1

“Innovación, especialización, diversidad y

competitividad en el sector turístico de la

Comunidad Valenciana”

CONSELLERIA DE EMPRESA, UNIVERSIDAD Y CIENCIA

AYUDAS PARA ACCIONES DINAMIZADORAS DE I+D+I PARA ELEJERCICIO 2004

Prof. Amparo Sancho Pérez

Instituto de Economía Internacional

Facultad de Economía de la Universidad de Valencia

E-mail:amparo.sancho@uv.eshttp://www.uv.es/~sancho

2

ÍNDICE

RESUMEN 3

INTRODUCCIÓN 4

RESULTADOS DESCRIPTIVOS DEL ESTUDIO 6

Grado de utilización de las nuevas tecnologías 8

Estrategias de formación 25

Resultados para restaurantes 28

DIFUSIÓN DE LAS INNOVACIONES TECNOLÓGICAS EN EL SECTOR

TURÍSTICO

34

Metodología 37

Resultados 40

Conclusiones 47

ECONOMÍAS EXTERNAS:INNOVACIÓN Y RENTABILIDAD DE LAS

EMPRESAS HOTELERAS

48

Marco teórico 49

Descripción de la base de datos y variables utilizadas 52

Modelo econométrico y resultados 55

Conclusiones e implicaciones de política económica 60

ANEXO 62

Agradecimientos

Referencias

65

65

3

Resumen

En los últimos años, el sector turístico ha introducido cambios importantes

para adaptarse al desarrollo y uso de las nuevas tecnologías. En este trabajo se

pretende analizar qué características del sector influyen en la innovación así como

la relación entre especialización geográfica, competencia, innovación y rentabilidad

de los establecimientos hoteleros en España. Para ello se ha tenido en cuenta,

entre otros factores, la importancia que juegan las externalidades en la difusión de la

innovación y de los resultados obtenidos se puede concluir que a mayor grado de

especialización en un área geográfica en la industria hotelera mayor nivel de

innovación mientras que la mayor competencia en el área origina una reducción del

total de innovaciones adoptadas por las empresas hoteleras. Asimismo, una mayor

actividad innovadora aumenta la rentabilidad de las empresas y, en consecuencia,

la innovación se configura como objetivo estratégico fundamental puesto que la

capacidad de innovar constituye un factor de competitividad empresarial.

Palabras claves: Innovación, economías externas, rentabilidad.

4

INTRODUCCIÓN

En la economía actual destaca cada vez más como factor de competitividad

empresarial la capacidad de innovar, es decir, el potencial para adoptar y utilizar

nuevas tecnologías en el proceso productivo y de gestión. Esta capacidad está

directamente relacionada con las tecnologías de la información y comunicación

(TIC) y con el capital humano.

Hay que destacar que son muy escasos, sin embargo, los trabajos que

analizan la actividad innovadora en el sector servicios, en general, y en el sector

turístico, en particular. La razón de esta escasez de trabajos se debe a la idea

generalizada- que ha existido hasta fechas recientes-, de que el sector servicios

desarrollaba poca actividad innovadora y que tan sólo se dedicaba a la adaptación

y aplicación de las innovaciones originadas en el sector industrial. No obstante,

cada vez son más las evidencias empíricas de que el sector servicios juega un

papel fundamental en la generación de innovaciones aunque hay que señalar que

estas innovaciones tienen características específicas del sector. Por ello, la

metodología a utilizar para estudiar la importancia e implicaciones de las

innovaciones en el sector servicios no debe ser la misma que la utilizada hasta

ahora en el sector industrial. En las empresas de servicios, las innovaciones se

refieren a nuevos servicios, a nuevas formas de producirlos o proveerlos, así como

a cambios significativos en los ya existentes y en la forma de distribuirlos.

Centrándose en el sector turístico, la evidencia empírica sobre la actividad

innovadora es escasa debido a la falta de datos existente ante las pocas

encuestas de innovaciones realizadas. No obstante, esta escasez de estudios no

está justificada ni por su contribución al empleo y producción en las economías de

los países de la OCDE ni por la evidencia de que se trata de un sector innovador.

Su actividad innovadora generalmente suele consistir en mejoras del servicio al

cliente pero también se trata de un sector que invierte en tecnologías de la

información y comunicación.

5

En los últimos años, el sector turístico ha introducido cambios importantes

con el fin de adaptarse al desarrollo y uso de las nuevas tecnologías como son los

equipos informáticos o los sistemas globales de gestión, lo que ha supuesto un

cambio, no sólo en los métodos de trabajo sino en la contratación de personal con

un mayor nivel de cualificación (Sancho et all. 2003).

En este sentido cabe destacar que el propio desarrollo tecnológico se ha visto

influenciado asimismo por la expansión de la actividad turística, la globalización de

la economía, las nuevas demandas de ocio, etc., factores que han generado un

revulsivo constante del mercado. En este caso, las empresas se deben adaptar a

las nuevas características adoptando las denominadas nuevas tecnologías de

información y comunicación (TIC). El elemento más importante dentro de las TIC

en el contexto de la actividad turística es sin duda “la red”. El avance de Internet,

Intranet y Extranet ha transformado la comunicación y la organización de las

empresas en esta última década. Las empresas pueden distribuir gran cantidad de

información a bajo coste, de esta forma tienen la oportunidad de interactuar con

sus potenciales clientes. Un claro ejemplo de ello son, para el sector turístico, los

incipientes cambios en los procesos de reservas de las agencias de viaje,

compañías aéreas y tour-operadores, que se han visto claramente beneficiados

con la aparición y el uso de las nuevas tecnologías de la información y

comunicación.

Bajo la óptica expresada anteriormente se plantea el objetivo de este trabajo

que es determinar las variables que explican las innovaciones tecnológicas en el

sector turístico y las vinculaciones entre esta actividad y la rentabilidad de las

empresas turísticas. Hay que destacar que la actividad innovadora se debe

considerar como un proceso gradual de mejoras y perfeccionamientos en el que la

forma de adquirir nuevas habilidades necesarias para implementar la innovación

influirá en la velocidad de difusión. De esta forma, el aprendizaje está en buena

medida relacionado con los problemas de organización y especialización industrial

puesto que los aumentos de productividad potencialmente realizables sólo se

alcanzarán en la medida que se instaure un conjunto de relaciones coherentes

entre innovación y estructuras tecnológicas existentes. Asimismo, existe una

6

multitud de variables sociales, legales, institucionales y económicas que pueden

influir en la velocidad del proceso de difusión.

Por ello la idea subyacente en el trabajo es demostrar la posible relación

entre los beneficios de las empresas turísticas y su posicionamiento

tecnológico. Igualmente se pretende analizar si la concentración espacial de

las empresas turísticas ha favorecido la difusión de la tecnología y el

aumento de rentabilidad de las inversiones realizadas por estas.

El proyecto parte del análisis realizado, previamente (en una encuesta

realizada a nivel nacional), de un cumulo de factores que condicionan el proceso

innovador de las empresas turísticas. Por otra parte se dispone de la información

proveniente de la base de datos AMADEUS sobre la rentabilidad de 700 empresas

del sector turístico. Esta combinación de información podría ser interesante para

los objetivos del estudio planteado.

Se plantea por lo tanto la elaboración de un modelo de ecuaciones simultaneas

que de respuesta a la doble finalidad del análisis planteado.

RESULTADOS DESCRIPTIVOS DEL ESTUDIO

A lo largo del presente informe se desarrolla un análisis descriptivo elaborado

a partir de los resultados obtenidos de la encuesta piloto sobre tecnología de las

empresas turísticas en España. La información está presentada en forma sintética,

destacando aquellas cuestiones de la encuesta que hayan proporcionado unos

resultados más singulares.

Para ello se ha procedido a la elaboración de diversos cuestionarios con el

objetivo de completar la información objetiva disponible. Estos cuestionarios son:

Encuesta dirigida a los hoteles que poseen el distintitivo de la Q de calidad

ofrecida por la Secretaría de Turismo y aquellos otros que no la poseen, encuesta

dirigida a los restaurantes y cuestionario para el estudio de la localización.

El objetivo fundamental de estas encuestas era, por una parte, completar

toda la información considerada relevante para la elaboración del trabajo y que no

7

se pudo obtener a partir de las fuentes secundarias. Por otro lado, se pretendía

obtener otro tipo de información que no había sido recogida previamente bajo

ningún formato (de carácter subjetiva) y que se considera relevante.

La elaboración de las encuestas se hizo en función de las necesidades de

información que el trabajo presentaba, distinguiendo entre distintos formatos de

encuesta en función del tipo de entidad a quienes iba dirigida (hoteles y

restaurantes). Se ha optado por mantener la misma estructura de encuesta con

independencia del tipo de empresa, aunque introduciendo preguntas que

permitiesen distinguir entre hoteles y restaurantes de mayor y menor tamaño y/o

mayor y menor categoría. Por resultar de especial relevancia para el presente

estudio, se ha diferenciado entre hoteles que disponen del distintivo Q de calidad y

de los que no disponen de dicha certificación. La encuesta empleada es

básicamente la misma, a excepción de la pregunta referida a los sistemas de

certificación de calidad seguidos por la empresa1.

Respecto a los hoteles con certificado de calidad, dado que el número de los

mismos en el momento de determinar la muestra no era muy elevado, se decidió

encuestar a todos aquellos establecimientos hoteleros que en ese momento

habían obtenido el certificado Q de calidad. Sin embargo, para el resto de hoteles

se seguía manteniendo la necesidad de escoger una muestra representativa

donde estuvieran representados un número máximo de Comunidades Autónomas

del Estado español, así como diferentes categorías hoteleras.

El tamaño muestral para las empresas sin certificar fue de 250 encuestas

que indicaba un error muestral del 5%. La obtención de la muestra se realizó

considerando un criterio territorial y de tamaño, considerando para ello las plazas

hoteleras disponibles para los hoteles, y un criterio de calidad tomando para ello la

categoría de los hoteles por sus estrellas. Se eligió el método de entrevista

personal.

8

Grado de utilización de las nuevas tecnologías

Por lo que ser refiere a la utilización de las nuevas tecnologías por parte de

las empresas hoteleras hay que señalar que lo mayores avances se han ido

incorporando sobre todo en la recepción, administración y en la telefonía, lo que

sigue mostrando el interés de las empresas turísticas por mejorar el servicio que

se presta a los clientes tanto en el momento de su llegada al hotel como a la hora

de facilitar los servicios que puedan ir dirigidos al contacto de los clientes con el

exterior. Las innovaciones incorporadas en los procesos de restauración han sido

de menor envergadura.

Se dispone de datos sobre hoteles con distintivo Q de calidad, de 5, 4, 3 y 2

estrellas. Del total de hoteles disponibles, más de la mitad han afirmado contar con

menos de 10 ordenadores, mientras que sólo 16,6% tienen más de 20

ordenadores en el hotel. Se debe recordar que la mayor parte de las empresas

turísticas son pequeñas o medianas, por lo que el número de ordenadores puede

dar una idea del uso que el hotel hace de los mismos. Parece razonable pensar

que los equipos informáticos estarán localizados fundamentalmente en la

recepción, aunque en la medida en que aumente la categoría del hotel también

podría encontrarse algún equipo a disposición de los clientes.

Por categorías de hoteles, se observa que son los hoteles con mayor número

de estrellas los que están provistos de mayor número de equipos informáticos. La

gran mayoría de hoteles (98%) presenta un ratio inferior a 0,20 y sólo un 2% de

los hoteles analizados dispone de más de un ordenador por cada dos habitaciones

(ratio 0,50). Este dato resulta especialmente relevante, pues indica que el número

de ordenadores existentes en un hotel tiene una clara relación con el número de

habitaciones del mismo, de forma que el ratio ordenador/habitación tiende a

mantenerse constante, independientemente del tamaño del hotel. Además, se

mantiene a unos niveles relativamente bajos: por debajo de un ordenador por cada

cinco habitaciones (ratio 0,20).

1Hay que agradecer el apoyo prestado por la Secretaría de Turismo de España para la realización de estaencuesta.

