archivo de prensa - ernesto rubio

Ernesto RubioArchivo de prensa


Un buen clima laboral es la frmula para retener talentos

de cualquier generacin

La consultora ER Ronald realiz un sondeo a 900 profesionales peruanos de la generacin X,

generacin Y y baby boomers. Todos priorizan, entre los factores del llamado salario emocional, un

ptimo ambiente laboral.

Cmo retener a los talentos? Un estudio de la consultora ER Ronald seala que los profesionales

peruanos, indistintamente de la generacin que pertenezcan -x,y o baby boomers-, le dan mucha

importancia a un agradable clima laboral.

De los 900 encuestados, este factor es indispensable para el 43% de los millennials, el 41% de los x, y el

45% de los baby boomers. As, si se quiere disminuir el nivel de rotacin de estos trabajadores, es

necesario crear un agradable ambiente laboral.

Otro de los factores relevantes para los empleados peruanos -que constituyen parte del salario

emocional, el sentido a la vida profesionales el reconocimiento constante de los logros. Los

trabajadores ms jvenes, generacin Y con 16% y generacin X con 21%, sostienen que el

reconocimiento debiera ser recurrente en contraste con los triunfos, por ms pequeos que estos sean.

Por otro lado, los empleados ms jvenes (generacin Y) y los mayores de 30 aos tambin priorizan el

factor inclusividad dentro de la organizacin para la que trabajan. Es decir, le dan importancia a las

polticas de inclusin laboral que favorezcan minoras vulnerables como las personas con discapacidad.

Lunes, 22 de septiembre del 2014


www.publimetro.pe

Lunes 22 de setiembre del 2014 EMPLEO

Perfiles por generacin: y, x y baby boomersER Ronald estudi tambin

a 900 profesionales segmen-

tados por generaciones: y

(menores de 30 aos), x

(entre 30 y 45 aos) y los baby

para dar a conocer qu los

motiva a permanecer en un

puesto laboral.

Las tres generaciones

priorizan un buen clima la-

boral, asegura el gerente ge-

neral de ER Ronald, Ernesto

Rubio. Pero la diferencia se

da en que la generacin y le

da prioridad a su profesin

e intereses personales y no

a las metas de la empresa,

mientras e los boomers

lo dan todo por ella. Asimis-

mo, Rubio dice que los de la

generacin x exigen una

cultura directiva democrti-

ca y son ms capaces de tra-

bajar horas extra desde casa.

En cuanto a reconoci-

miento, los y necesitan que

estos sean recurrentes, mien-

tras que los x requieren un

feedback mensual.

Los boomers son los ms eles a

la empresa.

Cinco errores comunes

en los CV de los gerentes

ER Ronald, empresa espe-

cializada en reclutamiento

de personal para empresas,

analiz 500 currculos de

profesionales con MBA que

aspiraban a puestos geren-

ciales del sector privado en el

Per. El estudio arroj que el

87% estaba mal presentado.

Su gerente general, Ernesto

Rubio, nos detalla los errores

cometidos:

1Saturar. El CV ideal debe tener a lo mucho dos p-ginas. Se debe escribir solo

tres sucesos de xito y, si se

puede, cuantificarlos. Hay

que separar las funciones de

los logros y detallar la espe-

cializacin que se tiene.

2Omitir. Colocar la fechade nacimiento y el estado civil al inicio del CV. Estos

datos son cruciales para el

60% de los reclutadores

3Mentir. La mentira es fcil de descubrir y puede acabar con cualquier

reputacin. Solo poner cosas

ciertas y verificables.

4Exagerar. Sobrestimar las propias capacidades puede resultar ms perju-

dicial e mentir. No hay

que colocar cualidades que

no se puedan verificar en

el papel. Definiciones como

proactivo o lder hay

que guardarlas mejor para la

entrevista personal.

5Escribir mal. Se debe evitar los errores de concordancia, conjugacin y

ortografa. Mejor es utilizar

trminos sencillos. Solo

escribir en una persona

(primera o tercera, nunca

ambas). Es necesario saber separar lo que va en el CV y lo que se dir en la entrevista personal.

Estudio de la empresa ER Ronald. El 87% de

los CV de profesionales que aspiran a puestos

gerenciales estn mal elaborados.

En tres pasos

Este es el modelo de CV de

acuerdo a ER Ronald

Primero Sin foto. Coloca tu

primer nombre y apellido

paterno. Direccin, telfo-

no y correo electrnico.

Segundo En tres lneas

pon tu experiencia, espe-

cializacin, estado civil y

edad.

Tercero Experiencia

laboral (tres sucesos de

xito). Educacin (estudios

e idiomas). Contactos a

solicitud.

Por su mejora...

Los y se quedan en

promedio dos aos en

una misma empresa.

Ernesto Rubio, de ER Ronald. Son los

que ms rpido cambian de trabajo

boomers (de 50 aos a ms),


GERENCIA

Aspira a una gerencia?: Cuide la redaccin de su CV

de profesionalismo y pulcritud que se espera de un alto ejecutivo.

La letra con sangre entra. Como te ven es como te tratan, recalca Ernesto Rubio, socio y gerente general de ER Ronald. Y lo primero que suelen ver los

potenciales empleadores de un candidato es justamente su CV, ya sea en versin fsica o a travs de LinkedIn, la red social que cada vez gana ms terreno.

El razonamiento del empleador es: si este seor escribe bien, entonces debe ser inteligente. Lo voy a llamar, explica Rubio. No es un requerimiento

antojado, si se toma en cuenta que las habilidades comunicativas de un gerente cada vez son ms importantes.

La presentacin del CV tambin importa. Todo entra por los ojos, incluso los documentos. En esta categora, Rubio identifica otros errores frecuentes: el 13%

de los CVs revisados emplea distintos tipos y tamaos de letra, el 7% presenta un documento visualmente muy cargado y el 5% utiliza mal los mrgenes en el

documento. La tendencia es que el CV sea un documento minimalista, que solo consigne la informacin esencial, en un mximo de dos pginas. No debe

llevar fotografa (LinkedIn es la excepcin a esta regla), solo el nombre corto (un nombre de pila y un apellido), los datos de contacto (email, telfono), y el

estado civil. La edad seala el experto debe consignarse solo si el postulante tiene 35 aos o menos. Otros datos, como el nmero del DNI son

irrelevantes. Algunos incluso ponen su nmero de brevete, como si estuvieran postulando a un puesto de chofer, comenta Rubio. Tampoco se debe poner

las referencias. stas solo se entregarn en caso las soliciten.

SEGUNDOS DECISIVOS

Otros errores son ms bien de contenido. El empleador apenas dedica en promedio 30 segundos a revisar cada CV, por lo que causar una primera impresin

poderosa es decisivo. Esto se debe lograr en el primer prrafo, que contiene el resumen de la hoja de vida del postulante. El resto del CV se debe concentrar

en los logros, y estos deben ser cuantificables. Hay que aportar cifras que se puedan verificar, siempre que sea posible. Y recuerde que la experiencia pesa

ms que la formacin profesional. Esta se debe consignar, pero slo cuando est relacionada con el puesto a la que se postula.

El estilo debe ser sobrio, conciso, pero con calidad informativa. Hay un arte en escribir poco e impresionar, destaca Rubio. El CV puede escribirse en

primera o tercera persona, y una vez elegida una opcin, esta debe mantenerse de principio a fin. La primera es especialmente recomendable para los

puestos de ventas o comerciales.

Dos cosas ms que se deben evitar: la mentira y la exageracin. Ambos son detectables con ms frecuencia de lo que usted cree y acabarn de plano con

sus posibilidades de seguir avanzando en el proceso de seleccin. Con todo esto en mente, actualice su CV y su perfil de LinkedIn con frecuencia y est

atento a las oportunidades. Tenga presente que el CV ser su carta de presentacin para ese puesto que tanto anhela.

Una falta de ortografa o de gramtica puede costarle ese puesto que anhela. Un estudio de 500 currculos de profesionales peruanos con

MBA evidencia que el 87% contiene errores flagrantes. Revise estos consejos para mejorar su presentacin.

Viernes 19 de septiembre del 2014

POR JAIME CORDERO

Cuando se trata de buscar trabajo, la entrevista personal es el momento

decisivo. No obstante ello, haramos mal en desdear la importancia de

un buen currculo. Sin l, lo ms probable es que nunca tengamos la

oportunidad de demostrar cara a cara cunto valemos ante nuestro

potencial empleador. Esta mxima no pierde para nada su valor cuando

de lo que se trata es de buscar puestos de alto nivel (muy probablemente

sea lo contrario). Sin embargo, incluso los aspirantes a CEO cometen

errores flagrantes.

Un estudio realizado por la consultora en recursos humanos ER Ronald,

sobre la base de 500 CVs de profesionales peruanos con MBA, arroj que

el 87% de los documentos biogrficos estaban mal escritos. Entre las

faltas ms frecuentes se encontr la presencia de conjugaciones verbales

inconsistentes (errores de concordancia gramatical, en un 19% de los

casos), faltas de ortografa o gramtica (9%) y uso de lenguaje

inadecuado (8%). Palabras inexistentes en el castellano como aperturar

(en lugar de abrir), abuso de gerundios mal utilizados y expresiones

rebuscadas como con posterioridad son frecuentes y arruinan el efecto


LOS NUEVOS PROFESIONALES DE LA INDUSTRIA MINERA: LOS

MILLENNIALS Y SUS PROYECCIONES LABORALES

(Por Ernesto Rubio, Director de ER|Ronald Human Resources Boutique)

La realidad de la Minera Peruana no est excenta de las tendencias sobre los profesionales y sus caractersticas de

preferencia, expectativas, y otras variables relevantes, que estn disponibles en muchas fuentes.

Pero qu es lo que realmente debiera importar al trabajador que ostenta una relacin de dependencia con una empresa

Minera, sea la jerarqua que sea?. Pues es fundamentalmente el auto-conocimiento, la empata, el trabajo en equipo, la

capacidad de trabajo en largas jornadas, el espritu de sacrificio, la flexibilidad, y el amor y compromiso por lo que se hace en

un segmento tan rico, importante. y crucial para nuestro pas.

A continuacin alguna data relevante para los trabajadores mineros, sobre la segmentacin multi-generacional, de que ao a

que ao pertenece cada generacin, quienes nos sucedern?, quienes nos anteceden?, que piensan y que esperan de los

trabajos cada quien?

ER|Ronald ha elaborado una tabla bsica de ayuda para esta mirada tan importante que apunta a sostener la empleabilidad,

a ser exitoso en este sector industrial Minero tan importante, y adems conocer ms, para as poder empatizar y trabajar en

equipo mejor an.

