apoyo en el proceso de fortalecimiento de la
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APOYO EN EL PROCESO DE FORTALECIMIENTO DE LA
IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO
DAYANA CAROLINA TABIMA VÉLEZ
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PRÁCTICAS PROFESIONALES
PEREIRA
2011
2
APOYO EN EL PROCESO DE FORTALECIMIENTO DE LA
IMPLEMENTACIÓN DEL MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO
DAYANA CAROLINA TABIMA VÉLEZ
INFORME DE PRÁCTICA ACADÉMICA
TUTOR:
HUGO NORBEY MALES CABRERA
CONTADOR PÚBLICO TITULADO
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE PEREIRA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
PROGRAMA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
PRÁCTICAS PROFESIONALES
PEREIRA
2011
3
DEDICATORIA
“A Dios por ser mi guía y compañía en todo momento y por haberme dado la oportunidad
de hacer mi sueño realidad, a mis padres por su gran amor, apoyo, comprensión y por ser
quienes me dan las fuerzas para seguir cuando me he sentido derrotada y a mi hermano por
darme animo y alegría cada vez que lo necesito”.
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AGRADECIMIENTOS
En primer lugar agradezco a Dios por darme la oportunidad y brindarme los medios
necesarios para hacer mi sueño realidad y a mis padres por apoyarme y poner todo a mi
alcance para lograr mis objetivos.
Al Hospital San Rafael ESE “El Águila-Valle” por abrirme las puertas al permitirme
realizar la práctica profesional, y a la Doctora Lucy Paredes por enseñarme leyes, normas y
disciplinas que aun no conocía y son relevantes en las entidades del sector Publico y que
me dejan una gran experiencia y amplían mi campo laboral; así mismo agradezco a mi tutor
Hugo Males Cabrera por acompañarme en todo el proceso.
Al Doctor Gustavo Cardona por creer en mí y ver capacidades que aun no creía tener; por
brindarme la oportunidad de crecer a su lado y enseñarme que en la vida hay que soñar,
creer en los sueños y luchar por ellos, y que nada es imposible, todo es posible cuando se
quiere.
5
TABLA DE CONTENIDO
APOYO EN EL PROCESO DE FORTALECIMIENTO DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL
MODELO ESTÁNDAR DE CONTROL INTERNO .................................................................... 1
DEDICATORIA ................................................................................................................................ 3
AGRADECIMIENTOS .................................................................................................................... 4
TABLA DE CONTENIDO ............................................................................................................... 5
TABLA DE ILUSTRACIONES ...................................................................................................... 8
SÍNTESIS ........................................................................................................................................... 9
INTRODUCCIÓN .......................................................................................................................... 10
1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN O SITIO DE PRÁCTICA ........................ 11
1.1. RESEÑA HISTORICA ..................................................................................................... 11
1.2. MISIÓN ............................................................................................................................. 11
1.3. VISIÓN ............................................................................................................................. 12
1.4. OBJETIVOS CORPORATIVOS ...................................................................................... 12
1.5. VALORES ........................................................................................................................ 13
1.6. SERVICIOS ...................................................................................................................... 15
1.7. NUMERO DE TRABAJADORES ................................................................................... 16
1.8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ............................................................................ 16
2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN O IDENTIFICACIÓN DE LAS
NECESIDADES .............................................................................................................................. 18
2.1. IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD ...................................................................... 18
2.2. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN ..................................................................... 19
3. EJE DE INTERVENCIÓN .................................................................................................... 20
6
4. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN. .......................................................... 24
4.1. NOVEDAD ....................................................................................................................... 24
4.2. UTILIDAD ........................................................................................................................ 24
5. OBJETIVOS ............................................................................................................................ 25
5.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................... 25
5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ............................................................................................ 25
6. MARCO TEÓRICO ............................................................................................................... 26
6.1. EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO ....................................................................... 26
6.1.1. Los insumos: ............................................................................................................. 27
6.1.2. El proceso: ................................................................................................................. 28
6.1.3. Los productos: ........................................................................................................... 28
6.2. ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO. ........................................ 29
6.2.1. Subsistema de Control Estratégico. ........................................................................... 30
6.2.2. Subsistema de Control de Gestión. ............................................................................ 34
6.2.3. Subsistema de Control de Evaluación. ...................................................................... 38
6.3. ROLES Y RESPONSABILIDADES. ............................................................................... 42
6.4. INFORMES A GRUPOS DE INTERÉS EXTERNOS. ................................................... 45
6.5. INFORMES A ENTES DE CONTROL Y PERIODICIDAD DE REPORTES. .............. 45
7. CRONOGRAMA. ................................................................................................................... 46
8. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS. ........................................................ 47
8.1. REVISIÓN DE DOCUMENTACIÓN. ............................................................................. 47
8.2. EJECUCIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI. ............................................... 54
8.3. CAPACITACIONES. ....................................................................................................... 56
7
8.4. DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS. ........................................................................... 60
9. CONCLUSIONES ................................................................................................................... 61
10. RECOMENDACIONES ......................................................................................................... 62
REFERENCIAS .............................................................................................................................. 63
8
TABLA DE ILUSTRACIONES
ILUSTRACIÓN 1. Estructura organizacional. ................................................................................ 17
ILUSTRACIÓN 2. El Sistema de Control Interno. ........................................................................... 27
ILUSTRACIÓN 3. Estructura del Sistema de Control Interno. ........................................................ 29
ILUSTRACIÓN 4. Cronograma de actividades................................................................................ 46
ILUSTRACIÓN 5. Tabla de inventario inicial de documentación. .................................................. 47
ILUSTRACIÓN 6. Tabla de lista de chequeo de soportes documentales y componentes. ............... 48
ILUSTRACIÓN 7. Formato de construcción de valores. ................................................................. 57
9
SÍNTESIS
Este trabajo refleja lo realizado en la
práctica profesional con el fin de dar a
conocer las actividades desarrolladas y
explicar mediante el marco teórico
cada fundamento del tema tratado, en
este caso “El Modelo Estándar de
Control Interno”.
Este es un modelo que debe ser
implementado en todas las entidades
del estado, con el fin de dar
cumpliendo a los objetivos y metas de
cada entidad con efectividad, eficacia y
eficiencia.
El Modelo se estructura por medio de
subsistemas, componentes, elementos y
productos.
Palabras Claves: Control interno,
estrategias, gestión, evaluación,
entidades públicas.
SÍNTESIS
This work reflects what was done in
the professional practice in order to
publicize the activities developed and
explained by the theoretical framework
each foundation of the topic treaty, In
this case "The Standard Model of
Internal Control”.
This is a model that should be
implemented in all state entities, in
order to give to the objectives and
goals of each entity with effectiveness,
efficiency and effectiveness.
The model structure by means of
subsystems, components, parts and
products.
Key Words: internal control, strategies,
management, evaluation, public
entities.
ABSTRACT
10
INTRODUCCIÓN
Este plan de práctica profesional, describe de manera escalonada los procesos y procedimientos
ejecutados y planteados, como una necesidad para el fortalecimiento e implementación del Modelo
Estándar de Control Interno que sirva de apoyo sobre una base legal debidamente fundamentada a
la sostenibilidad del Sistema de Control Interno en el Hospital San Rafael E.S.E de El Águila Valle.
De igual forma, en esencia, el propósito de la práctica desarrollada gira en torno a varios ejes de
intervención en el proceso, tales como: un inventario inicial de soportes documentales que soportan
el Sistema de Control Interno en lo que a Modelo Estándar de Control Interno respecta; diagnóstico
del estado y necesidades inmersas dentro de los requerimientos mínimos del sistema, á través de
una encuesta aplicada; una vez efectuado este último se procedió a documentar el modelo que sirve
de apoyo al sistema y se mostrará como resultado final de la práctica, para cada uno de los
componentes del mismo. Partiendo desde el redireccionamiento de la plataforma estratégica de la
entidad, hasta la documentación necesaria con apego a los preceptos legales exigidos para el
cumplimento ante los diferentes entes de vigilancia y control.
11
1. PRESENTACIÓN DE LA ORGANIZACIÓN O SITIO DE PRÁCTICA
1.1. RESEÑA HISTORICA
La Entidad Pública Hospital San Rafael de El Águila Valle E.S.E., es una entidad pública,
con personería jurídica, adscrita al Ministerio de la Protección Social, creada mediante el
acuerdo número 09 de septiembre 6 de 1993 por el Honorable Concejo Municipal de El
Águila Valle. Obtuvo su Personería Jurídica, emanada de la Gobernación del Departamento
del Valle del Cauca mediante la resolución No. 2055 del 30 de mayo de 1973; actualmente
su Registro Único Tributario es el 891.901.082-3 el cual hace las veces de Número de
Identificación Tributaria. El Municipio de El Águila queda ubicado en la zona norte del
Departamento del Valle del Cauca, sobre la cordillera central. Limita con el Municipio de
Ansermanuevo, Cartago, El Cairo, San José del Palmar (Chocó, La Celia y Balboa (Rda.).