9

Si bien el número de ordenadores es importante también cabe plantearse la

cuestión referente a la antigüedad de los mismos y la periodicidad en que

renuevan tanto su soporte material como el software que utilizan, puesto que con

ello quedaría de algún modo reflejado la capacidad de introducción de las nuevas

tecnologías. Así, a excepción de la categoría de 3 estrellas, en el resto

predominan ampliamente los equipos informáticos nuevos o renovados.

Por renovación de software generalista se entiende la incorporación de

programas de software, tales como el sistema operativo, procesador de textos, etc.

A cada hotel se le asigna la puntuación 1 cuando ha renovado dicho software hace

menos de un año y 2 cuando renovó hace más de un año. Se observa que la

renovación del software específico es mayor, en términos generales, que la del

software generalista, es decir que el hotel va incorporando nuevos programas o

instrumentos en función de sus necesidades específicas. Por categorías de hotel

se puede apreciar que los hoteles de mayor categoría son los que, con mayor

frecuencia, renuevan su software.

Con respecto a la disponibilidad de conexión a Internet (Tabla 1), se han

obtenido los siguientes datos: La gran mayoría de hoteles, en todas las categorías,

dispone de conexión a Internet. Sin embargo, de los que disponen de conexión, no

todos la ofrecen a los clientes y la proporción de los mismos aumenta con la

categoría del hotel.

Tabla 1: Disponibilidad de Internet (en porcentajes)

5 * 4 * 3 * 2*

Conexión a Internet 75% 97% 97% 100%

Ofrece Internet a

clientes 100% 76% 59% 50%

En recepción 50% 53% 44% 50%

En habitaciones 75% 32% 18% 0%

Fuente: Elaboración propia.

10

De los que ofrecen Internet a sus clientes, aproximadamente la mitad de ellos

lo ofrecen en recepción. Para los hoteles de 4 y 5 estrellas, casi tres cuartas partes

lo ofrecen también dentro de las habitaciones, mientras que en categorías

menores, este servicio desciende hasta los niveles del 18% (3 estrellas) o

directamente no existe (2 estrellas).

Tabla 2: Utilización de Internet (en porcentajes)

5 * 4 * 3 * 2 *

Marketing 100% 94% 85% 100%

E-mail 75% 97% 92% 100%

Información 100% 85% 87% 25%

Otros 75% 26% 3% 0%

Fuente: Elaboración propia.

Los hoteles encuestados si que conocen y en una elevada proporción utilizan

los servicios que la red proporciona. En los hoteles que gozan de la calificación Q

de calidad, el uso de Internet para fines publicitarios o de contacto comercial es

prácticamente generalizado, puesto que la respuesta obtenida es que más del

90% de estas empresas lo emplean con este propósito (tabla2).

Por lo que respecta a la existencia de una página web, referida al propio

hotel, cerca del 90% de los hoteles poseen una propia. De las empresas hoteleras

que poseen dicha página podemos apreciar que más de un 80% la utilizan como

medio para darse a conocer. Los clientes de este tipo de hoteles prefiere la

utilización de agencias de viajes o el contacto directo una vez conocida la empresa

para realizar sus demandas en lugar de vía Internet. Esta respuesta se ve validada

11

cuando se analiza en qué proporción venden estas empresas sus servicios en

Internet.

Tabla 3: Servicios que se utilizan de Internet (en porcentajes)

5 * 4 * 3 * 2 *

Correo electrónico 100% 97% 97% 100%

Frecuencia 100% 97% 92% 75%

Videoconferencia 25% 9% 3% 25%

Página web 100% 100% 85% 100%

Antigüedad 100% 71% 56% 50%

Dominio propio 75% 97% 77% 75%

Fuente: Elaboración propia.

Se puede apreciar que las empresas hoteleras encuestadas no utilizan el

comercio electrónico, pero de aquellas que lo hacen, su inclinación va

marcadamente dirigida a los clientes, y no tanto a relaciones con otras empresas o

con administraciones públicas. Aún así, el 75% de los hoteles de esta categoría

afirma conocer experiencias en torno al empleo del correo electrónico.

Respecto a la pregunta de cual es el mejor esquema para abordar el

comercio electrónico, la gran mayoría de hoteles apuesta por abordar el comercio

electrónico como una decisión propia de la empresa, aunque algunos también

defienden emplear un esquema asociacionista (gráfico 1).

12

Los principales estímulos para la introducción del correo electrónico, son la

necesidad de ampliar el mercado, la búsqueda de un mejor servicio para el cliente,

y la publicidad. Por lo que se reitera la visión de servicio al cliente o de estar

pendiente del comportamiento de los competidores lo que lleva a que consideren

la posibilidad de comercio electrónico.

13

Gráfico 1 Esquema ideal para abordar el comercio electrónico

85%

0%14% 1%

Decisión propia de la empresa

Empresa tractora que lo imponea sus clientes

Asociaciones de empresas conintereses comunes quecomparten costos

Otros

Fuente: Elaboración propia.

La desconfianza hacia el sistema de pago es una de las principales barreras

para la introducción del comercio electrónico. Los clientes de servicios hoteleros

prefieren el pago con tarjeta de crédito o con transferencia bancaria puesto que les

parece que son medios más seguros. En la medida en que se vaya perdiendo

miedo a realizar vía Internet este tipo de transacciones monetarias, es de esperar

que su evolución futura sea más favorable (tabla 4).

Por otra parte, los empresarios hoteleros consideran que la posibilidad de

prestación de este tipo de servicios también puede implicar modificaciones en la

estructura organizativa de la empresa, sobre todo por lo que se refiere a las

necesidades de formación de aquellos que se van a responsabilizar de este

servicio.

14

Tabla 4: Barreras para introducir el comercio electrónico

5 * 4 * 3 * 2 *

Velocidad transmisión de

la red 25% 35% 23% 0%

Producto inadecuado 0% 3% 21% 0%

Falta cultura empresarial 25% 32% 15% 50%

Coste inversión 0% 12% 15% 25%

Falta de criterio 0% 9% 13% 25%

Hábitos consumidor 25% 53% 56% 50%

Desconfianza sistema de

pago 50% 59% 64% 50%

Confidencialidad de datos 25% 38% 51% 25%

Fuente: Elaboración propia.

Aunque parece que se va ampliando la utilización de las páginas web de los

hoteles para tener información de los mismos, prevalece la mentalidad de que el

contacto personal para realizar las reservas es importante. Siendo esto así, la

mayor parte de las reservas proceden de touroperadores, y de llamadas

telefónicas (tabla 5, gráfico 2).

15

Tabla 5: Origen de las reservas (en promedios)

Venta

directa Teléfono Internet

Agencia

viaje TTOO Ferias

5 * 9,25 46,67 3,50 15,25 35,25 1,75

4 * 11,39 23,86 3,63 14,33 44,19 2,73

3 * 12,27 13,87 2,61 8,54 52,47 1,24

2 * 20,33 9,00 3,00 0,67 66,67 0,00

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 2: Origen de las reservas

Venta directa Teléfono Internet Agencia viaje Touroperadores

Ferias

2**

3***

4****

5*****

Fuente:

Elaboración propia.

Por lo que respecta al total de innovaciones que se ha realizado, en

promedio, según categoría de hotel puede apreciarse que el mayor número de

innovaciones se produce en los hoteles de mayor categoría, donde hay un

promedio de 3,56 y 2,5 innovaciones por hotel en los hoteles de 4 y 5 estrellas,

respectivamente (gráfico 3).

16

Gráfico 3: Total de innovaciones

2,50

3,56

2,05

1,25

5*****

4****

3***

2**

Fuente: Elaboración propia.

Respecto a las tecnologías específicas del sector hotelero, se puede apreciar

la importancia que adquiere la célula fotoeléctrica y los sistemas de Yield

Management para los hoteles de más categorías (tabla 6).

Tabla 6: Tecnologías específicas (en porcentajes)

5 * 4* 3 * 2 *

Célula fotoeléctrica 100% 59% 28% 0%

Cerraduras electrónicas 75% 76% 38% 0%

Sistemas Yield Management 100% 41% 21% 0%

Sistemas Point of Sale 100% 50% 26% 0%

Fuente: Elaboración propia.

Respecto a la estrategia seguida por la empresa, el gráfico 4 resume las

opiniones de los empresarios hoteleros respecto a este aspecto, apreciándose que

dos terceras partes de los hoteles considera que su estrategia se basa en

introducir continuamente nuevos productos en el mercado, mientras que una

cuarta parte afirma que trata de seguir a los líderes de mercado.

17

Gráfico 4: Estrategia tecnológica de la empresa

66%

27%

7%

Introducecontinuamentenuevos productos

Trata de seguir alos líderes de sumercado

Intenta hacer casisimpre lo mismo yde la misma forma

Fuente: Elaboración propia.

Respecto a la pregunta sobre si la empresa posee tecnologías que la

diferencien de las competidoras, se aprecia que la mitad de los hoteles de 5

estrellas sí que disponen de ellas. Esta proporción se reduce a una tercera parte

en las dos categorías centrales (4 y 3 estrellas) y pasa a ser 0 en los hoteles de 2

estrellas (tabla 7).

Tabla 7: Tecnologías diferenciadoras (en porcentajes)

5 * 4 * 3 * 2 *

50% 32% 33% 0%

Fuente: Elaboración propia.

Las empresas hoteleras encuestadas muestran una menor tendencia a ir

generando las innovaciones que su actividad puede ir requiriendo en función de

las condiciones cambiantes de este mercado, que en la compra de la misma una

vez se han constatado las ventajas que la mejora tecnológica facilita, así cerca del

80% de la nueva tecnología incorporada es comprada.

18

Tabla 8: Procedencia de la tecnología (en porcentajes)

5* 4* 3 * 2 *

Propia 0% 35% 28% 25%

Comprada 100% 76% 82% 75%

Alquilada 25% 12% 3% 0%

Fuente: Elaboración propia.

Distinguiendo según la categoría de hotel (gráfico 5) se puede observar que

los hoteles de 5 estrellas no generan la tecnología que aplican sino que la

adquieren en el mercado, mientras que los de menor categoría si que generan sus

propias innovaciones, esto puede deberse a la ventaja comparativa que pueden

suponer los recursos propios frente a los ajenos para las empresas de 2 y 3

estrellas.

Gráfico 5: Procedencia de la tecnología (porcentajes)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

5***** 4**** 3*** 2**

categoría del hotel

Alquilada

Comprada

Propia

Fuente: Elaboración propia.

El conocimiento de los nuevos avances llega a las empresas turísticas

básicamente por asesores externos, revistas especializadas o cursos y

19

seminarios, lo que muestra que es el no querer quedarse rezagados respecto a la

competencia lo que hace que se vayan introduciendo cambios en los distintos

departamentos de las empresas hoteleras.

Respecto a si las empresas ejercían el seguimiento tecnológico de las

tecnologías empleadas por sus competidoras, la respuesta afirmativa fue

mayoritaria. Por categorías, la respuesta se presentan en el gráfico 6.

Gráfico 6: Seguimiento tecnológico (porcentajes)

0%

20%

40%

60%

80%

100%

120%

5***** 4**** 3*** 2**

categoría del hotel

sí

no

Fuente: Elaboración propia.

Respecto a la frecuencia de innovaciones, la mayoría de hoteles innovan

anualmente (gráfico 7)

Gráfico 7: Frecuencia de innovaciones

18%

58%

15%

9% inferior 1 año

anual

cada 2 años

cada 3 o másaños

Fuente: Elaboración propia.

20

Por lo que respecta a la forma de implantar la tecnología los resultados

obtenidos muestran que las incorporaciones de nueva tecnología se realizan

teniendo en cuenta las posibles ampliaciones que puedan complementar las ya

realizadas, así como la fijación de objetivos concretos asociados a los nuevos

elementos que forman parte de la estructura productiva. Esto mostraría no sólo el

efecto imitación de la nueva tecnología aplicada por los competidores y que

proporciona un servicio sustitutivo, lleva a la adquisición de este tipo de bienes,

sino que se busca con ello mejorar la productividad del hotel o del servicio a

prestar. Esta misma idea queda respaldada por la existencia de un responsable

del plan de adecuación de la nueva tecnología.

