosas de otra forma, sin sentirnos amenazados, atacados. Desde ah podemos transferir la leccin extrada a nuestra propia situacin. La misma historia no tiene el mismo significado para dos personas distintas o en dos situaciones distintas. El proceso interior que se genera al escuchar una historia, podramos describirlo de la forma siguiente: 1. Al colocarnos en una situacin fuera de nosotros permite un distanciamiento emocional, nos relajamos y las situaciones de bloqueo que suelen impedir el aprendizaje desaparecen 2. Al producirse el desbloqueo, se genera una apertura mental, que permite el paso a la reflexin desde una zona de mayor seguridad 3. La reflexin impulsa el cambio a nivel mental o interno y luego a nivel externo o de la accin.

Las storytelling para se efectivas deben ser contadas con realismo y adecuarse al destinatario de las mimas, deben ser crebles y conectar emocionalmente. Es muy importante observar la reaccin del oyente, interpretar sus mensajes de respuesta a la historia para ir adaptando la narracin. Es ms el aprendizaje es de doble va porque con la interpretacin que cada oyente da a la historia, el narrador tambin aprende nuevas pticas sobre la misma.

Las historias son importantes en el mentoring porque ayudan a impulsar el la accin para el cambio, a generar confianza, a transmitir valores, a compartir conocimientos El cambio no se genera desde lo racional, sino de lo emocional, el impulso para la accin es la motivacin, y vive en el corazn. Las historias no conectan con nuestra cabeza, conectan con nuestro corazn y es este el que luego enva el mensaje de cambio a nuestro cerebro. La mente se abre cuando se abre el corazn. Las storytelling forman parte de eso que siempre se ha conocido como sabidura popular y que parece estar denostada en la era de la informacin y el conocimiento. Lo que llamamos batallitas de nuestros mayores, son una fuente inmensa de aprendizaje que debe ser aprovechada a lo largo de toda nuestra vida. Esa sabidura popular se nutre de historias contadas a lo largo del tiempo por diferentes personas, y a diferentes personas. En este continuo de interaccin, se va enriqueciendo la historia con aprendizajes que aportan los distintos contextos y participantes. Son una fuente de nuevo conocimiento. Sera interesante estudiar como ha influido en el desarrollo y aprendizaje de las personas, haber crecido en un ambiente en el que se permita a los ms pequeos conversar con los mayores, y escuchar historias contadas por personas diferentes y en ambientes diferentes. La adquisicin de capital intelectual, cultural y social de una persona puede estar influenciada por este tipo de experiencias. Uno de los objetivos del mentoring ser ayudar a los mentees a aumentar su cifra de capital intelectual, social y cultural, para que puedan progresar y desarrollarse personal y profesionalmente y alcanzar sus retos.

La creatividad en el empowermentAUTOR(A): Andrs Morantes TEMA: Creatividad en la empresa PUBLICADO: 10/02/2010

Hasta hace casi una dcada, las organizaciones y sus miembros mantuvieron como una dictadura la oxidada poltica de realizar funciones y trabajos de manera matemtica; los de arriba dictaban instrucciones que deban ser obedecidas de inmediato y sin posibilidad de objetar. Esto se podra comparar con el acto unidireccional de un jefe dictando un texto a su secretaria y sin cabida a una mnima reflexin por parte de sta. Es una inteligente comparacin la que hace John Kao, experto conferencista en creatividad empresarial, al comparar lo que debe ser una organizacin con una banda de jazz; todos aportan sus solos creativos con el objetivo de lograr un armonioso resultado. Toda la comunidad que conforma una organizacin debe participar en el proceso creativo de su construccin, y no ser un conjunto de esclavos sin pensamiento que obedecen matemticamente las instrucciones de unos pocos. Creatividad es De acuerdo con John Kao, la creatividad es el inicio y produccin de una idea, y se mantiene durante todo el proceso; desde ese mgico brillo que vislumbra algo que