La Entidad Pública Hospital San Rafael de El Águila Valle E.S.E., tiene como función
social la prestación de servicios de salud, tales como promoción y prevención, lo mismo
que la atención en Consulta y Procedimientos de Urgencias, Consulta Externa, Salud Oral,
Hospitalización y Pediatría, Partos, Laboratorio Clínico, Electrocardiogramas, Remisiones,
entre otros y que se encuentran acordes a los requisitos de una entidad clasificada en el
Nivel I. Proporciona a la población atención médica, tanto curativa como preventiva,
proyectando sus servicios externos hacia la familia y la comunidad en general.
1.2. MISIÓN
Contribuir al desarrollo y equidad social participando activamente en el Sistema Integral de
Seguridad social en Salud, fomentando estilos de vida saludable e interviniendo en la
recuperación y rehabilitación de la salud, de acuerdo a la capacidad instalada y de
resolución, garantizando la calidad de los servicios ofrecidos con rentabilidad social y
económica.
12
1.3. VISIÓN
El Hospital San Rafael Empresa Social del Estado de El Águila Valle, ha definido su visión
de la siguiente manera: “Ser para el año 2012 la mejor opción en servicios de salud de
primer nivel de atención como única entidad prestadora de servicios en el área de influencia
de este municipio, consolidando una cultura en salud que garantice un futuro para la
comunidad y para todos los miembros de la organización”.
1.4. OBJETIVOS CORPORATIVOS
En el marco de la Misión Institucional de la Empresa nos proponemos como objetivos
corporativos:
Prestar servicios de salud que satisfagan de manera óptima las necesidades y
expectativas de la población afiliada y vinculada al Sistema General de Seguridad
Social en Salud, en relación con la promoción y el fomento y la conservación de la
salud (prevención), el tratamiento y rehabilitación de la enfermedad, de acuerdo con
nuestra capacidad instalada y nuestro nivel de atención.
Fomentar la ampliación de coberturas en prestación de servicios de salud de primer
nivel de atención, priorizando la atención a los grupos humanos más vulnerables y
necesitados.
Ofrecer a las Empresas Prestadoras de Servicios de Salud (EPS), a las Aseguradoras
de Régimen Subsidiado (ARS), a las Aseguradoras de Accidentes de Tránsito y
demás personas naturales y jurídicas que lo demanden, servicios y paquetes de
servicios con tarifas competitivas en el mercado.
Satisfacer los requerimientos del entorno y del mercado adecuando continuamente
los servicios y el funcionamiento.
Intervenir en la reducción de la mortalidad evitable en toda el área de influencia.
Garantizar mediante un manejo gerencial adecuado la rentabilidad social y
económica de la Empresa.
Modernizar la Gestión Institucional en todas las áreas del Hospital (administrativa,
financiera, tecnológica), obedeciendo a las normas existentes y garantizando el
desarrollo de los sistemas de información.
Propender por el desarrollo continuo del talento humano, apoyando actividades de
Motivación, capacitación, educación continua y adiestramiento.
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Promover la Coordinación Interadministrativa e intersectorial que garanticen un
trabajo de equipo con fines de impacto social.
Garantizar los mecanismos de participación ciudadana y comunitaria establecidos
por la Ley y los reglamentos.
Impulsar y desarrollar proyectos para el mejoramiento de la Gestión y la Calidad en
la prestación de los servicios de salud.
1.5. VALORES
Tanto la Misión, como la Visión y los objetivos corporativos de los servicios de salud que
ofrece El Hospital San Rafael Empresa Social del Estado, a la comunidad del municipio de
El Águila Valle, y su área de influencia se soportan en los siguientes valores:
Respeto: Se observará y tendrá respeto por los valores, las creencias, la cultura de todas las
personas que trabajan en la organización y de las personas que soliciten nuestros Servicios,
lo cual se traducirá en respeto hacia la comunidad, la familia, el equipo de trabajo, la
Empresa Los servidores públicos y contratistas de la ESE Hospital San Rafael del Águila
(Valle), deberán orientar sus actuaciones dentro de un clima de consideración y atención,
cuidando de no mellar la dignidad humana, el equilibrio de las partes y los derechos
inherentes a toda persona.
Eficiencia: Uso racional de los medios con que se cuenta para alcanzar un objetivo
predeterminado; es el requisito para evitar o cancelar dispendios y errores. Capacidad de
alcanzar los objetivos metas programadas con el mínimo de recursos disponibles y tiempo,
logrando su optimización.
Ética: La ética en el trabajo y en las relaciones interpersonales será el valor fundamental
que regirá nuestros servicios basándose en los principios de honestidad, integralidad y
justicia.
Responsabilidad: Cada servidor de la Empresa conocedor de sus funciones y obligaciones,
será responsable consigo mismo, con sus compañeros de trabajo y con las personas a
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quienes brindemos nuestros servicio. Se cumplirá con la labor encomendada de la manera
más eficiente posible.
Calidad: Todos los integrantes del equipo del Hospital trabajarán con la confianza de
ofrecer un buen servicio y de excelente calidad, no solo por el profesionalismo, sino por la
atención amable, oportuna, personalizada e integra que brindará a cada individuo. Se
ofrecerá la mejor calidad en los insumos, los servicios, los procesos y los resultados acorde
con una excelente calidad en la relación humana.
Talento Humano: Se fomentará y proporcionará los medios necesarios para el crecimiento y
desarrollo personal de los miembros de la organización por considerarlo el patrimonio
fundamental.
Competitividad: Nuestra Institución estará pronta a la actualización constante y permanente
en las áreas sociales, científicas, tecnológicas para responder a las necesidades y
expectativas de los clientes como un compromiso para lograr el mejoramiento continuo.
Solidaridad: Se fomentará la solidaridad entre el equipo humano de la organización
buscando brindar un excelente servicio con cooperación, será reflejo de la excelencia en
nuestros servicios a bajos costos buscando de esta manera un mayor beneficio social.
Responsabilidad Social: Nuestra empresa es consciente del impacto ambiental que tienen
las actuaciones en salud y se compromete a educar la comunidad para minimizar estos
riesgos, cumplir debidamente las funciones y asumir las consecuencias de las decisiones,
actos y omisiones
Confianza: Entendida como el interés de todo Servidor Público y/o contratista por actuar de
manera adecuada en una determinada situación y pensamientos, que genere un clima de
claridad en las relaciones laborales y personales dentro de la entidad.
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Servicio: Entendida como el grupo de actividades que buscan responder una necesidad que
se presente dentro del servicio.
Compromiso: El servidor público y/o contratista debe reflejar con su trabajo y desempeño,
el compromiso con la empresa y con la comunidad en su condición de empleados públicos.
Honestidad: El servidor público y/o contratista actuará con pudor, decoro y recato, tendrá
responsabilidad consigo mismo y con los demás, en relación con la calidad de su trabajo, el
compromiso con la empresa y el desarrollo de sus funciones, dando ejemplo de rectitud
ante los demás servidores públicos y ante la comunidad en general.
Trabajo en Equipo: Nuestra Organización trabaja con objetivos comunes claramente
definidos y conocidos. Las habilidades individuales se entrelazan y dirigen a lograr mejores
resultados compartiendo información y recursos.
Valores Personales: Los valores que fomentará cada Servidor Público y/o contratista de la
ESE Hospital San Rafael del Águila (Valle) para procurar por su crecimiento personal y
laboral son: Honestidad, Transparencia, Excelencia, Compromiso, Integridad, Respeto,
Puntualidad y Lealtad.
1.6. SERVICIOS
El Hospital San Rafael E.S.E. de El Águila ofrece los siguientes servicios a sus usuarios y
visitantes:
Higiene oral.
Vacunación (para niños y mujeres en edad fértil).
Control de crecimiento y desarrollo (0-10 años).
Planificación familiar.
Medición de la agudeza visual.
Programa de alteraciones en el joven.
Programa de alteraciones en el adulto.
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Prevención del consumo del tabaco, alcohol y psicoactivos.
Prevención de enfermedades de transmisión sexual y de VIH-sida.
Consulta externa.
Odontología y salud oral.
Laboratorio clínico.
Hospitalización.
Sala de partos.
Urgencias hospitalarias.
Servicio de ambulancia.
Psicología.
Citología.
Atención Primaria en Salud en la zona rural.
1.7. NUMERO DE TRABAJADORES
El Hospital San Rafael cuenta con 28 trabajadores en el plan de cargos y 31 contratados de
los cuales 6 son por asesoría.
1.8. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
La estructura organizacional de la Entidad es la siguiente:
17
ILUSTRACIÓN 1. Estructura organizacional.
Fuente: Hospital San Rafael E.S.E. El Águila Valle.