Quines son, y cmo se les llama?

Tradicionalistas (franja 45 aos) 1900 a 1945 de 69 aos en adelante

Baby Boomers (franja 19 aos) 1945 a 1964 de 50 a 69 aos

Generacin X (franja 16 aos) 1964 a 1980 de 34 a 50 aos

Gen. Y (franja de 19 aos) 1981 al 2000 de 14 q 33 aos

Qu esperan de un trabajo a nivel trascendencia?

Tradicionalistas: construir un legado

Baby Boomers: construir una carrera brillante

Generacin X: construir una carrera porttil

Gen. Y: construir carreras paralelas

Y qu es lo que los profesionales Mineros valoran ms en su Carrera?

Desarrollo de carrera en su nicho profesional

Crecimiento en los proyectos mineros (temas sociales)

Flexibilidad razonable

Espacio corporativo que favorezca un clima saludable

Ingresos (fijo + variable) atractivos segn perfil

Seguros, contratos laborales, beneficios colaterales: CONSISTENTES

Segn la Revista Time, los Millennials sern en el 2020 el 40% de la fuerza laboral mundial; y en el 2025 llegarn a ser el

70%. Conocer quienes no sucedern y qu piensan, debe ser relevante para todas las instituciones, en especial las mineras.

Jueves 11 de septiembre del 2014


Pero qu se sostiene mayormente sobre el perfil de los Millennials?

Mimados

Viven lo que les apasiona

Buscan la felicidad en todo

Se arriesgan a renunciar si no les gusta su Jefe o la Organizacin

Son horizontales (tecnologa), no profundizan en sus relaciones

Buscan el placer de la inmediatez

Son mviles (cambian de rea, categora, sector)

Desleales con la empresa

Anhelan sobremanera mantener una vida personal

La mayora suea con su negocio propio.

Buscan el buen clima (Must)

De relaciones superficiales

No quieren encasillarse

Tienen un enfoque humanista

Pero los Y tambin son personas con muy buenos atributos:

Les importa menos el dinero que a la generacin anterior

Son leales a sus propias carreras

Cuentan con mayor vocacin cvica

La tecnologa y la crisis financiera han influido en su visin del mundo

El 75% cuenta y gestiona laboralmente con un telfono inteligente

Han logrado una mejor educacin

Son ms responsables socialmente

Estn globalmente ms interconectados

No conocieron un mundo sin internet

Ven menos programas de TV

Sus deficits ms marcados son:

No poseen tolerancia a la frustracin: Necesitan recuperarse mejor de los fracasos, muestran desnimo, tristeza,

preocupacin, afectando su productividad laboral.

No estn orientados a la Accin: Inseguros, pierden tiempo, se dispersan, poco sentido de urgencia con las prioridades.

No trabajan en Equipo: Solo un bajo porcentaje es cooperador con su equipo en aras de la productividad.

Capacidad de Trabajo: Solo un bajo grupo de Ys es capaz de soportar cargas pesadas. Reacios a comprometerse en

trabajos que requieran alto esfuerzo y en largos perodos de tiempo.

Sera muy recomendable forjarlos en su carerra como:

Desarrolladores (Aprendizaje, Experimentacin, Coaching, Maestros, Integradores de Intereses, Soporte en los Desafos)

Creadores de Sentido (El Sentido, La Visibilidad)

Creadores de un Contexto de Familia (El Clima de Trabajo, El Ambiente Informal, La Participacin, Proteccin y Consejo)

Gestores del Desempeo (El Desempeo, Feedback, El Reconocimiento)

Orientados a Resultados (Foco en los Resultados, Uso Eficiente del Tiempo)


MIRCOLES 27 DE AGOSTO DEL 2014 | ECONOMA

| Per21 |11

CONSIDERACIONESTIPS

CUIDADO CON

LO QUE ESCRIBE

TENGA EN

CUENTA

SOBRE SU

EXPERIENCIA

MIS.FINANZAS

El currculum vitae es

un resumen de nues-

tras capacidades, lo-

gros y la experiencia que

hemos obtenido en nuestra

poca de estudiantes o de

trabajadores.

No obstante, existen

muchos errores que come-

temos cuando elaboramos

o actualizamos este docu-

mento y que podran ser las

razones por las que no nos

tomen en cuenta para el

puesto al que postulamos.

Para el gerente de la con-

sultora ER Ronald, Ernesto

Rubio, solo existen 30 se-

gundos para captar la aten-

cin de quien lee el currcu-

lum, por lo que la vista se

dirigir a los reales atribu-

tos de valor del perfil.

Si escribe una larga lis-

ta de habilidades en la re-

daccin central de su perfil,

los potenciales contratantes

quiz no van a recordar nin-

guna de ellas, afirma.

En ese sentido, sugiere

que se enfoque en un punto,

o solo en lo ms importante,

ya que a nadie le gustan los

testamentos largos.

RESUMEN

Otro punto que debe tomar

en cuenta es la forma en

que redactamos esta hoja

de vida. Si escribe claro, de-

nota inteligencia.

Declaraciones rimbom-

bantes, palabras tcnicas o

adjetivos no atribuibles a su

propia personalidad laboral

no contribuyen a presentar

lo desarrollado en su trayec-

toria o su experiencia.

Las responsabilidades

y funciones bien realizadas

se pueden decir en simple, y

el arte consiste en decir mu-

cho con poco, pero claro y

sencillamente real, refiere.

Es necesario, adems,

que lo actualice constante-

mente, sobre todo si tiene

nuevos logros que informar.

Una funcin fusionada

con un logro, cuantificada

adecuadamente, se puede

decir en una lnea y media

por escrito, manifiesta.

FABIANA SNCHEZ\\ [email protected]

ELABORE UN BUEN

PERFIL PROFESIONAL

Si desea redactar un documento atractivo, de preferencia

debe ser en papel blanco, que no lleve cartula y de

preferencia con su nombre en el encabezado.

El correo de referen-

cia debe ser serio. Es

decir, debe evitar di-

recciones como el-

[email protected].

Consigne un nme -

ro de celular que use

a diario.

Un buen currcu -

lum no tiene ms de

dos pginas.

Evite palabras como

proactivo, dinmi -

co, motivado, amplia

experiencia laboral o

emprendedor.

Si recin ingresa al

mercado laboral, en

el currculum inclu -

ya sus proyectos en

su centro de estudios.

No invente algn

cargo o puesto, pues

todo se sabe.

Escanea el

cdigo QR

para ms

informacin


.

DOSSIERES

BMW

La diversidad es el secreto para el xito en la plaza global

L`ORAL

El desafo de una marca empleador para los prximos aos

MEPSA

La estrategia de mentoring en mano de los adultos mayores

GMP

Cmo gestionar el capital humano por microclimas

MINVEST

El clima laboral y su impacto ms directo en los resultados

COYUNTURA

LISTOS PARA EL MUNDIAL

Una breve asesora de cmo gestionar los proximos aportes

a la compensacin por tiempo de servicio

PORTADA

SOMOS LA GENERACIN MILENIO

ER/Ronald devela el perl del Y limeo y los

desafos para gestionarlos exitosamente

PANEL APTITUS

EL (DES)ENCUENTRO GENERACIONAL

Cuatro ejecutivos reexionan sobre el choque de

perles en la empresa y su oportunidad de mejora

ENTREVISTA

MNICA FLORES & BLAS OLIVER

Los CEO regionales de Manpower y Adecco sealan

las oportunidades del bono demogrco

18

24

30

37

38

40

46

42

44

52

64

66

CONTENIDO Mayo 2014

Edicin

9

ESPACIOS

HERRAMIENTAS TECNOLGICAS

Dispositivos, software y entrenamiento: el triple

desafo para una nueva forma de trabajar

OBSERVACIN

KORN FERRY PER

Andrs Gaviria detalla cmo denir, determinar y

desplegar competencias para el talento de alto impacto

LOS GEDJANTERS

No es tan fcil entender el camino al cargo de gerente

general cuando se es un nio.

SH

UT

TE

R S

TO

CK

DIFUSIN

YANINA PATRICIO


EL MUNDO EJECUTIVO SE HA ENCONTRADO CON UNA GENERACIN

QUE LES PLANTEA EL DESAFO DE GESTIONARLOS PARA PODER

ASEGURAR LA CONTINUIDAD DE SUS EMPRESAS. ER/RONALD PRESENTA

UN REVELADOR ESTUDIO SOBRE EL PERFIL DE LA GENERACIN Y PERUANA


Por

Pedro Jos Crespo*

Sobre la investigacin de ER/Ronald en su estudio de Preferencias y satis-faccin para el desarrollo de carrera sobre categoras profesionales gerenciales.

FICHA TCNICA

MUESTRA:

950 profesionales de

Lima con grado acadmico

universitario y vigentes en el

mercado laboral peruano de las tres

generaciones. Distribucin de

encuestas proporcional en cada

generacin.

AUDIENCIA:

Universidades, base de

datos Ejecutiva-dime, LinkedIn,

candidatos de ER/Ronald y

asesorados.

20 APTITUS

PORTADA

os Y estn desarrollando sus carreras en medio del pre-juicio, avan-zando hacia un camino que, en

los prximos diez aos, los conver-tir en la mayor parte de la fuerza laboral mundial; esto, en un con-texto regional en el que el 80% de las empresas tiene entre 40% y 50% de jvenes menores de 33 aos y el 85% de las compaa ya no cuenta con empleados de ms de 62 aos.

CEO SIN LEALTAD

Meses atrs, conversaba con la directora de Gestin Humana de una empresa de consumo masivo sobre algunas innovaciones de su gestin y camos como general-mente me sucede cuando converso con gerentes de RR.HH. en los dolores de cabeza que han trado los jvenes de la generacin Y a las organizaciones.

Concordamos en que el estereo-tipo ms difcil de desentraar era que el joven de la generacin Y carece de lealtad a la empresa. Es sabido que el promedio de perma-nencia en una empresa para los Y es de dos aos, en comparacin con los cinco aos de la generacin X y los siete aos de los baby boomers (BB), segn un estudio de Time. No obstante ello, la ejecutiva me dijo que hablar de deslealtad era un cali-ficativo errneo porque lo que sucede es que esta generacin que creci con el nuevo milenio no est comprometida con las empresas, porque lo estn con sus propias carreras, me dijo.

