art-lara trujano garcía-automotriz asientos

Cooperacin y competencia en el sector de autopartes: el caso de los asientos*

Arturo A. Lara Rivero" Gerardo Trujano"'

Alejandro Garca Garnica"" Introduccin

n los ltimos aos, la industria auto~notriz a escala mun E dial est enfrentando un acelerado proceso de reestructuracin productiva y organizacional, como una respuesta a; 1) la coincidencia en el ciclo recesivo de los negocios de las tres principales regiones del mundo: Estados Unidos, Europa Occiden- tal y Japn, donde se registran tasas muy bajas de crecimiento de la demanda ante la saturacin que han sufrido los mercados: 2) la sobrecapacidad productiva registrada en las plantas automotrices; 3) los altos grados de segrnentacin y proliferacin de productos; 4) la convergencia tecnolgica entre el sector elctrico-electrnico y los automotores; y 5) la cerrada competencia en precios y mrge- nes de utilidad decrecientes entre las empresas que integran esta industria (Lara, 2000; lvarez, 2002; Rocha, 2002).

Esta reestructuracin est generando que, tanto en la industria terminal como en la de autopartes, la produccin tienda a concen- trase, las tcnicas de trabajo se flexibilicen, las organizaciones se orienten por la racionalizacin econmica, el ciclo de vida de los productos se acorte, las actividades no prioritarias se subcontraten, y la rivalidad interfirma se eleve en ciertas reas mientras que en otras se establecen alianzas estratgicas (Sako y Murria, 1999; Helper et al., 1999; I,ung, 2002; Lara y Carrillo, 2003).

' Este trabajo forma parte del proyecto colectivo "Agrupamiento y cooperacin interfirma en el sector automotriz. Estudio de los corredores Toluca-Lerma y Puebla-Tlaxcala". apoyado por el Consejo Nacional de Ciencia y Tecnologa (Conacyt). en e'l que participan la UAM-Xochimilco. la Universidad Iberoame- ricana y la Benemrita Universidad Autnoma d e Puebla.

" Profesor-investigador del rea Econonlia industriul e innovacin; direccin electrnica: alaraQcorreo.xoc.uam.mx

"' Candidato a doctor en Economa por la Universidad del Pas Vasco; direccin electrnica: gtrujano0prodigy.net .m~

"" Estudiante del doctorado e n Estudios organizacionales. UAM-1; direccin electrnica: agg670hotmail.com

A. LARA / G. TRUJANO / A. GARCIA

En este contexto, el objetivo central de este trabajo es analizar los procesos de cooperacin y competencia que a escala inter e intrafirma se estn dando en el sector de autopartes. Interesa particularmente describir y analizar qu sucede en el mercado mundial de los asientos, pero sobre todo en el caso de una de las empresas lderes en este segmento automotriz: Lear Corporation. En el trabajo se enfatiza el caso de este corporativo norteamericano, dado el liderazgo mundial y nacional que Lear Corporation ha logrado tanto para el caso de los asientos como en el de los componentes interiores del auto.

Las preguntas bsicas a responder son las siguientes:

cl] Cul es la estrategia que las firmas, lderes en la fabricacin de asientos, siguen para elevar la competitividad?

h) Qu formas y estructuras particulares de cooperacin estn adoptando las empresas lderes en el mercado de los asientos?

c) En qu tipo de estructuras de gobernabilidad una empresa puede competir, pero a la vez colaborar, con el conjunto de firmas que integran la industria automotriz?, y

d) Es posible que el esquema de cooperacin y competencia pueda incorporarse a escala intrafirma? y cmo se lleva a cabo este proceso?

Este trabajo se conforma por tres apartados fundamentales. En el primero se describen los principales fabricantes de asientos a escala mundial; algunas de las reas en las que se especializan estas firmas; las estrategias que stas siguen para elevar la competitividad; y la distribucin mundial de los asientos, de acuerdo con el fabricante. El segundo apartado destaca algunos ejemplos de !as formas que toman las alianzas estratgicas1 tanto en el sector automotriz como en el caso particular de los asientos. Posterior- mente, se enfatiza el papel de la cuasi-integracin y la importan- cia que estn tomando los esquemas de "cooperacin flexible" a escala interfirma. El tercer apartado se concentra en el proceso de

' Las "alianzas estratgicas" comprenden un numero importante de acuerdos o convenios de complementariedad entre dos o ms empresas. Algunos ejen-i- plos de este tipo de alianzas son los siguientes: acuerdos de licencias. patentes y marcas; franquicias; acuerdos de produccin y distribucin; cor-i- venios de transferencia de tecnologia y asociaciones para investigacin y desarrollo: subcontratacin de proyectos industriales; asistencia tcnica: y coinversiones (Mapes. 1998).

la cooperacin intraempresa. A partir de un estudio de caso se ilustra cmo un grupo corporativo, que ha establecido ms de 30 plantas en Mxico, aplica u n esquema de colaboracin y competencia para coordinar sus recursos y desplegar sus capacidades productivas y tecnolgicas. Al final del trabajo se presentan las conclusiones. 1. El estado de la competencia en

el mercado mundial de los asientos

La fabricacin de asientos para la industria automotriz constituye un mercado mundial sumamente dinmico y competitivo; se calcula que asciende a unos 27 mil millones de dlares anuales (Aroq Ltd., 2002). En este mercado participan las ensambladoras de automviles y un considerable nmero de empresas de autopartes, la mayora de estas firmas son originarias de Estados Unidos, Europa y Japn, las cuales intentan tener presencia en los principales mercados regionales del mundo.

Es dificil precisar cuantas empresas fabricantes de asientos hay en el mundo, porque existe una gran cantidad de empresas pequeas que concentran su atencin en un mercado regional o incluso nacional. Beecham (2001) seala que en el 2000 haba slo 23 empresas2 que competan por el mercado de asientos (completos) en Estados Unidos; de stas seis se encontraban entre los principales competidores mundiales y las 17 restantes eran firmas ms pequeas, algunas de las cuales tenan plantas en otro pas, aunque sus ope- raciones bsicamente se registraban en su pas de origen. Esto tambin sucede en otros mercados del mundo, por ejemplo, en la Unin Europea, la industria terminal del automvil conserva bue- na parte de la fabricacin de asientos para sus vehculos, donde es posible identificar una docena de proveedores externos: Brose, CESA, ContiTech, Faurecia, Johnson Controls, Keiper, Lear, Legget & Platt, Magna International, Rectical, Ricaro y Tower (Aroq, 2002). Algunas de las firmas europeas tambin cuentan con plantas de produccin en diversas partes del mundo y otros son competidores exclusiva-

Las empresas identificadas por just-auto.com eran: Barton Group. Designs West. Durkopp Adler America, ECS Inc., Faurecia, Flexsteel Industries, Freedman Seating, Frisby Technologies. Lliac Design, Johnson Controls. Kustom Fit Hi-Tech Seating, Lear Corporation, Lux Liner Seating. Magna International, Omniflex, RCO Engineering, Suburban Seat of Philadelphia, Tachi-S Engineering USA. Techontrim. Trim Masters, Twitchell, Ultima Trim LLC y Visteon.

mente regionales. Este proceso de globalizacin y concentraci6n regional de la competencia en el mercado de los asientos automotrices se da en otros pases, tal es el caso de Mxico, China, India y Japn.

En el Cuadro 1 se muestran algunas de las empresas ms importantes que son fabricantes de asientos, segn el nmero de plantas que poseen en las diferentes regiones de! mundo. Algunas de esas empresas han logrado tal grado de cobertura que se encuentran presentes en los cinco continentes, llegando a tener decenas o incluso cientos de plantas de produccin. Tal es el caso de Lear Corporation, Magna International, Jonhson Controls, Faurencia y Visteon, que poseen respectivamente; 280, 206, 150, 125 y 104 plantas. en casi todas las regiones del mundo. La mayora de estos grandes corporativos cuentan con oficinas de representacin, sub- sidiarias y empresas asociadas, asimismo realizan joint-uentures con otros fabricantes, por lo que en realidad s u cobertura es mayor a la presentada en el Cuadro 1.

