“Aspiramos a ser el mejor centro de negocios de España”

Javier Reina, (Business World Alicante)

Líderes: Luis Carda (Fabresa) GonzaLo boronat (Gb ConsuLtores)La empresa: bdoemprendedores: kmina / Cuidummacro: GarCía-marGaLLo anaLiza eL brexitsectores: aGroaLimentaCión e innovaCióngestión: Cadena de suministro (auren)entidades: it robotiCs / marina beaChrandstad / poLíGono virGen de La saLudCoLeGio eConomistas de aLiCantei+d+innovación: juan morote (uev)motor: maserati

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25 AniveRsARio economíA 3

internacionalización y mercados exteriores

http://www.valencia.mercedes-benz.es/content/spain/retail-2/mercedes-benz-valencia/es/desktop/home.html

INTERNACIONALIZACIÓN Y MERCADOS EXTERIORES

María Dolores Parra

José Orero

https://www.bbva.es/productos/ficha/tpvs/t000000101

Javier Reina Segura nació el 21 de enero de 1979. Alicantino de San Blas, estudió en los

Maristas y se formó en Marketing y Dirección Comercial en Fundesem Business School.

Desde muy joven sintió la inclinación hacia las ventas y la actividad empresarial en

general. A los 19 años comenzó a trabajar en el campo de la alimentación y cuenta entre sus iniciativas más reseñables con la puesta

en marcha de la empresa “Elaborados Reydal”, un nombre que une su apellido con la base de dicho negocio: el dátil. Reydal extendió

por España un producto singular, las “Delicias de Elche”, un aperitivo que se convirtió en

habitual en cócteles y eventos de toda nuestra geografía. Fue director territorial para Murcia, Albacete, Comunidad Valenciana y Baleares de Servicios Normativos, un grupo de consultoría

especializada en la calidad, medioambiente y la prevención de riesgos laborales formado

por más de 900 profesionales. Más tarde se convirtió en director general de Ociex,

empresa especializada en la asesoría para la internacionalización de empresas. Pertenece a la Junta Directiva de la Asociación del Terciario

Avanzado, de la cual fue vicepresidente.

004 Octubre 2016

Textos: Enrique Bollandenrique.bolland@economia3.info Imagen: Álex Domínguez

“Aspiramos a ser el mejor centro de

negocios de España”

Javier Reina, CEO de Business World Alicante

El CEO de Business World Alicante, Ja-vier Reina fue el encargado de presen-tar a los medios y a la sociedad alican-

tina la nueva estrategia de un edificio que se define como “un espacio óptimo para generar negocio, impulsar la trayectoria de las em-presas y favorecer su posicionamiento e in-ternacionalización”. El edificio, propiedad de la Autoridad Portuaria, será explotado por la empresa Ociex, ganadora del concurso con-vocado a tal efecto. Tras el traslado de la Co-fradía de Pescadores y el Instituto Social de La Marina, que lo ocuparon con anterioridad, el inmueble comenzó su actividad como cen-tro de negocios en 2008, pero la empresa ges-

Líder - Javier Reina

tora sufrió las consecuencias de la crisis y en-tró en concurso de acreedores, pese a lo cual el negocio continuó funcionando y lo ha he-cho casi ininterrumpidamente pese al cam-bio de titular.

Javier Reina explica que “ya cuando éramos usuarios, más aún ahora que nos ocupamos de la gestión, siempre hemos pretendido otorgar a este edificio tan sin-gular el valor añadido que entendíamos hacía falta para una provincia que tiene un potencial tan extraordinario como Alican-te”. A su juicio, el Business World Alican-te cuenta con una ubicación emblemática, en una zona “que va a convertirse pronto en el núcleo financiero y empresarial de la ciudad, pero no nos conformamos con unas buenas instalaciones; nuestra filosofía es: no somos solo un centro de negocios, so-mos generadores de negocio”.

Business World Alicante incluye entre sus principales objetivos aportar al puerto de Alicante y en general a la ciudad la cap-tación de inversión extranjera, potenciando la actividad portuaria y posicionando a la ciudad de Alicante como puerta de entrada a Europa del comercio internacional.

Javier Reina explica la filosofía del edi-ficio describiendo la configuración del

mismo: está representada en cinco plan-tas -cinco colores– cinco motivos. Al en-trar al edificio nos encontramos, con la zona blanca, el Metting Point-Actiu, co-mo un lienzo en blanco donde comienza el ascenso al edificio, un espacio adecua-do para emprendedores en la primera fase de sus carreras profesionales. “Donde todo está por escribir”.

La primera planta está ambientada en el color verde, “el color de la esperanza y a nuestro modo de ver de la creatividad”. La planta Green Floor “pretende recoger a las empresas de carácter innovador, creativo, lo que conocemos como start-ups”.

En el ascenso llegamos a la segunda planta, “la planta de la energía”. Ambien-tada en color naranja, “es la zona donde queremos que las empresas se consoliden, donde el esfuerzo y la constancia hagan que logren subir peldaños en el ascenso a la cima del edificio. Queremos que nuestras pymes ocupen este espacio”.

En la planta tercera se halla la “Terraza 360ª del Mar”, ambientada, como no podría ser de otra manera, en azul. “Es un magnifi-co lugar para hacer eventos, trabajar al ai-re libre con maravillosas vistas a la ciudad, al puerto y por supuesto al mar”.

La cuarta planta es “donde está el cora-zón del edificio”. Pretende ser lugar de en-cuentro de los empresarios y generadora de sinergias, “donde aunamos nuestros valo-res de Business”. Aquí se encuentra la Re-cepción del turismo MICE y están ubicadas las asociaciones como Terciario Avanzadoy la Asociación Española de Asesores Fis-cales (Aedaf).

Por último, llegamos a la quinta planta, llamada Sky Floor. “Es la cima del Everest, la planta noble del edificio, donde se en-cuentran las empresas de referencia, multi-nacionales como BNP Paribas, Zurich, Auxi-deico, Uasac Iberia y esperamos en un fu-turo acoger a muchas más. Llegar a la 5ª planta es el reto de todos, de nuestros em-prendedores, de las pymes… nuestro propó-sito es facilitar todas las herramientas pa-ra asegurarles el éxito”.

- Business World Alicante no es un edificio de oficinas al uso, sino un cen-tro de negocios integral que más que es-pacio ofrece servicio. Explíqueme esa idea.

- El negocio del alquiler de despachos es uno más entre todos y ni siquiera es el más relevante desde el punto de vista de la fac-turación. Donde está el valor añadido es en la generación de negocio: que en nues-

Javier Reina - Líder

006 Octubre 2016

Líder - Javier Reina

tro edificio, en nuestro entorno, se genere economía, se genere negocio y todos saque-mos provecho, nosotros o las empresas aso-ciadas con las que colaboramos.

- ¿A qué aspiran dentro del ámbito empresarial alicantino?

- Hemos puesto el espacio para que los empresarios hagan sus negocios y el espa-cio tiene que ser perfecto, buscamos la ex-celencia desde el primer día. Aspiramos a convertirnos en el mejor centro de nego-cios de España. Nosotros creemos que en el detalle está la diferencia, en cuidar hasta lo más mínimo para que nuestros clientes sólo se preocupen de su empresa y de su traba-jo sabiendo que tienen resueltos todos los problemas del entorno.

- Llama la atención de que dispongan de un servicio permanente de agencia de viajes.

- Sí, el servicio MICE funciona como una agencia de viajes que te ofrece servicio de personal travel, desde la recogida en la es-tación cuando llegas tú o un visitante que viene a tu compañía, hasta la organización de visitas comerciales con otros países en ambos sentidos.

- El edificio está organizado de manera que estimula el contacto entre empresas de diferentes sectores. ¿No es así?

- Es importante estimular y aprovechar las sinergias, tener una visión global que fo-mente la colaboración entre las empresas que nos acompañan, hacer que las piezas en-cajen pensando en el beneficio común; rela-cionar una empresa que hace eventos con otra que ofrece formación, los que gestio-nan seguros con los que los necesitan, los que ofrecen transporte y los que lo preci-san; siempre hay posibilidad de generar si-nergias y eso es nuestro fuerte. ¿Qué hace-mos? Manejar la máxima información de las empresas. Por eso hemos creado un Welcome Pack que consiste en que, cuando una em-presa entra, hace una presentación para la cual ponemos a su disposición gratuitamen-te nuestro auditorio, que tiene aforo para un

centenar de personas y nuestra espléndida terraza. De esta forma, se hace una intro-ducción de la empresa ante las demás firmas del Centro, sus clientes y nosotros recopila-mos sus datos para no limitarnos a recibirles con los brazos abiertos, sino para cooperar con ellos en la búsqueda de esas sinergias.

Meeting Point Actiu- Desde el principio han contactado

ustedes con la presencia de una empre-sa alicantina que es líder en la fabrica-ción de mobiliario, como Actiu, ¿qué es el “Meeting Point Actiu”?

- Actiu es el ejemplo de la filosofía del proyecto: tengo la necesidad de algo y puedo ofrecer algo. Aquí nos enfrentamos en su día a la necesidad de cambiar el mo-

biliario con rapidez para dar continuidad a las empresas que ya estaban en el edi-ficio. Pensamos en Actiu, que es un refe-rente absoluto para las empresas alicanti-nas, por su internacionalización, su filo-sofía de empresa...por todo, y nos dimos cuenta de que disponemos de un espacio donde 150 empresas van a ver sus mue-bles a diario, donde poner a prueba sus nuevos productos... y nosotros necesita-mos muebles, en algún punto nos pode-mos encontrar. En cuanto les expusimos la idea mostraron un gran interés y de ahí nació la idea del “Espacio Actiu”. Ellos es-tán en todo el mundo pero vieron que les interesaba este tipo de presencia en Ali-cante: han amueblado todas las zonas co-munes, salas de reuniones, meeting point,despachos... El Espacio Actiu es un recin-to gratuito, completamente accesible, pa-ra que todos los empresarios puedan ve-nir y utilizarlo, un lugar de encuentro pa-ra que la gente pueda hacer sus reuniones y empezar sus proyectos. Si estas personas salen satisfechas de sus reuniones, del es-

Reina describe el Business World Alicante como “una respuesta a los cambios que se pro-ducen en las empresas y los negocios. Un espacio con un nuevo aire para la ciudad de Ali-cante”. Se trata de un edificio emblemático con tradición y fuerte personalidad debido a su arquitectura, ubicado estratégicamente en una zona céntrica de la ciudad, junto al mar, con vistas al castillo de Santa Bárbara y al puerto deportivo, dotado de buenas comunicaciones: aeropuerto, Renfe, autobuses y puerto, cerca del tejido empresarial de la ciudad y de las administraciones.Una vez conocido el edificio, Reina explica los servicios que en él se ofrecen. Además de despachos de diferentes tamaños, adaptados a distintas necesidades, “todos los usuarios tienen acceso a salas de formación y reuniones, en espacios dotados de la más moderna tecnología y flexibilidad con la máxima atención y calidad humana”.Una de las señas de identidad del Business World Alicante es el auditorio, definido como “un espacio elegante en un lugar emblemático donde realizar asambleas, presentaciones, juntas de accionistas, pequeños congresos o conferencias”.Para el CEO de la compañía gestora, “Alicante debe ser la puerta de Europa”. Existen numero-sas compañías interesadas en contar con un domicilio fiscal en la ciudad que, sin embargo, “no precisan de un espacio físico permanente”. Para ellas, el centro ofrece oficinas virtuales: “Hoy día, la movilidad y flexibilidad son esenciales, estamos a 24 horas de cualquier destino y nuestra estructura no puede ser un lastre. La mejor solución y la más rentable la tiene Bu-siness World Alicante. Nuestras oficinas virtuales atienden las llamadas, reciben paquetería, permiten organizar encuentros con clientes... combinan flexibilidad, estructura e imagen”.Para la organización de eventos, además de contar con espacios como el auditorio y la terraza, “nuestro equipo se encargaría de la secretaría técnica del evento, ofreciendo el me-jor servicio, la máxima atención y ante todo el máximo respeto”, siempre adecuados a los distintos perfiles de los clientes y estimulando la generación de networking.

Oficinas virtuales y eventos

Javier Reina - Líder

pacio de trabajo que encuentran, lo lógico es que se interesen por utilizar el resto de servicios que aquí ofrecemos.

En la presentación del centro ante los medios, Soledad Berbegal, directora de comunicación de Actiu explicó que su em-presa “establece que los espacios de tra-bajo sean lugares donde la gente quiera trabajar, a través de lo tangible, como es el mueble, puedes hacer que las personas se comuniquen mejor. Business World Alicante es un caso ejemplar, porque tie-ne muchos valores alineados con la filo-sofía de Actiu. Regeneración, sostenibili-dad, nuevas soluciones para las tenden-cias y nuevos paradigmas, eso es lo que supone este edificio. Además siempre he-mos apostado por nuestra tierra y así se-guirá siendo”.

- Una forma original de dar a conocer sus servicios.

- El reto es acercar el edificio a la ciu-dad, conectarnos con ella. Este espacio per-mite que nos conozca cualquiera, que en lugar de acudir a una cafetería a tener una reunión la celebre sin coste en un espacio adecuado a los negocios, y nosotros esta-mos seguros de que el que venga saldrá sa-tisfecho y con interés en repetir.

Proyectado por el arquitecto Alfonso Navarro Guzmán en 1968 y acabado de construir sobre el solar de la antigua Cofradía de Pescadores en 1972, la peculiar arquitectura del edificio resulta fácilmente reconocible en Alicante. Navarro Guzmán es autor de otros edificios singulares de la ciudad, como el Edificio Montreal de La Goteta, más conocido como la “pirámide”, ubicado en la entrada norte de la capital alicantina.El inmueble que hoy ocupa el BWA muestra superficies curvas y abovedadas alternadas con paramentos planos, altas columnas que recorren el edificio tanto en el exterior como en su patio interior y una singular escalera de caracol. Pero también los materiales y co-lores tienen su importancia, por el uso del hormigón visto, el bloque prefabricado blanco, el pavés y la carpintería y techos azules, confieren a este edificio su carácter especial.Durante muchos años fue la sede de la Cofradía de Pescadores y del Instituto Social de la Marina, dos instituciones vinculadas a los pescadores y a los trabajadores portuarios, pero que se trasladaron a otras instalaciones. El edificio quedó vacío y sin uso durante cierto tiempo, hasta que se optó por sacar a concurso su uso y rehabilitación.

Un edificio singular

Opinión

008 Octubre 2016

Los clientes cada vez exigen unos niveles de servicio más elevados y unos precios más competitivos. Estamos presentes en un mer-cado global, que demanda reducción de costes, respuestas más

rápidas, las expectativas son más elevadas, productos y servicios más personalizados, pedidos más pequeños y frecuentes, en un entorno de incremento de la volatilidad de la demanda y del número de referen-cias. En definitiva, un contexto de mayor complejidad ante un cliente que demanda más valor por menos dinero.

Esto exige que las compañías tengan que ser cada vez más eficien-tes para poder dar respuesta al mercado y competir en el mismo. Es aquí donde aparece la gestión de la cadena de suministro (SCM) como área clave para la consecución de dichos objetivos, siendo la responsa-ble de buscar el balance entre servicio y costes.

La SCM es el proceso que busca la optimización de toda la cadena, desde el aprovisionamiento/compra hasta la distribución/venta, ase-gurando que los clientes tienen a su disposición los productos en cos-te, calidad y tiempo.

Para entender la importancia de la SCM solo es necesario observar al impacto que representa en el gran consumo. Así, los costes asocia-dos a la misma suponen aproximadamente el 25 % del precio de ven-ta en los lineales, es decir, por cada 100 euros que el consumidor paga en su carro de compra, 25 euros son debidos a la SCM. Desde el pun-to de vista del valor añadido para los dos eslabones básicos de la cade-na de valor, los gastos relacionados con la cadena de suministro supo-nen un 25 % para los fabricantes y un 35 % para los distribuidores. En consecuencia, una adecuada gestión de la SCM es fundamental para la competitividad del negocio y puede suponer una ventaja competitiva.

La nueva realidad del mercado exige un replanteamiento constan-te de la SCM (ver esquema marco de actuación de la cadena de sumi-nistro). Así, a modo de ejemplo:

- Servicio al cliente: ¿Cómo impacta el crecimiento del canal onli-ne? ¿Qué referencias podría descatalogar?

- Diseño de red: ¿Necesito un almacén para dar servicio al nuevo mercado? ¿Cuántos? ¿Dónde? ¿Dónde fabricar cada producto?

- Diseño de políticas: ¿Cuál debe ser la estrategia de fabrica-ción? ¿Son mis niveles de stock adecuados?

- Mejora continua: ¿Cuál es mi nivel de servicio? ¿Y los costes de servicio?...

Dar respuesta a todas estas preguntas de manera adecuada y anticipada puede suponer obtener una ventaja competitiva con respecto a los competi-dores. Así, a modo ilustrativo, definir adecua-damente la estrategia de suministro (diseño de red) ya sea local, global, o por reduc-ción de costes de transporte, puede suponer diferenciales del 30 % en la generación de valor.

Una gestión eficiente de la SCM genera lo que se conoce como efecto multiplicador en la mejora de la rentabilidad, ya que las palan-cas sobre las que se actúa impactan tanto en la generación de caja del negocio (Ebitda) como en los recursos que requiere el mismo para su actividad (Activo neto). El primero se incrementa principalmente gra-cias a la mejora del nivel de servicio, mejora de la eficiencia y las com-pras; mientras que el segundo se fundamenta en la mejora del workingcapital debido a la reducción de stock.

En un estudio reciente elaborado por Deloitte en el ámbito inter-nacional se observa como las compañías consideradas como líderes en SCM presentaban unos ratios de incremento de ventas y márgenes por encima de la media de su sector.

Uno de los grandes retos de la SCM es la búsqueda del óptimo glo-bal. Ser capaz de romper silos y trabajar conjuntamente entre los dis-tintos eslabones de la compañía, comercial-distribución-producción- aprovisionamiento es una de las claves, ya que la suma de los óptimos parciales no tiene por qué ser igual al óptimo global. Cabe destacar aquí como en algunas compañías los objetivos departamentales no están alineados. A modo ilustrativo, la eficiencia de lotes de produc-ción grandes no tiene por qué pagar los sobrecostes de stock (eficien-cia vs. stock), los costes fijos de una instalación pueden sobrepasar los ahorros por transporte (distribución vs. concentración), surtido am-plio vs. eficiencia de las operaciones y rentabilidad, un almacén au-tomático no tiene por qué generar más valor que uno convencional (Opex vs. Capex).

Las cadenas de suministro se enfrentan a una presión constante. Así, después de años de reducción de costes y mejora de la eficiencia parece que la tendencia continúa, obligando a los responsables de SCM a hacer más con menos.

Desde nuestra experiencia, alguna de las iniciativas más relevante que se están llevando a cabo por parte de las organizaciones para me-jorar sus cadenas de suministro es la puesta en marcha de IBP (Inte-grated Business Planning). Se trata de proceso estructurado de toma de decisiones que asegura el alineamiento entre comercial, operacio-nes y finanzas de cara a la optimización de resultados. Es el facilita-dor del alineamiento organizativo, trabajo horizontal y la mejora con-tinua. Esta iniciativa puede suponer impactos en valor muy relevan-tes para la compañía.

Asimismo, las organizaciones están adaptando sus organigramas a la nueva realidad, siendo cada vez más habitual encontrar en

las organizaciones la figura del responsable de cadena de su-ministro e incluso en las más avanzadas, y con el objetivo

de dejar de trabajar en silos, han evolucionado y de es-ta función depende no solo la planificación (gestión

de inventario) sino también las compras entre otras.En definitiva, ajustar adecuadamente las dis-tintas palancas de la cadena de suministro

puede representar una ventaja competi-tiva, clave para alcanzar los retos de la

compañía.

Textos: Guillermo Simó | Gerente de Consultoría de Estrategia y Operaciones Deloittewww.deloitte.com

Supply Chain una oportunidad de obtener ventaja competitiva

Imagen: Marco de actuación de la Cadena de Suministro

https://s2grupo.es/es/inicio/

La azulejera Fabresa se puso en marcha hace 56 años, de la mano del ya des-aparecido Miguel Carda, una figura ab-

solutamente imprescindible en la historia de la industria cerámica española y en cuya bio-grafía profesional también destaca que ocu-pó la presidencia de la patronal Ascer y de la feria Cevisama. Hoy, son sus hijos, Luis y Ja-vier, los que, desde la gerencia y la dirección

comercial, respectivamente, se encargan de mantener viva una empresa que no solo ha logrado superar ya los efectos de la que ha si-do la peor crisis en la historia del distrito ce-rámico castellonense y, contra todo pronósti-co, ha salido fortalecida gracias a una decidi-da apuesta por la calidad y la diferenciación que le permite vender, sin entrar en guerras de precio, a cerca de 40 países sus propuestas en pequeño formato que rescatan y reivindi-can el lenguaje tradicional de los azulejos en un mercado dominado por los formatos gi-gantes y las imitaciones fotográficas.

- ¿Apostar por los pequeños formatos cuando la tendencia predominante son las grandes placas cerámicas de hasta tres metros es ir contra corriente?

- No. En el mercado pueden convivir, y de hecho lo están haciendo, muy diversas ten-dencias. Es cierto que, con la eclosión de la tecnología de decoración digital y la posibi-lidad de imitar a la perfección cualquier ti-po de piedra, cementos, mármoles o made-ras se están imponiendo los formatos muy grandes, que hasta ahora no se había visto y que, hay que reconocerlo, han abierto nue-

Luis Carda está al frente de Fabresa, una histórica azulejera que en 1960 puso en pie su padre, Miguel Carda, uno de los ’inventores’ de lo que hoy es el clúster cerámico castellonense. Ahora, y tras superar una muy dura doble crisis, coyuntural y estructural, Fabresa goza de una excelente salud y, manteniendo su condición de empresa familiar, crece en los mercados internacionales con sus azulejos de pequeño tamaño que recuperan el lenguaje original de la cerámica. Las ventas de la empresa están creciendo este año en torno al 9 %, un incremento que se suma al 23 % que se registró en 2015. Una positiva evolución que, según explica Carda, es el resultado de un “muy duro proceso de reestructuración de toda nuestra estrategia productiva y comercial para ajustarnos a las necesidades del mercado”. Ahora, el objetivo es “consolidar nuestra presencia en los cerca de 40 países en los que se pueden encontrar nuestros productos y reivindicar el prestigio de nuestra marca como un valor añadido frente a los productores emergentes”, afirma el gerente de la firma.

010 Octubre 2016

Textos: Daniel LlorensImagen: Antonio Pradasredaccion@economia3.info

“Producimos cerámica que

solo imita a la cerámica”

Luis Carda, gerente de Fabresa

Líder - Luis Carda

vos campos decorativos para la cerámica por-que, por ejemplo, ahora se puede instalar una madera cerámica en un espacio con mucho tránsito, cuando eso era impensable con una madera original... Pero también hay un nicho de mercado que reclama un producto de pe-queño formato, los de toda la vida: las pie-zas en 10x10 o 15x15 por ejemplo, que esta-ban ya en la casa de sus abuelos o de sus pa-dres, especialmente en las cocinas y en los cuartos de baño, que son las estancias en las que, tradicionalmente, se instalaba la cerámi-ca. Hay una parte del mercado que ha vuelto a la cerámica de siempre: al pequeño forma-to, a los monocolores… Porque, además, co-locando un producto muy moderno corres el riesgo de que en cuatro o cinco años pase de moda, mientras que un monocolor siempre se mantiene vigente. En definitiva: el mer-cado también busca cerámica que se parez-ca a la cerámica.

- En cualquier caso, se trata de cerá-mica de siempre, pero convenientemente actualizada… En la feria italiana de Cer-saie, Fabresa presentó una colección fir-mada por la diseñadora Montse Caraballo. ¿Apuesta por la cerámica de autor?

- Es una línea de trabajo con la que que-remos, por un lado, prestigiar la marca y, por otro, aportar nuevos atractivos a las pro-puestas en 15x15, que siempre ha sido uno de los formatos estrellas de nuestro catálo-go. Pensamos que es una manera de actuali-zar y modernizar nuestro lenguaje gráfico sin que pierda su personalidad, su verdadero sa-bor de cerámica de siempre. Es, además, una forma de personalizar y diferenciar nuestro producto y ganar valor añadido.

- ¿Cómo está evolucionando la firma en el ámbito económico?

- En lo que va de año estamos registrando un incremento de las ventas en torno al 9 %, que consideramos que es un aumento muy positivo y que está por encima de la media del sector a nivel global. Un 9 % que, además, se suma a aumento del 23 % que registramos en 2015 gracias, principalmente, al empu-je de la exportación, ya que nosotros dedica-mos casi el 70 % de nuestras ventas al merca-do internacional, en el que estamos presentes en cerca de 40 países de todo el mundo. Y el mercado doméstico también está registrando una evolución positiva, muy lenta, pero favo-rable gracias a la reforma y rehabilitación de viviendas, ya que el número de nuevos pro-yectos es prácticamente inapreciable.

- ¿El aumento de las ventas implica un incremento de la producción?

- En la actualidad estamos produciendo en torno a los 2.400.000 m2 al año de ma-

terial efectivo de venta y estamos trabajan-do con nuestras instalaciones prácticamen-te a tope, pero queremos optimizar al máxi-mo nuestro sistema para aumentar nuestra producción en 2017. El problema es que al haber incorporado nuevos formatos a nues-tro catálogo, como es el caso del rectangu-lar 10x20, siempre tienes mermas de produc-ción, porque se pierde tiempo y producción en el cambio de uno por otro. Además, ca-da vez las partidas son más pequeñas y eso también implica muchos más cambios.

- ¿Inversiones?- En los dos últimos años no hemos deja-

do de invertir. Primero para recuperar todo lo que no se hizo en los años de la crisis. Du-rante la crisis funcionamos como pudimos, y si había algo que no marchaba muy bien

pues le poníamos un parche y punto. Y aho-ra no, ahora estamos reparando lo que hay que reparar, estamos poniendo la maquina-ria en óptimas condiciones… Y una vez que hayamos acabado con este proceso nos plan-tearemos la inversión para nueva maquinaria que nos ayude a producir más y mejor.

- ¿Cuál es el campo de acción interna-cional de Fabresa?

- Los países que lideran nuestro aumento de venta son, principalmente, Francia, Sue-cia, Alemania, Holanda, Reino Unido, Chi-na y Corea del Sur. Por supuesto nos inte-resa cualquier área de consumo, pero ahora, más que abrir nuevos mercados, estamos es-pecialmente interesados en consolidar nues-tros mercados naturales en los países de la Unión Europea, así como seguir crecien-

Luis Carda - Líder

- Los datos de los últimos años indican que Fabresa ha superado ya, y de manera definitiva, la crisis económica.- Es arriesgado hacer esa afirmación pero, sinceramente, creo que sí. Desde 2014 no hemos dejado de crecer, y eso que hemos pasado momentos muy duros en los que hemos temido por la supervivencia de la compañía, porque a la bajada de ventas iniciada en 2008 y que afectó a todo el sector, tuvimos que soportar a finales de 2011 un inesperado derrumbe de parte de la estructura de nuestra fábrica que nos dejó sin suministro eléctrico y sin gas durante seis meses. Es decir, medio año sin poder fabricar un solo azulejo… 2012 y 2013 fueron años muy malos.- Crisis dentro de la crisis. ¿Cómo se supera una situación de esa magnitud?- Nos tocó reestructurar toda nuestra estrategia productiva y comercial. Para empezar adelgazar nuestra estructura, apretarse el cinturón, producir los productos de bajo precio que quería el mercado, gestionar los cobros y optimizar al máximo nuestros recursos para reducir costes y que nuestro producto fuese lo más competitivo posible porque cada cén-timo costaba. Y con todo eso logramos sobrevivir, que era lo que se pretendía. Nos tocó ajustarnos a las necesidades de un mercado muy apático en el ámbito mundial y defender nuestras cuotas a base de precio. No hubo más remedio. Y es que la crisis hasta cambió las relaciones comerciales, primero porque muchos distribuidores han desaparecido y, ahora, no quieren tener material almacenado porque es una inversión inmovilizada y nosotros nos hemos convertido en sus almacenes y ellos trabajan, prácticamente, sobre pedido. Ahora estamos creciendo más en márgenes de precio que en volumen, porque, afortunadamente estamos saliendo del mercado que solo busca precio.

“No hemos dejado de crecer desde 2014”

Luis Carda junto a su hermano Javier, director comercial de Fabresa

2016 Octubre 011

012 Octubre 2016

Líder - Luis Carda

do en Asia y los países de la Europa del Es-te. Nuestro objetivo es tener nuestra red co-mercial muy diversificada y no centralizar nuestra facturación en uno o dos mercados, que es muy difícil, para evitar que cualquier problema que se produzca en un determi-nado país ponga en peligro nuestra estabili-dad. Ahora mismo hay crisis en Arabia Sau-dí y las ventas han bajado casi el 30 %. Y el descenso de las exportaciones a Rusia es del 50 %. Y hay empresas que se han visto muy afectadas por esos descensos. Y por eso queremos evitar estar expuestos a esos ries-gos y que, en caso de que haya una bajada en una determinada zona, compensarlo con otra. Nuestra política es que tengamos mu-chos clientes de muchos mercados.

- ¿Preocupa el brexit?- Sí, a mí sí que me preocupa porque el

Reino Unido es, por lo menos para el sector azulejero, un mercado muy importante y un mercado que, además, busca un producto de buena calidad y no sabemos, todavía, cómo será la relación comercial entre el Reino Uni-do y la Unión Europea cuando se produzca la separación definitiva… Si se gravasen las ex-portaciones o las importaciones se traduciría en una caída de las ventas. Y ya no solo para el azulejo, sino para todo tipo de productos.

- ¿El mercado global permite vender un mismo producto a todos los países?

- Cada día el mundo es más global pero, evidentemente cada mercado tiene sus gus-tos particulares y hay colecciones que se de-sarrollan específicamente para cada uno de ellos. Esa política de personalizar las colec-ciones forma parte de la estrategia empresa-rial de Fabresa que pasa por ofrecer al clien-te lo que necesita y con la calidad necesaria, pero no solo nos preocupamos por el pro-ducto, sino también por el servicio y la aten-

ción al cliente. Esa garantía que ofrece nues-tra marca y que está avalada por 56 años de historia, nos permite no entrar en guerra de precios y competir en el mercado por la cali-dad de nuestro producto.

- ¿El mercado reconoce y valora el pres-tigio de una marca?

- Sí. Decididamente, sí. Por lo menos en nuestro caso, creo que los profesionales sí que reconocen en Fabresa una empresa só-lida y estable que se responsabiliza de sus productos y que responde con agilidad y seriedad a las necesidades de sus clientes. Contar con una marca fiable y reconoci-ble es un gran valor añadido especialmen-te ahora, en la que existe una gran com-petencia en el ámbito internacional. En la actualidad, en todas partes fabrican azule-jos y la moda del low cost beneficia a los productores emergentes que, frente a no-sotros, tienen costes muchos más bajos. Por eso es bueno que sepan que si tienen al-gún problema con nuestro producto, noso-

tros estaremos ahí para solucionarlo. El dis-tribuidor valora las marcas que le ofrecen seguridad y garantía aunque sus productos cuesten un euro más que el de sus competi-dores… De hecho, con la crisis, muchos dis-tribuidores han eliminado de sus exposicio-nes los productos de determinadas empre-sas porque no cumplían con sus plazos de entrega o les hacían perder la venta. Hoy en día, un buen servicio forma parte de la cali-dad del producto y, por supuesto, del pres-tigio de la marca.

- ¿Es real la tan promocionada reactiva-ción del mercado doméstico?

- Si, se advierte una mayor demanda de los clientes españoles, pero en las cifras to-tales del sector se mezclan tanto los metros cuadrados que vendemos las fábricas a distri-buidores y a consumidores finales con el su-ministro a otras firmas comerciales u otros fa-bricantes para que los revendan, por lo que hay metros cuadrados que se cuentan dos veces y es complicado saber cuál es el cre-cimiento real del mercado doméstico pa-ra nuestro sector. En Fabresa, las ventas al mercado doméstico están registrando un in-cremento del 6 %, aproximadamente. Unas ventas que, básicamente, van al área de la reposición porque, como decía antes, la cons-trucción nueva es prácticamente inapreciable.

- Los expertos aconsejan crear grupos grandes y fuertes. ¿A Fabresa le benefi-ció ser una pequeña empresa familiar para afrontar la crisis?

- Yo creo que sí. En la crisis, el sector es-pañol productor de pavimentos y revesti-mientos cerámicos perdió casi el 50 % de la producción y de los puestos de trabajo y se pasó, aproximadamente, de 250 a 170 em-presas… y en nuestro caso el tamaño nos aportó agilidad a la hora de tomar decisio-nes y porque al ser una compañía familiar

- ¿Es imprescindible un ‘plan Pive’ para la vivienda para reactivar el mercado cerá-mico doméstico? -Absolutamente imprescindible. Desde el sector, a nivel global, lo estamos pidiendo desde hace años. Necesitamos un plan bien hecho, como el de los coches. La construcción de obra nueva está prácticamente paralizada y, por lo tanto, hay que reactivar la reforma y rehabi-litación de viviendas que no solo beneficiaría a las empresas de azulejos que, seguramente, serían las que sacasen menos provecho; sino a todos los sectores vinculados a la construc-ción. Es decir, sería un revulsivo para la economía a nivel general. - ¿Y qué otras cosas reclama Fabresa a la Administración?- En Fabresa, de manera particular, necesitamos unos accesos dignos y en condiciones. No pedimos más. Nosotros empezamos en la localidad de Llucena del Cid y aquí seguimos, en una zona de interior, generando riqueza, creando puestos de trabajo y pagando impuestos. Y solo pedimos que se nos ayude a mantener esta fábrica y a desarrollar nuestro trabajo de la mejor manera posible y que la llegada de camiones se realice de igual forma.

Reactivar la rehabilitación de viviendas

Luis Carda - Líder

lo primero era garantizar la supervivencia de la marca. Al final, si uno analiza los efec-tos de la crisis económica sobre el sector cerámico español descubrirá que las empre-

sas que cerraron eran, principalmente, las grandes, mientras que las medianas o pe-queñas han sobrevivido mejor… ¿Por qué? Esto es como lo de los dinosaurios, que se

extinguieron porque erán muy grandes, lentos y pesados, mientras que los anima-les pequeños, que se reproducían con más facilidad, supieron adaptarse mejor al cam-bio. En cualquier forma, al final no ha ha-bido una fórmula a nivel sectorial, sino que ha habido una fórmula para cada empresa.

- También apuntan a la innovación pa-ra que las empresas mantengan su diferen-cial frente a los productores emergentes ¿El consumidor valora el esfuerzo en I+D+i?

- Es cierto que hay una gran parte del mercado que prioriza el precio frente a cualquier otro concepto. Pero también hay otro tipo de consumidores, los que buscan material para la rehabilitación y obras más selectas, que sí nos requiere este valor di-ferencial y, en este momento, estamos in-virtiendo de una manera exponencial en I+D+i. Nosotros, por ejemplo, somos la úni-ca empresa en España que utiliza el sistema de bicocción por vía seca. Es decir, no usa-mos arcilla atomizada, sino secada al sol, lo que es una técnica muy ecológica que evi-ta la emisión de muchas toneladas de CO2

al medioambiente y eso nos obliga a seguir investigando para hallar nuevas ventajas y reducir inconvenientes para desarrollar nuestros productos.

- Fabresa participó en la última edición de la feria Cersaie y ya prepara su asistencia a Cevisama 2017. ¿Sigue siendo rentable participar en este tipo de eventos?- Es difícil averiguar la verdadera rentabilidad de Cersaie o de Cevisama porque cada vez son más unas ferias de marketing que de ventas, pero es interesante estar porque te da prestigio. De hecho, todos volvemos años tras año y esa es la mejor prueba de que vale la pena… La feria de Bolonia, por ejemplo, es el escaparate mundial por excelencia para el sector cerámico y atrae a los principales clientes de este sector, y algo muy similar pasa con Cevisama, aunque a otro nivel… Por eso, en Fabresa consideramos que se trata de certámenes claves en nuestra estrategia comercial. Pero, en cualquier caso, yo creo que la inversión que hay que hacer para asistir a una u otra feria y presentar tus novedades con cierta dignidad, es muy elevada. Demasiado alta. Por eso pienso que es un modelo a superar y que habría que buscar nuevas fórmulas de promoción sectorial.

Nuevas fórmulas de promoción para el sector

Opinión

014 Octubre 2016

Desarrollos urbanísticos inviables: el gran reto del momento

La entrada en vigor de la Ley 6/1994, de 15 de noviembre, Re-guladora de la Actividad Urbanística supuso el pistoletazo de salida de una carrera que parecía no tener límites: el desarro-

llo y promoción de suelo a través de los Programas de Actuación Integrada y, como consecuencia de ello, la generación de plusvalías para todos los sujetos intervinientes (ayuntamientos, promotores, entidades bancarias, propietarios de suelo, etc.).

Auspiciados por unas condiciones legales y económicas nunca antes conocidas, según los datos publicados por la Conselleria de Territorio, durante el periodo 1994-2008 se tramitaron en la Co-munidad Valenciana más de doscientos Programas, los cuales afec-taron a una superficie superior a 80.000 hectáreas.

Por razones que todos conocemos, el año 2007 supuso un pun-to de inflexión para el modelo urbanístico y territorial valenciano. Como consecuencia de ello, solo los Programas que en esa fecha se encontraban en un punto de desarrollo avan-zado han podido ser ejecutados en su totali-dad. Los demás Programas, en torno al 70 %del total de los tramitados se encuentran sus-pendidos de facto.

Aun cuando son múltiples las situaciones en que se encuentran estos Programas, sin ánimo de ser exhaustivos, pueden destacar-se en cuatro grandes grupos: (I) Programas aprobados provisionalmente por los ayuntamientos pero que, mu-chos años después, aún están pendientes de ser aprobados defini-tivamente por la Administración autonómica; (II) Programas cu-yos proyectos de Reparcelación han sido anulados judicialmente; (III) Programas aprobados definitivamente que no han sido ejecu-tados en su totalidad por causas imputables al urbanizador; y (IV) Programas cuyo urbanizador se encuentra en situación concursal. Tampoco podemos olvidarnos de Programas que, no obstante ha-berse iniciado la ejecución de las obras de urbanización, han sido anulados judicialmente.

Qué hacer con estos Programas es el gran reto del momento. Es un secreto a voces que muchos de estos Programas se encuentran descontextualizados desde el punto de vista jurídico, urbanístico, económico y técnico. También lo es que como consecuencia de ello, ahora mismo son inviables. En algunos casos ya lo eran incluso en el momento en que se decidió su tramitación.

Siendo ello así, continuar con la tramitación de muchos de es-tos Programas no parece que sea la solución. Así lo ha manifesta-do la Generalitat Valenciana en una instrucción remitida en su día a los ayuntamientos a través de la cual les emplaza a desclasificar todo el suelo programado para el que no se tenga una perspectiva cierta y real de ser viable.

Ante esta realidad, respecto de aquellos Programas que no re-sulten viables (la gran mayoría de ellos) la solución parece que es la

resolución del Programa. Sin embargo, la implementación de esta solución no es sencilla y ello por las repercusiones jurídico-econó-micas que tendría en los sujetos afectados por esa decisión. El gran problema de esta solución es la armonización de los intereses en juego y, sobre todo, quién debe asumir su coste.

Pese a que nuestro Ordenamiento reserva a las administraciones (en particular, a las corporaciones locales) un papel principal en la resolución de esta problemática, lo bien cierto es que, no solo se es-tá actuando tarde (principalmente en los últimos doce meses), si-no que, además, la actuación de los ayuntamientos, en general, se ha limitado a lo previsible: la declaración de caducidad del Progra-ma por causa imputable al urbanizador. Lo cual no evita la liquida-ción del Programa con el urbanizador ni tampoco el reconocimiento y abono de indemnizaciones a los propietarios como consecuencia de la desprogramación. Ambas cuestiones suscitarán, por lo gene-ral, grandes controversias.

Ocurre sin embargo que, como hemos visto, la casuística es mu-cho más amplia. Aun siendo cierto que la implementación de solu-ciones a los demás supuestos no es sencilla, ello no justifica el in-movilismo generalizado en el que están sumidos los ayuntamientos desde hace más de un lustro.

Ante la inactividad o pasividad de las administraciones, no se-ría descartable que los demás sujetos afec-tados por estos Programas asuman la ini-ciativa en la resolución del problema. No en vano, el transcurso del tiempo tendrá en muchos casos una incidencia negativa en sus intereses.

La iniciativa puede venir de los propieta-rios de suelo motivados, por ejemplo, por-que llevan varios años abonando el Impues-

to sobre Bienes Inmuebles como si fuera suelo urbano de unos te-rrenos que, en la práctica, solo pueden destinar a los usos propios de suelo rústico (por no hablar de aquellos casos en que ya se hu-biera satisfecho cuotas de urbanización, en metálico o en terre-nos). También de los agentes urbanizadores que, dependiendo de la situación en que se encuentre el Programa, podrían recuperar la inversión realizada hasta el momento (i.e. proyectos técnicos y demás gastos incurridos). Finalmente, el interés en la resolución del problema está empezando a aflorar en las entidades banca-rias. No en vano, en la actualidad, son los grandes propietarios de suelo programado. A lo cual hay que añadir el riesgo que tie-nen de perder los avales prestados a los urbanizadores en la me-dida en que estos no puedan cumplir con su obligación de desa-rrollar los Programas.

Fuese como fuere, lo bien cierto es que el estancamiento del suelo programado es un problema que debe ser resuelto. De ello de-pende que superemos el tan criticado (por razones obvias) modelo urbanístico-territorial en cuyo marco se impulsaron y, de paso, se puedan establecer las bases para un nuevo escenario de desarrollo más acorde con los principios que impregnan el vigente marco nor-mativo. No será fácil esta tarea pero, como dijo William Shakes-peare, “nada puede venir de la nada”. La pregunta que debemos hacernos es, por tanto, qué papel queremos jugar en la resolución del gran reto del momento.

Textos: Juan Francisco Cruz | Asociado sénior ValenciaGarrigueswww.garrigues.com

“La Generalitat emplaza a los ayuntamientos a desclasificar

todo el suelo programado para el que no se tenga una perspectiva

cierta y real de ser viable”

w

Líderes - GB Consultores

016 Octubre 2016

Qué parcelas de especialización de-sarrolla el despacho? - La parte Financiera y de Gestión

estuvo en el origen del despacho y hemos ido ampliándola paulatinamente. En ella in-corporamos análisis de costes, planificación y reestructuración financiera, control eco-nómico-financiero, planes estratégicos, pro-tocolos de sucesión familiar, asesoramien-to de gestión, asesoramiento y presencia en consejos y comités de dirección, etc.

En su momento vimos la necesidad de incorporar el área Legal a la oferta del des-pacho, porque los clientes nos demandaban estos servicios, que teníamos que desviarlos a terceros. En estos momentos hay cuatro

Gonzalo Boronat, socio director de GB Consultores

“La inversión en capital humano ha sido la base de nuestro desarrollo”GB Consultores, que en 2016 cumple 27 años en claro proceso de crecimiento y con más de 20 especialistas trabajando en la firma, es el gran logro profesional de Gonzalo J. Boronat, un economista que en banca se formó en una de las mejores escuelas del sector en España (el Banco de Bilbao de Sánchez Asiaín), pero que prefirió dedicarse a la consultoría empresarial dada la evolución del negocio bancario en España. Su foco hoy se basa en un modelo de dirección colegiada.

Textos: Ana Gil y S.M.A.redaccion@economia3.infoImágenes: Vicente A. Jiménez

Equipo profesional de GB Consultores en el patio del edificio de la Bolsa de Valencia

2016 Octubre 017

profesionales del Derecho en el despacho, lo que nos permite ofrecer a nuestros clientes asesoramiento mercantil, civil y penal. Por el momento no tocamos temas laborales.

Sin duda, la parte más relevante es la mercantil y uno de los servicios más des-tacados por nuestros clientes es la elabora-ción de Manuales de Prevención de Delitos

Penales incluyendo, en la mayoría de los ca-sos, el servicio de compliance.

Además de estos, también estamos de-sarrollando otros dos nichos de especiali-zación bastante interesantes: todo lo que tiene que ver con contratos internaciona-les de carácter mercantil y la contratación de operaciones a través de internet. Es-

tamos hablando de dar el soporte jurídi-co y contractual adecuado en ambos ca-sos, complementaria a nuestra actividad fi-nanciera y fiscal.

La última área que hemos incorporado como unidad de negocio es la de Subven-ciones y Proyectos. Tenemos un equipo de-dicado a la búsqueda de toda clase de ayu-das y subvenciones. Lo cierto es que mucha subvención no hay, pero sí financiación en buenas condiciones a través de entidades como Enisa (Ministerio de Industria) o Cdti(Ministerio de Economía), así como finan-ciación para proyectos europeos y también

vuelven a estar disponibles las líneas finan-cieras específicas del Instituto Valenciano de Finanzas (IVF).

Y en materia de apoyo económico, pone-mos al servicio de nuestros clientes la bue-na relación que mantiene este despacho con las principales entidades financieras del mercado. Cuando planteamos operacio-

Gonzalo Boronat - Líder

“La última área que hemos puesto en funcionamiento es la de Subvenciones y Proyectos”

Gonzalo J. Boronat Ombuena (59 años) obtuvo su licenciatura en CC. Económicas por la Universitat de València en 1979 y se quedó dos años más en la facultad como profesor colaborador en la cá-tedra de Estructura Económica, donde impartían clase, entre otros, Aurelio Martínez, Vicent Soler, Paco Pérez o Víctor Fuentes.Hizo el máster en Tributación y Fiscalidad del Colegio de Econo-mistas de Valencia; el máster en Administración y Dirección de Empresas y el de Dirección Económico Financiera de Empresas, del Centro de Estudios Superiores de la Empresa (Cesem), donde el profesorado estaba formado por directivos de firmas entonces punteras en Valencia, como Óscar Mayer, Pascual Hermanos,Famosa, etc., que a principios de los 80 era la única opción de ha-cer un máster serio sin salir de Valencia. Y también es diplomado superior en Estudios Financieros por Cunef, “Ese máster en finan-zas de Cunef se realizaba en Madrid, compaginando la actividad laboral en la banca”.A finales de los 70 simultaneaba la actividad docente con el traba-jo en el banco, donde entró en 1976 como auxiliar administrativo. “Tras desempeñar diferentes funciones en el banco, cuando acabé los estudios en Cunef me nombraron analista de planificación aquí en Valencia, con Augusto Cartier como director territorial”. En el Banco de Bilbao pasó por las áreas de Formación, Planificación, Programación y Control de Gestión -“en la que mi jefe en Bilbao era Goirigolzarri”- y, por último, por Banca de Empresas. “Cuando se produjo la fusión con Banco Vizcaya y nació BBV, pasé al Grupo ICO”.Dentro del Grupo ICO, que presidía Miguel Muñiz, trabajó para el Banco de Crédito Local (BCL), a cuyo frente se encontraba An-drés García de la Riva. Al principio, estuvo casi un año en Madrid, adscrito al área de Presidencia, “porque la prioridad era expandir

el banco, abriendo una oficina en cada comunidad autónoma”.Entonces BCL tan solo estaba en Madrid “y abrimos en Canarias, Galicia, Andalucía, Comunidad Valenciana…”.Estuvo como director territorial del BCL en la Comunidad Valen-ciana “hasta que llegó el siguiente proceso de fusión, del que nació Argentaria, con Francisco Luzón de presidente, que posteriormente se transformaría en BBVA”.Esos años al frente del BCL en la Comunidad Valenciana fueron muy atractivos profesionalmente, estando presente en las ope-raciones corporativas más importantes y liderando los créditos sindicados de mayor relevancia (Impiva, Feria Muestrario, Ge-neralitat Valenciana, Ayuntamiento de Valencia, etc.), siendo consejero en aquellos momentos de la Sociedad del Mercado de Futuros de Cítricos –que se puso en funcionamiento en dicha época–, de los primeros comités organizadores de Forinvest, etc.“Con el nuevo BBVA entendí que acababa una época profesional”,lo que supuso un abandono paulatino de la actividad bancaria para iniciar un pequeño despacho que prestaba servicios de ase-soramiento financiero y de gestión de empresas: reordenar costes financieros, analizar políticas de endeudamiento, etc.Desde el principio la firma no ha dejado de crecer. “Empezamosdando servicios de asesoría financiera, pero pronto vimos que nos hacían falta otras áreas de gestión que debíamos incorporar”.Como cultura de despacho, la formación es muy importante para cualquier profesional que preste servicios en GB Consultores.“Uno de los requisitos que exigimos a los profesionales que se in-corporan a la firma es que tienen que impartir formación, lo que nos obliga a estar al día y nos permite estar presentes en muchos foros, organizaciones públicas y privadas y escuelas de negocios”.

De la banca a la consultoría, sin dejar nunca la docencia

Gonzalo Boronat

2016 Octubre 018

nes financieras, el banco confía en nuestra profesionalidad.

A lo largo de los más de 25 años de tra-yectoria profesional, no hemos dejado de estar presentes en todos los procesos de negociación y nos enorgullece que tan so-lo dos de nuestros clientes han tenido que entrar en un procedimiento concursal, pero porque literalmente no había otra solución posible. De hecho, hay entidades financie-ras que nos llaman y nos piden que nos im-pliquemos en la gestión de alguna empre-sa que es cliente suya, para que les ayude-mos a poner orden en su gestión económica y financiera.

Y hay que tener en cuenta una actividad muy importante para nuestro despacho: la Formación. Somos colaboradores y pro-fesores activos en un buen número de es-cuelas de negocio (Esic, Universidad Euro-pea…), organizaciones empresariales (cáma-ras de comercio, Escuela de Negocios Lluís Vives, asociaciones empresariales…), y cole-gios profesionales, desarrollando esta acti-vidad con programas propios en la mayoría de los colegios de economistas de España. Esto nos obliga a prepararnos y a escribir, teniendo publicados más de cien artículos de opinión en revistas especializadas y en distintos medios de comunicación.

Clientes, recursos y cifras - Hablemos de los clientes que traba-

jan con el despacho. - En estos momentos tenemos cerca

de 300 clientes activos, de los que algu-nos forman grupos empresariales. De ellos, participamos como consejeros en siete Consejos de Administración, y en cerca de

30 Comités de Dirección o Comités Finan-cieros, con una implicación clara en la ges-tión. El modelo se basa en el estudio de su situación empresarial, análisis de la mis-ma y en la toma de las decisiones corres-pondientes, que implementamos nosotros mismos. Es una especie de externalización del control económico-financiero por par-

te de la empresa cliente, que adaptamos a la medida de cada organización.

- ¿Con qué recursos o estructura cuen-ta GB Consultores?

- Somos 20 profesionales directos (eco-nomistas y abogados) y cinco indirectos. Nuestra sede está en Valencia, pero la firma comparte instalaciones con otros despachos en diferentes plazas. Concretamente, tene-mos oficinas asociadas en Albacete, Murcia y Alicante. En los próximos meses abriremos en Madrid y la sede de Castellón también se aperturará de nuevo en breve.

Líder - Gonzalo Boronat

- ¿Cuál es la estructura organizativa del despacho?- El órgano clave es el Comité de Dirección, formado por los responsables de las áreas, considerando que el área Fiscal tiene dos responsables: uno especializado en sucesiones, donaciones y temas de carácter familiar, y el otro orientado a temas de índole societario: constitución de holdings, precios de transferencias, etc. Por lo tanto, en el Comité de Dirección estamos hablando en total de cinco personas: Andrea Moril, al frente del área Legal; Roxana Leotescu, liderando el área Financiera; Jaime Zaplana y Pablo Pastor, en el área Fiscal; y yo mismo como director del despacho. Todos los lunes realizamos una re-unión general para centrar la planificación semanal que ya hemos diseñado previamente con carácter mensual. Posteriormente desarrollamos el Comité de Dirección, que es la base de la dinámica del despacho y de su planificación y control. El cliente más importante de este despacho es el propio despacho y hay que dedicarle el tiempo necesario a la organización para que funcione como debe hacerlo. Además, gestionamos ya bastantes clientes y hay que tener información en tiempo real de cómo está cada uno; sobre todo, cuando marcas una estrategia y haces un seguimiento de la misma mediante el Plan de Acción. Una característica importante de la firma es nuestra presencia activa en la sociedad, en los ámbitos profesional, institucional, empresarial y civil. De ahí la pertenencia a distintas entidades y organizaciones, como la Fundación de Estudios Bursátiles y Financieros (FEBF), colegios profesionales, Instituto Valenciano para la Empresa Familiar (Ivefa),Instituto Español de Analistas Financieros, Cámara de Comercio de Valencia, Confe-deración Empresarial Valenciana (CEV), etc.

El Comité de Dirección

El Comité de Dirección de GB Consultores, reunidos en las nuevas instalaciones de la firma en Valencia

“Tenemos oficinas asociadas en Alicante, Murcia y Albacete, y

vamos a abrir en Madrid”

http://www.gfk.com/

2016 Octubre 020

En todos los casos fuera de la Comuni-dad Valenciana –Madrid, Albacete o Mur-cia-, estamos presentes porque tenemos clientes activos en esas plazas y también porque nos complementamos en la presta-ción de servicios con los despachos con los que compartimos la actividad. Además, de-sarrollamos proyectos en Málaga, Toledo, Coruña, Sevilla...

La mayoría de nuestros clientes están en Valencia. En Alicante prestamos servicio di-recto a una treintena larga de empresas y en Castellón a una veintena. Además de las plazas señaladas hemos hecho operaciones puntuales en Castilla La Mancha, Galicia, Cataluña y en Andalucía.

El modelo de crecimiento por el que apostamos es el de mancha de aceite, a

Líder - Gonzalo Boronat

“En respuesta a las solicitudes recibidas de nuestros clientes, esta-mos desarrollando el área de Internacionalización empresarial. En ella prestamos un servicio integral: desde el análisis inicial del pro-yecto en todos sus aspectos, hasta su puesta en marcha siguiendo la política de llave en mano”, explica Gonzalo J. Boronat.Y fruto del intenso desarrollo de las operaciones de internacio-nalización, “antes de acabar este año presentaremos un grupo multinacional de despachos de consultoría, con la denominación International Business Consulting Group (IBCG), que lideramos no-sotros, para que cualquier cliente nuestro se sienta acompañado y arropado en cualquier país donde tenga que hacer operaciones”.- ¿Cómo ha surgido la iniciativa y a qué ritmo se desarrolla?- Vamos poco a poco. El libro que vamos a publicar en breve en la editorial Wolters Kluwer se llama “Guía para la internacionaliza-ción de empresas - Empresarios por el mundo” y hace referencia a unos 25 países a los que hemos ido desde este despacho acompa-ñando a otros tantos clientes. Nuestro modelo es doble. Asesoramos a nuestros clientes en su estrategia de internacionalización, incluyendo el diseño de la es-trategia financiera del proyecto de internacionalización y los pa-sos a dar internamente en la compañía para preparar el cambio que viene. Y colaboramos con partners en el mercado de destino para completar un servicio ‘llave en mano’. Por ejemplo, recientemente ayudamos a un cliente a abrir una fi-lial en Houston (Texas. EE.UU.), y verificamos que el despacho con el que trabajamos allí tenía el comportamiento profesional ade-cuado. Le contamos nuestro proyecto de desarrollo internacional mediante asociación de despachos y ya se ha asociado. La red de despachos está presente en EE.UU. (tres ciudades), Alemania, Rumanía, Portugal, Francia, Panamá, Escocia, etc. Por ejemplo, si un cliente desea expandirse comercialmente en Suecia o Noruega, nuestro socio colaborador de allí le ayuda a buscar profesionales de la venta o distribuidores de sus productos.- ¿Qué metodo siguen en las operaciones de internacionalización?- Lo que desencadena la petición de ayuda por parte del cliente suele ser siempre lo mismo: “nuestro mercado tradicional se ha reducido y tenemos que buscar nuevas alternativas. ¿Qué y cómo lo hacemos?”. A partir de esa realidad, depende de cada caso y

cómo nos plantee la problemática el cliente, pero según nuestra experiencia, el principal motivo por el que los clientes vienen a este despacho para temas de internacionalización es por la parte financiera del proyecto. Como la problemática es recurrente, he-mos desarrollado una hoja de ruta sobre qué hacer en estos casos. Analizamos el cliente (productos, precios, herramientas de venta, situación financiera, etc.) y, según toda esta información, vemos en qué mercados pueden encajar más fácilmente sus productos, haciendo los cambios más elementales en estos casos: catálogos en inglés y/o el idioma que corresponda, web en inglés, etc.Una vez hecho el análisis interno y contempladas las mejores opciones para emprender un proyecto de internacionalización, evaluamos las barreras de entrada de todo tipo en cada mercado (legales, logísticas, etc.) y elaboramos el proyecto financiero de inversión. En ese momento es cuando la empresa cliente tiene que decidir si sigue adelante o no, asumiendo el correspondiente riesgo financiero, pero ahora controlado. En caso afirmativo, lo que sigue es la parte de recursos humanos: seleccionar tanto en España como en el país de destino el equipo de gerencia y comercial para llevar el proyecto a buen puerto. En este proceso de selección y formación del equipo directivo y co-mercial trabajamos con especialistas en la materia que colaboran con nosotros. Por último, lo que falta ya son las gestiones a realizar sobre el terreno en el mercado de destino y ahí es donde asume todo el protagonismo el partner que hemos buscado previamente en di-cho mercado. Estamos hablando de resolver cuestiones como los contratos de alquiler de instalaciones, la contratación de los ser-vicios profesionales y/o logísticos que sean precisos, abrir cuenta en un banco local, etc. Nuestro objetivo es darle al cliente el proyecto acabado ‘llave en mano’, para que tan solo tenga que preocuparse de hacer su trabajo lo mejor posible. Y la experiencia nos dice que todo ese trabajo previo del que liberamos al cliente, resulta decisivo para garantizar el éxito de un proyecto de internacionalización.Y lo mismo podemos decir a la inversa. Ahora estamos con una em-presa de Costa Rica que quiere venir a operar a España y le vamos a ayudar siguiendo la misma metodología, pero aplicándola aquí.

Área de Internacionalización

partir de nuestra base de operaciones en Valencia. En total, en el despacho hacemos casi 300.000 km al año, lo que evidencia nuestra movilidad y cercanía al cliente, esté donde esté ese cliente.

- ¿Con qué Cifra de Negocios tiene previsto cerrar este año el despacho?

- Superaremos ampliamente el millón de euros. El 75 %-80 % de los ingresos del

despacho son recurrentes, derivados del modelo de gestión de estar siempre al la-do de nuestros clientes. Cualquier proyecto lleva seguimiento y continuidad en nuestra relación profesional. Hemos apostado siem-pre por un modelo de estabilidad en los in-gresos que cubra los costes de estructura. Esto nos permite no tener que reducir de forma temeraria nuestros honorarios para

realizar un proyecto concreto (un protoco-lo familiar, un plan estratégico, un plan de refinanciación, etc.),.

Pese a lo que se pueda pensar, la gestión de un despacho profesional es algo compli-cada pues, al no tener proveedores necesi-tas un fondo de maniobra muy superior al que correspondería a otro tipo de empresa. Y ese fondo de maniobra, o lo generas in-yectando fondos propios a la compañía o lo construyes por retención de beneficios. En esta empresa no ha habido reparto de be-neficios nunca y esto es lo que nos ha per-mitido financiar el desarrollo, las instalacio-nes, equipos, formación, etc.

- ¿Las instalaciones son propias? - La sede central en Valencia, donde he-

mos ampliado recientemente las instalacio-nes duplicando su capacidad, está en el ac-tivo del grupo. En el resto de instalaciones tenemos convenios de colaboración.

El futuro en 2020 - ¿Cómo será GB Consultores en 2020,

dentro de cuatro o cinco años?- El crecimiento como tal no va a ser

nuestra apuesta de futuro; nuestro gran re-to y objetivo es mejorar internamente la calidad de los servicios prestados y lo-

Gonzalo Boronat - Líder

Una de las salas de trabajo en las nuevas instalaciones de la firma.

Líder - Gonzalo Boronat

grar procesos más eficientes. Para conse-guirlo necesitamos seguir avanzando y me-jorando la cualificación de todo el equipo, y eso pasa, entre otras cosas, por un fuer-te compromiso con la formación de las per-sonas de la organización. Tenemos en mar-cha desde hace tiempo un plan de forma-ción interno, pues en esta empresa todos los años destinamos una cantidad de recur-sos importante a formación.

Con esas prioridades, el crecimiento de la estructura no va a ser prioritario; una o dos personas más a lo sumo. En estos mo-mentos, con los profesionales actuales po-dríamos ampliar nuestra actividad a nue-vos clientes y proyectos porque hemos he-cho incorporaciones de previsión en 2016. Con la estructura actual podemos mantener perfectamente el ritmo que tenemos.

