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La excitación que provocavivir en medio de la revolucióndigital, por un lado, y las secuelasde la crisis económica sobre losprocesos y las personas, por otro,son las dos cuestiones que,impenitentes, recorren laconversación con GuillermoCabrera, director general de lafilial española de OMD, agenciade medios propiedad del grupoOmnicom. Una charla sobre elmomento actual, el futuro y sutrayectoria, que acaba con unareflexión sobre “el ritmo quetienen que llevar las cosas. A vecesestoy en desacuerdo con que todotenga que ser crecimientoeconómico; también el bienestarsocial es importante, y que todospermanezcamos cuerdos”.

Reclama cordura para afrontarcon eficacia el reto al que seenfrenta la industria publicitaria,pero no puede ocultar lafrustración que supone el

cortoplacismo al que obliga lacuenta de resultados y, sobre todo,la incidencia que éste tiene en losequipos.

“En nuestras compañías, elpersonal representa entre el 65% yel 70% de los gastos totales. Si lootro lo reduces al máximo, comoya hemos hecho, sólo te quedapersonal. Si no reduces gastospuedes tener un problema generaly tener que recortarlo todo másadelante. Pero es un problema,porque si reduces talento, al finalse te van los clientes. Creo que enlas crisis hay que invertir enfuturo, pero no puedes perder devista los resultados”. Para alcanzarel liderazgo, dice, es necesario ircreando nuevas vías y probar.“Casi todas las grandesevoluciones han nacido de unhecho que ha salido del estómago,porque alguien creyó en ello. Portanto, hay que dedicar una partedel presupuesto a innovar y, luego,

a medir el proceso para ver quéha fallado o qué ha dadoresultado”.

Por lo que respecta a laagencia que dirige, señala que,habiendo caído el mercado un45% en dos años y medio,“nosotros vamos a caer comomucho un 8%. Estamos en unasituación privilegiada. El añopasado caímos un 4% cuando elmercado lo hizo un 24%. Es paraestar contentos, aunque lascompañías siempre quieren crecer.En los últimos dos o tres años nohemos perdido prácticamenteningún cliente importante, sóloKia al final del año pasado. Yhemos ganado clientes del nivel deRenfe, Renault Nissan, EstéeLauder… evidentemente ahoraestán invirtiendo menos, pero sonimportantes clientes”.

ANUNCIOS. — Se ganan omantienen clientes, pero serecortan los márgenes.

“Cualquier relación con el consumidor va a ser de ida y vuelta”

Para Guillermo Cabrera, lomejor de su profesión esque permite anticiparse

desde el conocimiento alos cambios sociales. Y lodice un profesional, concerca de treinta años a

sus espaldas, quereconoce abiertamente

que su trabajo siempre leha divertido, y eso que

ahora, no lo puede negar,asoma esa especie de

crisis vital de loscincuenta que, para másinri, coincide con la otracrisis, la global, que ha

tocado de lleno a lapublicidad. Por eso tiene

claro que lo peor es ver acompañeros suyos,

compañeros de profesiónaunque militen en otras

organizaciones, en paro ycon cada vez menos

posibilidades dereincorporarse a una vida

laboral que se antojadiferente, por estar ya en

edades difíciles.

[ Maite Sáez ]

GUILLERMO CABRERA,DIRECTOR GENERAL DE OMD

Guillermo Cabrera.— Todo elmundo está ajustando. Laeficiencia hay que buscarla encrisis y no. Quizá ahora lo quehay es más nerviosismo, máshisterismo, un enfoque obsesivo yno sensato en el coste. Tarde otemprano saldremos de estasituación. Nuestras compañías loque venden fundamentalmente estalento, gente, trabajo en equipo ysistemas, y en todo ellonecesitamos invertir. Estácoincidiendo la crisis con larevolución digital, todo a la vez.En estos momentos deincertidumbre tenemos quereorganizarnos para afrontar unanueva comunicación, deinteractividad total, que va a sercomún a todos los medios. Lagente está cambiando el modo enque consume los medios y ademásse está reestructurando elmercado: se producen fusiones enlas televisiones y se producirán enotros medios, igual que en las