Al tratar de analizar los fabricantes de partes y componentes para asientos, en lugar de los que hacen las unidades completas. se incrementa considerablemente la dificultad para ident'f' A lcar a la totalidad de empresas que participan en el mercado. El abanico de posibilidades es sumamente amplio porque abarca; 1) aquellas empresas que se han especializado en algn proceso productivo o en el desarrollo de tecnologa especifica para la fabricacin de asientos, y 2) las firmas desarrolladoras de tecnologas genricas, utili- zables en varias industrias, y donde s u aplicacin en el ensamble de asientos es slo una opcin ms, aunque participan en el mercado de autopartes por el control que tienen de esa tecnologa. So- lamente en Estados Unidos existen alrededor de cien empresas proveedoras de asientos (vase Cuadro 2); 46 en componentes, cinco en correderas, doce en cojines, 17 en marcos, nueve en calentadores, y ocho en soportes (Beecham, 2001).

En el Cuadro 2 se observa que en Estados Unidos hay una importante divisin social del trabajo en la produccin de los asientos automotrices. Algunas firmas como Chelsea Industries Inc., ECS Inc., Track Corp. y Paratus Industries Pty. Ltd. se especializan exclusivamente en el diseo y construccin de marcos para asientos. Otras empresas han incursionado en actividades ms diversas como Taichi-S Engeneering USA Inc. que cubre tres reas: componentes, cojines y calentadores para asientos del automvil. Existe otro conjunto de organizaciones que han desarrollado capacidades productivas y tecnolgicas para producir los principales elementos

Cuadro 1 Principales fabricantes en el mercado mundial de asientos

Empresa Origen Localizacin Plantas Pnncipales clientes Japn (4), Estados Unidos, Araco 1 Japn / M6xico. China. Indonesia 14 Toyota

Norteamerica, Japn, Europa, ' ~ i t r o e n , General ~ o t o r ; , Ford, Autolive 1 Suecia i Sudamrica, otros I 80 Honda, Mercedes-Benz, Mitsubishi,

i Europa (1 5 pases), i 1 Nortearnrica, Japn, Brasil, l

Faurecia Francia : ; Argentina, Tnez, Sudafrica, 125 j China, India, Corea del Sur ! 1

Johnson 1 Estados 1 Norteamrica, Europa, Japn l 150 Controls Unidos

Daihatsu, Fiat, Ferran, Ford, GM, Honda, Hyundai, Jaguar, Lancia, MCC, Mitsubish~, Nissan, Renault, Rover, Skoda, Suzuki, Tata, Toyota, Volkswagen, Volvo _ -

Nissan -.

BMW, ~ a i m i e r ~ h r y s l e r , ~ o r d , - General Motors, Honda, Mazda, Mitsubishi, Nissan, Renault, Kover, Toyota y Voikswagen

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COOPERACIN Y COMPETENCIA EN.. . 129

que requiere un asiento: componentes, cojines, marcos, calentadores, soportes lumbares y correderas, este es el caso de Johnson Controls Inc.

La mayor parte de la dinmica, y por lo tanto de la competencia, del mercado mundial de los asientos se concentra en la 1larnadaTriada que conforman Norteamrica, Europa Occidental y Japn. Sin embargo, en cada uno de los mercados regionales, y aun nacionales, se puede observar una diferente correlacin de fuerzas entre aquellas firmas que participan en el mercado de asientos: tanto entre los grandes fabricantes de asientos, como entre stos y las empresas fabricantes de automviles que an realizan parte de esa actividad internamente. En Estados Unidos y Canad, con un mercado calculado en 9 200 millones de dlares anuales en asientos automotrices, entre 80 y 90 por ciento de este mercado est acaparado por tres empresas: Lear Corporation, Johnson Controls y Magna Intemationai.

Cuadro 2 Proveedores de asientos y partes para asientos

en Estados Unidos Componentes para asiento ABC Group Adnik Manufacturing Aisin World Corp of America Alpha Products Inc. Aplix Automotive Group Bergen Cable Technology Inc. Brooklyn Products Inc. Cable Manufacturing & Assembly Co. Inc. Capro inc Cassemco Inc. Chelsea Induslries Inc. Chestnut Ridge Foam Inc. Fainvay Products, a division of Acme Mills Faurecia Felton Brush Inc. Flexsteel Industries lnc. GlobalTex 2000 Ltd Hella North Amenca HI-Lex Corp IAM International Inc.

1 res Automotive Ltd

Lake Michigan Wire Technologies Inc. Legget & Platt Automotive Seating Libralter Plastics Inc. Lux Liner Seating Magna International Inc. Matsuka USA Inc. Naltex Nolar Industries Inc. P&G Steel Products Co. PL Porter Automotive Inc. Preferred Plastics Inc. Relaxor Rostra Precision Co.ntrols Royesford Spring Co. Schukra of North America Suburban Seat of Philadelphia Tachi-S Engineering USA Inc. Textron Automotive Co. Trim Masters Inc. Visteon Vita Nonwovens WET Automotive Systems Ltd The Woodbridge Group

Johnson Controls Inc. Youngbo America Inc.

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Cuadro 2 continuacin

Fuente: Beecham (2001).

Coi-rederapara asiento Adnik Manufacturing Johnson Controls Inc. Saegertown Manufactilring Corp Trnck Corp. Voyager lnc.

Cojines para asientos Byron Hill industries Chestnut Ridge Foam Inc. Foamex International Inc. Freedman Seating Huntsman Polyurethanes Johnson Co.ntrols Inc. The Oakwood Group PI~W-Brazos Division Renosol Corp. Seton Co.-Leather Division Tachi-S Engineering USA Inc. The Woodbndge Group

Marcos para asientos ABC Group Adnik Manufacturinq Chelsea Industries Inc. ECS Inc. Flexsteel Industries Inc. Freedman Seating Johnson Controls Inc. Kustom Fit Hi-Tech Seating

En Europa Occidental, donde se calcula que el mercado asciende a 8 100 millones de dlares anuales, el lder es Faurecia, empresa de origen francs, que cubre 25 por ciento del mercado; le siguen Johnson Controls (23%); Lear Corporation (22%), los propios fabricantes de autos (25%) y los competidores pequeos7 (Brose, CESA, Conti-Tech, Keiper, Leggett & Platt, Magna International, Rectical,

Leggett &.Platt Automotive Skating Magna International Inc. Paratus Industries Pty Ltd Tachi-S Engineering USA Inc. Track Corp Tnm Masters Inc. Vlsteon Voyager Inc. The Woodbndge Group

Calentadores para asientos Check Group IGB Automotive Ltd Johnson Controls Inc. Katzkin Leather Interiors Kustom Fit Hi-Tech Seating Relaxor Rostra Precision Controls Tachi-S Engineering USA Inc. wm Ailtomotive Systems Ltd

Soportes lurnbares para asiento Bowles Fluidics Corp Hi-Lex Corp Johnson Controls Inc. Kustom Fit Hi-Tech Seating Leggett & Platt Automotive Seating Rostra Precision Controls Schukra of North America Textron Automotive Co.

' Pequeios en cuanto a su participacin dentro del mercado europeo, aunque entre ellos se encuentren empresas como Brose Group, Keiper y Magna


Ricaro y Toser) representan slo un 5 por ciento. En contraste, el mercado japons es quiz uno de los ms competidos y fracciona- dos del mundo; el lder es Tachi-S, seguido por Araco Corp, Ikeda Bussan, Takashimaya Nippatsu Kogyo, Tokio Seat y Delta Kogyo (Aroq Ltd., 2002).