- Y en materia de clientes, ¿apuestan por crecer?

- Desde luego. Vamos a romper esa ba-rrera de los 300 clientes activos. Antes de final de año tenemos previsto iniciar una serie de proyectos con nuevos clientes, con un perfil muy interesante hacia el que que-remos focalizar nuestra acción comercial: potencial de crecimiento y necesidad de planificación financiera y estratégica...

En cualquier caso, el foco de este des-pacho en el futuro inmediato lo veo en la mejora interna, para ganar en eficiencia, calidad de servicio y rentabilidad de las operaciones.

Desarrollo por áreas - ¿Qué desarrollo prevé por áreas?- El área Legal va a tener un crecimiento

importante, basado en su propio desarrollo y en la especialización en la prevención de delitos penales y el compliance officer. En el área Tributaria vamos a seguir por la lí-nea de los proyectos complejos; prestando asesoramiento fiscal de alto nivel.

El área de Subvenciones y Proyectos es de reciente creación y va a ser una de las de mayor impulso; va a potenciarse mucho. La pusimos en marcha en 2015 y la hemos re-forzado al comprobar que las empresas no utilizan los instrumentos de apoyo que hay a su alcance.

El área Financiera es nuestro buque in-signia y va a seguir siéndolo. Vamos a incre-mentar y perfeccionar la formación de los que trabajamos en ella, que en estos mo-mentos somos seis profesionales. En mate-ria financiera tenemos una clara especia-lización que debemos mantener, pues las empresas nos reclaman principalmente por estos servicios puesto que, es evidente que cada tres o cuatro años hay que hacer una revisión completa de todos los parámetros financieros: modelo de financiación, pool

bancario, estructura de deuda, etc., y en eso tenemos un más que reconocido pres-tigio. En el área Internacional tenemos to-do el recorrido y potencial de desarrollo que podamos desear.

Y, por último, estamos trabajando en unos proyectos de mejora de las herramien-tas de análisis de la información que utili-zamos para nuestra actividad. Tenemos he-rramientas, tanto de presupuesto como de análisis, que queremos poner en valor.

Hasta ahora eran herramientas de uso interno, pero como las utilizamos en las sesiones formativas, nos las están deman-dando. Estamos hablando de un total de diez o doce herramientas susceptibles de ser comercializadas. En concreto, en el pri-mer trimestre de 2017 saldrá al mercado la primera.

Y del mismo modo apostaremos por la formación de alto nivel en las áreas Eco-nómico-Financiera, de Gestión, Legal y de Dirección con nuevos programas adapta-dos a las necesidades actuales de las em-presas.

Una de las salas de reuniones en GB Consultores

“El área Financiera es nuestro buque insignia y va a seguir

siéndolo con la incorporación de nuevos profesionales”

http://www.levantewagen.es/

Opinión

024 Octubre 2016

Dirección estratégica, aliada perfecta para la empresa de hoy y del mañana

Mucho se escribe, y más en este escenario económico tan cambiante y desafiante, sobre el significado, eficiencia y sentido de la estrategia en la empresa.

El mundo empresarial y de emprendimiento en el que nos en-contramos hace que cada vez sea más complicado diferenciarse de la competencia. Hay que moverse con mayor rapidez en la toma de decisiones, los planes estratégicos de medio y largo plazo están en desuso y si a esto le añadimos la creciente dificultad de dirigir equi-pos, observamos que es indispensable diseñar, crear, formular, e im-plementar una estrategia que nos dé seguridad y futuro a nuestra actividad empresarial y directiva.

Muchos autores analizan el concepto estratégico comparándolo con una táctica militar o una partida de ajedrez. Desde mi experien-cia dilatada en la preparación, formulación e implementación de pla-nes estratégicos en muchas empresas, observo que en la actualidad las empresas son más complejas de dirigir, no solo por la evolución constante de la tecnología, sino además por los cambiantes escenarios y comportamien-tos de los clientes. Cada vez se hace más costoso poder convencer a los clientes de que nuestra opción es la mejor opción, pero no solo esto, sino además saber mantenerlo en el tiempo. Por ello, la rápida adaptabili-dad al cambio, “lo más seguro es el cambio”, se convierte en un aliado indispensable para la aplicación de la estrategia.

Algunos piensan que la necesidad de contar con una estrategia es algo que en ocasiones se puede pasar por alto, bien porque nuestro negocio ofrece rendimien-tos aceptables o bien porque la estrate-gia es intuitiva y en los pequeños nego-cios suele ser obra de un solo estratega (el dueño). Nada más lejos de la realidad, este pensamiento te lleva al fracaso más temprano que tarde; pues la es-trategia tiene validez universal y, por tanto, cualquier empresario o directivo debe buscar su posicionamiento y una ventaja diferencial de difícil imitación que haga que se mantenga en el mercado. Aquí es donde considero que la tecnología, la capacidad productiva o las instalaciones son aspectos importantes pero copiables, lo cual no te garantiza la supervivencia frente a la competencia. Ahora bien, si en algo podemos diferenciarnos, y que además tiene una alta ba-rrera de entrada para los competidores, es en la manera y forma de hacer las cosas. Es decir, el modo que tiene nuestro equipo de ha-cer su trabajo, el grado de compromiso y formación que tiene para con la empresa y nuestro modelo. Son las personas que implantan la estrategia, con su manera de ser y de pensar y guiadas por el lí-

der, las que hacen que una compañía sea más competitiva que otra. A eso le llamamos diferenciación y eso sí que es difícil de copiar.

Por eso es muy importante la alineación de los jugadores. Es cierto que la elaboración de la estrategia suele iniciarse con la de-finición de la misión y posterior inicio de investigaciones y aná-lisis. A su vez, para cada cuestión prioritaria se solicita a los de-partamentos y equipos que elaboren planes de acción de primer nivel; los cuales, una vez preparados, clarificarán mejor la decla-ración de los objetivos y la dirección estratégica de la empresa. Por consiguiente, suelen darse varias corrientes de planificación en paralelo.

Es fundamental tener la máxima implicación de las unidades operativas en los procesos de planificación. Las unidades operati-vas poseen un extraordinario conocimiento de su propia capaci-dad y del entorno competitivo en el que operan. Son así los centros de implementación de la organización: disponen de las competen-cias necesarias para una puesta en práctica efectiva. Por experien-cia, observo que las empresas que no incorporan a las unidades en la planificación estratégica suelen obtener resultados muy inferio-res a aquellas otras que sí las incluyen.

El mensaje está muy claro: tanto la alta dirección como los res-ponsables departamentales deben trabajar con la misma visión es-tratégica y estar estrechamente alineados para que tenga lugar la verdadera implantación, un difícil reto que permitirá a las empresas

hacerlo mejor o diferente a la competen-cia. Las personas son la parte más impor-tante de la implementación de la estrate-gia. El aprovechamiento de su energía, ta-lento y compromiso con el cambio suele ser el reto más importante de los directi-vos líderes.

También hay que recordar y tener pre-sente que ninguna estrategia, ni siquiera una de gran éxito, es efectiva para siem-pre. Algunos aspectos del entorno sue-len cambiar en un plazo de tiempo, más o menos corto y más en estos momentos, tras una crisis muy larga en el tiempo y muy dura en sus consecuencias.

Como profesor en Edem de la asigna-tura de Dirección Estratégica de la Empre-sa en el Grado en ADE para Emprendedo-

res, trato que el alumno aprenda, se familiarice y ponga en prácti-ca los conocimientos esenciales para poder crear una estrategia, su propia estrategia profesional y personal.

En el transcurso de este aprendizaje, al alumno se le transmi-ten experiencias profesionales y situaciones reales para que pueda asimilar mejor la asignatura. Con este enfoque, se le motiva a que participe de manera proactiva, a que poco a poco pierda el miedo escénico, a que sea más seguro en su toma de decisiones coheren-tes, a que piense en el cliente y en satisfacer sus necesidades. Que aprenda a saber vender y a saber venderse. Si el alumno se familia-riza de una manera práctica y real, haremos una base más sólida de generación de futuros empresarios y ejecutivos, y, por lo tanto, de futuras empresas.

Textos: José Antonio Moreno | Profesor de Dirección Es-tratégica de la Empresa. Grado ADE para Emprendedores Edemwww.edem.es

“La estrategia tiene validez universal y, por tanto, cualquier

empresario o directivo debe buscar su posicionamiento y una ventaja diferencial de difícil imitación que

haga que se mantenga en el mercado Aquí es donde considero que la

tecnología, la capacidad productiva o las instalaciones son aspectos

importantes pero copiables, lo cual no te garantiza la supervivencia

frente a la competencia”

https://home.kpmg.com/es/es/home.html

026 Octubre 2016

BDO, una de las principales firmas de servicios profesionales a escala mun-dial, con más de 50 años de trayecto-

ria, una presencia consolidada en 154 paí-ses, unas 1.400 oficinas en todo el mundo y más de 64.000 profesionales –mil de ellos en España– acaba de reforzar su presencia en Valencia con la integración del despacho Vallés Abogados.

Tras la operación, BDO cuenta en la Co-munitat con cuarenta profesionales que prestan servicios de auditoría, consultoría y asesoramiento financiero, fiscal y legal, así como servicios de outsourcing, a través de sus dos oficinas: Valencia y Alicante.

De este modo, la multinacional que en 2012 ya absorbió a Tecum, la firma de audi-toría y servicios profesionales creada al ca-lor del Grupo Broseta, completa en la Co-munitat su cartera multidisciplinar de ser-vicios que venía ofreciendo en toda España.

En este punto, los socios de auditoría y asesoramiento financiero en Valencia: Ja-vier Martínez Ochoa y Jesús Gil recuer-dan que han desarrollado y reforzado en estos años un modelo de negocio centra-do en auditoría y asesoramiento financiero, para en el momento oportuno “encontrar el partner perfecto para completar nuestra cartera de servicios multidisciplinar, y es ahí donde ahora se enmarca la integración de Vallés”, admiten ambos, quienes recono-cen que con Broseta “tuvimos una convi-vencia fantástica y tenemos una relación excepcional”.

Tanto Gil como Martínez reconocen que Vallés ha sido “la novia perfecta”, un des-pacho consolidado; con “estructura y cultu-ra de empresa”; con vertiente internacional –“habituado a trabajar a escala mundial”–; joven –“con profesionales que se mueven en el entorno de los treinta y tantos, cua-renta años, lo que permite desarrollar un plan de carrera e integrarlos bien en la fir-ma”– y capitaneado por Francisco Vallés,con más 30 años de experiencia en el sector y un gran expertise en la materia.

Javier Martínez Ochoa y Jesús Gil des-tacan como valor añadido que el despa-cho de Vallés, que se integra en BDO Abo-gados con un total de diez profesionales especializados en Derecho Mercantil, Pro-cesal, Penal, Laboral, Propiedad Industrial e Intelectual y asesoramiento fiscal, está muy centrado en apoyar a sus clientes en procesos de internacionalización.

“Nos dedicamos a acompañar a los em-presarios en su aventura internacional, al principio eran pocos, pero cada vez son más, y si partimos de que en un mundo globalizado no hay fronteras, sí que existen legislaciones distintas, y por tanto, es cru-cial prestarle ese apoyo al empresario para que esté cómodo en su andadura interna-cional, ya sea a 400 como a 8.000 Km”, ex-plica el abogado.

Vallés considera la integración en BDO–con una red internacional tan amplia– “una ventaja adicional” para el cliente en un momento en el que la inmediatez en la toma de decisiones es fundamental: “tener interlocución directa con colegas de muy reconocido prestigio en cualquier parte

Texto: Ana Gil Imágenes: Tato Baezaana.gil@economia3.info

Aunque hoy por hoy son la auditoría, la consultoría y los servicios de asesoramiento financiero como la intermediación en fusiones y adquisiciones, las áreas que mayor volumen de negocio generan en el mercado valenciano –un 70 %del total–, la firma espera que la integración de Vallés Abogados en Valencia sirva para equiparar los ingresos del área legal y fiscal y crecer tanto en procesos de internacionalización como de outsourcing.

BDO se volcará en el área legal y fiscalpara crecer un 30% en Valencia

De izqu. a dcha. Francisco Vallés,

Javier Martínez Ochoa y Jesús Gil

Fuente: BDO

El “objetivo” era claro –asegura Jesús Gil, socio de BDO en Va-lencia- al hablar de la integración con Vallés Abogados, “porque efectivamente no había tantos bufetes con esa vocación interna-cional en Valencia”, algo crucial para abordar una estrategia de crecimiento en una plaza madura como la Comunitat. “Si piensas cómo están creciendo las empresas valencianas, ves claramente que se están globalizando y que si en estos últimos años el país ha ganado en competitividad ha sido gracias a su vocación al exterior”, opina. De hecho, menciona el informe del World Economic Forum que recoge como la posición competi-tiva de nuestro país avanza dos puestos, hasta el lugar 33 de la lista de los 140 países analizados, gracias al fortalecimiento de la productividad y la prosperidad del conjunto del país. Gil considera que la posición exportadora de la Comunitat ha sido clave en este proceso, por lo que las empresas valencianas no deben desapro-vechar la oportunidad de salir al exterior.“Todo el mundo habla de internacionalización, pero hay que saber cómo hacerla. Vallés aporta el expertise de muchos años experien-cia y el conocimiento profundo de los mercados, que es lo que te da ese background que te permite llevar al empresario de la mano, esto, unido a la potencialidad de una firma internacional como es BDO, se convierte en un valor añadido clarísimo”, añade JavierMartínez, socio de auditoría de BDO en Valencia.Francisco Vallés comenzó su andadura profesional hace más de 35 años en la asesoría jurídica del Grupo Lladró, siendo responsa-ble de la misma. “Coincidió mi estancia allí con toda la expansión

internacional de la firma, lo que me llevó a formarme en Derecho Internacional y a conocer de cerca toda la problemática que supo-ne la inversión y comercialización en otros países”.Actualmente, Vallés confirma que el 80 % de sus clientes indus-triales han iniciado algún tipo de proceso internacional: “primero fue el comercio exterior y luego llegó la implantación”. El abogado aconseja al empresario que una vez defina la estrategia a seguir y el país en el que quiere desarrollarse, salvo que sea una gran compañía, busque una alianza con empresas locales, formalice un buen acuerdo jurídico-comercial y siente las bases para posibles asentamientos en el país en un futuro.“Yo recomiendo entrar poco a poco y que la necesidad del nego-cio vaya marcando la necesaria presencia en el país. No empezar montando grandes estructuras o sociedades con los costes que ello conlleva –incluidos los personales al mandar expatriados–, sin tener un hueco claro de mercado”, concreta Vallés.A su juicio, un país que en estos momentos representa una “gran oportunidad” es México, que se ha convertido en la fábrica de EE.UU., el principal mercado del mundo. “México necesita y busca muchas alianzas estratégicas para producir”, concreta.Por otro lado, Francisco Vallés es miembro de diversos consejos de administración y de organismos de ámbito público y privado, en concreto, secretario general de la Asociación Nacional para la defensa de la Marca (Andema) y secretario patrono de la Fundación Foro de Marcas Renombradas Españolas, siendo una referencia nacional en temas de propiedad industrial e intelectual.

del mundo a los que poder plantearles la duda que te acaba de transmitir el cliente y responderle al cabo de media hora es un valor importantísimo”, incide.

Tal y como explican los tres responsables, el proceso de integración ha sido “sorpren-dentemente corto” a pesar de tener proyec-tos de futuro “en principio diferentes”, por-

que “en el fondo nuestra filosofía era tan parecida, que en dos o tres meses hemos cerrado el acuerdo”, afirma Francisco Va-llés, ahora of counsel en la compañía.

clientesclientes

Total

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028 Octubre 2016

“En este tipo de procesos –recono-ce Martínez– las personas resultan fun-damentales y la verdad es que ha habi-do “química” tanto con Francisco –al que familiarmente llama Curro– como con la gente de su despacho. El perfil del bufe-te, tanto desde el punto profesional como humano, lo ha facilitado todo y eso es fun-damental cuando empieza a andar el pro-yecto, ya que todo tiene que fluir”.

Por su parte, Vallés reconoce también “muchas sinergias” con el equipo de socios a escala nacional de BDO Abogados, “creo que la alianza ha sido muy buena para no-sotros, para la firma y sobre todo para los clientes, porque les vamos a incrementar si cabe la calidad del servicio”.

Externalización de serviciosCon esta operación, además, BDO co-

menzará a ofrecer servicios de outsourcingen la Comunidad Valenciana, con solucio-nes para empresas que decidan externali-zar determinadas funciones financieras, la-borables, fiscales, contables o de complian-ce, entre otras. “Le facilitamos a la empresa tareas que no forman parte de su core bu-siness para que se centre realmente en aquello que sabe hacer”, opina Martínez.

“Las compañías –complementa Gil– tie-nen que estar preocupadas por desarrollar el nicho de mercado que conocen, por ga-nar mercados, mimar al cliente... pero no por lo que es la trastienda del negocio, ya que hay especialistas que pueden hacerlo mucho mejor, prestando un servicio más eficiente y económico, algo que ya es una tendencia globalizada”.

Los socios valencianos explican cómo la multinacional, que congrega a más de cien profesionales en este área, ha inverti-

do mucho en el desarrollo de tecnología y aplicaciones (alojadas en la nube) para po-der gestionar los servicios de outsourcingaportando la máxima eficiencia. “Además de todo el potencial tecnológico y el exper-tise necesario, cabe subrayar que aquí en la plaza, nuestros profesionales son los que actúan como interlocutores del empresario, interactúan con él y resuelven sus dudas”,añade Martínez.

Vallés asegura que el empresario es-tá cada vez más interesado en ese tipo de servicios “cuando tú al cliente le detectas una carencia y se da cuenta de que no es capaz de resolverla por sus propios me-dios, enseguida te pregunta, ¿pero tú pue-des facilitarme esa información? ¿y qué más puedes hacerme? Me recuerda a las cerezas, que una lleva a la otra. Y de es-te modo, el cliente se siente muy cómo-do, al tener información muy completa y en tiempo real de temas económico-finan-

cieros y de gestión para la toma de deci-siones”, indica.

Por otra parte, el cliente no asume ries-gos económicos, “piensa en la cantidad de empresas que han decidido instalar un ERP, en algunos casos la inversión que asumen es brutal y en otros, acaban adaptando su filosofía de empresa al ERP instalado, lo que es claramente un error, porque es la empresa la que debe definir su estrategia de crecimiento y acercamiento al cliente, mientras las herramientas deben facilitar la información para la toma de decisiones. Ofrecemos un servicio que permite conocer y gestionar muy bien el negocio, que es lo que realmente le interesa al cliente”, resu-me Jesús Gil.

Precisamente es el outsourcing una de las líneas de negocio que más está crecien-do en la firma a escala nacional y mundial. “En España crece a ritmo de dos dígitos y en la Comunitat no tiene por qué ser me-

BDO es una de las mayores organizaciones de su sector. De hecho, “tenemos el tamaño suficiente para tener toda la capacidad, el expertise y la especialización de las compañías más grandes del sector pero, al mismo tiempo somos mucho más flexibles y sensibles a la problemática local. Y es así por la propia filosofía de la compañía. Tenemos que estar muy cerca del cliente, no tiene sentido, que nosotros los socios veamos al cliente una vez al año, no es nuestra forma de entender el negocio”, constata Jesús Gil.En el mercado valenciano, sus socios confirman que se sienten más a gusto con los clientes que facturan más de 20 millones de euros “en los que encontramos al interlocu-tor adecuado, en los que la globalización es una necesidad y se preparan para ganar más tamaño”, concreta Jesús Gil. “Eso no quiere decir, que no estemos atendiendo a clientes por debajo de ese umbral para determinados servicios”. Asimismo la firma, además de contar con una vertiente social muy activa –como auditora y partner de la Casa de la Caridad, entre otros– se siente en la “obligación” de apoyar a las start-up o negocios innovadores, a los cuales “les damos un servicio casi de mane-ra simobólica, con el compromiso de que cuando continúen con su ritmo de crecimiento cuenten también con nosotros”, explica.

Lo mejor de los dos mundos: tamaño y cercanía

La empresa - BDO

2016 Octubre 029

nos, ya que vamos a hacer una apuesta muy importante por ella”, confirma Vallés.

De hecho, el objetivo de la compañía es crecer por encima del 30 % en los próxi-mos tres años. “Cuando integras una firma que es complementaria en los servicios que prestas –describe Gil– automáticamente hay un efecto muy beneficioso para ambas partes porque los clientes de la parte le-gal pueden beneficiarse de los servicios de la parte financiera y viceversa. Con un solo interlocutor tienen todo el abanico de ser-vicios que necesitan. Y ese efecto positivo, que se asemeja a estar surfeando una ola, esperamos que, por lo menos, se extienda un par de años”.

El crecimiento llevará parejo un incre-mento de personal, sobre todo enfocado a reforzar el área legal, ya que el objetivo es equipar poco a poco el negocio legal al de auditoría y finanzas, “manteniendo la in-mediatez y cercanía al cliente”.

De momento, este año estiman que toda-vía el 70 % del volumen de negocio de la fir-ma en la Comunitat procederá de las áreas de auditoría y asesoramiento financiero, con

la intención de que el área legal y fiscal gane cada vez más terreno: “lo ideal sería mover-nos en un 50-50 %. Esa sería una estructura equilibrada para una firma multidisciplinar como la nuestra”, indica Martínez.

Con respecto a la parte financiera, la au-ditoría representa prácticamente la mitad de los ingresos, “es el negocio recurrente, que aporta volumen y consistencia en la cuenta de resultados, pero cuyo margen es menor al del resto de servicios”, aclara.

En los últimos dos ejercicios, BDO ha crecido por encima del 10 % anual, funda-mentalmente gracias al repunte de la acti-vidad concursal y de las operaciones de re-financiación. “Afortunadamente por la evo-lución económica esa parte va cayendo, lo que para la economía es una excelente no-ticia. En paralelo, cobra fuerza otra pata del área financiera en la que hemos teni-do siempre una amplia experiencia y en la que ahora estamos creciendo que es el te-ma de las operaciones corporativas, servi-cios de asesoramiento como intermediarios en fusiones y adquisiciones, etc.”, el llama-do corporate, apunta Jesús Gil.

Entre estos procesos públicos destaca cómo el Instituto Valenciano de Finanzaseligió a BDO para gestionar la venta de sus derechos del crédito impagado en el Elche CF o su participación en el cierre de la com-praventa de la empresa familiar Caiba con la entrada del fondo de inversión Nazca.Desde 2014, Vallés confirma que los proce-sos relacionados con este área pueden ha-ber crecido más de un 20 %.

“Cabe resaltar otra segmento de negocio que ha surgido en los últimos años y cree-mos que se quedará de manera estable, es lo que conocemos como forensic –servicios de investigación del fraude e informes pericia-les– ya que cada vez se está judicializando más la actividad económica”, explica Mar-tínez. “Cuando hay un litigio entre dos par-tes en las que se debate un tema de trasfon-do económico, desde esta área tratamos de aportar luz, o bien al juez o bien a una de las partes, soportando el conocimiento jurídi-co de abogados y jueces, en nuestro conoci-miento económico, por ejemplo, en la cuan-tificación de reclamaciones”, concreta Gil.

Con todo, si el volumen de negocio de BDO en la Comunitat alcanzó los dos mi-llones de euros el pasado ejercicio, mientras que Vallés Abogados cerró con algo más de un millón de euros, los directivos confían en acabar el año con una facturación cercana a los cuatro millones de euros “esperamos que el desarrollo estratégico previsto pue-da suponer, ya este año, un 30 % de incre-mento del negocio, esa es la meta”.

Asimismo, aspiran a que la región au-mente su peso en el global nacional, pasan-do del 4,5 % actual a un 10 % de la cuota de negocio. “Las perspectivas son buenas porque además estamos creciendo tanto en Castellón –que viene a representar el 12 %de la facturación valenciana– como en Ali-cante –que ya supone el 20 % y da cober-tura a clientes de Murcia–”, se muestran optimistas desde la firma.

BDO - La empresa

030 Octubre 2016

La necesidad agudiza el ingenio y cuando uno es ingenioso por natura-leza, resulta fácil alcanzar la solución.

Hay algo común en los usuarios de mu-letas, sean de forma permanente o pun-tual: el dolor que producen en brazos y manos. Dejar caer todo el peso del cuer-po sobre las manos pasa factura y la dure-za de los materiales no mejora el nivel de comodidad.

Poner solución a esta situación que afecta solo en España a más de 1,7 millo-nes de personas que (según datos del Ins-tituto Nacional de Estadística) al cabo del año tienen que utilizar ayudas para cami-nar, sin contar con aquellos pacientes que las necesitan de forma permanente, es la labor a la que se han encomendado Nacho Mañero y Alex Vañó, ingeniero el primero y economista el segundo.

A estos dos pioneros se les añadió el doctor Jaime Usabiaga, traumatólogo y ci-rujano ortopédico. Así se funden las tres vi-siones: la ingeniería, la gestión y la médica.

4.ooo años con el mismo diseñoDesde el antiguo Egipto se tiene noticia

del uso de las primeras muletas, o sería mejor decir de los antecesores de las muletas, más parecidas a ese modelo que asociamos a los heridos de las guerras y que consisten en un bastón con soporte para la axila y la mano.

Un modelo que, básicamente, no ha evo-lucionado en los últimos 4.000 años. ¿No era hora de darle una vuelta al diseño y de-terminar si cumple o no los requisitos de er-gonomía y facilidad de uso?

Mañero y Vañó se pusieron a la faena. Aunque los primeros intentos comienzan en 2014, la empresa, Kmina, no se constituye hasta febrero de este año y, a fecha de hoy, ya tienen el primer prototipo de muleta pa-tentado y, por supuesto, probado por dife-rentes tipos de usuario.

De hecho, la cantidad de pruebas que han realizado y las sugerencias de los usua-rios son las que han abierto un proceso de mejora continua en el diseño hasta alcan-zar el prototipo ya patentado. El resultado: la primera muleta que no produce dolor.

Diseño revolucionarioSeleccionados en la cuarta edición de

Lanzadera, han podido fabricar en alumi-nio los primeros prototipos que presentan un cambio radical sobre las muletas tradi-cionales: el peso ahora ya no recae exclusi-vamente sobre el antebrazo y la mano, sino que se reparte a lo largo del brazo.

El uso de materiales más amigables, co-mo el neopreno, textiles acolchados e inclu-so amortiguamiento, logran evitar el dolor que produce el uso continuado de las mu-letas tradicionales.

Las muletas son adaptables a cada usuario ya que, tanto el soporte del bra-zo como el bastón son regulables en altu-ra. Los acolchados son desenfundables pa-ra lavarlos cuando sea necesario e incluso se puede elegir el color de la empuñadura.

Un ingeniero, un economista y un cirujano ortopédico lideran esta start-up que revoluciona el diseño de las muletas

Kmina, las muletas que eliminan el dolor en las manos

Kmina

Nacho Mañero y Alex Vañó, fundadores de Kmina

Kmina busca inversores mecenas: su aportación servirá para donar muletas a pacientes

de ELA y neuromusculares

Elena MerinoImagen: E.M. y Archivo E3elena.merino@economia3.info

Añaden, además, un sistema de amorti-guación en el soporte del brazo y el codo y colocan una contera más ancha, lo que contribuye a mejorar la sensación de segu-ridad del apoyo.

Con un capital inicial de 35.000 euros, ahora buscan financiación para dar co-mienzo a la producción industrial de sus muletas. Para ello, esperan recaudar 20.000 euros de financiación a través de una campaña de crowdfunding en la pla-

taforma Kickstarter que les permitirá ini-ciar la comercialización en febrero.

Kmina tiene, además, un fin social que se traduce en ofrecer la compra o donación de sus muletas a aquellos mecenas que con-tribuyan al proyecto. Estos pequeños “in-versores” pueden facilitar la vida a perso-nas afectadas por ELA, otras enfermedades neuromusculares y que afectan gravemente a la movilidad y personas de la tercera edad.

Para ello, Kmina tiene convenios de co-laboración con las principales asociaciones de afectados: Adela, Asem Madrid y Cima Comunidad Valenciana.

Además, cuentan con una aportación de hasta 200.000 euros por parte de Lanzadera.Por lo tanto, con el capital inicial, la recauda-ción a través de la campaña de crowdfunding

y la aportación de Lanzadera, podrán hacer que la empresa Kmina empiece a caminar.

“La participación en Lanzadera -señala Mañero- nos va a permitir empezar con el proceso de fabricación”.

Las muletas Kmina van a ser algo más ca-ras que las estándar, dónde hay precios para todos los bolsillos. Las más corrientes están entre los 15 y 20 euros, mientras que las de mayor calidad oscilan entre 80 y 250 euros.

Kmina se propone un precio de 99 euros por muleta, pero ofrece la posibili-dad de alquilarlas, porque, ¿qué vas a ha-cer con ellas cuando ya no las necesites?

De momento, ya tienen varios acuer-dos para la distribución en España y espe-ran poder lanzarse a conquistar el merca-do europeo. Para ello, no descartan buscar socios comerciales que les permitan entrar en mercados internacionales.

El sistema de crowdfunding ideado para financiar Kmina contempla dos fórmulas: com-pras tus muletas (en formato unitario o en pareja) a un precio bonificado sobre el de venta final. Pero si no necesitas las muletas puedes contribuir donándolas a algunas de las asociaciones con las que Kmina tiene acuerdos, de forma que no solo financias una gran idea, sino que ayudas a personas que realmente van a disfrutar de los beneficios de este ingenioso artilugio.Al final de la campaña de crowdfunding realizada a través de Kickstarter, se dará a co-nocer el número final de muletas compradas y donadas y cuantas de estas últimas se han destinado a cada una de las asociaciones colaboradoras.

032 Octubre 2016

El cuidado de mayores y dependientes se ha convertido en una preocupa-ción generalizada. Una mayor espe-

ranza de vida no siempre significa una vida en plenas facultades y, por ello, el papel de cuidadores domiciliarios se está convirtien-do en imprescindible.

Sí, existen las residencias, pero está claro que por regla general tanto el dependien-te como su familia prefieren “estar en ca-sa”, rodeado de sus pertenencias y recuer-dos. Otro argumento a favor del cuidado domiciliario es su costo en comparación con el de la residencia. Un modelo, eso sí, que funciona bien en el caso de medicalización.

Sobre esta base se creó hace poco más de un año Cuidum. Una idea que surgió en la aceleradora Demium, gracias a su pecu-liar funcionamiento. Demium no seleccio-na proyectos, selecciona talento y lo pone en contacto.

Así se conocieron los cuatro fundado-res: Juanjo Torres, fisioterapeuta y profe-sional muy ligado al problema de la de-pendencia; Pablo Cortés, director de Ope-raciones; Daniel Colomer, experto en Tecnologías de la Información, y Jorge Cantero, ADE y emprendedor vocacional que ejerce de director general y está vol-cado en el área de Marketing.

Cantero, que ya había puesto en mar-cha algunas iniciativas, puso todo su cono-cimiento y experiencia en este proyecto en el que confió desde el primer momento.

3.400 cuidadores seleccionados“Es un problema con el que antes o des-

pués todos nos vamos a encontrar y es ne-cesario dar solución -afirma el director general de Cuidum-. La alternativa resi-dencial no convence a no ser que sea en régimen hospitalario”.

Cuidum es una plataforma que seleccio-na cuidadores a demanda de familias para que atiendan domiciliariamente a personas dependientes.

Uno de los primeros pasos que dieron fue hacer una base de datos de posibles cuidadores. Para ello recurrieron a todo ti-po de organismos, desde consulados a Cá-ritas, con el objeto de contactar a perso-nas con alguna experiencia en el cuidado de dependientes y que precisaran empleo.

El segundo paso fue realizar el proceso de selección, que se desarrolla en cinco pa-sos hasta llegar a la selección definitiva y

que incluye desde una entrevista personal -que en la mayoría de los casos se realiza online- hasta la confirmación de referencias.

“En el cuidado de dependientes hay que ser cuidadosos para las dos partes -seña-la Jorge Cantero- ya que se trata de una

relación a largo plazo, con muchas horas en común, incluso en régimen de interna-do. Por ello hay que dejar bien sentadas las bases para evitar conflictos”.

La psicología juega un destacado pa-pel. Hay que encontrar “la pareja ideal”, ya que la buena marcha de la relación depende mucho del carácter de las dos partes.

“Es necesario -continúa Cantero- evitar roces que conviertan la relación en ingo-bernable”. Lo que sí piden es paciencia. “El primer mes es el peor, hasta que se adap-tan”, señala Cantero.

Hoy día, tras 15 meses de funcionamien-to, Cuidum cuenta con 12 inversores, algu-nos de ellos tan importantes como Cabie-

des & Partners, que han aportado medio millón de euros para financiar el desarro-llo del modelo.

La sociedad está experimentando un crecimiento significativo. En la actualidad cuenta con unos 400 contratos, que supo-nen unos ingresos en torno a 1,2 millones de euros.

Su base de datos asciende a 20.000 cui-dadores, de los que 3.400 han superado el proceso de selección.

Cuidum funciona como un intermediario entre la familia y el cuidador. Le proporcio-na el perfil que mejor se adapte al paciente y además le libera de todo el papeleo buro-crático que supone la contratación.

Estricta legalidadLo que sí está meridianamente claro es

que todo el proceso se lleva dentro de la más rigurosa legalidad.

Por ejemplo, no permiten las altas de au-tónomo ya que el riesgo para el contratante es una sanción de 15.000 euros. Sin embar-go, pueden beneficiarse de bonificaciones en las cuotas a la Seguridad Social.

“Hay mucha economía sumergida en este sector -afirma Cantero- y hay que

En poco más de un año, esta start-up ha obtenido 500.000 euros de inversión para financiar su desarrollo

Cuidum, cuidado domiciliario de personas dependientes

Los aspectos psicológicos son determinantes para garantizar

una buena relación a largo plazo

Elena MerinoImagen: Archivo E3redaccion@economia3.info

Emprendedores-Cuidum

Los cuatro fundadores de Cuidum

Cuidum-Emprendedores

normalizarlo. Muchas familias ignoran o infravaloran las consecuencias que pue-de tener. Nosotros no contratamos, pe-ro sí hacemos que las familias contraten. El salario es algo que pactan entre ellos, aunque nunca por debajo del SMI. Noso-tros hacemos la tramitación, les pasamos las nóminas mensualmente y realizamos el pago de las cotizaciones, de forma que no tienen que preocuparse del proceso burocrático”

Otros trámites de los que se hace car-go la empresa es solicitar ayudas públicas, cuando se cumplen los requisitos.

InternacionalizaciónCuidum cuenta con 26 trabajadores que

desde Valencia dan servicio a toda España. En su proyecto empresarial, sus promotores se ven internacionalizando el modelo en el plazo de cinco años.

“Pero primero -recalca Jorge Cantero-hay que consolidar el modelo en España, hacerlo rentable y sostenible. Luego ven-drán otros mercados, como Argentina, en-tre otros países de Latinoamérica, Europa e incluso Estados Unidos. Pero hay que pre-pararse bien, conocer a fondo la legislación y la cultura”.

Uno de los proyectos de Cuidum es la creación de una fundación que cumpla una serie de objetivos, como formar a los cuidadores, pero también a las familias de dependientes y llegar a acuerdos para realizar prácticas.“Hay familias que no pueden asumir el coste de un cuidador, pero mediante un acuerdo de ayuda mutua podría disponer de uno que, a cambio, recibiría una formación práctica”.Cuidum ha diseñado su propio curso formativo de cuidador para cubrir las necesidades del paciente. A veces solo precisan acompañamiento y que les realicen las tareas domés-ticas que ellos no pueden. En otras ocasiones, sin embargo, precisan de cuidados más intensivos.Entre los candidatos, auxiliares de geriatría, enfermería e incluso psicólogos, con el fin de cubrir todo el catálogo de necesidades de una actividad con demanda creciente. En la actualidad se estima que hay 463.000 personas que precisan cuidados domiciliarios.

Formación y selección

Opinión

034 Octubre 2016

Tres aspectos clave para diseñar las bases de tu campaña de marketing

Hoy en día, con la enorme cantidad de impactos offline y on-line que recibimos al día, al minuto y por multitud de so-portes -más o menos directos-, las acciones de marketing

que realicemos han de tener un elevado contenido de innovación y creatividad pero, sobre todo, si queremos que sean efectivas han de tener el foco puesto en el cliente.

Conocer a nuestro cliente, sus necesidades, sus miedos, sus mo-tivaciones y servirnos de ellas para llegar hasta él es, en ocasiones, más importante que las características del producto que ofrecemos.

Dada la amplísima oferta del mercado, la diferenciación en pro-ducto es cada vez más complicada, y aún lo es más que el consu-midor sea capaz de vislumbrarla y valorarla hasta el punto de estar dispuesto a pagar más por ella.

El verdadero reto de las compañías está en llegar a él de forma diferencial, atendiendo a sus requerimientos y hablando su idioma.

Para ello, es recomendable tener en cuenta tres claves a la hora de definir nuestra campaña de marketing:

1: Caracterización profunda de tu cliente idealConoce a tu cliente y todas sus necesidades y retos.Es un error muy común en el diseño de campañas de marketing

centrarse en alcanzar ventas o rentabilidad a corto plazo, ya que puede hacer que pierdas la oportunidad de captar al cliente ideal que te permita alcanzarla.

Es necesario por tanto, conocer en detalle a nuestro cliente obje-tivo, hablar con ellos y entender sus inquietudes, frustraciones, ne-cesidades y retos y plasmarlos en el mensaje.

El mensaje a transmitir ha de ser realista, que el consumidor lo contemple como convincente pero alcanzable ya que, de lo contra-rio, puede ser contraproducente y provocar un rechazo a la compra.

2: Focaliza tu mensaje en la solución para el clienteCrea un mensaje que atraiga a tu cliente ideal: no importa tan-

to qué vendes sino qué obtienen tus clientes.Aquí la clave se basa en el arte de escuchar y en dónde pone-

mos el foco de atención. Hemos de escuchar a nuestro cliente, no a nuestros deseos in-

ternos, no a lo que a nosotros como empresa ofrecemos o nos mo-tiva, sino a lo que verdaderamente les mueve a ellos. Este es un error muy común, que nos hace perder la perspectiva y el foco en el cliente.

Hemos de ser conscientes de los cambios que se producen en nuestros clientes y cómo evolucionan sus gustos y preferencias, que no tienen por qué coincidir con los nuestros. Este hecho es fá-cilmente detectable si hablamos en términos digitales, cuando no conseguimos que nuestro contenido se comparta, se incrementen nuestros subscriptores o seguidores, o no consigamos conversiones.

3: Campañas de marketing con un objetivo claro.Diseña campañas de marketing que conduzcan a tu resultado

deseado.No se trata de “hacer marketing”, llevar a cabo multitud de ac-

ciones sin un hilo conductor claro o con la única finalidad de in-crementar ventas. Se trata de pensar, planificar y diseñar campa-ñas con un objetivo claro y coherente con la estrategia general de la empresa, cuyas acciones irán dirigidas a conseguir dicho objetivo.

Por otro lado, ha de ser posible medir el grado de consecución, definiendo indicadores sencillos que te permitan valorar qué resul-tado se está obteniendo de las acciones para ser capaces de corregir desviaciones, si las hubiera, o de reconducir mi estrategia a tiempo.

Ten siempre presente estas tres claves para diseñar estrategias de marketing efectivas con una base sólida centrada en tu cliente.

Textos: Laura Muñoz | Consultora de Marketing y EstrategiaGrupo Ifedeswww.grupoifedes.com

http://cesce.com/

Uno de los rasgos más destacados de la economía valenciana es su eleva-do componente exportador, confi-

gurándose como una región con una base económica fuertemente orientada al exte-rior, tal y como explica la profesora titular de la Universidad de Alicante, Begoña Fus-ter en su trabajo ‘Dinámica y competitivi-dad de la exportación valenciana’.

Esta importante vertiente exportado-ra de la Comunitat no hace refencia de manera exclusiva a los últimos años, sino que tiene su origen con las exportaciones agrícolas en los dos primeros tercios del siglo XX, creándose, ya entonces, una ade-cuada infraestructura exportadora prepa-rada para vender en los mercados exte-riores la producción agrícola propia de la

época, principalmente los cítricos. De he-cho, en el contexto de la economía espa-ñola, la región que presentaba un com-portamiento más dinámico y significativo desde los años setenta, en lo que a mer-cados exteriores se refiere, era la Comuni-dad Valenciana.

A partir de los sesenta y principios de los setenta, tal y como concreta Fuster, empie-zan a cobrar relevancia las exportaciones industriales basándose, fundamentalmente, en productos tradicionales de la industria valenciana. “Esta temprana vocación ex-portadora de nuestras empresas, que puede

Tradicionalmente, la economía valenciana ha destacado por su capacidad exportadora y la importante orientación al exterior de sus empresas. Si se analiza el comportamiento del sector exterior en los últimos 25 años, destaca por un continuado saldo superavitario de la balanza comercial, salvo en el ciclo de mayor expansión económica. En los últimos años, las exportaciones se han convertido de nuevo en el motor de la recuperación.

Export Import

1991 6.076.677,00 4.120.948,00 32.661.600 18,60

1992 6.188.261,00 4.476.116,00 34.966.073 17,70

1993 6.812.815,00 4.810.928,00 35.965.063 18,94

1994 8.667.568,00 6.093.247,00 37.914.789 22,86

1995 9.860.749,42 6.983.369,76 41.374.468 23,83

1996 10.744.185,54 7.438.531,51 43.870.044 24,49

1997 12.381.478,32 8.609.606,37 47.233.520 26,21

1998 13.020.265,41 9.450.975,82 50.817.383 25,62

1999 13.565.823,42 10.580.901,99 54.434.391 24,92

2000 15.255.469,02 12.600.303,04 62.531.733 24,40

2001 15.909.868,49 13.550.466,73 68.323.833 23,29

2002 16.930.189,36 13.974.677,07 73.246.538 23,11

2003 16.756.051,71 14.567.140,07 78.242.090 21,42

2004 17.281.098,08 16.787.538,04 83.896.036 20,60

2005 16.956.726,37 18.365.839,12 90.535.410 18,73

2006 18.176.363,18 20.328.610,73 98.381.803 18,48

2007 19.650.241,53 23.498.945,67 105.192.625 18,68

2008 19.293.282,50 23.372.376,05 108.507.820 17,78

2009 16.962.166,63 16.253.905,29 102.781.394 16,50

2010 18.732.322,47 19.461.463,70 102.328.966 18,31

2011 20.243.283,03 20.636.488,12 100.664.633 20,11

2012 20.941.195,74 19.309.424,78 96.731.258 21,65

2013 23.608.792,09 20.837.576,29 95.884.093 24,62

2014 25.001.065,73 21.372.933,86 97.429.789 25,66

2015 28.556.606,75 23.778.178,29 101.603.537 28,11

( ) 2016 19.287.000,00 15.936.000,00

Export Import

1991

1992

1993

1994

1995

1996

1997

1998

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2000

2001

2002

2003

2004

2005

2006

2007

2008

2009

201

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2201

3201

4201

5

Fuente: Cámara Valencia

25 años de mercados exteriores

considerarse como la base del crecimiento económico valenciano, se explica gracias a la concentración en nuestra economía de actividades productivas que han gozado tradicionalmente de una ventaja compe-titiva basada sobre todo en la utilización intensiva de mano de obra barata”, indica la titular de del Departamento de Análisis Económico Aplicado de la UA.

Sin embargo, Fuster advierte que esta especial configuración de la industria va-lenciana la sitúa en una posición de máxi-ma sensibilidad ante cualquier variación en precios. Así, desde mediados de los años ochenta y hasta finales de 1991, se produce un importante deterioro en el componente exportador de la Comunitat, que se refleja en la pérdida de peso de las mismas sobre el Producto Interior Bruto regional. En con-creto, las exportaciones valencianas pasan de representar en 1985 un 25,4 % del PIB valenciano a un 18,6 % en 1991.

Y es que el precio constituía el factor más importante a la hora de vender en los mercados internacionales, por lo que as-pectos como una política monetaria fuer-temente antiinflacionista sobre el tipo de cambio de la entonces peseta; importantes alzas salariales y un nuevo entorno con paí-ses industrializados que ofertaban produc-tos semejantes a costes más bajos dificulta enormemente la competencia de nuestras empresas, apunta el informe.

Más competitivo, más productivo“Esta situación refleja el agotamiento

del modelo exportador tradicional valen-ciano y la necesidad de impulsar un nue-vo modelo de crecimiento, que exija una actuación más dinámica e innovadora por parte de las empresas: diferenciación del producto; mejora de los procesos de distri-bución y comercialización; introducción de mano de obra especializada y cualificada,

instrumentación de una adecuada política de I+D, etc.”, enumera la profesora.

Si centramos nuestro análisis sobre mer-cados exteriores en los últimos 25 años co-incidiendo con el XXV aniversario de la pu-blicación ECONOMÍA 3 podemos constatar que la consecución de un volumen eleva-do de exportaciones resulta beneficioso

siempre y cuando estas contribuyan al cre-cimiento global de la productividad. Para ello, las exportaciones han de estar basa-das en aquellos sectores que sean altamen-te productivos. “Los sectores que entra-ñan tecnología compleja y recursos huma-nos altamente especializados son los que ofrecen la posibilidad tanto de conse-

Concentración de mercadosA principios de este siglo (año 2000) la principal característica de las exportaciones va-lencianas en cuanto a su distribución geográfica es su elevada concentración: más de las dos terceras partes de las exportaciones valencianas tienen como destino la Unión Europea de los 27, y más de la mitad los países de la zona euro. Las dos grandes áreas que le siguen –de lejos- son Norteamérica (8,7 %) y Asia (8,8 %), tal y como apunta el informe de Cámara Valencia ‘Evolución geográfica de las exportaciones’. De hecho, no ha sido hasta 2009 cuando se ha acentuado la diversificación de merca-dos, en detrimento de los mercados europeos, mucho más debilitados. Así de 2009 a 2013, las zonas de mayor dinamismo exportador –si lo comparamos con los datos de principios de la década– fueron América Latina, India, Sudeste Asiático y Asia Central. Desde el año 2014 se frena el proceso de diversificación geográfica: el mercado de la Unión Europea vuelve a crecer y a ganar cuota de mercado, aunque sin alcanzar los niveles previos a la crisis, mientras que algunos mercados más lejanos como Japón, Australia, y Norteamérica (incluyendo México) aumentan su dinamismo y peso en el total de exportaciones valencianas, tal y como muestra la gráfica.

Distribución geográfica de las exportaciones de la CV (% sobre el total de la media de cada período)

zonas 2000 20002008

20092013

20142015

Enero junio 16

Unión Europea 27 2016 70,9 64,2 61,7 67,0

Zona euro 54,5 53,9 51,1 46,3 49,7

Resto de Europa 3,7 5,0 6,4 5,0 3,9

África 3,2 4,6 7,5 8,0 6,8

Norteamérica 9,7 7,7 6,2 9,8 8,9

América Central 1,4 1,2 1,0 1,0 1,0

América del Sur 1,7 1,2 2,3 2,1 1,7

Asia 8,9 7,8 9,9 10,3 9,0

Oceanía 0,5 0,5 0,5 0,9 0,8

Fuente: Cámara Valencia

guir altos niveles de productividad como de garantizar un crecimiento sostenido de la misma. Por ello, la competitividad no de-be buscarse a través de mano de obra ba-rata y abundante”, reitera Begoña Fusteren su análisis.

En cualquier caso, son varias las varia-bles que influyen en el comportamiento de las exportaciones, entre otras: a mayor de-manda interna, la pequeña y mediana em-presa tiene menos necesidad de vender sus productos fuera de nuestras fronteras. Y en paralelo, en la medida que la economía de un país destino crece, la demanda de pro-ductos importados también aumenta.

De hecho, si analizamos la gráfica, en el año 2005, el comercio exterior valencia-no deja de tener un saldo comercial positi-vo (las importaciones crecen por encima de las exportaciones) y pasa a ser deficitaria su balanza comercial, situación que se acentúa más en los tres años siguientes. Así, en la fa-se de expansión económica (2000-2008) las exportaciones valencianas mostraron un cre-cimiento inferior incluso a la media españo-la, el dinamismo de la demanda nacional ab-sorbía la producción industrial valenciana.

Sin embargo, la notable caída de la de-manda en 2009 que provocó la crisis eco-nómica, permitió en dicho ejercicio empe-zar a corregir el fuerte desequilibrio que re-gistraba nuestro saldo comercial. Este volvió a ser positivo en 2012, ya que la significa-tiva debilidad interna obligó a las empre-sas valencianas a buscar nuevos mercados en otros países para poder sobrevivir. Es por ello, que las exportaciones crecieron a ma-yor ritmo y se convirtieron en el motor de los primeros indicios de la recuperación.

“Desde 2014, la recuperación de la ac-tividad económica en España –y por tanto de la demanda interna– ha venido acom-pañada por la continuidad y consolida-ción de las políticas de exportación de las empresas valencianas, lo que ha permiti-do que las ventas al exterior hayan acen-tuado notablemente su crecimiento. Así, en seis años, el importe de las exportaciones valencianas prácticamente se ha duplica-do”, detalla en su informe Cámara Valencia.

En 2105, la cifra de exportaciones de la Comunitat logra alcanzar de nuevo un ré-cord histórico, 28.556 millones de euros con un crecimiento interanual del 14,2 %. Con 4.778 millones de euros de superávit, se posiciona como la segunda comunidad con mejor resultado en su balanza comer-cial, por detrás de Cataluña (un 11,4 % del total), tras varios años ocupando la cuar-ta posición.

Las tres provincias muestran un com-portamiento expansivo: Valencia expor-ta productos por valor de 16.885 millones, un 18,6 % más que en 2014; Castellón ven-de por 6.268 millones (+6,1 %) y Alicante, con un crecimiento del 11,4 % alcanza los 5.403 millones.

Además, durante los ocho primeros me-ses de este año, los datos aportados por Cá-mara Valencia siguen siendo favorables. Las exportaciones valencianas incrementan su valor en un 4,7 %, alcanzando los 19.287 millones, mientras a escala nacional el cre-cimiento es del 1,3 %. Continúa siendo la segunda región más exportadora, con un 11,5 % del total nacional y una tasa de co-bertura del 121 % (de exportaciones res-pecto a importaciones) que supera en cer-ca de 27 puntos la media nacional (94 %).

En cuanto a la estructura sectorial de las exportaciones valencianas destacan los pro-ductos industriales, concretamente los au-tomóviles. Los vehículos siguen siendo el principal producto exportado (24,6 % del total durante 2015), con un ritmo de cre-cimiento muy superior al total de exporta-

ciones (46,9 %). De hecho, si elimináramos este capítulo, el incremento interanual del 14,2 % pasaría a reducirse a menos de la mitad (6,5 %). Le siguen las frutas frescas y los productos cerámicos que representan, junto a los automóviles, un 45 % del va-lor total de las exportaciones en estos ocho primeros meses. Con relación a los destinos en este 2016, Alemania es el principal clien-te (14 %), además de Francia y Reino Unido, que suman un 36 % del valor exportado.

Sin embargo, las empresas valencianas no han apostado solo por la mera comercializa-ción de productos y servicios, sino que su sa-lida a los mercados exteriores ha sido inte-grada en su estrategia empresarial de forma global. La penetración en mercados extran-jeros se ha producido de forma gradual hasta llegar finalmente a establecerse en otros paí-ses con filiales comerciales y productivas. A lo largo de estas páginas abordaremos el re-corrido que supone pasar de la exportación a la internacionalización.

Fuente: Cámara Valencia

Fuente: Cámara Valencia

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16,00

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6,00

1990

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1993

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2013

2014

2015

Desglose por provincias

2016 (enero-agosto) / millones de euros

Balanza Comercial

Export Import Saldo Cobertura

Alicante 3.434 2.675 759 128

Castellón 4.327 2.414 1.913 179

Valencia 11.526 10.847 679 106

C. Valenciana 19.287 15.936 3.351 121

España 21.366 21.924 -558 97

http://www.ibercaja.es/negocios/sector-empresas/

El Programa Pipe, un programa con-junto de las Cámaras de Comercio y el Icex, en colaboración con las comuni-

dades autónomas y la Unión Europea, consi-guió que muchas empresas de la Comunidad Valenciana se hicieran un hueco en el merca-do exterior mientras que el resto de empre-sas estaban centradas en el mercado interior.

“Con la desaparición del Programa Pi-pe, nos quedamos huérfanos, cambió el ci-clo económico, comenzó la crisis y vimos que muchas empresas tuvieron las necesidad de salir al exterior porque el mercado nacional estaba en caída libre”, explica Vicente Mom-pó, coordinador de Comercio Exterior en Cá-mara Valencia.

Esta situación provocó que Cámara Va-lencia pusiera en marcha hace cuatro años, inicialmente en solitario, el Programa de Ini-ciación a la Exportación y hasta este momen-to ya han participado alrededor de 90 empre-sas. “En 2012 visitamos varias cámaras pa-ra ver cómo lo hacían; en 2013 celebramos la primera edición de talleres; y en octubre de este año comienza la duodécima edición”,argumenta Marián Montesinos, técnico de Comercio Exterior.

El programa, que tiene como objetivo ofrecer a las empresas los medios para co-nocer las barreras, mercados, canales de dis-tribución, la competencia, la inversión y las herramientas para comenzar a exportar, co-mienza con una jornada de iniciación o cap-tación de empresas y continúa con la cele-bración de cuatro talleres multisectoriales de 30 horas de duración en total.

“Lo que intentamos desde Cámara con el programa de Iniciación, –aclara Montesinos–es que aquella empresa que ya tiene un re-corrido en el mercado doméstico y quiere ini-ciarse en el comercio exterior desarrolle, a través de los talleres de iniciación, su pro-pia autonomía para decidir sobre qué mer-cados internacionales podría abordar. Ade-más, intentamos que esa decisión no pro-ceda de Cámara ni de ningún otro consultor sino que sean ellas mismas las que cuenten con las herramientas suficientes para que

puedan llegar a tomar esa decisión de for-ma controlada”.

Las empresas que acuden a los talleres suelen ser pequeñas y medianas, pero “tam-bién nos encontramos alguna gran empresa que no estaba exportando o incluso personal

de algún departamento de una empresa me-diana que necesitaba formación sobre casos concretos”, aclara Mompó.

Estos talleres, que tienen un coste para las empresas participantes pero que son bo-nificables a través de la Fundación Triparti-ta, están patrocinados por entidades de cré-dito, de aseguramiento, etc.

Los talleres de iniciaciónLos cuatro talleres, que se prolongan a

lo largo de un día entero, incluyen una se-rie de temas fundamentales que “invitan al

empresariado a poner en práctica lo apren-dido”, especifica Montesinos.

De hecho, a lo largo de las 30 horas que duran los talleres, “ellos no van a terminar sabiendo a qué cliente van a llegar pero sí conocerán una serie de herramientas que van a poder emplear para determinar a qué perfil de cliente deben aproximarse”.

El primer taller está centrado en la in-vestigación de mercados y el marketing in-ternacional a través del cual se lleva a cabo un análisis previo de la empresa, selección de mercados, canales y posibles clientes pa-ra pasar al marketing online. Al final, –re-calca Montesinos– “se trata de un proceso de reflexión que se abre en la empresa, ya que estas están más centradas en el día a día y no se paran a reflexionar sobre cómo desarrollar una estrategia en el exterior”.

Otro aspecto que se trata en los talle-res es la operativa internacional donde las propias empresas transitarias informan a los asistentes sobre la logística y sobre có-mo llevar las mercancías de un sitio a otro y los diferentes tipos de transporte. Ade-más, expertos en documentación de Cá-mara informan sobre todas aquellas opera-ciones intrínsecas al comercio internacio-nal como la documentación necesaria para que un producto en concreto pueda entrar

040 Octubre 2016

25 años de mercados exteriores - Cámara Valencia

“Las empresas culminan su recorrido al exterior conociendo al cliente al que deben dirigirse”

El programa ofrece a las empresas los medios para

conocer las barreras, mercados, canales de distribución, la

competencia, la inversión y las herramientas para comenzar a

exportar

Gemma JimenoImagen: Archivo E3gemma.jimeno@economia3.info

Programa de Iniciación a la Exportación de Cámara Valencia

Vicente Mompó, coordinador de Comercio Exterior en Cámara Valencia

Cámara Valencia - 25 años de mercados exteriores

en un determinado país, etc. “Toda esta in-formación, –esclarece Montesinos– puede llevar a una empresa a determinar si ex-porta o no, ya que si se dirige a un país donde el arancel es muy alto y su competi-tividad va por precio, el empresario renun-ciará a ese país”.

Otro de los apartados que se abordan en los talleres son los aspectos económico-fi-nancieros y jurídico-fiscales como modelos de contratos de distribución, herramientas para fijar los precios de exportación; cómo resol-ver conflictos internacionales y a qué tribu-

nales dirigirse como las cortes de arbitraje; y aspectos relacionados con la fiscalidad, etc.

“Al final de dicho taller, -matiza la téc-nico de Cámara Valencia– contamos tam-bién con la colaboración de una entidad de aseguramiento diferente en cada ocasión para que las empresas conozcan las distin-tas opciones a las que pueden optar para asegurar sus operaciones de exportación”.

Igualmente, otra condición sine qua non de los talleres de Iniciación a la Ex-portación es que “en todas y cada una de las jornadas que organizamos partici-

pen empresarios que ya están exportan-do ya que sus testimonios animan y con-tagian a las empresas asistentes a seguir adelante. Intentamos que estas empresas que aportan sus testimonios sean de los mismos sectores que las asistentes al ta-ller con la idea de suscitar el networking”,subraya Montesinos.

En el último taller cuentan también con la colaboración del Icex, con el fin de de-mostrar a las empresas que además de la Cámara, existen otros organismos como pueden ser el Icex o Ivace Internacional que llevan a cabo acciones que, en muchos casos son complementarias a las de Cáma-ra y que pueden apoyarles en la puesta en marcha de esa estrategia internacional.

Al final de los cuatro talleres, los asisten-tes presentan su proyecto internacional an-te empresarios que ejercen de jurado y que pueden aportar una visión diferente sobre cuál es su realidad.

De persona a personaPor otra parte y a nivel individual,–

añade Mompó– se encuentra el programa Xpande, diseñado por Cámara de España,y que ayuda, a lo largo de 80 horas, a ca-da una de las empresas que quieren co-

El sector estrella con diferencia en el ambito de la exportación y sobre todo en Europa, –destaca Mompó–, es el agroalimentario ya que representa el 2 % del PIB valenciano y el 20 % de las exportaciones.“En los últimos años, los grandes distribuidores de la alimentación, –analiza Mompó–,han subido los estándares de calidad que exigen a sus proveedores, una situación que se ha trasladado a procesos, productos, acabados, envases y embalajes… Este hecho ha ge-nerado que estos proveedores se conviertan en números uno en el ámbito internacional”.Pero también están tirando con fuerza otros sectores como el de la automoción, el quí-mico en sus diferentes vertientes (alimentación, envases y embalajes y cosmética); la ce-rámica y todo aquello que está relacionado con fritas y esmaltes cerámicos; y el calzado, que ha tenido que reinventarse y “las empresas se han visto obligadas a cambiar modelos, estrategias, canales... y posicionarse en el ámbito mundial”, puntualiza.

Sectores con mayor potencial exportador

25 años de mercados exteriores - Cámara Valencia

042 Octubre 2016

menzar a exportar a hacer un análisis inter-no de su empresa para salir al exterior.

Este taller cuenta también con otra ver-tiente, también de carácter individual, lla-mada Xpande Digital y que es complemen-tario al Xpande tradicional–continúa Ma-rián Montesinos–. “Una vez que la empresa ha seleccionado un mercado en el que pre-tende estar puede ser recomendable desa-rrollar una estrategia digital en dicho mer-cado analizando a los competidores, ha-ciendo un seguimiento a través de redes sociales, estudiando los canales online pa-ra vender el producto o adaptando la web a un mercado en concreto”.

Dichos programas están tutelados por técnicos de Cámara y profesionales de cada uno de los segmentos.

Y ya por último, estaría el Xpande Plus, gracias al cual los empresarios pueden eje-cutar in situ su plan estratégico y de inter-nacionalización. “Tanto Xpande Digital co-mo Xpande Plus –adelanta Mompó– cuen-tan con ayudas financiadas por Fondos Feder que están gestionadas por Cáma-ra de España y que los empresarios pueden invertir en desplazamientos, compra de ba-ses de datos, modernización o adecuación de catálogos, adaptación de la web...”.