La financiación de las innovaciones se surte básicamente de fondos propios

de las empresas (tabla 9), lo que podría reafirmar que la generación de innovación

es costosa para la empresa lo que le llevaría a observar el mercado e ir

adaptándose a la vez que lo hacen sus competidores. La utilización de

subvenciones con este fin es poco significativa. En el caso de que los hoteles

puedan acceder a recursos públicos, los más importantes son los procedentes del

Gobierno Central y de las Comunidades Autónomas, quedando en un segundo

plano las procedentes de Ayuntamientos o de la Unión Europea.

En el caso de que predomine la financiación con fondos propios, se les pide a

los empresarios que determinen qué porcentaje de los ingresos se destina a la

innovación pudiendo observarse (gráfico 8) un volumen muy parecido para todos

los hoteles excluido el de 3 estrellas que su porcentaje es superior.

21

Tabla 9: Financiación de las innovaciones (en porcentajes)

5 * 4 * 3 * 2 *

Subvenciones estatales

(turismo) 0% 18% 13% 0%

Subvenciones estatales (otros

ministerios) 0% 9% 0% 0%

Subvenciones europeas 0% 6% 3% 0%

Subvenciones CC.AA. 50% 12% 8% 0%

Subvenciones locales 0% 0% 0% 0%

Fondos propios 100% 85% 69% 50%

Fondos privados ajenos 25% 35% 28% 50%

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 8: Porcentaje de los ingresos destinado a la innovación

2,17 2,61

7,73

0,500,00

2,00

4,00

6,00

8,00

10,00

5***** 4**** 3*** 2**

categoría del hotel

po

rcen

taje

de

los

ing

res

os

Fuente: Elaboración propia.

22

Por lo que respecta a la forma en que se ha accedido a algún tipo de

certificación de la calidad, se observa que la certificación EMAS e ICTE son las

más extendidas entre los hoteles de 5 estrellas( tabla 10).

Tabla 10: Certificación de calidad (en porcentajes)

5 * 4 * 3 * 2 *

ICTE 50% 59% 56% 50%

EMAS 75% 35% 21% 0%

ISO14000 25% 21% 13% 0%

ISO9000 0% 12% 10% 0%

EFQM 0% 9% 3% 0%

Otros 50% 47% 41% 50%

Fuente: Elaboración propia.

La planificación temporal se realiza a medio y corto plazo, puesto que la

mayor parte de las empresas considera que hay que dejar un periodo de

adecuación para observar la rentabilidad de las inversiones (tabla 11). La

planificación, por su parte, está realizada fundamentalmente por el gerente de la

misma, siendo la misma de la misma relevancia en todos los aspectos de la

gestión de la empresa turística (tabla 12).

23

Tabla 11: Planificación en el tiempo (en porcentajes)

5* 4* 3* 2 *

Hasta 1 año 25% 35% 18% 0%

De 1 a 3 años 75% 24% 51% 50%

Para más de 3

años 0% 21% 21% 0%

Presupuesto anual 25% 24% 8% 25%

Fuente: Elaboración propia.

Tabla 12: Elaboración de la planificación (en porcentajes)

5* 4 * 3 * 2 *

Gerente 80 71,59 68,21 63,33

Jefes de departamento 20 18,13 18,89 30,00

Mandos intermedios 0 3,86 2,96 5,00

Otros 0 6,56 2,08 0,00

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 9: Planificación por actividades

0%

20%

40%

60%

80%

100%

5***** 4**** 3*** 2**

31.4. Gestión

31.3. Comercial

31.2. Proceso

31.1.Producto

Fuente: Elaboración propia.

24

Gráfico 10: Niveles jerárquicos

5%

9%

47%

39% uno

dos

tres

cuatro o más

Fuente: Elaboración propia.

25

Estrategia de formación

Los factores fundamentales que influyen en la motivación de los empleados

son el sueldo y la seguridad laboral, considerados ambos en el mismo nivel de

importancia (tabla 13).

Tabla 13: Motivación de los empleados (en porcentajes)

5 * 4 * 3 * 2*

Sueldo 50% 68% 56% 50%

Estabilidad 75% 76% 46% 50%

Posición social 0% 41% 28% 50%

Autorrealización 50% 50% 33% 0%

Otros 25% 3% 5% 0%

Fuente: Elaboración propia

Respecto a la existencia de programas de formación y reciclaje, como se

puede observar en el gráfico 11, la gran mayoría de hoteles imparten programas

de formación y reciclaje permanente de su personal, si bien es cierto que este

porcentaje decrece con la categoría del hotel. Así, el total de los hoteles de 5

estrellas imparten cursos a sus empleados, mientras que en la categoría más baja

(dos estrellas) sólo tres cuartas partes de los hoteles imparten dichos cursos.

26

Gráfico 11 Programas de formación

100%91%

82%75%

0%

20%

40%

60%

80%

100%

5 estrellas 4 estrellas 3 estrellas 2 estrellas

porcentaje

Fuente: Elaboración propia.

La preocupación por la formación de los trabajadores conlleva una amplia

utilización de servicios de formación por parte de centros independientes que

permitan una mejor calidad formativa, como se puede observar en la tabla 14.

Tabla 14: Programas de formación (en porcentajes)

5 * 4 * 3 * 2 *

Personal propio de la

empresa 100% 56% 33% 75%

Centros de formación 75% 76% 77% 50%

Asociación

empresarial 50% 21% 49% 50%

Fuente: Elaboración propia.

Cuando se tiene que contratar a un nuevo empleado, la opción más utilizada

es la de que el candidato demuestre las aptitudes y habilidades que posee (tabla

15). El personal que predomina en las empresas hoteleras es aquel que posee

una titulación inferior a la universitaria. El empresario considera que el aprendizaje

27

en el puesto de trabajo es más relevante que la posesión de un título puesto que

con la experiencia y la formación que pueda recibir por parte de la empresa puede

prestar un servicio de calidad (gráfico 12).

Tabla 15: Selección de personal (en porcentajes)

5 * 4 * 3 * 2 *

Curriculum

vitae 25% 21% 5% 0%

Habilidades 75% 65% 67% 25%

Impresión

personal 0% 3% 10% 25%

Fuente: Elaboración propia.

Gráfico 12: Selección de personal

0%10%20%30%40%50%60%70%80%90%

100%

5 es

trella

s

4 es

trella

s

3 es

trella

s

2 es

trella

s

impresiónpersonal

habilidades

curriculumvitae

Fuente: Elaboración propia.

Por último, a la pregunta de si la empresa evalúa sus necesidades de

formación de personal, la respuesta mayoritariamente obtenida ha sido que sí se

evalúan las necesidades, aunque como en el caso de la pregunta sobre la

existencia de programas de formación y reciclaje, este porcentaje decrece con la

categoría del hotel (gráfico 3).

28

Gráfico 13: Evaluación de las necesidades de formación

100%88%

79%75%

0%

25%

50%

75%

100%

5 estrellas 4 estrellas 3 estrellas 2 estrellas

Fuente: Elaboración propia.

La encuesta elaborada sobre los hoteles sin Q de calidad, que es idéntica a

la de los hoteles con Q, nos muestra que las respuestas obtenidas son conformes

con los comentarios previamente realizados para los hoteles con Q de calidad.

Resultados referentes a Restaurantes

A diferencia de lo que ocurría con los hoteles, los restaurantes que componen

nuestra muestra afirman que han renovado tanto su software generalista como

específico hace menos de un año. Por lo que se puede considerar que están

actualizados con respecto al soporte informático a utilizar. Por lo que respecta al

número de ordenadores la media por restaurante es de 1,61 de los cuales el

40,8% tiene menos de un año, y el 38,6% tiene más de un año. Las necesidades

asociadas al proceso de restauración parecen menos intensivas en equipos que

los hoteles, por lo que no parece una cifra extraña.

Los equipos informáticos instalados en los restaurantes disponen en un

38,44% de conexión a Internet. Utilizándola fundamentalmente para: Marketing y

Publicidad (26,19%), búsqueda de información (23,81%), e-mail con fines

comerciales (20,41%). Adicionalmente el 28,3% de los restaurantes utiliza correo

electrónico y dispone de página web.

29

Respecto al comercio electrónico (publicidad y / o venta a través de

Internet), el 5,78% de los restaurantes actúan como compradores, mientras que el

7,82% actúan como vendedores. Las barreras al comercio electrónico sobre todo

por miedo a la notificación de números de cuenta que puedan ser utilizados

fraudulentamente sigue siendo un impedimiento, que gracias a la introducción de

nuevos productos como tarjetas específicas para este tipo de transacciones

puede vencer.

Respecto a los estímulos que los empresarios de la restauración han elegido

como lo más importantes a la hora de introducir las nuevas tecnologías, se ha

obtenido la información expuesta en la tabla 16.

Tabla 16: Estímulos para introducir las nuevas tecnologías

Ampliar

mercado

Servicio

al clienteVender Rapidez

Reducir

costesPublicidad

Simplificación

proceso de

compra

Mayor

competitividad

36,39% 51,70% 19,73% 25,51% 18,37% 50,34% 10,20% 25,51%

Fuente: Elaboración propia.

Como se puede apreciar en la tabla 16, el principal estímulo es el servicio al

cliente, seguido de cerca por la publicidad citados por el 51,7% y 50,34% de los

entrevistados, respectivamente, y el menos importante es la simplificación del

proceso de compra, citado únicamente por el 10,2% de los entrevistados.

En cuanto a las principales barreras con las que se encuentran los

empresarios al introducir nuevas tecnologías en su empresa (tabla 17) obteniendo

la siguiente información:

30

Tabla 17: Barreras para introducir las nuevas tecnologías

Producto

inadecuado

Falta cultura

empresarial

Coste

inversión

Falta de

criterio

Hábitos

consumidor

22,79% 35,37% 42,18% 32,99% 45,92%

Fuente: Elaboración propia.

El número de innovaciones introducidas en promedio a lo largo de los dos

últimos años en los siguientes campos se expone en la tabla 18.

Tabla 18: Innovaciones

Innovaciones en comidaInnovaciones en maquinaria de

comida

Nu

evas

re

ceta

s y

pro

ced

imie

nto

s

Rec

icla

do

d

e

Pro

du

cto

s

Otr

as

inn

ova

cio

nes

en c

om

ida

Maq

uin

aria

d

e

bar

ras

Co

cin

a

Ref

rig

erac

ión

Alm

acen

amie

nto

Lim

pie

za

Otr

as

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cio

nes

en

maq

uin

aria

s

coci

na

Ute

nsi

lios

Otr

as In

no

vaci

on

es

2,88 2,26 2,12 2,43 2,56 2,52 2,35 2,42 2,20 2,46 2,16

Fuente: Elaboración propia.

Como se puede observar en el gráfico 14, la principal estrategia tecnológica

seguida por las empresas de restauración analizadas se divide en partes

prácticamente iguales entre introducir continuamente innovaciones (48% de los

encuestados) y hacer casi siempre lo mismo y de la misma forma. Por otro lado,

sólo el 16,33% de los empresarios afirman tener tecnologías que les diferencien

de sus competidores.

31

Gráfico 14: Estrategia tecnológica

48%

11%

36%

5%

introducecontinuamenteinnovaciones

seguimiento detecnologías decompetidoras

hace siempre lomismo y de lamisma forma

ns/nc

Fuente: Elaboración propia.

La financiación de las innovaciones se realiza fundamentalmente a través de

fondos propios, señalado por el 78% de los empresarios.

Tabla 19: Financiación de las innovaciones

Su

bve

nci

on

es

esta

tale

s (t

uri

smo

)

Su

bve

nci

on

es

esta

tale

s (o

tro

s

min

iste

rio

s)

Su

bve

nci

on

es

euro

pea

s

Su

bve

nci

on

es

CC

.AA

.

Su

bve

nci

on

es

loca

les

Fo

nd

os

pro

pio

s

Fo

nd

os

pri

vad

os

ajen

os

0,68% 0,34% 0,00% 1,02% 1,36% 78,23% 23,13%

Fuente: Elaboración propia.

En relación con los sistemas de certificación de la calidad seguidos por las

empresas entrevistadas, se han obtenido unos resultados bastante bajos, como

se puede observar en el gráfico 15.