Es probable que en los prximos aos un gran nmero de empresas que fabrican y ensamblan distintas piezas para los asientos automotrices desaparezcan, si la demanda de autos a escala internacional no logra recuperarse; lo que derivar en una creciente concentracin de la produccin. Desde inici del 2000, General Motors, Ford y Daimler-Chrysler han reportado cadas en sus ventas que les han llevado a difundir, entre sus distribuidoras, facilidades de crdito, des- cuentos y bajas tasas de inters a fin de alentar la demanda de los consumidores (Bowe, 2002). Esta contraccin en el mercado ha psovo- cado que tanto Ford como General Motors registren excesos de capacidad productiva y se vean obligadas a cerrar algunas de sus plantas, a despedir a parte de su personal operativo (Burt y Nikki, 2002; Geneva, 2002), y a reestructurar su cadena de suministro. Mientras los pequeos y medianos proveedores luchan por sobrevivir y satisfacer la demanda de los ensambladores, los suministradores lderes en el mercado de autopartes se reestructuran organizacional y tecnolgi- camente.

La tendencia es que las empresas lderes de autopartes estn concentrando ms capacidad productiva y su poder de negociacin con las ensambladoras est creciendo. De acuerdo con Fine (2000), Lear Corporation y Jhonson Controls, dos de los principales ensambladores de asientos, en los ltimos anos estn integrando a sus lneas de produccin componentes interiores del auto (vise- ras, alfombras, portavasos, puertas, etc.), elevando as la competencia en el sector automotriz, sobre todo para las empresas muy especializadas o pequeas. Este proceso de redefinicin jerrquica de la cadena de valor est obligando a las ensambladoras a com- prar y negociar sus contratos en trminos de mdulos o paquetes, y no de partes automotrices separadas como habitualmente se hacia. Particularmente, Lear Corporation est combinando una estrategia de expansin (hacia otras regiones del mundo), con el desarrollo de mejoras constantes en los mdulos de asientos que fabrica y la ampliacin de sus competencias a la totalidad del sistema

International, que de hecho estn entre los fabricantes de asientos mas importantes del mundo.

132 A. LARA / G. TRUJANO / A. CARC~A

de interiores (Lear, 2002).8 La ampliacin de sus competencias es tan importante para la empresa que en la act.ualidad a escala global cuenta con 27 centros de ingeniera de producto. Lear Corporation es uno de los pocos proveedores que ofrece ingeniera, investigacin, desarrollo y validacin para cada uno de los cinco sistemas de interiores en u n mismo lugar: Soufthfield, D e t r ~ i t . ~

La intensa competencia a la que se enfrentan las empresas cuando son pocos pero grandes los competidores, obliga a los fabricantes a buscar diferentes alternativas, tanto para aumentar su capacidad competitiva como para mejorar su posicionamiento en el mercado. Entre las opciones ms importantes para elevar la competitividad se encuentran tres:

a) Incremento del valor agregado y dijierenciacin en el producto. Para crear nuevo valor en la produccin y lanzar productos novedosos al mercado, las empresas fabricantes de asientos han introducido mejoras e innovaciones tecnolgicas; se incluyen nuevos diseos, sustitucin de materiales pesados por livianos (principalmente el plstico y polmeros por hierro y acero), mejoras en los procesos de produccin y una creciente incorporacin de dispositivos de seguridad y confort. Los asientos automotrices han dejado de ser estructuras ngidas y poco maleables, pesados, ma- nuales y unifuncionaies para convertirse en componentes inte- grados ms flexibles, ergonmicos, ligeros, interactivos y multi- funcionales. La nueva generacin de asientos tiene incorporados sistemas de: calefaccin, masajes y seguridad (cinturones de tres puntos), as como memoria electrnica de posiciones, reposa-ca- bezas que pueden inflarse para evitar traumatismos cervicales, nuevos diseos y materiales ms suaves [piel, algodn y yute) para alcanzar mayor suavidad y resistencia (Lara, Trujano y Garca, 2003). lo Estas modificaciones en los asientos derivan de la convergencia tecnolgica que algunas empresas han logrado

" Entre las innovaciones de Lear Corporation se encuentran varias solucio- nes para aligerar el peso de los interiores y novedosos organizadores. Asi- mismo. la empresa provee asientos ultraligeros y utiliza aluminio en vez de acero en s u s estructuras metlicas.

"1 mdulo del sistema de interiores se divide en: 1) asientos, 2) panel de instrumentos, 3) puertas y acabados interiores. 4) el techo, el sistema acs- tico y de piso y 5) el sistema de control y distribucin elctrico-electrnico (Lara. Trujano y Garca, 2003). Las funciones de masaje. calefaccin y movilidad se han concentrado fun- damentalmente en el asiento del conductor. De hecho, este ltimo absorbe

COOPERACIN Y COMPETENCIA E N . . . 133

dominar entre sistemas elctrico-electrnicos (Lara, 2000), insumos sintticos (plsticos) y el sector automotriz. Las bolsas de aire, las puertas, los asientos, los ductos de ventilacin se con- vierten en componentes que interactan a partir de u n sistema de arneses y sensores que alimentan y memorizan las necesidades del conductor y s u acompaantes (Lara, Garca y Rivera, 2002).

Los nuevos asientos son el resultado de las grandes inversiones monetarias que realizan las firmas automotrices en investigacin y desarrollo tecnolgico, as como del aprendizaje que logran acumular; estos procesos se traducen en mejoras que tienden a ser patentadas, a fin de proteger sus derechos de propiedad y evitar la imitacin por parte de los competidores. As, entre 1976 y el 2002, Lear Corporation registr, ante la United States Patent and Trademark, 2 14 patentes, en tanto Jhonson Controls dio de alta 162 patentes en el segmento de asientos automotrices; s- tas se distribuyen en distintas funciones (mejora en procesos, seguridad, ajuste y comodidad, y la bsqueda del espacio interior) (Lara, Garca y Rivera, 2002).

b) Ampliacin de las capacidades productivas y tecnolgicas. Las empresas suelen incluir en sus lneas productivas a otros componentes y mdulos de los interiores del vehculo, como las puertas. el techo interior o el piso, hasta cubrir la totalidad del sistema de interiores. Las nuevas tendencias de la industria automotriz ofrecen a las empresas una importante oportunidad para ampliar sus capacidades, debido a que la madurez de la industria automotriz ha desplazado la atencin y la competencia entre los fabricantes; del motor, carrocena y rendimiento de combustible, hacia el diseo y mejora de los componentes interiores. Para ampliar sus actividades, algunas veces, las empresas abren nuevas plantas, aunque es muy comn que adquieran a pequeas empresas especializadas dado el bien o insumo que les interesa integrar a s u esquema productivo. Por ejemplo, Lear Corporation ha comprado las reas de asientos de Keiper; mecanismos de asientos de Dunlop Cox; mecanismos de ajuste y traccin de Chapman y la divisin de asientos de Delphi.

50 por ciento de los costos, otro 30 por ciento se distribuye al del copiloto, y el 20 por ciento restante corresponde a los asientos traseros (Aroq Limited, 2002).

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Al parecer, Lear Corporatiori es la nica compaa que ha logrado avanzar hacia la proveedura total del sistema de interiores automotrices. En el 2000, las ventas totales de esta firma ascen- dieron a 14 100 millones de dlares. De acuerdo con informacin publicada por este corporativo, sus ventas totales se reparten de la siguiente manera: asientos, 61 por ciento; productos del sistema de interiores, 24 por ciento; y sistemas electrnicos y de distribucin elctrica, 15 por ciento. Asimismo, esta empresa registr, en el mismo ao, ventas de asientos por poco ms de 8 600 millones de dlares, lo que representa cerca del 32 por cien- to del mercado mundial que para ese ao se calculaba en unos 27 mil millones de dlares; cifras que la ubican como el lder ms importante del mercado mundial de asientos (Lear, 2001). Sin embargo, este corporativo ve continuamente amenazado s u liderazgo porque sus competidores tambin realizan inversiones y movimientos para mejorar s u posicin en el mercado internacional.