puede funcionar, pasando por el desarrollo de sta en cada detalle, hasta su final realizacin que, igualmente, requiere de un alto sentido creativo en la obtencin de recursos. Y es creatividad tambin apoyar y desarrollar las ideas de otros, construirlas y guiarlas, pero s es un acto muy facilista y poco creativo decir que algo no funciona sin argumentos concretos. Viajando con la estrategia La creatividad debe mantener un norte especfico, un punto a donde llegar y, de igual manera, ese pensamiento creativo inicia en un punto actual, en un presente inmediato. El vehculo que soporte ese viaje creativo entre estos dos puntos, es la estrategia. La estrategia debe soportar la creatividad, debe mantenerla dirigida para que sea objetiva, y retroalimentada para que sea efectiva. Un jamming bien pensado Para realizar una buena improvisacin en jazz se requiere de un conocimiento previo y de un exhaustivo entrenamiento; es necesario conocer las escalas y sus modulaciones, las armonas y la construccin de los acordes, los riffs meldicos y el le motiv o motivo de la improvisacin. Es por esto que cuando se habla de improvisacin no es hacer lo primero que se viene a la cabeza, ya que es el resultado de procesar una informacin previa a travs de un conocimiento y entrenamiento adecuado. En conclusin, todos los miembros de una organizacin deben acceder al conocimiento de la informacin como punto de partida, y as, convertirse en autonomas pensantes que den soluciones creativas a diversos problemas, y ser capaces de improvisar inteligentemente de acuerdo al contexto de la situacin. La economa globalizada solicita creatividad Los cambios son muchos y por sto son veloces. Debemos ser rpidos en la toma de decisiones y, que adems, sean efectivas pues no hay tiempo de experimentar. Debemos ser observadores y perceptivos para lograr una objetiva intuicin, y obviamente ser flexibles ante los cambios predecidos. No podemos confiarnos y sujetarnos a una frmula ganadora para siempre, debemos reinventar, crear de nuevo. Tenemos que ser una fbrica de ideas para enfrentar un mercado que acelera a tanta velocidad. Tenemos que ser como el msico de una banda de jazz; escuchar el contexto armnico, procesarlo, y emitir inmediatamente el sonido perfecto.

Creatividad en la empresaPrincipal > Habilidades gerenciales > Creatividad en la empresa Creatividad en los negocios

Cuando proponemos ideas, proyectos, objetivos y enfoques con cierto grado de originalidad, somos creativos. Hoy en da, los dueos de empresas deben adaptarse al entorno, gustos y hbitos cambiantes de los consumidores, ingenindoselas e

inventando nuevas estrategias para atrapar al mercado. Cuando surge un problema en la compaa, y una persona coloca sobre la mesa una idea interesante, que resuelve la situacin y produce resultados positivos, este individuo tambin est siendo creativo. Alfonso Paredes Aguirre afirma que "los miembros de una organizacin deben fomentar un proceso que incluya oportunidades para el uso de la imaginacin, experimentacin y accin". La creatividad mejora la productividad y eficiencia en el negocio, a continuacin te brindamos algunas claves. Creatividad vs negocio

La creatividad est presente en todos los mbitos de nuestra vida cotidiana. Podemos tener imaginacin para decorar nuestro hogar, disear un vestido y hasta decorar un pastel. Sin embargo, cuando somos creativos en nuestro ambiente laboral, el nivel de inspiracin, as como las propuestas y soluciones que propongamos, adquieren un nivel de responsabilidad y de seriedad mucho mayor. Existen estrategias que impulsan el desarrollo de la creatividad en el trabajador, incluso desde muy pequeo. Una de ellas es plantear una pregunta-problema y dejar que la persona realice todas las conjeturas que sean posibles. Tambin es factible la idea de proyectar una solucin ante un problema difcil o irreversible. Algunos investigadores afirman que la creatividad es un don, un talento de la persona. Sin embargo, las empresas tambin deben contribuir en este sentido y desarrollar el proceso creativo de sus trabajadores a travs de talleres, charlas, reuniones y convivencias. Cuando somos creativos en nuestro negocio y ambiente laboral, el nivel de competitividad aumenta. Al momento de promocionar un producto o servicio, la creatividad siempre est presente en el anuncio, valla, pster o panfleto publicitario, con el objeto de captar de forma rpida y eficaz al consumidor. Sin embargo, tambin somos originales e imaginativos cuando discutimos acerca de otras oportunidades de negocio, nuevos servicios que podemos ofrecer y toma de decisiones. Cmo podemos ser creativos en la empresa?

