aprovisionamiento de servicios de ti. una moneda de doble cara (spanish)
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EOA Spain. Masterclass. IT Services Sourcing. A two-sided coin. IDE-CESEM. Madrid, December 12th, 2013.TRANSCRIPT
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Aprovisionamiento de servicios de TI: Una moneda de doble cara
V00.03.20131212
Miguel García-Menéndez | iTTi
European Outsourcing Association España Programa Masterclass.
IDE-CESEM. Madrid, 12.DIC.2013
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Bienvenida y agradecimientos
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Coordenadas
Co-fundador y Director de Análisis de iTTi, Innovation & Technology Trends Institute.
Ex – Jefe de la delegación española en el comité ISO/TC 259 (futura ISO/IEC 37500. Outsourcing).
Miembro “Oro” de ISACA / Miembro de la Junta Directiva y Director de Análisis de ISACA Madrid.
Miembro del Comité Académico de Segurinfo España.
Ex – miembro de la Junta Directiva de la Asociación Española para la Gobernanza, la Gestión y la Medición de los Sistemas de Información.
Ex – consultor en diversas firmas europeas de Consultoría de Dirección.
Ex – CIO de ENSILECTRIC (Grupo ArcelorMittal).
Creador, en 2007, de la bitácora “Gobernanza de TI” (http://gobernanza.wordpress.com), decana del Gobierno Corporativo de TI en español.
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Análisis
Relaciones Personales
Asesoramiento
Orientación y Formación
iTTi | Impulsando el crecimiento
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iTTi | Impulsando el crecimiento
“[iTTi] es la iniciativa más intensa en la promoción del Gobierno, la Gestión, el Valor y la Innovación relativos a las TI que he visto en España”
ex-CIO, Universidad Internacional Menéndez y Pelayo, UIMP
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- No. Tú NO puedes externalizar tus deberes en la India.
© 2004. The Omaha World Herald, www.Omaha.com. © 2004-13. Jeffrey “Jeff” Koterba, www.JeffreyKoterba.com.
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Por favor, indique su grado de conocimiento sobre: - el concepto de Gestión de Servicios de TI; y/o, - los modelos de ITSqc.
De hecho, ¿ha oído hablar de ITSqc?
Para romper el hielo …
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Cuestiones de partida
Antes de ver la diapositiva 7, anterior, ¿había oído hablar de eSCM?
¿Hasta qué punto?
¿Conoce sus contenidos?
Para romper el hielo …
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Intentémoslo de nuevo ...
¿Ha oído hablar de ITIL?
¿Hasta qué punto?
¿Conoce sus contenidos?
Para romper el hielo …
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eSCM frente a ITIL: la “prueba del algodón”
Para romper el hielo …
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Motivación y coyuntura actual
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Actualmente, los procesos de delegación de servicios en manos de terceros son uno más entre los procesos de negocio habituales de muchas organizaciones
El 73% de las organizaciones están envueltas en procesos de externalización (outsourcing) de alguna de sus funciones/servicios, haciendo de aquella la cuarta herramienta de gestión más utilizada (1).
» Sólo el 33% de las organizaciones utilizan la externalización en terceros países (offshoring).
» Un 85% de las grandes organizaciones/corporaciones emplea la externalización, de la que sólo
un 51% se delega en otros países. El 73% de los directivos creen que podría impulsarse la innovación, de forma radical, mediante una
colaboración más estrecha con los proveedores y otros terceros (2).
(2) Darrell Rigby y Barbara Bilodeau. Management Tools and Trends 2005. Bain & Company, 2005.
(1) Darrell Rigby y Barbara Bilodeau. The Bain 2005 Management Tool Survey. Strategy & Leadership, 33(4), pgs. 4-12, 2005.
Motivación y coyuntura actual
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Actualmente, los procesos de delegación de servicios en manos de terceros son uno más entre los procesos de negocio habituales de muchas organizaciones
Motivación y coyuntura actual
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Principales causas de fallo en los procesos de delegación de funciones/servicios en manos de terceros
» Los criterios de éxito (expectativas) no son bien entendidos o no quedan claramente acordados, a priori.
» El equilibrio entre proporcionar el MEJOR servicio, el más RÁPIDO o el más BARATO, no siempre se articula adecuadamente.
» A menudo, los clientes no tienen demasiada experiencia en procesos de externalización y, por tanto, no emplean criterios uniformes en la selección de sus proveedores.