32

Gráfico 15: Sistemas de certificación de la calidad

0,34% 0,34% 0,34% 0,00% 0,34%

12,93%

0%

2%

4%

6%

8%

10%

12%

14%

ICTE EMAS ISO14000 ISO9000 EFQM Otros

Fuente: Elaboración propia.

El 55,78% de los empresarios afirma que uno de los principales factores para

motivar a los empleados es el sueldo. Otro factor comúnmente enumerado es la

estabilidad en el empleo, señalada por el 46,26%.

En el 38,79% de las empresas encuestadas existen programas de formación

y reciclaje permanente del personal, programas que son elaborados e impartidos

fundamentalmente por el personal de la propia empresa, como se puede apreciar

en el gráfico siguiente:

Gráfico 16: Sistemas de certificación de la calidad

52%

26%22%

Personal propia empresa

Centros de formación

Asociación empresarial

Fuente: Elaboración propia.

33

Cuando tiene que contratar a un nuevo empleado, el empresario de

restauración se decanta claramente por comprobar qué sabe hacer y las

habilidades que posee (gráfico 17).

Gráfico 17: Contratación nuevos empleados

perfil CV8%

habilidades74%

impresión personal

13%

ns/nc5%

Fuente: Elaboración propia.

Por último, el 38,44% de los empresarios de restauración realizan una

evaluación de las necesidades de formación del personal.

El sector turístico requiere de un capital humano cada vez más formado de

manera que los trabajadores sean capaces de atender a un servicio cada vez más

competitivo, y donde las relaciones con clientes de otros países son cada vez más

generalizadas, a la vez que estén familiarizados con las nuevas tecnologías

aplicadas al sector. Este elemento humano se convierte además en el principal

catalizador de la incorporación de nuevas tecnologías. Es por ello que en este

informe nos hemos centrado en el estudio de las tecnologías incorporadas en este

sector incluyendo tanto las relacionadas con la información o no, es decir, las

vinculadas con el uso de ordenadores y las facilidades que internet ha introducido

en la gestión y prestación de los servicios turísticos. Las conclusiones que del

informe se derivan apuntan a que las empresas turísticas siguen con atención

estas nuevas aportaciones tecnológicas para no quedarse rezagados con respecto

a sus competidores aunque ello suponga un esfuerzo económico considerable

puesto que la mayor parte de la financiación de las mismas corre a cargo de las

mismas empresas.

34

LA DIFUSIÓN DE LAS INNOVACIONES EN EL SECTOR TURÍSTICO

El planteamiento de la teoría de la difusión tecnológica parte del hecho de que

la adopción de nuevas tecnologías contribuye al crecimiento del sector turístico.

Siguiendo a Rosenberg (1976), el impacto económico de las nuevas tecnologías

es función no sólo de su creación e introducción sino también de la rapidez con

que desplazan las viejas técnicas y el grado en que las nuevas son superiores a

las viejas. Existen una serie de factores del lado de la oferta (perfeccionamientos

de la técnica) que afectan a la velocidad con que las nuevas técnicas reemplazan

a las viejas, prescindiendo de aspectos centrales tales como los cambios en la

composición relativa y en los precios de las mercancías, cuya importancia se

considera ya demostrada. Los factores más destacados que determinan este éxito

innovador en las empresas turísticas son:

1- La continuidad de la actividad inventiva puesto que la actividad inventiva se

debe considerar como un proceso gradual de mejoras y perfeccionamiento en el

que predomina la continuidad sobre la discontinuidad.

El periodo de difusión se extiende durante una etapa en la que la actividad de

invención es decisiva, y los perfeccionamientos y modificaciones esenciales del

diseño continúan aún. Económicamente estas fases pueden tener una importancia

tan grande como la invención inicial; una razón que explica este aspecto es el

aumento del conocimiento científico que permite una gradual reducción del coste

de la aplicación de las innovaciones.

En la medida en que la propia actividad inventiva se dilata en el tiempo resulta

poco riguroso hablar de “retrasos” en la utilización de los inventos. En muchas

ocasiones, ese periodo que va desde la invención básica o “primera concepción

de un producto en su forma comercial sustancial” hasta su real y sistemática

aplicación o producción, puede deberse a la necesidad de llevar a cabo una

actividad inventiva más amplia, que puede requerir incluso tanta inversión y tiempo

de investigación como la invención básica.

35

2- Perfeccionamiento de los inventos después de su introducción puesto que

la mayor parte de los inventos son en su inicio ineficientes y a veces de dudosa

aplicación pero a medida que se vaya perfeccionando además puede ocurrir que

las mejoras reduzcan los costes de forma que aumenten las ventajas de adopción

de nuevas innovaciones.

3- Desarrollo de habilidades técnicas entre los usuarios (learning by using)

ya que es necesario un periodo de aprendizaje que varía en función de la

complejidad de las nuevas técnicas, del grado en que éstas son desconocidas por

los usuarios o del grado en que descansan en especializaciones ya existentes o

transferibles desde otras industrias, entre otros factores. Para el éxito de una

nueva técnica es preciso garantizar el periodo en que los usuarios adquieren las

habilidades y las perfeccionan; por otra parte, según sean las formas de

adquisición de las nuevas habilidades será diferente la velocidad de difusión. Por

ejemplo, si las habilidades son fácilmente codificables y transferibles o no, si

requieren un aprendizaje directo en el trabajo o no, etc. En general, la capacidad

técnica e investigadora del usuario desempeña un papel crucial en ese proceso.

4- Desarrollo de habilidades en la producción (learning by doing). La difusión

de las innovaciones requiere un aumento de la capacidad para proyectar y adaptar

a bajo coste los nuevos procesos y técnicas de gestión y/o producción.

5- Complementariedad. La evolución del proceso de difusión depende del grado

de complementariedad entre diferentes técnicas dentro de la actividad productiva.

Lo mismo ocurre al nivel de la invención, una innovación importante puede

depender de otros para que tenga éxito. Por lo tanto, los aumentos de

productividad potencialmente realizables sólo se alcanzarán en la medida que se

instaure un conjunto de relaciones de coherencia entre la innovación y las

estructuras tecnológicas e industriales existentes, labor ésta que exige una

actividad creadora, tanto por parte del productor como del usuario.

36

6- Perfeccionamiento en la “vieja “ tecnología puesto que ésta continuará

perfeccionándose después de la aparición de una nueva, posponiendo así la hora

en que la vieja tecnología queda claramente desfasada. La visión dominante de la

difusión no tiene en cuenta este aspecto, por lo que acentúa su visión de abruptas

discontinuidades; sin embargo, en la realidad se descubre que esas tecnologías

persisten no sólo donde la disponibilidad de recursos le concede ventajas sino

también porque aparecen importantes perfeccionamientos mucho después de su

presunta extinción. Es más, puede decirse que existe una relación entre la

aparición de una innovación y las mejoras en las viejas tecnologías, como

respuesta imaginativa inducida por la competencia de la primera. La amenaza a

los márgenes de beneficio de una empresa debida al nacimiento de una

tecnología competidora puede servir como un agente más efectivo para generar

mejoras en la habilidad que las presiones más difusas de la competencia

intraindustrial, aunque esto no entre en la teoría económica de la competencia.

7- La difusión y su contexto institucional. Existe una multiplicidad de variables

(sociales, legales, institucionales, económicas,...) que pueden retrasar o dinamizar

el proceso de difusión. La contribución de factores diferentes a los tecnológicos

como cambios de organización empresarial o mejoras en la calidad de la mano de

obra, entre otros, favorecen la importancia del cambio tecnológico y ejercen

influencia sobre el crecimiento de la productividad mediante su acción de retardo o

aceleración del ritmo de difusión tecnológica.

En definitiva, la idea es que una nueva técnica establece sus ventajas sobre

las viejas con lentitud. A pesar de la aparición ocasional de los inventos que

parecen espectaculares por su novedad tecnológica, sin embargo su impacto

económico es mucho más difuso y gradual. La forma en que se introduce en la

economía se ve más exactamente si se considera que tiene lugar como un

proceso dinámico acompañado de un descenso gradual de los costes reales más

que como una destrucción creativa.

La base de una difusión rápida y eficiente de la innovación se obtiene a

partir de la capacidad de investigación técnica, para introducir mejoras en la

37

innovación, y del capital humano que permiten resolver los problemas de

coherencia con las estructuras existentes y facilitan el aprendizaje que

permite a su vez el máximo rendimiento técnico de la innovación. Por

supuesto, la capacidad de investigación técnica está vinculada a la

producción e implica la integración de agentes con conocimientos

científicos y técnicos de categorías diversas (investigadores, ingenieros,

técnicos, etc.) para lo cual se requieren estructuras organizativas e

institucionales que garanticen esa integración. No obstante, pueden existir y

existen otras variables que favorecen la adopción de innovaciones.

El análisis y estudio de los modelos de difusión2 resulta de suma importancia

para conocer los fundamentos teóricos que explican la difusión de la innovación en

el sector turístico y, por tanto, las variables potencialmente explicativas del

esfuerzo innovador de las empresas.

La estructura del trabajo es la siguiente. A continuación se presenta la

metodología utilizada y en el apartado tercero se recogen los resultados empíricos

obtenidos. Por último, las principales conclusiones del trabajo serán reseñadas en

el cuarto apartado.

Metodología

Con el fin de analizar, a través de la evidencia empírica, las variables que

explican o determinan las innovaciones en el sector turístico, y la rapidez con que

éstas se implementan dentro del sector se ha propuesto un modelo que relaciona

la proporción de innovaciones que adoptan las empresas turísticas y las

características de las mismas.

Los modelos teóricos de la difusión de la innovación permiten deducir que las

variables que potencialmente pueden explicar la adopción de innovaciones son: la

rentabilidad de la inversión en innovación, el tamaño de la empresa, el ritmo de

38

crecimiento de la empresa, la edad del gerente, la rentabilidad y liquidez de la

empresa y la tendencia de los beneficios de la empresa. Asimismo, resulta

interesante considerar también como variables explicativas de la innovación la

estrategia de formación, la estrategia tecnológica y la organización de la empresa,

dado que estas variables afectan directamente en la difusión de la innovación.

Los datos utilizados en la estimación del modelo han sido obtenidos de una

encuesta adhoc realizada en el proyecto “Innovación, localización y rentabilidad en

las empresas turísticas” (Sancho et all 2002)3. En dicha encuesta se han

entrevistado a un total de 392 empresas hoteleras de las que se ha obtenido

respuesta de 153.

De esta encuesta se ha podido obtener información sobre las innovaciones

implementadas por las empresas así como de alguna de sus características que

serán consideradas como posibles factores determinantes de las innovaciones4.

Las innovaciones totales (IT) implementadas en las empresas del sector

turístico incluyen las innovaciones en tecnologías de la información y

comunicación (TIC), las innovaciones en el proceso productivo (PP) y las

innovaciones en el proceso de gestión (PG). La variable endógena a explicar

por el modelo se ha definido como el cociente entre el número de

innovaciones que ha adoptado la empresa de un conjunto propuesto de

innovaciones en el estudio, y el número potencial de innovaciones. En este

caso la variable endógena o regresando así construido es una variable

acotada cuyos valores están comprendidos entre cero y la unidad5.

Las variables que potencialmente influyen en la adopción de innovaciones y

que, por tanto, han sido consideradas como variables explicativas de la intensidad

2 Geroski (2000) presenta un buen survey de estos modelos.3 Sancho et al. (2002).4 El conocimiento de los modelos de difusión ha resultado esencial para diseñar adecuadamente la encuesta arealizar a las empresas turísticas objeto de estudio.5 Ver apéndice para un mayor detalle.

39

de la innovación se han agrupado en los siguientes conceptos: las características

generales de las empresas, las características de la dirección, la estrategia

tecnológica de la empresa y la estrategia de formación de la empresa.

Las características generales de los establecimientos hoteleros que se

han contemplado en el análisis han sido: el precio de la habitación, la calidad del

servicio prestado medida por el número de plazas por trabajador, la

estacionalidad6, número de estrellas del establecimiento hotelero, localización de

la empresa7 y si la empresa posee la certificación Q de calidad. Las

características de la dirección incluyen: la formación del gerente8 y su edad.