Para que las personas sean creativas en el negocio, es necesario que posean un alto nivel de autoestima ya que, de lo contrario, la persona pensar que su idea o propuesta no vale la pena y que por tanto no ser tomada en cuenta. El empresario creativo no teme equivocarse, ms bien considera esta barrera como un aprendizaje para volver a levantarse. No siempre se puede tener la razn, la primera vez podemos fallar, pero en la segunda es muy posible que obtengamos el xito, si nos lo proponemos. El gerente creativo no se queda de buenas a primeras con la primera idea que se le ocurre, no se limita a una sola alternativa. Todo lo contrario. Pone sobre la mesa varias propuestas y descarta aquellas que considera no necesarias. Quienes piensan guiados por una "norma" o un sistema, no desarrolla una idea por el simple hecho de que al otro no le funcion o por falta de presupuesto, simplemente esa persona no es creativa. Cuando confrontamos las ideas, de forma sana y pacfica, esta dinmica nos

permite descubrir la creatividad que existe en cada uno de nosotros. Palabras clave: creatividad, innovacin

maginizacinAUTOR(A): Mauricio Lefcovich TEMA: Creatividad en la empresa PUBLICADO: 20/05/2004

1. Introduccin Albert Einstein dijo La imaginacin es ms importante que el conocimiento, y luego agrego formular preguntas y posibilidades nuevas, ver problemas antiguos desde un ngulo nuevo, requiere imaginacin creativa y es lo que identifica el verdadero avance en la ciencia. Sin lugar a dudas que tales afirmaciones muestran claramente la importancia de utilizar el lado derecho del cerebro, o sea esta parte del rgano del pensamiento centrado en la creatividad, el pensamiento no lineal, la intuicin y la imaginacin. Tal es as que pensadores de la talla de Tom Peters catalogan a la imaginacin como la fuente de valor en la economa. El trmino imaginizacin fue creado por el consultor canadiense Gareth Morgan a finales de los aos noventa. En su faz investigativa estudi el papel de la imaginizacin en la conduccin del cambio. Cabe decir que Morgan prest servicios de consultora a empresas de la magnitud de Continental AG, General Electric, Hewlett Packard, Northern Telecom., Shell y Volkswagen entre otras, empresas en las cuales realiz las investigaciones antes apuntadas. La imaginacin es la que permiti al hombre dar los grandes saltos a travs de la historia, y talvez entre los mas grandes saltos productos de su imaginacin tenemos la conquista del espacio, el control del tomo y un mundo totalmente interconectado. Estos grandes saltos modificaron la manera de pensar del hombre acerca del cosmos y de su existencia en l. A mediados del siglo XX pocos imaginaban que el hombre pisara la Luna antes de fin de siglo, que el hombre llegara a Marte y otros planetas del sistema solar y menos an que saldra del sistema solar en busca de nuevas vidas. Tampoco se hubiese imaginado lo que hoy est generando mundialmente Internet. Todo ello ha abierto nuevas perspectivas en el conocimiento humano, en un mayor avance cientfico, en un mayor grado de comunicaciones e interrelaciones humanas, y en nuevas formas de producir y comercializar bienes y servicios. Hoy son factibles actividades y sucesos hasta hace no mucho impensadas como estudiar un Master por Internet o conocer a su pareja que habita en el otro lado del mundo. Usted puede ofrecer su trabajo y prestar dichos servicios va Internet en cualquier lugar del planeta. As para un arquitecto su mercado ya no es slo la ciudad en que habita, sino el planeta entero. Internet representa para las organizaciones, profesionales y hombres de negocios algo as como un nuevo tipo de instrumento o material para un pintor o escultor, ya lo tiene, ahora slo le queda descubrir nuevas formas de crear o utilizar las mismas. Pero no slo la teleinformtica, los viajes al espacio y la energa atmica han cambiado las perspectivas del hombre y de las organizaciones. Grandes e importantes cambios polticos han tenido lugar, tales como la cada del Muro de Berln, la desaparicin del bloque socialista, la disgregacin de la Unin Sovitica, la unin de las dos Alemania, la disgregacin de la antigua Yugoslavia, la divisin en

