artepensarsinpensar

8/14/2019 ArtePensarSinPensar

http://slidepdf.com/reader/full/artepensarsinpensar 1/5



Blink 2

El contenido de este Resumido es Copyright 2006 por Resumido.com, todos los derechos reservadosLos derechos intelectuales del libro y su contenido son propiedad del autor y las empresas que lo registraron originalmente.

http://www.resumido.com

excelentemente cuando se trata de medir el mundo; avisar so-bre peligros; establecer objetivos e iniciar tareas de un modosofisticado y eficiente”.

El inconsciente adaptativo es tanto un instrumento de supervi-vencia como un sistema preciso capaz de tomar decisiones. Lapsicóloga Nalini Ambady realizó el siguiente experimento. Lesenseñó a varios estudiantes universitarios tres cintas de video

sin sonido en las que aparecía un profesor, y luego les pidióque calificaran la efectividad de cada uno de ellos. Más tarde,redujo el tiempo de los videos a cinco segundos y, luego, a dossegundos, y los resultados se mantuvieron. Luego, Ambadycomparó estos juicios inmediatos con las opiniones de los estu-diantes después de que estos terminaron un curso semestralcon los profesores en cuestión. Una vez más, los resultadosfueron los mismos. Se puede concluir que “la tarea de darlesentido tanto a nuestra vida como a nuestro comportamientosupone reconocer que es tan valioso el parpadeo de un ojocomo meses de análisis racional.

La teoría de las rebanadas finas

“Rebanar fino” se refiere a la habilidad del inconsciente dereunir y procesar toda la información necesaria para llegar a un juicio sofisticado en poco tiempo. Rebanamos fino cuandonuestro subconsciente hace de forma automática, rápida einconsciente lo que el equipo del Museo Getty se tardó mesesen realizar. Evelyn Harrison estaba rebanando fino cuando dijo“siento oír eso” tras enterarse de que el Museo Getty compraríauna estatua que, intuitivamente, ya ella sabía que era unafalsificación. Rebanar fino no es una habilidad de ciertaspersonas, sino parte de la estructura humana. Los seres huma-nos rebanan fino por necesidad; de lo contrario, no seríamoscapaces de darle sentido rápidamente a situaciones complica-das. Todos rebanamos fino a diario, bien sea en una entrevistade trabajo, en una cita personal, al conducir en una autopista oal esquivar un camión.

El psicólogo John Gottman ha desarrollado un método paradeterminar las posibilidades de éxito de un matrimonio consólo ver una cinta de video en la que aparezca una corta con-versación entre la pareja. El sistema que creó evalúa 20categorías que se corresponden con las emociones y senti-mientos expresados por cada persona, incluyendo: enojo, tris-teza y desprecio. Cada persona es evaluada por su apariencia,tono de voz y afecto, así como mediante información recabadaa través de sensores y electrodos (ritmo cardíaco, temperaturacorporal, presión sanguínea, etc.). Lo más sorprendente del

sistema de Gottman, llamado SPAFF, es que ha resultado ser95% efectivo.

Otro ejemplo de rebanar fino es la clave Morse utilizada en laSegunda Guerra Mundial. La clave Morse está formada poruna serie de puntos y guiones, cada uno de los cuales poseeuna duración determinada. Sin embargo, cada operador declave Morse crea inconscientemente lo que se llama un“puño”, es decir, una variación única en la separación de los

puntos y guiones. Durante la Segunda Guerra Mundial, loingleses utilizaron gran cantidad de especialistas, cuya tareera interceptar las transmisiones radiales de los alemanesDado que dichas transmisiones eran en clave Morse, loingleses no sólo pudieron descifrar los mensajes sino, ademásreconocer el “puño” de cada uno de los operadores. De estmodo, fueron capaces de determinar quién estaba enviando e

mensaje, una información tan importante como el mismmensaje. Al asignarles nombres a los diferentes “puños”, erposible localizar al operador y determinar dónde estaba caduno de estos. Como lo explica Nigel West, historiador inglés“Si un operador estaba transmitiendo desde Florencia y, tresemanas después, reconocías al mismo operador en Linz, erposible determinar que dicha unidad se había mudado del nortde Italia o el frente este... Y si en un momento de crisis, cuando alguien preguntaba ‘¿estas absolutamente seguro de questa unidad está en Tobruk y no en Italia?’, era posible responderle ‘sí, ese es Oscar, estamos completamente seguros’”.