Por su parte, en la estrategia tecnológica de las empresas hoteleras se ha

tenido en cuenta los siguientes aspectos: 1. Procedencia de la tecnología9, 2.

Fuente de información10, 3. Planificación y frecuencia de la estrategia en la

implantación de la tecnología, 4. Origen de la financiación de las innovaciones. Por

último, la estrategia de formación incluye: primero si la empresa posee o no

programa de formación o reciclaje permanente del personal y, en caso afirmativo,

si éste es proporcionado por personal propio, por centro de formación

especializado o por una asociación empresarial11.

Con el objetivo final de analizar qué variables influyen significativamente sobre

la capacidad innovadora de las empresas turísticas se han considerado distintos

modelos que aparecen clasificados en la Tabla 20 atendiendo a las variables

explicativas utilizadas. Los resultados de estos modelos se exponen a

continuación.

6 Mide la condición de la temporalidad de la actividad empresarial, es decir, si el establecimiento hotelerocierra en temporada baja o no.7 Se refiere a la provincia donde se halla ubicado el establecimiento hotelero.8 Nivel de estudios.9 Considerando la posibilidad de que proceda de tecnología alquilada, comprada y propia.10 Procedente de asesores externos, cursos, exposiciones, organismos oficiales, universidades y otros.11 Ver apéndice para un mayor detalle.

40

Tabla 20. Modelos especificados

Variable endógena: Innov.

Tecnológica

Variables explicativas IT

Características empresa Modelo 1

Características empresa

+ características Dirección Modelo 2

Características empresa

+ plan estratégico Modelo 3

Características empresa

+origen financiación Modelo 4

Características empresa

+ procedencia tecnología Modelo 5

Características empresa

+ fuente de información Modelo 6

Características empresa

+ estrategía formación Modelo 7

Modelo general Modelo 8

Resultados

Como se ha indicado se entiende por innovaciones totales en un

establecimiento hotelero a todas aquellas innovaciones disponibles e introducidas

en relación a las tecnologías de la información y la comunicación (TIC), a

tecnologías relacionadas con el proceso productivo (PP) y, por último, a

tecnologías en la actividad administrativa (PG).

Con el fin de modelizar las innovaciones totales se han especificado un

conjunto de modelos. En primer lugar se ha considerado un Modelo Básico

(Modelo 1) en el que únicamente se ha incluido las variables que recogen las

41

características generales de la empresa. Posteriormente, se han ido introduciendo

en el Modelo Básico aquellas variables sobre las que se está interesado en

conocer si son explicativas de la innovación como son las características de la

dirección (Modelo 2), el plan estratégico de la empresa (Modelo 3), origen de la

financiación de la innovación (Modelo 4), procedencia de la tecnología (Modelo 5),

fuente de información (Modelo 6) y la estrategía de formación (Modelo 7). Por

último, el Modelo 8 es la especificación en el que se incluye las variables que

tienen mayor poder explicativo de la capacidad innovadora de las empresas

turísticas. Con el fin de estudiar de forma más detallada los resultados obtenidos

se van a efectuar los comentarios de los distintos modelos estimados.

Con el objetivo de estudiar de forma más detallada los resultados obtenidos

se van a efectuar los comentarios de los distintos modelos estimados.

Modelo 1 (Modelo Básico)

- La variable plazas/trabajador mide la calidad del servicio prestado por el

establecimiento hotelero. En este caso, cuanto mayor sea el valor de esta

variable va a indicar que el servicio ofertado por el establecimiento va a ser

menos personalizado. Por tanto, el signo esperado del coeficiente de la

variable es negativo ya que al aumentar el ratio plazas/trabajador es de

esperar que disminuya la calidad de los servicios prestados, y por consiguiente

va a ser menor el número de innovaciones disponibles en el establecimiento

hotelero en cuestión12. De los resultados obtenidos del Modelo 1 se puede

comprobar que la variable (número de plazas por trabajador) es significativa.

Ahondando en su interpretación se puede comprobar que a menor servicio

personalizado el número de innovaciones ofertadas va a ser menor.

- La variable Q de calidad recoge el hecho de si la empresa en cuestión dispone

de esta certificación. Si la empresa está en posesión de dicha cualificación, es

más probable que innoven más que las empresas que no la poseen y por tanto

el signo esperado del coeficiente es positivo. En el Modelo 1 se obtiene, tal y

12 Se han tomado logaritmos para evitar el problema de las unidades de medida.

42

como se esperaba, que el hecho de que una empresa posea la Q de calidad

explica que el número de innovaciones en el establecimiento hotelero es mayor

que si no la poseyera.

- La variable Estr (estrellas) cuantifica la categoría del establecimiento hotelero y

es de esperar que si una empresa está catalogada con un número elevado de

estrellas posea un número más elevado de innovaciones que una empresa con

un número menor de estrellas. Por consiguiente el signo del coeficiente debe

ser positivo ya que a un número más elevado de estrellas le correspondería un

número más elevado de innovaciones. En el Modelo 1 la variable resulta

significativa y con el signo esperado, lo que indica que cuanto mayor es el

número de estrellas mayor es la probabilidad de que el establecimiento

disponga de un número mayor de innovaciones adoptadas.

- La variable Dist (distrito postal) se refiere a la localización de la empresa y se

trata de una variable cualitativa que toma los valores del uno al cincuenta y uno

según la provincia donde se halla ubicado el hotel. En este caso el signo del

coeficiente no tiene interpretación y lo único que se trata es de comprobar es si

la localización es un factor determinante en el comportamiento de la empresa

respecto a las innovaciones como ha resultado ser.

- La variable Estac (estacionalidad) es una variable que mide la condición de la

temporalidad de la actividad empresarial. La variable se ha definido de forma

que cuando el hotel cierra en temporada baja toma el valor uno, mientras que

para los hoteles que permanecen abiertos a lo largo del año la variable toma el

valor cero. El signo esperado del coeficiente de esta variable es negativo ya

que los hoteles que permanecen abiertos todo el año están en mejores

condiciones de ofrecer un mayor número de innovaciones que los hoteles que

tan sólo están abiertos temporalmente. En el Modelo 1 la variable es

significativa y presenta el signo negativo esperado, indicando que las

empresas cuya actividad está sujeta a la estacionalidad son menos propensas

a la innovación que aquellas que contemplan su actividad a lo largo de todo el

año.

43

- La variable Precio13 cuantifica el precio de los servicios ofertados por el

establecimiento hotelero. Esta variable se puede considerar como una variable

proxy de la calidad de los servicios que disponen dichas empresas. En el

presente caso cuanto mayor sea el valor de esta variable indica que los

servicios ofertados por el establecimiento van a ser mejores. El signo esperado

del coeficiente es positivo ya que al aumentar el valor de la variable el número

de innovaciones que va a poseer el hotel va a ser mayor. En el Modelo 1 la

variable ha resultado ser positivamente significativa.

En síntesis se puede afirmar que la variable precio, estar en posesión de la

certificación Q de calidad y el número de estrellas influyen positivamente sobre la

actividad innovadora mientras que el número de plazas por trabajador, la

localización y la estacionalidad influyen de forma negativa.

Modelo 2

El Modelo 2 se ha especificado introduciendo en el modelo básico las variables

que recogen las características de dirección como son la edad del gerente y su

nivel de instrucción. Los resultados de la estimación permiten concluir que las

intensidad innovadora de las empresas hoteleras es independiente de las

características socio-laborales del gerente de la empresa (ver tabla 21).

Además, al comparar la bondad del Modelo 2, a través del estadístico de

Akaike frente al Modelo 1, se comprueba que el Modelo 2 es menos significativo

estadísticamente que el Modelo 1. En definitiva las características de la dirección

no se pueden considerar variables explicativas del número de innovaciones que

adoptan las empresas turísticas.

Modelo 3

En el Modelo 3 se ha elaborado agregando al Modelo 1 las variables que

cuantifican la Estrategia Tecnológica de las empresas turísticas en cuanto al

diseño y estrategia de la empresa respecto a la planificación de nuevas

tecnologías. Las variables consideradas son: Estrategia de la empresa (Estrag), el

13 Se ha tomado en logaritmos para evitar el problema de las unidades de medida.

44

hecho de disponer o no de un plan de implementación de las innovaciones (Plan)

y la frecuencia con que la empresa realiza innovacioes (Frec).

- La variable Estrag recoge el hecho de que la empresa tenga una estrategia

definida en cuanto a su planificación.

- Con respecto a la variable Plan, cabe esperar que las empresas con un plan de

implementación de las innovaciones están en mejor disposición para innovar

que las empresas que no lo poseen por lo que el signo esperado del

coeficiente de esta variable va a ser positivo. De los resultados obtenidos del

Modelo 3 se comprueba que la variable es significativa y presenta el signo

positivo esperado.

- La variable Frec recoge la frecuencia con que la empresa realiza innovaciones

y cabe esperar que a mayor frecuencia mayor será el número de innovaciones

adoptadas por la empresa puesto que estará más al día de las últimas

innovaciones existentes en el mercado.

Tal y como se esperaba las tres variables referentes a la planificación

presenten el signo positivo ya si una empresa dispone de un plan estratégico va a

presentar mayor predisposición a las innovaciones.

En el caso del Modelo 3 estimado, sus resultados indican que las tres variables

son significativas estadísticamente, es decir, que el número de innovaciones

totales depende del hecho de que la empresa posea una estrategia en cuanto a la

planificación. En definitiva, las características estratégicas y de planificación son

explicativas del número de innovaciones que adoptan las empresas turísticas.

Modelo 4

El Modelo 4 se ha especificado incluyendo en el Modelo 1 las variables

referentes al origen de la financiación de las innovaciones, que pueden ser:

financiación ajena, propia o mediante subvención. Los resultados de la estimación

indican que las variables referentes a la forma de financiar las innovaciones no

45

influyen estadísticamente en el número de innovaciones totales que presentan las

empresas.

Además, al comparar el Modelo 4 con el Modelo 1 se deduce que,

conjuntamente, las variables referentes a la forma de financiar las innovaciones no

son significativas, es decir, que no aumenta el poder explicativo del número de

innovaciones que adoptan las empresas turísticas.

Modelo 5

El Modelo 5 se ha construido agregando al Modelo 1 las variables referidas al

régimen de tenencia de la tecnología o procedencia. Es decir, si las nuevas

tecnologías son alquiladas, compradas o es la empresa la que desarrolla su propia

tecnología. Los resultados de la estimación, ver Tabla 2, indican que tan sólo la

variable que se refiere a la tecnología propia es significativa estadísticamente,

mientras que los otros dos regímenes de tenencia de las tecnologías, alquilada o

bien adquirida, no resultan ser factores explicativos de la difusión de la innovación.

Modelo 6

El Modelo 6 se ha construido agregando al Modelo 1 las variables referentes

al origen de las distintas fuentes de información de las innovaciones. Los

resultados de la estimación indican que tan sólo son significativas

estadísticamente las fuentes de información referidas a Cursos y Seminarios

(F_cur) y otros (F_otros), mientras que el resto de fuentes de información no son

significativas a la hora de explicar el número de innovaciones totales de las

empresas.

Modelo 7

El Modelo 7 se ha elaborado incluyendo en el Modelo 1 los regresores

referentes a las estrategias de formación de las empresas hoteleras. Es decir, si

los programas de formación de la empresa impartidos por centros de formación,

46

por la propia empresa o bien por alguna asociación empresarial contribuyen en la

explicación del número de innovaciones tecnológicas que posee la empresa

hotelera.

Los resultados de la estimación, que se presentan en la Tabla 2, indican que

los programas de formación, impartidos tanto por centros de formación

especializados como por la propia empresa, han resultado influir positivamente en

la intensidad innovadora.

Modelo 8

El Modelo 8 se ha especificado tomando en consideración las variables que

han resultado ser explicativas de la intensidad innovadora. En este caso las

características generales de las empresas hoteleras como son: precio, plazas por

trabajador, estacionalidad, Q de calidad, número de estrellas y localización son

significativas a la hora de explicar el número de innovaciones tecnológicas de las

empresas hoteleras. Pero además son significativas las variables referentes a la

estrategia planificadora de la empresa, en concreto la existencia o no de un plan

de adecuación para la implementación de nuevas tecnologías así como la

frecuencia. Análogamente, las variables referentes a las fuentes de información

que son significativas estadísticamente son F_cur (cursos y seminarios) y F_otros

(Otros).