dos repblicas por parte de Checoslovaquia, los profundos cambios en la China Comunista, la aparicin de la Unin Europea y de su continua expansin, el surgimiento de importantes bloques comerciales en Amrica tales como el Nafta y el Mercosur, entre muchos otros. No menor importancia ha tenido las grandes modificaciones climticas producto fundamentalmente del Agujero de Ozono, la continua prdida de bosques tropicales y la desertificacin de importantes espacios de Asia, Africa y Amrica. Tambin debemos mencionar los grandes movimientos migratorios de los pases subdesarrollados a los pases centrales. Y en el plano tecnolgico los importantes desarrollos y descubrimientos en materia gentica (ADN), e ingeniera en materiales. Como vemos los cambios son muchos, profundos y acelerados. Para los directivos de las organizaciones y los consultores y profesionales, ello implica nuevos y apasionantes retos, pues para la mayora de los problemas no existe formacin acadmica. Se aprende a resolverlos resolvindolos. Y en cuanto a ello, siempre y hoy mas que nunca debe resaltarse el enorme papel que desempea la creatividad en la resolucin de problemas y en la toma de decisiones. La creatividad es un aspecto de los procesos de toma de decisiones que no siempre es valorado en su justa medida y sin embargo, es crucial para un desarrollo ptimo. Imaginacin y creatividad desempean papeles clave en el juicio y la eleccin. Por ejemplo, el juicio predictivo requiere la habilidad de imaginar posibles resultados, o por lo menos, valorar la relativa verosimilitud de distintas consecuencias. De forma similar, en muchas situaciones de eleccin no tenemos las alternativas, por tanto, deben ser creadas. Es ms, en el hecho de elegir, la habilidad para imaginar el grado de atraccin de las distintas alternativas es crucial. Incluso, se puede decir que una persona que no tiene ninguna creatividad ni imaginacin es incapaz de expresar un juicio o una eleccin libre. As pues, de qu nos sirve aprender un mtodo relativamente sofisticado, derivado de la investigacin operativa, para discernir entre alternativas, si no incluimos la alternativa buena? Adems, hemos de considerar las consecuencias. Supongamos que hemos hecho un esfuerzo y disponemos de un grupo de alternativas suficientes. Para poder valorar los distintos cursos de accin necesitamos prever (imaginar) las posibles consecuencias de elegir cada uno de ellos. No incluir en el estudio una posible consecuencia crucial podr sesgar por completo la decisin. Dentro del entorno de la imaginacin de consecuencias hay un aspecto clave en determinado tipo de decisiones: la construccin de escenarios. Hay dos tipos de elaboraciones respecto a los escenarios: una consiste en construir un escenario a partir de los datos disponibles y la otra en derivar aspectos inherentes a un escenario para evaluarlo a travs de ellos. El primer caso es la situacin de un abogado que, con los datos de su ministerio, trata de construir un escenario de inocente para su cliente. Este escenario ha de ser verosmil para el juez o para los miembros del jurado que tendrn que decidir entre su escenario y el construido por el ministerio fiscal. La labor de un mdico que trata de integrar un conjunto de sntomas en un sndrome o en otro es tambin un ejemplo del primer caso. Una situacin de desdoblamiento de las consecuencias de un escenario, segundo caso, puede ser la valoracin del establecimiento de una central nuclear por un gobierno civil. Adems de los beneficios econmicos ofrecidos, se tendrn que incluir en alguna fase del estudio las consecuencias de un accidente nuclear. El escenario ser: se ha producido el accidente nuclear. Cules son las consecuencias que se derivan? Informacin, transporte, salud por grupos de poblacin, vivienda, a corto, mediano y largo plazo, agricultura y ganadera, etc.