Desde ese punto de vista, el tro entre la persona, su carrera y la

empresa parece inadmisible, por lo que todo agotamiento en las reas de RR.HH. para evitar su alta rota-cin parece ser vano. La retencin no existe si ponemos a competir las ambiciones de un joven Y con lo que pueden ofrecer las empresas. Haga el programa que haga, si un Y cree que el xito de su carrera est en otro lado, dejar la organizacin. Entonces, fuera de la responsabili-dad sobre la tasa de rotacin, la pre-gunta que usted debera hacerse es a qu Y retener. Pues, generalmente, los profesionales de los RR.HH. comentan que solo a ese 10% de jvenes con alto potencial. Sin embargo, deberan tener en cuenta lo que ellos quieren para su futuro profesional.

Segn la encuesta Preferencias y satisfaccin para el desarrollo de

carrera sobre categoras profesionales gerenciales, de ER/Ronald, un 77% de jvenes Y quiere ser gerente general. Sin duda, ste es un buen indicador del plan de desarrollo per-sonal entre los jvenes de esta gene-racin, que va muy en lnea con el 71% de los X y BB que tambin afirman que aspiran a una gerencia general. La diferencia entre ambos grupos es que estos segundos consi-deran que el esfuerzo y la dedicacin los llevarn a la alta direccin de la

empresa donde trabajan; mientras que, en el caso de los milenarios, ese 77% quiere ser CEO pero no de la empresa donde trabajan sino de su propio negocio, luego de tres o cua-tro aos de acumular experiencia laboral en una empresa.

En este punto, entonces, iden-tificar y trabajar con ese 10% de jvenes con alto potencial y seg-mentarlo para darle un desarrollo profesional exclusivo y acorde con los planes de la empresa no es sufi-ciente, porque lo ms probable es que ese mismo potencial que usted aprecia har que el joven tenga las maletas listas cuando decida que ya est listo para iniciar su propio negocio.

El desafo, entonces, podra residir en buscar ese fit de ambicio-nes, la convergencia de las metas a

largo plazo de la empresa y del talento, y que un semforo revele si el individuo por el que la organiza-cin est por apostar tiene o no la virtud de la independencia; para que, si es s, la organizacin le brinde un mayor sentido de propiedad sobre sus deberes y le delegue mayo-res desafos. De cierta manera, las reas de RR.HH. tendrn que revo-lucionar sus conceptos de lo que es, finalmente, la persona en el trabajo, y convencer a la alta gerencia de que

"Hablar de deslealtad es un califi-

cativo errado; lo que sucede es que

la generacin "Y" no est compro-

metida con las empresas, porque

ya lo est con sus propias carreras


Por Hugo Salazar, decano de la Facultad

de Psicologa de la Universidad Peruana

Cayetano Heredia

21APTITUS

un hecho que los medios de comu-nicacin ejercen influencia sobre cada miem-bro que conforma la sociedad, y sus efectos se hacen evidentes en el comportamiento humano.

Si nos referimos a los millennials, los medios influenciaron en ellos facilitando informacin de inters, atrayendo su atencin con publicidad gil, de impacto psicosocial, ecolgica y futurista.

Los millennials son una generacin que, como las anteriores, tienen caractersticas pro-pias, que responden al momento evolutivo de la sociedad en la que ellos crecen, y su carac-terstica principal es que nacieron acompaa-dos de una gran variedad de tecnologa en su uso cotidiano.

Por ejemplo, los smartphones son el com-plemento obligado de los millennials, y es as como el producto que tenga ms aplicaciones que respondan ventajosamente a la necesidad casi adictiva de comunicarse sin fronteras y simultneamente ser el elegido. Solamente hay que ver cmo estn compitiendo los dife-rentes fabricantes del mundo con sus produc-tos, y es que ellos saben a qu pblico se diri-gen para obtener ventaja competitiva.

Los millennials son quiz una generacin que se caracteriza por ser individualista, abierta en sus propios motivos, informal, sin anclajes; pero, al mismo tiempo, son los que responden mejor a la hora de establecer redes sociales en muy corto tiempo, en responder al llamado de su generacin para realizar accio-nes que califiquen su existencia, su protesta, su integracin, sus sentimientos y sus respon-sabilidades.

la mejor manera de gestionar mile-narios es creando una estrategia que haga que ellos sientan que estn liderando su propio negocio. Si esto le parece maquinado, empresas como Google, Yahoo! o McKinsey

AMBIENTE - RELACIONES

56%

68%

44%

32%

Quiere un ambiente

relajado donde

uyan las ideas

y se acepten los

negocios con base

en stas; donde

tengan buenos

amigos, colegas,

pares y superiores.

Otros

Quisiera o preferira

un ambiente formal

y de igualdad de

condiciones para

ascender, pero que

tambin se premie

el esfuerzo y el

trabajo duro.

Otros

o Baby Boomers: 1945 a 1964, de 50 a 69 aos. (franja 19 aos)

o Generacin X: 1964 a 1980, de 34 a 50 aos. (franja 16 aos)

o Generacin Y: 1981 a 2000, 14 a 33 aos. (franja de 19 aos)

facilitan a sus trabajadores con un 20% del horario de trabajo para llevar a cabo sus propios proyectos con todas las facilidades de la compaa. Un ejemplo de resultados es Carlos Zuzunaga, owner de Comunal y Associate de McKinsey, de quien podr leer en las siguientes pginas.

AMBIENTE Y RELACIONES

La tecnologa ha revolucionado el sentido del trabajo. Fuera de los des-encuentros, las tres generaciones saben lo que es contestar un mail paralizado en el trfico, cerrar un negocio por videoconferencia en un caf o terminar un informe en pija-mas sobre la cama. Esto ha hecho que un 82% del total de ejecutivos encuestados estn interesados en que

Generaciones

Lo que lacomunicacin hizoen los millenials

Es

Generacin Y

Generaciones X y BB


Javier Vsquez Meja

CFO de Procter & Gamble 32 aos

Como parte de esta generacin, mi principal aporte es ser parte de la diversidad de pensamientos en la toma de decisiones de P&G. Actualmente, queremos captar el inters de los Y, tanto para que trabajen con nosotros como para que consuman nuestros productos, por ende, es importante entender cmo piensan y cules son sus intereses. En la em-presa, promovemos la diversidad en diferentes reas y en todos los niveles de la organizacin, por lo que buscamos tener un ambiente de trabajo agradable, opciones de carrera de largo plazo, incluso interna-cionales, flexibilidad de horarios, entre otros. Estoy en completo desacuerdo con los pre-juicios que se tiene de nuestra generacin. La clave para que cualquier relacin laboral funcione es que tanto la empresa como el individuo tengan los mismos principios. Trabajar en un ambiente de mutua confianza donde el empleado sepa claramente lo que la empresa espera de l y proveerles el coaching para que logren sus metas, son elementos crticos para mantenerlos comprometidos con los objetivos de la empresa. Adems, es importante que tengan responsabilidades y visibilidad de su carrera que les permita ver que estn creciendo profesional y personalmente.

Carlos Zuzunaga

Associate de McKinsey y director de

Comunal, espacios de co-working 29 aos

McKinsey tuvo mucho que ver con Comunal. En los ltimos aos, la firma est tratando de estimular emprendimientos con un programa en el que puedes utilizar el 20% de tu tiem-po para desarrollar tus pasiones.Durante mis aos en el MBA, evalu varias ideas; ninguna funcion del todo, pero tuve la

posibilidad de reunirme con diversos emprendedores de Nueva York. La mayora de estas reuniones

ocurran en espacios de coworking; as descubr una oportunidad de negocio. Creo que Comunal aporta al mundo labo-

ral en dos niveles: en el personal, motiva a emprendedores a apostar por s mismos; y, en

el profesional, abre la oportunidad de trabajar con distintos pro-

fesionales creando muchas sinergias. En general, las personas de la generacin Y somos ambiciosas. En

Comunal, lo vemos en el da a da, nuestros cowor-

kers estn desarrollando gran-des ideas y buscando siempre

aprender y probar cosas nuevas.

22 APTITUS

PORTADA

FO

TO

S: Y

AN

INA

PA

TR

ICIO

Katty Aaos

CEO de ISM Brasil 28 aos

Creo que cada vez hay ms confianza en la gente joven para los puestos claves. Sin duda, en mi caso en particular, el hecho de que mis padres nos hayan otorgado a los cuatro hermanos un lugar en el directorio ha implicado un gran reto, pero tambin una responsabilidad enorme, pues es la oportunidad para hacer algunos cambios desde nuestra visin para imprimirle al negocio ms dinamismo y agili-dad. Brasil es para ISM un mercado importantsimo y, por eso, un reto que me he impuesto es hacer que cada brasileo sienta nuestras bebidas como producto bandera. Justamente, la adap-tabilidad es una de las caractersticas de nuestros productos; investigamos mucho el mercado al que llegamos, y es por eso que, en Chile, tenemos, por ejemplo, una gaseosa con sabor a papaya, un sabor inimaginable en otras regiones. En nuestros dos aos de inversin, hemos superado largamente nuestras expectativas y, a la par, seguimos detectando oportunidades de negocio en otros pases, adems de invertir en la integracin vertical. Esto nos va a permitir conquistar los cinco continentes para 2021.

Gabriel Aguirre

Jefe de Anlisis Econmico de AmCham Per

26 aos

En empresas an dominadas por los X, el complemento de los Y es muy rico. Opino que los X son verticales en el sentido de que con-centran su gestin en una idea y sus carreras en un camino principal.

En contraposicin, a los Y nos caracteriza tener una visin horizontal, nos detenemos en cada paso del camino a evaluar distintas posibilidades, enfoques o rutas. Esa apertura y horizontalidad nos hace tener ms conciencia de lo que nos

rodea, y eso se traduce en la conciencia social y el crecimiento de la importancia de la RSE en las empresas. Gracias a esa conciencia, comparto con muchos el deseo de tener un impacto perdurable. Cada vez somos menos los que entramos a empresas con el sueo de vender por vender, o nos queda-mos satisfechos vendiendo chizitos de por vida. Los retos profesionales estn cada vez ms ligados a los ideales y pasiones de cada uno.La gran diferencia entre los X y los Y

es la tendencia en el balance en sus vidas. Para los Y, el balance se da a diario, y la

idea es mantener ese ritmo siempre.


sus empresas los midan por resulta-dos, y que su asistencia a la oficina no necesariamente ocupe ocho horas diarias y 20 das al mes. Es decir, la tecnologa que antes nos ataba al puesto de trabajo con sus telfonos fijos y PC, ahora nos libera con smartphones y tabletas. Sin embargo, las empresas an ven la flexibilidad como un requerimiento exclusivo de los Y.