En particular, la amenaza principal para Lear Corporation pro- viene de Johnson Controls, esta ltima ocupa la segunda posicin en el mercado mundial de asientos y cuenta con amplias perspectivas de superar a la primera. Recientemente Johnson Controls adquiri a la japonesa Ikeda Bussan, otro importante fabricante de asientos que posea 16 plantas alrededor del mundo (vase Cuadro 1). Por s u parte, en 1998. Lear Corporation adquiri la divisin mundial de asientos de Delphi, lo que la convirti en el principal fabricante de asientos del mundo, adems de que logr bloquear el avance de Faurecia y de Magna International en Norteamrica. Por s u parte, Faurecia ha logrado importantes contratos con General Motors para suministrar asientos en va- nas de sus plataformas de Amrica del Norte, por lo que se perfila, nuevamente, como una sena amenaza tanto para kar Corporation como para Johnson Controls.

c) Procesos de cooperacin interempresas." A fin de reducir la incertidumbre, disminuir costos, conquistar nuevos nichos de mercado, fijar estndares, acortar el ciclo de vida de los productos y enfrentar la competencia; las empresas de autopartes y las

" De acuerdo con Taboada (2003): "la cooperacin interenipresa es el vnculo de colaboracin que establecen las empresas con el fin de alcanzar un objetivo o expectativa comn. E? una relacin que normalmente involucra ms

COOPEKACION Y COMPETENCIA EN.. . 135

ensambladoras estn delineando y poniendo en prctica estrategias de colaboracin interfirma. Estos acuerdos de cooperacin (colaboracin) suelen tomar la forma de licencias tecnolgicas, contratos de intercambio de informacin tecnolgica, subcontrataciones, franquicias, fusiones, proyectos de investigacin y desarrollo conjuntos, y joint uentures. Cualquiera de las formas antes mencionadas que elijan las firmas para cooperar se con- vierte en una estructura importante de coordinacin de recursos (financieros, humanos y materiales) que reduce la complejidad productiva y tecnolgica en condiciones en las que la demanda es muy cambiante (Garca, Lara y Taboada, 2004).

Para los fabricantes de asientos es preferible combinar las tres alternativas mencionadas, porque al lado de sus ventajas cada una de estas opciones tiene tambin s u s propios inconvenientes:

Crear nuevos diseos y aadir valor, implica elevar la inversin en Investigacin y Desarrollo (IyD). Adems, principalmente las empresas de autopartes se enfrentan a la continua exigencia, por parte de los ensambladores, de reducir s u s costos. Un ejemplo es el caso de Daimler-Chrysler, que exige a sus proveedores bajar anualmente los costos de produccin entre el 5 y 3 por ciento en promedio (Automotive World, 2000). La ampliacin de la lnea de productos se enfrenta a la amenaza potencial de que, frecuentemente, el fabricante de automviles se muestra reticente a ampliar el suministro externo de mdulos o componentes. El caso mas representativo se encuentra en Europa, donde la industria terminal del automvil sigue fabri- cando/ensamblando internamente alrededor del 28 por ciento de los asientos que consume (Beecham, 2001). En ocasiones la industria terminal mantiene la produccin interna de asientos para no aumentar s u dependencia (y por lo tanto vulnerabilidad) respecto de los proveedores; en el 2000, General Motors [GM) de- penda en u n 70 por ciento del suministro de asientos de Lear. Esta situacin tena efectos negativos para la ensambladora, en tanto los vnculos productivos y comerciales con s u proveedor se

que el intercambio de satisfactores disponibles en el mercado. y en el que las partes aceptan obligaciones y ofrecen garantas de manera voluntaria respecto a su conducta presente y futura".

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daban en condiciones de dependencia bilateral y oportunismo (Lara, 2003). Los acuerdos de colaboracin interempresa conllevan tambin algunos problemas, tales como: el incremento en los costos de transaccin asociados a la elaboracin y seguimiento de contratos y al monitoreo de la contraparte a fin de evitar el oportunismo; la posibilidad de imitacin de los diseos en productos y procesos; y la redistribucin de las ganancias.

De esta manera, y a pesar de que en todo el mundo participan en la industria gran cantidad de empresas, en realidad el grueso de la competencia de la produccin de asientos est concentrada en slo tres empresas globales. Estas firmas han experimentado u n importante proceso de expansin a prcticamente todos los mercados regionales, controlan alrededor del 60 por ciento del mercado mundial de asientos; Lear Corporation, 25 por ciento, Johnson Controls, 24 por ciento y Faurencia, 9 por ciento (vase Figura 1). Estas tres grandes firmas cuentan con las capacidades tecnolgicas y productivas para fabricar, adems de los asientos, algunas otras partes y componentes del sistema de interiores. Por ese motivo, se puede decir que prcticamente constituyen un cuasioligopolio sui generis en la industria mundial automotriz. Normalmente u n oligopolio elimina la tensin de la competencia o(1a restringe a un nivel de "negociacin", en donde ninguno de los participantes daa a los otros. No obstante, en el mercado mundial de los asientos la condi- cin oligoplica del mercado no logra eliminar la dureza de la competencia.

Es preciso recordar que la industria automotriz est dominada por grandes productores de clase mundial, que defienden sus mercados regionales de origen, a la vez que intentan constantemente incrementar s u presencia en otros sitios controlados por la competencia. De esta manera, para mejorar s u posicin competitiva en el mercado, las empresas deben: 1) disear ms y mejores modelos en el menor tiempo posible; 2) lograr una constante disminucin de los costos de produccin, y 3) mejorar continuamente la calidad en productos y procesos. Estas exigencias se transmiten a toda la cadena de produccin de la industria automotriz y, por eso, a pesar de que la industria de los asientos pueda desarrollar una dinmica propia, en realidad depende de las condiciones prevalecientes en todo el sector. En este contexto, es posible identificar la doble presin a la que estn sujetos los fabricantes de asientos: i) enfrentan a

COOPERACION Y COMPETENCIA EN. .. 137

los competidores globales que realizan el mismo tipo de productos, los cuales pugnan por ampliar s u cuota de mercado (por medio de la diferenciacin y/o disminucin de costos) y siguen invirtiendo en investigacin y desarrollo, y ii) stos tienen que oponerse a la ofen- siva de las empresas ensambladoras, que mantienen la amenaza constante de otorgar los contratos a otros proveedores o fabrican internamente los asientos.

Figura 1 Mercado mundial de asientos, participacin segn fabricante

Fa~irecia Johrisoi-i !3O, Otros *

' Fabricantes de automviles: otros fabricantes de asientos y fabricantes de asientos especializados.

Fuente: tomado de Aroq Ltd., 2002.

Aunque represente una amenaza menor, siempre existe la posibilidad de que algn fabricante especialista de menor tamao genere una innovacin que amenace la posicin del fabricante global en alguno de los mercados regionales en los cuales participa. Un ejemplo de esto lo ofrece Schruka, un especialista en soporte lumbar, que recientemente ha surgido como un nuevo competidor: gracias a su alianza con el gmpo Leggett & Platt;I2 este ltimo es proveedor de sistemas de confort y componentes de suspensin para asientos automotrices (Aroq, 2002).

Los proveedores que integran la cadena de valor de los asientos reproducen, a s u vez, a sus suministradores de materias primas el

l 2 Leggett & Platt es una empresa norteamericana originalmente fabricante de muebles, que se ha expandido a otros sectores y desde hace algunos aos comenz a fabricar partes para asientos.

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mismo tipo de tensiones productivas al que ellos son sometidos por parte de las ensambladoras; le exigen la certificacin de normas internacionales (ISO-9000 y QS9000), just i time y el uso del sistema poka-yoke. Los proveedores de primera lnea exigen a los de la segunda una continua reduccin de costos y mejoras en los tiempos de entrega y calidad y eficiencia en los procesos productivos. De 110 cumplir con estas exigencias, las firmas demandantes tambin optan por trabajar con otro subcontratante o por internalizar la produccin.