Para poder valorar adecuadamente la situacin imaginaria hay que incluir todas las caractersticas del escenario. En definitiva, no puede haber una mejora de los procesos de decisin sin un adecuado incremento de la imaginacin y la creatividad. El futuro no existe y hay que inventarlo. Alguien lo inventar. Tenemos dos opciones: inventarlo o dejar que otro lo invente. La mejor forma de inventar el futuro que deseamos es practicar el imaginrnoslo. Sea empresario, ocupe un puesto gerencial, sea supervisor, sea operario, profesional o consultor, la diferencia entre usted y los dems estar dada por su capacidad creativa e imaginacin. Dar origen a nuevos procesos, a nuevos productos y servicios, dar respuesta nuevos problemas, tomar mejores decisiones y generar una fuerte posicin competitiva para su empresa requiere de creatividad. Recuerde que lo que una vez fue Ciencia Ficcin hoy es una realidad. Julio Verne escribi sobre viajes submarinos y viajes a la Luna. Desde hace mucho tiempo ello son hechos reales que mueven miles de millones de dlares. Lea ciencia ficcin, haga ciencia ficcin, tal vez en ella encuentre la ventaja competitiva absoluta. 2. Qu es la creatividad? Los investigadores Isaksen y Treffinger definen la creatividad como hacer y comunicar relaciones con sentido para:

ayudarnos a pensar en muchas posibilidades, ayudarnos a pensar, experimentar de diversas formas y tomar diferentes puntos de vista, ayudarnos a pensar en posibilidades nuevas e inusuales, guiarnos en la generacin y seleccin de alternativas.

3. Barreras a la creatividad El desarrollo de la creatividad tiene numerosas barreras, algunas de ellas internas y otras externas. Hasta tal punto tenemos impedimentos dentro de nosotros mismos que Adams (un estudioso de estos fenmenos) se refera a ellos como autnticos muros mentales que impiden la adecuada conceptualizacin de un problema para poder llegar a su solucin. Dos importantes factores que limitan la creatividad esta dada por la relacin con el entorno, lo cual impide que otras explicaciones puedan ser consideradas. Y el otro factor es la contigidad. Aquellos hechos que por sucesin en el tiempo han antecedido a la aparicin de un fenmeno sern las primeras explicaciones propuestas como causas, impidiendo que se consideren otras explicaciones. Entre las principales barreras a la creatividad tenemos:

Las reglas no dadas: consistente poner en nuestra cabeza restricciones que no existen. Se trata de imponernos implcitamente ms reglas de las que estn realmente dadas. Familiaridad: Constituye otra fuente de interferencia negativa la excesiva familiaridad con el problema. Si bien el conocimiento del entorno es fundamental para resolver la mayora de las cuestiones derivadas del

desempeo de una funcin, se vuelve en su contra cuando se trata de encontrar un camino nuevo. Esta es una de las razones atribuidas al xito de los consultores. Ellos son eficaces, no porque sepan ms sobre un determinado tema, sino porque son capaces de ver el problema con nuevos ojos. Temor al ridculo: Tambin se puede decir que es un impedimento emocional el miedo al ridculo. El anticipar posibles comentarios negativos, imaginar falta de apoyo, o incluso sentir vergenza ante una propuesta novedosa, son poderosos impedimentos para desarrollar la creatividad. Piense que lo ridculo est sometido a las convenciones sociales y que justamente son los genios los que logran romper estos moldes. Conflictos: Generados estos por las ideas creativas, ya sea a gran o a pequea escala, son quiz los mayores impedimentos al desarrollo creativo. Considrese como ejemplo cul sera la reaccin en su entorno de trabajo si usted propusiera un plan para conseguir importantes ahorros en los procesos de trabajo, pero que supusiera cambios de hbitos de trabajo para mucha gente y que incluso pudiera amenazar la estabilidad laboral de alguna persona.