agencias, el control del inversorcada vez será más fuerte. Es unmomento complejo. Vamos atener muchas televisiones pero,¿tendrán recursos suficientes paradar unos contenidos adecuados ybuenos? Si no hay recursos, nohay calidad, aunque laimaginación pueda suplirlos, perono es tan fácil. YouTube es elprimer canal de contenidos paralos jóvenes en España, y elséptimo en su totalidad. Yo yatengo 50 años, no nací en la eradigital, pero hoy las madresjóvenes ya han nacido con la eradigital, son de otra manera,interactúan con los móviles, coninternet. Hoy hasta los hombres,que antes solo sabíamos hacer una

cosa (risas), podemos hacer variasa la vez.

DigitalizaciónA. — ¿Están las agencias de

medios preparadas para afrontarese nuevo panorama?

G. C. — Creo que es unaoportunidad, no un hándicap. Notendremos coberturas como las deantes, pero la audiencia quecaptemos será más eficaz si losabemos hacer bien. Ahora es unaconversación con el consumidor,que permanentemente estárespondiendo y hay quecontrolarlo, pero eso no es malo,puede ser bueno porque puedegirar a una relación mucho másprofunda. Si en este entorno

consigues llegar a su corazón y asu cabeza, igual los conviertes máshacia tu marca y se vuelven másfieles, siempre que las marcas lestraten como se merecen. Es unarelación más humana, que serámás eficiente y a la largaprovechosa, pero tenemos queaprender. Y sí, nos estamospreparando, como cuando se pasóde una a varias televisiones. Hancrecido los departamentos del áreadigital, pero la compañía en sí setiene que convertir en digital.Todo el mundo tiene queentender que cualquier relacióncon el consumidor va a ser de iday vuelta.

A. — ¿Y los equipos?G. C. — Estamos intentando

sistematizar y que la tecnologíasolucione todo lo mecánico. Enuna planificación, dándolesdeterminadas variables, lasmáquinas lo van a hacer mejor.Nosotros lo que tenemos quehacer es pensar. Solucionada laparte técnica, tenemos que dedicarrecursos a preparar a gente queestaba acostumbrada a un entornounidireccional a otrobidireccional. Y eso es lo queestamos haciendo: mejorando lossistemas y preparando a la gente,porque hoy los contenidos son laclave y las tres pantallas van aconverger en una sola.

A. — En esta nuevacoyuntura, ¿peligra el predominiode las agencias de medios comointerlocutores de los anunciantes?

G. C. — Si no nos adaptamosbien al nuevo mundo, nosocurrirá lo que a las agencias deservicios plenos, que olvidaron elBTL, los medios y otras áreas. Anosotros no nos va a ocurrir lomismo, porque estamosintegrando y educando a la genteen digital. En los próximos dosaños nos desarrollaremos tantocomo en los últimos veinte.Quien quiera trabajar enpublicidad va a tener queadaptarse a una evoluciónconstante. Todos tenemos genteque sabe de todo pero no esespecialista en todo, que son losque se comunican con losanunciantes, y dentro hay genteque conoce mucho más enprofundidad cada una de susáreas. Yo no soy un experto enredes sociales, pero tengo expertosen eso y sé qué es necesario paraun anunciante. Pero la fronteraentre qué es medio y contenido seha diluido mucho. Hoy loscontenidos son parte del medio yhay que ser experto en ambascosas.

A. — ¿Cambia la esencia delnegocio?

G. C. — En el momento enque cambia el concepto deemisor-receptor por el deconversación, todo cambia. Todosqueremos influir en el consumidora través de la marca, y comoahora todo fluye, al final lasfronteras se diluyen. Ahora todaslas compañías tienen que tenerexpertos en todo.

A. — ¿Incluso en creatividad?En unas declaraciones delpresidente de la AEACP aANUNCIOS, criticaba lairrupción de las agencias demedios en el área creativa (VerANUNCIOS REVISTA, marzo2010).