Sin embargo, en la actualidad no todo es estrictamente competencia en la industria automotriz, como ya se menciono, tambin existe otra dimensin sumamente importante, que trata de la confianza y las relaciones de cooperacin que se dan entre las empresas. El propsito del siguiente apartado es abordar, con mayor amplitud, el tema de las relaciones interfirma.

2. Formas de colaboracin interempresa y procesos de competencia en la industria automotriz

2.1 Relaciones interempresa y cuasi-integracin

En la industria mundial del automvil es comn que existan acuerdos de cooperacin a escala inter e intraensambladoras y proveedoras de asientos. Ivarez (2002) seala que no existe una tendencia especfica respecto del tipo de acuerdos que e s t h realizndose en el sector automotriz; la multiplicidad de contratos formales e informa- les es muy amplia e incluso algunas empresas siguen prefiriendo la integracin vertical. Entre 1952 y 1985, las alianzas estratgicas interfirma se manifestaron de diferente forma (Solvell, 1988):

a) Licencias.I3 Nissan adquiri una licencia para ensamblar el auto Austin A50 a la empresa britnica Austin. Asimismo, esta firma japonesa negoci una licencia con Rootes e Isuzu para ensamblar el Hillmans. Innoceti, por su parte, consigui una licencia de BMC para manufacturar el Healey Sprite y el BMC 1.1 00.

'"entro de los contratos de transferencia de tecnologa que se dan entre dos o ms empresas destacan aquellos que se relacionan con el licenciamiento o venta de patentes c marcas. los cuales se utilizan cuando se hace uso de los derechos sobre un titulo de propiedad (Cadena. et al., 1986).


b) Adquisiciones. l4 Daimler-Benz adquiri Auto-Union (en 1959); Volkswageri (vw), por su parte, compr 50 por ciento de las acciones de Auto-Union que pertenecan Daimler-Benz (en 1964); y General Motors obtuvo 60 por ciento de las acciones de Lotus.

c) Acuerdos de IyD. Renault y Peuget (a mediados de los setenta), y Toyota y Lotus [en 198 1) firmaron, respectivamente, acuerdos de IyD.

d ) Convenios de cooperacinproductiva. Durante la dcada de los se- senta, BMC y Rolls-Royce, por un lado, y Citroen y Maserati, por el otro. firmaron distintos contratos asociados a la produccin de autos.

e ) Joint Vent~res. '~ En 1963, Citroen y SIMCA forman una joint venture a fin de compartir componentes; vw y Porsche hicieron lo mismo en 1968 para lanzar al mercado el modelo Porshe 914. En 1980, Nissan y Alfa-Romeo integraron una joint venture para manufacturar el modelo Nissan Pulsar en Italia.

Cuando los productores de vehculos o componentes multinaciona- les se encuentran ante la decisin de realizar una joint uenture o establecer una subsidiara consideran los siguientes elementos: el potencial del mercado (poblacion y grado de ingreso) en el que se quieren instalar: los costos de producciq y transporte; las barreras arancelarias y la poltica del gobierno (subsidios, impuestos, el porcentaje del contenido nacional de autopartes exigido); las estrategias y los objetivos que se han fijado los corporativos; y la cercana o lejana con los mercados internacionales ms importantes, como es el caso de Estados Unidos y Europa (Karmokolias, 1990).

El Cuadro 3 ilustra algunos casos de joint ventures que se han dado en la industria de los asientos automotrices. Por ejemplo, ,Jhonson Controls, Araco y Trim Masters, han invertido de manera conjunta en la creacin de una nueva empresa dedicada a la fabricacin de asientos, en Japn. Un proceso similar se dio entre TNAT- NHK Spring-Takashimaya Nippatsu Kogyo, en Tailanda, para desarrollar tecnologas asociadas a los asientos. Mientras en Estados

l 4 Durante una adquisicin una empresa obtiene los derechos y obligaciones jurdicos sobre los recursos financieros. humanos y materiales que le otorga otra firma. como resultado de un acuerdo econmico (Lpez y Perez. s/a).

l 5 Una joint uelure (empresa conjunta), es un acuerdo que se establece entre dos o ms empresas independientes a fin de conformar una nueva organizacin que posee una entidad jurdica propia, aunque legalmente le rinde cuentzs a las empresas que contribuyeron a s u integracin [Ventura, 1994).

Unidos se han realizado joint venhves entre las siguientes compa- as: a) Johnson Controls, Ikeda Bussan y Vintec; b] Leca Corporation, NHK Spring y General Seating, y c) Lear Corporation, Takashimaya Nippatsu Kogyo y Total Interior Systems-America, tambin para fabricar asientos.

Cuadro 3 Ejemplos de joinl-ventures en la industria de los asientos

Nombre de Localizacin Propietarios Objetivo del la empresa acuerdo

Vintec Estados Unidos

RECARO JOI 1NSON Controls 1,LC

Estados Unidos

Johnson Controls- lkeda Bussan Johnson Controls- RECARO GmbH & Co.

Producir asientos

Total Interior Systems- Ame rica (TISA)

TNAT

Fuente: Elaborado con informacin de Beecham [2001) y las paginas electr- nicas de las empresas.

En Mxico tambin se han dado importantes relaciories de colaboracin interfirma. Por ejemplo, la planta de Lear-Tlh~iac fabrica el mdulo de asientos para Daimler-Chrysler bajo un csquema de cooperacin, donde el cliente proporciona los moldes y troqueles al


proveedor. Mediante un contrato de cinco anos, Lear tiene garan- tizada la exclusividad como proveedor de ese mdulo y en su calidad de fabricante proporciona las instalaciones, la maquinaria, la lo- gstica y la mano de obra especializada. Por su parte, Daimler- Chrysler proporciona los moldes, los diseos y en ciertas ocasiones incluso algn tipo de maquinaria.

Otro caso de este tipo de acuerdos es el que estableci Volks- wagen (w) de Mxico con algunos de sus proveedores, una vez que la empresa llev a cabo un intenso programa de desintegracin de varias actividades que antes realizaba por s misma. En este contexto, vw le cedi a Johnson Controls-Tlaxcala en consignacin, toda la maquinaria y equipo necesarios para realizar los trabajos de la estructura metlica y de inyeccin de poliuretanos. De esta manera, la planta de Johnson Controls lleg a fabricar los asientos de los modelos Jetta y New Beetle. Los acuerdos entre el cliente y el proveedor no se limitaron simplemente a que el primero cediera en consignacin la maquinaria, los moldes y los diseos. Se trata de acuerdos ms amplios que implicaron relaciones de largo plazo, con intercambio de informacin tcnica y tecnolgica, colaboracin constante para nuevos proyectos y organizacin para realizar las entregas a tiempo out-in-time).

Si bien las alianzas estratgicas interfirma no constituyen una novedad histrica en la industria automotriz, la cooperacin interorganizacional se ha incrementado rpidamente en los ltimos aos como una forma de enfrentar la competencia16 y reducir los costos tecnolgicos y productivos, como ya se seal. La difu- sin de estos acuerdos tambin est asociada a la introduccin del modelo de produccin ajustada o T~yot is ta . '~ Este nuevo paradig- ma ha provocado importantes cambios. en la organizacin para la produccin y el diseo de los vehiculos, que afectan las relaciones cliente-proveedor. En particular, interesa resaltar aqu el cambio

'" La competencia capitalista se da en u n contexto de "destruccin creadora" donde aparecen nuevos artculos, tcnicas productivas, fuentes de abastecimiento y formas de organizacin que le aseguren una ganancia al empresa- rio (Shumpeter. 1978: 1999).

l7 Al respecto seala Babson l1998:24): "Driven by the intensifying pressures of global competition and the spectacular growth of japanese carmakers, consultants and Big Three managers have successively focused on quality circles, robotics, works tems, and jus in time inventory systems as the core element of the Toyota Production System ...". Donde "Big THREE" se refiere a las gerencias de las ensambladoras norteamericanas ms importantes: Ford, CM y Chrysler.