El balance laboral y familiar es una tendencia, y su ejecucin en las compaas es un gran aporte de la generacin Y; producto de esto, cada vez ms empresas optan por un diseo de oficinas de acuerdo con las actividades que se realizan, en lugar de hacerlo sobre la base de la jerarqua. Sin embargo, y tal vez por este proceso de cambio en el concepto de espa-cios, es justo en las oficinas donde se da el desencuentro generacio-nal. En la investigacin, en cuanto al factor del clima organizacional y las relaciones en las empresas, ER/Ronald descubri que un 68% de ejecutivos X y BB pre-fieren un ambiente formal, de igualdad de condiciones para ascender y que premie el trabajo duro. Es decir, un espacio tran-quilo y justo. Este ideal de trabajo es el que choca con el 56% de Y que estn ms interesados en tener un ambiente relajado donde flu-yan y se acepten las ideas, donde puedan encontrar buenos amigos, pares y superiores, donde puedan pasarla bien agregando valor y entregando resultados. En cierta medida, se puede afirmar que los Y van por el camino de la desa-cralizacin del trabajo formal, y lo van a lograr con buenos resultados de negocio.

Este desencuentro hizo que Dan Schawbel, fundador de la firma de investigacin Millennial Branding y blogger de Harvard Business Review, realizara un estudio de la mano con American Express que revel que mientras la alta direccin (lase X y BB) tiene una visin negativa de la generacin Y, los colaboradores de esta generacin ven positivamente a sus directivos, debido a que recono-cen que tienen experiencia (59%),

sabidura (41%) y estn dispuestos a ser sus mentores (33%). Por su lado, la direccin siente que los Y tienen expectativas poco realistas de salario (51%), una tica de trabajo pobre (47%) y que se distraen de sus debe-res con facilidad (46%). Si bien existe una tendencia a culpar a los empleados Y por los conflictos generacionales, los gerentes de las empresas de hoy en da son los que van a tener que repensar sus propios estilos de gestin por el bien de la empresa, comenta Schawbel.

CULTURA Y BENEFICIOS

Una buena prctica que ya estn llevando a cabo muchas reas de RR.HH. es la de rotar a sus talentos por distintas reas. Para un 58% de encuestados de la generacin Y, eso le da mucha satisfaccin en el desarrollo de su carrera, porque no solo robustece su perfil, sino tambin porque se siente ms cercano a las decisiones de negocio, cuenta con mayor sentido de pertenencia a la organizacin en su totalidad, ampla su red de contacto y, ms que eso, crea mayores lazos de amistad. A pesar de esto, este mismo porcentaje tendra predileccin por las empresas multinacionales, ya que ven an ms seductora la posibilidad de obtener todos esos beneficios, pero para disfrutarlos fuera del pas .

Por otro lado, tenga en conside-racin a las redes sociales, que hacen visibles los beneficios que entrega el rea de gestin humana porque, a pesar de que un 80% de milenarios quiere trabajar en una empresa con compensaciones por encima de la media del mercado, con bonos recu-rrentes y sustanciosos, las redes socia-les siempre sern un espacio de com-petencia y comparacin entre aque-llos que puedan obtener menos de su trabajo que lo que reciben otros.

58%

55 %

42 %

Que se respete

la meritocracia y

que, adems, me

ofrezcan un Plan

de Carrera formal

y concreto.

Otros

En cuanto a la generacin X y la BB, ER/Ronald revela que un 55% de las dos generaciones son menos exigentes con sus empresas en cuanto a beneficios como los mencionados, y prefieren una cul-tura y polticas que ofrezcan un plan de carrera formal y concreto respetado por la meritocracia.

CARRERA MS,

CARRERA MENOS

Una revelacin en cuanto a la pre-ferencia de carreras profesionales sucede en el rea de la contabilidad, segn el estudio. La predileccin por seguir una lnea profesional con esta carrera es baja. Pareciera que la poca aceptacin de la gene-racin X habra creado un dficit de talento que los Y podran

haber mapeado; sin embargo, si la tendencia de no elegir contabilidad sigue aumentando, el dficit har que las compensaciones en esta carrera se eleven.

Por otro lado, mientras la geren-cia de supply chain tiene un 72% de desinters de los jvenes Y, la carrera de vanguardia , por no decir moda, parece ser la de RR.HH. con un 56% de predileccin.

La ventaja de los millennials es haber vivido tiempos beneficio-sos para su vida y sus carreras; y su juventud, bueno, la tuvimos todos, y sa es su gran ventaja, porque tienen el tiempo suficiente para equivocarse y, a pesar de eso, saber que todava pueden lograr el xito, dijo David Ulrich durante su visita a Lima.

45 %

23APTITUS

"Un 68% de ejecutivos 'X' y 'BB' prefieren un ambi-

ente formal y que premie el trabajo duro. Mientras

que un 56% de 'Y' estn ms interesados en tener un

ambiente fluido y que se acepten nuevas ideas

Anhela que le

permitan rotar

por distintas

reas, pases

u otros para

robustecer su

perl y, adems,

que retengan a

los genuinamente

talentosos.

Otros

CULTURA Y POLTICAS

Generacin Y

Generaciones X y BB


PANEL APTITUS

eunimos a cuatro ejecutivos de distintas generaciones y con una interaccin constante con representantes de la generacin Y. Ernesto Rubio cuenta con un par de estudios sobre esta generacin, Juan Carlos Cano desem-pea la desafiante misin de entender y gestionar a ms de 10.000 jvenes, Marie Rosso ha tenido la oportunidad de medir sus ambiciones durante sus procesos de selec-

cin, y Luis La Madrid est en constante contacto con sus expectativas por la maestra que lidera. Claro que, aparte de esto, cada uno cuenta con un par de milenarios en su equipo de trabajo ms cercano.Reunidos una vez ms en el directorio de la AmCham, en esta mesa redonda el encuentro de generaciones no busca dejar cabos sueltos.R

LOS DESAFOS DEL

(DES)ENCUENTRO

GENERACIONAL

Cuatro ejecutivos detallan las conuencias y divergencias

en la convivencia de tres generaciones muy distintas en

las empresas.

MARIE ROSSO

Directora de Boyden

LUIS LA MADRID

Gerente general de

HR Latam

JUAN CARLOS CANO

Gerente de Gestin del

Talento de Atento

ERNESTO RUBIO

Gerente general de

ER Ronald


PRIMERA VUELTA

Existe en realidad un desencuentro generacional en las

empresas, o es que solo se trata de una sensacin de las

mismas diferencias de siempre

Juan Carlos Cano: Yo te puedo contar que s lo vivo en mi compaa, ms ahora que somos ms de 10.00 ejemplos de generacin Y que tenemos que gestionar. Hemos podido identifi-car que la gente de la generacin X piensa que las caractersticas de los Y son un problema, que vienen menos comprometidos, que las lneas de carrera y las reglas, el derecho de piso y esos conceptos no existen para ellos. El principal limitante es que pensamos que es un problema y en eso radica el problema real, que no es un problema sino una realidad. Esta generacin ya vino y nos van a reemplazar en algn momento.

Ernesto Rubio:

Para apoyar lo que dice Juan Carlos, creo que no hubiera tomado conciencia de la friccin generacional si no hubiera pasado al lado universitario como profesor de chicos Y en la Universidad del Pacfico. Cuando me ha tocado encuestar a esa generacin, he encontrado inquietudes acerca del trabajo completamente diferentes a las que uno tena. Como Baby boomer, la estabilidad laboral era una condicin sin discusin. Yo me qued 12 aos en Xerox y fui uno de los ms desleales. Quiz nos estamos quedando con el sentido peyorativo, en vez de limpiar el lente y ver que esa mayora va a ser la fuerza laboral del futuro.

Luis La Madrid:

Hay una teora que explica por qu hay este tipo de comportamientos y que se conoce como la teora de las curvas sigmoideas, que dice que hay un determinado proceso de vida: que en la primera fase desarrollas el aprendizaje; en la segunda etapa, la aplicacin; en la tercera, consolidas y, al final del periodo, necesariamente y de manera natural, entramos a buscar el statu quo, la zona de confort. Entonces si nosotros, como generaciones mayores, no somos capaces de identificar el cambio que se viene, van a pasar dos cosas: o perdemos el paso en el proceso de desarrollo de la empresa, o el cambio nos va a impactar negativamente.

PRIMERA VUELTA

PRIMERA VUELTA

PRIMERA VUELTA

Marie Rosso: Definitivamente hay diferencias, pero tambin creo que siempre las ha habido, y el desencuentro generacional es algo que pasa a travs de la historia. Quiz porque yo vengo de un pas distinto (Puerto Rico), puedo relacionarme ms con esta generacin. En mis primeros aos cambi tres veces de trabajo porque, al inicio, uno no tiene obligaciones retantes y quiere experimentar cosas nuevas. Sin embargo, en el Per es un poco ms dramtico, porque hace poco ms de una dcada no haba opciones y hoy nos estamos encontrando con una generacin que tiene mltiples posibilidades.

PRIMERA VUELTA

?


PANEL APTITUS

SEGUNDA VUELTA

Tendramos una generacin Y igual que la

de ahora si no se hubiera desarrollado en

un contexto de mejora econmica

TERCERA VUELTA

Cmo han notado que los Y se estn comunicando,

tanto en herramientas como el feedback, como el face

to face diario con sus pares y jefes

?

?

Luis La Madrid:

La conducta generacional es producto de una tendencia, y lo que hace el contexto es hacerla visible. Lo que vivimos ac empez a darse primero en EE. UU. y Europa. Por ejemplo, si ahora nos vamos a Espaa, no vamos a encontrar una conducta de la generacin Y inquieta por cambiar de trabajo, pero apenas ellos empiecen a estabilizarse y a crecer econmicamente va a volver a suceder lo mismo que ac.

SEGUNDA VUELTA

Juan Carlos Cano: En cuanto al feedback, hicimos un pequeo estudio en la empresa entrevistando a gente de esa generacin, y manifestaron que necesitaban el feedback con frecuencia, puede ser cada mes, cada dos meses, pero el anual no es suficiente; ahora, tambin buscan darle feedback a su jefe, quieren que sea en doble va. Es la nueva gene-racin: recibo el feedback, pero tambin quiero darlo.

TERCERA VUELTA

Ernesto Rubio: Fjate que la economa boyante le ha dado cierta comodidad al Y que los boomer podran percibir como soberbia. El jefe boomer podra estar pensando que a ellos no les gusta el trabajo, que no se quieren sacrificar como l se sacrific en tiempos de recesin econmica. Incluso, en simulacros de entrevistas de trabajo los chicos millennials de dcimo ciclo dicen que quieren ganar tanto o igual como est ganando su amigo. La economa ha impactado, sin duda, en su modo de moverse por el mundo.