Dentro de la Estructura Organizacional la práctica se ubica en el área de Gerencia desde
donde se emiten regularmente las directrices para la ejecución de las funciones como
practicante, direccionadas éstas hacia el apoyo en la implementación del Modelo Estándar
de Control Interno, en torno al objeto descrito en el convenio que sustenta la práctica.
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2. DIAGNÓSTICO DEL ÁREA DE INTERVENCIÓN O IDENTIFICACIÓN DE
LAS NECESIDADES
2.1. IDENTIFICACIÓN DE LA NECESIDAD
La Constitución Política de Colombia en su artículo 209 establece que las entidades
públicas en todas sus disposiciones, tendrán un Control Interno que se ejercerá en los
términos que señala la ley.
Así mismo, el artículo 269 de la Constitución Política de Colombia define que:
En las entidades públicas, las autoridades correspondientes están obligadas a diseñar y
aplicar, según la naturaleza de sus funciones, métodos y procedimientos de control
interno, de conformidad con lo que disponga la ley, la cual podrá establecer excepciones
y autorizar la contratación de dichos servicios con empresas privadas colombianas.
Teniendo como objetivo el cumplimiento de la misión, visión, objetivos, principios, metas,
proyectos y políticas, mediante el fortalecimiento y control de los procesos y
procedimientos que garanticen una buena gestión.
La demanda de una persona con las capacidades profesionales y técnicas para el desempeño
de funciones de acompañamiento en el proceso de apoyo de implementación del Modelo
Estándar de Control Interno MECI, genera la posibilidad de suscribir el convenio de
práctica profesional en aras de solventar los requerimientos normativos sobre los cuales se
ha identificado algunas falencias de información así como la necesidad del fortalecimiento
de algunos productos que sustentan el Modelo.
Con base a lo anterior, se realiza una lista de chequeo para identificar con que
documentación e implementación cuenta el Hospital San Rafael para fortalecer sus
procesos de control interno y el MECI como tal, que no solo dan el cumplimiento a la ley
87 de 1993, por la cual se establecen normas para el ejercicio del control interno en las
entidades y organismos del Estado, sino también para dar mejora en el sistema de gestión
de calidad.
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2.2. RECOLECCIÓN DE LA INFORMACIÓN
Se parte de una investigación documental la cual nos da el punto de partida para conocer la
situación en la que se encuentra la entidad. De la misma manera, se analizan los productos
con los que se cuentan para efectuar la implementación del MECI. Dicha información se
recolecta de los documentos pertenecientes a la entidad, y de textos, leyes, manuales,
comunicados públicos, y otros documentos de fuentes externas que ayudan a sustentar el
Modelo.
Así mismo, se realizan capacitaciones con el personal administrativo y asistencial en las
cuales se hace una observación directa, se ejecutan actividades y cuestionarios para conocer
el estado en el cual se encuentra el personal respecto a la documentación, entendimiento y
aplicación del MECI.
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3. EJE DE INTERVENCIÓN
La administración en las entidades del Estado, tienen bajo su responsabilidad el manejo,
cuidado y utilización de los recursos, con los cuales se busca darle satisfacción al cliente y
el cubrimiento de sus necesidades, así como la buena gestión en cada uno de los procesos y
procedimientos que conllevan a la entidad a prestar un servicio con calidad. De allí que el
control interno no solo surge como una necesidad sino también como una ley, con la cual se
logra el cumplimiento de la función administrativa.
La Ley 87 de 1993 define el Control Interno como:
Un sistema integrado por el esquema de organización y el conjunto de los planes,
métodos, principios, normas, procedimientos y mecanismos de verificación y evaluación
adoptados por una entidad con el fin de procurar que todas las actividades, procesos,
operaciones y actuaciones así como la administración de la información y los recursos se
realicen de acuerdo con las normas constitucionales y legales vigentes, dentro de las
políticas trazadas por la dirección y en atención a las metas u objetivos previstos.
Ahora bien, el Modelo Estándar de Control Interno se compone de tres subsistemas:
Subsistema de Control Estratégico, Subsistema de Control de Gestión y Subsistema de
Control de Evaluación, éstos a su vez tienen componentes, elementos y productos.
Control estratégico:
Ambiente y control:
Acuerdos, compromisos y protocolos éticos:
Código de ética
Socialización
Desarrollo del Talento Humano
Manual de funciones y selección de personal
Plan institucional de formación y capacitación
Inducción y re inducción
Bienestar social
Programa de incentivos
Estilo de dirección:
Misión
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Planes de Acción
Políticas de Calidad
Revisión por la Dirección
Direccionamiento Estratégico
Modelo de operación
Estructura organizacional
Administración de Riesgos:
Contexto estratégico
Identificación del riesgo
Análisis del Riesgo
Valoración del Riesgo
Políticas de administración del Riesgo
Control de gestión:
Actividades de control:
Políticas de operación
Procedimientos
Controles
Indicadores
Manual de operaciones
Información:
Información primaria
Información secundaria
Sistemas de información
Comunicación Pública:
Comunicación organizacional
Comunicación informativa
Medios de comunicación
Control de Evaluación:
Autoevaluación:
Autoevaluación de control
Autoevaluación de gestión
Evaluación independiente:
Evaluación del sistema
Evaluación del sistema del control interno
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Auditorías internas
Planes de mejoramiento:
Planes de mejoramiento institucional
Planes de mejoramiento funcional
Planes de mejoramiento individual
Al realizarse y analizarse la lista de chequeo y al hacer la revisión de la documentación se
llegó a la conclusión de que la entidad cuenta con una gran parte de la documentación en
cuanto a las guías y manuales, así mismo cuenta con los cuestionarios de diseño e
implementación del MECI 1000:2005 para algunas de las dependencias de la Entidad, lo
que nos lleva a fortalecer el modelo.
De allí se parte con el fortalecimiento del Modelo, el cual surge como necesidad para la
mejora de los procesos internos y cumplimiento de la ley 87 de 1993, la cual en el Artículo
5 define que:
Se aplicará a todos los organismos y entidades de las ramas del poder público en sus
diferentes órdenes y niveles así como en la organización electoral, en los organismos de
control, en los establecimientos públicos, en las empresas industriales y comerciales del
Estado, en las sociedades de economía mixta en las cuales el Estado posea el 90% o más
de capital social, en el Banco de la República y en los fondos de origen Presupuestal.
Ahora bien, como ya se ha mencionado, el MECI es un sistema conformado por un
conjunto de principios, fundamentos, acciones, mecanismos, instrumentos y
procedimientos que documentados, difundidos, entendidos, aplicados e incorporados a las
personas que hacen parte de la entidad, estableciendo un medio con el que se busca obtener
el cumplimiento de la función administrativa y sus objetivos, el cual debe ser implementado
en todas las entidades del orden público.
Vale la pena señalar que, en el Decreto 4445 de 2008 se establece el plazo para
implementar el MECI en las entidades públicas, en el Decreto 4445 de 2008 establece que:
Para las entidades públicas de los municipios de 3a, 4
a, 5
a y 6
a categoría, el plazo para la
implementación del Modelo Estándar de Control Interno para el Estado Colombiano se
prorroga-hasta el día 30 de Junio de 2009, siempre que tales entidades informen al
23
Departamento Administrativo de la Función Pública, antes del 8 de diciembre de 2008,
el estado de avance y las razones por las cuales se acogen al plazo adicional.
Convirtiéndose lo anterior en una prioridad para la buena gestión en la entidad.
La implementación del MECI, debe realizarse en conjunto con todo el personal, de tal
manera que todos se apropien y obtengan su compromiso, tanto en la implementación como
en el sostenimiento del Modelo. De este modo, la implementación se maneja con
acompañamiento y asesoramiento de una especialista en Calidad, en un trabajo colectivo
que consta de: Revisión de documentación, ejecución, capacitaciones y documentación de
los procesos que se realizan en la implementación. Por consiguiente, se maneja un
cronograma de actividades a realizar en el transcurso de dicha actividad.
24
4. JUSTIFICACIÓN DEL EJE DE INTERVENCIÓN.
4.1. NOVEDAD
El Hospital San Rafael cuenta con una implementación del MECI, la cual no ha sido
desarrollada en su totalidad, puesto que, en su evaluación se evidencia que tiene una parte
de la documentación, la cual hay que revisar y hacerle mejoras, a su vez se debe proceder a
realizar la socialización y aplicación de éste.