Hay dos aspectos importantes sobre el “puño” de los operadores que se relacionan con rebanar fino:

1. Cada “puño” surge naturalmente, los operadores no suenan distinto deliberadamente.

2. El “puño” de un operador se reconoce inmediatamentetras unas pocas líneas y guiones.

Al igual que al determinar las posibilidades de éxito de unmatrimonio, el “puño” de un operador es reconocible de unmodo inmediato y subconsciente.

Otro elemento crucial sobre los pensamientos y decisiones qusurgen del inconsciente adaptativo es que los juicios inmediatos se forman muy rápidamente y sobre la base de rebanadamuy finas de la experiencia. Por lo general, cuando una per

sona reacciona instintivamente ante una situación, no es capade explicar su razonamiento. Es como si los juicios inmediatoy el conocimiento rápido ocurrieran detrás de una puerta cerrada; la mente consciente no tiene la llave de esa puerta. Hovingel ex director del Museo de Arte Contemporáneo de NuevYork, ha hablado con varios expertos, que él llama “cazadorede falsificaciones”, para determinar cómo se forman sus juiciosobre las obras de arte. Hoving asegura que el historiador darte, Bernard Berenson, “en una corte, sólo fue capaz de decique sentía algo raro en el estómago. Tenían un extraño zumbido en los oídos. Lo sobrecogió una repentina depresión. Estano son descripciones muy científicas de cómo saber si se esten presencia de una falsificación. Pero eso era todo lo qupodía decir”.

Aunque el CEO Jack Welch tituló sus memorias Directo de la

agallas, está claro, al leer el libro, que lo que lo diferenció deresto fue algo más que sus agallas, es decir, teorías gerencialebien preparadas y pensadas. Es cierto que hoy en día se requiere tomar decisiones a partir de documentación y evidenciaclaras, lo que puede tomar años y mucho espacio. Esto explicen parte el fracaso de la investigación del Museo Getty. Er



Blink 3



más fácil y parecía más prudente apoyarse en los resultadosobtenidos por los científicos, abogados y expertos, que en unsentimiento instantáneo proveniente de las tripas.

Otro sorprendente aspecto del rebanar fino es la llamada “pre-paración”. Es posible experimentar la “preparación” medianteun examen creado por el psicólogo John Bargh, y que consisteen crear oraciones a partir de un conjunto de palabras. El

examen ayuda a “preparar” la mente inconsciente ante palabraso apuntes que cambian nuestro comportamiento. Los resulta-dos son sutiles pero efectivos. Los psicólogos Claude Steele yJoshua Aronson crearon una versión aún más extrema del exa-men de Bargh. Descubrieron que el simple hecho de pedirles alos estudiantes afroamericanos que identificaran su raza en unprecuestionario del Graduate Record Examination (GRE), lospredisponía de tal modo con estereotipos sobre los afroameri-canos y el mal rendimiento, que sólo respondían correctamentela mitad de las preguntas. Aronson y Steele les preguntaron aestos estudiantes si algo había afectado negativamente su de-sempeño en el examen. De hecho, se les preguntó directamentesi les había molestado que se les hubiera preguntado su raza.

Pero siempre respondían: “No, pero, tú sabes, creo que no soylo suficientemente inteligente para estar aquí”. Todo estosugiere que el libre albedrío no es más que una ilusión. La“preparación” es un modo de afectar nuestra capacidad pararebanar fino y nuestro conocimiento rápido.