4. Elementos facilitadores de la creatividad Se considera elementos fundamentales para facilitar el proceso creativo la motivacin, los conocimientos previos, la independencia de carcter y la constancia. Respecto de la experiencia, ya comentamos antes que una excesiva familiaridad con el problema puede dificultar encontrar soluciones nuevas; sin embargo, un desconocimiento absoluto seguramente impide cualquier tipo de solucin, creativa o no. Por tanto, cierta experiencia y sobre todo, el conocimiento de problemas similares son buenos ingredientes para encontrar el xito. Se ha podido comprobar que las personas que tienen la costumbre de tratar de encontrar los aspectos positivos de las ideas de los dems, ellos mismos son de hecho ms creativos. El abuso de pensamiento crtico desarrolla una tendencia a observar los aspectos negativos de las cosas que (aunque es til en ocasiones) resulta estril cuando el propsito es construir y no destruir. El pensamiento crtico necesita tener delante el producto. El pensamiento creativo tiene que inventar el producto. Ser creativo requiere cambiar la longitud de onda en la que operamos normalmente. Para encontrar la emisora, a veces, no es suficiente con mover la sintona del dial, hay que mover la palanca de la radio de la AM hacia la FM. Hay que ser consciente de este cambio radical si queremos realmente dar con una idea nueva. Este cambio de forma de trabajo, de forma de pensar, es difcil y para ello existen diversas tcnicas que ayudan en el proceso. Entre dichas tcnicas se tienen: la de Tormenta de Ideas, la Sinctica, el Mtodo K-J y el Anlisis Morfolgico entre las ms conocidas. 5. La imaginizacin El desafo es imaginizar, lo cual implica imbuir al proceso organizativo de un espritu de imaginizacin que nos lleve ms all de los compartimentos burocrticos. Tenemos que encontrar formas creativas de organizacin y management que nos permitan seguir la corriente; usar nuevas imgenes e ideas como para crear una comprensin comn que nos permita hacer cosas nuevas de modos nuevos.

La imaginizacin es una manera de pensar. Es una manera de organizar. Es una aptitud clave para el management. Constituye una manera de ayudar a la gente a entender y desarrollar su potencial creativo. Ofreciendo una fuente de recursos para encontrar soluciones innovadoras para problemas difciles. Adems provee un medio para dar a la gente la capacidad de confiar en s misma, y de encontrar nuevas funciones en un mundo caracterizado por el flujo y el cambio. La cuestin fundamental consiste en desarrollar capacidades para la imaginizacin en la prctica y, en ese camino, desarrollar nuevas aptitudes centrales para manejar las demandas de un mundo turbulento. Entre los objetivos de la imaginizacin est el aprender a desarrollar nuevas formas de pensar acerca de s mismo y de su organizacin, explorando modos creativos de manejar el cambio y percibir una nueva visin de la organizacin, de manera tal de lograr la flexibilidad y la innovacin. La imaginizacin es un proceso creativo poderoso que nos permite crear nuevas guas de pensamiento para ver, organizar y conducir en una nueva poca. Es un proceso que debe dominarse a los efectos de poder desarrollar nuestras propias maneras creativas de navegar los giros del mundo incierto en que nos encontramos. Este es un mundo en el que el aprendizaje continuo y la inteligencia flexible son de importancia decisiva, y en el que necesitamos como nunca nuestras capacidades de imaginizacin. 6. El arte del management creativo Una sntesis de lo que implica la imaginizacin est dado por los siguientes cinco conceptos fundamentales:

1. La imaginizacin trata acerca de mejorar nuestras aptitudes para ver y entender las situaciones de nuevas maneras. 2. La imaginizacin trata acerca de encontrar nuevas imgenes para nuevas maneras de organizar. 3. La imaginizacin trata acerca de la creacin de percepciones compartidas. 4. La imaginizacin trata acerca de dar capacidad de decisin personal. 5. La imaginizacin trata acerca de desarrollar aptitudes para la autoorganizacin continua.