SEGUNDA VUELTA

Marie Rosso:

Bueno, yo estoy convencida de que tiene que ver con un tema econmico y creo, tambin, que su acceso a la tecno-loga les abre un mundo de comparaciones: si veo en el Facebook que el enamorado de una amiga ya se compr un carro, yo tambin quiero un enamorado con carro. Ese tipo de comunicacin ha hecho, adems, que sea una generacin que necesita mucho ms feedback, mucha ms comunicacin con el jefe y mucho ms pre-cisin sobre lo que sus jefes quieren que esa persona haga.

SEGUNDA VUELTA

LA FORMA EN

QUE LOS Y SE

COMUNICAN

HA HECHO

QUE SEA UNA

GENERACIN

QUE NECESITA

MUCHO

FEEDBACK,

MUCHA

COMUNICACIN

CON EL JEFE

Y MUCHA

PRECISIN

SOBRE LO QUE

SUS JEFES

QUIEREN QUE

ESA PERSONA

HAGA

MARIE ROSSO

26 APTITUS


Luis La Madrid: En el mundo acadmico, cuando haces un planteamiento en la clase, hay alum-nos que levantan la mano, pero hay otros que tienen una necesidad imperante de hacer un comen-tario al que est al costado. Entonces tambin son personas que no esperan para comunicarse, y lo primero que uno piensa, como baby boomer, es que son unos maleducados. Y no es mala educacin, es una conducta nueva.

Marie Rosso: Todos dicen que ellos son multi task, y yo pienso que hacer algo con xito no es tan posible si ests distrayndote. Es imposible que te sientes a hacer un informe con el chat a la vez. Yo creo que es un gran mito y que ah las empresas tienen el reto de controlar el tema de la tecnologa a la mano, pero sin quitarles las alas a los trabajadores.

TERCERA VUELTA

TERCERA VUELTA

TERCERA VUELTA

Marie Rosso: Y eso es de la crianza, porque antes el pap deca vas a la universidad y nadie lo poda cuestionar. Ahora padre e hijo razonan mucho ms, entonces ya son personas acostumbradas a escuchar explicaciones y a argumentar.

Ernesto Rubio: Eso, claro, sin contar que estn con su celular prendido e interactuando con otras personas en otras facetas, porque ve varias cosas a la vez, porque normalmente nosotros nos enfocamos en algo y ellos no tienen foco, son multi task.

TERCERA VUELTA

FOTOS: YANINA PATRICIO


PANEL APTITUS

CUARTA VUELTA

uis Huete, profesor del IESE y columnista de esta revista,

explica la responsabilidad de los gestores humanos con el

desarrollo de la resiliencia en los jvenes para cuando la

economa no est boyante. De qu forme se podra liderar

el desarrollo de una competencia como sa?

L

Juan Carlos Cano: Yo creo tambin que son ms propensos a arriesgar, a probar y a solucionar. Tuve la oportunidad de tener una persona de 20 aos que me reportaba, vena con otras ideas, con otros paradigmas; le dimos desafos bastante exigentes y, como vienen sin miedos, hizo todo lo posible pero tuvo resultados con aciertos y errores. Entonces, ponerle desafos que realmente pueda medir y recapacitar le hizo entender cmo potenciar sus oportunidades.

Juan Carlos Cano: Nosotros estamos en un negocio donde el tema del multi tasking es delicado, porque mientras un joven est atendiendo una llamada no puede estar chateando con su amigo. Nosotros no somos policas para quitarles el celular o bloquearles la seal; ellos saben que est prohibido, pero por eso hemos creado espacios con Wi-fi gratuito, como en el comedor y en otros sitos, para que los chicos sepan que hay momentos para chatear, pero tambin hay momentos para concentrarse en lo que tienen que hacer.

Marie Rosso: Yo pienso que hasta son ms adaptables y a sobreponerse fcilmente de las dificultades porque estn acostumbrados al cambio constante. Yo empec a trabajar hace unos aos en una empresa donde todo era muy estable y empez una ola de cambio, hasta el punto en que nos dimos cuenta que los cambios iban a ser una constante. Yo creo que si una generacin est abierta al cambio est desarrollando su resiliencia de forma inconsciente.

TERCERA VUELTA

CUARTA VUELTA

CUARTA VUELTA

Ernesto Rubio: Los ejecutivos criticamos mucho a esta generacin y no rescatamos que son mucho ms responsables socialmente o que es gente que est buscando un sentido de propsito; en su momento, ellos se van a encontrar con una realidad que es inexorable cuando tengan familia, cuando sean proveedores de un hogar. Porque es bien bonito decir voy a hacer mi negocio propio, pero ser rentable a partir de eso y tener hijos y mantener una familia, creo que es an un poco relativo.

CUARTA VUELTA

SI SOY CEO Y TENGO 38 AOS, NO CONTRATO A UN BABY BOOMER, PORQUE NO

ME DARA LIBERTAD PARA INNOVAR. MEJOR CONTRATO A UN Y QUE ME VA A

AYUDAR A VIVIR MI PROPIA EXPERIENCIA EN UN PARADIGMA QUE LE PIDE A

LAS EMPRESAS VELOCIDAD

LUIS LA MADRID

28

APTITUS


Luis La Madrid: Eso sucede, casualmente, porque los gerentes generales son cada vez ms jvenes. Si yo fuera gerente general de una empresa y tuviera 38 aos, no con-trato a un baby boomer, porque si lo contrato, cuando quiera hacer algo me va a decir que eso ya se hizo, que no funcion, que tengo que medir las repercusiones y, al final, no hago nada. Si contrato a alguien de 32 aos, me va a decir cundo empezamos y me va a ayudar a vivir mi propia experiencia. Todo esto, en un paradigma de compe-titividad que lo que le pide a las empresas es velocidad.

Luis La Madrid: Los chicos estn muy presionados, ellos se presionan mucho, porque quieren lograr en menos de 10 aos lo que nosotros logramos en 40 aos. Lo que sucede es que si te pones a pensar en los gerentes genera-les de las empresas estn entre los 30 y 40 aos. Entonces los chicos tienen la perspectiva de que absolutamente todo debe ser ms rpido: mi especialidad, mi empresa, mis ingresos, mi carro. Todo eso hace que anden muy presio-nados, y una de las cosas que les afecta mucho es la parte emocional, no responden muy bien cuando la presin les gana, y ah reluce la falta de madurez emocional.

Marie Rosso: Pero tambin es importante la llegada que estos ejecutivos tienen con las generaciones ms jve-nes y con el arribo a consensos. Los ejecutivos se encuen-tran en empresas horizontales, en espacios donde antes haba dos lderes que tomaban las decisiones, ahora deciden en espacios con seis y siete lderes. Ahora a las empresas tambin les interesa tener ejecutivos con un sentido social mucho ms fuerte y que las ayude a tener una buena repu-tacin para ser un lugar atractivo para trabajar.

QUINTA VUELTA

CUARTA VUELTA

SEXTA VUELTA

CUATRO DESAFOS

PARA EL GERENTE

DE RR.HH.

MARIE ROSSO:

Aplicar la exibilidad, porque a

pesar de que los millennials la

exigen porque quieren disfrutar

su vida, tambin la desean to-

das las generaciones dentro de

la empresa. En la medida en que

RR.HH. consiga dar esquemas

ms exibles de trabajo, va a lo-

grar hacer mucho ms atractiva

a la empresa.

JUAN CARLOS CANO:

No pensar que la generacin es

un problema, sino aprovechar

su emprendedurismo, y estar

dispuesto a arriesdar junto con

ellas, trabajar en red, trabajar

en contacto, apalancar esas

competencias y olvidarse del

viejo paradigma de querer que

sean ms comprometidos.

LUIS LA MADRID:

Yo creo que los gerentes de

Recursos Humanos tienen que

aprender a administrar perso-

nas en medio de la inestabili-

dad permanente. Para eso, lo

primero que tienen que hacer es

quitarse el chip de que es posi-

ble retener a las personas.

ERNESTO RUBIO:

Es importante buscar las

necesidades compartidas de

cada generacin pero, al mismo

tiempo, segmentar para crear

una gestin con recompensas.

Premiar personas crea cultura,

sobre todo cuado es a partir

de las necesidades genuinas y

diferentes de cada segmento.

QUINTA VUELTA

a generacin Y est llena de prejuicios

y se dice que se contrata mano de obra

joven, porque es ms econmica. A qu

se debe la tendencia a contratar ejecutivos

cada vez ms jvenes?

L

29APTITUS


18www.publimetro.pe

Lunes 17 de marzo del 2014 EMPLEO

Si quieres conseguir el em-

pleo ideal para ti, es probable

que necesites eliminar cerca

de la mitad de los datos de tu

currculo, adems de simpli-

ficar tu redaccin, indica el

coach especialista en Recur-

sos Humanos Ernesto Rubio.

Para muchos, no es la falta

de experiencia o educacin

el motivo de que no se reciba

una llamada de retorno, sino

otras variables que son emi-

nentemente comunicaciona-

les, explica.

Aqu, algunos consejos

para mejorar tu CV:

1

De ne quin eres. Las

empresas no te recorda-

rn si escribes una larga lista

de habilidades en tu perfil.

Es imposible que logren

formarse una idea clara

de quin eres si te presen-

tas como un marketero,

contador y abogado. Elige

tu categora y enfcate en

desarrollar una descripcin

congruente, que se ajuste a

la realidad.

2

No excedas las dos

pginas. No solo es im-

portante elegir un formato

interesante y ordenado para

presentar tu informacin,

tambin debes asegurarte de

no presentar un documento

muy extenso. Saber expresar

una idea con pocas pala-

bras es una habilidad muy

importante para este tipo

de comunicacin, ya que

las empresas deben revisar

varios CV en poco tiempo.

3

Escribe con claridad.

Oraciones largas, palabras

tcnicas o adjetivos no atri-

buibles a tu propio estilo no

contribuirn a que tu trayec-

toria sea apreciada por los

dems. Las responsabilidades

y funciones bien realizadas

se pueden explicar de forma

simple.

4

Es mejor mostrar que

decir. No son solo las fun-

ciones desempeadas lo que

interesa a los potenciales

empleadores, sino tambin

los logros alcanzados. No

hace falta ms de una lnea

y media para explicar la

tarea que tuvo un emplea-

do y el resultado medible

que obtuvo al finalizarla.

PUBLIMETRO

Mejora tu CV. Sigue estos consejos del coach

en Recursos Humanos Ernesto Rubio. La

informacin que des debe ser muy concisa.

Vas a tener que aprender a eliminar datos y expresar lo ms valioso de ti en pocas palabras.

El currculo ideal: lo bueno

breve, dos veces bueno

Lectura

Solo hay 30 segundos

para captar la atencin

de quien lee el CV.