Otros embarazosos problemas ligados al conocimiento rápidoson los siguientes:

El ascenso de Warren Harding a la Casa Blanca en 1920

Harding, un hombre de 40 años de edad, alto y bien parecido,fue elegido presidente por su apariencia y elegancia. La mayo-ría de los historiadores consideran que fue uno de los peorespresidentes de Estados Unidos. Extrapolando esta situación al

liderazgo industrial de hoy en día, el autor ha descubierto quela mayoría de los presidentes de las grandes corporaciones sonhombres blancos y altos. Aunque desde el punto de vista de laraza y el género se podría argumentar que esta tendencia esproducto de la falta de mujeres y minorías en el escalafón eje-cutivo, no podemos decir lo mismo sobre la altura. 14,5% de lapoblación estadounidense mide 6 pies o más; sin embargo,entre las grandes compañías los hombres altos llegan a 58%.Es obvio que existe la tendencia a pensar que la altura suponeuna serie de habilidades y destrezas.

Examen de asociación implícita

Un caso aún más perturbador es el del Examen de Asociación

Implícita (IAT), un instrumento creado por Greenwald, Banajiy Nozek. El fin de este examen es demostrar que la genteasocia más rápidamente ideas ya relacionadas en la mente queideas no relacionadas en esta. Por ejemplo, en el IAT relacio-nado con trabajo y familia, se le pide a los participantes queclasifiquen como “masculina” o “femenina” cada una de laspalabras contenidas en una lista. Pero, a medida que el examenprogresa, esta tarea se vuelve más difícil. Luego, se le pide a

los participantes que clasifiquen una lista de nombres y empleos en dos renglones: “masculino o empleo” y “femenino familia”. De nuevo, esto resulta muy sencillo pues la mayoríde la gente continúa asociando “empleo” con “hombre” “familia” con “mujer”. El siguiente paso es clasificar una listde empleos, labores del hogar y nombres en dos renglones“masculino o familia” y “femenino o empleo”. Este paso l

toma más tiempo a la mayoría de la gente porque existe ltendencia a asociar más la masculinidad que la feminidad conideas relacionadas al empleo; así pues, se ven obligados pensar un poco más cómo clasificar términos como “abueloso “empleo”.

Aún más perturbador es el IAT racial, en el que se le pide a loparticipantes que expresen su actitud hacia negros y blancosEl examen consiste en una serie de caras que aparecen y desaparecen rápidamente en una pantalla. Cuando aparece unnegro, se pulsa una tecla en particular; cuando aparece un blanco, se pulsa otra tecla. La dificultad del examen va aumentando. Aparece una cara junto a una lista de términos como“daño”, “maldad”, “gloria”, “maravilloso”. Cada cara debe se

asignada a una de las dos siguientes categorías: “Europeoamericano o malo” o “afroamericano o bueno”. La mayoría dlas personas comienzan a sentir dificultad en este punto. Comoseñala el propio autor: “Me esforcé todo lo que pude, pero enel fondo me sentía mortificado. ¿Por qué me sentía tan macuando debía unir palabras como ‘gloria’ y ‘bueno’ cuandesta última estaba emparejada con ‘afroamericano’?”

De hecho, más de 80% de las personas que han hecho este examen mostró una tendencia pro-blanco. A las personas les llevmás tiempo asociar “buenas palabras” con “negro” de lo qules toma asociarlas con “blanco”. Hasta el autor, que es en parte de descendencia negra, mostró una tendencia automática enfavor de los blancos.