Por último, la variable referente a la estrategia de formación que contribuye a

la explicación del número de innovaciones tecnológicas que posee las empresas

hoteleras es Fm_cent (los programas de formación de la empresa son elaborados

e impartidos a los trabajadores por centros de formación especializados).

En definitiva, se puede afirmar que el Modelo 8 es en su conjunto significativo

y explica en un elevado porcentaje el comportamiento de las empresas frente a la

adopción de innovaciones.

1

Tabla 21. Innovaciones totales

VARIABLES14 MODELO 1 MODELO 2 MODELO 3 MODELO 4 MODELO 5 MODELO 6 MODELO 7 MODELO 8

Constant 0.0153

0.1226)

0.0321

-0.1733)

0.0146

-0.1332)

0.0120

-0.0938)

0.0438

-0.3588)

0.0327

0.2847)

0.1156

1.0179)

0.0474

0.4383)

Log(Plaz/Trb) 0.0372

-2.3092)

0.0242

-1.1797)

0.0269

-1.8844)

0.0404

-2.5379)

0.0332

-2.1506)

0.0325

-2.1803)

0.0355

-2.4118)

0.0262

-1.8607)

Q 0.0933

3.3024)

0.0807

2.3113)

0.0711

2.8651)

0.0844

2.9966)

0.0884

3.2708)

0.0698

2.6172)

0.0505

1.8499)

0.0491

2.0088)

Estr 0.0274

2.0467)

0.0288

1.3898)

0.0247

2.0983)

0.0288

2.1767)

0.0221

1.6888)

0.0225

1.7410)

0.0281

2.3167)

0.0253

2.2310)

Dist 0.0014

-1.5183)

0.00203

-1.9181)

0.0020

-2.4749)

0.0016

-1.8200)

0.0017

-1.9568)

0.0024

-2.6845)

0.0013

-1.6563)

0.0020

-2.5739)

Estac 0.0793

-2.5796)

0.0668

-1.7775)

0.0759

-2.8309)

0.0744

-2.4374)

0.0694

-2.3515)

0.0721

-2.5389)

0.0798

-2.8894)

0.0771

-2.9821)

Log(precio) 0.0849

2.8164)

0.1073

2.4336)

0.0647

2.4137)

0.0825

2.7316)

0.0871

3.0307)

0.0747

2.6723)

0.0452

1.6091)

0.04972

1.8897)

Edad gerente 0.00219

0.1451)

Form gerente 0.0269

-1.0405)

Estrag 0.0612

2.1791)

Plan 0.0832

3.5884)

0.0686

3.0023)

Frec 0.0684 0.0576

14 La variable endógena de estos modelos es la proporción de innovaciones totales de cada empresa. Los números entre paréntesis son los valores del estadístico t de Student.

2

2.8968) 2.4909)

Fi_sub 0.0195

1.2608)

Fi_prop 0.0400

1.3909)

Fi_ajen 0.0322

1.1130)

Tec_pro 0.0883

3.0295)

Tec_comp 0.0470

1.4314)

Tec_alq 0.0644

1.4572)

F_ae 0.0404

1.6748)

F_cur 0.0933

3.5337)

0.0480

2.0051)

F_exp 0.0678

1.8764)

F_oo 0.0205

0.5306)

F_otros 0.0940

2.2133)

0.0632

1.6768)

F_uni 0.04087

0.6316)

3

F_rev0.0320

-1.2414)

Form 0.0147

0.4949)

FM_cent 0.0904

3.4555)

0.0611

2.5240)

FM_emp 0.0841

3.1885)

0.0482

1.9673)

FM_asoc 0.0072

0.2982)

Scale 0.1328

15.4925)

0.1319

12.5698)

0.1154

15.4919)

0.1297

15.4919)

0.1261

15.4919)

0.1211

15.4919)

0.1184

15.4919)

0.1096

14.9958)

Akaike 1.0670 0.9603 1.2976 1.0631 1.1200 1.1335 1.2279 1.3843

Schwarz 0.8812 0.6603 1.0420 0.8076 0.8645 0.7851 0.9492 1.0591

Hannan-Quinn 0.9915 0.8401 1.1938 0.9594 1.0162 0.9920 1.1147 1.2522

47

Conclusiones

La intensidad innovadora de las empresas del sector turístico viene

determinada por las propias características generales de la empresa, por el plan

estratégico tecnológico y del plan de formación de la empresa. En la mayoría de

estas variables las empresas pueden tratar de influir en ellas y con ello de

intervenir en su capacidad innovadora que en última instancia va a determinar su

competitividad en el mercado.

Las empresas hoteleras deben apostar por la formación continúa de sus

trabajadores y por la adecuación de sus recursos a las nuevas tecnologías para

garantizar el éxito de implementar las tecnologías que van surgiendo en el

mercado y que más tarde o más temprano van a demandar sus clientes.

Asimismo, las empresas que posean un mayor espíritu por estar al día en todo lo

relacionado con su negocio y por tanto, considera prioritario planificar la

implementación de las nuevas tecnologías que van surgiendo serán las más

competitivas.

Por último, de cara a la apertura de un nuevo negocio o incluso a reorganizar el

ya existente, variables tales como la localización y el tipo de hotel que se desea

establecer van a ser factores determinantes de su capacidad de innovar y por

tanto a largo plazo de su éxito.

48

ECONOMÍAS EXTERNAS: INNOVACIÓN Y RENTABILIDAD EN LAS

EMPRESAS HOTELERAS15

En la economía actual destaca cada vez más como factor de competitividad

empresarial la capacidad de innovar, es decir, el potencial para adoptar y utilizar

nuevas tecnologías en el proceso productivo y de gestión (Eatwell y otros (1987)).

Esta capacidad está directamente relacionada con las tecnologías de la

información y comunicación (TIC) y con el capital humano.

Hay que destacar que son muy escasos, sin embargo, los trabajos que

analizan la actividad innovadora en el sector servicios, en general, y en el sector

turístico, en particular. Centrándonos en el sector turístico, la evidencia empírica

sobre la actividad innovadora es escasa debido a la falta de datos existente ante

las pocas encuestas de innovaciones realizadas. No obstante, esta escasez de

estudios no está justificada ni por su contribución al empleo y producción en las

economías de los países de la OCDE ni por la evidencia de que se trata de un

sector innovador. Su actividad innovadora generalmente suele consistir en mejoras

del servicio al cliente pero también se trata de un sector que invierte en

tecnologías de la información y comunicación. En los últimos años, el sector

turístico ha introducido cambios importantes con el fin de adaptarse al desarrollo y

uso de las nuevas tecnologías como son los equipos informáticos o los sistemas

globales de gestión, lo que ha supuesto un cambio, no sólo en los métodos de

trabajo sino en la contratación de personal con un mayor nivel de cualificación16 .

Puesto que la difusión de la innovación es importante para el crecimiento de

una región y diferentes modelos, en los cuales las externalidades juegan un papel

fundamental, pueden explicar la difusión de la innovación, el objetivo de este

trabajo es analizar que modelo es dominante en la industria hotelera. Por esta

razón, se analiza como la innovación es afectada por factores tales como la

competencia entre empresas hoteleras y la especialización en la industria hotelera

de un destino. Además, los hoteles son los agentes que deciden entre innovar o

15 Este trabajo a sido presentado en dos congresos. ENTER Conference y ESADE Simposium16 Sancho y Masset (1999)

49

no y en tal caso es interesante analizar como las innovaciones pueden afectar a la

rentabilidad de los hoteles. Cabe esperar que si la actividad innovadora de la

empresa se ve reflejada en los beneficios obtenidos, cuanto mayor sea la

capacidad de internalizar los beneficios de la innovación mayor estímulo tendrá la

empresa para innovar.

Se expone, en primer lugar, el marco teórico que justifica la importancia e

implicaciones de las innovaciones en el crecimiento económico en general y del

sector hotelero en particular. Además se tiene en cuenta los aspectos

relacionados con la difusión y adopción de las innovaciones por parte de las

empresas con el fin último de mejorar su rentabilidad. El tercer apartado contiene

una descripción de las bases de datos y variables utilizadas. En el cuarto apartado

se especifica y estima el modelo econométrico y se interpretan los resultados

obtenidos. Por último, en el quinto apartado, se presentan las principales

conclusiones e implicaciones de política económica.

Marco teórico

Durante los últimos años ha habido un interés creciente sobre la

importancia que tiene el avance tecnológico y la innovación en el crecimiento de

una economía. En esta misma línea cabe destacar las teorías que se fundamentan

en que la composición y la intensidad de la actividad económica influyen sobre el

desarrollo regional a través de la difusión del conocimiento y de las tecnologías.

Esta línea de análisis tiene por objetivo relacionar los niveles de competencia y de

especialización en una determinada zona geográfica con el efecto de las

externalidades asociadas a la información que pueden incidir sobre la función de

costes de las empresas y, por tanto, en la rentabilidad de las mismas. Este análisis

resulta muy interesante puesto que contribuye a entender la rápida difusión del

conocimiento que caracteriza el sector turístico (Sheldon (1993)), confirmando si

tales desarrollos han sido favorecidos por una mayor o menos concentración de

hoteles o si ha sido la combinación de hoteles junto con otros sectores más

dinámicos los que han sido responsables de tales desarrollos tecnológicos.

50

Glaeser y otros (1992) señalan la importancia de la difusión tecnológica en

el crecimiento de las regiones y el papel fundamental que juegan las

externalidades en la difusión de las innovaciones. Esta idea puede ser también

aplicada al sector turístico en particular, dado que la fuerte relación entre las

nuevas tecnologías y el desarrollo del sector turístico ha sido claramente

demostrado (Buhalis (1996), O´Connor and Frew (2001)). Glaeser y otros (1992)

distinguen entre externalidades dinámicas, que generan crecimiento, y

externalidades estáticas, que generan únicamente concentración de la actividad.

Dentro de las primeras distinguen entre externalidades tipo MAR (Marshall (1923),

Arrow (1962), Romer (1986)); externalidades tipo Porter (1990); y externalidades

tipo Jacobs (1969).

Las externalidades tipo MAR, definidas como externalidades

intraindustriales, se producen como resultado de la difusión de los conocimientos

entre las empresas de un mismo sector, debido a la mayor facilidad de asimilar las

innovaciones entre empresas similares. Por tanto, el enfoque de MAR apuntaría a

que el sector turístico se debería especializar geográficamente para absorber la

difusión de conocimientos entre las empresas, lo que permitiría que las empresas

aprendieran una de otras más rápidamente. La teoría de MAR también considera

que el monopolio es mejor para el crecimiento que la competencia puesto que el

monopolio restringe el flujo de ideas y así permite que las extenalidades sean

internalizadas por el innovador. De hecho, el enfoque de MAR también señala

que, debido a que la difusión de información se realiza sin compensación

económica alguna para el innovador, aparecen inhibiciones a innovar, ya que

dificulta la apropiación de sus rendimientos. En consecuencia, el enfoque de MAR

consideraría que la mayor tasa de innovación en el sector turístico se daría cuanto

menor fuera la competencia y mayor la especialización geográfica en dicho sector.

Porter (1990), al igual que MAR, argumenta que la especialización de una

región en una determinada actividad favorece la difusión de conocimientos. Sin

embargo, difiere del anterior enfoque respecto al efecto de la competencia puesto

que es la competencia entre las empresas lo que favorece una mayor innovación

y, por tanto, el crecimiento de la región. Para Porter una mayor concentración de

empresas permite una mayor tasa innovadora en cuanto considera de gran

51

importancia, en un ambiente de competencia, el lema "renovar o morir". Por el

contrario, si no existe competencia entre las empresas tampoco hay incentivos a

innovar.

Por último, Jacobs (1969), a diferencia de MAR y Porter, considera que la

difusión de conocimientos se favorece cuanto menor es la especialización en la

zona, ya que argumenta que la transmisión de conocimientos se realiza sobretodo

entre empresas pertenecientes a distintos sectores en la medida que es más fácil

que las empresas dispongan de informaciones distintas, las cuales se acaban

intercambiando entre sí. Respecto al efecto de la competencia de las empresas, al

igual que Porter, predice que una mayor competencia favorece la tasa de

innovación en el sector.