Concretamente, en el caso de Xpande Digital, los fondos europeos que gestiona Cámara de España, financiarían el 50 %de hasta un tope máximo de 4.000 euros, por lo tanto la empresa pagaría 4.000 euros y recuperaría 2.000 euros. Y en el caso de Xpande Plus, financiaría el 50 % de un máximo de 9.000 euros, con lo que en es-

te caso, la empresa recuperaría 4.500 euros. “Por lo tanto, –resume Mompó– comen-

zamos el itinerario de iniciación a la expor-tación con una jornada de difusión, segui-da por los talleres de 30 horas de duración en total y continuamos, ya con carácter individual y personalizado, con los progra-mas Xpande, Xpande Digital y, por último, Xpande Plus. Sería como la teoría del em-budo, comenzamos de manera generalista y conforme van avanzando en el proceso de aprendizaje y según van tomándose de-cisiones sobre países, canales, distribuido-res… les explicamos las herramientas y les ayudamos económicamente para que pue-dan desarrollar esa estrategia”.

Para el año que viene, –adelanta Mom-pó– “presentaremos en un foro Xpande Di-gital y Xpande Plus y premiaremos a aque-llas empresas que han podido desarrollar con éxito su plan de internacionalización con el fin de dar visibilidad a dichos progra-mas y verificar el Itinerario de Iniciación”.

Además de todo lo mencionado ante-

riormente, Cámara lleva a cabo acciones formativas sobre temática internacional y más específicas sobre mercados concretos, herramientas, temas jurídicos y recobros de facturas sin cobrar, entre otros.

Programa Xpande Economía SocialCámara Valencia, tal y como apunta Ma-

rián Montesinos, ha desarrollado también un programa Xpande de Economía Social que ha informado a empresas cooperativas o socie-dades limitadas laborales cómo iniciarse en el mundo de la exportación. Este programa que ha estado en activo desde principios de año hasta junio, ha tenido como ámbito de ac-tuación la Comunidad Valenciana. En la pri-mera fase han participado 22 empresas y sie-te de ellas han pasado a la segunda.

Salir al exterior sin erroresLa caída del mercado interno a causa

de la crisis que comenzó en 2007/08 pro-vocó la desesperación de algunos empre-sarios y generó que se cometieran errores en su huida al exterior debido a la impro-visación, la urgencia y el desconocimiento. “Aquellas empresas que no seleccionaron mercados y canales o no se pararon a mi-rar qué estaba haciendo allí la competen-cia, no conocían qué documentación les hacía falta o no sabían nada sobre adap-tación de producto… fracasaron en su apuesta por conquistar mercados exterio-res”, analiza Mompó.

Por esta razón, defiende Marián Mon-tesinos, “el Itinerario de la Exportación es muy recomendable para evitar los proble-mas iniciales y el desconocimiento. Inclu-so para las empresas que ya tienen cier-to rodaje, estos programas son un refuer-zo para continuar”.

Además, Montesinos recomienda a aquellas empresas que quieran exportar que analicen su casa por dentro, el produc-to, cada uno de los mercados, el marketing, y una vez solucionadas estas cuestiones po-drán comenzar a exportar.

A juicio de Mompó, sí que existen diferentes mercados para distintos sectores “aunque no existe un patrón definido. El 60 % de las exportaciones de la Comunidad Valenciana se dirigen a Europa, Marruecos, Rusia y el mundo árabe. Por su parte, México se configura como el mejor mercado de América Latina y una oportunidad para entrar en Estados Uni-dos. Al final, depende de los sectores, países y empresas”.Por su parte, Marián Montesinos hace hincapié en que no hay que olvidarse del enfoque cliente. “Lo normal es irse a Europa o al norte de África debido a la proximidad. Sin embar-go, es importante una planificación previa ya que esta puede reflejar que hay que buscar un perfil determinado de clientes”.

Diferentes mercados para distintos sectores

Marián Montesinos, técnico de Comercio Exterior en Cámara Valencia

2016 Octubre 043

Opinión

De cuando uno es o no empresario a ojos de quien lo mire

Como viene siendo habitual en nuestro ejercicio profesional, los tribunales y la Dirección General de Tributos (DGT), cada uno por su lado, siguen dando soluciones dispares a la mis-

ma controversia, muy a pesar del contribuyente. Con la nueva Ley 27/2014 del Impuesto sobre Sociedades (IS),

se amplía el catálogo de sujetos pasivos del mismo. El Legislador en el artículo 7.1.a) de la Ley ha incluido de manera indirecta co-mo sujeto pasivo del impuesto a las sociedades civiles con objeto mercantil, equiparándolas a las personas jurídicas con personali-dad (e.g. una sociedad limitada). Como era previsible, y debido a la cantidad de sociedades civiles que componen el tejido econó-mico en nuestro país, la DGT recibió y sigue recibiendo numero-sas consultas de los contribuyentes acerca de la consideración o no como sujeto pasivo del IS o del IRPF de la sociedad civil en la que participan.

Pues bien, desde las primeras consultas vinculantes emitidas por la DGT sobre es-ta cuestión, esta ha creado una suerte de “nueva” personalidad jurídica a efectos tri-butarios. Como es sabido, según el Código Civil, una sociedad civil carece de persona-lidad jurídica si los pactos se mantienen se-cretos entre los socios y estos actúan frente a terceros en nombre propio. El mero hecho de que se conociera este pacto por algún tercero no significaría una obtención auto-mática de la personalidad jurídica por par-te de dicha sociedad. Sin embargo, la Agen-cia Tributaria le otorga personalidad jurídi-ca, y con ello, la sujeción al impuesto, por el simple hecho de que “se haya manifestado como tal frente a la Administración tributa-ria”. Para la Administración, la solicitud del número de identificación fiscal por la sociedad civil, hace que esta obtenga la personalidad jurídica solo a efectos tributarios (V2378-15 o V2856-16 entre otras) y haya de tributar en el IS, con lo que ello implica, por ejemplo la llevanza de la contabilidad acorde con el Código de Comercio. Y ello aunque el propio acuerdo obligue a los socios a mantener el pacto en secreto.

Esta postura choca con la doctrina establecida por el Tribunal Supremo (STS517/2012), confirmada recientemente por la Au-diencia Nacional (SAN 965/2016) respecto a cuándo se entien-de adquirida la personalidad jurídica por una sociedad mercantil irregular. De acuerdo con la citada jurisprudencia, no se adqui-rirá la personalidad jurídica mientras la sociedad no esté inscrita en el Registro Mercantil y por ende, no será sujeto pasivo del im-puesto hasta ese momento. Es decir, aunque la sociedad en for-mación ya hubiera pedido el número de identificación fiscal o se

hubiera manifestado ante la Administración por ejemplo con de-claraciones censales de inicio de actividad esta, según los Tribu-nales, no puede considerarse que haya adquirido personalidad jurídica y no será sujeto pasivo del IS. Si esto es así para las so-ciedades mercantiles, sociedades con personalidad jurídica por antonomasia, el mismo criterio debería aplicarse a las socieda-des civiles. La mera obtención de un CIF no debería per se confe-rir personalidad jurídica.

Pero este tipo de incertidumbre no es patrimonio exclusiva-mente patrio. Mientras que nuestro legislador realiza una mo-dificación legislativa en la que no deja claro si resulta de aplica-ción uno u otro impuesto a las sociedades civiles, por su parte es el Tribunal de Justicia de la Unión Europea (TJUE) quien, a cuen-ta del IVA, en su sentencia del 2 de junio de 2016 (Asunto C-263-15) parece haber modificado su criterio, ampliando los supuestos en que se puede calificar a una sociedad como empresario y una actividad como empresarial o profesional, entrando dentro de la órbita del impuesto.

El TJUE otorga la condición de empresario y de desarrollo de una actividad empresarial a una sociedad mercantil sin ánimo de lucro a la cual las autoridades fiscales húngaras habían denegado el derecho a la deducción del IVA soportado por no considerarla

empresario a efectos del impuesto. Aunque la sociedad objeto del procedimiento ha de-sarrollado la actividad sufragada en su ma-yor parte con fondos públicos, siendo una actividad mercantil complementaria, y que los únicos ingresos que vaya a obtener sean a través de un canon de explotación duran-te un período de ocho años que no cubrirá los costes de dicha actividad, el TJUE consi-dera que sí hay actividad empresarial y que se lleva a cabo dicha actividad con el fin de obtener ingresos continuados en el tiempo. Además para el Alto Tribunal es indiferente que esa actividad tenga o no la finalidad de obtener un beneficio empresarial.

Este nuevo pronunciamiento, aparen-temente contrario a otros del propio Tri-bunal (e.g. asunto C-520-14, sentencia de

12/05/2016) parece alinearse con la interpretación que venía ha-ciendo la DGT (e.g. V1974-14), criterio que venía sosteniendo aún a pesar de no estar en consonancia con la interpretación previa a es-te nuevo pronunciamiento que mantenía el TJUE. Nuevamente, la Administración mantenía una interpretación divergente a la segui-da por los tribunales.

Ante semejante situación, en la que las mismas bases de su-jeción a un impuesto son cuestionadas por el contribuyente, la normativa tributaria y los tribunales, nuestro sistema tributa-rio debería ofrecernos mayor seguridad jurídica o al menos de-finiciones más claras que no requieran estar comparando a ca-da paso varias resoluciones de distintos órdenes. Mientras tan-to, no cabe más que estar atento a futuros pronunciamientos o a una posible reacción del legislador que resuelva este tipo de controversias.

Textos: Ana Riera | Abogada del área de Derecho Fiscal Brosetawww.broseta.com

“Según el Código Civil, una sociedad civil carece de

personalidad jurídica si los pactos entre los socios se

mantienen secretos y estos actúan frente a terceros en

nombre propio. El mero hecho de que se conociera este pacto

por algún tercero no significaría una obtención automática de la personalidad jurídica por parte

de dicha sociedad”

25 años de mercados exteriores - CoacValencia

044 Octubre 2016

Cómo ayudan CoacValencia a las em-presas a exportar y/o internaciona-lizarse?

- Les facilitamos aquellos servicios y he-rramientas para que las empresas puedan encontrar los agentes comerciales adecua-dos en los países de destino. Por su parte, el agente comercial juega un importante papel en este proceso porque conoce y es-tá presente en el mercado, es la forma más rápida y con menor coste de introducir un producto o servicio y, además, la empresa tiene un mayor control sobre el proceso de comercialización del producto.

- ¿Qué acciones están impulsando pa-ra que las empresas se inclinen por el co-mercio exterior?

- La más importante que hemos hecho este año, en el contexto de nuestro 90 ani-versario, ha sido “El encuentro del agente comercial” que tuvo lugar en Forinvest. Fue un evento internacional muy ambicioso con múltiples bloques de actividades. En con-creto, confeccionamos un catálogo con cer-ca de 200 empresas que se ofrecieron a los agentes comerciales, se realizaron entrevis-tas B2B entre agentes y empresas y entre empresas y organizaciones extranjeras de agentes comerciales que explicaban cómo encontrar agentes en sus respectivos paí-ses y, por último, contamos con nueve po-

nentes de primer nivel. En total, participa-ron once organizaciones con presencia en diez países europeos.

Además, CoacValencia facilita la crea-ción de redes de agentes comerciales a las empresas con acciones como Forum Agenti Milán, la única feria que existe actualmen-te dedicada a la búsqueda de agentes co-merciales. En ella, las empresas participan en calidad de expositores y los agentes co-mo visitantes. El feedback de las empresas valencianas participantes es muy positivo.

Igualmente, el Colegio presta sus propios servicios de búsqueda que se suman a los servicios que tienen asociaciones similares a la nuestra en otros países y que abarcan desde plataformas online, censos segmen-tados de agentes comerciales hasta even-

tos con encuentros B2B entre empresas y agentes, etc.

- Como ha comentado, CoacValen-cia fomenta encuentros entre empresas y agentes comerciales de los países don-de una empresa quiere exportar. ¿Con qué países están trabajando actualmente y con qué instituciones mantienen acuer-dos para fomentar estos encuentros?

- En estos momentos trabajamos con Italia, Francia, Alemania, Austria, Reino Uni-do y República Checa y mantenemos acuer-dos con Ivace Internacional, Cámara Va-lencia y Feria Valencia.

Con Ivace Internacional cooperamos en el Programa Pace (Plan de Acción Exterior) y somos miembros de la Comisión de Tra-bajo “Iniciación a la exportación”. Dentro

José Orero, secretario de CoacValencia y responsable de la Comisión de Internacionalización

“Impulsamos encuentros B2B entre agentes comercialesde toda Europa”

Gemma JimenoImagen: Archivo E3gemma.jimeno@economia3.info

Encuentros B2B entre agentes comerciales y empresas y entre empresas y organizaciones extranjeras de agentes comerciales como la Iucab, visitas a ferias como Forum Agenti Milán, bases de datos con más de 500.000 agentes de toda Europa. Estos son solo algunos de los servicios que ofrece CoacValencia dentro del ámbito de comercio exterior.

CoacValencia - 25 años de mercados exteriores

del Plan de Promoción para este año hemos organizado conjuntamente la participación de empresas en Forum Agenti. Con Cámara Valencia parti-cipamos en sus jornadas de interna-cionalización. En concreto, en el taller de “Técnicas para redactar un contrato de Agencia Internacional” informamos sobre los problemas entre el agente y la empresa en el ámbito internacional; y en la Jornada de “Italia. Oportunida-des de negocio e inversión” informa-mos sobre “Cómo buscar agentes co-merciales en Italia”. Y, por último, con Feria Valencia, hemos puesto a su dis-posición nuestra Plataforma de Bús-queda de Agentes Comerciales.

- ¿Cuentan con una base de agentes comerciales?

- Nuestra base de datos, de la que también forman parte las empre-sas, está integrada por más de 1.500 agentes comerciales y muchos de ellos venden en otros países. Sin em-bargo, si sumáramos las bases de da-tos de organizaciones europeas con las que mantenemos contacto hablaríamos de más de 500.000 agentes.

- Según sus datos, ¿cuáles son los sec-tores más interesados en estos momentos de la Comunidad Valenciana por encon-trar agentes comerciales en el extranjero?

- Los sectores tradicionales –mueble, textil, confección, calzado...– que han sido los más castigados por la crisis del mercado doméstico son los más interesados en sa-lir al exterior y los países en los que tienen mayor interés son Francia, Alemania, Italia y Reino Unido, aunque este último y debido al brexit ha perdido algo de interés.

De todas formas, hoy en día y debido a la globalización, las empresas consideran más relevante la segmentación del cliente que la ubicación.

- ¿Y qué países se ponen en contacto con CoacValencia para buscar agentes co-merciales en España?

- Aquellos donde hemos realizado misio-nes comerciales como Francia, Italia, Polonia, Rumanía, República Checa, Eslovaquia y Es-lovenia y aquellos en los que se fabrican pro-ductos que tienen demanda en nuestro país, como Alemania, EE.UU., Reino Unido o Por-tugal, entre otros.

- ¿Qué papel juega la Internationa-lly United Commercial Agents and Brokers (Iucab)?

- Como delegado de la Iucab en la Comu-nitat puedo decirle que juega un papel muy importante. Esta está integrada por 20 orga-nizaciones de agentes comerciales de 19 paí-ses y su voz es escuchada por la Comisión Eu-ropea y por las instituciones gubernamenta-les de todos los países.

Además, la Iucab ha jugado un pa-pel determinante ante la CE en los re-sultados positivos de la reciente evalua-ción de la Directiva Europea de Agencia Comercial (86/653/EEC) ya que recomen-dó su no derogación y que se mantuvie-ra en su forma actual ya que cumple con sus objetivos y funciones, los beneficios son mayores que sus costes y aporta va-lor añadido a la UE.

Igualmente, la Iucab ofrece servicios tanto para los agentes comerciales co-mo para las empresas. En concreto, los agentes pueden: utilizar las salas de re-uniones y oficinas que poseen las asocia-ciones que integra la Iucab como apo-yo logístico y técnico para reuniones con otros agentes, empresas, etc; acceder a su Bolsa de Trabajo Europea; y entrar gratuitamente a las ferias europeas con las que las asociaciones tienen acuerdos.

La Iucab también ofrece a sus aso-ciados asesoramiento jurídico de la ma-no de Legal Working Group y precios es-peciales en hoteles, alquiler de coches,

compañías aéreas, etc.Por otra parte, los servicios que la Iu-

cab ofrece a las empresas están relaciona-dos con la búsqueda de agentes comerciales como la plataforma www.come-into-con-tact.com, en la que las empresas pueden po-ner un anuncio, un banner o acceder al di-rectorio de agentes comerciales. Igualmen-te, también propicia las reuniones B2B entre empresas y agentes y también se está traba-jando en un sistema de búsqueda personali-zado para cada empresa con diferentes nive-les de servicios.

Por último, quería matizar que no existe ninguna otra Federación de Asociaciones Na-cionales de Agentes Comerciales como la Iu-cab, pero CoacValencia tiene contacto con otras asociaciones como World Trade Cen-ters Association.

Ponencia de Vaughan en un acto de CoacV en Forinvest

María Dolores Parra fue nombradadirectora general de Internaciona-lización el pasado mes de agosto.

Tiempo suficiente para fijar las prioridades de un departamento que tiene como misión el desarrollo del comercio exterior, la defen-sa de la internacionalización de los sectores empresariales de la Comunitat y su proyec-ción en el mercado global.

- ¿Cómo impulsan la promoción ex-terior de las empresas valencianas desde Ivace Internacional?

- Desde la Conselleria de Economía y la Dirección General de Internacionalizacióna través del Ivace, trabajamos tanto para apoyar a las empresas que inician su inter-nacionalización como para aquellas que de-ben consolidar su presencia en el exterior. A las empresas que empiezan les ofrecemos, entre otros programas, tutorías individuali-zadas y personalizadas con la ayuda de con-sultores profesionales; también con apoyo económico a través de préstamos al 0 % de interés y con ayudas que apoyan acciones como la participación en ferias, la adapta-ción de la página web a otros mercados, la contratación de personal para el plan de in-ternacionalización y un largo etcétera.

Las empresas que ya exportan de mane-ra regular se pueden acoger también a es-tas ayudas y a los distintos programas y ser-vicios de apoyo desde nuestra red exterior. Les ayudamos a consolidar su presencia en el exterior y a diversificar los mercados en los que están presentes.

Cabe destacar que nos adaptamos a las necesidades de las empresas con el desarro-llo de servicios personalizados, dependien-do de la necesidad concreta de la empre-sa y del mercado al que se dirigen. Además de esto, contamos con un plan de becas de formación que persigue la especialización en internacionalización de los jóvenes tan-to universitarios como de formación profe-sional y que también revierte en las empre-sas, ya que estamos formando capital hu-mano especializado.

- ¿Qué otro valor añadido ofrece Ivace Internacional para las firmas valencianas?

- La característica fundamental es la adaptación a la singularidad de las empre-sas. Debemos tener en cuenta que en un entorno global en constante transforma-ción es necesario que los instrumentos de apoyo a la internacionalización se adapten de una manera constante.

Los mercados que hoy son una oportu-nidad tal vez mañana estén saturados para nuestro producto o no sean rentables; por ello desde Ivace estamos atentos a los cam-bios de los mercados; debemos conocer la realidad de nuestros sectores y de la empresa concreta que viene a solicitar nuestro apoyo.

Desde Ivace Internacional asesoramos a la empresa sobre la mejor estrategia para su producto. Para ello contamos con técnicos expertos en sectores en las oficinas de Va-lencia, para que cada empresa cuente siem-pre con un interlocutor válido y, por otro, con expertos en mercados a través de la red exterior. Mercados consolidados en algunos casos y en otros emergentes en los que es-tamos ayudando a la empresa a conocer sus posibilidades.

- ¿Con qué partida presupuestaria cuentan para su labor?

- Ivace Internacional, la unidad de Iva-ce que se encarga del apoyo a la interna-cionalización de las empresas, ha contado este año con un presupuesto de unos diez millones de euros. En este paquete está incluido el montante que se dirige a im-pulsar la especialización de los jóvenes a través de las becas –unos dos millones de euros– así como el presupuesto destina-do a ayudas y préstamos, que se eleva a 5,5 millones.

Ahora mismo estamos elaborando los presupuestos para el año que viene. Nuestro objetivo es conseguir el máximo rendimien-to de un presupuesto limitado. Hay mucho por hacer en este ámbito.

Entre sus desafíos destaca el refuerzo de la Red Exterior de apoyo a las empresas, así como la constitución de una comisión de selección de mercados para priorizar los recursos del Consell dedicados al apoyo en destino.

Dir. Gral. Internacionalización - 25 años de mercados exteriores

- ¿Podría concretar las condiciones de estas ayudas o incentivos económicos?

- En este ejercicio nos hemos volcado con las ayudas a la internacionalización y hemos aumentado un 7,6 % el presupuesto destinado a apoyos económicos y financie-ros. Queremos facilitar al máximo la aper-tura de las empresas a los mercados exte-riores; las ayudas económicas no son vitales

pero sí suponen un apoyo para las empre-sas. En este sentido, desde la DG de Inter-nacionalización se convocan las ayudas pa-ra la participación en ferias internacionales. Unas ayudas dotadas con 1,5 millones de euros en 2016. Estas ayudas complementan las de Ivace que, con una dotación de cin-co millones de euros, apoyan el desarrollo de los planes de internacionalización de

La necesidad de diversificar mercadosDesde la Conselleria de Economía Sostenible y en particular desde Ivace Internacional,tal y como explica su responsable, María Dolores Parra, uno de los objetivos marcados es aumentar la diversificación de mercados: “seguimos exportando el grueso de nuestras ventas a Europa y es importante aumentar nuestra presencia en mercados de África, Asia y América Latina. Los datos de enero a julio muestran como las exportaciones a la UE con-centran el 65 %; el 12,4 % se dirige a América; el 9,1 % a Asia y el 6,8 % a África”, constata.Desde Ivace se ha desarrollado un Plan de Promoción integrado por unas cien acciones al año que permiten a las empresas conseguir nuevos contactos comerciales en mercados que se consideran interesantes. “Como novedades, este año hemos incluido una misión comercial a Irán, que ha tenido un gran éxito de convocatoria con 19 empresas partici-pantes, así como acciones en Indonesia o Filipinas”, indica la directora general.“Además –continúa– me gustaría destacar el Plan de Misiones Inversas, cuyo refuerzo se ha convertido en un objetivo por ser una importante herramienta de promoción, por su contrastada utilidad y efectividad, y con un excelente ratio coste-beneficio”.El escenario, explican desde el Ivace, es muy cambiante y lo que puede ser una opor-tunidad para un sector puede no serlo para otro. “Lo importante es estar atento a las oportunidades y dejarse asesorar” , considera María Dolores Parra.

048 Octubre 2016

25 años de mercados exteriores - Dir. Gral. Internacionalización

las empresas. Estas ayudas, cuya publicación está prevista antes de final de año, cuentan por primera vez con fondos Feder.

Por último, también desarrollamos una línea de préstamos bonificados para el de-sarrollo de acciones de promoción en el ex-terior. Están dotados con 500.000 euros y lo que perseguimos es facilitar a las empresas el acceso a la financiación que les permita el desarrollo de acciones en el exterior. En 2016, Ivace ha concedido estos préstamos a diecinueve empresas valencianas.

- ¿Cuántas empresas de la Comunitat han solicitado este año sus servicios?

- Solemos dar servicio a unas mil em-presas al año. Seguramente este año la ci-fra será algo superior ya que la celebra-ción del congreso Go Global, en el mes de junio, nos ha permitido llegar a más em-

presas. Solo en el congreso ya participaron cerca de mil.

La celebración de este evento es resul-tado de nuestra apuesta por diseñar inicia-tivas que nos permitan acercar nuestra ac-ción a más y nuevas empresas. El Congreso fue un hito, tanto por la organización con-junta entre Ivace, Icex España Exportacióne Inversiones y las Cámaras de Comercio,como por las temáticas tratadas.

- ¿Tienen previsto abrir nuevas delega-ciones o trasladar alguna dentro de la Red Exterior de apoyo a las empresas?

- Para esta legislatura, la apuesta del Consell pasa por recuperar nuestra presen-cia en el exterior. Perseguimos reforzar el apoyo prestado a las empresas con la re-construcción y refuerzo de la Red Exterior de apoyo a las empresas. Una red que ha-

bía sido desmantelada por el anterior equi-po de gobierno.

Fruto del esfuerzo realizado en esta últi-ma etapa, en este año 2016, además de las delegaciones operativas en el año 2015: Chi-na, Rusia, Marruecos, Estados Unidos (con delegaciones en Nueva York y Miami), Co-lombia, Brasil, Turquía, Polonia, Reino Unido, Perú, Alemania y Argelia, hemos iniciado la actividad en Sudáfrica y México. También contamos con presencia en mercados emer-gentes como Panamá, Angola, Corea del Sur, Hong Kong, y los recientemente incorporados Australia, Malasia, Indonesia, y países nórdi-cos –Suecia, Noruega y Dinamarca-.

En todos estos países contamos con cola-boradores que cuentan con experiencia con-trastada.

Hace unos días hemos constituido la comisión de selección de mercados priori-tarios en la que están implicados los secto-res más exportadores y otros agentes con competencias en internacionalización. El objetivo de esta comisión es definir la es-tructura del próximo año con el objetivo de priorizar los recursos del Consell desti-nados al apoyo en destino. Se trata de de-terminar dónde debemos tener presencia, en qué mercados debemos contar con de-legados... Las oportunidades cambian, los mercados también, así como las necesida-des de las empresas. La estructura actual nos permite ser más ágiles y estar presen-tes allí donde nos demanden los sectores más exportadores.

Mirando al exterior

Ivace es socio de Seimed, la mayor red de apoyo a la pyme que existe en Europa, cuya misión es impulsar la competitivi-dad a través de la internacionalización, la transferencia de tecnología y el ac-ceso a la financiación. Está formada por 600 entidades de más de 60 países del mundo que utilizan metodologías y he-rramientas comunes estandarizando sus servicios hacia la excelencia.A través de esta red, el Ivace ayuda a las empresas a encontrar aquellos socios en Europa y en terceros países necesarios para internacionalizarse, innovar tecno-lógicamente o participar en proyectos europeos de I+D+i. Desde el inicio de su actividad en 2008, Seimed ha impulsado la firma de 227 acuerdos de cooperación trasnacional.

Abrirse a la cooperación

- ¿Cree que el empresario valenciano se ve influenciado en su apuesta por el exterior por cuestiones como el brexit, el TTIP, las elecciones norteamericanas o el terrorismo, entre otros?- Cualquier situación de incertidumbre hace que los empresarios actúen de forma prudente para no poner en riesgo sus opera-ciones en el exterior. A pesar de esto, nuestras empresas están acostumbradas a trabajar en entornos absolutamente cambian-tes, ahora tenemos esto retos por delante pero muchos lo han sido antes que estos. Nuestro empresariado ha sabido adaptarse a cada uno de los mercados para seguir llevando sus productos a todos los rincones del planeta, nuestro papel debe ser ayudarles en disipar dudas sobre ciertos mercados antes de lanzarse y apo-yarles en su implantación una vez decidido. A pesar de todos los acontecimientos que ha señalado, la Comu-

nidad Valenciana nunca había exportado tanto como hasta ahora, con incrementos en sus exportaciones que doblan y triplican mes tras mes los incrementos de las exportaciones españolas. Es importante que las empresas que se lanzan por primera vez a los mercados exteriores, se asesoren bien, busquen el apoyo de instituciones y profesionales como los de Ivace Internacio-nal para lograr comenzar su proceso con las mayores garantías posibles. Y para aquellas que ya están presentes en el exterior, la diversificación es fundamental para reducir riesgos y reforzar la competitividad.No debemos perder de vista que el 90 % del crecimiento mundial se localizará en los próximos 15-20 años fuera de la UE. Por ello, la diversificación geográfica debe seguir siendo una de nuestras grandes prioridades.

“El presupuesto destinado a ayudas y préstamos se eleva a

5,5 millones de euros, lo que ha supuesto aumentar un 7,6 % el

presupuesto”

https://www.grupocooperativocajamar.es/es/comun/

L a internacionalización empresarial es, en muchos casos, una opción acer-tada para las compañías que quie-

ren expandirse y crecer, –advierte Joaquín Monforte, director de la oficina de Valencia de Marsh– ya que aprovechar las oportuni-dades de los países emergentes puede lle-gar a ser muy productivo, pero plantea im-portantes retos”.

Sin embargo, “antes de lanzarse a la aventura” –aconseja el experto en Riesgos de Marsh- “es necesario contar con el apo-yo de profesionales para encauzar la inter-nacionalización hacia el lugar de destino”.

Por ello, desglosa una serie de pasos que, a su juicio, deberían dar las empresas para garantizar un correcto aterrizaje: analizar hasta qué grado el territorio de destino es-tá desarrollado o es emergente; estudiar la legislación del país al que se va a exportar; conocer si el nicho de mercado está maduro o acaba de iniciarse; asesorarse sobre el ni-vel de competencia que hay en función de lo que se vaya a exportar o producir, ya que determina las barreras de entrada; conocer el tipo de cambio de moneda, si puede ser o no favorable para la empresa; y saber có-mo afecta la volatilidad de la inflación a la volatilidad de los precios de los productos.

“Según las respuestas que obtenga-mos, una vez dados estos pasos, –continúa Monforte– la empresa debe considerar la estructura de su establecimiento exterior, es decir, si quiere constituir una gran orga-nización desde el principio o comenzar por un acercamiento comercial. Ya que todas estas decisiones determinarán cuál será el modo de contratación de empleados –en el

país de destino o repatriados– o el coste de las infraestructuras, etc.”.

Igualmente, los costes de establecimien-to variarán en función de dichos pasos, pe-ro “podemos adelantar que a veces, bajos costes iniciales desembocan en altos cos-tes imprevistos”, advierte.

Gestión del riesgoUno de los primeros procesos que hay

que realizar es la Gestión de Riesgos que identificará, analizará y evaluará los riesgos a los que se expone la empresa en el país de destino. A continuación, Monforte define tres opciones para tratarlo: “eliminarlo, mi-

tigarlo o transferirlo, en este último caso a una aseguradora a cambio de una prima”.

Aunque, lo fundamental, explica el re-presentante de Marsh en Valencia, es infor-marse sobre las legislaciones de cada país. “Normalmente, después del análisis se aca-ba estructurando un esquema bajo una pó-liza máster en el país de origen que actúe como soporte general y, a su vez, cubra la diferencia de aquello que las pólizas loca-les contratadas en cada territorio de desti-no no puedan cubrir”.

De todas formas, informa Monforte, el consultor y bróker de riesgos se encarga-rá de buscar la cobertura de mercado para cada empresa teniendo en cuenta sus nece-sidades y de encontrar las coberturas que requiera para cubrir los riesgos a los que pueda verse expuesta. “Al contratar un pro-grama de seguros, se transfiere el riesgo a la compañía aseguradora y la empresa pa-ga una prima por si el día de mañana tiene un siniestro”, indica.

Riesgos externosEntre los posibles riesgos a los que tie-

nen que enfrentarse las empresas en el ex-terior dependiendo del sector, del modo de comercio y del país de destino se encuen-tran: financieros y de crédito, político-so-ciales, regulatorios y contractuales, así co-mo los relativos a la búsqueda de socios lo-cales y financiación de proyectos.

Tanto si decidimos exportar como internacionalizarnos desde Marsh nos aconsejan tener en cuenta los riesgos financieros y de crédito, políticos y regulatorios, entre otros y analizar el socio local y la financiación del proyecto

¿Cómo asegurar los riesgos de las operaciones en el exterior?

Gemma JimenoImagen: Vicente A. Jiménezredaccion@economia3.info

050 Octubre 2016

Según el mapa de Riesgo Político de Marsh, los cinco países del mundo con menor índice de riesgo son: Noruega, Suiza, Suecia, Canadá y Austria y los países con mayor índice son: República Centroafricana, Sudán del Sur, Yemen, Sudán y Siria. Y según indica la Secre-taría de Estado de Comercio, para España, los cinco países principales de inversión son: Reino Unido, Países Bajos, EE.UU., Brasil y México. Aunque también apuesta por invertir en territorios con un nivel de riesgo más elevado como es el caso de Turquía, Colombia, Marruecos, Venezuela y Grecia.En cuanto a las exportaciones, un estudio del Icex indica que el número de exportaciones frente al año pasado ha crecido un 0,52 %, pero representa un 3,75 % menos que en 2015. Se trata del menor incremento desde 2006 a escala nacional. “Esto, a grandes rasgos, –explica Monforte– aunque vaya acompañado de un descen-so en el número de exportaciones, sigue demostrando que la inversión productiva puede darse en cualquier lugar del mundo. Solo es necesario comprender las necesidades de las compañías y gestionar los posibles riesgos que puedan darse en los países de destino”.

¿A dónde exportamos/internacionalizamos?

Joaquín Monforte,director de la oficina de Valencia de Marsh

25 años de mercados exteriores - Marco Financiero

Marco Financiero - 25 años de mercados exteriores

Sin embargo, matiza Monforte, “la es-cala de riesgos a asumir por una empresa en un proceso de internacionalización se-rá diferente en función de la implicación en el país de destino”. De hecho, los ries-gos serán más altos si la empresa asume la distribución que si utiliza redes que ya ope-ran allí, siempre y cuando estas sean profe-sionales y de confianza. Y lo mismo ocurre en la elección de socios locales, ya que “el riesgo principal está en poner en manos de terceros nuestra reputación, capitales, pro-ductos, gestión de cobros y un largo etc., que hace altamente arriesgado no acertar”,subraya. Por su parte, la decisión de em-prender en solitario tampoco está exenta de riesgos, que van desde “el desconocimiento regulatorio, sociocultural y político, hasta de carácter socioeconómico, entre otros”.

Ante estas situaciones, ¿qué es lo que ha-ce Marsh? “Desarrollar un programa de se-guros que incluya una póliza máster y pó-lizas locales complementarias, teniendo en cuenta el tipo de empresa y país de desti-no, pues las posibilidades son muy grandes. No es lo mismo exportar en un país del Es-pacio Económico Europeo (EEE), que hacer-lo en América Latina o Asia, donde las regu-laciones son diferentes. Aunque hay seguros

más fáciles de exportar que otros, como son el de Transportes, el de Responsabilidad Ci-vil y el de Daños Materiales, depende del ne-

gocio se tendrán que contratar seguros co-mo: el de Crédito, de Riesgo Político, Regu-latorio, etc.”.

A juicio de Monforte, los factores actuales que podrían afectar a la potencia exportadora valenciana son: la fluctuación de los tipos de interés en EE.UU. y del precio de las mate-rias primas; el afloramiento de alguna crisis motivada por una nueva burbuja económica; la inseguridad jurídica y la incertidumbre política, no solo en España sino también en otros países desarrollados o en vías de desarrollo, incluyendo a EE.UU., Francia o Alema-nia; e incluso la incertidumbre creada por el brexit.En cuanto al riesgo político, el estudio realizado por Marsh “Amenazas geopolíticas: Mapa de riesgo político 2016”, analiza las amenazas para cualquier empresa que quiera externalizarse como son el terrorismo de la mano del Estado Islámico; las economías emergentes en apuros, como China, India, Brasil o Rusia que llevan seis años soportando un descenso del PIB; las elecciones estadounidenses; las políticas antisistema que están surgiendo en países europeos; los movimientos independentistas, siendo el brexit el de más repercusión; los conflictos en la sucesión, ya que existen más de 20 países con dic-tadura; y las rivalidades entre potencias como EE.UU., Rusia y China, entre otras. Dicho lo cual, Monforte recomienda a las empresas, sean del tamaño que sean, “observarla situación geopolítica del país en el que va a operar” para analizar los efectos sobre sus operaciones y las de sus clientes, la resistencia a la cadena de suministro, además de los planes y procedimientos de interrupción del negocio y el posible impacto de eventos de riesgo político en la población. De todas formas, si la gestión es buena y la empresa con-trata un programa de protección acorde a sus necesidades, “la posibilidad de sufrir una pérdida importante puede reducirse exponencialmente”, revela.

¿Cómo afecta la coyuntura actual al comercio exterior valenciano?

052 Octubre 2016

25 años de mercados exteriores - Marco Financiero

C esce, especialista en el seguro de crédito y gestión del crédito comer-cial, conoce perfectamente los ries-

gos derivados de la expansión comercial y las necesidades de las empresas en la ges-tión del crédito. De hecho, sus más de 40 años de historia, le permiten conocer de primera mano las circunstancias políticas del mundo y mantener un contacto direc-to y permanente con todos aquellos países que ofrezcan oportunidades a las empre-sas españolas.

“Toda empresa que vende a otras em-presas, tanto en España como en el extran-jero, tiene que enfrentarse con decisiones de credit management: encontrar clientes solventes, decidir sobre las condiciones de venta, hacer un seguimiento de los clien-tes, decidir qué hacer con el riesgo de cré-dito (si transferirlo o no), establecer un pro-

tocolo para recuperar los importes en mo-ra y financiar las necesidades de circulante que genera el crédito a clientes, entre otras cuestiones”, argumenta Joaquim Montsant,director territorial Este de Cesce .

Por ello, Cesce apoya y da servicio de forma modular a sus clientes en todas las fases de su actividad comercial. Es decir, razona Montsant, “le ayudamos a iden-tificar su problema y le proponemos una solución, pero él elige libremente. Puede asegurar una parte de sus créditos o la to-talidad, incluso, autoasegurar la totalidad de su riesgo de crédito utilizando nuestros sistemas de suscripción y seguimiento de los riesgos. Le podemos ayudar a hacer se-guimiento de sus facturas y a recobrar; a hacer prospección de mercados y a encon-trar nuevos clientes solventes”.

Por otra parte, continúa Montsant, “un proceso de expansión comercial debe es-tar focalizado en el conocimiento de los mercados, en la búsqueda de socios lo-cales solventes, en la comprensión de las connotaciones culturales, sociales y eco-nómicas que atraviesa el país y el contex-to en el que se encuentra la región. Si nos atenemos a estos factores, tomar la deci-sión de internacionalizarse puede ser más asequible”.

Por ello, desde Cesce categorizan los riesgos: de transferencia y convertibilidad, de confiscación, expropiación y nacionaliza-ción y riesgos de guerra y violencia política,

y los parametrizan para analizar las garan-tías políticas y comerciales regionales.

Ante estos potenciales riesgos, la compa-ñía ofrece a sus clientes soluciones especí-ficas para personalizar la gestión de las ne-cesidades de sus clientes, como las herra-mientas que engloba Cesce Master Oro: Risk Management, Transferencia del Riesgo (Full Cover y Pay Per Cover), Financiación, Pros-pección de Mercados, GRS Global y Servi-cio Riesgo País.

En concreto, Cesce Master Oro, revela Montsant, “gestiona los riesgos de crédi-to en todas las fases del ciclo empresa-rial y conjuga una cartera de instrumentos que van desde la prospección de nuevos clientes solventes a los que poder vender y el asesoramiento en materia de riesgos comerciales, hasta la gestión del cobro a proveedores, la indemnización en caso de impagos y el acceso a distintos canales de financiación”.

Risk Management, una de las herramien-tas que engloba Cesce Master Oro, es un sistema de seguimiento en tiempo real de los riesgos derivados del crédito de la carte-ra de clientes. “Su valor diferencial reside en el diseño de modelos estadísticos de deci-sión sobre los diferentes comportamientos de pago de los clientes”, comenta.

Para controlar la evolución de riesgos de la cartera de clientes y deudores, definir qué clientes cubrir y cuáles no y establecer las cantidades sobre las que la empresa desea

Al igual que la gestión de riesgos es una prioridad para las empresas españolas, el acceso y búsqueda de financiación también se ha convertido durante los últimos años en una necesidad para iniciar los procesos de expansión, para exportar e internacionalizarse. “Por ello, –analiza Montsant– ha sido esencial asociar el seguro de crédito al acceso a finan-ciación y desarrollar la transversalidad de todos los productos y servicios que componen el seguro de crédito. De esta forma, las empresas españolas cuentan con un asesoramiento integral global en cualquier parte del mundo”.Así, Cesce ha asociado Cesce Master Oro a Fondo Apoyo a Empresas, una herramienta dirigida a todas las empresas –independientemente de su tamaño o sector de actividad– que ofrece acceso directo a la financiación por medio de un modelo de factoring sin recurso, formato también conocido como descuento de facturas comerciales.En concreto, Cesce Fondo Apoyo a Empresas ofrece a las empresas la oportunidad de obtener liquidez a un interés muy competitivo y no consume otras líneas de crédito ban-carias (ni de la empresa ni del proveedor que paga las facturas).

Acceso y búsqueda de financiación

Cesce gestiona los riesgos de crédito en todas las fases del comercio exterior

Joaquim Montsant,director territorial Este de Cesce

Gemma JimenoImagen: Vicente A. Jiménezredaccion@economia3.info

Marco Financiero - 25 años de mercados exteriores

aplicar una cobertura de riesgos, se encuen-tra la herramienta Transferencia del Riesgo.

En esta línea, matiza Montsant, Cescepone a disposición de sus clientes dos so-luciones configurables según las necesida-des de cada empresa. Por un lado está Full Cover que protege la totalidad de la car-tera, con la particularidad de que la ofer-ta de precios es distinta según la calidad del deudor. Y por otro está Pay Per Coverdonde el cliente no tiene la obligación de cubrir toda la cartera de deudores y pue-de decidir cuándo y qué riesgos transfiere a Cesce. De hecho, –insiste Montsant– “no establece límite de indemnización máxima anual y amplía la cobertura hasta el 95 %del importe de las facturas de los clientes asegurados”.

Por su parte, la Prospección de Merca-dos garantiza a las empresas un desarrollo adecuado de su actividad comercial exterior.

Otra solución importante es GRS Glo-bal, una base de datos con información de más de 200 millones de empresas de todo el mundo.

Y, por último está Servicio Riesgo País,una herramienta que diagnostica los riesgos derivados del comercio internacional y la in-versión en el exterior.

Durante la jornada de Responsabi-lidad Penal de las Empresas orga-nizada por el Instituto Interuni-

versitario de Calidad y Buenas Prácticas (ICBP), Apymep y el Foro de Opinión Cí-vico de la CV, Juan Manuel Badenas pre-sidente del ICBP y catedrático de Derecho Civil de la UJI defendió que “la actual re-gulación criminaliza en exceso a las empre-sas y otras entidades, por lo que sería bue-no promover una nueva reforma del Código Penal que devuelva a los ámbitos civil y ad-ministrativo la responsabilidad de las per-sonas jurídicas; sin perjuicio de la respon-sabilidad penal, civil o administrativa de sus directivos, empleados y colaboradores (personas físicas), cuando proceda”.

Y es que desde julio de 2015 la normati-va establece que el incumplimiento, incluso por desconocimiento u omisión, puede oca-sionar a las organizaciones y sus directivos importantes perjuicios. No obstante, tan-

to Vicente Torres como Pablo Ponce, fis-cales delegados en la Comunidad Valencia-na de la Fiscalía Anticorrupción, hicieron un llamamiento a la calma y coincidieron en que, “en la actualidad, el papel de las em-presas o personas jurídicas debe enfocarse a la colaboración con la justicia: pasando de un papel pasivo a uno activo para tra-tar de prevenir y evitar el delito. Así, si se cometiera cualquier infracción, puede ver-se atenuada o eximida la pena en función de la colaboración que estas hayan presta-do a la justicia”.

Además, durante la jornada celebrada en Paterna, se abordaron medidas preventivas básicas como la vigilancia en todo momento de los aspectos de riesgo (propio y de terce-ros) que puedan llevar a las empresas a una responsabilidad penal, así como el diseño y la ejecución de sus respectivos Complian-ce Programmes “para evitar ser condena-das penalmente”.

Expertos abogan por devolver al ámbito civil y administrativo la responsabilidad penal de la empresa

Opinión

Queridos compañeras y compañeros del Colegio Oficial de Economistas de Valencia (Coev), muchos de vosotros ya me conocéis, bien sea por amistad, compañerismo o por haber

sido vuestro profesor de Contabilidad, Análisis de Balances o Costes en la Universidad CEU San Pablo, en cursos de posgrado en Práctica Jurídica, de MBA, de expertos en Administración Concursal y tantos otros impartidos por toda la geografía española.

Soy economista, auditor, censor jurado de cuentas, titulado mercan-til, gestor administrativo y abogado. Y todo ello lo he podido conseguir con tesón, esfuerzo, dedicación y gracias al gran equipo que siempre me ha acompañado. En la actualidad desempeño el cargo de socio director de la firma de consultoría Contaudit Asesoramiento Integral, SLP; y de otra de auditoría, AEC Auditores, SLP.

He venido observando que nuestro Colegio de Economistas de Va-lencia (Coev), de unos años a esta parte ha sufrido las nefastas conse-cuencias de una pugna constante por el poder entre facciones contrarias, solo interesadas en detentar el liderazgo de nuestra institución.

Una de las heridas, todavía por cicatrizar, es que no tenemos ni si-quiera aprobados los Presupuestos y las Cuentas Anuales de los últimos ejercicios. Semejante circunstancia, en cualquiera de las empresas que conocemos, conllevaría el cese inmediato de la dirección.

Como quiera que se han convocado elecciones para el 21 de diciem-bre para renovar la mitad de la Junta de Gobierno (decano, secretario, tesorero y los cuatro vocales pares), quiero anunciar que tengo la inten-ción de postularme como decano, con el propósito, entre otros, de res-tablecer el clima de entendimiento y colaboración dentro de la Junta de Gobierno y desterrar la percepción pública de desgobierno entre los co-legiados y la ciudadanía.

Deben acabar definitivamente los desencuentros entre las dos partes enfrentadas de la dirección del Colegio. Ya está bien de que los líos inter-nos perjudiquen la reputación del colegio y de los colegiados. Con vues-tro apoyo y vuestra confianza, mi equipo pretende conseguir:

1º. La reconstrucción de los necesarios cauces de entendimiento, que garanticen la armonía y cohesión interna en los órganos de gobierno del Colegio y la unión de todos los colegiados, recuperando la adecuada ges-tión de la Junta de Gobierno, especialmente en el ámbito de la transpa-rencia y las buenas prácticas.

2º. Devolver el Colegio al colegiado, poniéndolo en el centro de los objetivos de la Junta de Gobierno.

3º. Revisar nuestra función como economistas, para potenciar nues-tra capacidad de participación en la sociedad.

4º. Crear la figura de la Comisión de Ayuda al Colegiado, especial-mente destinada a normalizar y facilitar la comunicación colegial; no so-lo entre los que se encuentran en desempleo, sino también, para que los profesionales con despachos o los nuevos colegiados tengan un recurso para ser oídos y estudiadas sus inquietudes, necesidades y sugerencias.

5º. Configurar políticas concretas de apertura a la sociedad y a los nuevos colegiados, especialmente enfocada a los jóvenes profesionales y a los recién licenciados.

6º. Mejorar la reputación del Coev como institución y las relacio-nes con otros organismos colegiales, tanto provinciales como nacionales.

7º. Ofrecer una voz única de cara a las instituciones públicas, las ad-ministraciones valencianas y sus representantes.

8º. Normalizar las relaciones institucionales con el Colegio de Titula-res Mercantiles, rotas en estos momentos.

9º. Trabajar por la unificación de ambos colegios y la defensa de una profesión común, ganando de ese modo sinergias positivas para todos.

10º. Garantizar la misma calidad de la formación en cualquiera de los ámbitos territoriales de la provincia, estudiando la posibilidad de acercar el Coev a las distintas comarcas, buscando nuevas fórmulas de financia-ción que permitan garantizar a los colegiados la accesibilidad para ma-tricularse en los cursos y planes de formación continua.

Durante las siguientes semanas seréis testigos del enfrentamiento di-recto entre las dos candidaturas “oficialistas”. Propongo, con la presen-tación de mi candidatura, un nuevo principio para nuestra institución. Dejar de lado las inquinas y las querellas, aunar todas las voluntades y restablecer la gestión adecuada de nuestro Colegio, haciéndolo con hon-radez, transparencia y buenas prácticas. Son las herramientas para recu-perar la dignidad de los colegiados y de la institución; son nuestra pro-puesta de nuevos principios.

Nuevos principios para los economistas valencianos

Fco. Javier López Bellido | Economista y abogado Contaudit Asesoramiento Integral, SLPwww.contaudit.com

http://www.feriavalencia.com/

Los bufetes especializados en derecho mercantil y de sociedades han en-contrado en la internacionalización

de las empresas un enorme filón de activi-dad. Desde el asesoramiento puramente co-mercial en actividades import/export se ha pasado a labores más sofisticadas que in-cluyen inversiones en el exterior, fusiones y adquisiciones o apertura de delegaciones comerciales.

Conocer bien el país donde se quiere instalar, es el consejo básico que MA Aboga-dos da a sus clientes que inician negocios en Europa: Normas de control de cambios; burocracia, normas aduaneras; derecho de retorno de beneficios y protección de las inversiones extranjeras; y fiabilidad de su sistema judicial y administrativo, sin olvidar posibles problemas de corrupción y/o inestabilidad política.Además recomienda redactar adecuadamente los contratos y elegir la ley aplicable a los mismos, así como establecer una buena cláusula arbitral. No menos importante es la paciencia, “porque ni los resultados son instantáneos, ni introducirse en un nuevo país es tarea fácil ni rápida”.Precisamente la impaciencia es una de las dificultades más frecuentes, como querer obtener resultados a corto plazo; no prestar atención a la ley aplicable y foro que pueda resolver las diferencias si se produce un conflicto o; no proveerse de suficientes garantías de pago y/o de retorno de los beneficios económicos que puedan producirse de la actividad proyectada.En opinión de MA Abogados, lo que nunca hay que hacer es dejarse llevar por el corto-placismo, la falta de preparación previa o primar solo el precio sin atender a garantías de cobro y/o de la actuación económica proyectada.

Tres prestigiosos despachos de abogados con una fuerte implantación internacional -Uría Menéndez, Garrigues y el recientemente establecido en Valencia, MA Abogados- comparten consejos básicos a la hora de la internacionalización de las empresas en diferentes áreas del mundo.

Carlos Salinas Adelantado (MA Abogados)

Marco legal - 25 años de mercados exteriores

La tradicional actividad exportadora de-la Comunidad Valenciana ha propiciado el establecimiento de despachos con el foco puesto en la internacionalización; algunos implantados como delegaciones de reconoci-dos bufetes y otros propiamente valencianos.

El mayor bufete de LatinoaméricaUría Menéndez acaba de protagoni-

zar la mayor operación de fusión jurídica en Latinoamérica, con la creación de PPU,

la primera gran firma jurídica regional, con la colaboración de reconocidos bufetes de Chile, Colombia y Perú, en la que participa con un 30 %. La firma dispone de un equi-po multidisciplinar de 47 socios y más de 300 abogados.

Cuenta con una red de oficinas en to-da la región, con presencia en siete ciuda-des latinoamericanas, en Bogotá, Barran-quilla, Santiago de Chile, São Paulo, Ciudad de México, Lima y Buenos Aires y tiene

Latinoamérica: no somos tan parecidos

“El cliente debe de tener en cuenta, como rasgo específico del continente, la cultura y el contexto normativo del país de des-tino ya que, pese a la afinidad lingüísti-ca y cultural, puede ser muy diferente al español”, advierte Jorge Martí, de UríaMenéndez. Recomienda contar con un socio local adecuado que sirva de conexión a la hora de introducirse en el mercado local.Martí recuerda que las inversiones más grandes en Latinoamérica han sido reali-zadas por empresas capaces “de adoptar la cultura del país y contar con plantillas de profesionales locales. Las empresas es-pañolas se han transformado en locales allí dónde se han establecido, lo que ha sido clave para su éxito”. El reto, por tanto, es la adaptación de la empresa y del ámbito de sus servicios a lo que demanda el mercado y permite la normativa.La principal recomendación que realiza Uría Menéndez a sus clientes cuando emprenden un proceso de internaciona-lización en cualquiera de los países lati-noamericanos es una visita al país y así poder realizar un estudio preliminar de sus circunstancias. “Este feedback es muy importante y puede impactar en el plan de negocio y la viabilidad”, concluye Jor-ge Martí.

Jorge Martí (Uría Menéndez)

058 Octubre 2016

25 años de mercados exteriores - Marco legal

una sólida presencia en Latinoamérica des-de hace más de 15 años.

A través de su red internacional, Uría Menéndez soluciona las necesidades de asesoramiento de sus clientes de interna-cionalización de la misma forma y con la experiencia y calidad que en España y Por-tugal. “Redactamos, negociamos y ejecu-tamos operaciones en cualquier lugar del mundo, ofrecemos interlocución en espa-ñol, por españoles y desde España y con-tamos con el apoyo de nuestras oficinas y el asesoramiento especializado local de la máxima calidad”, asegura Jorge Martí.

Garrigues, por su parte, da asesora-miento jurídico desde su oficina en Nueva York a todo Estados Unidos y Canadá. Ade-

más de abogados españoles, cuenta con dos profesionales que ejercen el derecho esta-dounidense.

Asesora a sus clientes que quieren esta-blecerse en EE.UU. sobre todo en conceptos

y procesos que pueden llegar a ser muy di-ferentes de los nuestros. Aconseja también en procesos de fusiones y adquisiciones, de-recho laboral y financiero.

Asesorar a los expatriadosEl despacho, MA Abogados opera prác-

ticamente en todo el continente europeo, Israel, Turquía y Rusia. Desde su despacho redactan y supervisan contratos de com-praventa, seguros, joint ventures y reali-zan arbitraje. Informan sobre temas fiscales a expatriados, derecho aduanero, bancario y de transporte.

Conocer la normativa y contar en lo posible con un socio local, la recomendación más frecuente

Cómo hacer negocios en Estados UnidosRamón Trenor, socio director de la oficina de Garrigues en Nueva York, considera que hay diferentes formas de abordar los negocios en Estados Unidos. “La mera comer-cialización va a necesitar un buen distribuidor y, en muchos de los casos, la obtención de las correspondientes licencias federales que son necesarias para la importación y comercialización”.Sin embargo, la decisión de establecerse de forma permanente para producir, “requie-re escoger, en su caso, el socio adecuado, la elección correcta de la localización (hay muchos Estados y muy diferentes, en todos los aspectos), analizar el tipo de sociedad a utilizar, etc.”, agrega Trénor.En cuanto a las dificultades más frecuentes, destaca “la diferente forma de negociar y de entender, a veces, los negocios, así como la elección del Estado correcto. Como en cualquier otro lugar hay que elegir bien “las compañías” (socios, distribuidores, comer-ciales…)”.Y respecto a lo que no hay que hacer, el socio director de Garrigues en NYC es ta-jante: “No iniciarlo solo. La cultura, el sistema jurídico y fiscal y la forma de entender los negocios son diferentes. A parte de los despachos de abogados, existen diferentes entes públicos y privados que pueden ser de mucha ayuda como el Icex o la Cámara de Comercio US/Spain.”

Ramón Trenor (Garrigues)

Internacionalizarse en Próximo y Lejano OrienteUría Menéndez es uno de los despachos con más experiencia en apoyar a las empresas en sus procesos de internacionalización a través de sus 16 oficinas repartidas por todo el mundo. En concreto, tiene oficina en Pekín desde el año 2009. “Pekín sirve como base para coordinar el trabajo que se realiza tanto en los diferentes países asiáticos como en Oce-anía. Francisco Martínez Boluda, valenciano, es actualmente el socio director de la oficina de Pekín”, informa Jorge Martí, socio director de la oficina de Valencia.En el caso de Próximo y Lejano Oriente, Martí recomienda presencia local, sobre todo cuando una de las partes es una administración local. “También es importante -añadeMartí- contar con el socio local adecuado, tarea crucial en cualquiera de estos países pero más aún en mercados tan concentrados como el de los países de Oriente Medio. Esta zona actúa, además, como una buena base para desarrollar actividades en Irán, Sudeste Asiá-tico o países del cuerno de África.”Un tema importante para el éxito son las relaciones personales. “Es clave dedicar tiempo y esfuerzo a los lazos comerciales. Es muy común el uso de intermediarios, con el pago de la comisión correspondiente. Pero más decisivo es saber lo que no hay que hacer. “En estos países, en los que la cultura de negocios es muy proclive a los acuerdos de caballeros, hay recordar la crucial impor-tancia de documentar correctamente y por escrito los acuerdos que se alcancen con el socio local y, muy especialmente, los detalles relativos a Propiedad Intelectual e Industrial, los mecanismos de salida y los derechos de veto para el socio minoritario. Es también re-comendable someter cualquier posible futura disputa a arbitraje”, concluye Jorge Martí.Despacho de Uría Menéndez en Valencia

http://www.autosweden.es/

Industrias Ochoa, Istobal, Royo Group,Vondom, Ecisa o Tecnidex, empresas que tienen su sede en la Comunitat Valencia-

na explican su experiencia de internaciona-cionalización en países como México, Esta-dos Unidos, Emiratos Árabes, Polonia, Chi-na o Sudáfrica.

Las empresas tienen la neesidad de buscar nuevos mercados competitivos en los que poder aumentar su cuota de mer-cado más allá del ámbito nacional e intro-ducir sus nuevos productos y/o servicios.

Esto hace que estén en constante movi-miento e innoven para mejorar tanto la calidad de sus productos como los siste-mas de producción.

Los casos de éxito que os presentamos de-cidieron internacionalizarse a mercados con crecimiento económico altos en los que po-der encontrar nuevos clientes potenciales.

Vondom nació ya con una visión internacional para poder crecer.“Con la internacionalización, nuestro objetivo pasa –informan fuentes de la empresa–, por ser los mejores en el sector y situar en lo más alto nuestro posicionamiento y la marca dentro del mundo del diseño y el mobiliario. Solo así conseguiremos un crecimiento constante en la cifra de ventas”.“Nos decantamos por China porque es un país en vías de desarro-llo que pronto será la primera potencia económica mundial debido a su potencial de crecimiento, su número de habitantes y por los diferentes distribuidores de la zona”, matizan las mismas fuentes. Vondom inauguró su filial en Shanghái, en 2014, para la promo-ción de la marca y de sus productos Vondom en dicho mercado. En la actualidad cuentan ya con más de 50 distribuidores, que tienen tiendas en régimen franquiciado o en exposición. Desde la filial de Shanghái abastecen a todo el mercado chino, aunque también ha comenzado a exportar a otros países vecinos como Japón, Corea, Taiwán, Hong Kong y Singapur.

El mayor inconveniente con el que se han encontrado a la hora de internacionalizarse en China son sus excesivas barreras de entra-da, tanto legales e idiomáticas como culturales. A pesar de todo, destacan las mismas fuentes, “despues de dos años de haberla constituido Vondom China ocupa el 4º puesto de la facturación de los clientes de Vondom”.

Seis empresas de la Comunitat nos cuentan cómo ha sido la travesía hacia la internacionalización y qué ventajas o inconvenientes han tenido durante esta larga etapa que, en algunos casos, solo acaba de empezar.

Casos de Éxito - 25 años de mercados exteriores

Royo Group en PoloniaRoyo Group vio en el proceso de internacionalización “unaoportunidad de crecimiento su-perior al del mercado local en épocas de bonanza para luego acelerar el crecimiento y dismi-nuir el riesgo en momentos de crisis”, subraya su CEO, RaúlRoyo.“Nos decantamos por Polonia,–explica Royo–, porque des-de allí nos permite abastecer el centro y el este de Europa y Es-candinavia y por el potencial de crecimiento de las economías de

Europa del este después de su integración en la Unión Europea”.Para poner en marcha la filial de Polonia se han llevado a cabo dos tipos de inversión, la puramente industrial, “donde hemos tenido que dotar de la última tecnología a nuestra fábrica polaca –alre-dedor de 15 millones de euros– y la inversión en el managementy desarrollo comercial, que “nos ha obligado a contratar personal cualificado y a realizar inversiones en marketing y desarrollo de mercado”, concreta Royo. Con esta acción de internacionalizción Royo Group tenía como fin crecer durante la crisis. Por ello, re-calca, “nuestra posición es más fuerte que la de cualquier empresa española de nuestro sector”. Además, el 80 % de sus ventas son en el exterior y el 60 % de su plantilla está fuera de España.

Industrias Ochoa en MéxicoIndustrias Ochoa se decantó por México por “las ventajas que nos ofrecía y por el conocimiento que teníamos sobre este país -después de 20 años visitándolo-”, analiza Domingo Ochoa, su director ge-neral. Desde la compañía también consideraron que era un merca-do creciente debido a la instala-ción de las principales firmas de automoción en este territorio. Sin embargo, también surgieron algunos inconvenientes, recuer-da Ochoa, que se plantearon a la hora de internacionalizarse como “la distancia, el coste de los viajes, la dificultad de encontrar un socio capaz y fiable, la promesa de subvenciones que no se cumplen, el retraso en la concesión de li-cencias de obras y servicios, la falta de profesionales y el retraso a la hora de recuperar el IVA de la inversión”.La puesta en marcha fue en 2011 con una superficie de 6.000 m2 sobre una parcela de 30.000 m2, en el Estado de Querétaro y supuso una inversión total de 7 millones de euros. A pesar de todo, subraya Ochoa, “y gracias a que nos hemos instalado en México hemos podido expandir nuestro negocio a nuevos mer-cados como EE.UU. y hemos fortalecido nuestra patrimonial de España en Europa”.