Ernesto Rubio, coach en Recursos

Humanos.


Ediciones especiales: Maestras en el Per

Fin de la maestra: Ni el ascenso ni el aumento estn garantizados

En un proceso de seleccin, cmo evala un headhunter una maestra?

Como va el mundo, yo creo que lo primero que mira un headhunter no es la maestra, sino el ingls: el que no estudia ingls es un ciudadano de segunda

categora. Luego viene la maestra y, despus, qu maestra. En el Per las de Centrum Catlica, la Universidad del Pacfico y la Universidad de Piura son

observadas. En veinte segundos, el headhunter ya la observ. Si no est consignada arriba del CV, se pierde.

Y las maestras en el extranjero?

Las de las universidades top 10 escuelas como Wharton, Kellogg, etc. le agregan ms valor al perfil de un ejecutivo. Haber estudiado en alguna de ellas

prcticamente garantiza un puesto de trabajo si el profesional tiene entre 28 y 45 aos, aunque depende de su networking. Suman un 50% de posibilidades

de recolocacin o de insercin en el mercado laboral peruano en comparacin con una maestra local, adems de un puesto expectante de entre

US$150,000 y US$400,000.

Hay personas que estudian una maestra en el extranjero y, a pesar de ello, no logran reinsertarse. A qu se debera?

Puede ser a un problema en las entrevistas de trabajo. Hay gente con mucha pericia tcnica, un IQ alto inclusive, y no se venden bien en las entrevistas. No

desarrollan bien las competencias para conectar conlos headhunters o con los niveles decisores que contratan gente con maestras en el extranjero. De otro

lado, las maestras te dan el marco de referencia cientfico y de vanguardia a nivel mundial en cuanto a prcticas gerenciales, pero no garantizan el desarrollo

de competencias directivas y alineadas al poder.

Un MBA de primer nivel del extranjero no te asegura que vayas a hacer fusiones y adquisiciones, tengas la audacia de mover los capitales de la compaa o

alguna de las otras funciones que requieren los grandes grupos econmicos en el Per, que buscan profesionales que den la talla para su expansin.

Cmo perciben los millenials a las maestras?

Las consideran como un paso necesario. Conforme ellos vayan creciendo, al 2020 o al 2025, lo mismo suceder con el PhD. Los millenials valoran el nutrirse

y estudiar, pero de repente no por un puesto de trabajo. Estn considerando sus negocios propios. Como empleador, no voy a ascender o formar a un

millenial porque tiene una maestra. Puedo formar a otro profesional con grado acadmico completo y que tiene actitudes de uno de la Generacin X o de un

baby boomer: capacidad de sufrimiento, flexibilidad, firmeza personal, foco el millenial es muy disperso y que sabe jugar el rol de buen subordinado. Cinco

cosas que no tiene el millenial hoy.

Especial de Maestras. Los estudios no son vistos como un atributo de valor en s, pues no aseguran las capacidades gerenciales. Ernesto

Rubio, coach ejecutivo y socio de ER Ronald, despeja los mitos.

Lunes 24 de febrero del 2014

POR CRISTBAL SAMARDZICH

24 Febrero 2014

Qu tan instalada est la idea de que es obligatorio estudiar una

maestra?

Muchos profesionales creen que no van a conseguir unnuevo trabajo con

expectativas o un ascenso al interior de sus organizaciones si no llevan

una maestra. Pero no es as. En las multinacionales y en las grandes

corporaciones peruanas que, como parte de su gestin del talento,

tienen un plan de carrera para estudiar una maestra s es un requisito

para el ascenso. Por ello, motivan a sus empleados con la subvencin de

una maestra o un MBA para su retencin.

Y, en los otros casos, asegura un ascenso o un aumento de sueldo?

Los profesionales que trabajan en el segmento empresarial tradicional y

que representan el 80% de las personas entre 23 y 35 aos interesadas

en una maestra, no necesariamente van a ascender por ello. Desde la

butaca de los empleadores y empresarios, la maestra no es vista como

un atributo de valor para contratar a una persona, ascenderla o formarla

para un futuro cargo ejecutivo. Es as de rotundo.


Martes, 11 de febrero de 2014

48 APTITUS

CRNICA

Una de las gestiones ge-renciales ms complejas y crticas para los ejecu-

tivos, jefes y gerentes decisores, es la de anunciar eficientemente un despido.

El dinamismo del mercado laboral, sus recurrentes fusiones,

adquisiciones, el avance tan ver-tiginoso de la tecnologa en la gestin gerencial misma, y otras muchas razones, nos llevan a despedir gente cada vez con ma-yor frecuencia. Ya es bien sabido que despedir no solo compete al rea de gestin humana, pues hoy alcanza a toda la organiza-cin en su conjunto.

Entonces, podremos conve-nir que las razones ms frecuentes para despedir personas no nece-sariamente se basan en un desem-peo deficitario, ni en que no hay un puesto que est vulnerable a

ser eliminado, pues todos esta-mos expuestos al cambio en esta voraz dinmica laboral de hoy.

He aqu algunos puntos clave para manejar este proceso. Lo lla-maremos notificacin para efec-tos de lograr un manual indispen-sable para gestionar eficientemen-te un proceso de desvinculacin de manera estructurada; til no solo para el acto mismo de anun-ciar satisfactoria y dignamente el cese a un colaborador indistin-tamente de su jerarqua, sino para los mltiples objetivos y me-tas de la organizacin.

La notificacin es informar de forma respetuosa al colabora-dor que su relacin laboral con la empresa ha concluido, por lo que deberemos tener en cuenta que los objetivos centrales de la comunicacin sern cuatro.

Comunicar la noticia acerca del cese en una forma serena, gil y, sobre todo, respetuosa.

Ser sensible y emptico con los sentimientos y emocio-nes del empleado impactado pero, al mismo tiempo, ser fir-me con el mensaje de conclu-sin de las funciones.

Por

Ernesto Rubio

Gerente general

de ER/Ronald

DESARROLLO

MANUAL PARA

EL GERENTE

QUE DESVINCULA

Una de las gestiones gerenciales ms

complejas y crticas para los ejecuti-

vos, jefes y gerentes decisores, es la de

anunciar ecientemente un despido

SH

UT

TE

RS

TO

CK


49APTITUS

Tratar de enfocar al em-pleado no en el pasado sino ha-cia el futuro.

Proveer de informacin al empleado acerca de lo que es legal y le corresponde, y los siguientes pasos en el proceso de salida.

Considerar que el proceso de notificacin deber ordenarse en estas cuatro etapas:

EL INICIO DE RIGOR: EL PLA-

NEAMIENTO ESTRATGICO

En este punto, la tarea del rea de recursos humanos es comprender claramente los clculos y detalles del paquete de liquidacin con el emplea-dor, y en total coordinacin con el rea de contabilidad, finanzas o tesorera.

Es imprescindible tener un listado ad hoc del cese la-boral, incluidos los accesorios y herramientas que el empleado desvinculado tiene que entregar antes de dejar la compaa, y tener a la mano todos los docu-mentos necesarios que les sern entregados.

Es importante que tanto el rea de recursos humanos como los lderes tengan la posibilidad de acceder a un libreto de co-municacin, donde quede cla-ro el mensaje a enunciar, y con las razones del negocio para el proceso de desvinculacin, un listado de los empleados que se vern afectados y un listado de verificacin de control de todos los detalles del cese.

ANTES DE HACER EL ANUNCIO

DE DESVINCULACIN

Usted debe conocer y en-tender la razn del porqu de la conclusin de la relacin. El tra-bajador le pedir una explicacin.

Usted debe conocer al de-talle la liquidacin que recibir, aun cuando no sea su responsa-bilidad directa. Para esto, debe asegurarse de tener el paquete de salida con clculos exactos y cartas necesarias para entregar al traba-

jador. Si no es usted el que lo co-municar, recuerde que RR.HH. debe actuar siempre como un partner durante el proceso.

Finalmente, debe conocer a las personas involucradas en el proceso, as como las cuestiones de seguridad y logstica del pro-ceso al interior de la empresa.

DURANTE EL ANUNCIO

DE DESVINCULACIN

Como ya se mencion, es im-portante cumplir con un libreto y con un tiempo establecido de, aproximadamente, 15 minutos

para comunicar la desvincula-cin. Procurar enmarcarse en este lapso de tiempo, es suficiente pa-ra gestionar el mensaje y el acuer-do del cese laboral.

Se aconseja ceirse al plan acordado.

Establecer la frecuencia de los anuncios con un cronograma.

Armonizar el movimiento de colaboradores impactados, con respecto a la logstica de salida evitando comentarios de pasillo.En cuanto al manejo de tiem-pos, es importante considerar:

Cundo se lo decimos? Dnde se lo diremos? En

su oficina, en el directorio?

Por cunto tiempo ms se va a quedar en la compaa?

Quizs quiera conversar con alguien de mayor jerarqua.

Amenaza de demanda o hasta de venganza.

PASOS DURANTE EL ANUNCIO

1. Llamar al empleado im-pactado.

2. Citar el contexto en el que est la compaa.

3. Anunciar la desvincu-lacin con el libreto prepa-rado con la gerencia general, RR.HH. y/o una consultora

externa de transicin laboral.4. Mencionar el paquete de

liquidacin.5. Ser receptivo.6. Ser agradecido.7. Y tener claros los siguien-

tes pasos que vendrn en la transicin. Si, por ejemplo, ir a un programa de outplacement, entre otros.

Y QU HACER EN CADA REAC-

CIN DE ESE TRABAJADOR?

Ante un escenario de reaccin con ira, se recomienda:

Sea firme. Reitere los enunciados

que describen la situacin co-mo difcil.

Aclare que no es decisin personal, mas bien, es una de-cisin que obedece al negocio.

Enfoque el dilogo en lo que puede hacer con la oportunidad.

Si la situacin se torna difcil, trate de salir un poco del contexto. Luego vuelva a su objetivo.

ANTE UN ESCENARIO

DE REACCIN CON MUCHA

CARGA EMOTIVA:

Sea paciente. Muestre entendimiento. Si se da un llanto prolon-

gado, tome unos minutos antes de continuar.

Pregunte cmo se siente antes de continuar

Empatice: Yo puedo en-tender tus sentimientos

ANTE UN ESCENARIO

CON UNA REACCIN

TOTALMENTE IRRACIONAL:

Guarde la calma. Trate de tranquilizarlo. No me hagas llamar a al-

guien, en caso extremo. Firmeza personal: considere

que la persona que anuncia no es la culpable, es un notificador de una decisin empresarial, como parte de un negocio.