4.2. UTILIDAD
Implementar el Modelo Estándar de Control Interno es dar cumplimiento a la Ley 87 de
1993, y a su vez prevenir, avaluar, corregir y mejorar la gestión en busca del alcance de los
objetivos de la entidad, y de la misma manera, como se expresa en el Articulo 2 de dicha
ley, se orientará al logro de los siguientes objetivos:
a. Proteger los recursos de la organización, buscando su adecuada administración ante
posibles riesgos que lo afecten.
b. Garantizar la eficacia, la eficiencia y economía en todas las operaciones
promoviendo y facilitando la correcta ejecución de las funciones y actividades
definidas para el logro de la misión institucional.
c. Velar porque todas las actividades y recursos de la organización estén dirigidos al
cumplimiento de los objetivos de la entidad.
d. Garantizar la correcta evaluación y seguimiento de la gestión organizacional.
e. Asegurar la oportunidad y confiabilidad de la información y de sus registros.
f. Definir y aplicar medidas para prevenir los riesgos, detectar y corregir las
desviaciones que se presenten en la organización y que puedan afectar el logro de
sus objetivos.
g. Garantizar que el Sistema de Control Interno disponga de sus propios mecanismos
de verificación y evaluación.
h. Velar porque la entidad disponga de procesos de planeación y mecanismos
adecuados para el diseño y desarrollo organizacional, de acuerdo con su naturaleza
y características.
25
5. OBJETIVOS
5.1. OBJETIVO GENERAL
Apoyar en el proceso de fortalecimiento de la implementación y documentación del
Modelo Estándar de Control Interno MECI en el Hospital San Rafael de El Águila Valle.
5.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Verificar la documentación con la que cuenta el Hospital San Rafael para llevar a
cabo sus procesos y procedimiento.
Evaluar el nivel de fortalecimiento de la implementación del MECI en el Hospital a
realizar.
Verificar el cumplimiento de los informes que se deben presentar a las Entidades de
control.
Direccionar el proceso de capacitaciones con los funcionarios del Hospital.
Documentar el proceso de fortalecimiento e implementación del MECI en el
Hospital.
26
6. MARCO TEÓRICO
El control interno es una herramienta orientada al logro de los objetivos de las entidades, a
través de la evaluación y verificación de los procesos y procedimientos, y del
cumplimiento de las normas. En el Manual de Control Interno para sectores público-
privado y solidario, Granada define que este:
Se convierte en un sistema de asesoría y colaboración a la administración para garantizar
que sus procedimientos, operaciones y actividades se realicen dentro de la legalidad, que
se preserve y se haga buen uso del patrimonio público, que los servidores públicos
desarrollen fielmente los planes y políticas de la organización y que la información se
obtenga en forma oportuna y veraz, de manera que las decisiones se asuman y se
ejecuten con sujeción a unos principios. (p.217)
La Constitución Política de Colombia en el Artículo 209 establece que ¨las autoridades
administrativas deben coordinar sus actuaciones para el adecuado cumplimiento de los
fines del Estado. La administración pública, en todos sus órdenes, tendrá un control interno
que se ejercerá en los términos que señale la ley¨. (Constitución Política de Colombia),
siendo en las organizaciones del estado una implementación obligatoria, estableciéndose en
la Ley 87 de 1993 la cual surge como una herramienta de coordinación de los
procedimientos que se llevan a cabo en la entidad, para adquirir una buena gestión y el
alcance de los fines e intereses de quienes hacen parte de ésta.
6.1. EL SISTEMA DE CONTROL INTERNO
Es un sistema compuesto por tres subsistemas:
Subsistema de Control Estratégico
Subsistema de Control de Gestión
Subsistema de Control de Evaluación
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ILUSTRACIÓN 2. El Sistema de Control Interno.
Fuente: Manual de control interno sectores público-privado y solidario.
El Sistema de Control Interno requiere tres aspectos fundamentales para su estructuración a
saber: Los insumos, el proceso y los productos.
6.1.1. Los insumos:
La obra titulada Modelo de Control Interno para Entidades del Estado- Versión I, define
que:
Constituyen Insumos del Sistema del Control Interno los fines esenciales del Estado, la
Constitución, las leyes, reglamentos y normativas propias de la entidad pública; las
competencias que la Constitución y la ley asignan a la entidad; los objetivos
institucionales; las necesidades de información de la comunidad y demás grupos de
interés y obligaciones de información antes los órganos de Control. (p.53)
CONTROL
ESTRATÉGICO
Esquema de organización
Planes Principios Normas
CONTROL DE
EVALUACIÓN
Métodos Procedimientos
Actuaciones Acciones
Adm. Información Adm. Recursos
Mecanismos de Evaluación y Verificación
CONTROL DE
GESTIÓN
28
6.1.2. El proceso:
La obra titulada Modelo de Control Interno para Entidades del Estado- Versión I, define
que:
Al transformarse los insumos del Sistema de Control Interno que se da al
interrelacionarse sus diferentes partes, genera los resultados intermedios de casa
Subsistema materializados en normativas, directrices, acciones instrumentos,
mecanismos, métodos y procedimientos que permiten el Control de la entidad pública en
sus diferentes niveles organizacionales que al integrarse en un todo, genera los medios
que deben apoyar con suficiencia el cumplimiento de sus objetivos institucionales y
sociales.
6.1.3. Los productos:
La obra titulada Modelo de Control Interno para Entidades del Estado- Versión I, define
que:
Los medios que genera el Sistema de Control Interno y que permiten controlar la entidad
pública se reflejan finalmente en el cumplimiento a las disposiciones que rigen el
quehacer de cada entidad pública; en la eficiencia, economía y equidad en la
administración de los recursos públicos; en el logro de objetivos y cumplimientos de los
planes, programas y proyectos establecidos por la administración en su Plan estratégico;
en la generación de información pertinente para la evaluación por parte de los
organismos de control del Estado, de la comunidad y demás grupos de interés, sobre las
actuaciones de las autoridades con responsabilidad pública dentro del Estado.
29
6.2. ESTRUCTURA DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO.
Ilustración 3. Estructura del Sistema de Control Interno.
30
6.2.1. Subsistema de Control Estratégico.
Es la estructuración de los componentes de control que al interrelacionarse entre sí,
conllevan al control del cumplimiento de la orientación estratégica y organizacional de la
entidad, así mismo, tiene como objetivo establecer bases que permitan crear una cultura
organizacional la cual permita hacer control a la planificación y los procesos de
direccionamiento estratégico, administrativos y operativos, con el fin de alcanzar sus
objetivos y darle cumplimiento a las finalidades de la entidad de manera eficiente y eficaz.
Según la obra titulada Modelo de Control Interno para Entidades del Estado- Versión I, el
Subsistema de Control Estratégico:
Articula los fines esenciales del Estado, las competencias legales y las necesidades de la
comunidad o públicos que atiende, con el conjunto de recursos y capacidades en un todo
coherente y armónico, a fin de mantener la entidad orientada hacia el cumplimento de su
propósito.
Así mismo, deriva tres componentes:
Ambiente de Control.
Direccionamiento Estratégico.
Administración de Riesgos.
6.2.1.1. Componente Ambiente de Control.
El Ambiente de Control proporciona un conjunto de condiciones y circunstancias físicas,
sociales o culturales, que influyen en los servidores para que estos tomen conciencia
alrededor del cumplimiento de las funciones administrativas que les corresponde,
propiciando la integridad, la transparencias y la competencia a través de la construcciones
colectiva de una cultura organizacional. Así mismo, proporciona los valores y principios
necesarios para cumplir con transparencia su misión y coordinar las acciones que conllevan
al logro de sus objetivos y metas.
Según la obra titulada Modelo de Control Interno para Entidades del Estado- Versión I, el
Ambiente de Control:
31
Se genera al interactuar la integridad, los valores éticos, la competencia profesional, las
políticas y prácticas de promoción y desarrollo de los servidores públicos, el estilo de
gestión y la actitud de la dirección frente a la asignación de autoridad y responsabilidad.
El componente Ambiente de Control permite derivar tres elementos los cuales al
interrelacionarse permiten crear una conciencia de control a la entidad pública, influyendo
de manera profunda en la planificación, la gestión de operaciones y en los procesos de
mejoramiento, estos elementos son: Acuerdos, compromisos o protocolos éticos, desarrollo
del talento humano y el estilo de dirección.
6.2.1.1.1. Acuerdos, compromisos o protocolos éticos
Documento con los principios y valores de la entidad construida
participativamente.
Acto administrativo que adopta el documento con los principios y valores de
la entidad.
Socialización de los principios y valores de la organización a todos los
servidores.
6.2.1.1.2. Desarrollo del talento humano
Manual de funciones y competencias.
Plan Institucional de formación y capacitación.
Programa de inducción realizado a los servidores vinculados a la entidad.
Programa de reinducción realizado en respuesta a cambios organizacionales
técnicos o normativos.
Programa de Bienestar
Plan de incentivos.
Sistema de evaluación del desempeño acorde con la normatividad que rige
para la entidad.
6.2.1.1.3. Estilo de dirección
Misión
Planes de Acción
Políticas de Calidad
Revisión por la Dirección
32
6.2.1.2. Componente de Direccionamiento Estratégico.
El Direccionamiento Estratégico establece los planes y programas de mejoramiento para
dar cumplimiento a la función constitucional a partir de los acuerdos, compromisos o
protocolos éticos del ambiente de control, las políticas y prácticas de desarrollo de talento
humano y lo fijado por el estilo de dirección, encaminando las acciones hacia la definición
de un modelo de operación que sea coherente con su función y misión.
