aprendizaje organizacional

Ficha interna para uso exclusivo de alumnos de Psicología Laboral. Facultad de Psicología. U.N.T.

Lic Gabriela Zorrilla

EL APRENDIZAJE ORGANIZACIONAL DESDE LA PERSPECTIVA DE CHRIS ARGYRIS

El concepto de Aprendizaje Organizacional (AO) ha sido objeto de gran divulgación y diferentes abordajes en los últimos 15 años. Habitualmente es relacionado con la noción de capacitación. Sin embargo, es importante aclarar que el Aprendizaje Organizacional no se homologa al proceso de capacitación, aunque este último pueda ser un valioso recurso para lograr el AO. Para Peter Senge (1992), el aprendizaje organizacional es la integración de talentos y funciones, en una totalidad productiva. Argyris y Schon (1978) consideran que el aprendizaje organizacional es una competencia que todas las organizaciones deben desarrollar. Sostienen que el AO consiste fundamentalmente en la capacidad para detectar y corregir errores.Es esta segunda propuesta, la de Argyris y Schon, la que vamos a desarrollar en este trabajo.Según estos autores, la organización aprende cuando se detectan y corrigen errores. Un error es considerado cualquier falta de correspondencia entre intenciones y consecuencias efectivas (Argyris, 2009). Por ejemplo, una organización declama promover la participación de sus trabajadores, aunque en la misma sucedan grandes dificultades y restricciones relacionadas a esta cuestión. Las organizaciones aprenden de dos maneras posibles. Según el aprendizaje sea de un ciclo o de doble ciclo:

1) Aprendizaje de un ciclo se produce cuando el error es detectado y corregido según los estándares y parámetros establecidos o ya conocidos en la organización.

2) Aprendizaje de doble ciclo se ocasiona cuando se encuentra un error y se corrige de manera tal que implique la modificación de los objetivos, políticas y rutinas estándares. El error es detectado y corregido, pero en formas que impliquen la modificación de normas y premisas que subyacen en una organización.



Argyris da un sencillo ejemplo para referirse a estos dos tipos de aprendizaje. El aprendizaje de un solo giro puede ser comparado con un termostato que aprende a distinguir cuándo hace mucho calor o mucho frio, poniendo entonces en marcha o no el calor. El termostato es capaz de llevar a cabo esta tarea porque puede recibir información (la temperatura de la habitación) y, en consecuencia, emprender una acción correctiva. Si el termostato pudiese preguntarse a sí mismo por qué debería estar puesto a 25 grados, éste sería capaz no solo de detectar el error sino también cuestionar los supuestos, metas subyacentes y su propio programa. Podemos de este modo hablar de aprendizaje de doble giro. En el gráfico se muestra cómo ante una discordancia o la detección de un error, en el aprendizaje de un solo giro, se apela a las estrategias habituales. Mientras que en el de doble giro hay un replanteo de las premisas organizacionales. Teniendo en cuenta esto, podríamos distinguir dos experiencias diferentes de aprendizaje, una que se centra en la habilidad de detectar y corregir errores sobre estándares conocidos, y por otro lado, un tipo de aprendizaje capaz de obtener una visión amplia, que va más allá de las situaciones particulares, siendo capaz de cuestionar las normas.

En la actualidad, la mayoría de las organizaciones se desempeñan en lo que se ha llamado aprendizaje de un solo giro. Cuando se encuentran errores, el proceso de corrección confía en las rutinas pasadas y las políticas actuales. En contraste, las organizaciones más ejercitadas en procesos de comunicación grupal, utilizan el aprendizaje de doble ciclo. Esta modalidad, proporciona oportunidades para alcanzar soluciones sustancialmente diferentes a los problemas.

Aprendizaje de un giro

Aprendizaje de doble giro



McGill, Slocum y Lei (1992) hablan de aprendizaje adaptativo y generativo. • El aprendizaje adaptativo busca la acomodación al entorno. • El aprendizaje generativo tiene relación con la transformación del entorno, mediante cambios radicales de estructura, estrategia y sistemas organizacionales. • El aprendizaje adaptativo corresponde al de un solo ciclo y el generativo al de ciclo doble. • El énfasis del aprendizaje está en el cambio.

Aprendizaje de un giro: Parece estar presente cuando las metas, valores y objetivos se dan por sentados. Es un tipo de aprendizaje adaptativo y reproductivo.Aprendizaje doble giro: Es una respuesta alternativa. Implica someter a un escrutinio crítico las premisas

subyacentes de la organización. Es de tipo generativo o productivo.