A modo de resumen, las teorías de MAR y Porter predicen que la

especialización geográfica conlleva mayor innovación y crecimiento puesto que la

proximidad favorece la difusión del conocimiento mientras para Jacobs la

diversificación de la actividad favorece la difusión del conocimiento entre distintas

industrias y, por tanto, la innovación y el crecimiento. En el primer caso se habla

de economías de especialización, en el segundo de economías de diversidad. Por

otro lado, para Jacobs y Porter la competencia de empresas favorece la

innovación en el sector a diferencia del enfoque de MAR que considera que la

competencia entre empresas desincentiva la actividad innovadora.

Aunque los tres tipos de externalidades difieren en el efecto de la

especialización y de la competencia, ninguno es excluyente. Por lo que la cuestión

que se plantea en este artículo es cuál de ellos domina en el sector turístico. Esto

es, cómo afecta la especialización y la competencia en la actividad innovadora

dentro del sector turístico. Una vez determinado este efecto habrá que considerar

cómo una actitud más innovadora acaba repercutiendo en la rentabilidad.

Por otro lado, cabe considerar el tamaño de la empresa como otro factor

que puede afectar a la innovación. Mansfield (1963) postula que la incorporación

de las innovaciones en el proceso productivo podría estar directamente

relacionada con el tamaño de la empresa. Sin embargo, Main (2001) encuentra

52

que en el pasado el tamaño de los hoteles ha jugado un papel fundamental pero

actualmente no parece tener un impacto significativo.

La innovación tiene repercusiones en el beneficio obtenido por los hoteles,

tales repercusiones pueden ser favorables (economías externas) o desfavorables

(deseconomías externas). Callejón y Costa (1996) apuntan que las externalidades

tecnológicas pueden afectar a los costes reduciéndolos. La información tiene

características de bien público, por lo que el uso de la información por una

empresa no disminuye la cantidad disponible para las demás empresas.

Consecuentemente, un hotel que no invierte en innovación puede tener la ventaja

de las externalidades sin incurrir en los costes de la innovación. Esto implica que

el hotel que innova puede tener un menor beneficio, al internalizar los costes de la

innovación, que el que no innova. Por otra parte, la concentración territorial de las

empresas en un sector puede originar otras ventajas en el sentido que favorece el

establecimiento de otras actividades complementarias proveedoras de insumos y

servicios específicos del sector en cuestión. Además, una elevada concentración

de empresas de un mismo sector permite la existencia de un mercado de trabajo

especializado compartido por todas las empresas del sector localizadas en una

misma zona geográfica. Las distintas empresas sabrán que siempre pueden

contar con trabajo especializado en dicha zona geográfica, y los trabajadores, por

su parte, estarán más dispuestos a especializarse y aumentar así su productividad

ya que no dependen de una única empresa demandante de trabajo.

Descripción de las bases de datos y variables utilizadas

Con el fin de cuantificar y contrastar las relaciones descritas en el apartado

anterior se ha elaborado un modelo econométrico que en su estimación se ha

utilizado información de las empresas procedentes de dos bases distintas de

datos. Una tiene su origen en la base de datos AMADEUS y la otra procede de

una encuesta adhoc. La razón para utilizar dos fuentes de información es la

ausencia de información importante en la base de datos AMADEUS.

53

La base de datos AMADEUS proporciona información relativa a 741 empresas

turísticas tales como rentabilidad y tamaño en el año 2002, pero no ofrece

información sobre la actividad innovadora de las empresas. Por ello, se ha

diseñado una encuesta que se ha aplicado a una muestra de 392 empresas

hoteleras, de las que se recoge información sobre las innovaciones adoptadas por

las mismas y la rentabilidad de cada una de ellas. Sin embargo, de la encuesta no

ha sido posible obtener información sobre la rentabilidad de cada una de las

empresas que componen la muestra puesto que ha sido una de las preguntas que

no han respondido de forma sistemática. La muestra fue diseñada de tal forma

que todas las regiones españolas estuvieran representadas así como las

diferentes categorías de hoteles. De esta encuesta adhoc se ha obtenido

información sobre las innovaciones implementadas por las empresas así como de

alguna de sus características generales como categoría, plazas hoteleras, número

de trabajadores, estacionalidad y precio de la habitación. Resumiendo, la base de

datos AMADEUS proporciona información sobre rentabilidad pero no de

innovación y la encuesta proporciona información de la actividad innovadora pero

no de la rentabilidad. Dado que el modelo econométrico que se va a especificar es

un modelo de ecuaciones simultáneas recursivas en donde las variables

endógenas son la innovación y la rentabilidad, la variable endógena de la primera

ecuación es la innovación por lo que dicha ecuación se estima utilizando los datos

de la encuesta. Así, la variable innovación para los hoteles de la base de datos

AMADEUS es inferida utilizando la primera ecuación del modelo. Una vez la

variable innovación ha sido inferida, la segunda ecuación, cuya variable endógena

es la rentabilidad, se estima utilizando la base de datos AMADEUS.

Las innovaciones implementadas en las empresas del sector turístico se han

clasificado en cuatro grandes grupos o tipos: innovaciones en tecnologías de la

información y comunicación (TIC), innovaciones en el proceso productivo (PP),

innovaciones en el proceso de gestión (PG) e innovaciones totales (IT). El detalle

de las innovaciones que se incluye en cada grupo aparece recogido en el Anexo.

La variable innovación se ha definido como el cociente entre el número de

innovaciones que tiene una empresa y el número potencial de innovaciones. En

54

este caso la variable endógena o regresando así construida es una variable

acotada cuyos valores están comprendidos entre cero y la unidad.

Con el fin de cuantificar las externalidades se han definido dos índices que

tienen por objetivo medir las características del tejido industrial de las regiones

donde se localizan las empresas turísticas. Estas variables que se han definido se

les va a denominar índice de especialización e índice de competencia.

Con el fin de cuantificar el nivel de especialización se ha utilizado el

siguiente índice medido en términos del VAB:

kjYYYY

YIespENjN

RjRjRit K,2,1)( =∀==

donde YjR = VAB del sector j en la Comunidad Autónoma R; YR = VAB total de la

Comunidad Autónoma R; YjN = VAB del sector j para el total nacional; YN = VAB

total nacional.

Si el valor del índice es mayor que la unidad, la comunidad autónoma en

cuestión se encuentra especializada en el sector j (en este caso sector turístico).

Si el índice de especialización fuera menor que la unidad, indicaría que el sector

es relativamente menos importante para la economía de la comunidad autónoma

que para la media española.

Respecto a la competencia entre empresas turísticas, en este estudio se

mide como el número de empresas turísticas que hay en una zona geográfica por

habitante y al índice así calculado se denominará competencia. Para poder

señalar si en una determinada comunidad autónoma existe una elevada

competencia de empresas turísticas o no, se ha calculado el índice de

competencia (CR) para cada región R con relación al territorio nacional:

( )( )habitantestotalturísticasempresastotal

RenhabitantesRenturísticasempresasCR =

55

Un valor mayor que la unidad significa que el sector tiene más empresas en

la CCAA en relación a su tamaño que a nivel nacional. Por tanto, si el valor del

índice es mayor que la unidad, la Comunidad Autónoma en cuestión tiene un nivel

de competencia mayor que a nivel español.

Modelo econométrico y resultados

El objetivo de este trabajo es estudiar, a través de la evidencia empírica, la

importancia de la especialización y la competencia regional en las innovaciones

empresariales, y de éstas últimas sobre la rentabilidad. Para ello se ha estimado

un sistema de ecuaciones recursivas en las que la actividad innovadora y la

rentabilidad de las empresas turísticas son las variables endógenas consideradas.

La primera ecuación recoge la relación entre innovación y las variables asociadas

a la difusión del conocimiento. Al mismo tiempo, la actividad innovadora de la

empresa es una posible variable explicativa de la rentabilidad, lo cual queda

reflejado en la segunda ecuación. De esta forma el modelo especificado resulta

ser:

tiiiiii uEstLPCEI +++++= 5421 βββββ

iiiii LACTPRELILR εαααα ++++= 4321

donde Ii es la proporción de innovaciones de la empresa i sobre el total de

innovaciones, Ei es el índice de especialización de la CCAA a la que pertenece la

empresa i, Ci es el índice de competencia de la CCAA a la que pertenece la

empresa i, LPi es el logaritmo del número de plazas del establecimiento hotelero i

y Esti es el número de estrellas del establecimiento hotelero i, Ri es el logaritmo de

la rentabilidad de la empresa i, LIi es el logaritmo de la proporción de innovaciones

de la empresa i sobre el total de innovaciones, PREi es el precio por habitación del

establecimiento hotelero i y LACTi es el logaritmo de los activos totales de la

empresa i.

Con la primera ecuación se intenta analizar la relación que la especialización

y la competencia tienen con la innovación. El signo esperado de los parámetros

56

que acompañan al índice de especialización y de competencia, recogido en la

tabla 1, dependerá de la teoría que prevalezca. Asimismo, la ecuación 1 recoge

también como variable explicativa de las innovaciones el tamaño del

establecimiento hotelero medido por el número de plazas. Por último, también se

ha incluido la categoría del establecimiento hotelero dado que cabe esperar que si

una empresa está catalogada con un número elevado de estrellas poseerá un

número más elevado de innovaciones que una empresa con un número menor de

estrellas.

Tabla 1. Impacto de las externalidades en la innovación

Difusión del conocimiento Actividad Innovadora

Especializacion Competencia

MAR + -

Porter + +

Jacobs - +

Fuente: Elaboración propia a partir de Glaeser et al. (1992)

Por otro lado, la innovación conlleva incrementos de productividad de los

factores productivos y, por tanto, reduce los costes de producción e incrementa la

rentabilidad. Para contrastar si, como cabe esperar, las empresas más

innovadoras son también las más rentables se especifica la segunda ecuación que

incluye la tasa de innovación como factor de la rentabilidad de la empresa además

57

de incluir dos factores tradicionales de la rentabilidad como son el precio del

producto y el volumen total de activos.

Los resultados de la estimación del modelo econométrico finalmente

especificado se presentan en la Tabla 22 y Tabla 23. La primera ecuación es la

que trata de estudiar la relación de la especialización y la competencia sobre las

innovaciones.

Tabla 22. Determinantes de la innovación en establecimientos hoteleros.

Variables explicativas Coeficiente T de Student

Especialización 0.1095** 3.9034

Ln(Número de habitaciones) 0.0348* 1.8237

Número de estrellas (categoría) 0.0292** 2.8801

Concentración -0.0063** -4.3109

Constante 0.5496** 5.3456

R2 0.9113

La variable endógena es el porcentaje de innovaciones en la empresa turística.

El método de estimación es de mínimos cuadrados ponderados para corregir por

heterocedasticidad, en que las observaciones se han ponderado por la inversa del número de

trabajadores.

* Significativo al 10%; ** Significativo al 5%.

La estimación se ha efectuado con una muestra de los establecimientos

hoteleros a nivel nacional, a partir de los resultados de una encuesta realizada en

el proyecto “Innovación, Localización y Rentabilidad en las Empresas Turísticas”

58

(2002)17. La estimación del modelo se ha realizado por Mínimos Cuadrados

Ponderados (MCP) debido a que se ha observado la existencia de

heterocedasticidad en las perturbaciones del modelo y así se ha obtenido

estimadores más eficientes.

Los resultados muestran que el tamaño de la empresa, medido a través del

número de habitaciones del establecimiento hotelero que, como cabría esperar,

influye positivamente ya que a mayor tamaño mayor número de innovaciones

introducidas. Este resultado es acorde con el argumento de Manfield y, por tanto,

rechaza las conclusiones de Main. El número de estrellas del hotel también afecta

con signo positivo a las innovaciones puesto que el número de estrellas indica en

cierto modelo el número de servicios que el hotel ofrece. Este efecto positivo en

las innovaciones sugiere que a mayor número de servicios ofrecidos mayor es la

necesidad de incorporar nueva tecnología para organizar mejor estos servicios y

reducir costes. Por último, el nivel de especialización turística (de la CCAA

respecto a la media española) tiene un efecto positivo mientras que la

competencia, que viene medido por el nivel de densidad de empresas en la

provincia donde está ubicado el establecimiento hotelero, afecta negativamente a

la innovación.