El IAT demuestra que nuestra actitud hacia cosas como la razy el género operan a dos niveles. En un nivel consciente, edecir, lo que elegimos creer; y en un nivel inconsciente, edecir, asociaciones automáticas, que hacemos antes de squiera pensar. Mahzarin Hanaji, que da clases de psicología eHarvard y es experto en IAT, explica: “Uno no elige hacer asociaciones positivas con el grupo dominante. Este está constantemente asociado con cosas positivas a nuestro alrededor. Unoenciende la TV o abre el periódico y no puede escapar desto”. Los resultados de IAT se mantienen casi iguales incluscuando alguien trata conscientemente de cambiarlos.

Sin embargo, si los participantes son “preparados” antes d

hacer el examen con fotografías de Martin Luther King, Jr.Nelson Mandela o Colin Powell, el tiempo de reacción en eIAT mejora. “Yo tenía un estudiante que hacía el IAT todos lodías”, asegura Hanaji. “Pero un día, tuvo una asociación positiva con los negros. Había estado viendo las Olimpíadas por TVy entró en contacto con personas negras modélicas. Esto alterósu inconsciente adaptativo”.



Blink 4



Las primeras impresiones se forman debido a las experienciasy al ambiente en el que vive la persona. Sin embargo, es posi-ble cambiar dichas primeras impresiones y así alterar el modode rebanar fino de una persona, así como en el caso anteriordel atleta. El modo de cambiar los juicios inmediatos, en elcaso del IAT racial, es entrar regularmente en contacto con lasminorías, y familiarizarse con sus culturas y características

positivas.Reto del Milenio 02

Hay muchos ejemplos del extraordinario poder de rebanar finoy del conocimiento rápido. Uno de estos es el increíble Retodel Milenio 02 del ejército estadounidense. Este ha sido elmayor y más caro juego de guerra de la historia. Gira en tornoa un comandante militar que se levanta en contra de su gobier-no en algún lugar del Golfo Pérsico y está amenazando conque toda la región entre en guerra. Posee un gran poder envirtud de las lealtades religiosas y étnicas, y está apoyando acuatro organizaciones terroristas. Es virulentamente antiestado-unidense.

Paul Van Riper, un célebre líder militar y veterano en Vietnam,fue elegido para interpretar al susodicho comandante militar.Van Riper era conocido por ser estricto y, a la vez, justo. “Eraun pistolero”, aseguró uno de sus soldados en Vietnam. “No sesienta en el escritorio sino que encabeza las tropas desde elfrente. Era muy agresivo pero a uno nunca le importaba hacerlo que pedía”. Van Riper era un experto en rebanar fino.

El objetivo del Reto del Milenio era probar nuevas ideas béli-cas. Tras entender que el modo tradicional de hacer la guerraestaba obsoleto, un analista militar estadounidense explicóconfidencialmente el objetivo de la misión: “La guerra delfuturo no sólo tiene que ver con el mundo bélico. El factordecisivo no es cuántos tanques destruyes, cuántos barcos hun-

des o cuántos aviones derribas. El factor decisivo es cómo aca-bar el sistema del adversario”.

El Comando de Fuerzas Unificadas (JFCOM) es la dependen-cia que dirige los juegos de guerra en Estados Unidos. En este juego en particular, Estados Unidos era, como siempre, elequipo azul, y el ejército bajo la tutela de Van Riper, el equiporojo. El equipo azul contaba con más recursos y tecnología quecualquier ejército en toda la historia; por tanto, estaba segurode su victoria. El comandante de la JFCOM, el generalWilliam F. Kernan, le dijo a los reporteros: “Hoy en día hayrecursos para obstaculizar al pueblo, interrumpir las comunica-ciones, otorgarle poder al pueblo, influir en la voluntadnacional... para obtener mayor poder”. Tras semanas de prepa-ración y el respaldo de satélites, sensores y supercompu-tadoras, el equipo azul estaba seguro de su victoria.