G. C. — Con todo mirespeto, creatividad hay en todaslas áreas de todo tipo de negocio.Yo exijo a mi equipo, desdeadministración a compra, quetenga un sentido creativo. Si lascompañías de medios sedesarrollan en contenidos creativoses porque han incorporado acreativos y podrán hacerlo. Hoylas agencias de medios son másgrandes que las creativas y tienenmás recursos para atraer el talentocreativo. Se les creará un entornoadecuado. Probablemente lo quequiere el anunciante es un únicopunto de contacto y si algunacompañía consigue ser la mejor entodo, estarán encantados, porquefacilita la relación y posiblementesea más eficiente. También laagencia creativa puede hacermedios. A lo mejor hay quecambiar los conceptos de cómonos llamamos. Todos somosagencias de comunicación y la quetenga las mejores ideas será la queel cliente quiera ver. Lainnovación es lo importante.Nuestro trabajo consiste enmezclar elementos diferentes paravender de manera original unproducto. Si no aprendemos deesto, empezará a haber agenciasdigitales que se lo van a comertodo. Necesitamos especialistaspero también conocedores deltodo. No se entiende que en lasagencias creativas no se conozcanlos medios.

A. — ¿Existe brecha digitalentre diferentes países omercados? ¿Qué se observa desdesu organización?

G. C. — Las culturas y lassociedades se parecen cada vezmás. Los asiáticos son los másavanzados tecnológicamente.Nosotros vamos al ritmo que va elconsumidor. En cuanto aestructura de empresa,prácticamente es igual en todos,incluso los que están a ciertadistancia, pero también ahí laorganización que están planteandoes la misma que la nuestra.

MultinacionalesA. — ¿Lo peor de esta crisis

es la caída interna del mercado, elrecorte de los anunciantes o laspresiones de la multinacional?

G. C. — Lo peor de todo esque sea tan profunda y tan larga.Tampoco es bueno queconstantemente estemos de malauva: el medio, el anunciante, laagencia. La cosa va mal para todosy eso es malo. Se están perdiendomuchos puestos de trabajo, sondos o tres años seguidos sinsubidas o con recortes salariales,también tenemos presióninternacional para que acabecuanto antes. Ahora se revisan lospresupuestos semanalmente y esohace que todo sea muyburocrático y muy histérico. Por

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“Quizá ahora lo que hay es más nerviosismo, más histerismo, un enfoque obsesivo y no sensato en el coste”.

mucho que revisemos los númerosno van a crecer antes, hasta que elanunciante no tenga más, no va acrecer.

A. — En estas circunstancias,pertenecer a una multinacional¿ayuda o desfavorece?

G. C. — Para unas cosasfavorece y para otras, no. No estoymuy de acuerdo con el cortoplazo, habría que mirar al futuro,el que no esté apostando por lainteractividad va a morir y paraeso hay que invertir: en educar anuestra gente para que sepadesenvolverse en ese entorno; entecnología para hacer máseficiente a la compañía, y entalento para contar con nuevosespecialistas. Eso no puedeesperar, porque el mundo va muyrápido, pero es cierto que cadaeuro se mira diez veces, aunqueno me cabe la menor duda de quees un momento para aprovechar ygenerar oportunidad para elfuturo.

A. — El sector tiene ahora elreto de diseñar un modelo demedición digital acorde a susnecesidades. ¿Estamos ante unaoportunidad única?

G. C. — No creo que sea unaoportunidad, sino una necesidad.El GRP, la cobertura y lafrecuencia no van a ser las

unidades válidas, sino que cadavez más va a haber una mediciónde resultados. Y eso en el mundodigital lo podrás comprobar y paraeso hace falta tener una mediciónseria, neutral y buena. De esamanera podemos ser mucho máseficientes.

A.— ¿La convocatoria de unconcurso y la adopción de unmodelo JIC, es el camino?

G. C.— Es que si no, no hayrecursos. La industria favorecerá aquien haga un proyectointeresante. Dos mediciones loque hacen es confundir almercado. Lo ideal es que hayauna, y buena. Yo creo que seconvocará un concurso.

TrayectoriaA.— ¿Nunca le tentó otra

área de la publicidad que nofueran los medios?