Dado que se observa que a una mayor especialización mayor es el grado

de innovaciones adoptadas, las externalidades tipo Jacobs no son relevantes en el

contexto de las empresas turísticas. Por su parte, el signo del parámetro que

acompaña a la variable competencia puede permitir diferenciar entre

externalidades tipo MAR y Porter, dado que si bien estos autores coinciden

respecto al afecto de la especialización en la difusión de la innovación, difieren

respecto del efecto que la competencia tiene en la misma. Así el signo negativo

del parámetro indica que la competencia no favorece la innovación en el sector,

asociándose en ese caso a externalidades tipo MAR18.

17 Sancho et al. (2002).18 Un signo positivo del parámetro de la variable concentración indicará que el resultado es acorde a loconsiderado por Jacobs y Porter.

59

Observando los signos de los coeficientes estimados que acompañan a las

variables especialización y competencia, se puede concluir que ambas son

acordes con la teoría de MAR. Así, a mayor interrelación intraindustrial

(especialización), mayor innovación mientras que a menor competencia, mayor

innovación. Este resultado implica que la difusión de innovaciones es más elevada

entre las empresas del mismo sector turístico que entre empresas de diferentes

sectores debido a que la información compartida entre empresas de un mismo

sector se asimila con mayor facilidad. Por lo que respecta al efecto de la

competencia, para un mismo nivel de especialización, la mayor competencia de

empresas en un mismo territorio origina una reducción del total de innovaciones

introducidas con las empresas. Esto se debe a que cuanto mayor es el número de

empresas que compiten entre sí, menor es la facilidad de apropiación de la

rentabilidad generada por una innovación, lo que desincentiva a las empresas a

innovar.

El efecto de la actividad innovadora sobre la rentabilidad de las empresas

se analiza a través de la segunda ecuación especificada que incluye como

variables explicativas el total de activos de las empresas, el precio de la habitación

del establecimiento hotelero en temporada alta y la innovación de cada empresa.

A tal fin, se ha utilizado otra muestra, ya que la primera carece de información

sobre la rentabilidad de los establecimientos hoteleros. La muestra obtenida de la

base de datos AMADEUS se completa con información de elaboración propia,

puesto que, a diferencia de la anterior, carece de información sobre las

innovaciones. No obstante, la variable de las innovaciones se puede inferir

utilizando una estimación de las innovaciones a partir de los resultados obtenidos

en la primera ecuación. Al ser innovaciones estimadas asegura que los efectos de

variables que explican las innovaciones no estén correlacionadas con el efecto de

las innovaciones, siempre que no se incluyan todas las variables explicativas que

se utilizaron en la primera ecuación. Adicionalmente, se ha considerado captar el

tamaño del establecimiento hotelero con una variable diferente al número de

habitaciones.

60

Tabla 23. Determinantes de la rentabilidad de los establecimientos hoteleros.

Variable Coeficiente T de Student

Ln(Innovaciones) 1.2619** 2.0470

Precio por habitación 0.0032** 2.3590

Ln(Activos totales) -0.2194** -2.2030

Constante 0.4047 0.4436

R2 0.1273

La variable explicada es el logaritmo neperiano de la rentabilidad.

* Significativo al 10%; ** Significativo al 5%.

La tabla 23 recoge los resultados de la segunda ecuación del modelo

especificado19. Los resultados del análisis empírico muestran como determinantes

significativos de la rentabilidad de los establecimientos hoteleros las innovaciones

aplicadas por la empresa que afectan positivamente. Cuanto mayor es la actividad

innovadora, mayor es la rentabilidad de la empresa, tal y como se deduce de

Callejón y Costa. Asimismo, cuanto mayor es el volumen de activos de la

empresa, menor es la rentabilidad mientras que a mayor precio del alojamiento

mayor es la rentabilidad obtenida. Los efectos que los activos y el precio tienen

sobre la rentabilidad vienen determinados por muchos factores, tales como el

grado de monopolio y la calidad de los servicios ofrecidos y, en consecuencia, es

difícil obtener resultados concluyentes.

En síntesis, el modelo propuesto sirve para calificar el comportamiento y

actitud de las empresas a la rentabilidad e innovación pudiendo comprobar que

existe una elevada asociación entre innovación y rentabilidad.

Conclusiones e implicaciones de política económica

En el marco del sector turístico español hay que señalar que desde

principios de la década de los noventa ha venido desarrollando distintas iniciativas

para la aplicación de la tecnología de la calidad al mismo. De hecho, la definición

61

de sistemas técnicos de calidad es una iniciativa pionera en el sector turismo en el

ámbito internacional. El objetivo último de los planes de calidad es la de crear

sellos que avalen la excelencia de los servicios que, una vez generalizados,

emitan una nueva imagen de Calidad Turística Española y, además, desarrollar

herramientas de gestión empresarial que mejoren el atractivo para el consumidor

del producto turístico. La idea que subsiste detrás de los planes de calidad es

fomentar la innovación y por ende la rentabilidad de las empresas del sector. En

este trabajo se pretende corroborar qué características del sector influyen en la

innovación y en la rentabilidad de los establecimientos hoteleros en España.

De los resultados obtenidos se puede concluir que para un mismo grado de

especialización, una mayor competencia origina una reducción del total de

innovaciones introducidas en las empresas. Cuanto mayor es el número de

empresas que compiten entre sí, menor es la facilidad de apropiación de la

rentabilidad generada por una innovación, lo que desincentiva a las empresas a

innovar.

Así, una mayor innovación conlleva mejoras en la productividad, lo que

origina una reducción de costes que a largo plazo darán lugar a un mayor

crecimiento económico en la zona geográfica donde se ubican las empresas que

introducen innovaciones. En consecuencia, las autoridades se encuentran con un

conflicto a la hora de realizar sus políticas dependiendo del horizonte temporal al

que se enfrentan, ya que es bien sabido que a menor concentración de empresas

en una zona geográfica se suele reducir el nivel de competencia entre ellas.

A la vista de los resultados obtenidos se debería incentivar, además de los

programas de calidad, una mayor innovación en el sector turístico en el territorio,

ya que la difusión de innovaciones es más elevada entre las empresas del mismo

sector turístico que entre empresas de diferentes sectores debido a que la

información compartida entre las empresas de un mismo sector facilita la adopción

de los avances tecnológicos.

19 La segunda ecuación se ha estimado por mínimos cuadrados ordinarios.

62

Por su parte, se observa que, tal como cabría esperar, una mayor actividad

innovadora aumenta la rentabilidad de las empresas. En consecuencia, dado que

la competencia de las empresas turísticas en precios, como estrategia tradicional

de la empresa turística española no sólo no ha conseguido sus objetivos de

maximización de beneficios, sino que se ha mostrado como una alternativa

imposible en las actuales circunstancias socioeconómicas; la estrategia de la

calidad se revela como una importante estrategia de futuro. Así, la innovación se

configura como objetivo estratégico fundamental. En este sentido cabe destacar

que los programas de calidad se perfilan, pues, como un instrumento de carácter

estratégico que anticipe las necesidades tecnológicas y formativas de los

trabajadores.

ANEXO.

Como se ha indicado en el texto las Innovaciones en las empresas del sector turístico se han

agrupado en los siguientes cuatro grupos:

TIC: Se ha considerado como innovaciones en tecnologías de la información y la

comunicación las siguientes:

1. Ordenador (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa tiene ordenador y 0 si no

posee)

2. Renovación software generalista (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa

renueva el software generalista y 0 en caso contrario)

3. Renovación software específico (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa

renueva el software específico y 0 en caso contrario)

4. Conexión a internet (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee conexión a

internet y 0 en caso contrario)

5. Ofrece Internet a clientes (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa ofrece

internet a clientes y 0 en caso contrario)

6. Conexión a la red mediante cable (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa

posee conexión a la red mediante cable y 0 en caso contrario)

7. Intranet (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee intranet y 0 en caso

contrario)

8. Videoconferencia (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee

videoconferencia y 0 en caso contrario)

9. Página web (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa tiene página web y 0 en

caso contrario)

63

10. Utilización comercio electrónico (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa utiliza

el comercio electrónico y 0 en caso contrario)

11. Personal informático especializado en programación (variable dicotómica que toma valor

1 si la empresa tiene personal informático especializado en programación y 0 en caso

contrario)

12. Personal informático especializado en ofimática (variable dicotómica que toma valor 1 si

la empresa tiene personal informático especializado en ofimática y 0 en caso contrario)

PP: Se ha considerado innovaciones en el proceso de producción en las empresas o

establecimientos hoteleros el disponer de:

1. Célula fotoeléctrica (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee células

fotoeléctricas y 0 en caso contrario)

2. Cerraduras electrónicas (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee

cerraduras electrónicas y 0 en caso contrario)

3. Sistemas Yield Management (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone

de sistemas yield management y 0 en caso contrario)

4. Sistemas Point of Sale (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone de

sistemas point of sale y 0 en caso contrario)

PG: Se ha considerado innovación en la gestión en las empresas o establecimientos

hoteleros el disponer de los siguientes servicios:

1. Pre – reserva (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone de pre-reserva y

0 en caso contrario)

2. Reservas a través de CRS o GDS (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa

dispone de reservas a través de CRS o GDS y 0 en caso contrario)

3. Tarjeta de crédito (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone del servicio

tarjeta de crédito y 0 en caso contrario)

4. Virtual cash (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone del servicio de

virtual cash y 0 en caso contrario)

5. Editurismo (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone del servicio de

editurismo y 0 en caso contrario)

IT: Se ha considerado innovaciones totales en las empresas o establecimientos hoteleros el

disponer de:

1. Ordenador (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa tiene ordenador y 0 si no

posee)

2. Renovación software generalista (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa

renueva el software generalista y 0 en caso contrario)

3. Renovación software específico (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa

renueva el software específico y 0 en caso contrario)

64

4. Conexión a internet (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee conexión a

internet y 0 en caso contrario)

5. Ofrece Internet a clientes (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa ofrece

internet a clientes y 0 en caso contrario)

6. Conexión a la red mediante cable (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa

posee conexión a la red mediante cable y 0 en caso contrario)

7. Intranet (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee intranet y 0 en caso

contrario)

8. Videoconferencia (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee

videoconferencia y 0 en caso contrario)

9. Página web (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa tiene página web y 0 en

caso contrario)

10. Utilización comercio electrónico (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa utiliza

el comercio electrónico y 0 en caso contrario)

11. Personal informático especializado en programación (variable dicotómica que toma valor

1 si la empresa tiene personal informático especializado en programación y 0 en caso

contrario)

12. Personal informático especializado en ofimática (variable dicotómica que toma valor 1 si

la empresa tiene personal informático especializado en ofimática y 0 en caso contrario)

13. Pre – reserva (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone de pre-reserva

y 0 en caso contrario)

14. Reservas a través de CRS o GDS (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa

dispone de reservas a través de CRS o GDS y 0 en caso contrario)

15. Tarjeta de crédito (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone del servicio

tarjeta de crédito y 0 en caso contrario)

16. Virtual cash (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone del servicio de

virtual cash y 0 en caso contrario)

17. Editurismo (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone del servicio de

editurismo y 0 en caso contrario)

18. Célula fotoeléctrica (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee células

fotoeléctricas y 0 en caso contrario)

19. Cerraduras electrónicas (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa posee

cerraduras electrónicas y 0 en caso contrario)

20. Sistemas Yield Management (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone

de sistemas yield management y 0 en caso contrario)

21. Sistemas Point of Sale (variable dicotómica que toma valor 1 si la empresa dispone de

sistemas point of sale y 0 en caso contrario)

65

Agradecimientos

Este trabajo ha sido posible realizarlo gracias a las ayudas recibidas por el

Ministerio SEC 1999-0815, Generalitat Valenciana (Ayudas dinamizadoras para

el 2004), y la Fundación Tomillo por su convenio de colaboración.

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