142 A. LARA / G. TRUJANO / A. G A R C ~

operado desde el esquema tradicional de relaciones estrictamente mercantiles que generaban desconfianza mutua, hasta la nueva modalidad de cooperacin entre empresas.

El origen de este cambio est en la naturaleza misma del esquema de produccin: en el modelo de produccin fordista-taylorista, las relaciones de proveedor-ensamblador se configuraban en un esquema en el que los contratos son de corto plazo; el grado de inventarios es elevado; el intercambio de infonnacion se restringe a los precios, cantidades y ritmos de entrega; los proveedores se eli- gen de acuerdo con el mejor postor en trminos de precios. y las firmas ganadoras slo se incorporan en las etapas finales del dise- o del producto. La produccin ajustada exige una estructura organizacional de tipo horizontal y mtodos flexibles, donde la empresa terminal y el proveedor acuerdan trabajar a largo plazo (hay la posibilidad de que el suministrador participe en la etapa del di- seno); con cero inventarios y ningn defecto de calidad; e'intercambio continuo de informacin y conocimiento tecnolgico (Lara, Corona y Buenda, 1997). El avance en las telecomunicaciones y el uso cada vez ms intensivo de la electrnica y la computacin han permitido la ingeniera simultnea, por lo que el desarrollo y la produccin de las diferentes partes de la cadena de valor agregado ahora pueden llevarse a cabo en paralelo.

Para que este sistema de produccin y desarrollo en paralelo funcione y sea eficiente, las relaciones de suministro deben ba- sarse en los principios de la cooperacin y contanza mutua. De esta manera, las empresas suministradoras de piezas y componentes se ha11 convertido en colaboradoras cercanas de los fabricantes de vehculos (Chanaron, 1995; Chung, 1995: Carrincazeaux y Lung, 1997; y Lecler, Perrin y Villeval, 1997).

A este tipo de acuerdos de cooperacin se les ha identificado tambin como cuasi-integracin, se trata de vnculos entre empresas independientes, pero verticalmente relacionadas. la Esto significa que, mediante tales acuerdos las empresas logran muchos de los beneficios de la integracin vertical; estabilidad en la oferta y la demanda, apoyo mutuo para la solucin de problemas tcnicos, adems de reducir considerablemente, o incluso eliminar, la acti- tud de confrontacin que caracteriza a las relaciones puramente

l 8 Las formas ms comunes que se dan son: la inversin de capital minonta- ria: garanta de prstanio o prstamos: crditos de precompra; contratos de tratos exclusivos; instalaciones logisticas especializadas e IyD conjunto [Porter, 1982).


contractuales, pero sin incurrir en sus costos (manejo de plantillas laborales ms grandes, administracin de u n negocio que por diversificado es ms complejo, y los financieros que requiere la intqgracin total).

2.2 El proceso de cooperacin y competencia a escala interfirma

Los acuerdos de cooperacin entre empresas (joint ventures, licencias, acuerdos de IyD y subcontrataciones) son muy frecuentes en la indilstria automotriz. No obstante, existe otro tipo de acuerdos interempresariales menos comunes, que resultan ms difciles de detectar porque involucran relaciones de cooperacin entre empresas competidoras. Por ejemplo, en la actualidad, el ensamble de los mdulos de asientos ya est a cargo tanto de Lear Corporation como de Johnson Controls en la empresa de vw que se ubica en Puebla; firmas de autopartes que, si bien son rivales a escala mundial, trabajan para un mismo ensamblador en el Par- que Finsa, debido a u n acuerdo que la ensambladora firm con sus respectivos corporativos a fin de producir los modelos Jetta y el New Beetle (Jurez, 1999).

Se trata de una dinmica de competencia/cooperacin, tambin llamada proceso de coopetencia (Nalebuff y Brandenburger, 1996), propiciada por el cliente; la escasez de informacin impide determinar hasta qu grado las empresas se ven forzadas a cooperar con la competencia, debido a la amenaza de perder el contrato. No sera extrao que algo as est sucediendo, dado que se trata de los dos fabricantes de asientos ms importantes del mundo, lo que significa que cuentan con la capacidad tcnica, financiera y productiva como para hacerse cargo, cada uno por s solo, del suministro de asientos para la plataforma de los dos modelos de vw.

En realidad este tipo de acuerdos de cooperacin entre competidores no es nuevo ni exclusivo de la industria automotriz (Garca y Lara, 2001);'9 sin embargo, la particularidad de los casos menciona- dos est en que el cliente exige a sus proveedores que compartan la

l 9 Chadler Jr . (1988) menciona que ya entre 1870 y 1880. la construccin de las vias del ferrocarril y la definicin de sus servicios de transporte y carga requirieron que los distintos empresarios y accionistas que estaban intere- sados en este medio, en algunas etapas cooperaran entre si. por la definicin de estndares y para compartir los riesgos por ejemplo, mientras que en otras reas competan; tal es el caso del ofrecimiento de las tarifas ms bajas al pblico.

144 A. LARA / C. TRUJANO / A. GARCIA

misma plataforma de produccin y se coordinen para realizar entregas a tiempo. Aqu se ha mencionado la coordinacin para el suministro, pero en algunos casos la exigencia puede extenderse hasta el grado de tener que compartir el mismo espacio fsico.

Siguiendo el esquema terico de Williamson [1989; 199 l ) , las empresas de autopartes y las ensambladoras tienen tres formas de gobernacin para coordinar y lograr la adaptacin productiva ms eficiente: el mercado, la jerarqua y las estructuras hbridas. En el primer caso la cooperacin entre las partes es de carcter espon- tneo y regularmente se da en condiciones en donde los productos ya estn estandarizados; ese puede ser el caso de la compra de bujas, llantas o las bateras. En la firma la colaboracin se logra por medio de la gestin administrativa de los recursos, regularmente las transacciones se incorporan a esta estructura cuando no existe u n proveedor externo que acepte producir un bien muy especializado o cuando hay muchas posibilidades de oportunismo con la contraparte que se comercializa; ese puede ser el caso de un sistema de celdas solares que se requieren para un carro de lujo, las cuales requieren altos grados de inversin e investigacin. Por s u parte, las estructuras hbridas surgen en condiciones en las que dos firmas (ensamblador-proveedor o autopartista-proveedor) acuerdan comercializar productos muy especficos (por ejemplo un sistema de arneses para una puerta) que no se encuentran en el mercado o que en s u defecto el ensamblador no dispone de la tecnologa para fabricarlos. El intercambio comercial se mantendr dentro de una estructura hbrida mientras el oportunismo no llegue a grados que pongan en riesgo la propiedad sobre los activos especficos.

Las empresas tambin buscan acuerdos de cooperacin para subsanar problemas generados por el mercado; como es su incapa- cidad para propiciar relaciones de largo plazo. La colaboracin interfirma es necesaria en aquellas industrias donde existe fuer- te competencia y elevados costos de investigacin y desarrollo, como la industria automotriz. Sin embargo, la experiencia en diversos sectores industriales (Okada, 2000) ha demostrado que cuando las relaciones interempresariales se limitan a los esquemas tradi- cionales de cooperacin tienden a volverse rgidas; en el sentido de que son poco hbiles para adaptarse rpidamente a los cambios en el mercado y los nuevos desarrollos tecnolgicos, aunque tambin es comn que surjan manifestaciones de abuso o dolo por parte de algunas de las partes.