» La transferencia de gente, equipamiento y conocimiento entre el cliente y el proveedor es, a menudo, problemática.
» Habitualmente, los proveedores de servicios tienen problemas a la hora de analizar y transmitir su estado de progreso, en términos que sean inteligibles por el cliente.
» Los requisitos (necesidades) no están plenamente especificados o no han sido plenamente comprendidos.
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Sin embargo, la delegación de la ejecución de tareas en manos de terceros (Sourcing) cada vez amplía más su tipología
El eSourcing engloba todas aquellas tareas con base electrónica, informática y/o telemática, prestadas por terceros, a una determinada entidad u organización.
Cuando las TI son el
componente clave de los servicios prestados, se habla de IT Sourcing.
Figura © Universidad Carnegie Mellon
Motivación y coyuntura actual
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Características de la delegación de tareas con base electrónica, informática y/o telemática
» Generalmente, se trata de relaciones a largo plazo. » La integración entre el cliente y el proveedor del servicio es compleja. » La prestación del servicio incluye un fuerte componente telemático, con una alta
dependencia de las TI. » Suele darse una reiteración (repetición) en la prestación del servicio. » A menudo -particularmente, en grandes organizaciones- el ámbito de la prestación es global.
Motivación y coyuntura actual
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Aspectos críticos en los procesos de delegación Las RELACIONES: las buenas relaciones son la base del éxito
» El establecimiento y el mantenimiento de un clima de confianza con los diferentes grupos de interés.
» Garantizar la eficacia de las interacciones con los diferentes grupos de interés. » Gestionar las diferencias culturales existentes entre los miembros de las partes. » Gestionar las expectativas de los implicados. » Gestionar las relaciones con suministradores y socios para garantizar que se cumplen los
compromisos. » Supervisar y gestionar la satisfacción de los clientes y de los usuarios finales.
Motivación y coyuntura actual
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Aspectos críticos en los procesos de delegación Las EQUIPOS DE TRABAJO: motivar y retener a la gente es clave
» Gestionar la satisfacción, la motivación y la retención de los empleados. » Construir y mantener un conjunto de competencias que permita al personal desarrollar su papel y
responsabilidades eficazmente. » Establecer y mantener un entorno de trabajo adecuado.
Motivación y coyuntura actual
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Antecedentes del modelo de referencia
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Unas notas sobre el ITSqc(1) de la Universidad Carnegie Mellon
El Centro de Calificación de Servicios de TI (ITSqc, IT Services Qualification Center) de la Facultad de Informática de la Universidad Carnegie Mellon está formado por un grupo multidisciplinar de investigadores, técnicos y organizaciones, cuyos esfuerzos se orientan a cubrir las necesidades de los proveedores y clientes de servicios habilitados por las TI.
El ITSqc desarrolla modelos de calidad y métodos de calificación
(métodos de determinación de la capacidad) para organizaciones implicadas en actividades de eSourcing (actividades con base electrónica, informática y/o telemática, prestadas por terceros).
(1) http://itsqc.cmu.edu/
Antecedentes del modelo de referencia
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Las organizaciones operan en un entorno cada vez más complejo ...
Figura © Universidad Carnegie Mellon
Antecedentes del modelo de referencia
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Las organizaciones operan en un entorno cada vez más complejo ...
Figura © Universidad Carnegie Mellon
Antecedentes del modelo de referencia
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A pesar de que muchos de los procesos de delegación que se ponen en marcha son exitosos, hay otros muchos que no lo son
La mitad de los clientes de servicios de externalización
indican que en algún momento han renegociado algún contrato.
En una cuarta parte de estos casos, el proveedor original
ha perdido al cliente (1).
(1) Gartner Group. Dataquest’s 1999-2004 Market Forecast for Busines Process Outsourcing. http://www4.gartner.com/Init Dan & Bradstreet. The Barometer of Global Outsourcing. http://www.dnbcollections.com/kbarom.htm
Antecedentes del modelo de referencia
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Las organizaciones operan en un entorno cada vez más complejo ...
Figura © Universidad Carnegie Mellon
Los modelos eSCM, un conjunto de buenas prácticas complementarias orientado a ambos lados de las relaciones de delegación de la ejecución de servicios, son:
» el modelo eSCM para Proveedores de Servicio (eSCM-SP); y,
» el modelo eSCM para organizaciones CLiente (eSCM-CL).