Domingo Ochoa, director gene-ral de Industrias Ochoa

Raúl Royo, CEO de Royo Group

062 Octubre 2016

25 años de mercados exteriores - Casos de Éxito

Istobal en EE.UU.Istobal eligió Estados Unidos como una estrategia de crecimiento e incremento de ventas fuera de Europa, aunque también supuso la oportunidad de conocer un nuevo mercado con necesidades y características diferentes.La entrada en el mercado estadounidense “nos ha permitido abrir nuevas vías para apren-der nuevos conceptos y diseños que podemos ahora aplicar a otros mercados. Desde nues-tra filial Istobal USA abastecemos a clientes de EE.UU. y Canadá”, explica Rafael Tomás,CEO Corporate & Sales Development. La compañía comenzó a trabajar en el mercado norteamericano a través de su distribui-dor ICS, a partir del cual crearon en 2009 la filial Istobal USA Corporation. A finales de 2011 compraron los activos de la empresa Magic Wand, “con la finalidad de consolidar nuestra estrategia de expansión en Estados Unidos”, aclara Tomás.“Estados Unidos, –continúa–, siempre ha sido un mercado de gran potencial y todavía hoy lo sigue siendo. De hecho, tenemos muchas oportunidades de mejora y crecimiento en el país y es uno de nuestros objetivos de desarrollo internacional”, confirma.La filial de Estados Unidos ha sido, junto con España y Brasil, la que más ha crecido du-rante 2015, con un 20 % respecto a 2014, debido a un importante incremento de ventas de los equipos de lavado. Además, “la filial ya está generando beneficios por lo que empe-zará a devolver la inversión que realizamos para su puesta en marcha”, matiza.

Ecisa en QatarLa internacionalización fue la principal apuesta de la dirección de Ecisa desde 2007, “una estrategia con la que hemos sabido anticiparnos a las nuevas circunstancias del mercado y conseguir presencia en países como Qatar, Mozambique, Marruecos, Argelia, Taiwán, Portugal, Irlanda o Chile”, subraya Enrique Peláez, director general Internacio-nal de Ecisa Construcción.Ecisa incorporó en noviembre de 2014 a un socio qatarí como accionista en la empresa con el objetivo de reforzar su potencial exterior y diversificar sus áreas de negocio formando parte de un grupo internacional qatarí. Por ello, “decidimos rubricar una ampliación de capital con Al-Alfia por la que esta empresa adquiría una participación del 25 % de Ecisa Compañía General de Construcciones S.A., rama constructora de Ecisa Corporación Empresarial, y un 51 % de las acciones de Harinsa Qatar, filial con la que Ecisa opera en el Estado de Qatar. Tras la operación, Al-Alfia, como socio mayoritario se ha convertido también en el socio local de Ecisa en dicho país”, afirma.Ecisa es, hoy por hoy, una empresa constructora de ámbito internacional que cuenta con un equipo de trabajadores formado por unas 2.000 personas de 24 nacionalidades distintas.

Rafael Tomás, CEO Corporate & Sales Development de Istobal

Enrique Peláez, director general Internacional de Ecisa Construcción

Tecnidex exporta desde sus orígenes y “dichalabor nos permite validar un mercado para aco-meter la implantación”, explica su presidente, Manuel García-Portillo. De hecho, en 2008, Tecnidex inicia el proceso de implantación, mediante filiales 100 % propias y en estos mo-mentos está presente en Marruecos, Turquía, Sudáfrica, Italia y Grecia, al mismo tiempo que continúa exportando a más de 25 países. A fi-nales de este año está prevista la constitución de una nueva filial en Perú. “Nos hemos decantado por dichos países, ex-plica García-Portillo, porque porque disponen

de una sólida producción cítrica, que es la base de nuestro conocimiento y donde hay un mayor desarrollo de tecnologías, productos y servicios poscosecha”.Para llevar a cabo dichos procesos de implanta-ción “necesitamos invertir en cada filial mínimo, un millón de euros, para poder iniciar un proceso de reinversión de los beneficios de cada filial en su país”, incide. A pesar de todo, insiste el presidente de Tec-nidex, “creemos que solo con equipos locales propios, alineados con los equipos de la central, podemos hacer un proyecto .

Pero algunas de ellas han tenido que in-geniar nuevas fórmulas para poder entrar en los mercados como la búsqueda de so-cios locales en los países destino. Otros han

tenido que hacer frente a las barreras de entrada propias de algunos países.

El proceso de internacionalización ha su-puesto para las compañías una gran inver-

sión, puesto que han creado en los países filiales o grandes almacenes para la distri-bución o la producción de piezas para sus productos.

Manuel García Portillo, presidente de Tecnidex

Tecnidex

2016 Octubre 063

Hidmo Consultores - 25 años de mercados exteriores

Como empresa experta en gestión aduanera, Hidmo Consultores trata de poner a disposición de las pymes

importadoras y/o exportadoras las ventajas propias del conocimiento y la experiencia de los grandes exportadores. “Lo logramos a través de un servicio personalizado, con el fin de generar importantes ahorros que cubran y rentabilicen la inversión realizada para la internacionalización de productos y servicios”, afirma Lourdes Morales, impul-sora de la compañía en 2011.

Para ello, Hidmo ha establecido distintos procedimientos –bajo un soporte informá-tico claro, sencillo y práctico–, para que sea la propia empresa la que pueda gestionar su trazabilidad documental, conocer las obli-gaciones de las aduanas y adaptar su pro-ducto y servicio a los requisitos de la cer-tificación Operador Económico Autorizado (OEA) “para que, con la obtención de dicha certificación, ella y los distintos miembros de su cadena logística internacional pue-den obtener importantes ventajas”.

Para Lourdes Morales, el mayor beneficio de los exportadores que sean OEA es el re-conocimiento mutuo entre las aduanas. “Ya que estas son las nuevas gestoras de la se-guridad y protección de los productos, per-sonas, servicios… y su objetivo es agilizar el movimiento de empresas fiables y reconoci-das bajo la certificación OEA, de manera que los contenedores a los que la Aduana de Sa-lida confirme la partida no presentarán in-cidencias ni inspecciones en las Aduanas de Entrada. Del mismo modo, bajo los procedi-mientos del OEA, la empresa que identifique sus productos con informaciones arancela-rias vinculantes no deberá tener problemas con inspecciones”, constata.

Por ello, la empresaria defiende que “cuando una empresa obtiene la certifi-cación OEA ve reducidos sus errores y los errores de su cadena logística internacio-

nal, los tiempos de trámites documentales, la simplificación documental, las sanciones de la administración, las faltas leves, etc.”.

De este modo, Hidmo ha conseguido hacerse un hueco a escala internacional en el mundo de las aduanas y aspira a “con-tinuar liderando los proyectos para la ob-tención de la certificación OEA en las em-presas españolas y a ser un referente cla-ve en el mercado latinoamericano, ya que dicho certificado ha sido reconocido por la Organización Mundial de Aduanas (OMA) como ’El Sello de Calidad para el Mercado Internacional’”, concreta Morales. “Hoy en día, encontrar mujeres que sobreviven en determinados escenarios no es fácil, pero sí posible”, reconoce la directora de Hidmo.

Además, afirma que Hidmo es la prime-ra empresa de asesoramiento y consultoría aduanera, que sin ser transitaria, “trabaja para conocer y estudiar los cambios que la nueva legislación, como el Código Aduane-ro de la Unión (CAU) y el Marco Normati-

vo SAFE, presentan. También somos la úni-ca empresa privada de España que ha par-ticipado en la 3ª Conferencia Global sobre OEA, organizada por la OMA en México”.

Con la entrada en vigor del CAU, Mora-les confirma un incremento de las consul-tas “por la incertidumbre y la necesidad de información para gestionar la unión de la logística y las aduanas, los cambios con la normativa Solas, los nuevos acuerdos co-merciales con terceros países, etc.”.

Desde la perspectiva de aduanas, Mora-les menciona una serie de países que agili-zan y simplifican los trámites para benefi-ciar el comercio internacional. Entre ellos Japón, Corea, México, Colombia, Perú, Re-pública Dominicana o Guatemala y advier-te que en materia de importaciones, las em-presas OEA podrán despachar en cualquier puerto de España o Europa. “Con la entra-da en vigor de la ´Ventanilla Única las ges-tiones aduaneras se verán simplificadas y unificadas”, considera.

La empresaria Lourdes Morales que dirige Hidmo Consultores explica cómo el objetivo de las aduanas es agilizar el movimiento de compañías fiables, por ello anima a las pymes a conseguir el certificado OEA.

Hidmo facilita la gestión aduanera de las pymes para ahorrar costes

Ana GilImagen: Archivo E3ana.gil@economia3.info

El pasado año, Hidmo Consultores abrió la primera tienda on line (http://www.hidmo.es/tienda-online/) de servicios y consultoría para los trámites de la gestión aduanera, “don-de detrás de cada “venta” hay un agente comercial colegiado para velar por el cliente”,afirma la directora de la compañía, Lourdes Morales.A través de ella exclusivamente, Hidmo comercializa sus guías de Operador Económico Autorizado (OEA) y de Exportación a EE.UU. “En nuestras guías hemos procedimentado los trámites para la solicitud del OEA y en un plazo de 6-9 meses poder tramitar el certificado”.El importe de las guías oscila desde los 1.400 a los 3.500 euros.Además, Hidmo proporciona a las empresas un diagnóstico que mide su situación actual frente a las nuevas obligaciones que se imponen en el mundo de las aduanas, “en el mo-mento que medimos nuestros errores podemos encontrar las soluciones”, opina Morales.

Una guía para acortar los trámites

Lourdes Morales, directora

de Hidmo

064 Octubre 2016

Estas poco más de 600 empresas tran-sitarias, que agrupan una superficie de almacenamiento de casi 6,5 millo-

nes de metros cuadrados, despachan un to-tal anual próximo a los 25 millones de ex-pediciones. Estas son las grandes cifras que resumen la actividad de las empresas que, de facto, coordinan y dirigen el transpor-te internacional de mercancías en España.

Unas empresas que viven un proceso de concentración, al igual que el que existe en prácticamente todos los sectores de ac-tividad económica, fruto de la crisis que hemos vivido durante cerca de ocho años y de la necesidad de ganar tamaño para poder competir en un mercado cada día más global.

Concentración sectorial Dicho proceso de concentración se ma-

nifestó tanto en el número de empresas -que por el momento ha quedado redu-cido, desde las casi 700 de hace algo más de una década, a las poco más de 600 ac-tuales-, como en el número de empleados contratados en el sector, que también se ha venido reduciendo en los últimos años a razón de poco más de mil al año en toda España, hasta los apenas 40.000 actuales.

La Federación Española de Transitarios (Feteia) agrupa a 20 asociaciones territoriales

Las empresas transitarias coordinan y dirigen el transporte internacional de mercancías

Textos: Salvador Martínez salvador.martinez@economia3.infoImágenes: Archivo E3

25 años de mercados exteriores - Transitarios

Las más de 600 empresas transitarias que facturaron en conjunto más de 14.700 millones de euros según los datos de la última encuesta sectorial realizada, se agrupan en España en torno a las 20 Asociaciones Territoriales de Transitarios o Ateias, radicadas en Algeciras, Alicante, Aragón, Asturias, Baleares, Barcelona, Bizkaia, Cádiz, Ceuta, Girona, Guipuzkoa, Las Palmas, Madrid, Málaga, Melilla, Pontevedra, Sevilla, Tarragona, Tenerife y Valencia. Hay provincias en las que no está constituida formalmente una asociación territorial, pero sí hay empresas transitarias directamente afiliadas a la Federación Española de Transitarios (Feteia) -constituidas formalmente en 1978-, como es el caso de A Coruña, Lleida, Murcia, Navarra, Santander, Toledo y Vitoria.

Transitarios - 25 años de mercados exteriores

¿Qué es lo que sí ha crecido? El tama-ño medio de las empresas que quedan. Es el segmento de las empresas grandes (más de 250 empleados en plantilla y más de 50 millones de euros de facturación), el único que registra en los últimos años una evo-lución creciente en la actividad de transi-tario. Las empresas medianas (entre 50 y 250 empleados y entre 10 y 50 millones de euros de facturación) y las pequeñas (me-nos de 50 empleados y menos de 10 mi-llones de euros de facturación), son las

Aunque hay excepciones, la mayoría de empresas transitarias están integra-das en las Asociaciones Empresariales de Transitarios (Ateias), que pueden ser de ámbito local, provincial y/o regional. Por su parte, la Federación Española de Transitarios, Expedidores Interna-cionales y Asimilados (Feteia) -orga-nización para la logística, el transporte y la representación aduanera-, donde se agrupan todas las Ateias desde 1978, es una Federación profesional de carácter sectorial, constituida al amparo de la ley 19/1977, de 1 de abril, como órgano de coordinación, representación, gestión, fomento y defensa de los intereses gene-rales y comunes de dichas Asociaciones Empresariales de Transitarios.

Feteia, la federación sectorial

Solo crecen las transitarias con más de 250 personas en

plantilla, que facturan más de 50 millones de euros

066 Octubre 2016

que reducen su presencia en el mundo de los transitarios.

Por modalidades de transporte, la marí-tima se consolida como la principal por vo-lumen de carga transportada y la de ma-yor crecimiento interanual: entre el 55 %y 60 % del total de la mercancía despacha-da anualmente por los operadores logísticos españoles, se mueve por barco.

Algo menos del 25 % son transporta-das por carretera, pero su tendencia es claramente descendente; y, por el contra-rio, crece el transporte de mercancías por vía aérea y por ferrocarril. Concretamen-te, el transporte de mercancías por vía aé-

rea está ya a menos de cinco puntos de lo que supone el transporte de mercancías por carretera.

Otro aspecto muy ilustrativo de los cam-bios que se están produciendo en el tráfico mundial de mercancías con origen o desti-no en España, es que, ni en exportaciones ni en importaciones la Unión Europea es ya el

cliente y/o proveedor principal. Latinoamé-rica (centro y sur de América) es el principal destino de nuestras exportaciones, con más del 25 % de las mismas, y Asia en su con-junto es el mercado al que dirigimos casi el mismo porcentaje de nuestras exportacio-nes y de donde viene el 50 % de nuestras importaciones.

En materia de exportaciones, la Unión Europea está ligeramente por arriba del 20 % (o, lo que es lo mismo, casi cinco pun-tos de los que vendemos a Latinoamérica y a Asia), y de los países de la Unión importa-mos por valor equivalente al 15 % del total de nuestras importaciones.

25 años de mercados exteriores - Transitarios

Se define como transitarios a aquellas personas físicas o jurídicas que proyectan, organizan y coordinan las operaciones necesarias para realizar el trasporte internacional de mercancias, incluyendo a empresas relacionadas directa o indirectamente con el transpor-te, la intermediación en el transporte, las aduanas, el almacenaje, la logística y, en general, la gestión en todo o en parte de la cadena de suministro. Así definido, el transitario es el principal organizador de la cadena logística. Es a la carga, lo que las agencias de viaje son al transpor-te de pasajeros. La globalización ha generado cambios estructura-les profundos en los mercados, haciendo que los intercambios de bienes y capitales sean de ámbito mundial. En España, la función de las empresas transitarias está regulada como actividad auxiliar y complementaria del transporte por la ley 16/1987, de Ordena-ción del Transporte Terrestre (LOTT) y su Reglamento (ROTT). El artículo 121 de la LOTT establece: “A los efectos de esta ley, se considera transitarias a las empresas especializadas en organizar por cuenta ajena transportes internacionales de mercancías, reci-biendo mercancías como consignatarios o entregándolas a quie-nes hayan de transportarlas y, en su caso, realizando las gestiones administrativas, fiscales, aduaneras y logísticas inherentes a esa clase de transportes, o intermediando su contratación”.

En la práctica, esto significa que la empresa transitaria coordina los modos y sistemas de transporte más apropiados en función de la naturaleza de las mercancías y su destino, estudiando los itinerarios más adecuados y los diferentes modos de transporte disponibles, para llegar a las mejores soluciones en función de los costes, tiem-pos y seguridad en el transporte; organiza y plantea la consolida-ción y desconsolidación de los envíos, cumplimenta la formalidades del seguro de transporte; efectúa el almacenaje y distribución de las mercancías; emite los documentos relativos a su actividad; su-pervisa la ejecución del transporte; lleva a cabo las formalidades aduaneras en origen y destino, y dispone de oficinas propias o de corresponsales en el extranjero a beneficio de sus clientes. Según su especialidad, el transitario se organiza por tipo de mer-cancía a transportar, por modos de transporte o por áreas geo-gráficas. El transitario necesita contar con empresas que, en cada parte del planeta donde envía mercancía, se encarguen de hacerla llegar al punto de destino acordado con el cliente, contratando los modos y sistemas de transporte más apropiados para cada expedición. Podrá, pues, abrir sucursales en cada país donde opere o -lo más probable-, subcontratar a un transitario local. Cuando esta colaboración pasa a ser habitual, el transitario en destino se convierte en corresponsal del transitario en origen.

¿Quién es transitario y cuáles son sus tareas?

Latinoamérica y Asia son, respectivamente, los

principales destinos de nuestras exportaciones; Asia, el origen de

las importaciones

http://www.ivf.gva.es/

Macro - Jornada sobre el Brexit (Alicante)

068 Octubre 2016

La incertidumbre existente en torno a la forma en que se producirá el Brexit, el abandono de la Unión Europea por

parte del Reino Unido, no debe impedir que empresas e instituciones se preparen para abordar sus consecuencias. Desde esa pers-pectiva se celebró en la Casa del Mediterrá-neo de Alicante, el pasado 29 de septiem-bre, una jornada organizada por ECONOMÍA 3en colaboración con el Foro Empresarial “Ali-cante, Territorio Inteligente” de la Diputa-ción Provincial. A lo largo de la mañana, dis-tintos ponentes analizaron ante centenares de invitados el previsible proceso de salida y una mesa redonda empresarial valoró las consecuencias ya percibidas por los diferen-tes sectores y las que aún están por llegar.

El acto, que contó con la colaboración de PwC, fue clausurado por el ministro de Asuntos Exteriores en funciones, José Ma-nuel García Margallo, quien en un docu-mentado discurso realizó una encendida de-fensa de los ideales que propiciaron la crea-ción de las actuales instituciones europeas.

En la apertura, el presidente de la Dipu-tación alicantina, César Sánchez, recalcó la elevada presencia de residentes británi-cos en diversos municipios de la provincia que, en algunos casos, supera el 50 % de la población total, y explicó que la institu-ción provincial ya ha realizado diversos en-cuentros destinados a informarles y tratar de prevenir la preocupación que el Brexit puede causarles. Además, lanzó un mensaje de tranquilidad al empresariado alicantino ante las repercusiones financieras, sociales y jurídicas que la salida del Reino Unido de la Unión Europea supondrá para el tejido pro-ductivo de la provincia: “Queremos ofrecer-les un marco seguro y de tranquilidad que vele por sus intereses, que son los de todo el territorio, especialmente a las pequeñas y medianas empresas”, dijo. Sandra Deltell,socia-directora de PwC en Levante, expuso la intensa relación que la economía alican-tina tiene con el mercado británico, no só-lo mediante la vía comercial sino, especial-mente, debido a su gran predominio en el turismo y el mercado residencial.

En la primera ponencia del día, Carmen Martínez Mora, directora del departamen-to de Análisis Económico de la de la Univer-sidad de Alicante, ofreció un repaso de las debilidades y fortalezas de las empresas ali-cantinas, pequeñas pymes intensivas en ma-no de obra, con escasa productividad y po-

ca capacidad innovadora, pero notoriamente exportadoras, con un saldo de ventas exter-nas que durante la crisis ha evolucionado mejor que la media europea. En su opinión, las firmas alicantinas deben aumentar su ta-maño o al menos fomentar la interacción entre empresas y universidades para afron-tar mejoras en la productividad e innova-

ciòn que hoy día están fuera de su alcance.Carmen Millán, socia Tax & Legal Ser-

vices de PwC, expuso desde una perspec-tiva legal las diferentes fórmulas que po-drían emplearse para llevar a cabo el Brexit, un proceso de desconexión que aún plan-tea muchas incertidumbres y que está en manos del Reino Unido y que puede llegar a durar tres años. Descartó la posibilidad de que pueda repetirse el referéndum e inclu-so puso en duda que el gobierno de Theresa

May esté obligado a contar con el respaldo del Parlamento. Mientras la tesis que circula en Gran Bretaña es que “es más importan-te hacerlo bien que hacerlo rápido”, dife-rentes líderes de la UE, como el propio pre-sidente del Parlamento Europeo, han ma-nifestado que “no podemos ser rehenes de los problemas de los tories”, en referencia al partido conservador británico.

En opinión de Carmen Millán, Reino Unido podría apostar por una solución si-milar a los acuerdos que rigen entre la UE y Noruega, o el modelo de Suiza e incluso un acuerdo comercial como el que se sus-cribe con Canadá. En todo caso, el conflic-to se plantea desde la intención del Estado saliente de mantener la mayor apertura co-mercial posible al tiempo que restringe la li-bre circulación de personas.

En cuanto a los efectos sobre la econo-mía alicantina, la jurista de PwC señaló la pérdida de poder adquisitivo debido a la depreciación de la libra, un nuevo mode-lo de relación con los residentes británicos, que dejarían de ser beneficiarios de servi-cios como sanidad, seguridad o educación. Respecto a las empresas alicantinas, Mi-llán recomendó que realicen un análisis de los acuerdos comerciales que tienen en vi-gor con firmas del Reino Unido, estudien su grado de exposición al Brexit y estudien ca-so por caso las medidas a tomar.

El fin de un sueñoA continuación tuvo lugar una mesa re-

donda entre varios representantes secto-riales moderados por el director de ECO-NOMÍA 3, Salvador Martínez. Javier Fur,presidente del Círculo de Economía de Alicante, resaltó que el empresariado ali-

Enrique BollandImagen: Álex Domínguezenrique.bolland@economia3.info

César Sánchez, presidente de la Diputación de Alicante

Alicante se prepara para el Brexit desde la incertidumbre

Jornada sobre el Brexit (Alicante) - Macro

cantino acumula gran experiencia a la hora de enfrentarse a los altibajos de los mercados internacionales, recordando los efectos que sobre el tejido industrial ha tenido la globalización. Fur hizo un reco-rrido sobre las debilidades de la empresa alicantina con especial énfasis en sus re-ducidas dimensiones, por lo que coincidió con Carmen Mora en la necesidad de que las firmas locales ganen en tamaño me-diante la concentración de empresas.

Pese a su convencimiento de que el Brexit no solo perjudica a la economía ali-cantina o española, sino a toda la Unión Europea, Javier Fur se mostró optimista an-te las oportunidades que pueden derivar-se de la situación en otros países, especial-mente en el sector turístico, cuya inestabi-lidad actual está beneficiando de hecho a la provincia de Alicante. Por ello reclamó de las administraciones el apoyo necesario para intensificar la promoción turística en mercados emergentes como China, India o el Golfo Pérsico, regiones con gran poten-cial de crecimiento emisor de viajeros cuya presencia permitiría diversificar un merca-do para el cual el visitante británico resulta hoy en día el más importante.

En su turno de palabra, Antonio Martí-nez, presidente de la Asociación de Promo-tores Inmobiliarios de la provincia de Ali-cante (Provia), fue contundente al destacar que el Brexit supone “el fin del sueño” pa-

ra muchos potenciales residentes británicos: “Han estado trabajando y ahorrando toda la vida para conseguir a place in the sun”y ahora se ven despojados de esa ilusión. En su opinión, las consecuencias no serán so-lo económicas, sino también emocionales. Recordó que, antes de ser una realidad, an-te la posibilidad de que el Brexit se produ-jera, empezaron a incluirse en los contratos de compraventa de viviendas cláusulas que liberaban del compromiso al comprador

Alicante es la provincia española con mayor número de británicos residentes, 86.685, lo que supone un porcentaje del 31 % sobre el total en España. Además, en 28 municipios alicantinos los británicos empadronados superan el 20 % de la población. Orihuela, Ro-jales, Torrevieja o Xàbia figuran entre las localidades con mayor colonia británica, que algunas localidades, como Llíber, San Fulgencio o Daya Vieja roza el 40 % del total del censo, llegando en Algorfa hasta el 52 %.El pasado mes de julio, la Diputación organizó unas jornadas destinadas a los residentes británicos, en las que participaron el ministro consejero de la Embajada del Reino Unido en España, Tim Hemmings, y la cónsul británica, Sarah-Jane Morris. El acceso al siste-ma sanitario, el pago de impuestos, las situaciones jurídicas privadas (herencias, divorcios, carnet de conducir...), estatus sobre su residencia o la repercusión económica del Brexit en la provincia fueron algunas de las preocupaciones que se plantearon a lo largo de dicha jornada, en la que también participaron juristas especializados en Derecho Internacional.

Británicos en Alicante

J. Monzonís (Fice): “Nos preocupa que esto influya en las tendencias proteccionistas

de todos los mercados”

José Manuel García Margallo, ministro de Asuntos Exteriores en funciones

Macro - Jornada sobre el Brexit (Alicante)

070 Octubre 2016

con una pequeña penalización e incluso sin ella. Al contrario de lo que dicen algunos informes, Martínez aseguró que ya se ha producido un descenso en la demanda de vivienda de medio y bajo precio, mientras que el mercado de la vivienda de alto nivel no se ha resentido, y advirtió que, en caso de producirse la temida fuga de residentes, los perjudicados no serán solo los promo-tores: “a los propietarios de restaurantes y tiendas de algunas poblaciones de la pro-vincia se les pueden poner los pelos como escarpias”, concluyó gráficamente.

A continuación, el profesor Joaquín Melgarejo, director de proyectos del Ins-tituto de Estudios Económicos de la Pro-vincia de Alicante (Ineca), expuso algunos datos del estudio realizado por su equipo respecto al impacto que el Brexit tendrá en la economía de la provincia. Según di-cho informe, la actividad económica del Reino Unido con la provincia de Alican-te se situaría en torno a los 2.342,5 mi-llones de euros al año, lo cual rondaría el 7 % del PIB de la provincia. Esta es la can-tidad, por tanto, que podría verse afecta-da por la posible devaluación de la libra y el incremento de inflación en el Reino Uni-do y la consecuente pérdida de poder ad-quisitivo de los británicos. Melgarejo rese-ñó que, además de la evidente repercusión sobre el turismo y el sector inmobiliario, otros negocios, como las asesorías que tra-bajan para residentes británicos, tambièn se verían afectados. Otra de las herramien-tas que podría ayudar a paliar los efectos

del Brexit, añadió, sería la puesta en mar-cha de la Zona Franca.

Sobre las medidas a tomar, Melgarejoseñaló que, aunque “el partido se juega en otro lugar”, en referencia a las institucio-nes europeas, y la capacidad de influir es escasa, la situación política española y su indefinición pueden perjudicar la adecuada defensa de los intereses de España en una eventual negociación.

Desde otra óptica completamene distin-ta, Miguel Ángel Benito, director territorial en Alicante de Hidraqua, afirmó que como empresa que suministra servicios, su com-pañía todavía no ha apreciado cambios sig-nificativos en el consumo de agua. Sin em-bargo, Benito recordó que se han realizado

fuertes inversiones en más de 70 municipios de la provincia para dimensionar el servicio a la demanda, y que “si finalmente se pro-duce un éxodo de residentes británicos es-taremos ante unas infraestructuras sobre-dimensionadas que habrá que costearlas entre todos”.

José Monzonís, presidente ejecutivo de la Federación de Industrias del Calzado Español (Fice), repasó la situación de la ex-portación del calzado al Reino Unido, que concentra casi la mitad de las ventas ex-ternas de Alicante a ese país (el 44,5 % en 2015), y se mostró optimista en cuanto al efecto del Brexit sobre este producto, ya que el zapato español es un producto muy apreciado en las islas. Agregó que los nive-les de pedidos -tanto de marca propia como los que se producen para terceros- siguen estables, si bien reconoció que la deprecia-

ción de la libra ha estrechado los márgenes. A largo plazo, la preocupación del sector va más allá del Reino Unido: “Nos preocupa que esto influya en las tendencias protec-cionistas de todos los mercados”.

Finalmente intervino el ministro de Asuntos Exteriores y Cooperación en fun-ciones, José Manuel García Margallo quien señaló que a pese a las dificultades, Euro-pa debe ver el Brexit como una oportunidad de avanzar en la unión política y el princi-pio de un periodo más próspero. Repasó la que calificó de “esquizofrénica” relación del Reino Unido con Europa en los últimos 50 años, periodo en el cual los británicos han frenado cualquier intento de avanzar hacia una unión política que implicara cesión de soberanía, pese a que fue Churchill el pri-mero en defender la creación de unos Esta-dos Unidos Europeos.

El ministro afirmó que los conservadores británicos se han hartado “de repetir eso de que Bruselas nos roba; como otros se har-tan de repetir España nos roba” y recordó la cantidad de tratados que no se aplican en el Reino Unido, como Schengen, la moneda única, la política sobre refugiados o la de-fensa común. El ministro recordó tambièn al-gunas de las oportunidades que para Espa-ña tiene el Brexit, como será el traslado de la Agencia Europea del Medicamento; la Au-toridad Bancaria Europea o la Cámara de Compensación en Euros. “Las consecuencias del Brexit para Europa –concluyó– deben ser más federalismo y más integración política. Sobra codicia y falta ambición”.

A. Martínez (Provia): “Muchos británicos han estado

ahorrando toda la vida para conseguir a place in the sun”

C. Millán (PwC) descarta la posibilidad de que pueda repetirse el referéndum

J. Melgarejo (Ineca) cree que la indefinición política española puede perjudicar la defensa de

los intereses de España

De izda., a dcha, Javier Fur (Círculo de Economía de Alicante), Antonio Martínez (Provia), Joaquín Melgarejo (Ineca), Miguel Ángel Benito (Hidraqua) y José Monzonís (Fice)

El pasado 12 de mayo de 2016 se publicó la sentencia del Tribu-nal Supremo número 1081/2016 (Recurso 2639/2014) que re-sulta sumamente interesante en los casos de sucesión “mor-

tis causa”.En la citada sentencia, se discutía el acceso a la reducción del

95 % en base liquidable del Impuesto sobre Sucesiones y Donacio-nes de dos hermanos por la adquisición de participaciones de una empresa familiar.

La reducción por transmisiones de empresas familiares en el Im-puesto sobre Sucesiones y Donaciones (ISD) es un beneficio fiscal que genera muchísima ligitiosidad en la práctica debido a que es-ta importante reducción en ISD descansa sobre otro tributo como es el Impuesto sobre el Patrimonio (IP) que tienen diferentes fechas de devengo, hecho imponible e incluso de determinación de la ba-se imponible; y en ocasiones puede generar resultados indeseados.

Pero antes de comentar la novedad de esta sentencia, con el ob-jeto de que el lector entienda de qué estamos hablando explicare-mos brevemente en qué consiste esta reducción.

El artículo 20.2.c) de la Ley 29/1987, de 18 de diciembre, del Im-puesto sobre Sucesiones y Donaciones (LIP) señala que los herede-ros de empresas familiares podrán disfrutar de una reducción del 95 % del valor de las citadas entidades en base liquidable siempre y cuando se cumplan los requisitos previstos en el artículo 4.Ocho.Dos de la Ley 19/1991, de 6 de junio, del Impuesto sobre el Patri-monio (LIP). Dichos requisitos son:

a) Que la entidad ejerza una actividad económica y no tenga por actividad principal la gestión de un patrimonio mobilia-rio o inmobiliario.

b) Que el sujeto pasivo ostente un 5 % individual o un 20 % con su “grupo familiar” (cónyuge, ascendientes, descendientes o colaterales de segundo grado)

c) Que uno de los miembros del “grupo familiar” ejerza funciones de dirección y su retribución sea superior al 50 % del conjunto de sus rendimientos del trabajo y de actividades económicas.

Si se cumplen los requisitos señalados más arriba, tanto el con-tribuyente que cumple los requisitos como los miembros de “grupo familiar” tendrán acceso a la exención en el Impuesto sobre el Pa-trimonio (IP) y reducción del 95 % en base imponible del Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones (ISD).

No nos detendremos a analizar los conceptos, entre otros, de “actividad económica”, patrimonio mobiliario o inmobiliario, fun-ciones de dirección, etc., puesto que exceden el alcance de este do-cumento y son merecedores de un artículo separado cada uno de ellos dada la gran jurisprudencia que han generado.

La empresa familiar transmitidaPues bien, yendo al caso que nos ocupa, en el momento del fa-

llecimiento de la madre de los contribuyentes se dan las siguien-

tes peculiaridades:1. Los padres ostentan el 50 % de las participaciones.2. En el momento del fallecimiento de la madre los hijos no os-

tentan participación alguna.3. Uno de los hermanos ejerce las funciones de dirección en la

empresa familiar suponiendo más del 50 % del conjunto de sus rendimientos del trabajo y de actividades económicas.

4. El padre de los herederos continuaba realizando funciones de dirección, no pudiendo demostrar que constituía esta activi-dad su principal fuente de ingreso al estar jubilado.

Los hermanos presentaron su autoliquidación acogiéndose a la reducción del 95 % en base liquidable del Impuesto sobre Sucesio-nes y Donaciones al entender que en conjunto y como grupo cum-plían todos y cada uno de los requisitos.

Sin embargo, la representación procesal de la Junta de Co-munidades de Castilla La Mancha entendió que “para la pre-tendida exención resulta exigible la concurrencia simultánea de dos requisitos en el sujeto pasivo: participación en el capital de la entidad y ejercicio de funciones de dirección con la corres-pondiente remuneración. Si bien los preceptos transcritos es-tablecen expresamente la suficiencia de que el último requisito sea cumplido por una de las personas integrantes del grupo de parentesco, ninguna excepción semejante se recoge en relación con la participación del sujeto pasivo en el capital de la enti-dad. En consecuencia, para que proceda la reducción pretendi-da, el sujeto pasivo debe poseer participación en el capital de la entidad y al menos una de las personas del grupo familiar debe cumplir las dos condiciones”.

Es decir, la Administración entiende que para que todos los miembros del “grupo familiar” puedan acceder a la exención en IP y reducción en ISD, al menos uno de los contribuyentes debe cum-plir los requisitos b) y c) simultáneamente.

El Tribunal Supremo concluye, sin embargo, que la interpre-tación de los contribuyentes es la correcta al deber analizar el requisito de las letras b) y c) en el “grupo familiar” y no según la Administración que exige que al menos un heredero cumpla ambos.

La ventaja de planificarLa comentada sentencia simplifica enormemente la sucesión

familiar de la empresa. Sin embargo, una planificación a tiempo puede ahorrarle pasar por el calvario que tuvieron que sufrir los contribuyentes de este caso. En concreto, el artículo 33 de la Ley del IRPF establece que no se generará ganancia patrimonial en se-de del donante cuando entregue las participaciones a sus here-deros respetando los requisitos arriba enumerados. Por experien-cia somos conscientes de que a veces resulta difícil deshacerse del trabajo de toda una vida, pero no hace falta donar la totalidad de las participaciones puesto que recordemos que la norma exi-ge que el grupo familiar controle el 20 %; basta con que un hi-jo que cumpla el requisito de la letra c) anterior tenga, por ejem-plo, un 1 %.

Textos: Rafael Robledo | Abogado asociado Fiscal Tomarial Abogados y Asesores Tributarioswww.tomarial.com

El Tribunal Supremo facilita la sucesión de la empresa familiar

2016 Octubre 071

Opinión

072 Octubre 2016

Cuál es la posición de la diplomacia española respecto al calendario pa-ra la salida de la Unión por parte

del Reino Unido y cuál debería ser su es-tatus con relación a la UE al final del pro-ceso negociador?

- Theresa May fue muy clara: “brexit means brexit” (“brexit significa brexit”) y, a partir de ahí, la maquinaria está en mar-cha. Reino Unido debería notificar su inten-ción de retirarse de la Unión lo antes posi-ble, para acabar con la actual situación de incertidumbre y comenzar a abordar el nue-vo marco de relaciones.

Corresponde al Reino Unido fijar sus objetivos para esta negociación, así co-mo el marco de relaciones que desea. Es-paña defenderá que el nuevo marco de re-laciones sea equilibrado, porque no sería aceptable un acceso a la carta al Merca-do Interior y al resto de las políticas de la Unión, sin aceptar la libre circulación de trabajadores.

- ¿Cuál debería ser la posición de la Unión si alguna de las naciones o territo-rios que forman el Reino Unido, como Es-cocia o Irlanda del Norte, decidiesen em-prender acciones para permanecer bajo el paraguas del Tratado de la UE? ¿Es posi-ble esta hipótesis?

- La Unión Europea tiene legislativa-mente resuelto este asunto: somos una or-ganización internacional de integración, compuesta por los Estados miembros -y so-lo por los Estados miembros-, conforme al artículo 1 del Tratado de la Unión Europea.

Si el Reino Unido se retira de la Unión,se retiran todos los territorios que lo com-ponen y el Derecho de la Unión deja de aplicarse a todos los territorios bajo juris-dicción del Reino Unido. No hay fórmula ju-rídica que permita que un territorio de un Estado que no es miembro de la Unión sea parte de la UE y, por lo tanto, se le aplique el Derecho de la Unión.

Los efectos del referéndum - Pese a los cerca de 250.000 millones

de libras que ha destinado el Banco ce In-glaterra para mantener la estabilidad de la divisa británica, esta ha llegado a per-der en algunos momentos un 20 % de su valor. ¿Podemos dar por estabilizada la si-tuación económica tras el referéndum o aún hay que esperar más efectos econó-micos, financieros o monetarios?

García-Margallo, ministro de Asuntos Exteriores y Cooperación

“El impacto en el PIB español de la salida del Reino Unido de la UE, será de 2.000 a 3.000 millones de euros en 2017”

Textos: Salvador Martínezsalvador.martinez@economia3.infoImágenes: Álex Domínguez

Macro - UE / Reino Unido

- Pese a la gravedad de los problemas del PSOE, el PP sigue siendo un partido con el que casi nadie se encuentra cómodo pactando, ¿por qué? ¿Qué tiene que cambiar el PP para conseguir que sea normal y no una rareza política pactar con él? - Esa pregunta se la debería hacer a aquellos que han tomado el “no” por bandera. El PPfue el primero en tender la mano al primer partido de la oposición, ha llegado a acuerdos puntuales con partidos y grupos de la Cámara, ha firmado un acuerdo de investidura con Ciudadanos, etc. ¿Han estado todos incómodos pactando con nosotros? No lo creo. - ¿Cuál es el coste, en términos de imagen y prestigio internacional, que está te-niendo para España esta situación de semicolapso político e institucional en el que estamos instalados desde hace casi un año? - Ya lo he dicho muchas veces, pero es la forma más gráfica de expresar la posición de España en la esfera internacional: boxeamos con una mano atada a la espalda. Estamos en una situación realmente atípica y absolutamente grotesca, sin precedentes en Europa que, por ejemplo, impide a España ratificar 60 tratados internacionales y cubrir vacantes en 44 embajadas, que para fin de año serán 21 más. España es un país muy importante que no se puede permitir el lujo de estar sin Gobierno cerca de un año porque, entre otras cosas, la incertidumbre política añade leña al fuego en un panorama muy convulso en Europa

“Estamos en una situación sin precedentes en Europa”

La última semana de septiembre el ministro García-Margallo clausuraba en Alicante una jornada empresarial sobre el brexit y sus efectos sobre la economía española, organizada por ECONOMÍA 3 en colaboración con PwC y la Diputación Provincial. Con este motivo mantuvimos con él la siguiente entrevista.

2016 Octubre 073

- Tanto las autoridades del Reino Unido como las de la Unión Europea y sus Estados miembros nos hemos esforzado para mini-mizar las consecuencias negativas del refe-réndum, en un momento en el que la Unióncomienza a superar definitivamente la cri-sis económica y a ver los primeros resulta-dos reales de crecimiento y empleo.

Pero es muy importante resolver cuanto antes la incertidumbre que plantea el futu-ro marco de relaciones del Reino Unido con la Unión. De lo contrario, es lógico pensar que los operadores económicos y las perso-nas tomen decisiones que frenen la inver-sión y los planes personales y, con ello, pue-da afectar al crecimiento y al empleo.

PIB a la baja - Dado el débil crecimiento económi-

co en la UE, ¿la salida del Reunido Unido puede hacer entrar en recesión la econo-mía de la Unión o frenar el escaso impul-so económico que se registra?

- Con anterioridad al referéndum del Reino Unido, las perspectivas macroeconó-micas para el área del euro anticipaban un crecimiento económico en torno al 1,6 % en 2016 y al 1,7 % en 2017 y 2018. Ahora esas perspectivas se ven seriamente amenazadas; sin duda, el resultado del referéndum tendrá un impacto negativo sobre la economía de

la UE por distintas vías, incluido el comercio de bienes y servicios y los mercados financie-ros. No hay que olvidar que el Reino Unido es la quinta economía del mundo, el segundo emisor y receptor de inversiones del mundo, y que un tercio de las transacciones financie-ras mundiales pasan por Londres.

Para el caso de España, además, hay que tener en cuenta que el Reino Unido es el cuarto comprador de productos españo-les, el primer emisor de turistas a España y el tercer inversor extranjero en España, de igual manera que el Reino Unido es el se-gundo destino de las inversiones españolas en el exterior. El Ministerio de Economía

ha estimado que el impacto directo e indi-recto -vía el resto de la Unión-, en el creci-miento del PIB español de 2017, será de dos o tres décimas menos; es decir, entre 2.000 y 3.000 millones de euros. Otros analistas llegan a conclusiones muy parecidas.

Más homogeneidad - Nos enseñan los manuales de gestión

empresarial que toda crisis encierra en sí misma una oportunidad. ¿Cuál es la opor-tunidad que encierra para la Unión Eu-ropea y para España esta crisis planteada por el Reino Unido?

- La salida del Reino Unido de la Uniónes una mala noticia para la Unión y para el Reino Unido. Traerá consecuencias negativas para la economía de la Unión, y mucho más negativas para el propio Reino Unido. La úni-ca oportunidad que la situación entraña es que la Unión –aunque pierde un socio muy importante-, gana en homogeneidad, pues-to que es bien conocido que el Reino Unido mantenía posiciones especiales en la Unión.Para empezar, no formaba parte de la Unión Económica y Monetaria ni deseaba esta. Es evidente que la UE podrá avanzar más rápi-damente en aquellas políticas en las que el Reino Unido impedía una mayor integración.

- Pero algo se está haciendo mal en el proceso de construcción europea, cuando no dejan de crecer los partidos y movi-miento xenófobos en Europa. ¿Qué debe-mos cambiar en la política comunitaria?

- El referéndum británico se ha celebra-do en un contexto de creciente desafección hacia las instituciones europeas por parte de los ciudadanos, desafección causada, en-tre otras razones, por la sensación entre la ciudadanía de que la Unión no es capaz de resolver los problemas que les afectan, por-que vive de espaldas a sus preocupaciones.

En este sentido, sería un error pen-sar que el resultado negativo del referén-dum en el Reino Unido constituye un pro-blema exclusivamente británico. La falta de una acción rápida ha contribuido a minar la confianza de los ciudadanos en el proyec-to europeo. Si queremos recuperarla debe-mos trabajar para que la Unión Europea sea capaz, no solo de escuchar, sino de atender y de responder con eficiencia a las preocu-paciones de los europeos; que estos perciban que las instituciones les son útiles y se en-cuentran a su servicio.

UE / Reino Unido - Macro

- La Generalitat Valenciana se encuentra en una situación financieramente insoste-nible: necesita de las derramas periódicas del Fondo de Liquidez Autonómica (FLA) para atender sus gastos de funcionamiento, con lo que su endeudamiento no deja de crecer, y con la política española colapsada parece ilusorio intentar abrir en estos momentos la negociación del nuevo modelo de financiación autonómica. ¿Cómo salir de esta situación? - La Comunidad Valenciana sufre las consecuencias del nefasto sistema de financiación impulsado por Zapatero y aprobado en 2008. Ya entonces, el Partido Popular dijo que se trataba de un sistema injusto, que discriminaba a unos territorios y primaba a otros. Nuestro compromiso es consensuar desde el diálogo un nuevo sistema.La pasada legislatura fue imposible afrontar la reforma de la financiación autonómica, sencillamente, porque las arcas del Estado no podían afrontarlo. Nuestra idea es llevarla a cabo ahora, pero para eso hacen falta dos cosas: 1ª. Que se ponga fin al bloqueo que im-pide elegir al presidente del Gobierno. 2ª. Que prime el diálogo, el consenso y la altura de miras, poniendo sobre la mesa no solo las reivindicaciones, sino también los argumentos que las explican, porque solo desde la unidad conseguiremos los objetivos.- ¿Qué necesita el Partido Popular en la Comunidad Valenciana para volver a ser el referente político que llegó a ser? - El Partido Popular en la Comunidad Valenciana lleva una trayectoria al alza desde las elecciones locales y autonómicas de 2015. A partir de ahí, los resultados han ido mejo-rando paulatinamente con el trabajo de todos, entre los que me incluyo. Hemos hecho una apuesta por la renovación en los responsables del partido, un trabajo de regenera-ción de las ideas y, lo más importante, hemos vuelto a conectar con los ciudadanos de Alicante, Castellón y Valencia. Estamos en la dirección correcta. Trabajando con humildad, dedicación y con un esfuerzo tremendo, creo que las cosas van a ir a mejor, porque estamos siendo capaces de transmitir a la gente lo que hacemos y, lo que es más importante, que eso que hacemos es por nuestra provincia y nuestra Comunidad; por ellos.

Crisis financiera de la Generalitat

“La salida del Reino Unido de la Unión es una mala noticia para la UE y para el Reino Unido”

074 Octubre 2016

Desde el Observatorio de Prospec-tiva Tecnológica Industrial se insis-te en que “conocer a los clientes es

uno de los aspectos clave para que las in-versiones en innovación sean rentables”.

En este sentido, y pensando en el sec-tor agroalimentario, ofrecer a los consumi-dores alimentos que se adecuen a sus pre-ferencias y a sus posibilidades económicas, que se acoplen a sus gustos y expectativas y que cumplan con los estándares de segu-ridad, calidad y trazabilidad en el merca-do, contribuyen a aumentar sus posibilida-des de venta.

En la última década, constatan desde el Instituto de Agroquímica y Tecnología de Alimentos (Iata) que “se ha experimenta-do un profundo cambio en la alimentación, motivado, principalmente, por los avances tecnológicos y sobre todo por las nuevas demandas de los consumidores, cada vez más conscientes de la importancia de la nutrición y su relación con la salud, ade-más de su preocupación por la seguridad, el medioambiente y la sostenibilidad”, po-ne de relieve su directora, Cristina Moli-na-Rosell.

Desde este centro de investigación del Consejo Superior de Investigaciones Cien-tíficas (Csic), ubicado en Paterna, que este año celebra su 50 aniversario, son conscien-tes de que “el consumidor no solo exige ca-lidad nutricional y seguridad a los alimen-tos, sino que entiende la alimentación co-mo una de las mejores vías de promoción de la salud y del bienestar físico y emocio-nal”, insiste Molina-Rosell. Esto quiere de-cir que el consumidor es más consciente de la implicación de la nutrición en la salud, del impacto de la alimentación sobre de-terminadas patologías, “pero sobre todo es consciente del vínculo de la alimentación y nutrición en la prevención de enfermeda-des y, por ende, en la salud y el bienestar”.

Esta transformación, según la directora del Iata “ha requerido una profunda inves-tigación en la composición de los alimen-tos; la identificación de compuestos bioac-tivos; el diseño y formulación de alimentos funcionales y seguros; así como la nece-sidad de un mayor conocimiento sobre el metabolismo de los alimentos y el papel de la microbiota humana. Además, en este es-cenario, la biotecnología nos sirve para ge-nerar conocimiento y aplicar los microor-ganismos en la generación de herramientas

tecnológicas para la mejora de la eficiencia de los procesos industriales”.

Por ello, el objetivo científico-técnico del Instituto de Agroquímica y Tecnología de Alimentos (Iata) reside en llevar a cabo “investigación de excelencia en torno a la producción de alimentos de calidad de for-ma sostenible; en la seguridad; en el im-pacto sobre la salud y en la aceptación por parte del consumidor de los mismos, an-ticipándose a las demandas de la indus-tria y de la sociedad y aportando solucio-nes próximas a su implantación en el sec-tor industrial”, enumera la directora.

Más concretamente, la actividad inves-tigadora del Iata se concentra en la inno-vación en productos derivados de cereales, carnes y productos cárnicos, posrecolección de cítricos, estudios de percepción sensorial con consumidores, modelización de proce-sos de conservación de alimentos, envases inteligentes y control de riesgos bióticos y

abióticos. A ello se une una intensa activi-dad en el ámbito de la biotecnología de ali-mentos, en el sector enológico, así como en el ámbito de las bacterias lácticas y su pa-pel en el procesado de alimentos, además de trabajar el binomio alimentación-salud.

En la misma línea se enmarca la función del Instituto de Investigación e Innova-ción Agraria (Ivia), organismo autónomo de la Generalitat, adscrito a la Conselleria de Agricultura desde 1991. Tal y como describe su director, Enrique Moltó su misión persigue desarrollar una actividad agraria productiva y sostenible, impulsando la competitividad de los sectores agrícola, ganadero y agroalimen-tario mediante la generación de conocimien-tos que respondan a las demandas técnicas, sociales y económicas, “a través de una in-vestigación aplicada y excelente que dé lu-gar a la transferencia de resultados”.

“Abarca –continúa Moltó– todos los as-pectos de la producción agraria, desde la

La I+D+i es el principal factor diferencial de competitividad en cualquier actividad económica y, muy especialmente para el sector agroalimentario, expuesto a las nuevas demandas de los consumidores, cada vez más conscientes de la importancia de la nutrición en la salud y el bienestar.

Ana GilImagen: Archivo E3ana.gil@economia3.info

Sectores - Agroalimentario

Acelerar la innovación y la transferencia de resultados,claves para la competitividad del sector agroalimentario

2016 Octubre 075

Agroalimentario - Sectores

semilla hasta el producto listo para su dis-tribución comercial”. En este sentido, traba-ja en genética aplicada a la mejora vegetal y animal; en protección vegetal; en optimi-zación de la fertirrigación; en el uso racio-nal de los fertilizantes y de los productos fitosanitarios; en tecnologías de la posco-secha; en ingeniería aplicada a los proce-sos productivos agrarios; en la valoración de subproductos o su uso en agricultura; en sanidad y “en todos los demás aspec-tos necesarios para una producción agra-ria sostenible desde el punto de vista eco-nómico, social y medioambiental”, resume su responsable.

Conocimiento que se transfiereEn ambos casos, la “investigación de ex-

celencia” que se realiza en estos, como en otros centros de la Comunitat, apenas servi-ría de mucho si no se produjera una “trans-ferencia continuada de los resultados” tan-to al mundo empresarial como al resto de los agentes del sector productivo.

“Actualmente, las empresas demandan ayuda en el desarrollo de nuevos produc-tos más saludables, con ausencia de adi-tivos o de etiqueta limpia, y seguros desde el punto de vista microbiológico y químico,

además de buscar en nosotros soluciones a problemas tecnológicos. Fomentar la re-lación con las empresas para conocer sus inquietudes y tendencias, a través de re-uniones o jornadas focalizadas, favorece esa transferencia continua que estamos realizando, que bien se plasma en contra-tos de apoyo tecnológico (cuando se bus-ca la resolución concreta de algún proble-ma) o bien, en contratos de investigación para el desarrollo de nuevas ideas. En es-te contexto, tampoco podemos olvidarnos de identificar qué desea el consumidor, sus preferencias y percepciones, lo cual permi-te realizar desarrollos y diseños más di-

rigidos y con bases científicas concretas”,apunta la directora del Iata, Cristina Mo-lina-Rosell.

Para Molina-Rosell la investigación es la base de la innovación y siempre hay que priorizarla si queremos seguir siendo com-petitivos, “pero esta requiere una inversión pensando en el medio y largo plazo”.

Por su parte, el Ivia, como centro de in-vestigación dedicado a la producción agra-ria, es uno de los mayores impulsores de la innovación en el campo valenciano, “siem-pre de la mano del sector que está repre-sentado en el Consejo Rector del instituto”.Además, –explica el director– que una

El catálogo de líneas de investigación del Instituto de Investigación e Innovación Agraria (Ivia) abarca toda la producción agraria. La primera de ellas hace referencia a la obtención, mejora y conservación del material vegetal (centro de cítricos y producción vegetal y centro de genómica). Se ocupa del de-sarrollo de nuevas variedades de cítricos y patrones de cítricos; así como de la obtención y mejora de frutales no cítricos; de la mejora del arroz; de la conservación, diversificación y mejora en hortalizas y de la conservación de la diversidad genética.La siguiente línea se canaliza a la protección de cultivos (centro de protección vegetal y biotecnología) y engloba el control integrado y biológico de plagas; la prevención y con-trol de plagas exóticas y emergentes; los procedimientos de cuarentena para el material vegetal de exportación; la detección, diagnóstico, epidemiología y gestión de enfermeda-des bacterianas, fúngicas y virus, etc.Otra línea se orienta al uso del agua y de la fertilización (centro de desarrollo de la agri-cultura sostenible y servicio de tecnología del riego); mientras una más se dirige a la agri-cultura de precisión y mecanización agraria (centro de agroingeniería). Las tecnologías de la poscosecha también forman parte del estudio, análisis e investigación del Ivia, además de la producción animal (centro de investigación y tecnología animal) y la transferencia de tecnología agraria (servicio de desarrollo tecnológico), que incluye el asesoramiento técnico, la divulgación y la difusión de conocimientos, entre otros aspectos.

Ivia, colaborador eficaz del sector agrario

Por su parte, las líneas de investigación en las que trabaja el Instituto de Agroquímica y Tecnología de Alimentos (Iata) incluyen:- Innovación en alimentos y procesos que investiga los procesos que añaden valor y sos-tenibilidad y que determinan o modulan el comportamiento fisicoquímico, bioquímico, nutritivo y sensorial de matrices alimentarias complejas, con especial énfasis en produc-tos de origen vegetal (derivados de cereales y otros granos) y animal.- Seguridad y conservación de alimentos, lo que permite garantizar la seguridad y calidad alimentaria con el objetivo de proporcionar un aporte continuo de alimentos desde la granja hasta el consumidor. Y por otro lado, la detección y cuantificación de forma rápi-da, sensible y precisa tanto microorganismos como residuos y contaminantes químicos con el fin de disminuir o eliminar el riesgo de exposición a estos agentes.- Dieta, microbiota y salud: abarca entre otros, la identificación de probióticos y prebió-ticos y su aplicación en alimentos; la microbiota y microbioma y su influencia sobre la salud humana; así como soluciones dietéticas e innovaciones que conduzcan a la preven-ción de enfermedades y mejoren el bienestar y la salud de los consumidores.- Biotecnología de alimentos. Investigación orientada a comprender las bases fisiológicas y moleculares de la acción de organismos y moléculas en la producción de alimentos, dirigida a desarrollo de nuevos procesos que mejoren la calidad, seguridad y vida media de los alimentos.

Iata, 50 años de tradición y experiencia

076 Octubre 2016

Sectores - Agroalimentario

gran parte de la investigación se realiza en colaboración con cooperativas y otras em-presas agrarias relevantes, “a menudo tra-bajando codo con codo los investigadores y los técnicos de estas entidades”. Al mismo tiempo, el centro potencia la cooperación técnica con los Consejos Reguladores de las Denominaciones de Origen, “por ejemplo colaboramos con la DO del kaki Ribera del Xúquer desde su fundación”.

“Gracias a este modelo, los conocimien-tos generados durante la investigación se transfieren de manera sumamente eficiente y rápida a los agentes tractores de la eco-nomía agraria y, por ende, a todo el sector productor”, indica Enrique Moltó.

Como ejemplo de su aplicación en la ge-neración “de servicios vitales” para el sector agrario destacan los programas del Ivia de certificación varietal de cítricos y frutales, que dan soporte a la producción de plan-tas de alta calidad, libres de virus y viroides y autenticidad garantizada. Destacan tam-bién sus dos laboratorios nacionales de re-ferencia: el de bacterias fitopatógenas y el de virus y viroides de especies leñosas, “so-porte básico para evitar la introducción y la propagación de enfermedades vegetales en toda España”.

Moltó confirma que el sector más diná-mico en la introducción de nuevas varie-dades tradicionalmente ha sido el citríco-la “que todavía supone cerca del 50 % de nuestra producción final agraria. Aunque –añade– su crisis estructural ha hecho que otros cultivos, como el del caqui, el nís-pero o el granado aumenten enormemen-te su superficie en los últimos años. Para-lelamente, la situación actual del mercado de la almendra registra una fuerte deman-da, lo que está impulsado de nuevo este sector especialmente relevante en las zo-nas del interior. Asimismo, se está dando un gran impulso a la producción ecológi-ca y a la recuperación de variedades tradi-cionales de tomate, berenjena o pimiento”, constata Enrique Moltó.

A su juicio, es importante señalar que la evolución del material vegetal en el cam-po valenciano no hubiese sido “sosteni-ble” sin que el nuevo material se produje-ra y distribuyera con garantías de sanidad y de autenticidad, “en lo que el Ivia ha ju-gado un rol determinante. Igualmente ha sido fundamental su papel en el desarro-llo de nuevos métodos de control de pla-gas y enfermedades, más respetuosos con el medioambiente en el establecimiento de Programas de Gestión Integrada de Plagas y Enfermedades y en sentar las bases de

métodos de lucha biológica”, especifica el director del centro.

Llegar al mercadoEl tiempo que transcurre en ese proce-

so de “transmisión del conocimiento”, has-ta que el nuevo producto o desarrollo lle-ga finalmente a los productores y a los

agentes económicos para ponerlo poste-riormente en el mercado es muy variable y depende de la entidad de cada proble-ma. “Por ejemplo, introducir en el merca-do nuevas variedades de plantas mejora-das puede costar más de una decena de años. Los ensayos de campo de un ma-terial o de una nueva tecnología requie-

Uno de los pilares fundamentales de la política del Gobierno de la Generalitat es el apoyo y refuerzo a la industria agroalimentaria de la Comunitat. Es por ello que, después de tres años, el pasado mes de julio, el Institut Valencià de Finances (IVF) lanzó una nueva línea de apoyo destinada a este sector.En estos momentos, el IVF estudia la primera operación de apoyo al sector agroalimen-tario por importe de un millón de euros, que, de aprobarse y formalizarse, irá destina-da a la construcción por parte de una empresa valenciana de un edificio de silos, para incrementar su capacidad de almacenaje de materia prima. Este podría ser el primer proyecto de la recientemente constituida línea, orientada a la financiación de inversiones en transformación, comercialización o desarrollo de productos, de cara a incrementar la competitividad en el sector agroalimentario, que está dotada con diez millones de euros. Asimismo, la línea contempla el anticipo de subvenciones concedidas por la Conselleria de Agricultura o por cualquier órgano directivo de la Generalitat.Los préstamos destinados a financiación de inversiones oscilan entre los 50.000 y el mi-llón de euros (si factura más de seis la compañía) y como máximo el 75 % del proyecto.El plazo se extenderá hasta 15 años, con tres de carencia y el tipo de interés se determi-nará en función del riesgo, pudiendo reducirse en 0,25 % si es posible afectar el proyecto a financiación del Banco Europeo de Inversiones (BEI).Los préstamos tendrán comisión de apertura (0,75 % sobre el nominal), no tendrán comi-sión de cancelación anticipada y se requerirán garantías (en general, no se tomarán como garantías las fianzas personales).Por otra parte, se podrá recibir hasta el 100 % del importe de los préstamos destinados a anticipar subvenciones, estableciéndose una cantidad mínima de 25.000 euros y un máximo de un millón de euros. En todo caso, para la determinación del importe de la financiación se valorará, entre otros factores, el análisis de la situación económico-finan-ciera y patrimonial del solicitante o la fase de desarrollo del proyecto subvencionable. El plazo se extenderá hasta siete años con hasta cuatro años de carencia, si bien el cobro de la subvención se destinará a amortizar anticipadamente la operación. El resto de condiciones son iguales a las de los préstamos a la inversión, mientras las ga-rantías contemplan la pignoración de los derechos de cobro de la subvención anticipada mediante la fórmula jurídica que mejor se adapte a la operación.En general, la línea va destinada a la adquisición de activos productivos y costes deriva-dos de ejecución de proyectos de inversión destinados a mejorar la competitividad.No se considerarán gastos financiables los gastos corrientes de la actividad, salvo que quede fuertemente demostrada la necesidad de los mismos para el desarrollo del proyec-to. Ni se podrá destinar la financiación a reestructuraciones de pasivo o refinanciaciones.En ningún caso se considerará gasto financiable el IVA, salvo exención acreditada.