DESPUS DEL AVISO

DE DESVINCULACIN

Realice una reunin de retroali-mentacin entre los gestores in-volucrados en todo este proceso y analicen las acciones, reaccio-nes y otros; con el fin de que ese brainstorming haga del proceso de desvinculacin cada vez mejor.

Finalmente, planee una co-municacin formal a los que que-dan en la empresa, formalice un mensaje alineado y claro, y que sostenga la moral del equipo.

Valorar los beneficios de un buen anuncio de cese contribuye con la compaa, por lo que es pertinente saludar un buen ma-nejo de la gestin de la desvincu-lacin postcese.

BENEFICIOS DE SEGUIR UN PROTOCOLO

Disminuye sustancialmente el trauma/impacto en los em-

pleados que quedan

Disminuye el estrs de desvincular en el noticador

Disminuye la probabilidad de problemas posteriores

Aumenta la probabilidad de sentimientos positivos acerca

de la organizacin

Aumenta la posibilidad de continuar con una relacin positi-

va entre exempleado/directivo


Viernes, 07 de febrero de 2014

GE

TT

YIM

AG

ES

54 APTITUS

ESPECIAL POSGRADOS

ASIGNACIONES

pendientes paraEL POSGRADO

Por Greta Espejo

Tres expertos vinculados a la gestin del

talento dan a conocer las aptitudes que

todo gerente de RR.HH. debe desarrollar

durante su tiempo en una maestra


Viernes 20 de diciembre de 2013


APTiNFORME: El nuevo rol Facebook

Los reclutadores y los usuarios frecuentes de Facebook un 50% de ellos tiene entre 18 y 29 aos, segn Pew Research Center tienen opiniones

encontradas sobre lo que es apropiado para publicar en Facebook. Sin embargo, en una encuesta publicada por la CNN, el 69% de reclutadores ha

rechazado a candidatos basndose en informacin negativa en lnea. Es decir, la influencia negativa o positiva del Facebook est zanjada.

Social contra laboral

A pesar de las diferencias entre lo que debe y no debe ser publicado en lnea, los reclutadores y los profesionales usuarios del Facebook estn de acuerdo en

la importancia de los medios de comunicacin social en el mercado laboral. Sin embargo, mientras que los profesionales parecen ser conscientes de que los

reclutadores miran sus perfiles, se sienten demasiado confiados en sus perfiles de Facebook actuales y no estn tomando pasos proactivamente para

presentar una imagen profesional alineada con su marca personal:

Domingo 8 de diciembre de 2013

Gestionar mal nuestras redes sociales puede ser un peligro para la bsqueda de empleo. Algunas

recomendaciones para hacer del Facebook un aliado.

Por Ernesto Rubio, gerente general de ER|Ronald

Nos encontrbamos en la bsqueda de un profesional en administracin de entre 25 y 32 aos (generacin Y)

para una buen posicin interna.

Encontramos mltiples potenciales candidatos pero una de ellas nos result bastante adecuada; sus

caractersticas, experiencia y credenciales acadmicas eran de primera, segn consignaba en su CV y en su

perfil de LinkedIn.

Sin embargo, grande fue nuestra sorpresa cuando, al explorar ms sobre ella, accedimos a su perfil en

Facebook y vimos una fotos donde apareca vestida demasiada sugerente para nuestro gusto y estilo cultural,

pero no solamente eso, la toma tambin la captaba saludando con el dedo medio al centro del encuadre

fotogrfico.

La pregunta: una empresa quisiera tener en su equipo a alguien que se muestra as pblicamente? La

hubieses elegido para que forme parte de tu equipo?

Ms de la mitad de candidatos nunca borra o quita las etiquetas de fotos inadecuadas o de mensajes, o solo lo

hacen una vez al ao.

La gran mayora de usuarios se siente cmoda a muy cmoda si un reclutador mira su perfil.

Ms del 50% de profesionales usuarios del Facebook tiene un perfil totalmente privado para alguien que no es

su amigo, eligiendo ocultar contenido en lugar de monitorear activamente las publicaciones convenientes.

Sin precauciones en Facebook, este medio social puede arruinar tu bsqueda de empleo y daar la propia

reputacin y credibilidad. Mientras que los usuarios directos pueden monitorear lo que publican, es mucho ms

difcil hacer un seguimiento a los amigos de Facebook que tienen todas las posibilidades de publicar una foto tuya

cuestionable.

Los usuarios necesitan entender los peligros potenciales de la herramienta, cmo reconocer que un mensaje

ofensivo puede marcar la reputacin profesional, en lugar de construir una marca personal positiva que hace que

un candidato sea atractivo para el trabajo.

69% de reclutadores ha rechazado a candidatos basndose en informacin negativa en lnea

Tres tips para mejorar su sello en las redes sociales:

Mostrar tu personalidad: los empleadores contratan a la gente que les gusta y con la que quieren pasar tiempo. En una entrevista, es posible que un

empleador te pregunte acerca de aficiones e intereses personales para conocer al candidato en un nivel ms personal. As que puedes obtener una ventaja

al publicar fotos de un gran viaje o de involucramiento en la comunidad para compartir un lado ms personal.

Ir atrs en el tiempo: Facebook nunca se olvida. Ten en cuenta que los reclutadores y los potenciales empleadores no ven solo el muro actual del

Facebook, ellos irn atrs en el tiempo a los posts anteriores. Nadie quiere que vean fotos o mensajes suyos desde sus aos de adolescencia. Monitorea el

contenido ahora y vuelve en el tiempo para eliminar el contenido inapropiado.

Red: Los buscadores de empleo pueden utilizar esta agrupacin de conexiones de dos maneras. Primero, para asegurar una entrevista, lo que aumenta

significativamente las oportunidades potenciales de trabajo. En segundo lugar, una vez que se asegura una entrevista, buscar amigos y amigos de los

amigos para ver si hay una conexin existente con la organizacin. Durante este proceso, asegurarse de tratar cada conexin como un posible cliente,

colega o gerente se torna importante.


APTiNFORME: Red de contactos y LinkedIn

LinkedIn es la herramienta top para los ejecutivos y profesionales de hoy. Se dice que Facebook es una reunin social; Twitter, una fiesta y LinkedIn,

una reunin de negocios. Estar en LinkedIn no es colgar tu currculum en la herramienta. Se recomienda, en el extracto, explicar por qu ests all y qu

beneficios puedes generar a aquellos que te contactan. En el extracto no debes consignar tus especialidades, eso lo hars en el apartado

correspondiente. En tus especialidades, lista diez a doce palabras claves que sean especficas de tu industria y/o funcin. S creativo en este punto. Si

es necesario, busca en LinkedIn palabras clave relacionadas con el argot de tu perfil o que las hayan utilizado otros contactos tuyos que tengan buen

seniority.

Experiencia

En este segmento de LinkedIn, consigna tu trabajo, negocio o posible histrico de asociaciones. Redacta un breve prrafo que refiera tus

responsabilidades y especialidades. Utiliza palabras clave de tu sector industrial, esto permitir que tu perfil aparezca con mayor frecuencia en las

bsquedas, generando ms visitas al mismo y resultando en un nmero mayor de nuevos contactos. Recuerda que tu perfil crecer mientras que tu

experiencia con LinkedIn va creciendo paulatinamente.

Viernes 11 de octubre de 2013

Cmo usar con xito la red social profesional ms relevante del mercado

Por Ernesto Rubio, socio gerente general de ER|Ronald

La red de contactos es la forma ms potente para construir relaciones profesionales. Es un proceso activo

para mantener activos tus contactos, sirve para saber sobre oportunidades ocultas, estar visible para las

personas claves de tu rubro, as como para obtener una visin ms clara de tu mercado objetivo, desarrollar

relaciones efectivas y aprender ms sobre las necesidades de tus sectores elegidos. Se recomienda listar

contactos amigos y contactos decisores clave de las compaas de tu inters; as como:

Participar en asociaciones, seminarios, conversatorios

Publicar artculos, libros o temas de tu dominio idneos

Asistir a ferias, exposiciones, convenciones

Realizar trabajos de voluntariado, as como participar en comunidades virtuales

Llevar cursos de especializacin u otros, pero, sobre todo, salir de tu casa!

LinkedIn, una herramienta poderosa

Los grupos y t

Puedes unirte a grupos profesionales objetivo que sean coherentes con tu visin de carrera. Estos grupos

generalmente se crean alrededor de un tema particular. Participar es clave, porque consigues que t y tu

marca se hagan visibles para tu mercado objetivo. Has determinado tu mercado objetivo?

Seleccionando grupos

Tu mercado objetivo son aquellos grupos de profesionales en los que quieres ser identificado. Realiza una

bsqueda por palabra clave para unirte a estos grupos. Asegrate de unirte a grupos que estn activos.

Consejo: atrvete y solicita una recomendacin, ya que esto aade credibilidad a tu perfil.

Aade contactos

Aadir nuevos contactos te da la oportunidad de expandir tus bsquedas de prospectos laborales. Aadir

contactos es fundamental para situarse, t y tu marca, ante otros profesionales adicionales a los que ya tienes en tu red. Cada vez que realizas o

aceptas una invitacin, es una oportunidad importante de extender tu red con la herramienta.

A quin invitar?

Primero, se sugiere invitar a tus contactos profesionales, colegas de trabajos anteriores, excompaeros de universidad, colegio, maestra, entorno

social, amical, profesional, entre otros.

Aceptar invitaciones es sumamente productivo, ya que cuantos ms contactos tengas, mejor funcionar tu red, pero tampoco es recomendable

responder invitaciones en masa y aceptando a todas las personas. Adicionalmente, puedes anunciar en LinkedIn futuros eventos y/o compartir

artculos relacionados a tu categora profesional e invitar a tu gente a travs de la herramienta a leerlos o compartirlos.


El Per registra un pobre desarrollo de su

capital humano ante el mundo

Para el WEF, la educacin peruana (ubicada en el lugar 84 del ranking) es un indicador negativo que adems se

ve reflejado en la poca capacidad de innovacin de los ciudadanos. En ese sentido, Ernesto Rubio ha sostenido

que en las aulas universitarias se pueden ver a muchas personas que no tienen talento prctico como para llevar

a cabo proyectos nuevos que den mayor impulso a la economa peruana.

Como se sabe, el Per ha gozado de un continuo crecimiento econmico en los ltimos aos y sus productos se

han posicionado cada vez ms en los distintos mercados del mundo; no obstante, el analista ha sealado que

estos logros corresponden a una generacin distinta de peruanos, con objetivos ms claros y un desempeo ms

efectivo en el mbito laboral.