Antecedentes del modelo de referencia
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eSCM = eSCM-SP + eSCM-CL
eSCM para Proveedores de Servicio eSCM para organizaciones CLiente
Figura © Universidad Carnegie Mellon
Antecedentes del modelo de referencia
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Cronología de los modelos eSCM
Figura © Universidad Carnegie Mellon
Antecedentes del modelo de referencia
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Estructura tridimensional del modelo de referencia
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Las tres dimensiones propuestas por los modelos eSCM
Figura © Universidad Carnegie Mellon
Estructura tridimensional del modelo de referencia
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ittrendsinstitute.org | 30 Figura © Universidad Carnegie Mellon
1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle)
Estructura tridimensional del modelo de referencia
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Proveedores de Servicio
PRÁCTICAS C[O]NTINUAS (del cliente)
[C]IERRE [I]NICIO [A]NÁLISIS [P]RESTACIÓN
1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle) Fases en la prestación del servicio por parte de terceros
Organización Cliente
PRÁCTICAS C[O]NTINUAS (del proveedor)
Estructura tridimensional del modelo de referencia
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[A]NÁLISIS de las funciones y procesos de negocio de la propia organización [cliente] e identificación de potenciales oportunidades de delegación en manos de terceros. Durante la fase de Análisis Estratégico, la organización cliente analiza sus funciones y operaciones para identificar aquellas susceptibles de ser delegadas y desarrolla el enfoque (estrategia) a adoptar para afrontar la delegación en los ámbitos identificados.
PRÁCTICAS C[O]NTINUAS
[C]IERRE [I]NICIO [A]NÁLISIS [P]RESTACIÓN
1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle) Fase I: Análisis Estratégico (Analysis)
Estructura tridimensional del modelo de referencia
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[I]NICIO de las actividades de delegación (respectivamente, provisión) del servicio. Durante la fase de Inicio, las organizaciones -cliente y proveedoras- se centran en las capacidades necesarias para abordar la prestación del servicio. Se trata, por tanto, de una etapa de preparación.
PRÁCTICAS C[O]NTINUAS
[C]IERRE [I]NICIO [A]NÁLISIS [P]RESTACIÓN
1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle) Fase II: Inicio (Initiation)
Estructura tridimensional del modelo de referencia
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[P]RESTACIÓN del servicio, propiamente dicha. Durante la fase de Prestación, las organizaciones cliente se centran en la permanente supervisión de la entrega del servicio previamente delegado en manos de terceros. En esta misma fase, los proveedores se centran en sus capacidades de entrega del servicio.
PRÁCTICAS C[O]NTINUAS
[C]IERRE [I]NICIO [A]NÁLISIS [P]RESTACIÓN
1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle) Fase III: Prestación (Delivery)
Estructura tridimensional del modelo de referencia
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[C]IERRE y finalización del encargo. La fase de Cierre, se llevará a cabo una vez que se hayan cubierto las obligaciones recogidas en el contrato o acuerdo, una vez finalizado el plazo para la prestación del servicio o, en otro caso, cuando, por alguna causa, se de por finalizada la relación por parte de los interesados.
PRÁCTICAS C[O]NTINUAS
[C]IERRE [I]NICIO [A]NÁLISIS [P]RESTACIÓN
1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle) Fase IV: Cierre (Completion)
Estructura tridimensional del modelo de referencia
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ittrendsinstitute.org | 36
PRÁCTICAS C[O]NTINUAS a desarrollar a lo largo de todo el Ciclo de Vida de la prestación del servicio por parte de terceros. Las Prácticas Continuas no constituyen una fase en sí mismas, sino que conforman un conjunto de actividades horizontales ejecutadas, habitualmente, de forma periódica o según las necesidades organizativas o del cliente.
PRÁCTICAS C[O]NTINUAS
[C]IERRE [I]NICIO [A]NÁLISIS [P]RESTACIÓN
1ª Dimensión: Ciclo de Vida (Sourcing Life-cycle) Prácticas Continuas (Ongoing)
Estructura tridimensional del modelo de referencia
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ittrendsinstitute.org | 37 Figura © Universidad Carnegie Mellon
2ª Dimensión: Áreas de Capacidad (Capability Areas)
Estructura tridimensional del modelo de referencia
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ittrendsinstitute.org | 38
2ª Dimensión: Áreas de Capacidad (Capability Areas) Jerarquía de Áreas, Prácticas y Actividades
» Área de Capacidad: Cada uno de los conjuntos en los que, de forma lógica, están agrupadas las
Prácticas de los modelos eSCM. Las Áreas de Capacidad constituyen un marco de referencia sobre el que las
organizaciones pueden construir, o demostrar, sus capacidades en relación a las funciones críticas de la delegación de servicios.