Según la obra titulada Modelo de Control Interno para Entidades del Estado- Versión I, el
Direccionamiento Estratégico:
Define la ruta organizacional que deberá seguir la entidad para el logro de sus objetivos
misionales; requiere revisión periódica para ajustarla a los cambios del entorno y al
desarrollo de competencias al interior de la institución pública; encauza su operación
bajo los parámetros de calidad, eficiencia y eficacia requeridos por los diferentes grupos
de interés, así como los parámetros de control y evaluación a regir en la entidad.
El Direccionamiento Estratégico establece su composición correlacionando tres elementos:
Planes y programas, modelo de operación y estructura organizacional, los cuales orientan a
la entidad hacia el cumplimiento de su misión, el alcance de su visión y el cumplimiento de
sus objetivos.
6.2.1.2.1. Planes y programas
La misión y visión institucionales adoptadas y divulgadas.
Objetivos institucionales.
Acciones, cronogramas, responsabilidades y metas.
Definición de indicadores de eficiencia, eficacia y efectividad que permiten
medir y evaluar el avance en la ejecución de los planes y programas.
Proceso de seguimiento y evaluación que incluya la evaluación de la
satisfacción del cliente y partes interesadas.
6.2.1.2.2. Modelo de operación y estructura organizacional
Modelo de operación por procesos de la entidad que contemple procesos
caracterizados (identificación de las interrelaciones, proveedores, insumos,
actividades, clientes, productos, indicadores, normas, entre otros).
Mapa de procesos.
33
6.2.1.2.3. Estructura organizacional
Estructura organizacional de la entidad que facilite la gestión por procesos.
6.2.1.3. Componente Administración de Riesgos.
La Administración de Riesgos con la conformación e interrelación de sus elementos de
control permite a la entidad evaluar los eventos tanto internos como externos, que pueden
afectar o impedir el cumplimiento de los objetivos institucionales, permitiéndole tomar
acciones necesarias que protejan y aseguren a la entidad frente a los efectos que pueden
ocasionar dichos eventos.
Ahora bien, la Administración de Riesgos “reconoce la presencia de la incertidumbre en
todas las actividades organizacionales de una entidad pública, requerida para dar
cumplimiento a su misión constitucional y legal, permitiendo garantizar la coordinación de
las actuaciones necesarias a su manejo” (Editor: USAID- Casals & Assiates Inc, 2004,
p.91).
Para que haya un adecuado funcionamiento, crecimiento y desarrollo de la entidad, debe
haber un adecuado tratamiento de los riesgos que favorezca el cumplimiento de su función
constitucional. Este componente cuenta con una estructura de elementos que logran la
definición de su entorno, su reconocimiento, análisis, valoración y definición de
alternativas de manejo, que hacen posible el tratamiento adecuado de los riesgos. Sus
elementos son: contexto estratégico, identificación de riesgos, análisis de riesgos,
valoración de riesgos y políticas de administración de riesgos.
6.2.1.3.1. Contexto estratégico
Definición de metodología e instrumentos para adelantar el proceso de
administración del riesgo adoptados por la alta dirección.
Identificación de los factores internos y externos de riesgo.
6.2.1.3.2. Identificación de riesgos
Riesgos identificados por proceso que pueden afectar el cumplimiento de
objetivos de la entidad.
34
6.2.1.3.3. Análisis de riesgos
Análisis de la probabilidad de ocurrencia de los riesgos.
Análisis del impacto de las consecuencias de los riesgos.
Evaluación del riesgo frente a los procesos.
6.2.1.3.4. Valoración de riesgos
Identificación de controles existentes para prevenir la probabilidad o mitigar el
impacto de los riesgos analizados.
Evaluación de controles existentes para valorar los riesgos analizados.
Determinación de la valoración del riesgo frente a los procesos.
Definición de acciones de control necesarias.
Mapa de riesgos por procesos.
6.2.1.3.5. Políticas de administración de riesgos
Mapa de riesgos Institucional.
Definición por parte de la alta dirección de las políticas para el manejo de
riesgos.
Divulgación del mapa de riesgos institucional y sus políticas.
6.2.2. Subsistema de Control de Gestión.
Es la estructuración de los componentes que bajo la acción de la autoridad, la
responsabilidad y al interrelacionarse entre sí, define una serie de directrices bajo las cuales
opera la entidad, así mismo, define los parámetros de evaluación que aseguren alcanzar los
resultados en un marco de eficiencia, eficacia y economía. A su vez, estas directrices
aseguran el control de la gestión, el cual orienta a la entidad a la consecución de los
resultados y productos necesarios para lograr el cumplimiento de los objetivos y metas
constituidas, la ley, sus reglamentos y reglas propias de autorregulación.
Según lo mencionado en la obra titulada Modelo de Control Interno para Entidades del
Estado- Versión I:
Una vez la entidad pública cuente con un ambiente organizacional favorable al control,
establezca la orientación estratégica d su accionar, y los mecanismos básicos de
35
protección de sus recursos es preciso definir, diseñar y correlacionar las acciones,
funciones, flujos de información y de comunicación, tendientes a garantizar la alineación
de la operación de la entidad con sus propósitos institucionales, permitiéndole
adicionalmente si contribución a los fines esenciales de Estado.
Lo anterior conlleva a la derivación de tres componentes esenciales al control de ejecución
a la función de las entidades:
Actividades de control
Información
Comunicación pública.
6.2.2.1. Componente de Actividades de control.
Conformado por un conjunto de elementos que se interrelacionan garantizando al control el
cumplimiento de la función, planes y programas de la entidad, logrando la efectividad de
las acciones que se establecen como necesarias para el manejos de los riesgos y orientando
la operación hacia la obtención de sus resultados, metas y objetivos.
Las actividades de control “constituyen el componente que permite ejercer control sobre
toda la operación de la entidad pública, ocurre en todos los procesos, interviene todas las
funciones y compromete todos los niveles de responsabilidad” (Editor: USAID- Casals &
Assiates Inc, 2004, p.109).
De la misma manera, las actividades de control integran los lineamientos estratégicos con
las directrices y guías de acción, define los procedimientos, controla en tiempo real el
cumplimiento de metas y obtención de resultados, concluyendo con la generación de los
siguientes elementos: políticas de operación, procedimientos, controles, indicadores y
manual de operación.
6.2.2.1.1. Políticas de operación
Políticas de operación adoptadas por proceso.
Divulgación de las políticas de operación.
36
6.2.2.1.2. Procedimientos
Procedimientos a través de los cuales se desarrollan los procesos.
Divulgación de los procedimientos.
6.2.2.1.3. Controles
Controles correctivos y preventivos definidos para cada proceso o actividad.
6.2.2.1.4. Indicadores
Indicadores definidos por proceso para medir la eficiencia, eficacia y efectividad
del avance y cumplimiento en la ejecución de los planes y programas.
6.2.2.1.5. Manual de procedimientos
Manual de operaciones adoptado y divulgado.
6.2.2.2. Componente Información.
Es el conjunto de datos ordenados y procesados que adquieren significado para el grupo de
interés al que va dirigido, reduciendo la incertidumbre y creando una cultura de interés al
conocimiento de eventos tanto internos como externos que suceden en la entidad, y que de
una u otra manera influyen en el que hacer de cada funcionario, siendo este un componente
de control necesario para la administración, que brinda apoyo en la toma de decisiones,
vincula a la entidad con su entrono y permite la ejecución de operaciones internas.
Así mismo, en la obra titulada Modelo de Control Interno para Entidades del Estado-
Versión I se sustenta que la información:
Adicionalmente debe brindar las condiciones y herramientas necesarias para la toma de
decisiones en la entidad pública, permitir la intercomunicación, la integración y la
unificación de criterios; favorece la concertación, la coordinación, el trabajo en equipo,
la identificación de lenguajes y políticas y permite el desempeño adecuado a los
servidores públicos.
El componente de información se constituye por tres elementos: información primaria,
información secundaria y sistemas de información, que luego de obtener los beneficios
brindados por la información, tiene que identificar las necesidades de los grupos de interés,
sus fuentes y precisar una estructura para su procesamiento y socialización.
37
6.2.2.2.1. Información primaria
Mecanismos para la recepción, registro y atención de sugerencias,
recomendaciones, peticiones, necesidades, quejas o reclamos por parte de la
ciudadanía.
Identificación de las fuentes de información primaria.
Mecanismos de consulta con distintos grupos de interés para obtener
información sobre necesidades y prioridades en la prestación de servicios.
Mecanismos para la obtención de información requerida para la gestión de la
entidad.
6.2.2.2.2. Información secundaria
Mecanismos para recibir sugerencias o recomendaciones por parte de los
servidores.
Tablas de retención documental de acuerdo con lo previsto en la normatividad.
Fuentes internas de información (manuales, informes, actas, actos
administrativos) sistematizados y de fácil acceso.