DIFICULTADES PARA DETECTAR EL ERRORPara entender mejor la dificultad de las organizaciones en detectar errores y alcanzar al aprendizaje de doble giro, Argyris indaga en lo que denomina hábitos defensivos que obstaculizan el aprendizaje. A esto le llama Teoría en acción. El autor explica que hay una clara diferencia entre lo que las personas dicen que quieren hacer o sostener (teoría manifiesta) y lo que realmente hacen (teoría en acción). La gente se comporta de forma compatible con sus modelos mentales (teoría en acción). Y no con lo que manifiestan o dicen ser. Viven constantemente consumidos por los dilemas de cómo deben comportarse y lo que deben creer.Por ejemplo, es frecuente que algunos gerentes sostengan que trabajan con sus colaboradores a través del ejemplo y la inspiración (teoría manifiesta, el ideal, es como digo que soy). Sin embargo, cualquier observador podría ver que, en realidad, no es poco frecuente recurrir al miedo, a la amenaza o a la culpa como herramientas de conducción (teoría en acción, modelo mental). Ser conscientes de esta dualidad ayuda a realizar un buen diagnóstico de situaciones problemáticas.El siguiente paso que Argyris y Schön toman, es la creación de dos modelos que describen las características de las teorías en uso que inhiben o mejoran el aprendizaje de doble giro.La descripción de estos modelos se basa en la creencia de que todas las personas utilizan una teoría común en acción en situaciones problemáticas. Son los llamados Modelo I y Modelo II.



Modelo 1El Modelo I puede decirse que inhibe el aprendizaje de doble giro. Argyris sostiene que los seres humanos contamos con un sistema de aprendizaje limitado, que falla en situaciones de incomodidad o amenaza. Además de limitado, es autodefensivo. Nos exige mantener un control unilateral de la situación: El modelo mental denominado Modelo 1 se caracteriza por:

una disposición implícita a ganar, ocultar y evitar la vergüenza. no poner los juicios en discusión, ocultar los errores, evitar momentos vergonzosos, maximizar la ganancia y minimizar la pérdida, suprimir sentimientos negativos ("a mí no me importa", "todo bien") y mostrarse tan racional como sea posible.

Esta estrategia de engaño sirve para no discutir aquello que nos afecta: todo está en orden, nada es tan grave y mejor no hablemos de esto.Asimismo, cuando los trabajadores adhieren a la norma “oculta los errores, no ocasiones conflictos” saben que no son coherentes con la norma que indica que a los errores hay que enfrentarlos para evitar problemas mayores. Surge, entonces, el doble vínculo. Ya que haga lo que se haga será, de alguna manera, contraproducente para si mismos y para la organización.Argyris nos señala que, cuando las estrategias individuales de engaño se convierten en una pauta organizativa, pasa a convertirse en una "rutina defensiva". Las rutinas defensivas son todas las políticas y prácticas organizativas que impiden que las personas sufran incomodidades y amenazas, al mismo tiempo que evitan que descubran y eliminen las causas de esas incomodidades y amenazas. Al igual que la Teoría en Uso Modelo 1, inhiben el aprendizaje doble. Son causadas por un proceso circular, autorreforzado, en el que las Teorias en uso Modelo 1 producen estrategias individuales de elusión y ocultamiento, que dan por resultado elusiones y ocultamientos a nivel de la organización.

Modelo 2En la investigación acción que Argyris propone, sugiere introducir teorías en uso Modelo II. A diferencia del modelo mental anterior, el Modelo II, hace hincapié en los objetivos comunes y la influencia mutua. Es donde los valores asociados con las teorías en uso mejoran el aprendizaje de doble giro.

Fomenta la comunicación abierta, y pone a prueba las hipótesis y las creencias. Incluye la posibilidad de recurrir a datos de buena fuente y calidad para hacer

inferencias. Incluye las opiniones y experiencias de los participantes en lugar de tratar de

imponer una visión de la situación. Las teorías son explícitas y probadas.



Las posiciones deben estar abiertas a la exploración por otros.

En otras palabras, el Modelo II puede ser visto como dialógico y más probable de ser encontrado en organizaciones con liderazgo compartido.Valores rectores de Modelo II incluyen:Información válida. Compromiso interno.Las estrategias:Compartir el control. Participación en el diseño y ejecución de la acción.Operacionlizado por:Evaluaciones se miden con datos observables. El conflicto es observado, desenmascarado y no ocultado.Las consecuencias deben incluir:Mínimas relaciones de defensa. Mayor libertad de elección. Mayor probabilidad de aprendizaje de doble giro.

ConclusionesGracias a estos enfoque de Argyris, se comprende que en muchas organizaciones hablar de los problemas importantes en las reuniones sea visto casi como una señal de mal gusto. Los problemas cruciales sólo se discuten donde no puedan ser cuestionados y donde la gente involucrada no está presente. El producto de esta red de conductas suelen ser organizaciones donde todos saben lo que nadie dice y todos dicen lo que nadie supuestamente sabe.

Así, el conocimiento organizativo, débil y poco confiable, vive en los secretos a voces mientras que los problemas más críticos, si es que se conocen, no pueden ser discutidos.Según Argyris, si uno buscara un indicador de crecimiento en cualquier organización, un buen candidato podría ser la cantidad de problemas a priori "indiscutibles" ("de esto no se habla") que, con el tiempo, han podido ser puestos en conversación y debate.

BIBLIOGRAFÍAArgyris C. y Schon D. (1978): Aprendizaje Organizacional. Addison-Wesley.Argyris, Chris (2009): Conocimiento para la acción. Editorial Granica. Bs As. Argentina.Senge, Peter (1992) : La quinta disciplina. Editorial Granica. Bs. As. Argentina.

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