El modelo eSCM-SP muestra diez (10) Áreas de Capacidad. El modelo eSCM-CL presenta diecisiete (17) Áreas de Capacidad.
Estructura tridimensional del modelo de referencia
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ittrendsinstitute.org | 39
» Práctica: Conjunto de acciones que una organización debería ejecutar para lograr unas
relaciones de prestación delegada de servicios exitosas. Cada Práctica viene localizada, dentro del modelo, por una terna que describe sus
tres dimensiones (Etapa del Ciclo de Vida, Área de Capacidad, Nivel de Capacidad). El modelo eSCM-SP muestra ochenta y cuatro (84) Prácticas. El modelo eSCM-CL presenta noventa y cinco (95) Prácticas.
2ª Dimensión: Áreas de Capacidad (Capability Areas) Jerarquía de Áreas, Prácticas y Actividades
Estructura tridimensional del modelo de referencia
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ittrendsinstitute.org | 40
» Actividad: Cada uno de los pasos que han de darse para poner en marcha una Práctica de los
modelos eSCM. Las Actividades se clasifican en:
- Principales (Major Activities). Cada Práctica cuenta con tres Actividades Principales, etiquetadas con las letras ‘a’, ‘b’ y ‘c’.
- Requeridas (Required Activities). Denominadas, también, subactividades de primer nivel, en una hipotética evaluación para certificación ha de existir evidencia, para cada Práctica, de la puesta en marcha de todas y cada una de sus Actividades Requeridas.
- Recomendadas (Recommended Activities). Se corresponden con subactividades de segundo nivel. Sólo las Actividades Principales ‘b’ tienen Actividades Recomendadas.
2ª Dimensión: Áreas de Capacidad (Capability Areas) Jerarquía de Áreas, Prácticas y Actividades
Estructura tridimensional del modelo de referencia
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ittrendsinstitute.org | 41 Figura © Universidad Carnegie Mellon
3ª Dimensión: Niveles de Capacidad (Capability Levels)
Estructura tridimensional del modelo de referencia
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ittrendsinstitute.org | 42 Figura © Ae-SCM
3ª Dimensión: Niveles de Capacidad (Capability Levels)
Estructura tridimensional del modelo de referencia
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ittrendsinstitute.org | 43 Figura © Universidad Carnegie Mellon
3ª Dimensión: Niveles de Capacidad (Capability Levels) Niveles de Capacidad en el modelo eSCM-SP
Estructura tridimensional del modelo de referencia
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ittrendsinstitute.org | 44
3ª Dimensión: Niveles de Capacidad (Capability Levels) Niveles de Capacidad en el modelo eSCM-CL
Figura © Universidad Carnegie Mellon
Estructura tridimensional del modelo de referencia
![Page 45: Aprovisionamiento de servicios de TI. Una moneda de doble cara (Spanish)](https://reader035.vdocuments.co/reader035/viewer/2022081519/5563184ad8b42a81528b4f9d/html5/thumbnails/45.jpg)
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Prácticas del modelo eSCM-SP para proveedores de servicio
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Mapa general de Prácticas del modelo eSCM-SP v2.01
Prácticas del modelo eSCM-SP para proveedores de servicio
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Las 3 dimensiones del modelo eSCM-SP v2.01
Prácticas del modelo eSCM-SP para proveedores de servicio
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Distribución de Prácticas por Fase del Ciclo de Vida, Área de Capacidad y Nivel de Capacidad
Prácticas compartidas con el modelo eSCM-CL.
Prácticas del modelo eSCM-SP para proveedores de servicio
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Prácticas del modelo eSCM-CL para organizaciones cliente
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Mapa general de Prácticas del modelo eSCM-CL v1.1
Prácticas del modelo eSCM-CL para organizaciones cliente
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Las 3 dimensiones del modelo eSCM-CL v1.1
Prácticas del modelo eSCM-CL para organizaciones cliente
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Distribución de Prácticas por Fase del Ciclo de Vida, Área de Capacidad y Nivel de Capacidad
Prácticas compartidas con el modelo eSCM-SP.