6.2.2.2.3. Sistemas de información
Manejo organizado y sistematizado de la correspondencia.
Manejo organizado o sistematizado de recursos físicos, humanos, financieros y
tecnológicos.
Medios tecnológicos o electrónicos disponibles (ley 962 de 2005) para la
atención a las peticiones, quejas, reclamaciones o recursos.
Sistema documental institucional.
Información sistematizada y actualizada referente a recursos físicos
tecnológicos, humanos y financieros.
6.2.2.3. Componente Comunicación Publica
Apoya y fortalece la interacción entre los grupos de interés internos y externos y la realidad
que se vive en la organización, con el fin de lograr que mensaje, datos, ideas y actitudes
sean compartidas y apoyen el acercamiento de las entidad a los públicos que atiende,
facilitando así el cumplimiento de sus objetivos institucionales y sociales.
Los cambios en las organizaciones conllevan a que el sistema administrativo este sometido
a un alto nivel de incertidumbre respecto a los efectos negativos en las condiciones
38
laborales de los funcionarios o en la calidad del clima de trabajo, derivando en el control
que debe efectuarse a la comunicación pública tres elementos: comunicación interna,
comunicación externa y medios de comunicación, los cuales hacen posible la transparencia,
facilitar el éxito del proceso del cambio y el autocontrol.
6.2.2.3.1. Comunicación organizacional
Política de comunicación institucional definida: proceso de comunicación entre
la dirección de la entidad y los demás servidores y entre los responsables de
procesos.
6.2.2.3.2. Comunicación informativa
Política de comunicación institucional definida Proceso de comunicación entre
la entidad y los ciudadanos, grupos de interés.
Informes de resultados de gestión de la entidad.
Información sobre programas, proyectos obras, contratos y administración de
los recursos.
Rendición anual de cuentas con la intervención de los distintos grupos de
interés, veedurías y ciudadanía.
Publicación de los trámites y formularios oficiales a través de medios
tecnológicos o electrónicos (Ley 962/05).
6.2.2.3.3. Medios de comunicación
Medios de comunicación entre la entidad, cliente, grupos de interés y
organismos de control.
Área de atención al usuario que facilite el acceso a la información sobre los
servicios que ofrece la entidad.
Medios de acceso a la información con que cuenta la entidad.
Publicación a través de medios electrónicos (página web), de leyes, decretos,
actos administrativos, o documentos de interés público.
6.2.3. Subsistema de Control de Evaluación.
Evalúa el cumplimiento de planes, programa, proyectos y objetivos de la entidad, a su vez
evalúa la eficiencia, eficacia y economía con las que se llevan a cabo los procesos y
procedimientos. A partir de la evaluación unida con las recomendaciones derivadas por los
39
organismos de control se deben emprender acciones de mejoramiento, con el fin de cumplir
con los objetivos constituidos, la ley y su planeación estratégica.
Lo anterior se argumenta con lo establecido en la obra titulada Modelo de Control Interno
para Entidades del Estado- Versión I, la cual sustenta que el Sistema de Control de
Evaluación es:
Estructura de Componentes de Control que al interactuar entre sí, permiten valorar en
forma permanente la afectividad del Control Interno; la eficiencia, eficacia de los
procesos y actividades de la entidad pública; el nivel de ejecución de los planes,
programas, proyectos, procesos y actividades; evaluar los resultados, detectar
desviaciones, establecer tendencias y generar recomendaciones para orientar las
acciones de mejoramiento de la organización.
De allí se derivan tres componentes que hacen parte de los procesos de Control de
Evaluación:
Autoevaluación
Evaluación independiente
Planes de mejoramiento
6.2.3.1. Componente de Autoevaluación.
Acciones coordinadas que permiten evaluar y monitorear integralmente, la existencia y
efectividad de los controles, y el desempeño de la organización frente al cumplimiento de
sus objetivos y metas. Dicho componente mide en primera instancia la efectividad del
Control Interno como tal, y en segunda instancia, los resultados de la gestión en tiempo
real, con el fin de evaluar y tomar medidas que sean necesarias para el cumplimiento de sus
objetivos y metas.
La Autoevaluación, según lo expresado por la obra titulada Modelo de Control Interno para
Entidades del Estado- Versión I:
40
Evalúa los controles y monitorea la operación de la entidad a través de la medición de
los resultados generados por las actividades y los procesos, evaluando su diseño y
operación en un periodo de tiempo determinado, por medio de la medición y el análisis
de los indicadores de gestión, de resultados, de riesgos y de desempeño de los servidores
públicos.
El propósito de la Autoevaluación es tomar decisiones que corrijan y mejoren el desempeño
de la Entidad, se derivan 2 elementos: Autoevaluación de control y Autoevaluación de
gestión.
6.2.3.1.1. Autoevaluación de control
Actividades de sensibilización a los servidores sobre la cultura de la
autoevaluación.
Herramienta de autoevaluación de control definida.
6.2.3.1.2. Autoevaluación de gestión
Herramienta de autoevaluación de gestión definida.
Actividades de sensibilización a los servidores sobre la cultura de
autoevaluación.
6.2.3.2. Componente Evaluación Independiente.
Examen realizado por una persona o área organizacional que no tiene bajo su
responsabilidad la gestión de procesos en la entidad, en el cual se hace evaluación del
Sistema de Control Interno y de las acciones realizadas por la entidad para dar el
cumplimiento a los planes, programas, proyectos y cumplimiento de los objetivos.
Este componente presenta como características la independencia, la neutralidad y la
objetividad, definidas estas por la obra titulada Modelo de Control Interno para Entidades
del Estado- Versión I como:
La independencia en la Evaluación, se predica del examen que sobre el Sistema de
Control Interno y la gestión, realizan personas que no están directamente involucradas
en la operación diaria y cotidiana de la entidad pública. La neutralidad es la cualidad que
permite emitir juicios objetivos sobre el Sistema de Control Interno y la gestión sin
favorecer a ningún servidor público, dependencia o área organizacional. La objetividad,
se relaciona con la utilización de un método que permite observar los hechos de la
41
entidad pública y la gestión de los servidores públicos, a través de sustentar los juicios y
recomendaciones emitidos.
El anterior proceso se ejecuta a través de la Evaluación del sistema de control interno y la
Auditoría interna.
6.2.3.2.1. Evaluación del sistema de control interno
Informe ejecutivo anual de control interno.
6.2.3.2.2. Auditoría interna
Procedimiento de Auditoría Interna.
Programa de auditorías.
6.2.3.3. Componente Planes de Mejoramiento.
Son aquellos instrumentos que fortalecen las acciones requeridas para corregir las falencias
y encontradas en el Sistema de Control Interno, en el direccionamiento estratégico, en la
gestión y resultados de la entidad, así como emprender con las acciones de mejoramiento.
Ahora bien, los planes de mejoramiento se promueven a partir de la autoevaluación y la
evaluación independiente, en la obra titulada Modelo de Control Interno para Entidades del
Estado- Versión I se plantea y sustenta lo anterior de la siguiente manera:
Los PLANES DE MEJORAMIENTO consolidan las acciones de mejoramiento
derivadas de la AUTOEVALUACIÓN, de las recomendaciones generadas por la
EVALUACIÓN INDEPENDIENTE y de los hallazgos del Control Fiscal, como base
para la definición de un programa de mejoramiento de la función administrativa de la
entidad a partir de los objetivos definidos, la aprobación por la autoridad competente, la
asignación de los recursos necesarios para la realización de los planes, la definición del
nivel responsable, el seguimiento a las acciones trazadas, la fijación de las fechas
límites de implementación y la determinación de los indicadores de logro y seguimiento
de las mejoras, con lo cual se establecen las especificaciones de satisfacción y
confiabilidad.
42
Los planes de mejoramiento se estructuran bajo el plan de mejoramiento institucional, los
planes de mejoramiento funcional y los planes de mejoramiento individual.
6.2.3.3.1. Plan de mejoramiento institucional
Herramientas de evaluación definidas para la elaboración del plan de
mejoramiento institucional.
6.2.3.3.2. Planes de mejoramiento por procesos
Herramientas de evaluación definidas para la elaboración del plan de
mejoramiento por procesos
6.2.3.3.3. Planes de mejoramiento individual
Herramientas de evaluación definidas para la elaboración del plan de
mejoramiento individual.
6.3. ROLES Y RESPONSABILIDADES.
Es imprescindible la operatividad eficaz, eficiente, efectiva y oportuna del Sistema de
Control Interno, para lo cual, se requiere de la debida responsabilidad social empresarial en
cabeza del representante legal de la entidad sobre la cual se desarrolle el denominado
Modelo Estándar de Control Interno. De lo anterior se deduce por analogía con respecto de
la temática tratada que la responsabilidad del funcionamiento del sistema de control interno
es inherente al desarrollo de sus funciones como primera autoridad de la entidad pública.