La imagen del manager moderno es la de alguien equipado con un sistema de radar sofisticado que le permite sentir y leer lo que acontece, y usar esta especial lectura para moldear o escribir una respuesta apropiada. Es la imagen de un gerente creativo que posee la capacidad de desarrollar nuevas visiones, comprensiones y acciones para enfrentar los desafos del momento. Este singular liderazgo le permite romper con las limitaciones de los paradigmas existentes y generar nuevas interpretaciones acerca de la organizacin y sus misiones. El gerente actual debe tener la capacidad y sensibilidad de percibir la dicotoma entre el fenmeno de la globalizacin con su proceso de estandarizacin tecnolgica y del conocimiento, y la individualizacin de personas y naciones en el marco de sus identidades y culturas. 7. La generacin de imgenes como proceso creativo El gerente y profesional actual debe abrirse al mundo y a otras disciplinas, captando tanto nuevas sustancias, como nuevas esencias. Abrir su mente para captar nuevas formas, procesos y sucesos que nos muestra la naturaleza, la

historia, las mquinas y herramientas, los deportes, y las diversas artes, permiten al ser humano captar por analogas, comparaciones, definiciones, conceptos, funcionamiento, procesos, actividades y diferenciaciones, nuevas formas creativas e imaginativas de ver sus problemas y su entorno. Quien sigue haciendo lo que siempre a hecho, seguir obteniendo lo que siempre a obtenido. Hacer las cosas de otras maneras requiere ver la realidad de otra manera. Lo que los individuos hacen como hbito, lo hacen dependientes porque se lo han programado. Cuando el profesional o director es un producto de su cultura, sin cuestionarse nada, se convierte en un robot. Ve todo de acuerdo a paradigmas, a programas que le han sido impuestos por la sociedad y las circunstancias. Desprogramarse para ver una nueva realidad es la consigna. Quien lo logre, tendr una importante ventaja competitiva. Ver lo que los dems no ven, y por lo tanto har lo que otros no hacen. Ver con nuevos ojos un proceso productivo, o el diseo de un producto o servicio marca la diferencia. Cuando la mayora repite automticamente lo aprendido en la universidad, sin cuestionarse nada, ni adaptando sus conocimientos a las nuevas circunstancias. Veamos dos ejemplos de las comparaciones realizadas por los japoneses en su concepcin del Just in Time. En primer lugar comparan los inventarios con el caudal de un ro, cuanto mayor es el nivel del ro menos problemas existe para navegar sobre las enormes rocas constituidas por las imperfecciones de los procesos productivos, llmense estos: excesivos tiempos de preparacin, prdidas de tiempo por reparaciones, fallas en los productos, falta de insumo o mala calidad de stos, excesivos tiempos de espera entre los diferentes subprocesos, entre otros. Pero en la medida en que bajamos los inventarios salen a luz esas enormes rocas que nos impiden navegar. Para hacerlo slo cabe destruir esas rocas. As pues disminuir sistemticamente el nivel del caudal es una forma de descubrir los problemas hasta ahora protegidos por los excesos de inventarios. Inventarios que resultan muy costosos para la organizacin y que por tanto le hacen perder competitividad. El segundo aspecto gira en torno al Kanban. Este fue producto de la comparacin que Ohno hizo de la demanda de insumos y partes en la fbrica, con la demanda de productos que se produce en un supermercado cuando se agotan las existencias en gndola. En la medida que se termina la existencia en una gndola, ello es seal para cubrir la existencia de tal producto en la misma. Lo mismo se aplic en las fbricas, a medida que se terminan las partes o insumos en un proceso, ello constituye una seal para enviar desde el proceso anterior los insumos de reemplazo e iniciar un nuevo proceso de produccin. Hay un proverbio chino que dice: Cuando el ojo no est bloqueado, el resultado es la visin. Cuando la mente no est bloqueada, el resultado es la sabidura. Hay que quitar las vendas para ver. Si no ves, no puedes d