Prácticas del modelo eSCM-CL para organizaciones cliente
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Nivel de adopción de las Prácticas del modelo eSCM-CL
Prácticas del modelo eSCM-CL para organizaciones cliente
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Detalle de las prácticas del modelo eSCM-CL
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Información general de cada una de las Prácticas Mnemónico y nombre de la práctica
Objetivo de la práctica
Descripción detallada
Área de Capacidad, Fase del Ciclo de Vida, Nivel de Capacidad y Tipo de práctica
Actividades
Principales (‘a’, ‘b’ y ‘c’)
Requeridas o Subactividades de primer nivel
Recomendadas o Subactividades de segundo nivel e Información suplementaria
Detalle de las prácticas del modelo eSCM-CL
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Prácticas de la fase de Análisis Estratégico
Detalle de las prácticas del modelo eSCM-CL
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Prácticas de la fase de Inicio
Detalle de las prácticas del modelo eSCM-CL
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Prácticas de la fase de Prestación del servicio
Detalle de las prácticas del modelo eSCM-CL
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Prácticas de la fase de Cierre
Detalle de las prácticas del modelo eSCM-CL
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Prácticas Continuas del Ciclo de Vida
» Las prácticas continuas presentan las funciones de gestión que deben realizarse durante todo el ciclo de vida del aprovisionamiento.
Detalle de las prácticas del modelo eSCM-CL
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Ubicación de los modelos eSCM en un mapa general de normas y marcos de referencia
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Información Eficacia Eficiencia Confidencialidad Integridad Disponibilidad Conformidad Fiabilidad
Buenas prácticas, modelos, procesos y procedimientos de Gestión de TI
ISO 9001:2008 Garantía de Calidad
ISO 27000 Seguridad de la Información
ISO10006/PMBoK/Prince2 Programas y Proyectos
ISO15504/CMMI-DEV/CMMI-ACQ Construcción/Adquisición de SW
ISO20000/ITIL/CMMI-SVC Entrega y Soporte
Ciclo de Vida de las TIC
Marcos de Gobierno Corporativo de TI CobiT MIT / Analistas / ...
Val IT – Risk IT
ISO/IEC 38500:2008
Gobierno Corporativo COSO / S-Ox
BSC
RENDIMIENTO CONFORMIDAD Catalizadores
Principios de Gobierno Corporativo de TI
Mapa general de normas y marcos de referencia en el ámbito TI
Organizar Planear Crear Proteger Operar Medir Comunicar
eSCM-CL/SP Aprovisionamiento (externalización) de actividades de TI
Ubicación de los modelos eSCM en un mapa general
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Otros ciclos de vida
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Otros ciclos de vida: The EOA Pathway
Fuente: UK NOA Sourcing Life-Cycle.
(1) El Liderazgo Estratégico (Strategic Leadership) está en el corazón del modelo.
(2) La fase de Participación en la Relación
(Relationship Engagement) proporciona la base.
(3) Transición y Cambio (Transition &
Change) se corresponden con la etapa de “Construir”.
(4) La fase de Gestión de la Relación (Relationship Management) conduce/desarrolla.
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Otros ciclos de vida: ISO/DIS 37500:2013. Guidance on outsourcing
Fuente: Borrador de Norma Internacional ISO/DIS 37500:2013. Guidance of outsourcing.
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Otros ciclos de vida: iTTi
Fuente: iTTi, elaboración propia.
[C]OMPLETION (incl.
Transformation)
(Phase 3)
SELECTION & [I]NITIATION
(inc. Transition)
(Phase 1)
IDENTIFY STRATEGY & GOALS STRATEGIC SOURCING [A]NALYSIS (Phases 0.1 & 0.2)
VALUE [D]ELIVERY
(Phase 2)
GOVERNANCE & OTHER ONGOING ACTIVITIES
❶
❷
❸
❹ ❺
BUSINESS CONTEXT FOR SOURCING
Arrow numbers indicate sequence. Arrows 2, 3 and 4 form the actual sourcing cycle. Ongoing Practices might be performed during Phase 0 (Strategic Analysis), too. A Business Context rounds the whole life-cycle.
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Fuente: The Federal Reserve System, http://www.federalreserve.gov/newsevents/press/bcreg/20131205a.htm.
“… el uso de proveedores de servicio no exonera al consejo de administración ni a los ejecutivos de una institución [financiera] de su responsabilidad sobre las actividades desarrolladas por aquellos”.
Y, finalmente, recuerde …
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iTTi | Impulsando el crecimiento
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