Seguidamente encontramos un segundo responsable que suele ser plural en algunas
organizaciones y singular en aquellas en las cuales la carencia de personal es sumamente
notoria. Anótese, que cada uno de los integrantes del nivel directivo según cuál sea el rol
asignado, de acuerdo al nivel de autoridad que ostente dentro de la estructura
organizacional de la entidad pública, así deberá asumir su papel como responsable del
funcionamiento del sistema.
No obstante, lo descrito en los dos párrafos anteriores el correcto funcionamiento del
Sistema de Control Interno que se ejecute en torno al Modelo Estándar de Control Interno
43
es responsabilidad de todos y cada uno de los integrantes de la estructura organizacional,
para los cuales, existen roles que deben interactuar en el proceso. Seguidamente
verificaremos las calidades en orden jerárquico de los potenciales responsables del proceso.
A. Gobernantes, Jefes de Organismos, Ministros de Despacho, Superintendentes,
Directores y/o Gerentes de Entidades Descentralizadas.
Existen un responsable directo del funcionamiento del Sistema de Control Interno por
excelencia, el cual se denomina Representante Legal o quien haga sus veces, esto, de
acuerdo al tipo de entidad pública sobre la cual se haya implementado el Modelo Estándar
de Control Interno; ahora bien, hay un garante del proceso dentro de la estructura, que es, la
Oficina de Control Interno desde donde se ejecutan las evaluaciones independientes que
permitan conocer el estado en todo momento, con la finalidad de que se efectúen las
respectivas sugerencias sobre el proceso, con las cuales se propicie un ambiente de control
favorable para la entidad pública; como resultado final del aunar responsables y roles, una
vez la cabeza de la organización establece las respectivas políticas de aplicación general se
hacen operativos los subsistemas de control de gestión y evaluación que giran en torno a los
planes de mejoramiento institucional, para la aplicación de las recomendaciones producto
de los diferentes procesos de evaluación.
B. Directores, Secretario de Despacho, Jefes de Dependencia, Contador General de la
Entidad o quien haga sus veces.
Dada la responsabilidad congruente con sus roles, por las funciones y labores que se
desarrollan en cada uno de sus procesos, es coherente con la implementación del sistema.
Así como las autoevaluaciones y recepción y ejecución de recomendaciones inherentes a
los planes de mejoramiento institucional de cada proceso a cargo.
C. Servidores Públicos de la Entidad.
Como se enunció en el numeral 6.3 todos los servidores públicos que conforman la
estructura organizacional son responsables del funcionamiento del Sistema de Control
Interno, y esa responsabilidad es compuesta, en tanto es de tipo administrativo y operativo
lo cual se concreta en el autocontrol, la autogestión y los planes de mejoramiento
44
individuales. La importancia básica de los servidores públicos en el proceso se radica en
aquellas acciones y mecanismos que permiten prevenir y mitigar el riesgo potencial de cada
una de las tareas ejecutadas en sus respectivos roles.
D. Comité de Coordinación de Control Interno.
Éste comité se conforma por la máxima autoridad de la entidad pública y el nivel ejecutivo
de primer nivel; desde donde se debe coordinar las políticas corporativas, así como la
aprobación del modelo de operación por procesos y su relación con la estructura
organizacional. De igual manera aprueba las políticas de administración de riesgos,
coordina la autoevaluación, aprueba el plan de trabajo de auditoría interna y el plan de
mejoramiento institucional.
E. Comité Coordinador del Modelo de Operación.
Se conforma por el segundo nivel de dirección de la entidad pública, le corresponde diseñar
el modelo de operación de la entidad, apoyándose en los grupos de trabajo por área
organizacional.
F. Oficina de Control Interno – Unidad de Auditoría o quien haga sus veces.
Es fundamental para que se dé la funcionalidad del Sistema de Control Interno, la
evaluación independiente del mismo, a través del cual se informe las deficiencias y se
generen las recomendaciones tendientes al mejoramiento continuado producto de las
auditorías y respectivos seguimientos del sistema. De lo anterior se deben generar
productos del proceso denominados informes de evaluación de control interno y auditoría
interna del estado del sistema, así como las deficiencias y debilidades encontradas, estos a
su vez, deberán ser remitidos al Control Interno Disciplinario y a los organismos de control
que corresponda; dentro de los cuales se encuentran:
- Informes de Evaluación del Sistema de Control Interno.
- Informes de Auditoría Interna.
- De Gestión de la Oficina de Control Interno o Unidad de Auditoria.
45
Informes que deberán presentarse en medio documental y magnético, cumpliendo los
requisitos de las tablas de retención así como las directrices del Archivo General de la
Nación. Es de anotar que los representantes legales de la entidad pública deberán aplicar las
recomendaciones y correctivos resultantes de las evaluaciones permanentes de Control
Interno así como de sus procesos de auditoría.
6.4. INFORMES A GRUPOS DE INTERÉS EXTERNOS.
El marco conceptual del Sistema de Control Interno se orienta a informar las prácticas
administrativas en esta materia. Las entidades públicas obligadas a la aplicación del sistema
e implementación del Modelo Estándar de Control Interno, deberán informar a los
diferentes grupos de interés los cuales se clasificarán por su naturaleza, estos son:
1. La comunidad o público que atiende la entidad pública.
2. Organismos de control político y administrativo.
3. Gobierno Nacional.
4. Los órganos de control fiscal.
6.5. INFORMES A ENTES DE CONTROL Y PERIODICIDAD DE REPORTES.
Reporte anual al Departamento Administrativo de la Función Pública – DAFP, debe
reportarse a más tardar el 28 de febrero de cada vigencia fiscal.
46
7. CRONOGRAMA.
ILUSTRACIÓN 4. Cronograma de actividades.
Fuente: Elaboración propia.
47
8. PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS.
8.1. REVISIÓN DE DOCUMENTACIÓN.
La revisión documental efectuada se ejecuta a partir de dos momentos básicos dentro del
proceso de fase inicial, los cuales pueden evidenciarse en dos tablas que conforman parte
integral del cuerpo de este trabajo, de la siguiente manera:
a. Tabla de inventario inicial de documentación, en la cual se presenta un inventario
inicial de la documentación existente en la entidad con el fin de que se determine
por parte de la persona encargada del proceso su viabilidad, operatividad y/o
necesidad de modificación o renovación total.
ILUSTRACIÓN 5. Tabla de inventario inicial de documentación.
Fuente: Elaboración propia.
48
b. Tabla con lista de chequeo de soportes documentales y componentes, en la cual se
identifica claramente el estado del proceso de implementación para su posterior plan
de trabajo planeado y diagramación del mismo.
ILUSTRACIÓN 6. Tabla de lista de chequeo de soportes documentales y componentes.
49
50
51
52
53
54
Fuente: Elaboración propia.
8.2. EJECUCIÓN DE LA IMPLEMENTACIÓN DEL MECI.
El proceso de implementación del Modelo Estándar de Control Interno – MECI, se ejecutó
y construyó a partir de la fundamentación participativa del entorno ético alrededor de la
función de la entidad, es decir, de la prestación de servicios de salud; a partir del cual deben
resaltarse los valores del funcionario público y la credibilidad que se transmita a la
comunidad; lo anterior lógicamente desde una construcción meramente incluyente de los
responsables descritos en un acápite anterior en cumplimiento de sus roles.
55
Seguidamente se estableció la estructura estándar de Control Interno que soportaría los
procesos de implementación que se desarrollaron a través de Calidad de tal manera que,
unificó los criterios de control y garantizó un control corporativo a la gestión de la entidad
permitiendo el cumplimiento de sus objetivos. Esto manteniendo una orientación
permanente a controlar los riesgos que pueden inhibir el logro de los propósitos de la
entidad, focalizando claro está, en el Control a la gestión para garantizar los resultados en
los diferentes niveles establecidos dentro de la estructura organizacional sobre la cual se ha
desarrollado el proceso de implementación.
Posteriormente se estableció la comunicación pública como un proceso de control a la
transparencia y la información a los diferentes grupos de interés del Hospital San Rafael
Empresa Social del Estado de El Águila Valle, logrando con ello obtener valor
preponderante en la evaluación ya sea esta de orden administrativo, en el momento que se
efectúen las respectivas evaluaciones por quienes ejercen el control de manera interna o
externa para la entidad. Con lo que posteriormente se dejan los planteamientos y
herramientas necesarias para la formulación de los Planes de Mejoramiento, como
mecanismos que garantiza la proyección de la entidad hacia la excelencia administrativa.