IVF recupera las ayudas al sector agroalimentario

ren más de dos o tres campañas para ser fiables y sin embargo, pequeñas modifica-ciones u optimizaciones de algunos proce-sos productivos pueden realizarse en po-cos meses”, apunta el responsable del Ivia.

A raíz de ello, es importante que su ac-tividad esté diversificada. De hecho, realiza anualmente más de 60 convenios de inves-tigación en colaboración con diversos agen-tes del sector agrario.

Del mismo modo, la actividad cientí-fica actual del Instituto de Agroquímica y Tecnología de Alimentos (Iata) se está realizando en el marco de siete proyectos europeos (entre ellos la primera Starting

Grant ERC aprobada en España en el área de alimentos), once proyectos de coopera-ción internacional, 29 proyectos naciona-les y cuatro autonómicos, además de cua-tro grupos de excelencia “Prometeo” de la Generalitat Valenciana; “lo que convier-ten al Iata en uno de los centros de inves-tigación con mayor número de proyectos de investigación en España. Además de los 23 contratos de investigación o apoyo tecnológico al sector productivo”, justifi-ca su responsable.

Cristina Molina-Rosell destaca asimis-mo el posicionamiento del Iata en los últi-mos años. “En el ámbito de ciencia de ali-

mentos, el Iata genera cerca el 7 % de la producción científica nacional y del 40 %de la producción de la Comunidad Valen-ciana, lo cual es muestra evidente de la re-levancia de nuestro instituto en el ámbito de la alimentación”, evidencia.

Por su parte, el Ivia, al mismo tiem-po que participa de los presupuestos de la Conselleria de Agricultura y Medio Am-biente, colabora y compite con otros cen-tros y universidades para la consecución de fondos de investigación nacionales y euro-peos. “Actualmente somos uno de los cen-tros valencianos con mayor tasa de éxito en la participación de convocatorias euro-peas y lideramos un gran número de pro-yectos nacionales relacionados con la pro-ducción agraria, en los que cooperamos con otras entidades similares de otras co-munidades autónomas”, apunta el director del Ivia, Enrique Moltó.

El centro valenciano destina aproxima-damente 5 millones de euros a su catálo-go de investigación –excluidos los costes de personal–, de los cuales la mitad se ob-tienen de fuentes externas en concurrencia competitiva.

Agroalimentario - Sectores

078 Octubre 2016

Sectores - Agroalimentario

El crecimiento económico está relacio-nado con el grado de inversión en I+D+i, siendo la innovación esencial para la super-vivencia de determinados sectores, aboca-dos a diferenciar sus productos y servicios si quieren resultar sumamente atractivos en mercados altamente competitivos.

Es conocido que el Grupo Cooperativo Cajamar tiene una espe-cial vinculación con el sector agroalimentario de la Comunidad Valenciana. De ahí que haya desarrollado una serie de soluciones de negocio que tratan de recoger la totalidad de sus requerimien-tos, dando respuesta a las necesidades de los distintos subsectores que lo componen, “e incluso anticipándonos a las mismas”, revelan desde la entidad.Estas soluciones de negocio engloban productos de inversión, ahorro, medios de pago, servicios, aseguramiento y negocio in-ternacional, tanto de carácter minorista agro como corporativo. La definición e impulso de estas soluciones dependen de la Direc-ción de Banca de Empresas y Negocio Agroalimentario, que trabaja codo con codo con la Dirección de Innovación Agroalimentaria. En este sentido, Cajamar cuenta con dos centros experimentales y un servicio técnico agroalimentario “que asesora y da respuesta a las necesidades de investigación y transferencia de conocimiento de nuestras empresas y productores”, aseguran en la entidad.Uno de estos centros experimentales se encuentra en Paiporta y tiene la misión de contribuir a mejorar la eficiencia del sistema productivo en su conjunto. “Aquí abordamos proyectos de inves-tigación aplicada para el desarrollo de innovadoras tecnologías de producción que mejoren la rentabilidad de nuestra agricultura, con prácticas sostenibles que analizan la calidad del producto que for-mará parte de la dieta de los consumidores dentro y fuera de nues-tras fronteras”, explican desde la entidad.“La transferencia de conocimiento a nuestras empresas, coopera-tivas y productores es un aspecto crítico para la innovación y la mejora de la competitividad de nuestros productos. Esta labor la concreta Cajamar mediante actividades de formación y difusión, como jornadas técnicas agroalimentarias, talleres y cursos forma-tivos”, apuntan.Asimismo, la entidad es pionera en el desarrollo de programas de formación para miembros de los órganos de gobierno y dirección de cooperativas y empresas agroalimentarias. “Con el Centro de Excelencia Agroalimentaria, centro formativo de alto nivel contri-buimos a la puesta al día y actualización de conocimientos de los miembros de los consejos rectores y de administración, gerentes y directivos intermedios. Además, contamos con una red de cátedras orientadas al estudio y debate de temas de interés para el sector, entre ellas la Cátedra Cajamar de Economia Social de la Universitat Politècnica de València, en la que se abordan los aspectos relacio-nados con la economía social en su conjunto y de especial interés en el ámbito agroalimentario”, concretan desde Cajamar.

Apoyo económico para ser más competitivosEntendiendo que la innovación, la modernización y la mejora de la comercialización son los principales retos de la industria agroali-mentaria, el Grupo Cooperativo Cajamar oferta una amplia gama de productos de financiación, que van desde circulante a inversión,

siendo especialmente activos en negocio internacional. “Ofertamos líneas de comercio exterior, confirming internacional, cobros y pagos internacionales, y apoyamos a nuestros clientes con soluciones que facilitan el acceso de su empresa a los mercados internacionales a través de nuestra recientemente lanzada Plataforma Internacional”,explican desde la entidad.Además, Grupo Cooperativo Cajamar cuenta con líneas especificas para cada uno de los segmentos que engloba la industria agroali-mentaria: desde los agricultores y ganaderos, la economía social agraria, comunidades de regantes, comercializadoras o la industria transformadora “ya que cada uno tiene unas necesidades distintas”.Destinada a agricultores y explotaciones agrarias destaca la Lí-nea de Reconversión Varietal, dirigida a financiar la reconversión tanto de especies como de variedades y encaminada a incre-mentar la viabilidad y continuidad de las explotaciones agrí-colas. Esta línea de financiación tiene un plazo de hasta nueve años con garantia personal y de doce con garantía hipotecaria, con hasta cuatro de carencia.Contempla hasta el 100 % del importe a financiar y no tiene comi-siones de cancelación, aunque sí de apertura del 0,50 %. Dispone de un tipo de interés nominal fijo durante los tres primeros años (2,75 %) y uno variable (euríbor un año+ 2,50 p) el resto del periodo, si se cumplen algunos condicionantes.Asimismo, destaca la Tarjeta Agrofuerte, que contempla una cuenta a crédito diseñada para afrontar los gastos de campaña del agri-cultor, con la posibilidad de contratarse con un plazo máximo de cinco años. Permite efectuar compras de insumos (abonos, semillas, piensos…) en cualquier establecimiento adherido, y elegir el sistema de pago que más convenga en cada momento, ajustando los pagos a los ciclos de cobro de la explotación.Cajamar dispone también de una línea específica de economía social dedicada a cooperativas agroalimentarias que contempla la integración, concentración y modernización de las mismas; la fi-nanciación de proyectos de ahorro y eficiencia energética; agro-confirming para gestionar los pagos a proveedores y darles la posi-bilidad de cobrar las facturas con anterioridad a su vencimiento; el apoyo al relevo generacional; a la asistencia a eventos y ferias, así como una línea que permite financiar los daños y pérdidas ocasio-nadas por incidencias meteorológicas y reestructurar las obligacio-nes financieras.Por otra parte, tiene una oferta especial de productos y servicios para las comunidades de regantes asociadas a Fecoreva que contempla desde un Plan Renove con productos específicos para la inversión, financiaciones binomio agua-energía y también para grandes obras.Desde Cajamar señalan que la especialización en negocio agroa-limentario “cala a la totalidad de organización”, por lo que en el ámbito nacional, “es la entidad referente, con una cuota de mercado del 13% del total de la inversión agroalimentaria de nuestro país”.

Grupo Coop. Cajamar: Comprometidos con el agroalimentario desde su origen

http://www.tecnidex.es/

Sectores - Agroalimentario

080 Octubre 2016

Vamos al supermercado, a la frutería debarrio, a la farmacia, a los grandes distribuidores, llevamos a cabo nues-

tra compra, pagamos y nos vamos a casa. Pero, ¿qué hace que nos decantemos, ante una u otra variedad de la misma fruta o de un mismo producto alimenticio? El color, el aspecto, el sabor, el color, el tamaño, la tex-tura, sus propiedades para combatir deter-minadas enfermedades... Una serie de cua-lidades que llevan intrinsecos años de es-tudio e investigación. Empresas de la talla de Biopolis, Idai Nature, Sakata o Tecnidexcontribuyen, con su labor investigadora, a que los alimentos que consumimos habi-tualmente mejoren nuestra calidad de vida.

Pero, ¿cómo transforman estas empresas los conocimientos que han desarrollado sus propios departamentos de I+D+i o en cola-boración con universidades, institutos tec-nológicos, etc.? y ¿cómo llega esa labor de investigación al consumidor final? ¿Cuáles serían los pasos y los plazos? ¿Y la metodo-logía empleada?

Desde Biopolis, su director de Comuni-cación y Marketing, Daniel R. Calvo, afir-ma que son capaces de cubrir toda la ca-dena de valor de todos sus desarrollos: desde su estadio inicial hasta que llega al mercado. “Realizamos el recorrido com-pleto desde la ciencia básica a la produc-ción a gran escala ya que tan importante es una buena investigación como que se ponga el producto en el mercado. Y noso-tros somos como una correa de transmi-sión: facilitamos la transferencia de cono-cimiento a la sociedad”.

En cuanto a la metodología que imple-mentan en Biopolis así como los plazos me-dios de sus desarrollos, R. Calvo avanza que son heterogéneos: “varían en función de la unidad de negocio, la industria o segmen-to de mercado (alimentación, farmacéuti-co o químico) y el propio proyecto o desa-rrollo per se”.

Por su parte, el director general de Idai Nature, Carlos Ledó afirma que todos sus productos son de “fabricación propia y son fruto de las líneas de investigación que se llevan a cabo en el laboratorio”.

En concreto, esclarece, “una vez el per-sonal del laboratorio crea el formulado, desarrollamos la tecnología necesaria pa-ra su fabricación. Por ello, nuestra zona de producción posee todo el equipamien-to necesario para la formulación a gran

escala. Contamos con reactores formula-dores, embotelladoras y etiquetadora pro-pia, esto permite tener controlado el pro-ducto durante todo el proceso productivo, desde la formulación hasta que le llega al cliente”, incide.

Igualmente, Agatha Agudelo, R&D Spe-cial Projects de Sakata subraya que “el coste medio para poner una nueva variedad vege-tal en el mercado está entre 1,5 y 2 millo-nes de euros y se tarda de diez a doce años en conseguirlo”. El proceso, desgrana Agu-delo, pasa por una serie de pasos. En el pri-mero de ellos se identifica una necesidad en el mercado como puede ser una resistencia a un determinado patógeno o cualidad del producto deseada (más sabor, coloración...); en segundo lugar, se recopila información bibliográfica para comprender la biología reproductiva de la especie; en tercer térmi-no, se definen los recursos genéticos de los que se dispone con el fin de diseñar un plan estratégico para comenzar los cruzamientos; en cuarto lugar, ha llegado el momento de aplicar alguno de los métodos de mejora co-nocidos como el tradicional (mediante cru-zamiento, selección retrocruzamientos suce-sivos), u otros más modernos como d di-ha-ploides, marcadores moleculares, etc.

En quinta posición está la etapa de desa-rrollo, donde el material obtenido se ensaya durante varias campañas en diferentes zo-nas donde el producto pueda tener un mer-cado; y por último, llegamos a la comercia-lización, un proceso que se da de manera si-multánea con el desarrollo de la producción de la variedad.

No obstante, –puntualiza Agudelo- la cadena no acaba ahí. “Somos conscientesde la importancia del resto de actores que participan en ella como el productor, el dis-tribuidor y el consumidor final”.

A pesar de todo, Agudelo especifica que en el caso particular de proyectos innova-dores, “nos enfrentamos a una gran incer-tidumbre ya que de cada diez proyectos in-novadores seis fracasan, tres suponen una pequeña ventaja competitiva para la em-presa y solo uno supone un claro caso de éxito. Esto es uno de los motivos por los que las empresas se acogen a programas de ayudas a la investigación para esta cla-se de proyectos que, a pesar de tener una clara orientación comercial, puedan no lle-varse a cabo por priorizarse aquellos pro-yectos de menor incertidumbre”.

Desde Tecnidex, su presidente, Manuel García-Portillo explica al respecto que “la demanda constante de productos es nues-tro punto de partida para transformar nue-vas ideas o conocimientos” y más si tenemos en cuenta que el mercado exige productos de mayor calidad y más seguros generando que el sector hortofrutícola necesite produc-tos más eficientes en la poscosecha.

Por ello, cuando se eligen a los profesio-nales de Tecnidex, “la creatividad es una cualidad que buscamos porque de ahí es de donde surge la innovación y si no en-cuentras las soluciones necesarias que re-quiere el mercado, desarrollamos proyec-tos de investigación para aportar valor a través de nuestro conocimiento”, incide su presidente.

Gemma JimenoImagen: Archivo e3gemma.jimeno@economia3.info

Las empresas abordan el binomio alimentación-salud a través de la innovación aplicada

Agroalimentario - Sectores

García-Portillo clarifica también que “los productos, antes de llegar al cliente final, pasan por rigurosos estudios y ensayos. De hecho, lo más importante que hay en nues-tro negocio es la fase regulatoria”. El pro-ducto fitosanitario es necesario registrarlo, un proceso que tiene una duración mínima de entre dos y ocho años. Durante este pro-ceso, “nos tenemos que adaptar a las ne-cesidades y procedimientos regulatorios de cada país en los que estamos implantados”,adelanta el responsable de Tecnidex.

Nuevos avances tecnológicosCada una de las empresas con las que

hemos hablado esta trabajando en nuevos métodos, modelos, variedades, productos o

La empresa biotecnológica Biopolis surgió en 2003 “desde el ámbito público y con apoyo privado para transferir conocimiento al mercado, como una spin-off del CSIC. Nuestros socios son, además del CSIC, Capsa, Naturex y Talde Capital Riesgo”, relata su director de Marketing y Comunicación, Daniel R. Calvo. Sus instalaciones, que integran en más 2.000 m2 a once laboratorios y dos plantas de producción con capacidad para fermentar más de 9.000 litros de cultivo, se encuentran en el Parc Científic de la Universitat de València y su plantilla la integran 50 personas altamente cualificadas.Su misión se centra en ofrecer soluciones que logren mejores alimentos, fármacos, cos-méticos o procesos químicos y su vocación, además de ofrecer soluciones a grandes em-presas y multinacionales de sectores como la alimentación, el farmacéutico, el químico o el energético, está “en colaborar con los centros de investigación públicos que tienen un desarrollo interesante, pero no son capaces de llevarlo a la realidad industrial para que ese producto llegue el mercado”, matiza R. Calvo.La compañía trabaja en cuatro unidades de negocio: en la búsqueda y validación de nue-vos ingredientes para temas de salud como pueden ser el alzheimer o la obesidad; en el desarrollo y producción de probióticos que son microorganismos que pueden sumarse a los alimentos o tomarse como suplemento nutricional; las factorías celulares, un sector en alza como es la revalorización de residuos, utilizan los microorganismos como fábricas para producir elementos de alto valor añadido; y el lifesequencing, un área transversal que da soporte a todo el trabajo de Biopolis. En esta última se estudia la composición genética de los microorganismos a través de tecnologías de secuenciación masiva y téc-nicas de bioinformática que “nos permiten aportar soluciones a cosas que no se podrían por ninguna otra vía. A través de estas tecnologías tenemos un gran expertise en seguri-dad alimentaria y detección de fraudes alimentarios”, asegura. Biopolis participa en proyectos nacionales y europeos como Microbiosol (Ivace) o el Ageing with elegans (H2020), que cuentan con financiación tanto pública como privada.

Biopolis, gran expertise en seguridad alimentaria

Planta de producción de Biopolis

Sectores - Agroalimentario

082 Octubre 2016

Sakata Seed Ibérica es la filial española de Sakata Seed Corporation, empresa dedicada a la producción de nuevas variedades de hortalizas y plantas ornamentales. “Ofrece-mos más de 900 productos en diferentes cultivos vegetales clave, con el fin de contribuir a mejorar la vida y la alimentación de la sociedad y la base es una buena semilla”, afirma contundente Agatha Agudelo, R&D Special Projets. En el mundo de las semillas hortícolas, las variedades creadas por Sakata se caracterizan por un alto grado de innovación. “El mejor ejemplo es el brócoli, un cultivo donde tenemos somos líderes a escala mundial, creando nuevos tipos adaptados a extensas áreas cultiva-das y que tienen cualidades beneficiosas para nuestra salud”, observa Agudelo.Hay que tener en cuenta que actualmente España, según datos proporcionados por Sakata, produce más del 50 % de la producción total de brócoli en Europa. De hecho, constata Agudelo, “tenemos la firme convicción de haber contribuido a que España se haya situado a la cabeza en exportaciones de este producto y haya aumentado la su-perficie dedicada a este cultivo desde unas 14.000 ha en 1996 hasta más de 40.000 en la actualidad, según nuestros especialistas”, incide.La compañía invierte cerca del 20 % de sus ingresos en investigación. “Una muestra de nuestro carácter innovador, –alega Agudelo–, es la creación de productos únicos como Bimi®, que reafirman nuestro esfuerzo por ofrecer productos con valor añadido, capaces de satisfacer a toda la cadena productiva, –desde el agricultor hasta el consumidor final– sin olvidar a los diferentes canales de distribución”, indica.Sakata Seed Ibérica se preocupa por encontrar sinergias a la hora de desarrollar proyec-tos en colaboración con otras empresas y centros de investigación. Actualmente participa en más seis proyectos en colaboración público-privada. Además, está a la espera de varias resoluciones de programas de ayudas tanto en el ambito nacional como internacional.

Sakata: “la base es una buena semilla”

servicios que al final del proceso de investi-gación mejoran la calidad de vida del con-sumidor final.

Así, Biopolis, tal y como subraya R. Cal-vo, su mayor activo es el modelo C. ele-gans. “Fuimos los primeros en ofertarlo co-mo modelo de evaluación y fue rompedor por el avance que supone en tiempo y cos-tes, algo fundamental para la industria ali-mentaria o farmacéutica gracias a su ri-gurosidad cientítica”. En concreto, –des-cribe–, se trata de un gusano que mide un milímetro y solo tiene 1.020 células, pero lo más importante es que “tiene el 45 % de su genoma conservado con respecto a los humanos, lo que permite desarrollar modelos que imitan la obe-sidad humana, la diabetes o el Alzheimer para eva-luar centenares de ingre-dientes y ver cuál funcio-na mejor. Es decir, que ade-más de evaluar si la ingesta de un ingrediente tiene al-gún efecto beneficioso, po-demos determinar cómo es el mecanismo de acción y, por tanto, validarlo cientí-ficamente”.

En Biopolis también han desarrollado e implementado un robot –solo va a haber dos en el mundo: uno en Filadelfia y otro en Valencia– “que nos va a permitir traba-jar de manera automatizada grandes volú-menes de datos y con mayor rapidez y, so-bre todo, se va a aplicar a medir curvas de esperanza de vida”, incide R. Calvo.

Por su parte, uno de los últimos lanza-mientos de Idai Nature ha sido el Idai Bo-

M7, fruto perfecto para toda la familiaLuis Trujillo, presidente de la Compañía de Variedades Vegetales Protegidas (CVVP), y Greg Chislett, directivo de Chislett Developments Pty Ltd. y descubridor de la variedad M7 de Navelina ultratemprana, presentaron en Valencia sus principales características, que ya en la campaña que ahora empieza (2016-2017) aportará al mercado nacional entre 4.000 y 5.000 t. En España hay plantadas una 2.000 ha de este cultivo, repartidas

entre Andalucía, Murcia, Comunidad Valenciana y Tarragona.La compañía GCM Citrus, participada entre otros productores de cítricos por Cañamás Hermanos, Vicente Giner y Martína-varro, es la titular de los derechos de producción de M7 para España que le ha cedido en exclusiva la compañía australiana Chislett Developments Pty Ltd. No está previsto que se incre-mente por el momento la superficie de cultivo, “precisamente para favorecer la obtención de los mejores precios por parte de los productores”, dada las singulares características de dicha variedad.Tras varios años de evaluaciones, la variedad obtuvo la pro-tección de la Oficina Comunitaria de Variedades Vegetalesen julio de 2013 y quedó inscrita en los registros españoles de variedades vegetales comerciales y variedades vegetales pro-tegidas.

Sus propiedadesLa M7, que fue descubierta en 2004 en la finca propiedad de Chislett Developments Pty Ltd en Australia, es una mutación ultratemprana de la Navelina 7.5 de origen también australiano, que presenta unas características diferenciales óptimas en cuanto a su ex-tenso período de recolección que se alarga durante cuatro meses, su forma totalmente redondeada, su alta calidad y gusto exquisito y su alto porcentaje en zumo.Otras de sus características diferenciales son que colorea cuatro semanas antes que la Navelina de la que ha mutado y que lo hace con uniformidad superior. Esta diferencia en materia de pigmentación se debe a que madura tres o cuatro semanas antes que la Nave-lina. El fruto no presenta clareta, siendo más firme que la Navelina de la que ha mutado.

Agroalimentario - Sectores

oster, “un producto biotecnológico ecoló-gico que aumenta el cuaje de frutos y la productividad en general al disminuir el número de abortos florales”, detalla Ledó.

Además, otro ejemplo del trabajo de I+D de esta compañía es el Idai K Plus, cuya formulación permite al cultivo asimilar el potasio directamente sin tener que consu-mir energía que es aprovechada por la plan-ta para realizar otros procesos fisiológicos. “El resultado de la aplicación de esta tec-nología, –destaca Ledó–, es una mejora de su tamaño y un aumento del contenido en azúcares”.

Desde Sakata, su R&D Special Projects, destaca que “aunque en el mercado de se-millas hay una clara orientación al precio, se buscan variedades que potencien el sa-bor y aseguren la homogeneidad del pro-ducto sin que esto suponga sacrificar otros atributos comerciales”.

En lo que se refiere a proyectos en con-sorcios de colaboración público-privada, Agudelo describe que se está apostando por la I+D con vistas a la explotación del

material por parte de la industria agroali-mentaria y en colaboración con esta. “Esto nos permite identificar necesidades espe-cíficas de un determinado sector y merca-do. Además, el intercambio de información con eslabones de la cadena más próximos al consumidor final nos permite realizar un mejor análisis de las tendencias de dicho mercado”.

Fruta sana y sin enfermedadesEn esta misma línea, desde Tecnidex su-

brayan que para conseguir que la fruta lle-gue sana al consumidor requiere mucha I+D+i. “Actualmente estamos llevando a cabo distintos proyectos para mantener las frutas y hortalizas frescas más tiempo”, re-calca García-Portillo.

Además, Tecnidex ha colaborado con nuevos proveedores para desarrollar so-

luciones precosecha con acción poscose-cha y soluciones poscosecha para horta-lizas y para productos vegetales mínima-mente procesados en fresco (IV Gama). “Soluciones que prolongan la vida comer-cial, reducen los daños mecánicos, evitan podredumbres y conservan la frescura y el aspecto natural de los frutos”, acentúa García-Portillo.

Del mismo modo, la constante aparición en el mercado de nuevos productos fitosa-nitarios para la protección de frutas y hor-talizas obliga a tener a punto unos elemen-tos biológicos (biosensores) específicos para cada uno de ellos, lo que ha dado conti-nuidad al proyecto Sabio. “Durante el últi-mo año, este proyecto de sistema de bio-sensores se ha reactivado para poder se-guir disponiendo de métodos rápidos para controlar y detectar estas nuevas materias

“Tecnidex diseña, patenta, registra y fabrica productos y tecnologías que alargan la vida de las frutas y hortalizas protegiendo su salud y frescura”, describe su presidente, ManuelGarcía-Portillo. Se trata de una empresa local y global que cuenta con filiales en Ma-rruecos, Turquía, Sudáfrica, Italia y Grecia y además exporta a más de 25 países. En concreto, –insiste– “la compañía dispone de un modelo empresarial único, marcado por cuatro pilares: innovación constante, internacionalización, fuerte apuesta por el equi-po humano y una estrecha relación diferencial con nuestros clientes, proveedores y con la sociedad”.Su catálogo engloba la línea Textar® (productos fitosanitarios y biocidas), la línea Teycer®(ceras y detergentes) y la de tecnologías Control TEC® (dosificación y aplicación, desver-dización, maduración, conservación, eliminación de astringencia en caqui e instalaciones de reutilización y depuración de aguas fitosanitarias y residuales). A esta se suma el ex-pertise y conocimiento de Via Verde® (el equipo del área de agroconsultoría y posventa).Recientemente han recibido dos reconocimientos importantes; el sello Pyme innovadora, concedido por el Ministerio de Economía y Competitividad; y el Premio Innovación por parte del Colegio de Ingenieros Agrónomos de Levante (Coial).“La innovación forma parte de nuestra esencia” afirma García-Portillo, por ello invierten entre el 5 y el 8 % de sus ventas en I+D+i. “Trabajamos en el desarrollo de proyectos propios y con los proveedores. Colaboramos con las universidades y centros tecnológicos y participamos en proyectos europeos como Craft y en el ámbito nacional en Proyectos Cdti junto a otras compañías y centros de investigación”, analiza.

Tecnidex: “La innovación está en nuestra esencia”

Sectores - Agroalimentario

084 Octubre 2016

activas que permitirá poder medir sus con-centraciones en frutas y hortalizas, así co-mo en aguas de vertidos, directamente en la central hortofrutícola”, argumenta.

Además de los productos fitosanitarios poscosecha, en los que en algunos de ellos Tecnidex es pionera en el ámbito mundial, también desarrollan las tecnologías Con-trol TEC que sirven para: la minimización del consumo de agua en centrales hortofru-

tícolas; la reutilización de los caldos de las balsas de tratamiento y drenchers (ducha-doras de palés); la depuración de las aguas

residuales fitosanitarias; y la reutilización de las aguas residuales depuradas con usos no alimentarios.

P roava, (Promoción Agroalimentaria de Calidad de la Comunidad Va-lenciana) es una entidad sin ánimo

de lucro constituida por 150 empresas/entidades del sector agroalimentario de la Comunidad Valenciana –bodegas, coo-perativas, empresas de gastronomía tra-dicional, asociaciones y denominaciones de origen–que fue fundada en 1993, seis años después de la celebración de primera edición de la Mostra de Vins, Caves, Licors en noviembre de 1987. De hecho, afir-man fuentes de la organización, “Proava se constituyó a raíz de un certamen que se consolidaba en Valencia con el fin de difundir, promocionar y divulgar los pro-ductos valencianos, vinos, cavas, licores, etc. y alimentos tradicionales de calidad, con una estructura asociativa de empre-sas y entidades del sector agroalimenta-rio impulsados en aquellos momentos por la Conselleria de Agricultura, Pesca y Ali-mentación”.

Actualmente, los ingresos o financiación de Proava provienen principalmente de la Mostra de Vins i Aliments, actividad clave para el funcionamiento de la entidad. “Aun-que nuestra cuenta de resultados depen-da de esta acción es un evento que está muy consolidado entre el público. Además, es necesario reconocer como clave la la-bor de Eduardo Mestres, alma máter de es-te certamen durante 25 años”, explican las mismas fuentes.

Hasta 2012 había un apoyo importante de la Generalitat pero, a partir de ese año se redujo. No obstante, –destacan desde Proa-va– “consideramos que los apoyos insti-tucionales con los que contamos son una buena herramienta para asentarnos en la sociedad ya que detrás de cada acción que emprendemos hay un respaldo institucional importante”. A día de hoy, reiteran, “Proa-va es autosuficiente ya que contamos con un local propio, la cesión de un celler del s. XIII en el que celebramos multitud de acti-vidades, además de los ingresos de la Mos-tra que nos sirven para organizar deacti-vidades. Todo ello ha sido posible gracias a la consolidación de la Mostra de Vins i Aliments como mejor feria de productos

agroalimentarios de la Comunitat Valen-ciana y al apoyo de la administración pú-blica desde los orígenes de Proava”, aclaran.

A día de hoy, un logro importante de la actual Junta Directiva, presidida por Félix Cuartero, es la atribución a Proava del Con-curso de Vinos de la Comunitat Valencia-na reconocido oficialmente por el Ministe-rio de Agricultura, “el cual no es más que el principio de una serie de concursos en-caminados a reconocer y a divulgar la cali-dad de nuestros productos con un carácter más efectivo”, recalcan las mismas fuentes.

Labor promocionalDesde Proava promocionan todos aque-

llos productos elaborados en la Comunitat que tengan un carácter artesanal y de ca-lidad. Para llevar a cabo dicha labor dis-ponen de sus propias bases de datos, redes sociales, etc. “En definitiva, nuestro know-how y, sobre todo, el apoyo de los medios de comunicación, la difusión de nuestros eventos por parte de colaboradores y pa-trocinadores y las empresas asociadas también participan en esa labor de difu-sión, aunque, en determinadas ocasiones se quedan a medio gas”, reconocen las mis-mas fuentes.

Proava, esencial para promocionar los productos de la Comunitat

Idai Nature nace con la finalidad de ofrecer a los agricultores la posibilidad de cultivar alimentos sin residuos químicos sin que ello suponga un incremento en los costes. “Re-cuperamos extractos que se han utilizado a lo largo de la historia y les aplicamos la tec-nología del presente. El resultado son compuestos naturales que respetan el ecosistema a la vez que son capaces de competir con los productos químicos”, subraya Carlos Ledó,su director general.Actualmente la compañía exporta a 25 países y recientemente, indica, “hemos puesto en marcha la nueva filial, Idai Nature USA, que junto a las ya existentes en México, Argelia y Turquía, da respuesta directa a la demanda de nuestros productos”, explica. La compañía cuenta con el aval de instituciones europeas en proyectos de investigación y “desde nuestros inicios, –analiza Ledó–, hemos colaborado activamente en distintos pro-yectos con la Universitat Jaime I de Castellón y con la Universitat Politècnica de València”.Recientemente la compañía ha firmado con la UPV la creación de la Cátedra Bioinsec-ticidas Idai Nature con el fin de promover y desarrollar la investigación de extractos botánicos con actividad bioinsecticida en el ámbito nacional e internacional.Hay que destacar que Idai es el acrónimo de I+D+i agrícola. Por ello, “un alto porcentaje de nuestra facturación se reinvierte en nuevos recursos técnicos y de personal para la in-vestigación en nuestro laboratorio”, argumenta.

Idai Nature, gran capacidad exportadora

Opinión

2016 Octubre 085

Hace al menos unos tres meses, me reuní con unos empresarios de primera generación que, ya en edad de jubilarse (aunque no conciben hacerlo) y con sus hijos trabajando muy eficien-

temente en el seno de la empresa, se planteaban la manera de afron-tar con eficiencia los retos de los próximos años. Un porvenir aparen-temente cercano pero que, con la experiencia de nuestra edad, refren-damos lo que Anatole France dijo: “el futuro está oculto detrás de los hombres que lo hacen”. Futuro que, además, se encuentra a la vuel-ta de la esquina.

¿Cómo será la fabricación en 2030?, era la pregunta trascendente. Estábamos seguros de que muy diferente a la actual; e irreconocible con respecto a la de hace diecisiete años, tiempo en el que Consulto-res de Productividad y Logística, S.L. está colaborando con ellos. Es-cribo estas líneas a principios de octubre, sin saber cuál será el nue-vo gobierno, pero lo que sí constatamos en aquella reunión es que en ningún programa de los partidos aspirantes a formarlo se propone ex-plícitamente las medidas que tomarán para adecuar la complejidad del mundo económico a la irrupción de un nuevo modelo en las empresas industriales. Qué medidas y fundamentos tienen previsto definir y có-mo piensan proyectar su cumplimiento para adaptar a una nueva reali-dad las políticas fiscales o laborales, qué diseño de infraestructuras pú-blicas, tradicionales o futuribles tienen concebidas, cuál será la política para el desarrollo de las nuevas tecnologías, qué relaciones en el terre-no de la I+D+i tendrán las universidades con las empresas, qué con-cordancias exteriores marcarán las relaciones económicas entre países, cuál será el desarrollo de la logística global, etc.

Coincidimos en asegurar que las empresas que superen el cambio con éxito serán las que sean capaces de adaptar ágilmente sus infra-estructuras operacionales e intelectuales a los cambios tecnológicos. También deberán ser más sensibles a la internacionalización, con una rápida adaptación versátil a los mercados globales y, no es una contra-dicción, estando cada vez más cerca de sus clientes.

El éxito de las empresas se basará considerablemente en aprove-char una base de conocimientos tan amplia como les sea posible, con-tando con dirigentes altamente cualificados, con una clara visión de saber quiénes son, qué producen y a quién lo venden, sabiendo combi-nar sabiamente la experiencia junto con la lucidez comercial y el ele-vado conocimiento técnico.

La capacidad de adaptación constante determinará todos los atri-butos de la fabricación, desde la investigación y el desarrollo de la in-novación, el diseño de los procesos, la estrategia logística, hasta el di-seño del feedback continuo e inmediato con los clientes. Otro aspec-to imprescindible será la sostenibilidad de los procesos y productos, así como la incorporación de una política de reciclaje que se integrará co-mo parte sustancial del proceso.

Se deberá aumentar valerosamente la flexibilidad. Los fabricantes deberán ofrecer a los clientes la opción de “hacerlo a tu manera”. Las empresas industriales también pueden hacer que los productos en lo-

tes pequeños para clientes específicos, ajustando las líneas de produc-ción en respuesta a los cambios de diseño. Será imprescindible una notable apuesta por la rápida generación de prototipos para optimi-zar la velocidad en el tiempo de la comercialización de modelos espe-cíficos al cliente.

Todo lo dicho anteriormente creará una imperiosa necesidad de conseguir una excelente calidad y la cualificación de los trabajado-res. Solo así podremos obtener una ventaja competitiva. Es esencial que los partidos políticos centren su atención en planificar una Ley de Enseñanza (primaria, secundaria, universitaria y profesional) don-de se incluya la capacidad de ofertar trabajadores competentes, in-cluyendo los programas de aprendizaje, así como una política radical de apoyo a los investigadores y a la formación de gestores cualifica-dos. Solo cumpliendo estos planes educacionales, las empresas ten-drán la oportunidad de crear equipos multidisciplinares para desa-rrollar productos cada vez más complejos, así como modelos de ne-gocio innovadores.

La virtualización deberá ser utilizada para concebir fábricas di-gitales complejas, que representen el proceso de producción. La si-mulación digital puede ayudar a ahorrar tiempo y dinero mediante la optimización del diseño de una fábrica; identificando y/o corri-giendo los defectos en cada paso del proceso de producción, así co-mo el diseño y desarrollo de un producto de calidad y de bajo cos-te de transformación.

Además, conviene no olvidarlo, han aparecido unas nuevas herra-mientas que están teniendo un importante impacto. Los rápidos avan-ces en la simulación y el diseño digitales, el uso de big data, la nano-tecnología, la presencia de robots en los almacenes, los camiones que se conducen solos y las tecnologías de fabricación aditivas están re-duciendo drásticamente los costes de los procesos de producción más modernos y la mejora de su rendimiento. Ello hace que las empresas, que están bajo una creciente presión para mejorar su productividad, siendo muy sensibles a los cambios en las necesidades del cliente, pue-dan llevar a cabo dichas mejoras.

Las empresas se acercan al sistema Lean desde diferentes compor-tamientos pero, en cualquier caso, deben impulsar el cambio (o la me-jora, si ya han comenzado el camino Lean) en tres áreas principales: la gente, los procesos y la planificación. Durante los más de treinta y siete años de experiencia de Consultores de Productividad y Logísti-ca, S.L. siempre le recomendamos a las empresas que puede (y deben) mejorar en estos puntos:

-ta de producción.

-ganización.

-ventario.

back office (automatizar sistemas y coordinar empleados).

innovación en lugar de como un silo funcional.

información.

Textos: Ignacio Cort | Socio fundador Consultores de Productividad y Logísticawww.cpl-consulting.com

El futuro de la fabricación: una nueva era

Sectores - Cerámico

086 Octubre 2016

La última edición de Cersaie ha forta-lecido comercialmente a la industria española productora de pavimentos

y revestimientos cerámicos. La feria italia-na de la cerámica para la arquitectura y los complementos para el baño, que se celebró del 26 al 30 del pasado mes de septiembre en Bolonia, cumplió a la perfección con su objetivo de ser escaparate y altavoz de las nuevas propuestas de un conjunto de 874 empresas procedentes de 42 países, un ca-tálogo de compañías –164 de ellas eran es-pañolas– que abarrotaron hasta agotar el espacio expositivo en el Bolognafiere. Por lo menos así ha sido para las compañías cerámicas de Castellón, provincia que su-ma más del 90 % de la producción azule-jera nacional, algunos de cuyos directivos han calificado a la última edición de la fe-ria, sin ocultar su entusiasmo, como “bue-na” o “positiva”.

De hecho, las cifras de registros de Cer-saie 2016 han sido excelentes. La feria re-cibió a 106.599 profesionales, frente a los 101.809 visitantes de 2015, lo que implica un crecimiento porcentual del 4,7 % y, en número reales, un aumento de 4.790 com-pradores. Pero, además, desde la organi-zación de Cersaie, la patronal Confindus-tria Ceramica, se resalta que, por prime-ra vez en la historia del certamen, se han superado los 50.000 visitantes procedentes de fuera de las fronteras italianas al lle-gar a los 50.976, lo que implica un creci-miento del 5,7 % con respecto al año an-terior. Y también aumentó la participación de compradores italianos, que tanto intere-san a los azulejeros castellonenses por ser su cuarto mejor mercado internacional, al registrar, después de varios años de estan-camiento, un incremento del 3,8 % y su-mar 55.623 visitantes. Unos indicadores que acreditan que Cersaie es una cita sin parangón en el resto del mundo a la hora de atraer potenciales clientes y abrir nue-vas vías de negocio.

“Esperamos recuperar el aliento gracias a Cersaie y acabar el año como lo empe-zamos, que fue de una manera extraordi-naria”, asegura el director general de Az-teca, Vicente Nomdedeu, quien confía en que el balance de la feria, que abarca tan-tos las ventas realizadas como los contac-tos iniciados en Bolonia, “sirva para que en el sector podamos defendernos en lo que queda del año, porque la cartera de

clientes de las fábricas azulejeras había bajado mucho en los meses de junio y ju-lio”. Dos meses muy malos debido al des-plome de algunos de sus mercados más só-lidos, como es el caso de Francia y Estados Unidos, que, afortunadamente se recupe-raron con brío en agosto y, gracias al efec-to de la feria, se espera que se mantenga el impulso positivo hasta final de año. En este sentido, Nomdedeu subraya que los mercados en los que tiene que trabajar el sector son “España, Europa y Estados Uni-dos, y luego los demás dependerán de las estrategias de cada empresa para comple-tar su volumen de negocio”.

Por su parte, el presidente y consejero delegado de Grespania, Luis Hernández,considera que Cersaie fue “una buena fe-ria” y, además, destaca que es complemen-taria de Cevisama, porque cada una tiene un nicho de mercado muy particular: la fe-ria italiana tiene un especial atractivo para europeos y americanos, mientras que la va-

lenciana reúne especialmente a comprado-res africanos. En cualquier caso, “tanto en Cersaie como en Cevisama falta una orien-tación hacia los usos técnicos de los pro-ductos cerámicos para los arquitectos y profesionales relacionados con ellos”, rei-vindica Hernández.

La directora comercial de Cas Cerámi-ca, Silvia Zarzoso, también se muestra sa-tisfecha con el resultado de Cersaie. “Ha sido una feria muy interesante” y matiza que, cada vez más, hay un mayor número de compradores “que no buscan lo de siem-pre, sino un producto especial y diferente”.En este sentido, Zarzoso subraya que cre-ce el mercado “que busca un producto que se sale de lo común y que tiene una iden-tidad propia porque el comprador es más exigente”.

También el presidente de la patronal azulejera española Ascer, Isidro Zarzoso, se expresa en el mismo sentido. “A tenor de las impresiones que he intercambiado con

Los empresarios confían en que la feria italiana, que reunió a más de 106.000 compradores, permita contribuir a cerrar el ejercicio 2016 con cifras de ventas positivas

El sector cerámico español toma “aliento” en Cersaie

Daniel LlorensImagen: Daniel Llorensredaccion@economia3.info

Cerámico - Sectores

2016 Octubre 087

los expositores, la feria ha sido muy satis-factoria”. Contundente valoración que con-firma la inyección de optimismo que ha si-do Cersaie, a tenor de los importantes retos que tiene el sector ante sí y los aconteci-mientos internacionales que pueden marcar su devenir a corto plazo, caso del ‘Brexit’ del Reino Unido, las elecciones estadouni-denses, o la evolución del precio del crudo, que ya está lastrando las ventas a mercados claves como Rusia o Arabia Saudita.

“Aunque el resultado de las ferias se re-coge ahora a los dos o tres meses, cuan-do se concretan las órdenes de compra, yo creo que Cersaie 2016 ha podido ser una feria positiva, que nos ayudará a mante-ner el resultado del año pasado, e incluso a crecer un poco a nivel de exportación”, in-siste Isidro Zarzoso. Ambicioso objetivo, te-niendo en cuenta que, “a principios de año, el crecimiento de las ventas de exporta-ción que teníamos superaba el 12 %, una cifra un poco alarmante de tan positiva que era… Ahora estamos en un 3,5 %, un 4 %, un 5 %... y calculamos que podemos mantenernos en torno a esa media al final del año”, continúa Zarzoso, quien puntua-liza que Cersaie “puede ayudar, y mucho” en ese sentido.

Para el sector productor de fritas, es-maltes y colorantes cerámicos, la cita ita-liana también ha sido “positiva” según afir-

ma el director general de Vidres, Joaquín Font de Mora, quien matiza que las em-presas de colorificios, cuyos clientes son las azulejeras, no van a vender sino “a captar promesas de compras que luego tenemos que trabajar y nos sirve para preparar el trabajo para el resto del año, sobre todo en exportación”. Una feria que sirve para “detectar los países que van mejor o peor y este año hemos recibido muchos visitan-tes de la zona más asiática de Oriente Me-dio y de América”.

Un salto tecnológico y en diseñoEl balance de Cersaie para la industria

cerámica española no es solo positivo a ni-vel comercial, sino que los expertos en di-seño también resaltan el avance registra-do en este campo y que quedó patente en la feria italiana. “La cerámica española ha ganado prestigio”, asegura la responsable de Producto del Observatorio del Hábi-tat del Instituto de Tecnología Cerámica(ITC), Lucía Ortiz, quien no duda en afirmar que Italia ya no marca las líneas a seguir

en el diseño cerámico en el ámbito mun-dial. “Ahora, y desde hace años, quien mar-ca tendencia es Porcelanosa”, afirma Ortiz,quien subraya que los estudios de diseño “lo saben y esperan cada año a que llegue la feria para ver qué es lo que presenta”, afir-ma sin tapujos.

En este sentido, Ortiz asegura que la oferta cerámica española ha demostrado en la última Cersaie no solo que está “más posicionada” que en años anteriores, sino que puede competir tranquilamente con Italia, un país que “sabe vender muy bien sus productos, pero España aporta más di-seño”. De hecho, la representante del ITCdestaca que España no solo llevó buen pro-ducto, sino también que supo presentarlo muy bien y que estands como los de Peron-da, Vives, Keraben y Azteca “eran de visita obligada”. Eso sí, Ortiz advierte que, a pesar de que le pisamos los talones a Italia, que ya ha dejado de ser el paradigma del dise-ño cerámico, no hay que perder de vista a Turquía, que cada vez presenta un producto “más interesante”.

Una vez superada la edición de 2016, ya se ha puesto en marcha Cersaie 2017. De hecho, desde el Bolognafiere se ha anunciado una nueva ampliación de su espacio expositivo para la que todavía no hay fecha y que tal vez beneficie a los castellonenses al permitir la incorporación de nuevas empresas o que crezcan los estands de las firmas que ya expo-nen; pero también puede significar la entrada masiva de productores emergentes –con China y Vietnam a la cabeza–, hasta ahora contenidos en Cersaie y que podría romper la hegemonía de la oferta europea representada por Italia y España.Un proyecto de ampliación pensado para que Cersaie se quede en Bolonia y que además incluye un plan de renovación del recinto ferial que tendrá un coste de 60 millones de euros. A su conclusión, la superficie expositiva habrá pasado de los 105.000 m2 actuales –Cersaie ocupa más porque grandes empresas auxiliares se instalan en el exterior del recinto, entre los pabellones– hasta los 140.000 m2. En cualquier caso, lo que está claro es que Cersaie 2017 se celebrará del 25 al 29 de septiembre.

En marcha Cersaie 2017

Silvia Zarzoso, directora comercial de Cas Cerámica

Vicente Nomdedeu, director general de Azteca y Luis Hernández, CEO de Grespania

Estand de Porcelanosa

Asociación de Empresas de Consultoría Terciario Avanzado Comunidad Valenciana - aecta.org

El Instituto Valenciano para el Estudio de la Empresa Familiar (Ivefa), en colabo-ración con GB Consultores Financieros, Le-gales y Tributarios, presentaron reciente-mente el Fondo de Continuidad Empresa-rial. Una plataforma creada para propulsar, financiar y conservar el tejido empresarial valenciano que, bien por una situación de escasez de recursos financieros o humanos no puedan dar continuidad a la actividad del negocio. La presentación se realizó den-tro del marco de la jornada “Cómo garanti-zar la continuidad de la empresa familiar”.

El Fondo se canalizaría bajo el paraguas del Ivefa que funcionará como interlocutor entre organismos privados y públicos. Su ta-rea consistirá en localizar inversores dispues-tos a aportar fondos para mantener activos proyectos empresariales que estén abocados a desaparecer bien porque tengan falta de continuidad por limitaciones generacionales o por motivos financieros, estructurales, eco-nómicos, de tamaño o de gestión.

GB Consultores, como despacho colabo-rador, evaluará las necesidades de los em-presarios y de sus empresas, así como a los candidatos aportados por el Ivefa para in-vertir en el proyecto de continuidad de la empresa. Entre todos se seleccionará al can-didato que tenga las mejores condiciones

para respetar la cultura de la empresa y al que aporte la mayor seguridad y consoli-dación al negocio: estabilidad, crecimiento y recuperación de la inversión. También se encargará de supervisar y dar seguimiento a la transición empresarial; igualmente se do-tará de instrumentos de control y se esta-blecerá un período de convivencia entre el nuevo grupo familiar y el antiguo. Además, GB Consultores proporcionará para la tran-sición la financiación del proceso a través de los distintos mecanismos de refinancia-

ción, reestructuración de la deuda o la ela-boración de un protocolo familiar.

Para Gonzalo Boronat, director general de GB Consultores, “con el Fondo de Continui-dad Empresarial se pretende asegurar la con-servación y desarrollo de la empresa fami-liar en nuestro territorio” y destacó que “cada proyecto es singular y específico”, por lo que cada uno de ellos será un “traje a medida”.

www.boronatconsultores.es963 531 360

088 Octubre 2016

GB Consultores e Ivefa presentan el Fondo de Continuidad Empresarial

Javier Plana, socio-director de AurenValencia enseñó de una forma práctica, en la jornada del pasado 28 de septiembre, los diferentes métodos de valoración general-mente aceptados, métodos estáticos y di-námicos, así como las alternativas para va-lorar los proyectos de inversión.

Los asistentes pudieron comprobar la

importancia de la valoración de empresas y su utilización en el mundo empresarial, tan-to en operaciones corporativas como su uti-lización como instrumento de control de la creación de valor en las compañías.

www.auren.es963 664 050

Auren y Aecta organizan una Jornadasobre Valoración de Empresas yProyectos de Inversión

Empresas de la talla de Vodafone, Seur,Man Truck & Bus Iberia, Multiópticas,Bankia o La Caixa ya gozan de su propia Escuela de Ventas gracias a la consultora valenciana Fuerza Comercial Consultoría.Una opción formativa “con una metodolo-gía práctica en la que es clave potenciar la profesionalización de los equipos co-merciales”, tal y como indica Pablo García,

responsable del departamento de Escuelas Universitarias de Ventas.

Fuerza Comercial comienza el curso apostando por el desarrollo de dichas es-cuelas, una iniciativa que convierte las ne-cesidades de los equipos de ventas en ven-tajas competitivas. Para Pablo García, “el papel de estas escuelas de ventas es cla-ve para potenciar el desempeño comercial

de los equipos de ventas de las empresas, facilitando su competitividad así como la mejora de sus resultados”.

Para llevarlo a cabo, Fuerza Comercial Consultoría se ha asociado con una serie de universidades españolas como la Universi-dad Autónoma de Madrid (UAM), la Uni-versidad de Barcelona (UB) y se ha firma-do, recientemente un convenio con la Uni-versidad de Alicante (UA).

www.fuerzacomercial.es902 517 447

Fuerza Comercial apuesta por las Escuelas Universitarias de Ventas

Una plataforma creada para propulsar, financiar y conservar el tejido empresarial valenciano

Asociación de Empresas de Consultoría Terciario Avanzado Comunidad Valenciana - aecta.org

2016 Octubre 089

Imagínese un negocio tradicional fami-liar, instalaciones no actualizadas, en un sec-tor maduro, con alta competencia, con un único producto homologado y con precio re-gulado estatalmente y con un mercado ato-mizado comarcal reducido en tamaño. Llega el día de plantearse la disyuntiva, que a casi toda empresa familiar le llega: cerrar, seguir languideciendo el camino andado o dar un paso adelante con una nueva generación que quiere llevar a cabo un proyecto de futuro.

En este caso, se trata de una administra-ción de loterías de Anna. Desde 2012, tras la contratación y confianza en este proyecto de futuro, ejecutado por Vicente San Román,consultor de Aecta, y tras un análisis preli-minar, se tomaron decisiones con fuertes in-versiones económicas y tecnológicas que es-tán dando grandes beneficios. Por ejemplo, se

planteó y la familia ejecutó la actualización de las instalaciones; y la transformación di-gital 2.0 y presencia en internet y redes so-ciales. Ahora mismo, su plataforma ecom-merce www.loteriadeanna.com cuenta to-dos los días con más de 500 clientes y ventas en todo el mundo y está en nuevos mercado extranjeros de alto consumo como el ruso. Igualmente, se contrató a un comercial que abriera mercado a mas de 70 puntos de venta semanales, donde llegar a más clientes per-sonales, a través de colaboradores y partners. Por toda su labor de innovación, la pyme fue premiada en julio 2016 por ser la única em-presa valenciana capaz de personalizar lo dé-cimos con fotos o imágenes de empresas, con recepción en 48 horas. De hecho, sus décimos llegan todos los años a la Casa Real e inclu-so al presidente Obama.

La confianza en la labor de Vicente San Román que ha buscado su reconversión hacia una expansión física y online, además de una diferenciación e innovación única que está calando en el consumidor, llevará a la Ad-ministración de Lotería de Anna a facturar cerca de dos millones de euros en 2016.

Vicente San Roman Edo

De Doña Paquita a la Lotería de Anna de la mano de Vicente San Román

Nunsys recibió, el pasado 9 de junio, la distinción empresarial “Premio Ciudada-nos 2016”. El compromiso de esta Asocia-ción, sin ánimo de lucro, es la difusión va-lores éticos reconociendo a personas o ins-tituciones que inciden en la sociedad por

sus señas de valores cívicos y democráticos en el marco del trabajo, la cooperación pa-ra el desarrollo, la igualdad de género y la sostenibilidad.

Arturo Gradolí, director de RSE y Forma-ción de Nunsys fue el encargado de reco-ger el premio y en su discurso abogó por el “instinto” de hacer las cosas bien. Asímismo, participó también en el acto con la ponen-cia: “El giro copernicano económico y social de los objetivos de desarrollo sostenible de

Naciones Unidas: sostenibilidad, integración social y protección medioambiental”.

El acto fue liderado por Víctor Jara co-mo presidente de “Premios Ciudadanos” quien estuvo acompañado por Víctor Cal-vo-Sotelo, secretario de Estado de Teleco-municaciones y para la Sociedad de la In-formación.

www.nunsys.com902 881 626

Nunsys recibe el “PremioCiudadanos” 2016

Los pasados meses de agosto y septiem-bre tuvieron lugar los Festivales Arenal Sound, que se celebró en la Playa el Arenal de Burriana y El Granada Sound que se de-sarrolló en la ciudad de Granada. Gómez de la Flor Abogados y Consultores ha sido el despacho profesional encargado de llevar a

cabo la gestión jurídico legal in situ de los eventos en el que se dieron cita más de 100 artistas musicales.

Fueron dos macrofestivales de música en los que hubo mucha gente involucrada en la organización y en el que el equipo de Gómez de la Flor Abogados tomó parte ac-tiva gestionando, organizando y coordinan-do todos los aspectos, jurídicos, legales, la-borales y fiscales, tanto de la organización en general como de todo el personal que trabajó en los eventos: artistas, camareros, personal de seguridad, limpieza, así como subcontratas, controlando exhaustivamente que todo se hiciese conforme marca la nor-mativa vigente.

www.gomezdelaflor.com963 531 918

Gómez de la Flor Abogados, encargada de la gestión legal del Festival Arenal Sound y Granada Sound

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090 Octubre 2016

La Escuela de Consultoría puesta en marcha por Aecta dio inicio al curso de “Compliance Officer”, el pasado 21

de septiembre. Esta formación está en lí-nea con el camino emprendido por Aectade ayudar y apoyar a los profesionales del sector, pero también a todas las empresas de la Comunidad Valenciana.

El curso tenía como objetivo primor-dial dar a conocer la figura del Complian-ce Officer, y qué responsabilidades tiene el Órgano de Administración de las empresas frente a la nueva LO 1/2015 de 30 de mar-zo, que entró en vigor el pasado 1 de ju-lio de 2015.

Esta Ley Orgánica trata de los conteni-dos de prevención aplicables y sancionables, que debe cumplir el órgano administrati-vo de las empresas. Su conocimiento y de-sarrollo es una cuestión que preocupa a los diferentes responsables de las empresas, pe-ro también a los consultores que realizan su labor junto con ellos.

El compliance es una magnifica oportu-nidad para crear valor constante, optimizar decisiones y generar ventajas competitivas.

La distribución de contenidos está pen-sada para aportar a los asistentes, des-de la teoría y la práctica del caso, los co-nocimientos necesarios tanto para la apli-cación en la propia empresa o consultora, como para el asesoramiento al cliente en una materia tan importante como es la del “Compliance Officer”.

Los docentes del curso son M.ª Eugenia Gómez de la Flor, del despacho Gómez de La Flor Abogados y Consultores y Virgi-

nia Álvarez de Grupo Adade. Las dos profe-sionales están licenciadas en Derecho y son expertas en el cumplimiento de la norma-

tiva Corporate Compliance. El curso cuen-ta también con la colaboración del Banco Mediolanum.

La Escuela de Consultoría de Aecta imparte un curso de Compliance Officer

Durante el curso se están viendo los siguientes módulos.1. Responsabilidades penales de las personas jurídicas, marco legal, sujetos respon-

sables. Transmisión de la responsabilidad, exenciones, circunstancias modificativas de la responsabilidad, atenuantes, delitos, consecuencias de la comisión de delitos, penas y prevención de riesgos penales.

2. Modelo básico de prevención de delitos, alcance de los programas, auditoría, ges-tión del riesgo, diseño de política de empresa, implementación y cumplimiento efectivo y supervisión.

3. ¿Qué es un compliance officer? Funciones. Compliance interno y compliance ex-terno.

4. Casos prácticos.

Módulos del curso Compliance Officer

Las consultoras de la Comunidad Valen-ciana tienen fe en su patronal de ahí el crecimiento de Aecta. De hecho, la

Asociación cuenta con tres nuevas incorpo-raciones: AEC Formación, Key Executive y Concierta Soluciones.

La priomera de ellas, Key Executive es una consultoría experta en recursos huma-nos y especializada en servicios de outpla-cement individual para directivos, recoloca-

ción en expedientes de regulación de em-pleo, coaching, formación y desarrollo y selección de directivos, mandos interme-dios y perfiles complejos. Si quieren saber más, pueden acceder a su web: www.ke-yexecutive.es.

Por su parte, Concierta Soluciones lle-va a cabo su labor de consultoría tutelan-do a las entidades para resolver sus proble-mas en el ámbito estratégico y para que se

adapten a los entornos cada vez más cam-biantes, a través de metodologías creativas. En su web (www.concierta.net) encontrarán más información.

La última incorporación es AEC Forma-ción. Se trata de una consultora especialista en entrenar, formar y desarrollar personas y equipos de trabajo en aquellas competencias necesarias para alcanzar con éxito las me-tas planteadas. En su web podrán tener un conocimiento más amplio de lo que hace la compañía (www.aec-formacion.es).

Aecta incorpora a tres nuevos socios

Esta formación está en línea con el camino emprendido por la Asociación a fin de ayudar y apoyar a los profesionales del sector

https://www.oceanografic.org/

092 Octubre 2016

L a cadena de suministro ha dejado de ser un elemento meramente operativo para convertirse en estratégico. Ya no

solo se trata de gestionar mercancía y ser-virla al cliente”, argumentó Guillermo Gi-ménez, socio de Auren en la apertura del debate sobre “El impacto de la cadena de suministro en la cuenta de resultados”.

En la mesa participaron Francisco G. Rangel, de Bodegas Vicente Gandía; Ca-ri Tomás, de Miarco; y Vicente Martínez,de Emuca, todos ellos directores de Opera-ciones; además de Elia Pescador, responsa-ble de Logística y Planificación de Grefu-sa; Manuel Latorre, director de Compras de Catral; y Juan Carlos Valero, director gene-ral de Blinker.

A juicio de Guillermo Giménez, “la ca-dena de suministro pone el producto ade-cuado en el lugar adecuado, en el momento adecuado y a un precio razonable”.

En los años 90, razona Giménez, la logís-tica, tal y como la entendemos hoy en día, no estaba prácticamente desarrollada y los costes eran altísimos. Hoy en día pocas em-presas tienen flota propia y las que la tie-nen se ciñen a vehículos de reparto o logís-tica capilar.

¿Qué ha pasado en todo este proceso? se preguntó Giménez. “La cadena de sumi-nistro ha pasado de ser algo operativo a ser una herramienta estratégica en cual-quier tipo de compañía”.

Por ello, incidió en que cuando se ha-bla de estrategia, “nos referimos a aque-llo que nos hace diferentes a los demás, aquello que aporta valor”. Hoy en día, continuó, “la cadena de suministro (SCM) impacta en la cuenta de resultados su-mando en los ingresos y restando en los gastos. Debe ser lo suficientemente flexi-ble para hacer que la compañía se adap-te al mercado, contando con palancas que, en función del comportamiento de la demanda, aporte ese valor que nos ha-ce diferentes. Distintos en nivel de servi-cio, plazo de entrega, capacidad de pla-nificación y, sobre todo, en predecir el comportamiento de nuestros clientes y mercados”. Por lo que, los responsables de Operaciones son grandes generadores de ingresos de las compañías”.

Otro factor en el que insistió Giménezfue que “la cadena de suministro además de sumar también resta ya que es un gran centro de coste”. Por ello, “es fundamental conocer dichos costes para poner en mar-cha las estrategias que minoren este im-pacto negativo”.

En este sentido, para G. Rangel, “lo im-portante es transformar ese coste en un valor que se pueda vender. Es decir, si los clientes no lo pueden ver es coste, pero si es al contrario, lo considero una inversión. Por ello, la cadena de suministro es una herramienta estratégica para vender hoy, mañana y pasado”.

Situación poscrisis, márgenes más estrechos

En la situación poscrisis que nos encon-tramos, hay una realidad en 2016 y que afec-ta a cualquier sector y nivel de la cadena, ar-gumentó Giménez, y es que “los márgenes se han estrechado de forma muy significati-va, con lo que las ineficiencias ya no caben”.