Pero no tuvieron en cuenta las decisiones poco convencionalesdel equipo rojo. Cuando Van Riper era director de la Univer-

sidad de la Marina, en los años noventa, conoció a Gary KleinEste, que dirigía una firma consultora en Ohio, había escrito ulibro titulado Fuentes de poder ; un clásico sobre cómo tomadecisiones. Tras estudiar el quehacer de enfermeras, unidadede terapia intensiva, bomberos y otras personas que debentomar decisiones importantes bajo presión, Klein llegó a lconclusión de que la mejor decisión no siempre supone un

comparación lógica y sistemática de todas las opciones. Estotomaría demasiado tiempo. Las personas que deben tomadecisiones de vida o muerte con celeridad –concluyó Klein-simplemente actúan apoyándose en su experiencia e intuiciónVan Riper, que carecía de suficientes tropas y del armamentoadecuado, se dio cuenta de que, para triunfar, tendría quutilizar su experiencia e intuición.

Así que el Reto del Milenio se convirtió, en una guerra entrdos filosofías bélicas completamente opuestas. Mientras que eequipo azul estudiaba matrices y métodos, el equipo rojo operaba por instinto y conocimiento rápido. El problema fue quVan Riper no actuó tal y como lo habían previsto las computadoras del equipo azul. Cuando este último tumbó las comuni

caciones del equipo rojo, Van Riper comenzó a comunicarscon su equipo mediante motocicletas, escondiendo mensajedentro de oraciones, y utilizando un sistema de luces parcomunicarse con los pilotos. El equipo azul esperaba que larmada de Van Riper se sintiera intimidada y abrumada; perorecordemos, Van Riper era un “pistolero”. Al segundo día dconflictos, dispuso una flota de pequeños botes en el GolfoPérsico para rastrear los barcos del equipo azul. Luego, bombardeó durante una hora la flota del equipo azul con misilecruceros.

Este ataque resultó completamente inesperado para el equipoazul. Al final de la misión, 16 barcos estadounidenses habíasido hundidos y, si el Reto del Milenio hubiera sido una verda

dera guerra, 20 mil soldados hubieran muerto antes de habesiquiera disparado un tiro. El equipo azul fracasó estrepitosamente (por no mencionar la humillación que sufrió). Suexpertos, mapas, gráficos y maravillas tecnológicas no fueroncapaces de prever el pensamiento rápido de un déspot“pistolero”. En el ataque de una hora en el Golfo Pérsico, epoderío del equipo rojo (el pensamiento rápido) quedó intactomientras que el del equipo azul sufrió considerablemente.

Así pues, ¿qué sucedería si nos tomáramos más en serio nuestros instintos? ¿Qué tal si dejáramos de divisar el horizonte conuestros binoculares y empezáramos a tomar nuestras decisiones con el más poderoso de los microscopios? Esto cambiarínuestro modo de hacer la guerra, el tipo de productos quveríamos en los anaqueles, el tipo de películas que se filmarían, el modo de entrenar a los oficiales de policía, el modo daconsejar a las parejas, el modo de hacer entrevistas de trabajoetc. Si combinamos todos estos pequeños cambios, tendremoun mundo mejor.



Blink 5



Este Resumido ha sido parcialmente patrocinado por:

La gerencia en Hispanoamérica

Lo mejor de las revistas de negocios

El portal del libro gerencial

Título original: Blink

Editorial: Little, Brown

Publicado el: enero de 2005

¿Le gustó el Resumido? Compre el libro en:http://www.resumido.com/es/libro.php/375

Resumido.com, respetando la propiedad intelectual y los respectivos derechode autor de las diferentes publicaciones citadas, no pretende reproducir parcial ni totalmente el contenido de las mismas ni el modo en el que scontenido se presenta aquí. Por el contrario, ofrecemos la oportunidad de qudichas obras no sólo sean conocidas sino adquiridas en beneficio de surespectivos creadores; motivo por el cual, Meltom Technologies se reserva derecho de excluir cualquier título, cuando se presuma la vulneración dderechos subjetivos, particulares o directos del mismo.

artepensarsinpensar

Documents