La metodología sistemática para la ejecución es la siguiente:
Diseño y apoyo a la implementación:
- Comité de Coordinación de Control Interno
- Grupo de Trabajo Técnico
Implementación:
- Área responsable de cada Macroproceso y Procesos correspondientes
Supervisión y seguimiento a la implementación:
- Grupo de Trabajo Técnico
- Oficina de Control Interno o quien haga sus veces
- Comité de Coordinación de Control Interno
Mantenimiento y actualización permanente:
- Área responsable de cada Macroproceso y Procesos correspondientes
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- Área responsable por la administración del Sistema de Control Interno y
calidad
Implementación y seguimiento:
- Diseño e Implementación Sistema de Control Interno
- Compromiso Institucional con el Control Interno
- Definición Comités de Trabajo
- Elaboración Plan de Trabajo y Seguimiento
- Diagnóstico Ético
- Definición de Criterios Base a la Formulación de los Acuerdos
Compromisos o Protocolos Éticos:
- Constitución Comité de Ética
- Diagnóstico Situación del Desarrollo del Talento Humano
- Diagnóstico sobre el Estilo de Dirección
- Diagnóstico Consolidado - Ambiente de Control
- Análisis Estratégico Interno y Externo
- Identificación de Riesgos
- Análisis valoración mapa y administración de riesgos
- Método de Auto evaluación del Control
- Método de Auto evaluación de Gestión
Evaluación Independiente del Sistema de Control Interno:
- Aplicación Técnica de la Encuesta
- Aplicación Técnica de la Entrevista
- Elaboración Plan de Mejoramiento Institucional
- Elaboración Planes de Mejoramiento Funcional
- Elaboración Planes de Mejoramiento Individual
8.3. CAPACITACIONES.
Se resalta que el objetivo de las capacitaciones es en esencia que el personal del Hospital
San Rafael Empresa Social del Estado, pueda mantener el sistema, a través de la creación
de mecanismos de autoprotección de la entidad, sostenimiento del Control Interno y, del
estímulo a la participación ciudadana a través del fortalecimiento de la consolidación de la
responsabilidad social empresarial, con la ineludible transparencia y la Rendición de
Cuentas exigida por la Contraloría Departamental del Valle de Cauca como evaluador del
sujeto de control.
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En esencia, como parte integral y preponderante dentro del proceso de ejecución de
capacitaciones se tuvo en cuenta los siguientes temas para ser dictados por medio de charlas
formales al personal del Hospital, como lo fueron la Ley 87 de 1983, el Decreto 1559 de
2005, NTC-GP: 1000-2009. Los recursos físicos utilizados para las capacitaciones fueron
suministrados por la entidad.
Se efectuaron tareas de suma importancia en el desarrollo de las capacitaciones dentro de
las cuales sobresalen:
a. Construcción de valores:
Para realizar la construcción de valores se reunieron a los funcionarios por dependencias y
se tomaron los valores vigentes para realizar un análisis y definir qué valor hacía se debería
incluir, así mimo, se hizo jerarquización según su importancia. Finalmente se hizo una
socialización y se establecieron los nuevos valores corporativos.
La construcción de los valores se sometió a votación por parte de los funcionarios, para lo
cual se utilizó el siguiente formato:
ILUSTRACIÓN 7. Formato de construcción de valores.
Fuente: Elaboración propia.
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b. Cuestionario sobre inducciones y reinducciones:
El manual de inducción y reinducción que hace parte del subsistema de control estratégico
y desarrollo del talento humano, se aplico sobre la muestra total de los funcionarios de la
ESE, esto, verificando el nivel de divulgación del mentado manual direccionado hacia la
satisfacción de necesidades de la entidad, con el fin objetivo de hacerlo viable y acorde a
los lineamientos y funciones exigidas para esos fines.
c. Construcción participativa del direccionamiento estratégico del Hospital.
En cuanto al direccionamiento estratégico del Hospital, se efectuaron diversos ejercicios
prácticos en los cuales se inmiscuyó al personal administrativo y operativo que conforma la
estructura funcional.
Para la mentada construcción se siguieron los siguientes lineamientos, en todos los casos a
partir de los existentes, con la participación de los integrantes de cada unidad funcional, así:
- Directrices para la construcción de la Misión.
¿Qué Somos? - Razón de ser
¿Hacia quién?
¿Para quién existimos?
¿Qué entrego?
¿Cómo lo entrego?
- Directrices para construir la Visión.
Definida en el tiempo.
Área o cobertura de posicionamiento.
Componente – Tema – Cómo.
Ambiente.
Mejoramiento – Calidad.
Es de resaltar que en el proceso de implementación del Modelo Estándar de Control
Interno, se evidenció que la entidad pública Hospital San Rafael Empresa Social del Estado
de El Águila Valle no contaba en su estructura organizacional con las políticas corporativas
que exige el modelo. Por lo cual se efectuó de manera participativa la construcción de las
mismas.
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- Directrices para la redacción y estructuración de políticas.
Conformidad del producto: Qué suministramos, cumplimiento requisitos
del cliente.
Oportunidad de entrega: Para qué, definición del momento y lugar
requerido.
Racionalización de recursos.
Organización: Cultura Organizacional, responsabilidades.
Entorno: Medio ambiente- Normas, incidencia directa en la empresa, del
estado, la comunidad.
Mejora continua: Esfuerzo permanente por aumentar la eficacia de los
procesos para aumentar la satisfacción del cliente.
- Directrices para redactar los objetivos.
Medibles.
Coherentes con las políticas de calidad.
Alcanzables.
Motivantes.
Específicos.
Orientados a mejorar el proceso
Satisfacción del cliente o el servicio.
Plazo para cumplirlo.
d. Construcción participativa del mapa de procedimientos.
Como se describe claramente esta construcción como las anteriores se llevó a cabo de
manera participativa, con la diferencia que esta se efectuó de manera individual por unidad
funcional, a fin de que se consolidara la diagramación de los procedimientos de manera
estructural y descrita por cada funcionario de la entidad, con la pretensión de que se
incluyeran las funcionalidades que ejecutan algunas personas que no son directamente
responsables de la operatividad del Sistema de Control Interno en el marco del Modelo
Estándar, como aquellos que se contratan a través de una Cooperativa de Trabajo Asociado
que presta sus servicios a la entidad y aquellos que tienen relación contractual diferente a la
vinculante con la administración pública.
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8.4. DOCUMENTACIÓN DE PROCESOS.
En el numeral 3, se describe claramente, los productos que sirven de soporte del proceso de
implementación del Modelo Estándar de Control Interno; los cuales fueron objeto, en
algunos casos, de modificación y en otros de remodelación, y para el caso particular de las
políticas de elaboración, todos de manera participativa con los funcionarios que interactúan
dentro de los roles y responsabilidades que sustentan el sistema.
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9. CONCLUSIONES
El Hospital San Rafael Empresa Social del Estado de El Águila Valle, es el único
prestador de servicios de salud en el municipio por lo cual la definición de sus
procesos se direcciona a la dinamización y calidad progresiva hacia el mejoramiento
continuo.
El proceso de retroalimentación y fortalecimiento de la implementación del Modelo
Estándar de Control Interno, ha evidenciado el nivel de competencia que tiene la
entidad pública y es de gran ayuda para su dinamismo funcional, en tanto que tiene
una base documental actualizada que le sustenta.
El inventario de la documentación inicial, permitió evidenciar las falencias y
respectivos ajustes requeridos de acuerdo a las directrices propuestas por el experto
encargado, así como la contribución de la práctica empresarial que en base a su
disposición ha logrado los objetivos propuestos en el semestre.
La construcción participativa del direccionamiento estratégico de la entidad se ha
fortalecido, y a partir de allí ha logrado inmiscuir al cliente interno en la
funcionalidad del sistema de control interno.
Es clara la forma por la cual se interrelacionan los procesos a través de las unidades
funcionales, con su respectivo mapa a fin de fortalecer los procedimientos
ejecutados tanto como por los funcionarios que están inmersos dentro de los roles y
responsabilidades del modelo, como de quienes le sirven de apoyo a través de una
relación contractual diferente.
La elaboración del mapa de procesos, refleja con claridad la interrelación entre los
procesos de la plataforma estratégica.
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10. RECOMENDACIONES
La recomendación por excelencia del proceso ejecutado es el sostenimiento de la
funcionalidad del Sistema inmerso en la aplicación e implementación del Modelo
Estándar de Control Interno, a través de una revisión programada de los roles y
responsabilidades descritos como parte integral de éste plan de práctica.
Completar la estructura funcional designando la persona responsable de la oficina
de control interno de la entidad, para que se dinamicen los procesos y puedan
efectuarse los procesos siguientes a la implementación del modelo, tales como los
planes de mejoramiento interno, auditorías y demás.
Efectuar la integración del Modelo Estándar de Control Interno con los lineamientos
de la NTC GP – Norma Técnica de Calidad de la Gestión Pública.
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REFERENCIAS
GRANDA, R.D. Manual de control interno sectores público-privado y solidario.
Grupo editorial Nueva Legislación Ltda. Colombia, 2009. 217 p.
USAID. Modelo de Control Interno para Entidades del Estado. Marco Conceptual.
Editor: USAID-CASALS & ASSOCIATES INC.-EAFIT. Colombia, 2004.
CONSTITUCIÓN POLÍTICA DE COLOMBIA, 1991.
Decreto Ley 87 de 1993.