Mesa de debate sobre la cadena de suministro (SCM) organizada por Auren y ECONOMÍA 3

La cadena de suministro mejora la cuenta de resultados gracias a la gestión de la demanda

Textos: Gemma Jimeno gemma.jimeno@economia3.infoImágenes: Vicente A. Jiménez

¿Cuánto suma y cuánto resta la gestión de la cadena de suministro a nuestra cuenta de resultados? ¿Cómo le influyen variables como la demanda, la omnicalidad, márgenes estrechos, la innovación o la llegada de la venta online,entre otras cuestiones? ¿Repercute en la cuenta de resultados de la empresa? Estas fueron algunas de las preguntas a las que dieron respuesta empresas de la talla de Bodegas Vicente Gandía, Emuca, Grefusa, Miarco, Catral Garden y Blinker

De izda. a dcha., Vicente Martínez (Emuca), Juan Carlos Valero (Blinker), Francisco García (Bodegas Vicente Gandía), Manuel Latorre (Catral), Cari Tomás (Miarco), Guiller-mo Giménez (Auren) y Elia Pescador (Grefusa)

Giménez apuntó también que se está produciendo una reducción de los eslabones de la cadena. “Anteriormente teníamos el importador, el fabricante, el distribuidor… hasta que el producto llegaba al cliente fi-nal. Esto, gracias a internet y a los nue-vos modelos de la cadena de suministro, está dando paso a una polarización de los agentes de la cadena. En un futuro existi-rán menos eslabones, pero mucho más es-pecializados y conocedores de las necesi-dades del consumidor final”.

En concreto, informó el directivo de Au-ren, “se está produciendo una explosión del número de referencias (SKU) en la oferta de las compañías, un aumento de la frecuen-cia de los pedidos y una reducción muy im-portante del tamaño de los mismos. Esta situación hace necesario una producción adaptable, gran capacidad de respuesta, un mínimo volumen de stock, un mayor número de proveedores... En definitiva, hay que gestionar una demanda más compleja, y además con un factor nuevo, la omnica-nalidad –tienda, internet, grandes superfi-cies…–. Tenemos una gama de clientes ca-da vez más amplia, poco tiempo de produc-ción y entrega y costes mínimos”.

Otro tema vital que analizó Giménez es la gestión de la demanda y su impacto en los inventarios. “Por muy buenos gestores de operaciones que seamos y por muy bue-na logística que tengamos, si compro o fa-brico lo que no desea nuestra demanda… todo lo demás falla”.

Por ello, Giménez expuso el paradigma de la bola de cristal. “No podemos predecir el mañana, pero debemos intentarlo. Tene-mos que dar un paso más e intentar carac-terizar la demanda, no darle el mismo mo-delo de previsión o de demanda a todas las

Cadena de suministro - Gestión

Elia Pescador (Grefusa)Vicente Martínez (Emuca)

Bodegas Vicente Gandía se dedica a la elaboración y crianza de vinos, cavas y espumosos, sus productos están presentes en 88 países y el 70 % de su facturación corresponde a mercados extranjeros. Hace cinco años pusieron en marcha Vicente Gandia USA para tener presencia en EE.UU. La bodega cuenta con la certificación OEA (Operador Económico Autorizado) lo que les obliga a tener muy controlada la cadena de suministro.Emuca fabrica y comercializa una amplia gama de productos para el sector del mueble, la carpintería, la ferretería y el bricolaje y factura alrededor de 60 millones de euros. Vicente Mar-tínez explicó que sus principales mercados son España, Italia, Portugal, Francia y Reino Unido, aunque “también exportamos a otros muchos países y nuestros clientes son fabricantes de mue-bles, distribuidores, ferreterías, carpinterías..., aunque estamos abriendo más canales, entre ellos las plataformas digitales”.Grefusa, empresa fabricante de frutos secos y snacks de cereales, centra su estrategia en elaborar los mejores alimentos para disfrutar. Su objetivo, “divertir y sorprender a sus consumidores con propuestas que están buenas por su sabor y que son buenas por-que están elaboradas con los mejores ingredientes y procesos de fabricación”, matiza EliaPescador. La empresa en 2015 facturó 96,2 millones de euros, un 6 % más que en 2014, con crecimiento en todos los canales, destacando la cifra de negocio de internacional.Miarco, empresa que vende soluciones y complementos adhesivos y que está muy bien posi-cionada en España, ha creado un departamento de internacionalización con el fin de estudidar distintas vías para estar presentes en otros países. La compañía cuenta con un centro logístico en Marruecos para atender el norte de África y también están presentes en Portugal, Francia y China. Catral Garden, con sede en Alicante y experta en soluciones de bricojardinería, cerrará 2016 con una facturación cercana a los 21 millones. La empresa tiene una parte de fabricación propia en su sede de Alicante y otra de producto elaborado o semielaborado. Sus proveedores están en Asia, el este de Europa, Italia, Francia y España. Su principal canal son las grandes superficies de bricolaje con foco también en el mercado tradicional y las cooperativas de ferretería. Cuentan con dos filiales propias en Francia y Alemania. Ahora mismo, explicó Manuel Latorre, “colabo-ramos con Auren para mantener una tasa de servicio por encima del 97 % y mejorar la rotación del stock”.Blinker España, compañía alicantina con 25 años de historia, distribuye soluciones profesiona-les para el sector del mantenimiento y reparación del automóvil así como para la industria auxi-liar de la construcción. El grupo, que emplea a más de 500 personas, tiene filiales en Portugal, Francia y Bélgica y almacenes logísticos en Panamá y Colombia y están pensando en ampliar mercado en Latinoamérica. Además, dispone de un catálogo de más 15.000 referencias con una red de ventas propia en España de más de 250 comerciales, cuenta con más de 30.000 clientes vivos y casi 400 proveedores en todo el mundo. La compañía factura alrededor de 35 millones de euros. “Con Auren, adelanta Valero, hemos desarrollado un programa de aprovisionamiento ya que vendemos servicio, una cuestión donde la logística juega un papel fundamental”.

¿Qué hacen las empresas participantes?

Francisco García (Bodegas Vicente Gandía)

2016 Octubre 093

familias de producto. El ‘café para todos’ ya no sirve”.

Innovar en la cadena de suministroPor otra parte, la cadena de suministro,

como elemento estratégico de una compa-ñía, tal y como remarcó Giménez, se con-vierte también en un foco de innovación ya que “cualquier novedad que pueda aportar el empresario en su cadena de suministro y que llegue al cliente, puede tener el mismo peso que desarrollar un nuevo producto o una nueva presentación. Por ejemplo, tene-mos que ser hábiles y no tener miedo a los pedidos de una unidad, ya que si converti-mos esta debilidad en una oportunidad ac-cederemos a un trozo de tarta del mercado más amplio. Por ello, se abre un abanico de oportunidades en el mundo de las opera-ciones que no existían o no eran escucha-das. Y lo mismo ocurre con el servicio 24 horas que nos parecía una locura y a veces innecesario pero muchas compañías lo es-tán ofreciendo”.

Ante esta última cuestión, el represen-tante de Bodegas Vicente Gandía insistió en que “cada uno debe saber en su merca-do cuál es el nivel de servicio que le piden sus clientes. Por ello, hay que tener un sis-tema montado para hacer frente a un ni-vel de demanda y de servicio adecuado y hay que estar preparado para hacer llegar el producto de forma urgente. Con esta fi-losofía convenimos con el cliente el meca-nismo del suministro para alejarnos ambos satisfactoriamente de las 24 horas. Así, los niveles de servicio son muy altos”.

En esta misma línea, Juan Carlos Valeroestimó que “lo que aparentemente es una virtud, servir en 24 horas, puede verse co-mo una ineficiencia de la planificación co-

mercial”. En su opinión, la pregunta debe-ría ser ¿Por qué nos compran? y, en función de la respuesta, “el empresario debe dedicar recursos y medios para dar un buen servi-cio al cliente”.

Valero concibió el valor percibido por el cliente como una división. En el nume-rador se encontrarían los bienes tangibles, los intangibles y los sociales, es decir, to-do aquello que se entrega como producto y/o servicio y en el denominador estaría el preciol las incertidumbres e inconvenien-tes. “En este caso, la cadena de suminis-tro afecta transversalmente a esta fórmu-la. Si el empresario no tiene un nivel de su-ministro adecuado, puede tener un precio muy bueno, pero está aumentando el de-nominador por el grado incertidumbre que transmite a su cliente que no sabe cuándo llegará el pedido reduciendo por tanto el valor percibido en el cliente”, destacó Va-

lero, que también hizo hincapié en analizar los puntos de contacto existentes desde que se hace un pedido hasta que llega al clien-te y acaba el proceso para ver si son satis-factorios o no y ver en qué medida se pue-den solucionar.

Para Vicente Martínez, cada empresa tiene que saber cuál es su propuesta de va-lor para focalizarse e invertir en ese senti-do y obtener una ventaja competitiva con respecto a la competencia y, sobre todo, sa-ber por qué te compran. “Desde Emuca le damos una gran importancia al servicio, a la atención y asistencia técnica a nues-tros clientes... porque es nuestra propues-ta de valor”.

En este sentido, Manuel Latorre argu-mentó que, en el caso del servicio, “nues-tros clientes –grandes superficies de bri-colaje–, podrían contar con un abanico de fabricantes de productos distintos don-de poder suministrarse pero, sin embargo, acuden a grandes distribuidores como pue-de ser Catral”.

Latorre añadió también que “las perso-nas del departamento de Operaciones no debemos circunscribirlas solo a las cues-tiones de nivel de servicio o rapidez delmismo. De hecho, desde Compras apor-tamos innovación a la compañía ya que gestionamos, seleccionamos y homologa-mos proveedores y estamos atentos para que dicha cartera esté renovada y sea di-námica. Al final, algunos de ellos se con-vierten en partners que aportan innova-ción”. En concreto, subrayó, “estamos tra-bajando con los mejores fabricantes que están innovando en procesos, materias primas y productos. Igualmente, el nivel de referencias que vamos incorporando es muy superior al de nuestros competi-

094 Octubre 2016

Gestión - Cadena de suministro

Juan Carlos Valero (Blinker) Manuel Latorre (Catral)Cari Tomás (Miarco)

Guillermo Giménez (Auren)

https://www.bdo.es/es-es/home

dores y esto es un logro del departamen-to de Compras”.

Cuestión de sumas y restasEn definitiva, resumió Giménez, ¿en qué

suma la cadena de suministro? “Suma co-mo ventaja competitiva debido a que apor-ta un factor diferencial en la actividad de la empresa y esto se resume en: el nivel de servicio que debe asegurar la compañía; la cantidad mínima de ventas que debe mo-delizar y alinear con las exigencias de sus clientes; y la personalización masiva (mass

customization), una cualidad que antes era cara y elitista y ahora se está convirtiendo en algo masivo y barato y, además, es un componente innovador”.

Otro aspecto en el que también incidió Giménez es en el lead time. Es decir, “cuan-do se habla de nivel de servicio, es nece-sario conocer la disponibilidad de produc-to y cuánto tiempo tardo en ponerlo en ca-sa del cliente”.

Giménez insistió también en que la ca-dena de suministro debe fidelizar al cliente, al igual que es fundamental conocer la de-

manda. “Ya no es una opción saber lo que va a pasar mañana. Debemos modelizar nuestra demanda para poderla proyectar y prever qué es lo que puede ocurrir”.

La representante de Grefusa se mostró partidaria de exportar la previsión de ven-tas (forecasting) al resto de la organiza-ción (departamentos comercial, financiero o marketing) ya que genera grandes opor-tunidades. “El equipo de operaciones traba-ja en prever el futuro con una visión dife-rente y de una forma más realista a la del departamento comercial”.

A juicio de Giménez, “no pueden haber varios futuros y que el departamento Co-mercial diga una cosa y el de Operaciones otra. El producto/servicio que se va a vender debe tener todas las variables introducidas”.

G. Rangel puso sobre la mesa una frase de un superior suyo del pasado que, en su opinión, es muy cierta: “la cadena de sumi-nistro es el pozo donde se vierten las inefi-ciencias de toda la empresa”. Con lo cual, “cuando hablamos de mejorar la cadena de suministro (SCM) hay dos puertas: una de ellas serían los socios fiables y el compar-tir la información, entre otras cualidades y la otra consistiría en analizar los procesos hasta llegar a la cadena de suministro”.

Por su parte, Vicente Martínez apuntó que en Emuca, para la previsión de la de-manda, la planificación del departamento comercial es una variable más. “Así como antes la información que llegaba del equi-po comercial servía para hacer las mode-lizaciones de la demanda y diseñar la ca-dena de suministro, porque ellos traslada-ban la información del mercado, en estos momentos siguen siendo importantes y hay que escucharlos porque están en contacto con el cliente pero, al final, se trata de una variable más que hay que incluir en el mix de previsiones”.

096 Octubre 2016

Gestión - Cadena de suministro

Guillermo Giménez puso sobre la mesa otra cuestión a debatir: las compañías ya no quie-ren planificar hacia atrás. Quieren que su proveedor planifique por ellas. “Este, basándose en históricos de consumos, tendencias, curva de demanda, sector y otra variables exógenas, es capaz de planificar la demanda hacia adelante y ‘sorprender’ a su cliente”, aclaró.Francisco G. Rangel explicó que esta situación se da cada vez con más asiduidad en el campo de la alimentación ya que pasan información semanalmente sobre las ventas de las tiendas. “Sabemos que el plazo de aprovisionamiento será ‘x’ y sabemos que debemos ajustar sus curvas de demanda para predecir cuándo le va a hacer falta la mercancía”.Elia Pescador añadió que en Grefusa ya trabajan de esa forma con los proveedores de film. De hecho, con un proveedor en concreto comparten su visión de la Planificación de Requerimientos de Material (MRP) de manera semanal. Así, este conoce la curva de sus necesidades en un horizonte de dos-tres meses y organizan la impresión acorde a esta información que les han facilitado lo que les permite optimizar su proceso de impresión. “Este servicio solo nos lo hace un proveedor y no todo el mundo está preparado para ello”,recalcó. De todas formas, “los grandes distribuidores de la alimentación ya lo están ha-ciendo hace años”.Por su parte, Cari Tomás apuntó que sus clientes les demandan fiabilidad. “Quieren tener el producto en la fecha en la que nos hemos comprometido con ellos”. Sin embargo, “no se conforman solo con que seamos fiables sino que además nos piden que les solucionemos un posible problema de planificación o de suministro con otro proveedor, etc., servicio que muchos clientes sí que están dispuestos a pagar”. En concreto, Miarco se compromete a ayudar a aquellos clientes que comparten su información a gestionarles su demanda y a la entrega inmediata que en ocasiones exigen.“Desde Blinker, –añade su responsable–, pedimos a nuestros principales proveedores que tengan el stock en nuestro almacén y ellos se encargan de alimentar esos depósitos. Así mejoramos el circulante y el servicio”.

El proveedor planifica a su cliente

Cadena de suministro - Gestión

Manuel Latorre coincidió con sus com-pañeros de debate en que los departamen-tos de SCM hacen previsiones de ventas mucho más ajustadas y reales que las co-merciales, “pero es muy importantes seguir estando en estrecho contacto con el depar-tamento comercial para ir mejorándolas”.

Evolución de la demandaOtra de las cuestiones que planteó Gui-

llermo Giménez a los participantes del de-bate fue cómo preveían la evolución de

la demanda y qué impacto iba a tener en la SCM.

Francisco G. Rangel argumentó que Bo-degas Vicente Gandía está en 88 mercados y “cada uno de ellos es un mundo aparte”.Sobre el mercado nacional avanzó que es-tá empezando a mejorar gracias a la inver-sión en marketing que están haciendo pa-ra que los vinos valencianos sean conocidos en el exterior.

En cuanto a los mercados internaciona-les, G. Rangel razonó que cada uno de ellos

tiene los mismos problemas de siempre pe-ro potenciados por esta crisis que no arran-ca. “Los del este no tienen crédito con lo que para hacer operaciones con ellos debes asumir un riesgo controlado; en Asia esta-mos vendiendo más de lo que esperábamos a pesar de su infidelidad; África en general es ahora un mercado problemático debido al precio del petróleo; los hispanoamerica-nos tienen una tendencia ascendente y Pe-rú particularmente; y en Estados Unidos, donde tenemos una empresa estableci-

da, para tener éxito hay que buscarse bue-nos socios”.

“El gran reto para que los mercados su-ban, –insistió–, es aumentar el precio me-dio de lo que hacemos y para ello hay que sumarle al producto innovación e inversio-nes en marketing”.

Vicente Martínez, por su parte, centró su intervención en el tipo de clientes y su-brayó que se está produciendo una polari-zación hacia grandes clientes mientras que los de tamaño medio están desaparecien-do. Sin embargo, se está registrando un in-cremento de las empresas pequeñas. “Este es el gran reto para el que debemos pre-pararnos ya que es muy diferente organi-zar la logística para clientes grandes –con pedidos importantes, programados y más fiables– al crecimiento y la explosión del cliente pequeño, que necesita una logísti-ca más rápida, no prevé y precisa inmedia-tez y servicio”.

Por su parte, Elia Pescador trasladó que Grefusa vende al canal de alimentación y al de detalle no organizado (DNO) que son los quioscos. “Históricamente, este último canal representaba el 70 % del volumen de facturación de la compañía, pero, ha ido decreciendo en beneficio del canal de alimentación”.

Otra cuestión que también apuntó Elia Pescador es que el consumidor busca ca-da vez más propuestas que respondan a sus hábitos y estilo de vida, con una cla-ra tendencia hacia lo saludable y la nutri-ción. Grefusa cumple más de diez años de compromiso nutricional cuidando las mate-rias primas, la selección de ingredientes, los procesos de elaboración, la frescura de sus productos y la información al consumidor.

Sobre el apartado de internacionaliza-ción, Elia Pescador adelantó que cuando se incorporan a nuevos mercados lo hacen de la mano de distribuidores.

Cari Tomás expuso que Miarco atien-de a multitud de sectores divididos en dos grandes grupos: la industria y el consumo. “En el apartado industria, estamos dando un salto cualitativo ya que estamos bus-cando nuevos nichos como el sector de la automoción que exige un nivel de calidad muy alto. En este sentido, hemos inverti-do en nueva maquinaria capaz de fabricar según los nuevos requerimientos de nues-tros clientes”.

Cari Tomás agregó también que Miar-co ha apostado por el sector del bricolaje y, desde hace unos años ha creado una mar-ca propia específica para él “ya que sus exi-gencias son distintas a las de la industria”.

La compañía también tiene marca propia para el sector del automóvil.

Igualmente, Cari Tomás trasladó tam-bién que durante la crisis, “Miarco se vio obligada a mirar al exterior para crecer. Por ello, se ha creado un departamento de in-ternacionalización, que engloba al de ex-portación, desde el que estamos analizan-do en qué forma y dónde queremos estar”.

La representante de Miarco confesó que tienen pendiente la venta online. “Estamos preocupados por los cambios que se van a producir con los Millenials que realizan sus compras desde internet”.

Manuel Latorre coincidió con Cari Tomásen que uno de sus retos también es la om-nicanalidad y en concreto la venta online en bricojardinería. “No consistiría solo en una visión simplista de crear nuestro propio ca-nal de venta online sino en satisfacer la de-manda de nuestros clientes tradicionales de grandes superficies de bricolaje que están abriendo sus páginas propias online y que nos piden que prestemos ese servicio con un mayor número de referencias. Por ello, tene-mos que estar muy preparados para llevar-lo a cabo tanto en el mercado nacional co-mo en el internacional”.

Latorre adelantó que ya están en las tiendas online de sus clientes, “lo que nos obliga a tener una logística adaptada a di-

cho canal e incluso con diferente packa-ging porque trabajamos por unidades”.

En cuanto al apartado de innovación, Latorre indicó que deben estar pensando en lo que quiere el consumidor final y, “más que nunca, en el que va a hacer su pedido desde casa”. En nuestro caso, “las tenden-cias marcan que tenemos que ir creando productos que no estén tan enfocados al apartado funcional sino al disfrute”.

Juan Carlos Valero coinicidió con sus colegas de debate en que se está produ-ciendo “una gran concentración de clientes sobre todo en el sector de la automoción”.

Dentro de este sector, anunció, “la me-cánica está perdiendo volumen porque las piezas ya no se reparan sino que se susti-tuyen”. Sin embargo, “en la parte de carro-cería sí que vemos futuro”.

En cuanto a la incorporación de los mi-llenials, Valero coincidió en que “vamos hacia un modelo omnicanal donde los clientes quieren comprar dónde y cuán-do quieran pero también quieren aseso-ramiento. Por eso, uno de nuestros retos es incorporar el canal online y el telefóni-co (telemático)”.

Otro aspecto importante al que se refirió fue ‘la servificación’. Es decir, “la incorpora-ción de servicios de valor añadido a los que hoy en día tenemos”.

098 Octubre 2016

Gestión - Cadena de suministro

Tal y como manifestó Giménez, existen una serie de cuestiones que hacen que la cadena de suministro “reste” como son: los costes de adquisición y/o fabricación, de distribución y transporte, de oportunidad, de obsolescencia, financieros y de emisión de una orden de compra. También resta la tasa de almacenamiento y la de posesión. En cuanto a la tasa de obsolescencia, Elia Pescador puntualizó que en Grefusa el pro-ducto que se retira de casa del cliente, o incluso del propio almacén, o se destruye o si es apto para el consumo, se lleva al banco de alimentos. “Nuestra SCM tiene sus tiempos y no podemos suministrar un producto que ya ha espirado en un 10 % porque llegaría al punto de venta sin calidad”.

¿Cuánto resta la SCM?

Opinión

2016 Octubre 099

Indemnización por finalización de contrato de interinidad: novedades doctrinales

La Sentencia dictada en fecha 14 de septiembre de 2016 por el Tribunal de Justicia de la Unión Europea (Sala Décima) (de aquí en adelante, “TJUE”) va a suponer un importante impacto en

nuestro sistema de relaciones laborales y, más concretamente, en lo que se refiere a la configuración jurídica de nuestro sistema de con-tratación temporal y prueba de ello son las recientes sentencias dic-tadas en fechas 5 y 18 de octubre de 2016 por la Sala de lo Social del Tribunal Superior de Justicia de la Comunidad de Madrid y la Sala de lo Social del Tribunal Superior de Justicia de la Comunidad Autóno-ma del País Vasco (de aquí en adelante, “TSJM” y “TSJPV”). Resolucio-nes judiciales que han realizado las primeras interpretaciones respec-to de la nueva doctrina comunitaria.

Hasta la fecha, y según lo dispuesto en el artículo 49.1 c) del Esta-tuto de los Trabajadores, las empresas quedaban eximidas de la obli-gación de abonar al empleado cantidad alguna en concepto de in-demnización en supuestos de finalizaciones de contratos de interini-dad (incluyéndose también los contratos formativos).

No obstante, y a raíz de lo dispuesto en las sentencias menciona-das anteriormente, a buen seguro que nuestro ordenamiento jurídi-co laboral en materia de contratación temporal se verá afectado co-mo consecuencia del cambio doctrinal iniciado por la nueva interpre-tación comunitaria.

Supuesto de hecho A efectos prácticos, y para mejor entendimiento de la cuestión, el

origen del conflicto se sitúa en la demanda presentada por una em-pleada del Ministerio de Defensa la cual había permanecido vincu-lada durante ocho años al referido Organismo según un contrato de interinidad para sustituir a otra empleada que estaba realizando fun-ciones de liberada sindical.

En septiembre de 2012, la empleada sustituida (liberada sindical) se reincorporó a su puesto de trabajo, con lo que la empleada susti-tuta contempló la extinción de su vínculo contractual y demandó al Ministerio de Defensa alegando que el contrato de interinidad se ce-lebró en fraude de ley y que su relación laboral era, realmente, inde-finida. No obstante, el TSJM (el cual ostentaba la competencia para conocer del asunto) elevó cuestión prejudicial al Tribunal de Justi-cia de la Unión Europea para conocer si, independientemente de la existencia o no del fraude de ley, nos encontrábamos realmente ante una discriminación/ diferencia de trato entre los trabajadores fijos y los trabajadores temporales por razón de la indemnización percibida.

Novedad doctrinal TJUE (ámbito comunitario) El TJUE entiende que nuestra normativa nacional contraviene lo

dispuesto en la Cláusula 4 de la Directiva 1999/70 del Acuerdo sobre el trabajo de duración determinada y que, por ende, existe una dife-rencia de trato entre los trabajadores con contrato de duración de-

terminada y los trabajadores fijos, en la medida en que los trabaja-dores interinos no tienen derecho a indemnización alguna al finali-zar su contrato.

No obstante, la sentencia dictada por el TJUE no aclara si tal equi-paración indemnizatoria comporta la obligación de abonar 20 días por año de servicio trabajado (tal y como sucede en los casos de extincio-nes de contratos indefinidos por causas objetivas) o, por el contrario, el abono de 12 días por año de servicio trabajado (tal y como ocurre actualmente en los casos de extinciones derivadas de finalizaciones de contratos de obra o eventuales).

Novedad doctrinal TSJM y TSJPV (ámbito nacional)En primer lugar, la sentencia del TSJM desarrolla la doctrina co-

munitaria y, en una primera interpretación doctrinal al respecto (de las muchas que, a buen seguro, irán acaeciendo durante los próximos meses), entiende que no se puede discriminar a la trabajadora interi-na en cuanto a la indemnización por la extinción de la relación labo-ral como consecuencia del tipo de contrato suscrito y que, por consi-guiente, tiene derecho a igual indemnización que le correspondería a un trabajador fijo comparable de extinguirse su contrato por causas objetivas, esto es, 20 días por año de servicio trabajado, según lo dis-puesto en el artículo 53.1 b) del Estatuto de los Trabajadores.

En segundo lugar, la sentencia del TSJPV ha reconocido, por prime-ra vez en nuestro país, desde la publicación de la STJUE, el derecho de una trabajadora investigadora contratada mediante un contrato por obra o servicio determinado para realizar un “proyecto de investiga-ción” a percibir una indemnización de 20 días por año en lugar de los ocho días previstos en el artículo 49.1 c) del Estatuto de los Trabaja-dores como consecuencia de la finalización de su contrato.

Por tanto, esta exempleada de la Fundación Vasca de Innovación e Investigación Sanitaria se ha convertido en la primera trabajadora temporal que se beneficia de la generalización del alcance de la reso-lución judicial dictada por el TJUE y contempla el caso de cómo la in-demnización por finalización de un contrato por obra o servicio de-terminado (ya no solamente de interinidad) se eleva de ocho a vein-te días por año trabajado.

ConclusionesDesde luego, y de manera preliminar, el cambio de doctrina inicia-

do por el TJUE supone un paso más de cara a simplificar nuestro sis-tema de contratación temporal y lograr unificar las distintas modali-dades contractuales de naturaleza temporal así como también el acer-camiento a una posible equiparación (al alza o a la baja, dependiendo de la interpretación que confieran nuestros tribunales) de la indemni-zación establecida actualmente derivadas de finalizaciones de extin-ciones contractuales. No obstante, entendemos que la sentencia tie-ne dos errores conceptuales en relación a España ya que en nuestro ordenamiento jurídico, por una parte, no existe un concepto de in-demnización legal y de indemnización ilegal y, por otra parte, tampo-co existe diferencia en cuanto a la extinción entre trabajadores inde-finidos y temporales ya que ambos, en caso de despido improcedente, tienen derecho a percibir la misma indemnización.

Deberemos estar atentos a la interpretación y aplicación que otor-guen nuestros tribunales durante los próximos meses y forma a través de la cual enfoquen este nuevo panorama doctrinal.

Textos: José Benet Escolano | Doctor en Derechoy socio-director JBenet Abogadosjbenetabogados.com

IT Infotec Robotics, S.L. es una ingenie-ría situada en Elche Parque Empresa-rial que se dedica al diseño, fabricación

y comercialización de aplicaciones “llave en mano”, basadas en automatización indus-trial que integra avanzados sistemas y com-ponentes tecnológicos, como son robots in-dustriales antropomorfos, sistemas de visión artificial o software propio de control y co-municación, lo que la ha convertido en una compañía de referencia en el sector de la robótica industrial.

Fundada en 2001 por tres socios, Luis Masanet, Antonio Requena y Juan Mar-tínez, IT Robotics representa un modelo de negocio excepcional no solo en Elche Parque Empresarial, sino en el conjunto de la Comunidad Valenciana. Son los tres ilicitanos, y como explica Masanet, junto con Requena uno de los dos informáticos del grupo (Martínez procede del campo de la automatización industrial), descu-brieron gracias a un cliente de una em-presa textil que “la robótica industrial era un campo en el que existía un mercado que cubrir”. Desde el verano de 2006 la empresa está ubicada en Torrellano, “no solamente por espacio, sino también por una cuestión de imagen y fue una deci-sión muy acertada”.

Habían comenzado en unos locales co-merciales situados cerca de la Universidad Miguel Hernández, pero cuando empezaron a realizar fabricaciones de estructuras metá-licas, piezas mecanizadas o elementos peri-féricos, ‘’todo lo que hay alrededor de una aplicación de robótica industrial’’, compren-dieron que necesitaban más espacio para ta-lleres, producción y para oficinas técnicas e ingeniería. Luis Masanet nos explica también otras peculiaridades de la compañía.

- ¿Cómo explicamos a un profano qué es lo que se hace en IT Robotics?

- Podríamos decir que somos integrado-res de robótica industrial. Lo que hacemos, dentro del sector de la automatización es, a partir de un robot industrial, crear una apli-cación para resolver un trabajo o una tarea que nos ha presentado un cliente.

- Es decir, que trabajan ustedes por en-cargo, lo que hacen son “trajes a medida”.

- Correcto, el 90 % de nuestras aplica-ciones son a medida. Cuando repetimos al-guna es porque ese cliente nos ha hecho un pedido de una segunda aplicación, o porque esa misma, con algunos cambios, se puede adaptar a otro cliente.

- ¿Qué diferencias hay entre la empre-sa que crearon en 2001 y lo que es IT Ro-botics hoy en día?

- Cuando empezamos con la informá-tica éramos solo tres personas y mientras que estuvimos en ese negocio, llegamos a ser doce personas. Ahora somos 30, fuimos más antes de la crisis.

- ¿Cuál fue su mejor año?- En 2006-2007 fue cuando mejores re-

sultados obtuvimos. En aquel tiempo factu-rábamos unos ocho millones de euros.

- ¿Qué hicieron para que la ola no les arrastrara? ¿En qué situación está hoy IT Robotics?

- Ahora estamos en una buena posición en cuanto a estabilidad y al volumen que podemos manejar, que es menor, ahora esta-mos alrededor de los cinco millones de euros, pero son clientes de mucho prestigio y de mucha calidad. Los trabajos que estamos ha-

Entidades - IT Robotics

La empresa ilicitana crece gracias al fuerte tirón del automóvil y su expansión internacional

IT Robotics exporta más de la mitad de sus aplicaciones

Enrique BollandImagen: Álex Domínguezenrique.bolland@economia3.info

Luis Masanet

IT Robotics - Entidades

ciendo son los adecuados a nuestro tamaño.- ¿A qué sectores pertenecen sus prin-

cipales clientes?- Realmente hemos pasado por muchas

etapas y por muchos sectores. Cuando co-menzamos con la robótica industrial lo hi-cimos con el textil, el mármol y la cerámica, el plástico, la agroalimentación y la cons-trucción, que fue un poco el precursor de los problemas, porque había mucha aplica-ción, sobre todo en el metal, para los proce-

sos de soldadura, de plegado, ya que había muchas empresas que fabricaban maquina-ria para el sector: grúas, vallado... y aquel sector era un tercio de nuestro negocio, de modo que su caída tuvo un fuerte impacto. Actualmente, los sectores más importantes

para los que trabajamos son: automoción, naval, metal y plástico.

- ¿Qué tipo de perfiles laborales compo-nen la plantilla?

- Por un lado está el departamento de In-geniería, con ingenieros industriales en las es-pecialidades de mecánica, diseño y electrónica; y tenemos ingenieros en informática, que sue-len ser los programadores de robot. Y luego es-tán los oficios que se dedican al montaje: mecá-nicos, electricistas, etcétera. Muchos de ellos son gente procedente del calzado que se ha recicla-do. En el tema de la robótica hemos avanza-do aprendiendo poco a poco, porque hasta este año no se ha creado un grado específico de Ro-bótica Industrial en la Universidad de Alicante.

- ¿Cómo es su primer contacto con el cliente? Porque no se trata de llegar y comprar.

- Lo que el cliente nos propone es la re-solución de un problema o de una automa-

tización en su proceso productivo. Existen infinidad de procesos y el cliente nos plan-tea lo que necesita: construir, montar, ple-gar, soldar... cualquier parte del proceso a la que se le pueda dar una solución automati-zada. El robot industrial evita muchos pro-blemas porque garantiza solidez: hay que tener en cuenta que está muy presente en un sector tan exigente en términos de se-guridad y productividad como el automóvil.

- En estos 15 años, ¿ha sido muy gran-de la evolución tecnológica?

- Mucho. Por ejemplo en los procesos de visión artificial. Desde el principio esta ha sido nuestra especialidad y tenemos mu-cha experiencia en este campo, en el análi-sis y procesamiento de imágenes para el re-conocimiento de formas y objetos. El robot es muy preciso y repetitivo en sus movi-mientos, pero hay veces en que los objetos a manipular no están siempre en el mis-mo sitio o no tienen la misma forma. In-corporando una o varias cámaras de visión artificial conseguimos dotarlo del ‘’sentido de la vista’’. De esta manera, el robot pue-de modificar su trayectoria de forma diná-mica para cada uno de los objetos que de-be manipular.

- ¿Han tenido experiencias en el cal-zado?

- Nos han hecho consultas y sabemos que hay robots industriales en algunos procesos, pero se trata de un sector muy manufacturero en el que es muy impor-tante el valor que aporta el operario con experiencia, con un gran conocimiento de una fabricación que aun tiene mucho de artesanal, y eso no es fácil de suplir con un robot, menos aún cuando se utilizan com-ponentes orgánicos y no sintéticos. Pero sí hay procesos en el corte, en la manipula-ción o en la inspeeción de determinadas piezas que están mecanizados. Supongo que ahora es un buen momento para ellos porque ya no están tan deslocalizados.

Entidades - IT Robotics

102 Octubre 2016

- ¿Dónde se fabrican los robots?- Hay varios países. Nosotros trabaja-

mos sobre todo con una marca japonesa: Fanuc; los japoneses son los precursores de la robótica industrial. En los años 70 adap-taron la tecnología de los controles numé-ricos computerizados (CNC), que se usan en los centros de mecanizado y tornos de pre-cisión, para crear un robot antropomorfo, llamado así porque imita y mejora la mo-vilidad de un brazo humano. Dependiendo de sus ejes o grados de libertad y de su ta-maño, son capaces de alcanzar con preci-sión cualquier punto dentro de un espacio definido.

- ¿Qué países son los más avanzados en Robótica Industrial?

- Alemania es la número uno en Euro-pa, en gran medida porque tienen los mejo-res sectores industriales, como el automó-vil, pero nosotros no estamos mal, porque España también tiene un buen sector de fa-bricación de automóviles. Y naturalmente Japón es el gran referente, es el país más robotizado del mundo. La empresa con la que nosotros trabajamos, Fanuc, dedica más de la mitad de sus beneficios a sus labora-torios de investigación, desarrollo e inno-vación. Por eso alcanzar ese nivel, crear una industria de fabricación de robots es bas-tante difícil. En Europa las marcas más pun-teras están en Alemania y Suecia.

- ¿Qué planes tiene la compañía para los próximos años?

- Lo más inmediato es afianzar el merca-do exterior. Comenzamos a exportar aplica-ciones fuera de España en 2012, sobre to-do a la Unión Europea, EE.UU. y China, todo ello ligado al sector del automóvil. Hemos abordado procesos que interesan a dife-rentes plantas en el ámbito de la soldadu-ra y manipulación y montaje de piezas tan-to de motor como de chasis. Son empresas auxiliares del automóvil, multinacionales que trabajan para las grandes marcas, y tie-

nen plantas productivas por todo el mun-do. Proporcionan servicios de ingeniería y componentes a las líneas de montaje de los fabricantes de automóviles, que cada vez que crean o modifican un modelo requie-ren nuevas aplicaciones robotizadas adap-tadas a esa nueva fabricación. Además hay que realizar millones de piezas para cubrir toda la vida de cada modelo en el mercado, que suele ser de siete u ocho años.

- Así que el automóvil es su principal cliente.

- Sí, ahora se acerca al 60 % de nues-tro negocio.

- ¿Y el mercado exterior?Ahora mismo exportamos el 50 % de

nuestras aplicaciones. A medio y largo pla-zo debemos continuar consolidando el mer-cado exterior y diversificar hacia otros sec-tores para prever algún eventual descen-so en el sector del automóvil. El textil, la construcción y la industria del metal, en los cuales tenemos experiencia, ofrecen un mercado exterior muy interesante. Todo in-dica que China va a ser el gran consumi-dor de robótica industrial, porque están de-cididos a robotizar los procesos producti-vos. Ya no quieren ser la fábrica barata del mundo, quieren ser una fábrica de calidad. Tienen dinero y están comprando empresas. Nosotros estamos capacitados para abordar el sector exterior.

El constante incremento de la actividad en Elche Parque Empresarial ha lleva-do al Ayuntamiento ilicitano a proyectar

nuevas zonas de aparcamiento en este centro de negocios, que se ha convertido desde hace años en un referente nacional e internacional al contar con más de 570 empresas implanta-das y alrededor de 11.000 trabajadores que se desplazan a diario hasta allí.

Así lo trasladó el concejal de Mantenimien-to y Tráfico, Héctor Díez, quien concretó la creación de un total de 253 nuevas plazas de aparcamiento en el polígono, “en el que hoy por hoy es el principal centro de trabajo de Elche”.

Díez explicó que “a pesar de las buenas

comunicaciones y las amplias zonas de apar-camiento con las que cuenta ya el parque empresarial, su constante crecimiento hace necesario seguir realizando actuaciones co-mo esta”, de cara a resolver las dificultades que en elgunos momentos complican el esta-cionamiento.

El edil señaló que son muchos los ilicitanos y residentes de municipios cercanos que a dia-rio se desplazan hasta el parque en vehículo propio a trabajar, y con la llegada prevista de nuevas empresas se hace necesario crear nue-vas zona de aparcamiento. “Además, hay que tener en cuenta que Elche tiene un gran par-que automovilístico de más de 145.400 vehí-culos y que ocho de cada diez personas va a trabajar con un solo ocupante en su vehícu-lo”, añadió.

Los trabajos para habilitar nuevos estacio-namientos en la Fase 1 de Elche Parque Em-

presarial ya se han iniciado. En concreto, la actuación se realiza en tres calles en las cuales se cambia el aparcamiento en línea por apar-camiento en batería, según explican fuente municipales.

Trabajos nocturnosLas calles afectadas por esta actuación son:

Charles Darwin (de 76 a 136 plazas), Leonardo da Vinci (de 70 a 126 plazas) y Juan de la Cier-va (de 142 a 279 plazas). Las obras se llevan a cabo en horario nocturno con el fin de no en-torpecer la circulación durante el día. El pre-supuesto de esta actuación asciende a 18.925 euros a cargo de la Concejalía de Tráfico.

“Quiero destacar que estos cambios no afectarán a los radios de giro de camiones en los cruces ni en las entradas privadas a las parcelas”, apuntó el responsable de Tráfico, quien añadió que “con esta actuación preten-demos facilitar el aparcamiento a los ilicita-nos que todos los días se desplazan al parque a trabajar y que cada vez se encuentran con más dificultades para hacerlo estacionando su vehículo en zonas no habilitadas para ello y poniendo en riesgo la seguridad vial”.

Elche Parque Empresarial amplía su zona de parking

Enrique Bollandenrique.bolland@economia3.info

¡Gracias por hacer posibles estos 25 años!

104 Octubre 2016

La trayectoria empresarial de Antonio Calero siempre ha estado muy vincu-lada al ocio y al turismo, al igual que

la de sus tres socios con los que lidera Ma-rina Beach, un espacio que en solo unos meses se ha convertido en un referente pa-ra la ciudad de Valencia.

- ¿Participaron en la idea de poner en marcha un beach club en Valencia o im-pulsaron de algún modo el proyecto? ¿Có-mo se gesta el concurso?

- No participamos en la puesta en marcha de un beach club en Valencia. Fue el Consor-cio Valencia 2007 quien sacó a concurso la propuesta de un club de playa, nos presen-tamos y fuimos elegidos para realizarlo. Pero el proyecto se gesta con la propuesta de una empresa del sector que pretendía construir y explotar un club de playa en la Marina, lo que dio lugar a un concurso público del que resultamos adjudicatarios.

- ¿Qué fue lo más complicado a la ho-ra de elaborar su propuesta? ¿Qué aspec-tos son los más importantes de su oferta y de la concesión?

- Lo más complicado fue encajar todas las ideas que teníamos dentro del espacio de la concesión, eran todas muy buenas, pero nos faltaba espacio para poder desarrollarlas.

En relación con los aspectos más impor-tantes podemos afirmar que nuestra oferta fue mucho más ambiciosa que las otras a ni-vel turístico donde el eje principal era una piscina de 54 metros, dos restaurantes, un solárium y terrazas con varios ambientes.

Nosotros queríamos crear las zonas co-munes de un gran resort, donde todos los ti-pos de clientes encontraran su espacio, en tiempo y forma.

- ¿La oferta económica que presentaron estaba muy por encima del pliego de con-diciones, se habló de un canon fijo men-sual de 25.000 euros frente a los 7.000 euros que exigía el pliego?

- Nuestra oferta fue muy real, teníamos claro desde el primer momento lo que que-ríamos construir y éramos muy conscientes de lo que hacíamos, asignándole un alquiler a cada negocio de los seis que hay dentro del Beach. La suma dio esa cantidad. La realidad es que el alquiler no es en este momento un problema para la empresa.

- ¿Un proyecto de valencianos, para va-lencianos y hecho por valencianos?

- Durante la elaboración del proyecto tu-vimos muy claro que tenía que ser 100% va-

lenciano. Nosotros sabíamos que iba a ser un proyecto emblemático y muy notable pa-ra la ciudad y que por lo tanto tenía que ser representativo de lo que los valencianos sabemos hacer. En nuestra Comunitat están las mejores empresas del sector del azulejo del mundo y los mejores diseñadores y fa-

bricantes de muebles que se pueden encon-trar. A partir de ahí fue muy fácil ilusionar-les con el proyecto, porque lo entendieron y lo vieron como nosotros.

Nos sorprendieron las ganas con las que todos hicieron el proyecto suyo, empresas tan emblemáticas como Porcelanosa, An-

Marina Beach potencia su oferta gastronómica tras el verano

Abel GarcíaImagen: Archivo E3abel.garcia@economia3.info

Antonio Calero Ventoso, director de Recaba Inversiones Turísticas, compañía que engloba Marina Beach Valencia y el restaurante Panorama, así como otras franquicias alimentarias, explica a ECONOMÍA 3 cómo ha funcionado en sus primeros meses de vida este gran complejo valenciano.

Entidades - Marina Beach

Antonio Calero, director de Recaba Inversiones Turísticas

Foto: Eva Ripoll

Marina Beach - Entidades

2016 Octubre 105

dreu World, Vondom, Viccarbe, Joenfa,Skyline, Gandia Blasco, Punt, Point, Ex-porjunk, Flos o Parquets Valencia convir-tieron este proyecto en realidad.

- ¿Cuál es la inversión realizada y la prevista durante la concesión? ¿Qué inver-sores que creyeron en el proyecto y forman parte de la sociedad?

- Respecto a los inversores, el proyecto no contó con financiación externa, fueron mis tres socios, y yo que posteriormente me sumé a ellos, quiénes conseguimos sacar el proyecto adelante trabajando día a día.

La inversión que se estimó para la realiza-ción del proyecto fueron 2.200.000 euros, ci-fra que hemos llegado a triplicar, pero el re-sultado ha merecido la pena.

- En estos meses, ¿cómo ha sido la aco-gida por parte del público? ¿Cómo ha fun-cionado?

- Durante estos meses, la acogida ha sido espectacular y realmente ha superado todas nuestras expectativas, tanto por parte de los valencianos como de los turistas, teniendo en cuenta que es uno de los pocos clubes de playa dentro de una gran ciudad.

- ¿Qué les ha sorprendido más?- Las ganas que tenían los valencianos de

tener en su ciudad un local como este, de alta calidad y, sobre todo, cercano al cen-tro, sin tener que salir fuera de la capital del Turia.

- ¿Qué previsiones manejan o cuáles han sido los resultados al cierre de la tem-porada de verano?

- Realmente, las previsiones y perspecti-vas que manejamos están muy por encima de lo previsto inicialmente. No tanto en el ámbito económico, porque seguimos invir-tiendo en el proyecto para mejorarlo todos los días, sino por la afluencia y satisfacción de los clientes.

- ¿Hay alguna zona o negocio en parti-cular que haya funcionado mejor?

- La verdad es que no, todas han ido muy bien, incluso algunas de ellas nos han llegado a sorprender por la gran aceptación que han tenido entre los consumidores.

- Ahora que ha concluido la tempora-da estival ¿qué planes tienen? ¿Cerrarán al público algunas zonas?

- Cerraremos la piscina y supongo que también el restaurante de la playa (Chirin-guito), así como el servicio de hamacas pe-ro este mes de octubre, gracias al favora-ble clima mediterráneo, aún han continua-do ocupándose.

De todos modos, nuestra verdadera apuesta es la gastronómica y en torno a ella gira todo. Por ello, estamos convencidos de que en los próximos meses el restaurante no tendrá que cerrar y la temporada será buena, ya que contamos con la experiencia de otro establecimiento, ubicado también en la Marina como es Panorama, que fun-cionó muy positivamente.

- ¿Cuál ha sido el perfil del cliente? - Mayoritariamente ha sido el clien-

te valenciano el que nos ha visitado, aun-que también hemos tenido una afluencia bastante alta de turistas en verano, casi el 25 %, una media muy alta podemos decir.

- ¿Qué estrategia van a seguir para im-pulsar la demanda y evitar la estaciona-lidad?

- La estrategia que hemos seguido y va-mos a seguir manteniendo es la calidad, el servicio y la sensibilidad con los precios.

Esos son nuestros pilares básicos y vamos a mantenerlos.

- Han señalado que un grupo inversor extranjero les han hecho una oferta para comprar los derechos de imagen del local y crear réplicas exactas en diez ciudades, ¿qué nos puede contar?

- Pues la verdad es que no puedo con-tar mucho más, puesto que los contratos me impiden hacer pública dicha informa-ción, pero he de decir que tanto yo co-mo mis socios nos sentimos un poco abru-mados. Creo que el éxito del complejo ha llevado a los inversores a interesarse por replicar el modelo de negocio, algo de lo que nos sentimos muy satisfechos.

- En cuanto a Recaba Inversiones Tu-rísticas, ¿en qué otros locales de ocio o negocios participa? ¿Cómo están funcio-nando y cuáles son más rentables?

- Contamos con el restaurante Panora-ma y también gestionamos otras franqui-cias de alimentación.

Realmente, el restaurante Panorama es nuestra niña bonita, fue el primer nego-cio que abrimos y la verdad es que estamos muy contentos de cómo funciona.

- ¿Tienen nuevos proyectos en marcha o en previsión?

- En estos momentos, estamos trabajan-do en dos proyectos complementarios a es-te, que creo que serán igual o más espec-taculares a los que tenemos actualmente.

- ¿Cómo valora la evolución de la ciu-dad de Valencia como destino y foco de atracción de visitantes?

- Creo que es la ciudad de Europa con más previsión de crecimiento turístico que hay en este momento, tenemos una ciudad maravillosa con muchas posibilidades y con una calidad de vida que pocas la tienen. Tan solo debemos creer un poco más en ella.

“Marina Beach Club es un negocio 100% valenciano y representativo de lo que nosotros sabemos hacer“

Entidades - Randstad

106 Octubre 2016

El Palau de les Arts Reina Sofía de Va-lencia acogió, el pasado 18 de octu-bre, la segunda parada de los congre-

sos de Valores, organizado por Randstad. En esta ocasión, López Lomong y los herma-nos Juanma y Sergio Aznares pusieron voz a dos testimonios llenos de coraje y supe-ración.

La directora general de Public Affairs de Randstad, Ángeles Tejada, fue la encarga-da de presentar Randstad Valores una ini-ciativa con la que “difundimos valores al mundo. Creemos que es importante que las empresas se distingan por cómo tratan a las personas”.

Con Randstad Valores, la compañía líder en Recursos Humanos se ha marcado como objetivo trasladar a los directivos y empre-sarios testimonios únicos de liderazgo, mo-tivación y superación, entre otros, que les ayudarán a afrontar desde otra perspectiva su gestión empresarial. En concreto, a tra-vés de sus testimonios, los ponentes expli-can cómo los principios éticos y morales les han ayudado a superar las dificultades y a reinventarse.

En el caso del congreso de Valencia, los hermanos Juanma y Sergio Aznares subie-ron juntos al escenario para exponer el pri-mer testimonio de la noche. Sergio, el ma-yor de los dos hermanos, contó a los pre-sentes las cosas que más le gustan en la vida. “Me gusta tocar el piano, ir a la pisci-na y hacer yoga. Pero lo que más me gusta es viajar en tándem con mi hermano. Viajé con él desde Cuenca hasta Marruecos para ver a Mati”. Y así fue cómo empezó la ma-yor aventura de sus vidas.

Sergio nació sin globos oculares. Su pri-mer año de vida tuvo muchas operaciones y quirófanos. Cuando tenía seis años le diag-nosticaron autismo. “Empezamos a enten-der que Sergio conectaba con el mundo de otro modo”.

Juanma contaba orgulloso todo lo que aprende de Sergio, incluso a nivel empresa-rial. “Ahora tengo 20 personas a mi cargo y sé que sin Sergio no tendría la misma sen-sibilidad, los mismos valores”.

El deseo de compartir todo lo que vivían juntos fue lo que les llevó a grabar un do-cumental. Querían ir a ver a su amiga Mati a Marruecos. Y lo lograron. La película “La Sonrisa verdadera” cuenta las aventuras a las que se enfrentaron al recorrer los 1.300 km que separan Cuenca de Marruecos. “Lo

hicimos sin querer, solo contando una his-toria real. La nuestra”. Con este documen-tal han demostrado que no existen limita-ciones, que se puede soñar en grande.

La historia de López Lomong fue la se-gunda historia de la noche. Lomong fue uno de los Niños Perdidos del Sudán. Cuan-do apenas tenía seis años fue secuestrado y separado de su familia y guiado para con-vertirse en un niño soldado. “Los soldados nos separaron de nuestra familias, éramos muchos niños llorando y viendo como nos separaban de lo que más queríamos”.

Pero Lomong logró escapar y llegó a un centro de refugiados de la ONU en Kenia donde estuvo diez años hasta que fue aco-gido por una familia estadounidense. Y em-pezó su nueva vida.

Durante sus años como refugiado en Ke-nia solía correr y practicar deporte para en-tretenerse. “Solíamos correr 40 kilómetros para no tener que pensar en la comida”.Un día le dijeron que si andaba ocho kiló-metros podría ver las Olimpiadas en la te-levisión. Pero Lomong fue más ambicioso: “Si corro más rápido, tal vez pueda ir algún día a los Juegos Olímpicos”. Y así fue. En 2008 se clasificó para los Juegos de Pekín y fue designado abanderado de Estados Uni-dos en la ceremonia de apertura.

Esta fue la forma que tuvo Lomong de devolver a Estados Unidos la nueva vida que le había dado. “Sobreviví para poder contar mi historia. Mi historia sirve para inspirar a otros niños para que sueñen a lo gran-de”, concluyó.

Randstad Valores difunde buenas prácticas al mundo empresarial desde Valencia

RedacciónImagen: Archivo E3redaccion@economia3.info

El congreso celebrado por en Valencia y que se encuentra bajo el paraguas de RandstadValores, se enmarca dentro de la mayor iniciativa sobre valores de nuestro entorno y ha sido llevada a cabo por Randstad: “Con Randstad Valores materializamos nuestra firme creencia en que otra forma de gestionar las empresas y de comportarnos en ellas es posible; una vida profesional guiada por elevados códigos éticos y morales, por valores como la perseverancia, el optimismo, la superación o la determinación”, explica RodrigoMartín, presidente ejecutivo de Randstad España.Además de los congresos, Randstad Valores cuenta con una web (valores.randstad.es)que servirá de fuente de información para todas aquellas personas que estén interesadas en indagar sobre una gestión basada en valores y donde se compartirán artículos, vídeos, infografías e informes relacionados con la gestión de valores.Si todavía no conoce esta iniciativa tien posibilidad de acudir a los próximos congresos que se celebrarán en Zaragoza (10 de noviembre), Barcelona (15 de noviembre) y Madrid (23 de noviembre).

El leitmotiv de Randstad Valores

En esta ocasión, los hermanos Juanma y Sergio Aznares y López Lomong trasladaron a la audiencia sus testimoniosde motivación y superación

http://eoconsultoria.com/

108 Octubre 2016

El conocido actor Pablo Rivero (Cuen-tame) protagoniza la película de pro-ducción valenciana Paella Today!, “una

historia de amor a tres bandas, con la pae-lla, la ciudad de Valencia y el espíritu me-diterráneo como telón de fondo”, explica el director de la cinta, César Sabater. Será el primer largometraje de este joven realizador valenciano y de la productora Naumaquia,que cuenta con la producción ejecutiva de Sergio Castellote y Luis Piquer, responsa-ble de Publips-Serviceplan que actuará co-mo agencia de comunicación del proyecto.

No obstante, Piquer explica cómo la producción de la película –con un presu-puesto de 400.000 euros– “la llevamos un grupo de personas particulares que cree-mos en este proyecto, no como una in-versión financiera sino como algo que nos ilusionaba. La vida es muy corta para no asumir riesgos en proyectos ilusionantes; moverse solo por dinero o no moverse por miedo. Este me parecía un proyecto dife-rente: muy ‘glocal’, regional pero interna-cional”.

Asimismo el filme cuenta con el apoyo de Culturarts-IVAC (Instituto Valenciano del Audiovisual y la Cinematografía) y de importantes marcas, la mayoría de ellas va-lencianas como Arroz Dacsa o Garcima, en-tre otras que se están sumando al proyecto.

A pesar de ello, Piquer reconoce que “no pretendemos vender nada, es cierto que su-pone una oportunidad única para enseñar al mundo cómo es Valencia, su patrimo-nio y su carácter, pero no se persigue so-lo un objetivo promocional ni tan siquie-ra que las marcas “se vendan”, se trata de involucrarse en una historia de nuestra re-gión que intenta reflejar buenos valores de

nuestra gente y poner un poco de positivi-dad en nuestras vidas, desde el humor”, re-calca el productor.

La cinta, que comenzó su rodaje el pasa-do 3 de octubre por distintos escenarios de la ciudad de Valencia como la playa de La Malvarrosa o las inmediaciones de La Lon-ja y el Mercado Central, narra la historia de un peculiar, alegre, culinario y tórrido trián-gulo amoroso con la paella de trasfondo.

“Una gastrocomedia mediterránea, con un humor muy blanco, que pretende trans-cender a nivel nacional reforzando valores valencianos como su cultura del esfuerzo, su carácter emprendedor, cálido, abierto y generoso a la vez que ayudar a alejarnos de ciertos estigmas del pasado”.

Además del elenco protagonista, Pablo Rivero; Olga Alamán –popular por su pa-pel en “L’Alqueria Blanca”–; Pau Gregori y

Alberto Jo Lee –que interpretará al mestre paeller–; el espectador podrá disfrutar de divertidos cameos de famosos como Car-men Alcayde, Marta Berenguer (Cámera Café) y Chimo Bayo, entre otros. “Además, todo el rodaje se realiza con equipo técnico valenciano”, indica Sabater.

“No existe una pretensión de generar una gran superproducción tipo ‘Ocho ape-llidos vascos’, pero sí esperamos que den-tro de nuestras limitaciones se mire el pro-yecto con generosidad porque la intención es buena y a veces en nuestra región so-mos muy autocríticos con todo lo nuestro y deberíamos darnos un poco más de cari-ño”, entiende Luis Piquer.

“La idea es hacer algo nuevo, que pro-yecte valores simpáticos y positivos”, has-ta presentar la cinta el próximo mes de abril en el Festival de Málaga.

Paella Today! narra la historia de un peculiar, alegre, culinario y tórrido triángulo amoroso con la paella de trasfondo que trata de descubrir al mundo los valores valencianos más posivos para ayudar a alejarse de ciertos estigmas del pasado.

Un filme para poner en valor el carácter abierto del valenciano

RedacciónImágenes: Archivo E3redaccion@economia3.info

Para Luis Piquer, la paella es el icono referente mundial más conocido de nuestra tierra, “¿por qué renunciar a él? Es uno de los mejores productos embajadores de nuestra marca y tierra. En Estados Unidos hay academias para aprender a cocinar paella. Forma parte de nuestra cultura y no hay que avergonzarse si no apoyarlo”.“Si existe el tópico –continúa– es el del valenciano enojado que, en vez de enseñar su proceso de elaboración a los demás, se molesta sobre cómo la elaboran otros. ¿Por qué no mostrar cómo se hace a través de una historia de ficción? Debemos ser más internacionales y tener menos complejos. No obstante, pese a lo que pueda parecer, la idea de la película no es tanto hablar de la paella sino de dar una visión auténtica y positiva de nuestro modo de ser y de ver la vida”, añade César Sabater, director de la película.

¿No resulta un tópico la paella?

Entidades

El grupo valenciano Choví, con sede en Benifaió y dedicado a la comercializa-ción de salsas para alimentación y con-

dimentos de mesa, forma parte del Club de las Primeras Marcas de la Comunitat “por la oportunidad única de generar sinergias y de-fender las marcas valencianas para la recu-peración económica y la generación de em-pleo en la región. Además, pretende ser un grupo de referencia en la Comunidad Valen-ciana y un nexo de unión con otras compa-ñías nacionales, por lo que vimos oportuno estar presentes”, explica Lourdes Ribade-neira, responsable de Desarrollo Estratégico y Marketing.

En 2015, Choví facturó 30,3 millones de euros, lo que supuso un 12 % más que en 2014. En 2016, la compañía tiene previsto al-canzar los 32,5 millones (un +7,25 %).

“Este año hemos incrementado nuestra capacidad de fabricación en un 30 % y es-tamos trabajando en un nuevo plan de in-versiones para incrementar nuestra capaci-dad de producción, almacenaje y expedicio-nes. Igualmente, hemos llevado a cabo una fuerte inversión de cinco millones de euros en software de gestión, BI y redes sociales para los próximos nueve años”, explica Ri-badeneira.

Con una sólida implantación nacional y un aumento constante de ventas en el extranje-ro –que ya suponen el 25 % del total–, el ob-jetivo que se fija la compañía es muy ambicio-so: “A medio plazo como mínimo la mitad de nuestra facturación procederá del exterior”,indica la responsable de Desarrollo Estratégico.

En la actualidad, está presente en una treintena de países, aunque el 90 % de la ex-portación está concentrada en nueve países: Alemania, Holanda, Reino Unido, Suecia, Dina-marca, Libia, Portugal, Malta y Chipre. “Preten-demos crear marca internacional con el Allioli, pues las salsas son ‘universales’”.

- ¿Cómo será este proceso?- L.R.: Estamos desarrollando un nue-

vo proyecto de internacionalización para re-forzar nuestra estrategia internacional con la contratación de un nuevo responsable de de-sarrollo de mercados donde pondremos el fo-co además de en los países top, en mercados como el asiático y el sudamericano de forma más directa.

Choví trabaja en el lanzamiento de su ga-ma de salsas y bases culinarias Choví Food Service compuesta por 20 referencias.

“Desde nuestra fundación nos especiali-zamos en dar soluciones de calidad al canal horeca (hoteles, restaurantes, cafeterías, co-lectividades…). Hasta la fecha hemos distri-buido con mucho éxito en este canal nues-tras salsas en formatos grandes. Si bien, por el trato continuo con nuestros clientes de-tectamos la necesidad de facilitarles una mayor oferta, sobre todo teniendo en cuen-ta la relación calidad-servicio y precio que

les ofrecemos en este tipo de productos. Por ello, hemos desarrollado esta gama cuyo principal objetivo es el de simplificar el que-hacer del cocinero moderno”.

- ¿Cómo llegaron a esta conclusión?- L.R.: Al detectar esta necesidad, el año

pasado hicimos un plan de negocio en el que se incluyó un estudio a distribuidores de ho-reca y se les presentó nuestra propuesta de oferta. La intención de compra de bases y sal-sas culinarias con marca Choví fue de más del 60 %. Por ello hemos decidido entrar en es-te mercado.

- ¿Qué otras novedades contemplan?- L.R.: Acabamos de relanzar nuestros cu-

bos de gran formato de mayonesas, allioli y salsas especiales con un diseño más moderno y en el canal retail hemos mejorado el posi-cionamiento y el diseño de nuestro Allioli Ar-tesano que pasa a ser Allioli Intenso, todo ello apoyado con una promoción de Pruébame Gratis dirigida al consumidor final.

Lourdes Ribadeneira, responsable de Desarrollo Estratégico y Marketing de Choví

Opinión

110 Octubre 2016

Aprincipios de octubre, tras una vacatio legis de un año, entraron en vigor las leyes 39/2015 y 40/2015, sobre procedimiento adminis-trativo y régimen jurídico de las AA.PP. Ambas sustituyen a la Ley

30/1992 que ha regido el procedimiento administrativo y el régimen jurí-dico de las administraciones durante más de dos décadas.