COOPERACION Y COMPETENCIA E N ... 145

Para evitar que los socios proveedores incurran en oportunismo o adopten actitudes relajadas (Willianison, 1989) que perjudiquen la competitividad del producto en el mercado, las empresas del sector automotor han introducido medidas de control y vigilancia; como el monitoreo constante de las actividades y procesos del proveedor (para garantizar reducciones de costos y mejoras tecnolgicas constantes); las exigencias de las certificaciones internacionales (ISO- 9000 y QS9000) para trabajar con las proveedoras; la evaluacijn peridica de su desempeo [financiero, cumplimiento de las entregas en tiempo y forma); en su caso, la penalizacin por incum- plimientos o por no satisfacer los requerimientos del ensamblador y; en caso extremo, la amenaza de terminar el contrato.

El uso de sistemas de evaluacin peridica o de la penalizacin en las relaciones de cooperacin interfirma hace referencia a la cuasi-integracin; para mantener el grado de tensin que garantice e1 esfuerzo continuo de los socios por mejorar los costos, procesos productivos, calidad, etctera; las empresas "cliente" han optado por estimular la competencia entre dos o ms socios "proveedores", en parte porque slo as se vuelve real la amenaza de llegar a concluir la relacin de cooperacin con aquellos que no cumplan con las expec- tativas; pero tambin porque as diversifican las opciones de diseo, innovacin y mejora tecnolgica para su propio producto. De esta iiianera, tal como se resolvena en condiciones de competencia en el mercado, aquellos proveedores que resulten ms eficientes se vern recompensados con el mantenimiento de la relacin de colaboracin en el largo plazo, incluso el ensamblador puede invitar al suministrador a participar en nuevos proyectos. Los proveedores que no cumplan con los estndares y los rangos de eficiencia exigidos por las empresas terminales sern excluidos.

Algunas empresas que integran la industria automotriz en lugar de optar por el mercado, la jerarqua o un esquema de cooperacin de tipo tradicional y rgido [donde predomina el oportunismo, las relaciones de corto plazo, la obligacin y la obediencia), estn optando por esquemas de colaboracin flexibles (Figura 2); donde las relaciones de largo plazo se fundamentan en la confianza, el monitoreo, el control, el inters mutuo por reducir los costos e inter- cambiar informacin, y por la introduccin de mecanismos de competencia. De acuerdo con Okada (2000). este proceso es el elegido por las empresas asiticas dado que el mercado no propicia las relaciones de largo plazo y la cooperacin rgida limita la capacidad de adaptacin a las condiciones cambiantes del medio.

145 A. LARA / G. TRUJANO / .A. GARC~A

Figura 2 Mecanismos de armonizacin para las efectividades

de las medidas promotoras de cooperacin y generadoras de competencia

1 Mercado 1 Baja 1 Alta

Mecanismo de armonizacin

Fuente: Tomado de Okada. 2000: 1 1 .

Como se observa en la Figura 2, aunque las relaciones interempresa basadas en la cooperacin flexible no logran la mxima efectividad (Alta) para promover la cooperacin o la competencia, su superiori- dad respecto de los otros tres esquemas descansa precisamente en que tampoco registra la mnima efectividad (Baja). La combinacin entre cooperacin y competencia contribuye a que el esquema de cooperacin flexible logre una eficiencia media en ambos procesos (Media/Media); y es precisamente por esta razn que esta ltima opcin resulta mejor que las otras tres restantes.

Ahora es posible entender porqu una ensambladora como la vw-Puebla propicia las relaciones de cooperacin entre dos proveedores (Lear Corporation y Jhonson Controls), que compiten a escala mundial en el mercado de los asientos. La respuesta est en la comprensin del concepto de cooperacin flexible. La ensambladora

promueven

Jerarqua (Relaciones intraernpresariales)

Basadas en la cooperacin

Relaciones tradicional interempresariales y rgida de largo plazo Basadas en

la Media / Media / cooperacin Media + Media + flexible

Efectividad de las

que de las

medidas que generan

COOPERACION Y COMPETENCIA EN. . . 147

colabora con cada uno de sus proveedores, que complten por el mercado, pero los obliga a su vez a cooperar entre si para evitar la dependencia de tipo bilateral. Al trabajar la vw de Mxico con Lear Corporation y Jhonson Controls mejora la eficiencia en su suministro; porque se beneficia de la fortaleza tcnica y organizacional de dos empresas que son lderes en la industria mundial de asientos. Pero ta.mbin, vw enfrenta a estos dos proveedores en condiciones de competencia en la medida que: i) les exige de manera individual estar certificadas de acuerdo con las normas internacionales, ii) realiza visitas a las dos plantas, y iii) se negocian las relaciones contractuales de manera individual.

3. La dinmica de la coopetencia dentro de las unidades de negocio: el caso de Lear Corporation de Mxico

Hasta aqu hemos hablado de cmo las empresas terminales recu- rren a la cooperacin y la competencia para limitar y contrarrestar los efectos nocivos que podra tener el carcter oligoplico de la industria mundial de los asientos, es decir, la discusin se ha ubi- cado en el mbito de las relacioiles entre empresas independientes que cooperan y compiten en diferentes grados, a fin de conse- guir mejores resultados en trminos de eficiencia y calidad. Pero, existe otra dimensin de la organizacin para la produccin que se realiza a escala intrafirma, de esta relacin tambin depende en gran medida la capacidad competitiva de las empresas. Para tratar este aspecto se analiza, en los siguientes prrafos, el caso de Lear Corporation.

Lear Corporation es una empresa global que emplea a ms de 1 15 mil personas en todo el mundo y tiene presencia en 33 pases. No hace mucho tiempo, estaba especializada exclusivamente en la fabricacin de asientos y sus partes para la industria automotriz. En los ltimos aos, ha ampliando sus actividades hasta convertirse en el nico fabricante global de asientos que se ha transformado en un proveedor de la totalidad del sistema de interiores. Aunque los asientos siguen cubriendo la mayor parte de sus ventas totales (alrededor del 60%), mientras que los productos y aditamentos de interiores representan un 25 por ciento y los sistemas elctrico- electrnicos el restante 15 por ciento (Lear, 2002).

En Mxico, Lear Corporation cuenta con alrededor de 38 plantas. Estn distribuidas en diez estados de las regiones centro y norte del pas y emplean alrededor de 50 mil personas. Esta infraestructura


le permite abarcar diversos rubros de fabricacin como son: los asientos, la maquila de arneses, tapetes, aditamentos interiores y dispositivos elctrico-electrnicos y capacidad de proveer a la industria terminal la totalidad de los interiores del vehculo (Lara, Trujano y Garcia, 2003). Algunas de esas plantas, particularmente las que se ubican en la frontera norte del pas, se dedican slo a la maquila de arneses o partes para asientos: otras fabrican partes para asientos o para interiores: otras ms fabrican y ensamblan la totalidad del mdulo de asientos; y slo pocas plantas tienen capacidades para fabricar y ensamblar el sistema de interiores eri su totalidad.

Para la maquila de partes, fabricacin y ensamblaje de asientos, Lear Corporation cuenta con 24 plantas distribuidas en diez enti- dades del pas. Cada planta de este corporativo adecua su forma de operar a las necesidades del cliente o clientes, de tal manera que cuando estos ltinios se encuentran en Estados Unidos o Canad, Lear Corporation ofrece s u capacidad productiva y tecnolgica como "proveedor regional", dada la distribucin de s u s plantas (Lear, 2002).

En Mxico, Lear Corporation desarrolla actividades intensivas en trabajo (maquila de arneses, corte y costura de asientos), por eso es importante que las plantas dedicadas a esas funciones estn ubicadas cerca de la frontera norte del pas. La idea es aprove- char la ventaja adicional (al costo de trabajo) que representa la cercana al mercado norteamericano, con la consecuente reduccin de tiempos de entrega y costos de transporte.

Cuando los ensambladores de autos estn en territorio mexi- cano, Lear Corporation garantiza el abastecimiento, hasta el caso extremo del aprovisionamiento en la propia lnea de ensamblaje del cliente (just-in-time). Para lograrlo, Lear cuenta en Mxico con plantas dotadas con capacidad tecnolgica y humana para elaborar procesos intensivos en capital (inyeccin de plsticos, moldeados, ensamblaje de asientos e interiores). Las plantas de este corporativo norteamericano se localizan a corta distancia de los clientes; algunas se ubican en Puebla (vw), Ramos Arizpe [GM), Hermosillo (Ford) , Silao (GM) y Toluca (Daimler-Ch~ysler) .