G. C.—.Yo me he esforzadomucho por conseguir las cosas ymal no me ha ido. Me atraentodas las áreas de la publicidad,pero hubo un momento en queme di cuenta de que medios iba aser una parte fundamental delnegocio. Me ofrecieron inclusoformar una tercera agencia dentrodel grupo, pero lo desestimé. Hoysomos compañías más grandes,aunque seguimos cobrando menosque los creativos. Honestamente,me lo he pasado bien. Ahora veoque he entrado en una crisis,aunque reconozco que sonmomentos para vivirlos conilusión: el cambio en TVE, laTDT, la nueva Ley… cambios

que hay que vivirlos con energía yexcitación, porque, de locontrario, no los vas a saber llevar.Pero todo ello se mezcla con lacrisis, que es puñetera, conreducciones de gastos y gente enla calle… Es verdad que soycompetitivo, pero no considero ami competencia como rivales.Todo el mundo lo está pasandomal y el entorno se vuelve triste,de cabezas gachas, y eso hace queseamos menos eficientes. El quepone ilusión y pasión paraconseguir cosas rompe barreras, ylos objetivos se consiguen de esemodo. Hay que aprender más quenunca a hacer equipo.

A. — ¿Y asumirresponsabilidades internacionales?

G. C. — Yo les he dicho a losingleses [en el Reino Unido está lacentral europea de lamultinacional] que no tienendinero para pagarme a mí 280días de lluvia. Trabajé un año enNueva York y, posteriormente, mepropusieron asumir un cargodirectivo internacional. Tal vez sila oferta hubiera llegado cuandotenía treinta y pico años, la

hubiera aceptado, pero concuarenta y pico, no. De todasformas, no me atrae ese perfil dedirectivo internacional que notiene personal a su cargo. Y, sinduda, valoro mucho estar a gusto,porque así trabajo mejor.

A. — ¿Y ocupar puestos derepresentación sectorial?

G. C. — Para mí siempre laprioridad ha sido la compañía enla que trabajaba y mi gente, miequipo. Me he volcado más en eseentorno que en política, soy malpolítico porque soy muy franco.Digo siempre lo que pienso y eso

en política no funciona bien. Nome hace ilusión estar en esospapeles; hay personas más dotadaspara eso. Yo trabajo mejor haciaabajo que hacia arriba. Noobstante, sí participo, soy vocal dela AM y me voy a encargar deorganizar el área de compras delcurso de la asociación.

A. — La desaparición de lapublicidad en TVE ¿pone demanifiesto que el sector no se hahecho valer?

G. C. — Yo creo que ladecisión en sí no es mala, lo queestá mal son los plazos. Se tenía

que haber hecho con más tiempo.Que la televisión pública estatalno compita con compañíasprivadas parece lógico y tienecierto sentido. Obviamente, parael sector publicitario es peorporque tenemos menosposibilidades de llegar a unconsumidor que está en TVE,pero lo uno no quita lo otro.

CoronelA. — Hace gala de ser muy

competitivo, ¿también ambicioso?G. C. — De pequeño me

llamaban coronel porque teníamucho carácter, no me gustabaperder a nada, y sigue siendo así.¿Ambicioso? En todo caso, unaambición sana. He intentadohacer mi trabajo lo mejor posible,así me he desarrollado y creo queno hace falta otra cosa. Yocompito con otras compañías queson muy buenas, me creo que lamía es la mejor, claro, pero unasveces se gana y otras no. Le hededicado muchas horas al trabajoporque me lo he pasado bien y hedisfrutado con mi gente, con miequipo, al que intento estimular ycrear un buen ambiente, algo que,en época de crisis, es más difícilporque hay que hablar claro de lasituación y eso se contagia. Detodas formas, hay más cosas en lavida que el trabajo, aunque ésteme ha dado grandes satisfaccionesy amigos. Los viernes seguimosyéndonos todo el equipo a tomaruna caña después del trabajo.