El desarrollo de las tecnologías de la información y comunicación ha venido afectando profundamente a la forma y al contenido de las relacio-nes de la Administración con los ciudadanos y las empresas, si bien tal rea-lidad no venía regulada satisfactoriamente por la anterior normativa. Des-fase que se intentó atenuar mediante la Ley 11/2007, de 22 de junio, de ac-ceso electrónico de los ciudadanos a los Servicios Públicos, que establecía el derecho de los ciudadanos a relacionarse electrónicamente con las ad-ministraciones, si bien, la nueva regulación constituye ahora, salvo excep-ciones, una obligación más que un derecho.

Como principales novedades destacamos en materia de capacidad de obrar la posibilidad de atribuir capacidad de obrar a los grupos de afecta-dos, las uniones y entidades sin personalidad jurídica y a los patrimonios independientes o autónomos, pero, así como por regla general relacionar-se electrónicamente constituye para las personas físicas un derecho, para aquellos constituirá una obligación.

Junto a la nueva regulación de medios concretos específicos para acre-ditar la representación en el procedimiento administrativo se instauran di-versas posibilidades de identificación y firma plenamente vinculadas con lo prevenido en el Reglamento (UE) n.º 910/2014 del Parlamento Europeo y del Consejo, de 23 de julio de 2014, relativo a la identificación electrónica y los servicios de confianza para las transacciones electrónicas en el mer-cado interior, estableciendo la identificación como suficiente para realizar cualquier actuación, salvo para los casos en que deba acreditarse la volun-tad y consentimiento del interesado.

En efecto, fruto de la nueva configuración de la Administración elec-trónica se reconocen nuevos derechos para los particulares como el de ser asistidos en el uso de medios electrónicos en sus relaciones con las admi-nistraciones públicas o a cumplir las obligaciones de pago a través de los medios electrónicos. A ellos, se añaden otros derechos como los de ser in-formado sobre el sentido del silencio administrativo, derecho a no presen-tar documentos que hayan sido elaborados por las propias administracio-nes o derecho a no presentar documentos originales salvo que, de manera excepcional, se establezca lo contrario.

Respecto a los plazos, se considerarán inhábiles no solo los domingos y los declarados festivos, sino también los sábados y se introduce el cóm-puto por horas.

La ley refleja asimismo un cambio significativo en la práctica de notifi-caciones que, por regla general, salvo las personas físicas que no opten por este medio de notificación, se realizarán en la sede electrónica o en la di-rección electrónica habilitada única y se entenderán practicadas en el mo-mento en que se produzca el acceso a su contenido. En cuanto a las noti-ficaciones en papel, también hay cambios considerables, pues si el primer intento de notificación se realiza antes de las 15 horas, el segundo debe-

rá realizarse después de esa hora y siempre con una diferencia mínima de tres horas, acogiendo así lo que desde Varona hemos venido defendien-do con base en determinada jurisprudencia relativa a la distinta franja ho-raria en que deben realizarse las notificaciones y no solo una diferencia de 60 minutos como interpretó el Tribunal Supremo en sentencia dicta-da en interés de ley.

Por lo que respecta a la iniciación y ordenación del procedimiento ad-ministrativo, destacamos la posibilidad de suspender la resolución de los múltiples recursos administrativos que se hubieran interpuesto contra un mismo acto cuando una de las resoluciones o desestimaciones por silen-cio estuviera ya pendiente de resolución judicial. Se incluye expresamen-te lo que la jurisprudencia unánimemente venía afirmando en cuanto a la no limitación respecto del plazo para interponer recursos frente a ac-tos presuntos.

En cuanto a los procedimientos sancionador y de responsabilidad pa-trimonial, pasan a regularse ahora en la ley 40/2015. En materia de res-ponsabilidad patrimonial del Estado legislador se endurecen los requisitos para su viabilidad, exigiendo, entre otros, que el particular haya agotado previamente todas las vías de recurso y que haya alegado la inconstitucio-nalidad de la norma o la infracción del Derecho de la Unión Europea pos-teriormente declarada.

Por último, no debemos desatender lo dispuesto en las disposiciones transitorias, pues si bien la mayoría de previsiones entraron en vigor el 2 de octubre, (aunque no se aplicará a los procedimientos ya iniciados con an-terioridad a dicha fecha) las previsiones relativas al registro electrónico de apoderamientos, registro electrónico, registro de empleados públicos ha-bilitados, punto de acceso general electrónico y archivo único electrónico, producirán efectos a los dos años de la entrada en vigor.

Textos: Amparo Lezcano y Rafael Fuentes | Varona Abogados, Área Derecho Administrativo Socios de la Fundación de Estudios Bursátiles yFinancieros (FEBF)www.febf.com

Novedades en la regulación del procedimiento administrativo

Como sucede con todo cambio normativo, tendremos que es-perar un plazo prudencial para obtener conclusiones y ver si se cumplen todos los deseos contenidos en la Exposición de

Motivos que, en el mejor de los casos se quedan en eso, deseos y buenos propósitos y en la mayoría suponen un recorte encubierto de derechos y garantías para el ciudadano. Resulta llamativo que, antes de su entrada en vigor, ya han sido presentados dos recursos de inconstitucionalidad contra varios artículos de la ley 39/2015, habiendo sido admitidos a trámite por el Tribunal Constitucionalen fecha 19 de julio de 2016.

No olvidemos que el mandato constitucional del artículo 103 obli-ga a la Administración a servir con objetividad los intereses generales y a actuar con sometimiento pleno a la ley y al Derecho y si bien la nue-va regulación supone a priori un avance en determinadas garantías para los ciudadanos y en una mayor facilidad para el cumplimiento de deter-minados trámites a través de medios electrónicos, sin embargo, se limita muchísimo, por ejemplo, en materia de responsabilidad patrimonial, cu-yo cambio normativo se va a traducir en la imposibilidad de acudir a es-te procedimiento en un gran número de casos debido al endurecimien-to de sus requisitos.

Solo el tiempo dirá cuál es la aplicación práctica de estas nuevas nor-mas y si realmente va a redundar en beneficio de los ciudadanos y su de-recho a una buena administración, recogido en el artículo 41 CDFUE.

Textos: Amparo Lezcano

http://www.bodegasnodus.es/

112 Octubre 2016

Entidades - Inforges

RedacciónImagen: Archivo E3redaccion@economia3.info

El mercado actual es dinámico y global. Las exigencias a las empresas han va-riado de una forma decisiva, cada vez

aumenta más la competitividad y solamente las empresas adaptadas podrán distinguir-se y triunfar en un entorno homogéneo. Esta situación requiere, además, adaptarse con agilidad a los múltiples cambios con el objetivo de aprovechar el potencial creati-vo de los equipos. Es cierto que el cambio es continuo, pero nunca ha habido tantas oportunidades.

Para cumplir estas expectativas, Inforges,empresa dedicada a la implantación de siste-mas y consultoría tecnológica en el Levante español, ofrece a sus clientes una propuesta de desarrollo integral acorde a las exigencias del nuevo entorno económico. Tras la adqui-sición de Bilnea Digital, Inforges proporcio-na servicios en cuatro áreas concretas:

-los de negocio, facilitando la toma de de-cisiones basadas en datos y permitiendo ser más productivos (ERP SAP, business inte-lligence, movilidad, cloud, outsourcing tec-nológico, comercio electrónico o sistemas y seguridad).

trabajando por la innovación global orga-nizativa (políticas de recursos humanos y cultura, gestión del cambio, habilidades y coaching).

los resultados (gestión financiera, comer-cial, talento y organización).

-derando el entorno digital (plan de comu-

diseño y desarrollo web, contenidos, so-cial media, publicidad digital, SEO y SEM e identidad corporativa).

“Cuando actuamos en las empresas, no nos focalizamos solamente en la tecnolo-gía, sino que potenciamos a las personas, mejoramos los procesos y ampliamos la co-municación”, señala el director de Inforges,Pablo Planes.

Una de las fortalezas de esta compañía es la integración de estas cuatro áreas, apor-tando a los clientes un valor añadido que se materializa en un crecimiento empresarial; es decir, un incremento del volumen de nego-cio y una mejora de la productividad, mayor rentabilidad y reducción de costes.

con sede en Valencia y Murcia, dispone de

un equipo multilingüe acostumbrado a pro-cesos de implantación por todo el mundo de filiales españolas; una metodología pro-pia, proyectos y presupuestos que se ade-cúan a las necesidades reales de las empre-sas y un fuerte compromiso con la implan-tación y mejora periódica de sus soluciones.

Aunque su trabajo se focaliza princi-palmente en el Levante español, ya reali-zan consultoría en todo el mundo para fi-

liales españolas. “Y es que la internaciona-lización de las empresas españolas requiere de empresas locales fuertes y preparadas que puedan dar cobertura a sus proyectos internacionales”, explica Planes.

En su opinión, “no adaptarse al cambio es sinónimo de morir, y las empresas de-ben hacerlo rápida y eficazmente, porque el sector tecnológico avanza cada vez más deprisa y sus ciclos de adopción son cada vez menores. Eso obliga, tanto a provee-dores como a clientes, a abordar la trans-formación digital muy bien alineada con la estrategia global de la empresa”.

Inforges es ahora personas, procesos,

que unidos posicionan a esta compañía en este nuevo escenario: el de la transforma-ción digital de las empresas, con el objetivo de promoverla y hacerla factible adaptán-dola a las necesidades de la realidad empre-sarial española. “Contamos con la experien-cia y contamos con las personas”, conclu-ye Planes.

Inforges promueve la transformación digitalde las empresasLa compañía, con sede en Valencia y Murcia, presta sus servicios en cuatro áreas: tecnología, desarrollo de personas y formación, consultoría de procesos y comunicación y marketing digital

Pablo Planes,director de Inforges

Cada vez que una persona, una empresa o un dispositivo conec-tado a internet realiza alguna actividad online se generan da-tos muy valiosos –el nuevo oro– que hay que tratar, analizar y

lo que es muy importante, proteger y conservar en algún soporte fí-sico, bien sea personal, local o en la nube.

Nuestro futuro inminente se va a desenvolver en un océano de da-tos interconectados, generando billones de nuevas relaciones entre las que habrá que bucear para extraer aquellas que aporten más va-lor para mejorar nuestra calidad de vida, para transformar los servicios públicos, para hacer más sostenibles y eficientes nuestras ciudades (smart cities) y para fomentar el crecimiento económico.

Pero los datos son intrínsecamente mudos. Hay que saber qué hacer con ellos, cómo apro-vechar el potencial de esos enormes conjuntos de datos, abordando los aspectos técnicos relati-vos al almacenamiento, al tratamiento y a la se-guridad de los mismos, así como a la visualiza-ción de la información para que sea fácilmente entendible por las personas que deben decidir. De esto trata, en esencia, el Big Data.

El problema es que el hombre tiene una capacidad limitada de analizar, de interpretar y de tomar decisiones inmediatas cuando las interrelaciones a tratar son continuas, numerosas y complejas.

Si no hubiera automatizado sus procesos, ¿cuántos empleados de-bería tener Amazon analizando en tiempo real los datos de las com-pras de millones de usuarios para desencadenar manualmente accio-nes publicitarias o de fidelización de clientes?

Si esto está ocurriendo ya, con los datos generados fundamental-mente por las interacciones humanas, ¿qué dificultades cabe esperar de la eclosión del internet de casi todas las cosas y la vorágine de da-tos que van a generar continuamente las máquinas?

La industria TIC se enfrenta a acuciantes retos de gestión, almace-namiento y protección de los activos informáticos, desafíos genera-dores, a su vez, de oportunidades de negocio y de creación de empleo relacionado con la ciberseguridad y con el análisis de datos.

La consultora tecnológica americana Gartner ha acuñado el neologismo economía algorítmica para incidir en la importancia de las interrelaciones entre los datos generados por multitud de dis-positivos de uso personal y profesional, que hasta ahora se tratan aisladamente.

También se refiere a los datos provenientes de sensores y de má-quinas que desbordarán la capacidad humana de tratamiento y que requerirán el diseño de algoritmos que posibiliten el entendimiento directo entre dispositivos, que sean sensibles al entorno, que actúen en consecuencia, de forma automática y que sean capaces, además

de aprender, en el sentido de ir perfeccio-nando su rendimiento para ir automejoran-do sus prestaciones.

En este contexto, merece especial aten-ción el concepto de Industria 4.0, la nueva revolución industrial cuya unidad básica de producción será la fábrica inteligente (smart factory).

Hace un año, el Ministerio de Indus-tria lanzaba su iniciativa “Industria conecta-da” con el objetivo de definir una estrategia de digitalización de los procesos industriales

que se concrete en ventajas competitivas para las empresas españolas.De forma acertada y oportuna, el pasado mes de abril, la consul-

tora Inforges ponía en marcha su primer programa de Industria 4.0, dirigido a directivos y mandos intermedios, con objeto de poner a su alcance las claves de la nueva revolución generada por tecnologías convergentes como el internet de las cosas, big data, inteligencia ar-tificial, robótica, impresión 3d o realidad aumentada.

Texto: Juan J. Ríos | Consultor en Estrategias de la innovación Inforgeswww.inforges.es

“La economía algorítmica”

“Inforges ponía en marcha su primer programa de Industria

4.0, dirigido a directivos y mandos intermedios con el fin de dar las claves de la

nueva revolución generada por tecnologías convergentes”

Opinión

La provincia de Alicante será la sede, el próximo año 2017, del congreso que anualmente celebra la Confederación

Española de Directivos y Ejecutivos (CEDE), un evento que congrega cada año a cer-ca de 1.200 asistentes y que supone la ma-yor reunión de directivos y altos cargos del país, según confirmó el presidente de la en-tidad coorganizadora del evento, el Círculo de Economía de Alicante, Javier Fur.

Tradicionalmente es el rey Felipe VI el encargado de clausurar este evento, que se ha convertido ya una de las citas más im-portantes del calendario económico nacio-nal y a la que suelen acudir los primeros es-padas de las principales empresas.

La fecha fijada para la celebración del congreso oscilará entre finales de octubre y principios de noviembre de 2017 –depen-diendo del calendario de la Volvo Ocean Race, aún por cerrar–. En cuanto al progra-ma establecido, la cita se divide en dos jor-nadas. La primera, con sede en el Patio de Armas del Palacio de Altamira en Elche, acogerá una recepción y entrega de pre-mios en el que se reconocerá la trayectoria de un prestigioso empresario de la provin-cia y una entidad de carácter social y que, además, contará con el presidente de CE-DE, Isidro Fainé.

La segunda jornada será la más multitu-dinaria, la reservada para el congreso que tendrá lugar en el Auditorio Provincial de Alicante (ADDA) –espacio que ya sirvió de escenario para el Congreso Nacional de la Familia- en el que se debatirán distintos te-mas relacionados con la actualidad econó-mica nacional e internacional defendidos por ponentes de primer nivel.

Entre las mesas redondas propuestas se incluirán materias que giren en torno a te-mas capitales relacionados con la provincia de Alicante (turismo, inversión, emprendi-miento etc.) con el objetivo de dar a cono-cer las bondades de la Costa Blanca, en di-ferentes sectores, al resto del país.

Impacto económicosobre la provincia

Según datos aportados por CEDE, el 40 % de los asistentes al congreso proceden de fuera de la Comunidad Valenciana. En-tre las principales ciudades de origen desta-can Madrid, Barcelona y Murcia. En cuanto al gasto medio por participante, las mismas fuentes estiman un desembolso de cerca de

250 euros en que en que está incluido el traslado, el alojamiento y la comida.

En cuanto al medio de transporte ele-gido; la mayor parte de los asistentes lle-garán a Alicante en AVE o a través del ae-ropuerto Alicante-Elche. Infraestructuras ubicadas a escasos minutos del centro de la ciudad con horario flexible y multitud de combinaciones.

Actividades paralelas al congresoLa cita de 2016 –celebrada el pasado 21

de junio en Madrid– contó con ponentes de la talla de José María Álvarez-Pallete, pre-sidente de Telefónica; Jordi Gual, presiden-

te de CaixaBank; Wolfgang Schüssel, ex-canciller de Austria; Javier Rodríguez Za-patero, director de Google en España y Portugal; y Ángeles Delgado, presidenta del Comité Técnico del Congreso, entre mu-chos otros.

En paralelo al Congreso CEDE, tam-bién se celebrará el Encuentro de Jóvenes “Talento en Crecimiento”, dirigido a jóve-nes estudiantes (universitarios o formación profesional) o recién graduados proceden-tes de la Universidad de Alicante (UA) y la Universidad Miguel Hernández de Elche (UMH). Acto que ya acogió con éxito la UAen el paso mes de abril.

114 Octubre 2016

Entidades - Círculo de Economía de Alicante

El evento, en el que se prevé la participación de 1.200 personas, contará con la presencia del Rey Felipe VI, quien acudirá a la clausura del acto junto a numerosos líderes de las distintas administraciones públicas.

Alicante acogerá el próximo año 2017 el Congreso Nacional de Directivos CEDE

RedacciónImagen: Archivo E3redaccion@economia3.info

https://www.hotel-valencia-palace.com/

116 Octubre 2016

Aunque con anterioridad ya se ha-bía instalado alguna empresa, el año 1977 supuso el pistoletazo de salida

para el polígono industrial Virgen de la Sa-lud de Xirivella.

Ese mismo año se creó la Asociación de Industriales del Polígono “Virgen de la Sa-lud” de Xirivella, Asivisa, de la que forman parte todos los propietarios de las parcelas.

El polígono ocupa en total 400.000 m2 y una de sus características es la cercanía al núcleo urbano de Xirivella, hasta el punto de que un bloque de viviendas se encuen-tra dentro del perímetro del área industrial.

Aproximadamente la mitad de la super-ficie está ocupada por industrias y el resto por viales y jardines, según indica su presi-dente, Juan Carlos Colomer.

En la actualidad Asivisa da servicio a 61 empresas que suponen aproximadamente un millar de empleos.

“La actividad principal es la industrial, desarrollada por pequeñas y medianas em-presas y algunas grandes empresas -afir-ma Colomer-, aunque las más numerosas son de transporte y almacenaje, no existe un sector predominante. En la actualidad contamos con empresas de alimentación y restauración, fabricación de maquinaria, automoción y mecánica, construcción, pa-quetería, cartonaje, etc.”.

La crisis no ha pasado de largo por el po-lígono Virgen de la Salud. La situación de crisis económica ha influido negativamente en la actividad empresarial durante los úl-timos siete años, hasta el punto, recuerda Colomer, que ha habido empresas que han tenido que someterse a un procedimiento concursal o incluso cerrar.

Valencia, puerto y aeropuerto“A pesar de todo, en líneas generales

se puede decir que la actividad empresa-rial en el polígono, se ha mantenido más o menos estable, -señala su presidente-. Po-demos decir que poco a poco la situación está revertiendo, se va recuperando la ac-tividad empresarial y se han establecido nuevas empresas”.

De hecho, en el último año se han pro-ducido movimientos en la compra venta de suelo y naves industriales, debido a la llega-da de nuevas empresas al polígono,

- ¿Qué ofrece el Polígono Virgen de la Salud para que las empresas decidan ins-talarse en él?

- No cabe ninguna duda que la principal ventaja del Polígono industrial Virgen de la Salud de Xirivella es su situación geográ-fica, al encontrarse ubicado a la entrada de Valencia, muy cerca de la ciudad y junto a

la población de Xirivella, ya que se encuen-tra enclavado entre la autovía A3 y la V-30, lo que supone que se encuentre a menos de 10 minutos tanto del aeropuerto de Mani-ses como del puerto de Valencia.

También es importante la unión de todos los industriales en Asivisa, para la defensa de sus intereses.

Otro motivo es que el polígono indus-trial cuenta desde sus inicios con vigilan-cia, servicio que presta una empresa pri-vada de seguridad. En la actualidad con-tamos con varias cámaras de vigilancia en el polígono.

Otra de sus ventajas es que dispone de una estación de servicio, una tienda y un lavadero.

Colaboración con el Ayuntamiento- ¿Qué papel juega Asivisa en la activi-

dad del polígono?Los servicios de Asivisa van encamina-

dos al mantenimiento, conservación y ad-ministración de las instalaciones, bienes y servicios.

Por otra parte al estar integrada en Fe-peval, sus miembros pueden utilizar sus ser-vicios a través de aquella.

Uno de sus atractivos es la facilidad de acceso a las principales vías de comunicación terrestre, marítima y aérea

Virgen de la Salud, un polígono industrial casi urbano

El polígono de Xirivella tiene fácil acceso a la A-3, V-30, puerto de Valencia y

aeropuerto de Manises

Elena MerinoImagen: Archivo E3redaccion@economia3.info

Entidades-Polígono Virgen de la Salud (Xirivella)

Además, también actúa en nombre y re-presentación de las empresas ubicadas en el polígono defendiendo sus intereses tan-to ante el Ayuntamiento de Xirivella como frente a los demás organismos de la Ad-ministración pública (Conselleria, Diputa-ción, etc.).

Existe una junta rectora que mantiene reuniones mensuales y se celebra una asam-blea general ordinaria anual, siendo tam-bién posible tratar temas urgentes en una asamblea extraordinaria. En estas se tratan los temas que los industriales proponen pa-ra solucionar los mismos.

Se mantienen regularmente reuniones con representantes del Ayuntamiento (alcal-

de, concejales, técnicos, etc.), así como con representantes de la Policía Local y Policía Nacional, todas ellas encaminadas a mejorar y defender los intereses de los empresarios.

Proyecto de ley mejorableEn ese sentido, Colomer asegura que

existe una buena sintonía con el Ayunta-miento de Xirivella: “Siempre que desde la Asociación se ha solicitado mantener una reunión, se ha mostrado una buena pre-disposición por conocer los problemas que afectan al polígono y buscar soluciones”.

La colaboración se extiende incluso a formar parte del Consejo Sectorial del Co-mercio Local de Xirivella que recientemen-te se ha puesto en marcha por impulso del Ayuntamiento y cuya finalidad es fomentar el comercio local.

Respecto a la futura ley autonómica de parques industriales, Colomer reconoce que es una buena iniciativa, pero que hay mu-chos puntos de mejora, por lo que es “im-portantísimo que las asociaciones empre-sariales participemos activamente en la elaboración de dicho proyecto”.

Polígono Virgen de la Salud (Xirivella)-Entidades

- ¿Desde cuándo está Caixa Popular presente en Asivisa, qué tipo de relación man-tienen con la entidad y qué servicios presta?- En el año 2013 se firmó entre la Asociación de Industriales del Polígono Virgen de la Salud y la Caixa Popular un acuerdo de colaboración para favorecer la financiación y la dinámica de la actividad de las pymes y autónomos, consistente en poner a disposición de las empresas y profesionales integrados en la Asociación de una línea de financiación en condiciones preferentes. Caixa Popular ha sido sensible a las necesidades de los empresarios que han solicitado este servicio.Un acuerdo de colaboración que se renovó el pasado año y que supuso la apertura de una línea de financiación para las empresas del polígono de tres millones de euros, con el fin de consolidar o ampliar la actividad de las pymes y los autónomos que forman parte de Asivisa.

Acuerdos de financiación con Caixa Popular

118 Octubre 2016

Entidades - PortCastelló

La Fundación PortCastelló ha reuni-do al Comité Consultivo de Promo-ción para dar a conocer el balance del

año y perfilar el plan previsto para el próxi-mo ejercicio.

Es la primera reunión de este comité tras la reestructuración acometida en la Funda-ción con los objetivos de convertirla en el mejor aliado de la comunidad portuaria e incrementar el número de patronos y so-cios. De hecho, en solo tres meses la enti-dad ha duplicado el número de patronos y ha sumado nuevos asociados y colaborado-res. Actualmente 15 patronos, cuatro enti-dades asociadas y seis entidades colabora-doras integran la Fundación.

“La nueva Fundación PortCastelló tiene como pilar fundamental la gestión partici-pativa y lograr el compromiso de la comu-nidad portuaria con la promoción e impul-so del puerto”, ha señalado Francisco Toledo,

presidente de PortCastelló. “Tenemos que ir de la mano y sin la comunidad portuaria, la Fundación no tiene ningún sentido”.

El gerente de la Fundación, Miguel Rojo,ha informado en el encuentro de las accio-nes llevadas a cabo a lo largo del año cen-tradas en la promoción del puerto. Así, la entidad –en colaboración con la comuni-dad portuaria castellonense- ha organiza-do un acto de presentación de PortCastellóal tejido empresarial de Madrid, que ha sido muy valorado por los participantes.

Además, la Fundación ha estado presen-te en ferias relacionadas con el sector cerá-mico (Cevisama, Tecnargilla y Cersaie); lo-gístico (Breakbulk Europe); agroalimentario (Congreso Agrifood y Fruit Attraction) y tu-rístico (Fitur y Seatrade Cruise Med).

Por otro lado, Miguel Rojo ha perfilado para los asistentes algunas de las líneas de acción que se acometerán el próximo año para incrementar la presencia del puerto de Castellón en el exterior y promocionar las ventajas de operar desde este recinto. En-tre ellas, se baraja realizar dos actos de pre-sentación de PortCastelló a sectores empre-sariales, uno en España y otro en el extran-jero. Así, se ha trasladado a los patronos y socios de la Fundación que valoren los lu-gares más adecuados para realizar dicha presentación.

En la misma línea, la Fundación intensi-ficará su presencia en ferias y recabará las propuestas, inquietudes e iniciativas de los patronos y socios para fortalecer el papel de la Fundación.

Fundación PortCastelló se reúne para impulsar la promoción del puerto

RedacciónImagen: Archivo E3redaccion@economia3.info

http://box.plus/

Entidades - Colegio de Economistas de Alicante

120 Octubre 2016

La gran crisis que acabamos de padecer, junto a una cierta inestabilidad insti-tucional y el incumplimiento de los

objetivos de reducción del déficit que, en buena parte se achaca a las comunidades autónomas, vuelve a dar intensidad al de-bate en torno su financiación, responsables de la prestación de importantes servicios propios del Estado del Bienestar. La soste-nibilidad de esos servicios públicos es hoy una preocupación compartida por ciudada-nos y gestores políticos.

El sistema de financiación autonómica, que en su última versión data de 2009, ha de ser revisado principalmente por dos mo-tivos: primero, porque la financiación de los servicios transferidos a estos entes, en gene-ral, parece insuficiente; y segundo, por la ex-cesiva desigualdad en la financiación per cá-pita entre CC.AA., no solo como consecuen-cia del sistema foral, sino también por la que se produce entre CC.AA. de régimen común.

Creemos que habrá que volver a hablar de varios temas: de los recursos del siste-ma para que cumpla con el principio de su-ficiencia y, por lo tanto, de los tributos ce-didos, algunos de los cuales tienen una re-gulación obsoleta; de la corresponsabilidad fiscal; de la nivelación entre Comunida-des; y de la interpretación de la solidari-dad. Asimismo, creemos que merece la pe-na reflexionar sobre el modelo de agencias

tributarias que queremos y discutir los pa-peles del Consejo de Política Fiscal y Finan-ciera y del propio Senado.

Por todo ello, el Consejo General de Economistas ha elaborado un estudio sobre la reforma de la financiación autonómica, con la intención de contribuir a la reflexión y al debate que toda sociedad democráti-ca debe llevar a cabo ante un problema que precisa ser resuelto, aun sabiendo que –al igual que ocurre en los países federales– no existe una solución definitiva y atem-poral. Las sucesivas adaptaciones y correc-ciones serán necesarias e inevitables, lo que requerirá un marco institucional apropiado.

Principales problemas del actual Sistema de Financiación

– La reforma del sistema de financiación de las comunidades autónomas de régimen común realizada en el año 2009 tuvo dos objetivos fundamentales: garantizar la su-ficiencia financiera y la igualdad de recur-sos para la financiación de los servicios pú-blicos básicos.

- El primer objetivo se ha visto lastrado por la crisis económica y su incidencia en la recaudación tributaria, que ha colaborado en buena medida al incumplimiento de los ob-jetivos de déficit y al incremento de deuda pública. En este sentido, uno de los princi-pales problemas de la reforma reside en la diferente situación económica del país en-tre el año base de negociación, 2007, y el año 2009, en el que el acuerdo se puso en práctica.

- En términos de equidad, no se han conseguido resolver los problemas que se

atribuían al modelo anterior. La pauta re-distributiva provocada por la aplicación del Fondo de Garantía de los Servicios Pú-blicos Fundamentales (FGSPF) se ve des-virtuada cuando se adicionan los recursos procedentes del Fondo de Suficiencia Glo-bal (FSG) y de los Fondos de Convergencia (FCV) (Vilalta, 2015). Estos mecanismos pro-vocan un reparto final de recursos difícil de explicar en términos de equidad y contri-buyen a mantener unas diferencias de re-cursos entre comunidades que no se corres-ponden con sus necesidades de gasto; tam-poco se han resuelto los problemas de falta de ordinalidad de los sistemas anteriores, lo que provoca un reparto arbitrario de recur-sos (De la Fuente, 2013; Lago y Martínez-Vázquez, 2015).

- Finalmente, en términos de autono-mía y corresponsabilidad fiscal, el cambio de modelo supuso que ganaran peso los re-cursos procedentes de los tributos cedidos frente a las transferencias del Estado. Sin embargo, las competencias normativas de las CC.AA. en este ámbito no experimenta-ron cambios significativos en relación con el sistema anterior de financiación y, ade-más, que el 75 % de los recursos tributa-rios de las mismas pasen a engrosar el FGS-PF, lastra de manera importantísima la co-rresponsabilidad.

- Otro grave problema del sistema es la asimetría, y no solo por la que se produce respecto a los territorios forales, sino tam-bién la que se manifiesta entre las comu-nidades uniprovinciales, que han absorbido las haciendas y competencias de las diputa-ciones forales, al contrario de las otras au-

Problemas y propuestas de reforma del Sistema de Financiación Autonómica

Textos: Antonio Pérez Rovira | Miembro de la Junta de Gobierno del Colegio de Economistas de Alicantey presidente de la Comisión de Eco-nomistas Asesores Fiscaleswww.economistasalicante.com

FGSPF: Fondo de Garantía de losServicios Públicos Fundamentales.FSG: Fondo de Suficiencia Global.FCV: Fondos de Convergencia.

tonomías, en las que se mantienen las com-petencias propias de las provincias. Asimis-mo, Canarias, Ceuta y Melilla no forman parte del territorio aduanero de la UE y tie-nen su sistema propio de imposición indi-recta distinto al armonizado en el territorio de aplicación del IVA.

- Por otra parte, mientras nuestro siste-ma tributario se ha reformado en varias le-gislaturas en lo que respecta al IRPF y al Impuesto sobre Sociedades, los tributos ín-timamente ligados a la financiación auto-nómica como Sucesiones y Donaciones, Pa-trimonio o Transmisiones Patrimoniales y Actos Jurídicos Documentados solo han te-nido algún mínimo retoque, habiendo que-dado un tanto obsoletos.

- Asimismo, el funcionamiento del siste-ma se ha vuelto excesivamente complejo, lo que le resta transparencia y con unos resul-tados en torno a los cuales ha ido disminu-yendo el consenso.

- En primer lugar, parece necesario de-finir el nivel de gasto necesario para aten-der los servicios transferidos, teniendo en cuenta las peculiaridades de cada territo-rio, tales como la demografía o la geografía, atendiendo especialmente al envejecimien-to de la población y contemplando la dis-persión de la misma, factores que influyen directamente en la demanda y en el coste de los servicios.

- Por lo tanto, la reforma ha de partir de un acuerdo acerca de cuál ha de ser el vo-lumen total de recursos que el Estado está dispuesto a poner a disposición del sistema pero teniendo en cuenta que, como todo parece indicar, deberá inyectar más recursos porque, desde la última reforma del siste-ma, el gasto sanitario ha aumentado, entre otros factores, por el incremento de la de-manda debido al envejecimiento de la po-blación y a la creciente sofisticación de la medicina y también ha aumentado, aunque en menor medida, el gasto en educación.

- Asimismo, habrá que cuantificar el volumen de recursos tributarios que pue-de obtener cada comunidad autónoma de los tributos cedidos, a igualdad de esfuer-zo fiscal, según el índice de riqueza y gra-do de desarrollo de cada una de ellas. Para ello hemos de ser realistas, trabajando con los datos que tenemos en estos momentos cuando aún estamos saliendo de una pro-funda crisis económica y, en consecuencia, recaudatoria. No se puede perder de vista que esta situación ha tenido especial inci-

dencia en los tributos ligados a la finan-ciación autonómica que, muchos de ellos, son dependientes patológicamente del sec-tor inmobiliario.

- En cuanto a los tributos, seguramen-te habrá que revisar la cesta de los mismos y acometer las reformas técnicas tantas ve-ces aplazadas, planteándonos si un grava-men como el de Actos Jurídicos Documen-tados, por ejemplo, tiene mucho sentido en una economía desarrollada como la nues-tra, si el Impuesto sobre el Patrimonio o el Impuesto sobre Sucesiones y Donaciones no habrá que redefinirlos en el marco de la tri-butación sobre la riqueza, sin que pueda ser ajeno a lo anterior el IBI –que no deja de ser un impuesto sobre la riqueza inmobiliaria– o el IRPF –que grava en algún caso rentas es-timadas, lo que en definitiva constituye otro gravamen sobre la riqueza–. Además, la re-forma de la financiación autonómica queda-

rá incompleta si no va acompañada de la re-visión de la financiación local.

- Asimismo, será preciso redefinir la ca-pacidad normativa de las CC.AA. en los dis-tintos tributos cedidos, en aras de preservar el principio de corresponsabilidad fiscal, sin que ello produzca desigualdades radicales de tributación en función de la residencia. En este campo también sería conveniente que el Estado diera un marco normativo co-mún a las principales figuras de la tributa-ción medioambiental, las cuales están copa-das ahora mismo por tributos propios, con hechos imponibles similares y, sin embargo, con una regulación bastante diferente en unas u otras comunidades. Con ello se uni-ficaría la regulación de los elementos esen-ciales de estos tributos aunque se cediera totalmente la recaudación a las autonomías y se otorgara a estas ciertas competencias normativas.

CONCLUSIONES

El sistema de financiación nacido de la última reforma de 2009 no es transparente.

Unas comunidades tienen una capacidad recaudatoria muy diferente a otras.

El resultado del sistema es un reparto de recursos arbitrario y mantiene unas dife-rencias entre comunidades que no se explican por sus necesidades de gasto.

El sistema altera el principio de ordinalidad en el sentido de que, después del repar-to, comunidades con mayor capacidad recaudatoria pasan a tener menor financia-ción por habitante que otras con menor capacidad.

Este hecho se produce, fundamentalmente, porque se ha querido mantener una situación previa a esta reforma y por el reparto de los fondos de Convergencia que obedece más a criterios institucionales que técnicos.

Los recursos globales de las CCAA se ha demostrado que son insuficientes, durante y después de la crisis, para atender los gastos de los servicios transferidos.

No se cumple con el principio de corresponsabilidad fiscal porque, a la vez que se otorgan amplias capacidades normativas en algunos tributos a las Comunidades, el 75% de sus ingresos tributarios tienen que pasar a engrosar un fondo estatal (el FGSPF).

La cesta de tributos cedidos no es coherente con una tributación global sobre la riqueza y alguno de ellos está obsoleto. Asimismo, la regulación de los tributos propios, en general medioambientales, es ingestionable.

Existe un problema de asimetría, no solo entre las Comunidades forales y las de régimen común, sino también entre Comunidades uniprovinciales y las demás.

Fuente: Informe “Financiación autonómica de régimen común: una reforma necesaria” del Consejo General de Economistas, junio 2016

- Para que se pueda hacer una correcta distribución de los recursos tributarios obte-nidos por las CC.AA. y de los aportados por el Estado central, será preciso revisar el con-cepto de población ajustada del modelo ac-tual, que no responde a un estudio riguro-so de necesidades, como se ha realizado en algunos países, para que se refleje mejor el principio de necesidad. Se trataría de ajustar la población teniendo en cuenta a colectivos que requieren mayor gasto educativo, como los jóvenes en edad escolar, o más gasto sani-tario, como los mayores, corrigiendo por su-perficie y dispersión, pero sin tener en cuenta factores como la congestió n o el diferencial de costes por el IPC regional. Con un estudio riguroso de esta variable ya se podrían me-jorar algunas deficiencias de la distribución que se aplica.

- Naturalmente, en cuanto al cumpli-miento del principio de solidaridad, algunas CC.AA. tendrán que poner parte de esos re-cursos a disposición del sistema para redis-tribuirlos a las CC.AA. deficitarias y, proba-blemente, el Estado también deberá aportar recursos a los fondos de compensación en-tre comunidades. Estos mecanismos de ni-velación deberían ser lo más sencillos posi-bles para que el sistema sea transparente y se debería intentar respetar el principio de ordinalidad. Una posibilidad sería modificar los porcentajes de distribución de los tribu-tos autonómicos. Si en estos momentos, ca-da comunidad autónoma solo retiene para sí el 25 % de estos tributos, aportando el 75 %al FGSPF, se podría estudiar la posibilidad de incrementar, por ejemplo, hasta un 40 % lo que se reservan para financiar sus gastos, disminuyendo la aportación al FGSPF hasta un 60 %, debiendo incrementar el Estado su aportación de recursos adicionales para po-der garantizar los servicios públicos funda-mentales. Esta aportación de recursos adicio-nales quedaría compensada, en parte, con la eliminación de los fondos de suficiencia y de convergencia. Con ello se conseguiría un sis-tema más simple y, por lo tanto, más trans-parente (un solo fondo repartido en función de una sola variable, la población ajustada).

- Todo esto debería venir acompañado de una regulación positiva del principio de leal-tad institucional para que el mismo no quede en una declaración de intenciones y se supe-re su existencia como mero principio retórico. Ello se podría llevar a cabo estipulando que cada norma autonómica que pueda incidir en el gasto público o en los ingresos tributarios sea objeto de medición, toma en considera-ción, publicación de impactos y compensa-ción en su caso.

Definir el nivel de gasto necesario para atender los servicios transferidos con los niveles de eficiencia imprescindibles.Acordar el volumen total de recursos que el Estado está dispuesto a poner a dispo-sición del sistema en función del nivel de gasto.Cuantificar, según grado de riqueza e índice de desarrollo, y a igualdad de esfuerzo fiscal, el volumen de recursos tributarios que puede obtener cada una de las CC.AA.Revisar la cesta de tributos cedidos y realizar la reforma normativa que algunos de ellos necesitan, en el supuesto de que se siga con este modelo.Redefinir la capacidad normativa para graduar las diferencias de tributación en función del territorio.Estudiar los principales tributos medioambientales creados por las CC.AA. para darles a muchos de ellos un marco normativo común con cesión de amplias capa-cidades normativas.Revisar el concepto de población ajustada reflejando mejor el principio de necesi-dad, pues constituirá la base que permitirá cumplir con los principios de suficiencia en cada comunidad y de solidaridad en el conjunto del sistema.Rebajar el porcentaje de los recursos tributarios que aporta cada comunidad autó-noma al FGSPF, que en estos momentos es del 75 %, con lo que se cumpliría mejor con el principio de corresponsabilidad fiscal.A la vez, deberían desaparecer los restantes fondos, con el importe de los cuales el Estado podría nutrir dicho FGSPF, aportando además nuevos recursos, con lo que se ganaría en transparencia.Simplificar el sistema de nivelación y respetar el principio de ordinalidad.Regulación positiva del principio de lealtad institucional.Incremento de interacción entre la AEAT y las agencias tributarias u otros organis-mos autonómicos, así como con la recaudación de la Seguridad Social.Profundizar en la independencia de la AEAT del poder ejecutivo, pasando a ser controlada por el Parlamento.Reforma del Consejo de Política Fiscal y Financiera.

Fuente: Informe “Financiación autonómica de régimen común: una reforma necesaria” del Consejo General de Economistas, junio 2016

Sede del Colegio de Economistasde Alicante

http://www.lasprovincias.es/

Opinión

124 Octubre 2016

Textos: Carlos Ochoa Arribas | Protector del Inversor de la Bolsa de Valenciawww.bolsavalencia.es

Los índices bursátiles: el Ibex 35

Los índices bursátiles son magnitudes expresadas en puntos que reflejan la variación de valor del conjunto de títulos que lo componen y se utilizan como una herramienta para determi-

nar el comportamiento del mercado de la renta variable de un país o región, de un conjunto de empresas con una capitalización simi-lar o de un mismo sector industrial. Cuando un inversor o analis-ta escucha que el Dax 30 o el Nikkei 225 han subido, relaciona de inmediato ese indicador con un buen comportamiento generaliza-do de las bolsas en Alemania o en Japón. Si el Nasdaq 100 experi-menta una drástica subida lo relacionamos con importantes alzas, avances, ganancias, etc., generalizadas de las empresas tecnológicas americanas. También podemos comparar el comportamiento de la cotización de las empresas en función de su tamaño; así, mientras la media de las grandes empresas que componen el Ibex 35 acu-mula descensos en 2016 cercanos al 10 %, el Ibex Small Cap, com-puesto por empresas de pequeña capitalización, se encuentra lige-ramente en positivo. Los índices suponen un instrumento sencillo para facilitar el análisis bursátil.

El nombre de muchos de los índices mundiales más conocidos está acompañado por una cifra, que representa el número de em-presas que lo componen (por ejemplo, el CAC40 francés está formado por 40 empresas). El índice más antiguo es el norteamericano Dow Jones, creado a finales del siglo XIX e integrado inicialmente por doce compañías.

En España existen diversos índices de acciones, entre los más conocidos el cita-do Ibex Small Capel Ibex Mid Cap (de em-presas de mediana capitalización), el Latibex(de valores latinoamericanos, creado y regu-lado en España) o, el más conocido en el ámbito internacional y en el que a continuación nos centraremos, Ibex 35.

El Ibex 35 es el índice compuesto por los 35 valores más líqui-dos cotizados en el Mercado Continuo de las cuatro Bolsas españo-las. Se creó el 14 de enero de 1992 con la doble finalidad de servir como una herramienta para reflejar el comportamiento del merca-do de la renta variable española (de hecho es el índice utilizado por los analistas internacionales para seguir la evolución de la Bolsa es-pañola) y para servir como subyacente para la negociación de pro-ductos derivados (opciones y futuros). La referencia inicial del ín-dice la constituyeron los 3.000 puntos básicos. En octubre de 1992 se llegó al mínimo histórico al cerrar por debajo de los 1.900 pun-tos y en noviembre de 2007 se alcanzó el máximo, por encima de los 15.900 puntos.

Para que un valor sea un posible candidato a formar parte del índice Ibex 35, debe superar unos filtros mínimos. El primero de ellos establece que, para poder ser elegible, la capitalización me-dia del citado valor a computar en el índice, deberá ser superior al 0,30 % de la capitalización media del índice durante el perio-do de control. Una vez superado este filtro, el segundo filtro esta-

blece que el valor debe haber contratado al menos 1/3 de las se-siones del periodo de control. Si esto último no fuese así, este va-lor aún podría ser elegido si estuviera dentro de los primeros 20 valores por capitalización. Por consiguiente, los valores que inte-gran el Ibex 35 no necesariamente corresponden a las 35 empre-sas de mayor capitalización, sino que se tiene en cuenta la liqui-dez de sus acciones.

La capitalización también es relevante para determinar el peso que tienen las distintas empresas en el índice. El Ibex 35 es un ín-dice ponderado por capitalización, es decir, no todas las empresas tienen el mismo peso, sino que la ponderación que se asigna a ca-da valor es el cociente entre su capitalización bursátil y la suma de las capitalizaciones bursátiles del conjunto de los valores del índice.

En todo caso, el cómputo del valor de cada empresa se ajus-ta en función del denominado capital flotante, esto es, en fun-ción del número de acciones que efectivamente están en circula-ción en el mercado y que por tanto no se consideran “capital cau-tivo” (que son participaciones directas iguales o superiores al 3 %del capital y participaciones directas de los miembros del Conse-jo de Administración). Cuanto menor capital flotante tiene una empresa, mayor ajuste se practica para calcular su peso relati-vo en el Ibex 35.

Por ejemplo, actualmente el valor de mayor ponderación es Ban-co Santander, con un 12,99 %, y el de menor Indra, con un 0,29 %.

Los seis valores con mayor ponderación su-ponen más de un 50 % del total del índice, por lo que el comportamiento de esas accio-nes es en buena medida el que marca el rum-bo del Ibex 35.

Sociedad de Bolsas, S.A., participada por las cuatro Bolsas españolas y perteneciente al grupo BME es el gestor del Ibex 35 y el res-ponsable de nombrar al Comité Asesor Téc-nico del índice. Dicho Comité, coloquialmen-

te conocido como el “Comité de Expertos” por su composición de reconocidos expertos del ámbito académico y financiero, es el ór-gano encargado de revisar qué valores integran la composición del Ibex 35. El Comité se reúne necesariamente dos veces al año (co-incidiendo con los semestres naturales) y también en reuniones ex-traordinarias para decidir si determinados valores deben abandonar o incorporarse al índice.

Para determinar qué valores se incorporan o lo abandonan, el Comité tiene en cuenta para cada valor el volumen efectivo nego-ciado en el mercado, siempre que dicho volumen reúna unas garan-tías de calidad en su realización. En este sentido, el Comité podrá descontar del volumen total negociado los volúmenes que atiendan a determinados factores, como la concentración de la contratación en un solo miembro de mercado o el hecho de que la contratación se haya realizado en un número reducido de transacciones o en un período de tiempo no representativo. Una vez evaluada la liquidez, el Comité tiene en cuenta otros factores técnicos para la selección (estadística de volúmenes, volatilidad, profundidad del libro de ór-denes, etc.). Todo ello con independencia del sector al que perte-nezca la empresa.

“Los valores que integran el Ibex 35 no necesariamente

corresponden a las 35 empresas de mayor

capitalización”

http://www.ondacero.es/

126 Octubre 2016

J uan Morote, rector de la Universidad Europea de Valencia (UEV) desde el pa-sado 9 mayo, es Doctor en Derecho por

la Universitat de València y MBA Executive. Además de haber sido director ejecutivo

de Advanced Business Management, su tra-yectoria profesional ha estado ligada princi-palmente al mundo universitario de la Co-munidad Valenciana. De hecho, ha ocupado los cargos de gerente y vicerrector de Plani-ficación Estratégica y Calidad de la Universi-dad Católica de Valencia y ha sido vicedeca-no de la Facultad de Ciencias Sociales, Jurídi-cas y de la Comunicación de la Universidad CEU Cardenal Herrera de Valencia.

- ¿Qué ha supuesto para usted este nombramiento?

- Para mí ha supuesto volver a mi ámbi-to natural. Llevo veinte años trabajando en la gestión universitaria y volver ha sido co-mo un premio que no me esperaba.

- Se ha propuesto reforzar el modelo académico de la institución y la oferta de estudios en el área de Ciencias Sociales. ¿Cómo piensa llevarlo a cabo?

- Lo primero que tenemos que procurar es valencianizar la Universidad a fin de que esté más arraigada en Valencia de lo que ha estado hasta ahora.

Nuestro modelo académico es comple-tamente diferente. Concebimos el aula co-mo un entorno colaborativo de aprendizaje, donde el alumno accede a la mayoría de la información con un solo clic y donde lo que tiene que hacer es aprender haciendo. Es decir, el alumno aprende manejando y uti-lizando las herramientas que están a su dis-posición. Se trataría de un aprendizaje más colaborativo, más interactivo y más dialoga-do. Por eso contamos con grupos pequeños que no sobrepasan los 35 alumnos.

En cuanto a la reforma del área de Cien-cias Sociales, tenemos previsto relanzar los estudios de Traducción e Interpretación y vamos a reformular también tanto los estu-dios del área de Empresa como los de Mar-keting y Marketing Digital. ¿Cómo? Poten-ciando la presencia de profesionales.

En concreto, vamos a incidir, más si cabe, en la colaboración con las empresas y con los grandes despachos tanto en el área de Em-presas como en la de Sociales y que abarca-ría desde la formación de grado hasta la de posgrado, de forma que el alumno tenga la experiencia de haber tenido profesores que ya han triunfado en su vida profesional.

- ¿Qué otros planes tiene en mente pa-ra la UEV?

- A medio plazo tenemos previsto la construcción de un campus, pero todavía estamos en fase de estudio. En estos mo-mentos, los técnicos están proyectando las necesidades para que la primera parte del campus que estamos diseñando nos cubra el crecimiento (alumnos, titulaciones...) que tenemos previsto para los próximos cin-co años y esperamos tenerlo en marcha en 2018. Una vez que tengamos diseñado el proyecto y definidas las necesidades, bus-caremos dónde ubicarlo, aunque en prin-cipio sería dentro de la ciudad de Valencia.

- ¿Tienen previsto abrir sedes en Cas-tellón y Valencia?

- No lo tenemos previsto, salvo que sur-ja una oportunidad de mercado y la pudié-

ramos aprovechar. Pero, en principio, nues-tro objetivo es Valencia.

- ¿Qué novedades incorpora el presen-te curso escolar?

- Hemos incorporado dos másteres en el área de Fisioterapia y uno de Implan-tología en el área de Odontología. Los de Odontología son solo para diez alumnos y estos hacen sus prácticas en nuestras pro-pias instalaciones ya que para Odontolo-gía contamos con nuestra propia clínica (c/ Alfambra n.º4 bajo) donde se hacen tanto las de grado como las de máster.

- ¿Qué valores inculcan a sus alumnos y cómo convergen con el mundo laboral?

- Intentamos que nuestros alumnos sal-gan de la UEV con una serie de herramien-tas más trabajadas de lo que se hace habi-tualmente. La mayoría de las universidades

Gemma JimenoImagen: Vicente A. Jiménezgemma.jimeno@economia3.info

I+D & Innovación

“La Universidad debe ser dinámica para preparar al alumno a enfrentarse con un entorno laboral cambiante”

Juan Morote, rector de la Universidad Europea de Valencia (UEV)

Universidad Europea de Valencia - I+D & Innovación

dan una formación de calidad, por ello, no-sotros tenemos que dar una formación de calidad más un plus. Con lo cual, tratamos que las herramientas y no solo los conoci-mientos vayan en la línea con lo que de-manda el mercado laboral.

- ¿Cuáles serían esas herramientas?- Un ejemplo claro sería que todo el

mundo dice que hay que aprender a traba-jar en equipo pero ¿cuántos alumnos lo ha-cen desde primero hasta el final del grado? Y lo mismo ocurre con habilidades comu-nicativas y la necesidad de expresar ideas en público. Por ello, todas nuestras carreras tienen asignaturas de habilidades comuni-cativas, con lo cual, no solamente es decir-lo sino hacerlo.

- ¿Qué metodologías utilizan para con-seguir estos valores?

- Dentro del grupo Laureate empleamos la metodología “Aprender haciendo”. El co-nocimiento tiene que ser experiencial. No le decimos al alumno cómo se trabaja en equipo, sino que le hacemos trabajar e inte-grarse en equipos multidisciplinares donde pueda colaborar con estudiantes de otras titulaciones para que cuando salgan al mer-cado laboral puedan integrarse en cualquier empresa.

- ¿Cómo vehiculiza la UEV su relación con la empresa?

- Mantenemos relaciones con distintos ámbitos. En el apartado institucional, en nuestro Consejo Universitario contamos con empresarios de reconocido prestigio que

nos aportan las demandas que van notan-do en sus propias empresas y también nos apuntan las carencias que aprecian en los egresados para que vayamos formándoles en ese sentido. En concreto, los empresarios demandan profesionales que dominen el in-glés y sepan chino, por ello, este año hemos incorporado clases de este idioma para to-da la Universidad; y precisan también que tengan un mayor grado de familiaridad con las TIC en el ámbito de la gestión, pues las incorporamos para que nuestros egresados cumplan con ese requisito. El objetivo final es que nuestros estudiantes salgan con ven-tajas competitivas al mercado.

Además, formamos parte de la Junta Di-rectiva de la Confederación Empresarial Valenciana (CEV).

La internacionalización comovalor diferencial

- ¿Cuáles son los valores diferenciales de la UEV con respecto al resto de oferta académica de la Comunidad Valenciana?

- El más claro es la internacionalización en el sentido propio y que está en nues-tro ADN, no es algo que tengamos que ha-cer, ni que nos cueste, ni que tengamos que pensar.

Durante el presente curso escolar, la UEVsuperará los 2.500 alumnos que se han decantado, en el Área de la Salud, por los grados de Odontología, Fisioterapia y Enfermería, donde se ha duplicado el nú-mero de matriculaciones. Mientras que en posgrado ha tenido mucha demanda su MBA así como también en el Máster Universitario en Arquitectura.Su oferta académica está integrada por 16 grados y dobles grados en total, 8 posgrados de experto, 13 másteres y 8 titulaciones de ciclos formativos en las ramas de Arquitectura y Edificación, Arte y Diseño, Criminología, Derecho, Educa-ción, Empresa, Enfermería, Fisioterapia, Odontología, Psicología, Lenguas y Tra-ducción, Marketing y Dirección Comer-cial y Relaciones Internacionales.

Los datos

128 Octubre 2016

I+D & Innovación - Universidad Europea de Valencia

Otro de nuestros valores sería la innova-ción, que impregna tanto la metodología de enseñanza hasta la tensión con el cambio constante o con la mejora constante. De he-cho, utilizamos una metodología más dinámi-ca, comunicativa y dialogada que solo se pue-de aplicar con grupos reducidos de alumnos.

Otra de nuestras cualidades consisti-ría en desarrollar itinerarios que fomenten el crecimiento personal de cada uno de los alumnos. Es decir, intentamos que el estu-diante, nos llegue como nos llegue o en la situación que venga, trabajaremos con él para llevarlo al máximo según sus capaci-dades. Para ello, contamos con muchas he-rramientas que nos permiten hacer ese se-guimiento de una forma muy pautada de todos nuestros alumnos.

El programa de Mentorización sería una de ellas. Desde su primer día, el alumno tie-ne asignado un mentor de referencia que le va a guiar en todo el proceso de aprendiza-je durante su estancia en la UEV. Este puede elegir el tipo de mentor a partir de segundo curso y puede ser un alumno de máster, un profesor, o un directivo de la UEV.

Contamos también con el programa transversal Top Program para alumnos de al-to rendimiento, donde además de proporcio-nales una beca especial de descuento, les su-ministramos más herramientas de formación. También disponen de un tutor.

Además, hemos creado otro servicio lla-mado Students Services, gracias al cual le solventamos al alumno cuestiones como la

matrícula, la residencia, médicos, actividades deportivas... De esta forma le evitamos des-plazamientos innecesarios para hacer gestio-nes ya que el objetivo es que se centre en los estudios.

Por su parte, los egresados tienen acceso preferente a la formación posgrado y a los programas de doctorado de las demás uni-versidades que tenemos en España. También pueden acceder a Alumni que se coordina a través de una app que les permite man-tener los vínculos entre todos ellos una vez que abandonan la UEV y que engloba la red de Egresados de Grado, Posgrado y Doctora-do de toda la Universidad Europea.

- ¿Cómo definiría el perfil de sus do-centes?

- Son dinámicos, muy comprometidos con el modelo académico y muy vocaciona-les. Además, promovemos su formación. Para ello, disponemos de una plataforma conve-niada con varias universidades norteameri-canas de formación online, a fin de que to-dos ellos tengan acceso a una base de cur-sos. Es más, la mayoría deben hacer al menos un curso durante el año para reciclarse y que mantenerse al día sea una realidad, no bas-ta solo con decirlo.

- ¿Qué beneficios les aporta formar parte de la Red Laureate?

- Además de ser propietaria de esta Uni-versidad, se trata de la red de universidades privadas más grande del mundo ya que en-globa a 70 instituciones académicas, está en 25 países y aglutina a un 1.050.000 estu-

diantes. Esto nos permite intercambiar no solo personas, sino buenas prácticas, proyec-tos, innovación… que otros no tienen.

Igualmente, nuestros estudiantes tienen facilidades para estudiar en universidades de la talla de Berkeley California University,London School of Economics, Kendall Co-llege y Pace Universiy, entre otras muchas.

Este año tenemos previsto recibir un buen número de estudiantes del Programa Eras-mus así como también está previsto que sal-gan hacia Europa otro tanto. Somos una Universidad que recibe muchos más estu-diantes extranjeros de los que enviamos fue-ra y esto es así porque gran parte de nues-tra docencia se produce inglés, una cualidad que facilita la movilidad.

- ¿Cuál es el ratio de empleabilidad de los egresados de la UEV?

- Nuestro ratio de empleabilidad está por encima del 90 % durante el primer año. Contamos con una bolsa de trabajo que fun-ciona muy bien pero he de reconocer que la mayoría no la usa porque no les hace falta.

- A la hora de buscar hoy en día un em-pleo, ¿priman tanto las habilidades como los conocimientos?

- Debe estar equilibrado ya que si nos centráramos solo en conocimientos estaría-mos hablando con alumnos del s. XX y si fo-mentáramos solo habilidades no seríamos una universidad. Con lo cual, hay que conse-guir que el alumno adquiera los conocimien-tos al mismo tiempo que desarrolla una serie de habilidades sobre esos conocimientos.

- En su opinión, ¿hacia dónde se dirige la Universidad del futuro?- A mi juicio, va haber un repunte de titulaciones de Ciencias Sociales y en el futuro aquellos grados que se identifican con una profesión muy estricta disminuirán. Es decir, aquellos que van enfocados a una única salida profesional tendrán menos futuro. Y al final la Universidad funcionará como las de EE.UU. donde hay un aprendizaje con una base común de dos años y luego el alumno puede especializarse en la rama que quiera de esa base común. De esta forma, el alumno contará con unos conocimientos más abiertos y menos focalizados.Además, España está por debajo de la media en estudiantes universitarios con respecto a la Unión Europea. Pienso que no hay inflación de titulaciones y que las universidades deben tener libertad para ir adaptándose a las necesidades del mercado y a la demanda.- Otro problema añadido es que ya se está hablando de profesiones que todavía no existen. ¿Cómo se enfrenta la UEV a este reto? - Es verdad, se está hablando de profesiones que todavía no existen más que de carreras. La Universidad tiene la obligación de ir por delante; tiene que olvidarse del modelo es-tático que viene del s. XIX y pasar a un modelo dinámico gracias al cual el alumno salga preparado para un entorno laboral cambiante. Por ello, ese alumno debe ser flexible. - ¿Qué cualidades debería reunir ese alumno para triunfar en el mercado laboral? - Debe estar dispuesto a aprender constantemente y ser consciente de que su formación no termina en cuarto de grado, sino que solo le capacita para salir al mercado laboral en 2016 pero que ese entorno de trabajo no va a ser el mismo en 2020. Por lo tanto, tendrá que hacer un esfuerzo de adaptación para ser competitivo y no quedarse desfasado en el corto plazo.

La Universidad del futuro

http://www.larazon.es/

Ser competitivos y dar continuidad a la tendencia de producción de cal-zado con un valor añadido, es esen-

cial en el sector del calzado. En este senti-do, el proyecto ShoeBAT “Promoción de las mejores técnicas disponibles en los secto-res de calzado y curtidos europeos”, pone a disposición de las empresas productoras de calzado y cuero, a través de su plataforma online: www.life-shoebat.eu, información sobre más de 80 técnicas, para una produc-ción de calzado y cuero más respetuosa con el medioambiente.

De entre las técnicas disponibles para la industria del calzado destaca:

1. Diseño de calzado asistido porordenadorElimina o reduce la realización de proto-

tipos físicos de las colecciones de calzado. Posibilita un ahorro de recursos materiales

y energéticos en la elaboración de coleccio-nes de calzado. Facilita la toma de decisio-nes de los prototipos físicos de calzado que formarán parte de las futuras colecciones, evitando la materialización de prototipos que no llegarán a comercializarse.

2. Sistemas de corte automáticoEvitan los costes de troqueles para

muestras y optimizan el corte de partidas pequeñas. Los beneficios medioambientales son claros: reducción del consumo de mate-rias primas y de los residuos generados, gra-cias a la optimización de la distribución de las piezas a cortar de los materiales de em-peine y forro.

3. Adhesivos en base acuosaSu tiempo de secado es similar al de los

adhesivos con disolvente orgánico. Contie-nen unas excelentes propiedades para ser empleados en las operaciones de prepara-

ción de cortes: aparado, colocación de fo-rros, dobladillado, etc. No generan compo-nentes orgánicos volátiles ni residuos peli-grosos, siendo innecesaria la gestión de los envases. Además, son totalmente respetuo-sos con la salud de los trabajadores por la ausencia de disolventes orgánicos.