La nueva generacin no piensa quedarse 10 aos en un mismo trabajo. Ellos buscan saltar de trabajo en trabajo,

viajar por el mundo, interactuar en las redes sociales, y mantener relaciones bilaterales. Esto va a cambiar la

arquitectura mundial del negocio cuando se conviertan en la principal fuerza laboral del pas, ha sealado Rubio,

quien ha reiterado que muchos jvenes ni siquiera tienen visin de futuro.

La importancia de una buena educacin

Segn un reporte del Banco Interamericano de Desarrollo (BID), la educacin y la capacitacin de buena calidad,

el apoyo social y la buena salud son esenciales para promover el capital humano e incrementar los ingresos de las

personas pobres, lo cual se traduce a en un prspero e inclusivo crecimiento econmico.

Desde luego, el capital humano no se forja slo en las aulas universitarias, sino desde que nacemos. En su

desarrollo intervienen la nutricin pre natal, seguido por la estimulacin durante la niez temprana. Asimismo, se

requiere de una educacin de alta calidad en las escuelas y del apoyo a los jvenes en situacin de riesgo. Gran

responsabilidad tienen el Estado en aquellas labores si desea que las prximas generaciones mantengan la

dinmica de crecimiento econmico que se ha registrado en los ltimos aos.

Malas noticias para el pas y para el futuro de su economa.

Segn el reciente ranking de desarrollo de capital humano

realizado por el Foro Econmico Mundial (WEF), el Per

ocupa el lugar 75 de un total de 122 pases, siendo

ampliamente superado por Costa Rica (puesto 35), Chile

(puesto 36), Uruguay (puesto 48), entre otros. Para Ernesto

Rubio, especialista en temas de recursos humanos, se trata de

un resultado negativo porque deja muy mal parado el nivel

acadmico de las instituciones que forman profesionales en el

pas.

Jueves 3 de octubre del 2013


INFORME CENTRAL /6 / PORTAFOLIO

EL COMERCIO / DOMINGO 22 de setiembre del 2013

ECONOMA. FACTOR HUMANO, LA CLAVE DEL CRECIMIENTO DEL PER Y DE SUS EMPRESAS

La productividad laboral de los peruanos no ha de-

jado de crecer desde 1992. A ese esfuerzo se debe el

40% del crecimiento de la economa y un tercio de la

rentabilidad de las empresas. Sin embargo, an est

muy lejos de Estados Unidos y Chile.

PERUANOS, EL FACTOR DECISIVOSU ESFUERZO Y CREATIVIDAD

SIGUEN MOVIENDO LA ECONOMA

LVAR O GASTAADU R.

Periodista

Si usted es de los que se sienten or-

gulloso de su peruanidad, de su

gastronoma y del crisol de razas

y culturas que le han dado origen

desde hace ms de 5.000 aos,

ahora le vamos a dar otro motivo para in-

flar ms el pecho. El 40% del crecimien-

to de nuestra economa de los ltimos 20

aos se lo debemos al esfuerzo de los pe-

ruanos, de su trabajo, de su creatividad y

dedicacin. Por tanto, el milagro perua-

no, como se conoce en el mundo la forma

tan rpida como ha crecido el pas, debera

llamarse el milagro de los peruanos, que

supieron aprovechar el ingreso de nuevos

capitales, del crecimiento del mundo y de

la apertura de la economa.

Segn el director del Instituto Perua-

no de Economa (IPE), Miguel Palomino,

la productividad del trabajo creci 2,2% al

ao en las ltimas dos dcadas gracias a la

mayor tecnologa, a la mejor capacitacin y

organizacin de las empresas y tambin al

mejor capital humano. Incluso, resalta que

la productividad laboral ha crecido tres ve-

ces ms que la mundial y ello explica el cre-

cimiento de la economa, que ha sido 5,5%

en promedio desde 1992, segn Conferen-

ce Works .

De manera coincidente Juan Mendo-

PBI per cpita (en US$)

Morosidad

Ingreso promedioen Lima

Contribucin al crecimiento

De la productividad laboral

y del capital

1960-1970

1970-1980

1980-1990

1990-2000

2000-2012

3,9%

1,2%

-3,5%

0,8%

2,6%

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

2010

2011

2012

2013

770,4

12,96

9,31

6,91

4,82

5,22

5,07

7,02

8,33

9,98

8,92

7,58

5,80

3,71

2,14

1,63

1,26

1,27

1,56

1,49

1,47

1,75

788,6

802,3

808,8

808,8

853,8

881,5

998,9

1.073,9

1.085,2

1.224,7

1.325,5

1.394,5

Dic. 1992

Dic. 1993

Dic. 1994

Dic. 1995

Dic. 1996

Dic. 1997

Dic. 1998

Dic. 1999

Dic. 2000

Dic. 2001

Dic. 2002

Dic. 2003

Dic. 2004

Dic. 2005

Dic. 2006

Dic. 2007

Dic. 2008

Dic. 2009

Dic. 2010

Dic. 2011

Dic. 2012

90 91 92 93 94 95 96 97 98 99 00 01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 11 2012

6.5735.249

2.8632.0492.242

1.207

Crecimiento sostenido pero insuciente

La productividad laboral de los peruanos no deja de crecer desde 1992 y es un factor clave

en el desarrollo de la economa. Sin embargo, es insuciente para seguir creciendo en el

futuro. Es necesario mejorar la educacin, la infraestructura y los servicios pblicos.

Fuente: INEI, Asbanc, instituto Peruano de Economa

za, profesor de la Universidad del Pacco,

Juan Mendoza, tambin destaca el creci-

miento de la productividad del trabajador

peruano y asegura que con su rendimiento

laboral aport un tercio de la rentabilidad

de las empresas, que es una de las ms altas

del mundo. Segn la consultora Gerens,

en el 2012 la rentabilidad de las 500 rmas

ms importantes del Per fue 18% , casi

ocho puntos porcentuales por encima de

las 500 principales empresas del mundo.

Sin embargo, Mendoza advierte que no

obstante ese crecimiento, ese ndice es un

tercio de la productividad de un estadouni-

dense y dos tercios de la de un chileno y, por

tanto, considera que no podemos quedar-

nos de brazos cruzados y que hay que tra-

bajar para mejorar.

Jorge Acosta, socio lder de Ernest &

Young (E&Y), seala que el World Econo-

mic Forum tambin ha reconocido la me-

jora de la productividad de los peruanos

en su rnking de competitividad. Advier-

te que en los ltimos aos hemos mejora-

do en paga y productividad, en conanza

en la gerencia profesional, en retencin y

atraccin del talento y en participacin de

la mujer en el mercado laboral.

EL ANTES Y DESPUS

Segn Palomino, el crecimiento verti-

ginoso de la productividad peruana se

inici en 1992, cuando se eliminaron

aquellas barreras que limitaban la com-

petitividad en el mercado empresarial y

laboral. Incluso, Mendoza asegura que

hasta nes de la dcada de 1980, la pro-

ductividad laboral vena cayendo 3,5%

al ao. Agrega que la incorporacin de la

economa de mercado permiti que em-

pezara a crecer en el pas.

Para el consultor Enrique Lulli, el in-

cremento de la productividad laboral est

vinculado con el aumento de la rentabili-

dad de las empresas. Asegura que ello em-

pez a ocurrir a principios de la dcada de

1990, cuando se eliminaron las barreras

mercantilistas que impedan la competen-

cia empresarial, como los aranceles, que

protegan la industria nacional hasta con

el 120% de gravamen a las importaciones.

Al principio, las empresas pasaron por

momentos muy difciles, pero luego apren-

dieron a competir con el mundo, agrega.

Tambin aprendieron a hacerlo enfatiza

los trabajadores que lograron asumir el re-

to de los nuevos tiempos.

El economista Jorge Gonzlez Izquier-

do tambin reconoce el incremento de la

productividad del peruano en los ltimos

20 aos y asegura que ello ha sido posible

gracias al acceso a la tecnologa, a la acu-


PORTAFOLIO

EL COMERCIO / DOMINGO 22 de setiembre del 2013 /7 / INFORME CENTRAL

Juan Mendoza, profesor de la Universidad del Pacco, asegura que los

trabajadores peruanos han aportado con su rendimiento laboral un tercio

de la rentabilidad de las empresas, que es una de las ms altas del mundo.

Asimismo, explica que el importante

avance logrado en minera, gastronoma y

el retail ha promovido el desarrollo de un

equipo de primer nivel de profesionales y

tcnicos en cada una de esas reas.

Jorge Acosta, de E&Y, reere que los em-

presarios extranjeros tambin elogian la

calidad, el esfuerzo y la capacidad de tra-

bajo de los peruanos. Tambin reconocen

su aporte a la rentabilidad de las empre-

sas, las que son cada vez ms complejas y

aplican las ms modernas herramientas

de gestin empresarial.

Adems de esa capacidad, para Rolan-

do Arellano, otra de las virtudes del perua-

no es su capacidad de trabajo. Desmiente el

prejuicio que calica a los peruanos como

ojos o esteros. Enfatiza que los trabaja-

dores peruanos llegan a trabajar en prome-

dio ms de 2.000 horas, por encima de las

1.500 horas que labora un alemn.

Tras anotar que en esas 2.000 horas no

figuran los cachuelos, Arellano enfatiz

que esa productividad podra ser mejora-

da muchsimo con ms educacin y tecno-

loga. Materia prima hay.

ILU

ST

RA

CI

N:

ND

RE

S E

DE

RY

2.000horas en promedio

trabajan los peruanos

al ao, sin considerar

los cachuelos o trabajos

extras que siempre estn

dispuestos a realizar,

asegura Rolando Arellano.

Un trabajador alemn

labora unas 1.500 horas al

ao, segn las estadsticas

del OCDE.

mulacin de capital humano y fsico, es

decir, ms capacitacin y destrezas y, ade-

ms, mejores herramientas.

En ese mismo sentido, el consultor en

mrketing Rolando Arellano indica que ha

ayudado mucho en mejorar la productivi-

dad del peruano su acceso a la tecnologa

y, por supuesto, su capacidad de aprender

rpidamente. En efecto, el 20,2% de los ho-

gares tiene acceso a Internet en su domici-

lio y el 80% a telfonos celulares y quienes

an no han podido hacerlo cuentan con to-

dos esos servicios a travs de las decenas de

miles de cabinas instaladas en todo el Per.

DE IGUAL A IGUAL CONTRA EL MUNDO

El presidente de la Confiep, Alfonso Gar-

ca Mir, comenta que este incremento de

la productividad est permitiendo recu-

perar el nivel logrado entre 1950 y 1960.

(Ver infografa). Asimismo, sostiene que

el trabajador peruano promedio s puede

alcanzar el estndar logrado por sus pares

extranjeros.

archivo de prensa - ernesto rubio

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