A. — ¿Ésa es una costumbremantenida desde su época enTiempo BBDO? ¿Cómo havivido la desaparición de estamarca en Madrid?

G. C.— Efectivamente, esalgo que he vivido desde queentré en Tiempo BBDO y lohemos mantenido, como tambiénuna reunión trimestral con elgrupo de gente con la que hecompartido trabajo a lo largo deestos años. Me da pena que sepierda una marca como Tiempo,yo nací allí y era una compañíaexcelente. Ha sido una decisiónnecesaria en este momento,porque el negocio no da para doscompañías, pero es triste.

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“Yo les he dicho a los ingleses [en el Reino Unidoestá la central europea de la multinacional] que notienen dinero para pagarme a mí 280 días de lluvia”.

Esfuerzo y equipoTal vez por su formación en el Colegio Alemán de Tenerife, su tierra natal, Guillermo Cabrera hacegala de disciplinado, sólo presume de su propio esfuerzo por intentar hacer bien su trabajo. Y, almargen de éste, de su condición de padre tardío, o abuelo tempranero. Con Candela, su hija de 2años, y Patricia, su mujer y compañera de profesión, “me lo paso pipa”, dice. Hace suya la frase que explica que el talento es 80% transpiración y 20% inspiración y, reconoce,“no me ha ido tan mal”. Quizá esa casi veneración por el trabajo le lleva a señalar que “lo peores ver a amigos míos en el paro y que empiezan a tener problemas para llegar a fin de mes”. Y,así como no le duelen prendas a la hora de “echar a un fresco”, se lamenta de tener que despedira alguien sin que lo haya hecho mal, “sino porque la compañía no ha conseguid atraer suficientesrecursos o ganarse la confianza de un cliente y se ve obligada a hacer recortes. Eso es lo másduro”. Lo más aburrido, la burocracia, que se agrava en crisis, afirma.Y quizá también de su origen tinerfeño le viene el gusto por el comercio. “Lo que hace ahoraCarrefour ya lo hacían los hindúes en los comercios de la isla: concentrar la compra para ofrecerprecios competitivos”. Vino a Madrid con 19 años, a estudiar Económicas o Empresariales, perosólo llegó a diplomarse en esta última, sencillamente porque le aburría y pronto descubrió elmarketing. Hizo primero un máster en esta especialidad y, posteriormente, se licenció enPublicidad. Al finalizar el servicio militar, María Ángeles Castro, entonces directora de medios deTiempo BBDO, le contrató. ¿Por qué en medios? Porque era lo que había, dice, y tal vez suformación en idiomas (alemán, e inglés como segunda lengua en el colegio), le facilitaba lapronta incorporación a la vida laboral en una época en la que el nivel de conocimiento de laslenguas extranjeras entre los españoles era aún más pobre que ahora.

NostalgiaEn Tiempo BBDO estuvo tres años. Luego trabajó durante otro más en la antigua Danis y, trasello, fue uno de los fundadores de Universal McCann. Conflictos profesionales de los que no quierehablar le llevaron de vuelta a Canarias con la intención de replantearse su futuro, pero volvió alos tres meses. Fue reclamado desde las empresas en las que había trabajado, además de Cid, y sedecidió por Tiempo BBDO. De aquella decisión que, es obvio, ha marcado su desarrollo profesional,dice claramente: “Acerté. Durante muchos años fue la mejor agencia (Tiempo BBDO), conBañuelos, Vizcaíno, Lara, Asenjo… lo pasábamos muy bien, había gente muy buena y hacíamostrabajos brillantes”. Y aquí asoma la nostalgia: “Después tampoco me ha ido tan mal, me fui desarrollando, vino lacreación de Media Direction y asumí la dirección de esa compañía, que era pequeña y más fácil degestionar que compañías más grandes, como la que ahora me toca dirigir. Eran tiempos diferentes.Ahora somos una compañía madura, la publicidad misma ha madurado y los equipos son distintos,ya no es tan fácil unificar criterios como cuando todos éramos jóvenes. Algo así como ocurreentre las compañías tradicionales y las digitales, en las que la media de edad es mucho másjoven. Eso es algo que hay que aprender a aunar”.