El corporativo de Lear es el nico facultado para negociar los proyectos importantes, como la firma de un acuerdo de cooperacin para el desarrollo de u n modelo de automvil o la contratacin de un proveedor global. Lear Corporation tambin coordina todas las actividades de s u s plantas, busca complementaciones entre

COOPERACION Y COMPETENCIA EN.. . 149

stas, y apoyos en caso de necesidad, a la vez que evala el desempe- o de cada una. En trminos de colaboracin, las distintas plantas comercializan los productos en los que se especializan y, en caso de necesitarlo, intercambian recursos humanos a fin de resolver problemas tecnolgicos y productivos. Por ejemplo, Lear Tlhuac produce uretanos para la planta de Puebla. Asimismo, cuando se reorganiz la planta Tlhuac, a fines del 2002, acudieron en su apoyo personal de las unidades de Monterrey, Silao y Puebla a fin de instalar, en menos de un mes, nuevas maquinarias, capacitar operarios y modificar el diseo organizacional de dicha planta.20

Por otro lado, las plantas de Lear gozan de una autonoma que les permite elegir muchos de sus proveedores. buscar clientes y nuevos proyectos. Lo que es ms, cada planta se maneja como si fuera una empresa independiente: debe desarrollar sus propias estrategias para mejorar su eficiencia y productividad; debe lu- char por aumentar la cartera de clientes y; cada vez que el corporativo tiene un nuevo proyecto importante, debe competir para con- seguir el contrato. Entre los competidores estn otras plantas de Lear y participantes externos, ya que el corporativo no concede los proyectos por asignacin, sino a partir de licitaciones. De tal manera, el contrato lo gana aquella planta o empresa que ofrezca las mejores condiciones en trminos de costos, plazos de entrega, etctera.

Con esta organizacin se puede ver que Lear trata a cada planta como si fuera una empresa independiente. Se trata del concepto de unidad de negocios (Porter, 1987), que acompaa a la estrategia horizontal de una corporacin, para mejorar la ventaja competitiva de la empresa. En sta, cada unidad de negocios (cada planta) debe competir con las plantas hermanas por la asignacin de recursos y proyectos: debe tambin ser rentable para permanecer o de lo con- trario desaparecer. Se trata de una estrategia de coordinacin que combina la jerarqua con el mercado. La idea es que, en la medida en que cada unidad de negocios garantiza su rentabilidad, contribuye a incrementar el beneficio de la corporacin. De la misma manera, aquella unidad de negocios que no resulta rentable deber desaparecer porque representa gastos y costos para la corporacin.

20 Est informacin fue obtenida durante algunas visitas y entrevistas que se realizaron a ingenieros de las plantas de Tlhuac y Puebla, durante el 2003 v 2004.

150 A. LARA / C . TRUJANO / A. CARCIA

Este tipo de estrategia de descentralizacin comenz a aparecer en la dcada de los ochenta entre los fabricantes de automviles (por ejemplo, General Motors puso en marcha esta estrategia en 1984). Hasta entonces. la presin del mercado pasaba necesariamente por la organizacin jerrquica de las empresas; se consideraba entonces que cada planta deba tener una funcin especifica asignada, para que contribuyera adecuadamente al desempeo global de la corporacin y garantizar as la estabilidad de la empresa. Sin embargo, a partir de que en los ochenta, la empresa diversificada debe descen- traiizar las actividades y muchas de las decisiones para tener xito, se procede entonces a desarrollar estrategias horizontales de coordinacin. Con este nuevo esquema de organizacin, las empresas se alejan del modelo tradicional de organizacin jerrquica "rgida" e introducen la dinmica del mercado (competencia entre unidades) en las relaciones al interior de la empresa.

Como se puede ver, en realidad se trata de la misma idea de relaciones basadas en la coopetencia como las que analizamos antes para las relaciones entre empresas independientes. La diferencia es que ahora se observa a escala intrafirma. La principal justifica- cin nuevamente pasa por lograr la combinacin entre las ventajas del mercado y las de la cooperacin, como las que se muestran en la Figura 2. De esta manera, la competencia entre unidades de negocio permite a la empresa lograr una adaptacin ms rpida y flexible. ante las condiciones cambiantes del mercado; pero la cooperacin (por medio de las interrelaciones tangibles e intangibles que se dan entre las unidades de negocio de toda la empresa) permite una mejor y ms eficiente adaptacin tecnolgica.

Conclusiones

El sector de los asientos constituye un mercado mundial importante para la industria automotriz; por el nmero de empresas que engloba, la distribucin geogrfica como se distribuyen las distintas plantas productivas y por los cambios tecnolgicos y organizacionales que est enfrentado. Se trata de un sector en el que una gran cantidad de firmas se disputan la demanda de las ensambladoras, el desarrollo de los avances tecnolgicos y la diferenciacin de los productos. No obstante, como se ha resaltado en este trabajo, sola- mente tres grandes corporativos se han consolidado como lderes internacionales: Jhonson Controls, Faurencia y Lear Corporation,

situacin por la que se puede sealar que el mercado de los asientos automotrices tiene un perfil oligoplico.

Cuando son pocos los grandes lderes, y muchas firmas pequeas y medianas intentan ingresar o ampliar s u cuota de mercado, la competencia se incrementa. En este ambiente de inestabilidad e incertidumbre, algunas de las firmas del sector de asientos estn optando por seguir o combinar aquellas estrategias que permitan: aumentar el valor agregado, diferenciar el producto, hacer uso de nuevos procesos y diseos, ampliar las capacidades productivas y tecnolgicas, as como racionalizar la produccin y emprender acuerdos y contratos de colaboracin.

Las joint ventures, licencias, adquisiciones, acuerdos de investigacin y desarrollo, y los convenios de cooperacin productiva forman parte de las alianzas estratgicas que se estn configurando en el sector de los asientos automotrices. Estas modalidades de colaboracin interfirma coadyuvan a: compartir riesgos, intercam- biar conocimientos y componentes, desarrollar proyectos conjuntos e incluso enfrentar a los competidores ya existentes, y poner barreras a aquellos que intentan ingresar al mercado.

La cooperacin interfirma es una de las estructuras a partir de las cuales las firmas coordinan sus recursos; sta es una alternativa adicional respecto del mercado y de la jerarqua. Sin embargo, en condiciones de inestabilidad, ms que formas de colaboracin rgida, las relaciones basadas en la "cooperacin flexible" resultan ms ven- tajosas para las empresas; en tanto se combinan el intercambio comercial, productivo y tecnolgico entre las partes, pero sobre la base del monitoreo, el control y la eficiencia productiva.

Este proceso de coopetencia, colaboracin y competencia en distintas reas y bajo determinadas circunstancias, tambin es aplicado a escala intrafirma. En este trabajo se describe cmo Lear Corporation ha puesto en prctica una estrategia de coordinacin entre sus distintas plantas instauradas en Mxico, en donde stas son consideradas unidades de negocios que buscan a sus propios clientes e intentan elevar s u rentabilidad internamente. No obstante, las distintas plantas de Lear se ven beneficiadas por el control financiero y administrativo que mantiene el corporativo, as como por las posibilidades que stas tienen de compartir recursos humanos. tecnologas y conocimientos. La coordinacin flexible (descentralizacin de algunas actividades y concentracin de otras a escala intraplantas), en un esquema de cooperacin y competencia, es una de las estrategias organizacionales ms importantes


que le ha permitido a Lear Corporation convertirse en un lder mundial en la fabricacin de asientos y sistema de interiores automotrices en continua expansin.

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art-lara trujano garcía-automotriz asientos

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