4. Adhesivos hot-melt o termofusible100 % sólidos y basados en polímeros

termoplásticos. A diferencia de los adhe-sivos en base agua o disolvente, los hot-melt no necesitan secado. Se funden por acción del calor, aplicándose en estado lí-quido y la adhesión comienza inmediata-mente después de su aplicación, a medida que enfrían hasta su punto de solidifica-ción. Además, se aplican a una sola cara y son monocomponentes, es decir, no nece-sitan aditivos para la obtención de unio-nes fuertes y duraderas. También destacan por su extraordinaria adhesión a multi-tud de sustratos y porque ofrecen muchas ventajas como su fácil manejo, almacena-miento y transporte. Gracias a la ausen-cia de disolventes orgánicos en su formu-lación, no presentan riesgos de inflama-bilidad y son respetuosos con la salud de los trabajadores.

5. Cabinas de acabado por vía secaCon uso de filtros laberínticos, como al-

ternativa a las que utilizan el sistema de cortina de agua, permiten recoger los con-taminantes en un soporte seco (filtro). Con estos sistemas, el material no volátil conte-nido en los productos de acabado se retiene con mayor eficacia que los sistemas de re-tención por cortina de agua. El residuo que se genera es de pequeño volumen y mu-cho más manejable que el residuo líquido convencional de las cabinas, lo que facilita y abarata su posterior gestión y elimina el vertido contaminado de las aguas residua-les, producidas por el sistema mediante cor-tina de agua.

Estas son solo una selección de las técni-cas disponibles para la industria de calzado.

Inescop, como coordinador del proyecto ShoeBAT, apoyado parcialmente por el programa Life+ de la UE, ofrece a las empresas asesoramiento en la implantación de estas técnicas, tanto para la producción de calzado, como para la de curtidos.

“Los institutos tecnológicos y Redit se-rán el eje de la Agencia Valenciana de la Innovación y de la mejora del modelo pro-ductivo de la Comunidad Valenciana”. Así se ha expresado el vicepresidente ejecutivo del Consell Valencià de la Innovació, Andrés García Reche, ante un grupo formado por más de 60 consejeros de los institutos tec-nológicos de Redit, que celebraron en Ainiala primera reunión del Foro de Consejeros.

El vicepresidente del Consell Valencià de la Innovació ha destacado que “es funda-mental que nuestras empresas ganen ta-maño porque es una clave clara para fo-mentar la innovación” y ha asegurado que “solamente mediante la I+D+i se puede conseguir mejorar el tejido productivo”.

García Reche ha augurado que la Agen-cia será una realidad en abril o mayo del

año que viene. En cuanto al presupuesto del que dispondrá ha destacado que no irá a cargo de las partidas que actualmente se destinan a innovación y ha mencionado que “30 millones de euros sería una buena ci-fra de arranque, aunque lo más importante no es el presupuesto sino ejecutarlo bien”.

Por su parte, el presidente de Redit, Fer-nando Saludes, ha explicado que el objetivo del Foro es “afianzar a la Red en nuestro pa-pel de Think Tank o núcleo generador de co-nocimiento en materia de industria e inno-vación”. “Aunque Redit -ha añadido- ya es reconocida por elaborar informes y estudios, útiles para el Sistema Valenciano de Innova-ción, hemos creado un lugar de encuentro y debate para los consejeros de los once ins-titutos, que son reconocidos empresarios de sectores clave de la Comunitat”.

El Instituto Tecnológico de Informática (ITI) acogerá la tercera edición del Summit, organizado por la Big Data Value Associa-tion (BDVA), que tendrá lugar en Valencia del 30 de noviembre al 2 de diciembre.

Big Data Value Association es una en-tidad de la que forman parte los grandes de la industria de los macrodatos, como In-dra, IBM, Atos, Orange o Nokia, entre otros. ITI también forma parte de la asociación, al tratarse de un centro tecnológico que se ha especializado en el desarrollo de tecnología capaz de enfrentarse a los retos, cada vez más complejos, que nos plantea el big data y las tecnologías para el tratamiento masi-vo de los datos.

El objetivo de este Summit es dar a co-nocer las actividades llevadas a cabo desde

la asociación, presentar las oportunidades de financiación y servir de punto de encuentro para discutir retos y oportunidades en la Eu-ropean Big Data Community.

El congreso está dirigido a empresas, centros de investigación y universidades, consorcios de organizaciones, tanto públi-cas como privadas, que desarrollen solucio-nes innovadoras en el área de big data o ha-yan incorporado con éxito, algunas de es-tas soluciones.

Durante el Summit se presentarán casos de éxito e innovadores y se darán las cla-ves para que una organización dé los pri-meros pasos para la adopción de estas tec-nologías. Además, contará con un área de exhibición donde los principales actores en el área de big data tendrán la oportunidad

de presentar sus soluciones a los asistentes, crear nuevas oportunidades de colaboración y organizar reuniones cara a cara.

http://www.bdva.eu/?q=valencia-summit

El proyecto Alfred, financiado por el Séptimo Programa Marco de la Comisión Europea (G.A Nº 611218) finaliza en octu-bre tras tres años de desarrollo. Alfred es un asistente virtual personalizado integra-do en el teléfono móvil y destinado a perso-nas mayores. Alfred favorece su propia in-dependencia en el hogar, la comunicación y fomenta la inclusión social. Está dirigi-do específicamente a las personas mayores y está totalmente enfocado hacia sus ne-cesidades. El Instituto Tecnológico Textil,Aitex ha desarrollado la unidad que permi-te la monitorización de datos fisiológicos y que informa sobre el bienestar del usuario. Una de las actuaciones ha sido el desarrollo de una camiseta que permite medir el ritmo cardíaco, la frecuencia respiratoria, la tem-peratura corporal y el movimiento mediante el empleo de textiles inteligentes.

Más información en http://alfred.eu/

132 Octubre 2016

El 29 de abril de 2015, las asambleas generales de los Institutos Tecnoló-gicos del Mueble, Madera, Embala-

je y Afines (Aidima) y del Metalmecáni-co (Aimme) ratificaron por unanimidad la decisión adoptada unos días antes por sus respectivos consejos rectores de iniciar un proceso de fusión que se preveía a un año vista. Comenzaba así un proceso de in-tegración que culminaba el pasado 1 de abril, fecha desde la cual ambos institutos funcionan como uno solo, bajo la denomi-nación de Aidimme, Instituto Tecnológi-co Metalmecánico, Mueble, Madera, Em-balaje y Afines.

En palabras de sus responsables, “el nue-vo centro Aidimme nace como fruto de la ilusión y el esfuerzo de dos institutos de-dicados a mejorar la competitividad de las empresas y con el objetivo de acompañar-las en el camino de la innovación, en dos sectores tan tradicionales y arraigados en la Comunidad Valenciana, como son la ma-dera y el mueble y el metalmecánico”.

Pero el camino recorrido para alcanzar la fusión ha sido largo y en ocasiones com-plicado, como reconocen ambas entidades.

Apoyo social e institucionalDesde el inicio de las conversaciones for-

males entre presidentes y equipos directivos en diciembre de 2014, han sido muchas las reuniones y horas de trabajo, pero también los apoyos y colaboraciones recibidas. Tanto la Administración, a través del Instituto Va-lenciano de Competitividad Empresarial-Ivace, como las patronales de referencia de los sectores en los que operan ambos cen-tros, apoyaron la fusión prácticamente des-de su planteamiento inicial. Por un lado, el Ivace concedió sendos préstamos a los anti-

guos Aidima y Aimme, en condiciones muy favorables, por un importe de 1.125.000 euros cada uno, para facilitar todo el proce-so de integración de los institutos. Aunque las cantidades concedidas deben devolver-se en los próximos diez años, las direccio-nes de los dos antiguos centros destacan su agradecimiento por “dicha ayuda indispen-sable y por la agilidad con la que la mis-ma se gestionó”. Por otro lado, las empre-sas y asociaciones de los sectores del mue-ble, madera y metalmecánico, han apoyado

la fusión todo este tiempo, a través de sus federaciones empresariales, fundamental-mente Fevama y Femeval.

Así pues, la primera reunión del conse-jo rector del nuevo Instituto Tecnológico Aidimme se celebró el pasado 26 de mayo. La reunión contó con 22 asistentes, proce-dentes de los antiguos consejos rectores de ambos centros. Según los acuerdos alcan-zados, el nuevo consejo será paritario du-rante un periodo transitorio de dos años, durante el cual ocupará el cargo de pre-sidente Juan Carlos Mena, anterior pre-sidente de Aimme, y el vicepresidente se-rá Francisco Javier García, anterior presi-dente de Aidima.

Según Mena “con la fusión, los profe-sionales que ahora trabajan integrados en una sola institución y el nuevo consejo rec-tor, esperamos aprovechar las sinergias de ambos centros y el conocimiento y saber hacer acumulado a lo largo de los años, para ofrecer servicios integrales a las em-presas que ya nos conocen, además de lle-gar a nuevos clientes y convertirnos en re-ferente, en términos de I+D+i, a escala na-cional e internacional”.

Por su parte, García ha insistido en que “no queremos que nuestros sectores de siempre teman que les vamos a prestar menos atención. Al contrario: el aprove-

La fusión de los institutos tecnológicos de la madera y del metal contribuirá a mejorar la competitividad de ambos sectores y permitirá ofrecer servicios integrales y avanzados a las empresas, para convertirse en un referente internacional en I+D+i, sin abandonar su vocación de servicio a las pymes.

Aidimme aprovecha sinergias para incrementar su capacidad de negocio y potenciar la I+D+i

RedacciónImagen: Archivo E3redaccion@economia3.info

I+D & Innovación - Aidimme

Juan Carlos Mena, presidente de Aidimme

Aidimme - I+D & Innovación

chamiento de sinergias e infraestructuras nos permitirá potenciar nuestros servicios a empresas, de un modo más competitivo”.Ambos coinciden en que “el éxito del nue-vo instituto debe basarse en un incremen-to de la capacidad de negocio, potencian-do las actuales actividades de I+D+i y ser-vicios avanzados, así como ampliando la cartera que cada centro podía ofrecer por separado. Y todo ello sin dejar de colabo-rar con otros centros tecnológicos y agen-tes del sistema valenciano de innovación”.

Perspectivas a raíz de la fusiónA medio plazo, el nuevo instituto espe-

ra reducir sus gastos alrededor de un 5 % e incrementar al mismo tiempo sus ingresos entre un 5 % y un 7 %, lo cual supone un balance positivo, en torno al 12 % mejor de forma conjunta, que frente a su funciona-miento como dos centros independientes. A largo plazo, los responsables del centro esperan alcanzar un incremento neto entre un 30 % y un 40 % mejor de lo que hubie-ran alcanzado si hubieran continuado sus trayectorias por separado.

“El esfuerzo de todos y cada uno de los profesionales que integran el centro, la convicción de todos, responsables y conse-jos rectores de que la suma de sinergias y optimización de recursos contribuirá a al-canzar los objetivos marcados y, sobre to-do, la ilusión de todos los involucrados al abordar este nuevo proyecto, contribuyen al mensaje positivo que transmitimos des-de la dirección: Aidimme aspira a conver-tirse en un instituto referente en I+D+i a escala internacional, sin abandonar su permanente vocación de ser el socio tec-nológico natural de las empresas valencia-

nas de los sectores en los que trabaja”, ex-plican desde la entidad.

Aidimme en cifrasEl Instituto Tecnológico Metalmecáni-

co, Mueble, Madera, Embalaje y Afines,cuenta ya con más de 800 empresas asocia-das y más 1.600 clientes que han contrata-do algún servicio en los dos últimos años. En relación con sus actividades de I+D+i, el centro tiene en marcha 46 proyectos apro-bados por administraciones públicas, de los cuales 18 son europeos.

A lo largo de 2015, entre los dos cen-tros llevaron a cabo 4.000 proyectos y ser-vicios de I+D+i, servicios avanzados, inge-niería, ensayos y cursos especializados pa-ra empresas.

Una mención especial merece su trayec-toria en el ámbito de la formación a profe-sionales. En lo que va de año, se han orga-nizado 34 cursos y han asistido a los mis-mos más de 343 técnicos y gerentes de distintas empresas presentes en sectores en los que Aidimme desarrolla su actividad.

En cuanto a formación de posgra-do, el Máster Universitario en Ingeniería del Tratamiento y Reciclaje de Aguas y el de Gestión Integrada de Sistemas de Ca-lidad, Medio Ambiente y Seguridad y Sa-lud en el Trabajo, así como la doble titula-ción en Prevención de Riesgos Laborales y Gestión Integrada de Sistemas, todos ellos realizados en colaboración con la Univer-sidad Católica de Valencia, comienzan ya sus ediciones número 23 y 14 respectiva-mente. En total, más de 800 alumnos han pasado ya por sus aulas.

En la actualidad, el instituto cuenta con una plantilla de unos 140 trabajadores, el 68 % de los cuales son titulados uni-versitarios, con una experiencia media de más de dieci-séis años.

El pasado 15 de septiembre se celebró en Aidimme la reunión semestral del Club de Estrategias del Hábitat, un foro especializa-do en temas de entorno competitivo y estrategia empresarial. Las cifras positivas han regresado al sector y, tanto proveedores, fa-bricantes como comercios, evolucionan favorablemente en 2016. No obstante, el entorno de mercado es dinámico, lo que obliga a

las empresas a compaginar la explotación del corto plazo con la exploración de nuevas oportunidades de negocio, de ahí la im-portancia de este foro. Las empresas participantes en esta última reunión han sido: Finsa, Sonae-Arauco, Emuca, Valresa, ForésDiseño, Royo Spain, Ebir Iluminación, Moblerone y Portada Na-ranja, entre otras.

Materializa: la biblioteca de materiales innovadores del instituto es un lugar de trabajo tanto para pro-fesionales como para estudiantes.

Manivela con sistema de autorrecarga para apertura y cierre, desarrollada por Aidimme

2016 Octubre 133

134 Octubre 2016

Conseguir el éxito empresarial signi-fica estar al día y anticiparse a los cambios del mercado. Con este obje-

tivo, la Universidad de Alicante (UA) lanza un nuevo Mooc (massive online open cour-ses), o lo que en castellano se conoce co-mo curso online masivo y abierto, sobre vi-gilancia tecnológica, junto a una nueva pla-taforma digital de recursos abiertos para el aprendizaje.

Este curso en línea, abierto y gratuito, es una oportunidad para que empresas, em-prendedores, investigadores y cualquier persona interesada en innovación, empren-dimiento e internacionalización, aprove-chen al máximo el potencial de la informa-ción estratégica y tecnológica en sus pro-yectos y negocios.

El Mooc “Vigilancia tecnológica: herra-mientas y estrategias para innovar”, promo-vido por el Observatorio Virtual de Transfe-rencia de Tecnología de la Universidad de Alicante, con el apoyo de Unimooc, cuenta con docentes de una amplia red de exper-

tos y profesionales de reconocido prestigio en países como España, Colombia, Argenti-na, Venezuela, México, Perú y Cuba.

Con una duración de 30 horas lectivas, el curso consta de un total de seis módu-los que desgranarán cuestiones sobre có-mo desarrollar un proceso de planificación ágil de la vigilancia tecnológica desde el modelo Canvas o cómo aprovechar el va-lor informativo de las patentes o las mar-cas para innovar. Además, expertos en el área mostrarán cómo analizar informa-ción científica y tecnológica para la toma

de decisiones y cuáles son las claves para elaborar productos de vigilancia tecnoló-gica efectivos. Por último, con un enfoque aplicado y práctico, se analizarán ejemplos de buenas prácticas y se abordarán téc-nicas de inteligencia para la redacción de propuestas ganadoras de I+D+i.

No es la primera vez que desde la UA se lidera un curso centrado en esta temáti-ca. El año pasado, el primer Mooc de “In-troducción a la vigilancia tecnológica para emprender”, fue todo un éxito con más de 6.300 matriculados.

En esta ocasión, centrado en herramien-tas y estrategias para innovar, el curso se transformará en una comunidad online de aprendizaje en vigilancia tecnológica en Iberoamérica, con una completa web de re-cursos abiertos de aprendizaje, como ejer-cicios, plantillas, guías y manuales, así co-mo el ebook gratuito “Manual de aprendi-zaje de MoocVT 2”.

Vigilancia tecnológicaLa vigilancia tecnológica es una práctica

empresarial sistemática orientada a la bús-queda y análisis de información científica y tecnológica útil del entorno que puede ayu-dar a la hora de tomar decisiones, anticipar-se a los cambios y mejorar un negocio. Es una práctica indispensable que con frecuen-cia se realiza sin ser consciente, por lo que aprender a gestionarla es de vital importan-cia estratégica para toda organización.

Por otro lado, con el objeto de conocer las claves que engloba la gestión de la vi-gilancia tecnológica, el lunes 24 de octubre se celebra en el Centro de Emprendedores de Alicante el Taller #MoocVT: “Claves de la vigilancia tecnológica para innovar en red”, como parte de las actividades del progra-ma de Impulsa de Alicante de la Agencia de Desarrollo Local.

El taller, de carácter gratuito y dirigido a emprendedores, empresas e investigadores interesados en mejorar su capacidad com-petitiva y de innovación en el entorno, se-rá impartido por el Observatorio Virtual de Transferencia de Tecnología de la UA y el Sena (Servicio Nacional de Aprendizaje) de Colombia.

Este curso en línea, abierto y gratuito, orientado al análisis de información científica y tecnológica para ayudar a anticiparse a los cambios y mejorar un negocio, cuenta con un amplio abanico de expertos y profesionales de países como España, Colombia, Argentina, Venezuela, México, Perú y Cuba.

La UA lanza un nuevo Mooc sobre vigilancia tecnológica para mejorar la toma de decisiones empresariales

El curso consta de un total de seis módulos sobre cómo

aprovechar el valor informativo de las patentes o las marcas

para innovar, entre otros

RedacciónImagen: Archivo E3redaccion@economia3.info

I+D & Innovación - UA

http://www.tvmediterraneo.es/

136 Octubre 2016

Un trabajo liderado por investigado-res de la Unidad Predepartamental de Medicina de la Facultad de Cien-

cias de la Salud de la Universitat Jaume Ide Castelló ha descubierto una de las causas genéticas que explicaría la mayor incidencia de melanoma descrita en los hombres. Los resultados del estudio se han publicado en la revista Biology of Sex Differences.

El grupo de investigación Genética del Cáncer de Piel y de la Pigmentación Huma-na (Melanogén), coordinado por el profe-sor Conrado Martínez-Cadenas, ha estu-diado las diferencias entre hombres y mu-jeres sobre la pigmentación –color de ojos, cabello y piel– como también de respues-ta al sol. Es decir, la historia de quemaduras solares y la existencia de pecas irregulares y manchas causadas por la exposición solar. Este estudio se ha llevado a cabo con la co-laboración del grupo de investigación de la doctora Gloria Ribas, del Instituto de In-vestigación Biomédica Incliva. En el traba-jo participaron 1.057 personas, el 52 % de las cuales eran pacientes de melanoma pro-cedentes de hospitales de Castelló, Valencia, Madrid y Bilbao. “Se analizaron 384 varian-tes genéticas y seis características físicas de los individuos. Los resultados muestran que, con la misma variabilidad genética,

los hombres tienden a presentar una piel más clara y una peor respuesta a los efec-tos de los rayos ultravioleta”, afirma Mar-tínez-Cadenas.

Los estrógenos favorecen la protección solar

El cáncer de piel está determinado tanto por factores ambientales, como por ejemplo la exposición solar, como por otros genéti-cos. De hecho, las personas con piel u ojos claros y cabellos rubios o pelirrojos, cuen-tan con una probabilidad entre 20 y 30 ve-ces más alta de tener un cáncer de piel en su vida que las morenas, que se broncean con facilidad.

Por otro lado, varios estudios han com-probado que las hormonas femeninas favo-recen la producción de la melanina, el pig-mento que protege la piel del sol. De he-cho, “los estrógenos podrían ser la causa de que las mujeres tengan una tonalidad más oscura de piel, aunque el genotipo de un hombre y de una mujer sea el mismo, de forma que el riesgo de sufrir cáncer de piel de las mujeres resulta menor. Tanto es así que este prevalece más en los hombres”, argumenta Bárbara Hernando, investigado-ra del grupo Melanogén de la UJI y coau-tora del trabajo.

Este estudio sobre melanoma en el Es-tado español surgió a raíz de una investi-gación precedente, cuyos resultados “mos-traron que los hombres tienden a tener los

ojos más claros que las mujeres con la mis-ma variedad genética”, añade Martínez-Cadenas.

Utilidades ForensesLa investigación de la genética de la

pigmentación humana es importante para comprender la biología y la evolución hu-mana, así como la biología del cáncer de piel. La identificación de variantes asocia-das con características fenotípicas que pre-disponen a cáncer de piel ofrece la oportu-nidad de estudiar su asociación con riesgo de cáncer cutáneo. Además, los estudios lle-vados a cabo por el grupo Melanogén de la UJI en otros campos, revela que la introduc-ción del factor ‘sexo’ en el modelo de pre-dicción del color de ojos, desarrollado para finalidades forenses, “mejoraría la tasa de éxito en la identificación de un individuo a partir, por ejemplo, de una muestra bioló-gica encontrada en una escena del crimen”,explica Martínez-Cadenas.

La prevención, contra el melanoma La prevención es “el arma más efectiva

contra el melanoma y la mejor manera de prevenirlo es reduciendo la exposición so-lar en horas de máxima incidencia de rayos ultravioletas y utilizando protección solar -como mínimo de 30- cuando se realizan actividades al aire libre”, comenta Hernan-do. La autoexploración y las visitas periódi-cas al especialista, sobre todo si se detectan pecas irregulares, de un color no homogé-neo o de un diámetro superior a los seis mi-límetros “son fundamentales para prevenir esta enfermedad”, concluye.

El grupo de investigación Melanogén de la UJI, liderado por Conrado Martínez-Ca-denas, desarrolla tres líneas. La primera de ellas, las bases genéticas de la susceptibili-dad humana a melanoma y otros cánceres de piel; la segunda está centrada en los me-canismos moleculares y las vías de señaliza-ción intracelulares involucradas en la géne-sis y progresión de los cánceres cutáneos, tanto melanoma como no-melanoma (car-cinomas basocelular y espinocelular). Y, en último término, sus estudios abordan facto-res genéticos, hormonales y ambientales in-volucrados en el desarrollo de lesiones pig-mentarias benignas: efélides, nevus, lenti-gos solares, melasmas, etc.

La UJI descubre por qué los hombres son más vulnerables a padecer cáncer de piel

RedacciónImágenes: Archivo E3redaccion@economia3.info

I+D & Innovación - UJI

Bárbara Hernando y Conrado Martínez-Cadenas

2016 Octubre 137

UJI - I+D & Innovación

La Fundación Innovación Bankin-ter y la UJI han promovido, por primera vez en la Comunitat, el programa “Aka-demia You Project”, destinado a impulsar la actitud innovadora y despertar el es-píritu emprendedor entre los estudiantes de las universidades españolas. Para dar a conocer el programa, se organizó en la UJI una sesión informativa el 3 de octu-bre en la Facultad de Ciencias Jurídicas y Económicas.

El curso «Akademia You Project» es un referente en España en el ámbito de la edu-cación de los jóvenes españoles en innova-ción y emprendimiento. El alumnado selec-cionado descubrirá las herramientas que se ofrecen, guiados por la experiencia del claustro de Akademia y expertos de presti-gio internacional que forman parte del Fu-ture Trends Forum, el primer Think tank de ciencia y tecnología de España y uno de los primeros en el ámbito internacional.

El contenido se distribuirá en ocho se-siones, del 14 de noviembre de 2016 al 15 de mayo de 2017, mediante un modelo que combina clases virtuales y presenciales.

Los proyectos finales se presentarán en la sesión de clausura a un jurado de exper-tos, emprendedores y potenciales inversores.

El curso se dirige a los estudiantes de grado y posgrado que quieran superarse a sí mismos, que tengan ganas, pasión, volun-tad de colaborar, trabajar en equipo y con una actitud comprometida. El alumnado in-teresado debe mandar su CV y carta de mo-tivación antes de esa fecha: espaitec@es-paitec.uji.es.

La UJI y la Fundación Innovación Bankinter impulsan el programa Akademia You Project

La UJI concedió nueve Premios de Doctorado del curso 2014/2015

El Comité de Dirección de la Escuela de Doctorado de la UJI propuso a Rectorado la concesión de nueve premios extraordi-narios de Doctorado de la convocatoria 2014/2015. Estos premios, que se entrega-ron el pasado 23 de septiembre, reconocen la excelencia académica de los trabajos y su valía científica.

Dentro de la rama de Artes y Humani-dades fueron galardonadas Ana María Mu-ñoz, por su aportación a la mejora de la for-mación de los traductores médicos; y Aina Monferrer por el estudio de la poesía de Vi-cent Andrés Estellés. En Ciencias Sociales y Jurídicas los premiados fueron Jacob Gui-not, por su análisis del papel de la confian-za, el altruismo y el aprendizaje cooperativo en la dirección de las organizaciones; y Je-sús Peiró, con una tesis doctoral que analiza la vinculación del capital social con el de-sarrollo económico. En el ámbito de la Tec-nología resultaron galardonados los trabajos sobre la mejora de los sistemas de control de procesos industriales de Daniel Dolz, y el desarrollo de recubrimientos cerámicos pa-ra aumentar la eficiencia energética de las turbinas de Pablo Carpi. Finalmente, en el ámbito de las Ciencias Básicas los premia-dos fueron Lubertus Biljsma, que ha pues-to en marcha técnicas para detectar drogas en muestras de agua; Sergio Gonell que ha sintetizado nuevos materiales catalizadores multifuncionales y materiales luminiscentes; y David Recatalà, que ha sintetizado nuevos materiales fotoactivos que pueden aplicar-se en la producción de hidrógeno a partir de agua y luz solar.

El rector de la UJI, Vicent Climent, y el presidente de la Generalitat, Ximo Puig, presidieron la apertura del cur-

so académico 2016/2017 de las universida-des valencianas reivindicando en sus res-pectivos discursos el papel la universidad, del conocimiento y de la investigación en el relanzamiento de la sociedad valenciana y poniendo en valor la labor desarrollada por la UJI en sus 25 años de historia. El acto contó con la presencia de todos los rectores de las universidades públicas y privadas, así como de la alcaldesa del Ayuntamiento de Castelló, Amparo Marco; el presidente del Consejo Social, José Luis Breva; el rector honorario de la UJI, Francesc Michavila; el conseller de Educación, Vicent Marzà; y el presidente de las Cortes Valencianas, Enric Morera, entre otras autoridades.

Durante su intervención, el rector abordó algunos de los principales retos que afectan a las cinco universidades públicas valencia-

nas, entre los que destacó la necesidad de in-vertir en investigación para “avanzar defini-tivamente hacia una economía basada en el conocimiento” que daría lugar a nuevos sec-tores productivos; lamentó que los recortes en investigación sitúen a España por deba-jo de la media europea; y reivindicó un cam-bio legislativo que posibilite la estabilización y promoción del profesorado y evite el enve-jecimiento de las plantillas. En el apartado de financiación, Climent instó al Gobierno va-lenciano, en nombre de las universidades va-lencianas, a cumplir su compromiso para re-solver la “deuda histórica” y dar una verda-dera solución al problema de la financiación. “

Climent también expuso los retos de la UJI para este nuevo curso como la construc-ción de la Facultad de Ciencias de la Salud y la creación de nuevos estudios en el área de la Salud y el Deporte; y en el ámbito de in-fraestructuras hizo referencia a la necesidad de mejorar los accesos en el campus.

Climent pide inversión en I+D, retención del talento y mayor financiación universitaria

Sondemar y Blackcape, dos opciones pa-ra estrenar un otoño en el que acabamos de adentrarnos y en el que predominan los

colores amarillos y los tierras. Tampoco faltan los clásicos o colores de fondo de armario como son los grises o los negros. Pero además de renovar su vestuario, este mes les proponemos también op-ciones para renovar su ajuar. ¡No se lo pierdan!

Dos propuestas para otoño

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BLACKCAPE www.blackcape.es

1.- Chaquetón marrón2.- Zapato marrón3.- Bota de piel4.- Cinturón marrón 5.- Camisa azul6.- Chaquetón gris 7.- Chaqueta de

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140 Octubre 2016

Quizá por ser de los últimos en apa-recer, el Maserati Levante, que to-ma su denominación del viento

que también da nombre a nuestra región, ha llegado un poco de puntillas. Después de esta prueba da la sensación de que da-rá que hablar. No será posiblemente un su-perventas porque su capacidad de produc-ción está más limitada que la de sus ri-vales, pero también es esa la clave de su éxito, la exclusividad.

Como el Jaguar F-Pace que publicába-mos en el anterior número, este Masera-ti tiene su mira puesta en un Porsche, en este caso, el Cayenne. Pero aquí el Levantetiene un mayor respaldo, si cabe, para re-tar con garantías al coche que también se cargó la larga tradición de una marca que solo había fabricado deportivos hasta ese momento, como es el caso también ahora de la firma del tridente. Dos vidas paralelas y ahora, además, dos modelos que compi-ten por las ventas de su segmento tam-bién en paralelo. El respaldo de Maseraties grande, muy grande. Cuando hablamos de Maserati, hemos de pensar siempre en Ferrari-Maserati. Es decir, el Levante tie-ne mucho de Ferrari, más de lo que apa-renta. De hecho, sus dos motorizaciones de gasolina las fabrica directamente la mar-ca del Cavallino, como suele ser habitual. Y otro de los respaldos, enorme por cier-to, es el del Grupo Fiat. El gigante italiano recordemos que ahora también engloba a Jeep y la marca americana sabe ‘un poco’ de hacer todoterrenos.

Grande, no voluminosoCon todos estos ingredientes, nos he-

mos encontrado en esta prueba con esa misma sorpresa que se llevará cualquiera que lo conduzca por primera vez. Porque bonito y original es, pero sobre todo es el cómo va. Ahí es donde Maserati y todos los actores citados han echado el resto pa-ra hacer este ‘anti Cayenne’. El Levante es un coche grande. De hecho, es el más largo de su segmento, con más de cinco metros de longitud. Solo en la vista lateral y fiján-dote con atención te das cuenta de lo lar-go que es. Pero no es un coche de aparien-cia voluminosa gracias a sus estudiadas y atractivas formas. Y es que también es an-cho, pero tampoco lo parece. Esto le ayu-da a ofrecer uno de los habitáculos más espaciosos de su clase y, sin penalizar, el confort de ninguno de sus ocupantes. Al-

go que suele pasar en estos todocaminos con apariencia de coupé: por ejemplo, el mermado espacio para la cabeza en los pa-sajeros de los asientos traseros del BMW X5. Aquí caben perfectamente y cómoda-mente, incluso en anchura, tres adultos en las plazas posteriores. Es decir, tiene mayor tamaño que un siete plazas como el Audi Q7 o el Volvo XC90, pero destina todo el espacio a cinco personas y a un generoso maletero de 580 litros.

Lo mejor de todo: no parece volumino-so, pero tampoco se siente. Tirando de las bases esenciales con las que se diseña un deportivo, Maserati ha creado un SUV. Y en este caso no son palabras. Para empe-zar utiliza la plataforma de la berlina Ghi-bli. El reparto de pesos ha sido estudiado para ofrecer un perfecto 50:50 entre el eje delantero y trasero. Su punto de gravedad es el más bajo de su categoría. Y, también, es el más aerodinámico de su segmento,

con un coeficiente Cx de solo 0,31. Logros a base de mucho esfuerzo, especialmente tecnológico, y horas de trabajo. En el últi-mo caso, por ejemplo, utiliza una enorme rejilla de ventilación tras la parrilla fron-tal, cuyas lamas se abren y cierran de for-ma automática dejando pasar el aire para refrigerar puntualmente el motor.

Bello conjuntoSi en el frontal guarda ese secreto tec-

nológico de su aerodinámica, también ahí concentra gran parte de su potente diseño. De los últimos SUV Premium que ha pro-bado el que firma más arriba este artículo, este es, sin duda, el que más se nota que gusta a primera vista, comparándolo con el citado Jaguar e, incluso, con el todopode-roso Bentley Bentayga. Esa parrilla gigan-te de formas convexas, combinada con las óptimas mínimas y sus formas redondea-das, casi femeninas, son un imán de mira-

Nuevos vientos para el segmento SUV Premium

Prueba Maserati Levante Diesel

Se mire por donde se mire, el Maserati Levanterezuma lujo y sofisticado estilo italiano

El sistema de infoentretenimiento es compatible con Apple Car Play

Textos e imagen: Sergio G. Cuencaredaccion@economia3.info

Motor - Maserati Levante

Maserati Levante - Motor

das, de las ajenas y de quién lo conduce, de un modo casi adictivo. Pero es que tam-bién en la vista lateral y trasera el atracti-vo es máximo, algo que no sucede hoy día en todos los automóviles y menos aún en los SUV. Otro detalle clave y que contri-buye a su idiosincrasia, es que las cuatro puertas carecen de marco en la ventanilla, el elemento clave de los coupés auténticos, pero inédito en los SUV. Su clásico estilo italiano se deja ver en los tiradores de las puertas o en sus elementos cromados, re-partidos en un equilibrio perfecto, sin abu-sar, por toda la carrocería. Esto hace que represente lujo tradicional, pero también modernidad.

Lo mismo sucede en su interior. Los me-jores materiales y más clásicos, como el fino cuero o la trabajada madera, crean formas modernas y actuales que generan un am-biente agradable y actual. Emana confort, pero también mucha deportividad. Basta sentarse en el asiento del conductor y sen-tir el abrazo de los asientos o dejarse sedu-cir por las enormes levas del cambio tras el volante, que atraen nuestras manos mági-camente nada más verlas. El que está a la última en tecnología se aprecia rápidamen-te en la gran pantalla central táctil de 8,4 pulgadas del sistema de infoentretenimien-to Maserati Touch Control Plus. Un fácil y preciso manejo y su compatibilidad incluso

con sistemas como Apple Car Play son sus grandes virtudes.

Calle o circuitoSí, circuito. La propia Maserati presume

literalmente en el dosier de prensa oficial de que el Levante es “tan adecuado para el uso diario como para conducir en un circuito de carreras tipo Nürburgring”. No es la prime-ra vez que leemos esto, pues Porsche tam-bién habla igual del Cayenne. Y es verdad, en ambos casos. Como el alemán, este ita-liano es capaz de proporcionarte diversión cuando llegan curvas, aunque sean cerra-das y con mal asfalto. Para ello, cuenta con un trabajado conjunto estructural y también con un arsenal de mecanismos tecnológicos. Es el único en su clase con diferencial auto-blocante trasero de serie y también cuen-ta con el sistema Torque Vectoring Plus, ese mágico dispositivo que evita los incómodos balanceos en curva de los todocamino. Ló-gicamente la tracción integral viene de serie y, como adelantábamos, con las funciones necesarias para convertirlo en un verdade-ro 4x4 sobre tierra cuando es necesario. In-sistimos, herencia Grupo Fiat, herencia Jeep.

Su rodar es elegante y cómodo como po-cos SUV gracias a una sofisticada suspen-

El habitáculo destaca por sus exquisitos materiales y un original diseño

Motor - Maserati Levante

142 Octubre 2016

Desde su presentación, el S90 no ha dejado de recibir elogios por su ex-terior deslumbrante y su lujoso in-

terior. En el interior de este sedán de cua-tro puertas de baja altura, Volvo ha incor-porado algunos elementos de su modelo XC90. “Hemos creado nuestro nuevo se-dán estrella, el Volvo S90, con la idea de que suponga una auténtica transforma-ción. Es clásico e innovador. Su exterior destaca por la limpieza de líneas caracte-rística del diseño escandinavo. El interior combinar tecnologías innovadoras y ma-teriales naturales para conseguir un am-biente elegante, acogedor y de buen gus-to, lo mejor de Suecia”, comentó Thomas Ingenlath, vicepresidente primero de dise-ño del grupo Volvo Car.

El S90 se lanza con IntelliSafe Assist de serie. El sistema incluye el control de veloci-dad constante adaptativo con alerta de dis-tancia y Pilot Assist, una avanzada función de conducción semiautónoma.

Además, el S90 se presenta con un motor híbrido enchufable T8 Twin Engine limpio y potente con hasta 410 CV de potencia.

Entre las grandes novedades que incorpo-ra están el sistema de tracción quattro con tecnología ultra, motores muy eficientes, nueva suspensión neumática con control de la amortiguación y una gama de sistemas de ayuda a la conducción. El nuevo SUV de Au-di ofrece una apariencia deportiva y se pue-de adquirir en 14 colores de carrocería dife-rentes, y con cinco líneas de equipamiento de nueva configuración: sport y design, y los pa-quetes S line exterior, paquete deportivo S li-ne y design selection.

Nuevo Audi Q5

El Volvo S90, un sedán híbrido, clásico e innovador a la vez

La unidad probada iba equipada conllantas opcionales de 21

La llave pesa mucho haciéndole parecerun exclusivo reloj o joya

El botón de cierre automático del maletero está bajo a la izquierda

sión neumática con amortiguadores ‘skyho-ok’, una tecnología que actúa como si el co-che estuviera colgado de hilos. Además, es silencioso como una gran berlina de lujo, al-go que se valora mucho en este tipo de vehí-culos, especialmente a la hora de viajar: casi no se percibe ni ruido aerodinámico ni de ro-dadura. Además, el del motor está recreado y potenciado dependiendo del modo de con-ducción para embellecer su sonido de diésel.

También precisamente en el motor echa mano del potencial del Grupo y si el de ga-solina tiene la firma de Ferrari, el del diésel lleva la de VM Motori. Sus 275 CV son in-feriores a los 350 y 430 del de gasolina, pe-ro sus 600 Nm superan a los de aquellos. Y eso es poder, especialmente en un SUV. Así que las ventas es lógico que se decanten por la mecánica de gasóleo, también por su menor consumo. Eso sí, este no es el me-jor de su clase. Maserati declara 7,2 l/100

km, lejos por ejemplo de los 6,6 de partida del Cayenne Diesel, pero es que en nuestra prueba, además, eran habituales 8,4 litros a 120 km/h y 9,6 en ciclo urbano. No cree-mos que condicione sus ventas, pero es un detalle llamativo.

Infinitos LevanteTanto los equipamientos de serie, co-

mo los opcionales, como los accesorios, son muchos. Elementos decorativos, tecnológi-cos, de seguridad y prácticos suman y su-man combinaciones casi infinitas de confi-guración de un mismo modelo. Eso sí, echa-mos en falta detalles como un cuadro de instrumentos totalmente digital entre las opciones, cuya ausencia puede que haga que el modelo se desfase tecnológicamente más rápido, ya que es una tendencia al al-za. Lo mismo sucede con los faros, pues so-lo pueden ser bi-xenón, no como la compe-

tencia, que ya ofrece los más modernos ‘full LED’. Más grave nos parece que a estas altu-ras no incorpore sistema de mantenimien-to de carril activo y se conforme solo con el avisador, cuando sus rivales también lo ofrecen. En el resto de sistemas sí hay co-incidencia y, por ejemplo, el control de ve-locidad de crucero activo opcional también dispone de función ‘stop & go’, muy útil en los tediosos atascos. El equipo de sonido de nuestra unidad de pruebas era el más al-to en opción, el Bower&Wilkins de 1.280 w y 17 altavoces, un imprescindible para los amantes de la música, que no deben ni plantearse el precio a pagar.

Para finalizar, como comenzamos. Una grata sorpresa para un recién llegado que no será superventas porque no es lo que se pre-tende con una producción limitada. Y es que en las bases del lujo, está la exclusividad. Un problema menos para Porsche.

Deportivo, elegante y con estilo llega al mercado, en febrero de 2017, la séptima generación del BMW Serie

5 Berlina. Un dinamismo de conducción in-crementado, un elevado nivel de sistemas de asistencia, un nivel de integración en red sin parangón y un nuevo sistema de con-trol innovador, definen las novedades de es-ta nueva generación. El nuevo BMW Serie 5 Berlina está mejor equipado para continuar con el éxito de sus predecesores y “muestra el camino hacia el futuro, tal como lo he-mos definido con nuestra estrategia Next. Estoy convencido de que es y seguirá sien-do la berlina de negocios por definición”,comentó Harald Krüger, presidente del Consejo de BMW AG. El uso del concepto de diseño ligero BMW EfficientLightweight,junto con el uso de aluminio y aceros de al-ta resistencia, disminuye el peso del vehí-culo en 100 kg frente a sus predecesores. La suspensión de construcción nueva, un cen-tro de gravedad más bajo en el vehículo, la distribución de peso en los ejes bien equili-brada y típica de BMW y una carrocería re-sistente a la torsión, se reúnen en una expe-riencia de manejo altamente dinámico con la comodidad típica de viaje de la Serie 5 de BMW.

Mercedes-Benz anuncia con Ge-neration EQ el comienzo de una nueva era de la movilidad y una

ofensiva en el mercado de los automóviles eléctricos. Este prototipo con la estética de un SUV coupé deportivo es el precursor de una generación nueva de automóviles con propulsión eléctrica por batería.

El dinámico diseño exterior, con nuevos rasgos específicos de los vehículos eléctri-cos, subraya el potente equipo eléctrico de propulsión: dos motores eléctricos con una potencia combinada variable y ampliable hasta 300 kW mediante un sistema modu-lar de baterías, aseguran un elevado dina-mismo de conducción en combinación con la tracción integral permanente.

Generation EQ satisface todos los requi-sitos de una movilidad moderna y sosteni-ble: una autonomía máxima de 500 kiló-metros y todos los atributos propios de un turismo Mercedes: seguridad, confort, fun-cionalidad y conectividad. El habitáculo del vehículo muestra soluciones innovadoras,

con una concepción revolucionaria del es-pacio interior.

Generation EQ tuvo su estreno mundial en el Salón del Automóvil de París y es el precursor de la nueva marca EQ, que englo-bará productos de Mercedes-Benz para la movilidad eléctrica. Las siglas EQ aluden a la “inteligencia eléctrica” y se derivan de los dos valores que representa la marca Merce-des-Benz: emoción e inteligencia.

“Para Mercedes-Benz, la movilidad del futuro se apoya sobre cuatro pilares: con-nected, autonomous, shared y electric (in-terconectada, autónoma, compartida y eléctrica). Generation EQ es expresión de todos estos aspectos”, afirmó Dieter Zet-sche, responsable de Mercedes-Benz Cars.“Los automóviles exentos de emisiones son el futuro de la movilidad. Pero nuestra nue-va marca EQ va mucho más allá de la mera realización de un vehículo eléctrico. EQ da nombre a un ecosistema eléctrico de gran extensión, que abarca tanto servicios como tecnologías e innovaciones”.

Generation EQ, la apuesta de Mercedes Benz por el coche eléctrico

En febrero llega la 7ª generación de la Serie 5 de BMW

Noticias - Motor

Un 13 de agosto de 1961, la Repú-blica Democrática Alemana (la an-tigua Alemania Oriental), decidió

construir un muro para evitar que los berli-neses del este y demás ciudadanos de la zo-na RDA huyeran al oeste, a la entonces co-nocida como República Federal Alemana.Lo que inicialmente, de la noche a la ma-ñana, fue una alambrada con espinas, fue evolucionando hasta crear una estructura fronteriza sin antecedentes en la historia. La gente seguía intentando pasar de un la-do al otro, así que esa iniciativa original fue ampliando su estructura, creando un muro y posteriormente zanjas, antiblindados, fo-sos, puestos de vigía, etc.

Parece que estamos hablando de algo lejano, pero ocurrió hace prácticamente cuatro días y Berlín ha guardado cuida-dosamente zonas y elementos que nos re-cuerdan lo que ocurrió y có mo se vivió esta situación. Es un elemento de nuestra historia contemporánea que podemos vi-sitar y ver directamente para poder enten-der lo que significó.

Conocer el Berlín del subsuelo, el de los túneles y subterráneos, es recibir una clase de historia magistral. Inicialmente, la gente trataba de cruzar el muro levantado por los funcionarios de la RDA por encima, hasta que llegó un momento en que los intentos empezaron a realizarse bajo tierra.

Ciudad bajo tierra Con anterioridad, Berlín se había con-

vertido en el centro neurálgico del Tercer Reich en la Segunda Guerra Mundial y es-to la convirtió en objetivo militar de primer nivel para los ejércitos aliados, por lo que la ciudad fue prácticamente arrasada. Los constantes bombardeos a los que se vio so-metida forzaron a su población a sobrevi-vir en el subsuelo. La población y el ejército habían desarrollado importantes estructu-ras subterráneas, destinadas a este fin. Ver-daderas fortalezas antiaéreas, pasadizos, tú-neles, escaleras, etc.

Parece fácil dividir una ciudad, a vis-ta de calle, pero es realmente complicado

hacerlo por debajo, cuando líneas de me-tro, desagües, canalizaciones, etc., se com-parten. En este subsuelo se desarrolla una historia estremecedora, por todos los in-tentos que hubo para cruzar de una parte de la ciudad a la otra, construyendo túne-les y pasadizos.

Hoy, adentrarse en una visita por el sub-suelo de Berlín, es un recorrido apasionan-te por la historia; duro y sobrecogedor, pero un testimonio claro de lo que supuso para la ciudad esta situación y de lo que en ella ocurrió. Además de por muchas otras razo-nes, por sí solo esto ya merece un viaje a la capital de Alemania.

Joachim Neumann Y en este contexto aparece la historia de

Joachim Neumann. Nacido en Friedrichs-hain en 1939, creció en Berlín y se trasladó a Cottbus (parte oriental de Alemania) pa-ra estudiar ingeniería civil. Allí le sorpren-dió la construcción del muro y a partir del

144 Octubre 2016

Destinos - Berlín

Texto: Juan Manuel Baixauliredaccion@economia3.infoImágenes: Grupo Gheisa

Durante la II Guerra Mundial, la población y el ejército

habían desarrollado en Berlín estructuras subterráneas, pasadizos, túneles, etc.

Joachim Neumann protagonizó una historia de amor en el subsuelo de Berlín

Horadó decenas de túneles para traer a su novia a Occidente

Iglesia Memorial Kaiser Wilhelm

Vestigios del muro

Berlín - Destinos

momento en que él y sus compañeros de estudios tuvieron que firmar un documen-to por el que se comprometían a defender al Estado de la RDA mediante el uso de ar-mas en cualquier momento en que pudie-ran ser movilizados, empezó a pensar seria-mente como escapar a Occidente.

Lo consiguió con una extravagante his-toria a través de la estación de Friedrichs-trasse, en diciembre de 1961, con el pelo teñido de rubio, pareciéndose a la joven de un pasaporte falso. Pero había un problema: su novia se había quedado en el Este. Así que decidió continuar sus estudios en Ber-lín Occidental en la Universidad Técnica y buscó el contacto con agentes para prepa-rar la fuga de ella, ayudando por supuesto a familiares y amigos. A partir de ese mo-mento se especializó en ingeniería para la construcción de túneles y protagonizó una apasionante historia de construcción de tú-neles entre las dos alemanias, con el objeti-vo de traer a su novia a la parte occidental.

Más de 70 túneles La primera vez que participó en los tra-

bajos de excavación, fue para la creación del conocido como túnel 29, por el que consi-guieron sacar a 29 personas de Berlín Orien-

tal. Cuando el túnel tenía ya casi 40 metros de largo, de repente empezó a filtrar agua por causa de una tubería que reventó aún en la parte occidental. Tuvo que intervenir el departamento de Obras Públicas del Berlín Occidental. El problema de las filtraciones de agua se repitió en la parte del Berlín Orien-tal, y esto obligó a adelantar la fecha de la fuga a la noche del 14 al 15 de septiembre

de 1962, motivo por el que no pudo partici-par en ella la novia de Joachim Neumann.

Poco tiempo después, el grupo de fu-gas con el que estaba relacionado nuestro personaje comenzó a trabajar en otro tú-nel. Llegaron al sótano del número 45 de la Brunnen Strasse en febrero de 1963. Cuan-do abrieron el túnel los agentes de la poli-cía secreta de Alemania Oriental estaban esperando en el sótano. Varias personas ha-bían sido detenidas en el este de Berlín, in-cluyendo la novia de Joachim Neumann.

Después de estar retenida en un centro de detención provisional durante ocho meses, fue condenada a dos años de prisión.

Joachim Neumann nunca dejó de con-centrarse en sus estudios y participar en diferentes proyectos de escape. El túnel que iba desde el 79 de la Bernauer Stras-se al 54 de la Strelitzer Strasse sufrió un sabotaje: alguien desde el lado oriental de Berlín lanzó un explosivo con gas lacrimó-geno en el túnel.

No fue hasta el famoso túnel 57, tras una rocambolesca serie de situaciones, cuando su novia se presentó ante él y fue una de las 57 personas que lograron esca-par a través de este túnel en el transcur-so de dos noches. Finalmente se casaron en 1965. Joachim Neumann ha trabajado en la construcción y planeamiento de más de 70 túneles y su mayor proyecto fue el tú-nel bajo el Canal de la Mancha. Su historia, singular y una de entre muchas en Berlín,merecen algo más que un viaje.

El mayor proyecto en el que participó Joachim Neumann

fue el túnel bajo el Canal de la Mancha

J.M. Baixauli ante el río Spree

Adentrarse en el subsuelo de Berlín es un recorrido apasionante por la historia

146 Octubre 2016

Cariñosamente, yo denomino a la lo-calidad alicantina de Dénia como la San Sebastián del Mediterráneo.

Con esta comparación, busco hacer un símil gastronómico y reconocer lo bien que se come en la localidad costera alicantina.

La gastronomía que se vive allí es rica y variada, poseyendo varios productos que son referencia gastronómica en el ámbito nacional e internacional.

Uno de ellos es la gamba roja de Dénia, sobre la que existe un gran prestigio gra-cias a su sabor, textura y exquisitez.

El otro elemento gastronómico destaca-ble es el arroz a banda, un arroz que nació en las barcas de bajura de su flota pesque-ra y que, como en muchas circunstancias,

tuvo una gran aceptación cuando fue pre-sentado en tierra firme.

Viajar a Dénia es un ejercicio fácil, en apenas unos 90 minutos puede llegar a ella y disfrutar de su gastronomía y de su hospitalidad.

En nuestra ciudad encontramos Pare Pere, un honesto local que es un fiel re-flejo de la gastronomía que encontramos en Dénia y que dirige Concha Castillejos.

Concha no nació para hostelera, pe-ro varias situaciones la empujaron a ella, y hay que reconocer que su desenvoltu-ra ha facilitado que su local sea uno de los más reconocidos cuando solemos hablar de producto y de cocina.

La oferta que ha propuesto Concha es

variada, extensa y basada en una alta dosis de calidad y de sinceridad pero, sobre todo hay que destacarla porque busca una gran fidelidad con la cocina que se da en al ca-pital de La Marina.

Todas las tardes recibe un par de kilos de gamba roja de Dénia, con sus largos e interminables bigotes, los cuales cuece con la misma precisión que lo hacen en los me-jores locales de Dénia.

También destacamos la cocas de dacsa(maíz), que rellena con un pisto de atún, an-choas y tomate. Sus croquetas de puchero son muy dignas, como el revuelto de huevas de erizo enriquecido con caviar de salmón.

Siento pasión por lo que denomina “Es-combros”, que son las patas de los calama-

Gamba roja de Dénia

Gourmet - Pare Pere

Jamón ibérico

Texto: Pedro G. Mocholíredaccion@economia3.infoImágenes: Pedro G. Mocholí

Pare Pere

El Rincón Gastronómico de Dénia en Valencia

Concha Castillejos junto a personal del restaurante

Zamburiñas

res más pequeños muy bien fritas alcan-zando un punto crocante muy divertido.

La fritura de pescado también destaca frescura y por lo bien frita que está y nun-ca perdone los figatells, una hamburguesa hecha con carne y con los hígados.

Ha incorporado los huevos fritos con patatas y jamón ibérico, los cuales rompen al modo “Lucio”.

La oferta de pescados se basa también en la oferta que se suele encontrar en la Lon-ja de Dénia, los cuales vienen acompañan-do a las gambas rojas. Y entre ellos encon-tramos a San Pedro, lubinas o buenas dora-das. También llegan grandes dentón, bonitos y cuando ofrecen langostas, el tamaño suele ser XXL; aquí tonterías las justas.

Ofrecen los pescados a la plancha o al horno, maneras clásicas y tradicionales que respetan y realzan su sabor y calidad.

Las conservas también forman parte de las propuestas de Pare Pere, pero las ela-boran ellos mismos. En estos momentos las encontramos de mejillones, de bonito, de atún, pimiento asado con bacalao desmi-gado y ajos, de esgarraet y de titaina, aun-que baraja en ampliar la oferta.

Los platos de finalización son de peso y tienen en el arroz, los fideos y las patatas

las bases de los mismos, al igual que mu-chos guisos marineros.

Arroz meloso de calamares con colas de gambas y de langosta. Fideuá de calamares y colas de gambas. Caldereta de langos-ta y caldero marinero de pescado de ro-ca con patata.

El apartado de dulces viene jaleado por las tardes caseras que nos ofrece Concha: de cerveza Guinness, de zanahoria, de plátano

y dulce de leche, además de encontrar una larga lista de fruta fresca recién cortada.

La bodega es amplia y además de come-dor, encontramos una acogedora terraza para disfrutar de un buen Habano.

“Escombros”

Pare Pere c/ Conde Altea, 35 Tel.: 963 443 476 Valencia

Pare Pere - Gourmet

Rafael Cambra es el hombre orques-ta de la bodega del mismo nombre. Enólogo con formación en nuestro

país pero también en Montpellier (Francia), lo es todo desde la viña a la comercializa-ción. Hablar con él no es difícil, es un tipo cercano y afable, que te atiende desde la vi-ña o desde una feria en Asia…

Así es la agenda de este apasionado por divulgar sus vinos y la singularidad que es-conde esta esquina de la provincia de Va-lencia. Después de cinco cosechas traba-jando en La Rioja, la tierra lo atrajo y allí decidió echar raíces, en un paisaje que ha-ce 23 milenios (que se dice pronto) los íbe-ros ya convirtieron en paisaje de viñedos, como atestigua el asentamiento arqueo-lógico cercano de la Bastida de les Alcus-ses (Moixent), donde hay restos de lagares y ánforas de vino.

Una tierra con acusada personalidad

Las Terres dels Alforins es un territorio vitivinícola por descubrir todavía y de don-de han ido surgiendo vinos excelentes, úni-cos y a precios razonables.

Son tres municipios que lindan con las provincias de Albacete y Alicante: Moixent, Font de la Figuera y Fontanars dels Alforins, en el que once bodegas han unido fuerzas para defender la tipicidad de un terroir diferente.

Son unas cuatro mil hectáreas reparti-das en tres valles, con el Mediterráneo a 70 kilómetros en línea recta y con una al-

titud de 600 a 700 metros, lo que los sitúa en la meseta pero al alcance del influjo del mar, especialmente en los meses finales del ciclo biológico de la uva. “Aquí somos más de gazpacho que de paella”, nos cuenta Cambra para definir gráficamente su posi-ción en el mapa.

Alforins es una palabra árabe que signi-fica granero, tierra abundante en grano. La abundancia y facilidad para cultivar cerea-les en la Edad Media es lo que dio ese nom-

bre y nos informa de unos suelos potentes, que gestionan muy bien el agua. Porque, a pesar de estar en la España seca, con 450 milímetros anuales de lluvia, las cepas re-sisten muy bien en el secano sin aportes ex-tras. Incluso en un año como este, tan seco.

Entre avellanos, olivos y en la laderas más altas pinares, el paisaje del viñedo de Alfo-rins es diferente al de otras zonas de la Co-munitat, destacando por su intenso verdor.

Meses atrás trajimos a estas páginas la bodega de Daniel Belda y ahora volvemos

con otra bodega con nombre propio. Que nació en un garaje y que, lejos de olvidar sus raíces, Cambra sigue presumiendo de vino de garaje como un producto de edi-ciones limitadas, muy cuidado y buscando la diferenciación.

Todo arrancó a finales de los noventa. La idea bullía en su cabeza y por fin en 2001 sacó el primer vino. En la familia ha-bían apostado por el Cabernet Franc, una variedad francesa que se adaptaba bien al territorio.

Pero Cambra, sin desechar esa apues-ta, se centró también en sacarle el máxi-mo partido al Monastrell, variedad autóc-tona que tenía en esta zona una particula-ridad: es la más septentrional de todas las que se cultivan. Alicante, Murcia o Albace-te tienen Monastrell pero más al sur. Aquí la uva sufre más para salir adelante, espe-cialmente en los viñedos viejos de medio si-glo de vida, en vaso y en laderas de suelos bien drenados.

De estos viñedos sale un Monastrell top como es el Rafael Cambra Uno. Son apenas 6.000 botellas de viñedos viejos, que pasan por depósitos de hormigón y tinas, y que maduran en barricas nuevas de roble fran-cés durante 14 meses.

148 Octubre 2016

Bodegas Rafael Cambra

Reivindicación constante y firme de la tipicidad de Les Terres dels AlforinsTexto: Ángel Ossorio

Imágenes: Bodegas Rafael Cambraredaccion@economia3.info

Gourmet - Rafael Cambra

Rafael Cambra

Sala de barricas de la bodega Viñedos de la finca

Los vinos del futuro serán vinos apegados a la tierra y a su historia, o no serán. En el extremo suroccidental de Valencia lo tienen claro, de ahí que bodegas como Rafael Cambra defiendan un terroir único, meseteño aunque valenciano, de interior pero con influencia marítima, y con variedades autóctonas conocidas como la Monastrell, pero con lugar para la sorpresa como la “Forcallà”, puesta en órbita por este enólogo apasionado.

El Rafael Cambra UNO es la referencia de la bodega, un Monastrell de cepas viejas

madurado en barrica francesa

“Aquí no tenemos agua bajo tierra, todo depende de la lluvia y de la calidad de los suelos”, señala el enólogo. De este modo, cada año es totalmente diferente a otro, lo que ahonda la personalidad del mismo vino, la misma etiqueta pero diferente cada aña-da. La climatología se graba a fuego en la uva y más tarde en el vino. ¿No queremos autenticidad? Pues de eso se trata, adiós a la uniformidad y hola a la sorpresa de ca-da año, aunque eso complique las cosas en el cultivo y la elaboración, especialmente si estás en la agricultura ecológica.

Pero no todo es Monastrell. A Rafael le gusta innovar, no aferrarse a caminar por los pasillos ya trillados. Por eso le gusta ha-cer coupages con la Monastrell, fruto de ello son vinos como el Rafael Cambra DOS,donde viaja con el Cabernet Franc y el Ca-bernet Sauvignon, o el Minimum con Ca-bernet Franc. Vinos que mantienen la esen-cia local pero con el toque internacional que piden los mercados, y más teniendo en

cuenta que el 60 % de sus vinos salen de nuestro país.

Sin embargo, la uva en la que ha pues-to todo su saber y pundonor es en la For-callà. Humilde variedad local que tuvo su época dorada desde las nuevas plantacio-nes tras la filoxera y hasta los años cincuen-ta y sesenta.

A partir de entonces, el mercado empe-zó a pedir color y grado, y la Forcallà no ju-gaba bien en la liga de los graneles. Se fue arrancando con las últimas reestructuracio-nes hasta quedar apenas 20 hectáreas en todo el territorio… Era una variedad a ex-tinguir, como tantas otras que no han su-perado la selección natural de los mercados.

Rafael Cambra se fijó en ella, qui-zá por esa tradición familiar viverista. En-tendió que con podas adecuadas y buscan-do parcelas muy viejas y bien adaptadas a una producción baja podrían conseguir-

se vinos… que sí piden los mercados actua-les donde el color ya no tiene por qué ser un distintivo único de calidad y la gradua-ción, con el cambio climático, tampoco es un problema en la Forcallat, que además tiene la ventaja de ser de ciclo largo y ma-duración tardía.

El vino “parece un rosado”, dice, por ser un tinto pálido. “Hubo unos años en los que esta uva, cuando se recogía, era pena-lizada con un descuento en el precio res-

pecto al Monastrell, que era la referencia”,recuerda.

El punto de acidez y grado hace que pa-rezca un vino atlántico, pero cultivado a se-tenta kilómetros del Mediterráneo. Eso es lo que está gustando a la crítica especializada este Forcallà de Antonia, en homenaje a la recientemente fallecida dueña de la parce-la de donde proviene la uva.

La primera cosecha fue la de 2011 y des-de entonces no ha parado de abrirse hue-co. El gurú Parker ya le ha dado 93 punta-zos y eso que él es famoso por los vinos de mucho color…

Rafael Cambra tiene claro que territo-rios como el suyo y bodegas pequeñas co-mo la suya (90.000 botellas aproximada-mente) tienen que apostar por esa tipicidad, arriesgar con vinos exclusivos, muy cuida-dos y que los precios finales repercutan en los dueños de los viñedos (suyos y arrenda-dos) para que siga habiendo personas que apuesten por lo suyo, por su tierra, por en-cima de modas y de cultivos masivos.

“Si queremos darle valor añadido a nuestros vinos tenemos que ir por este ca-mino”, resume Cambra, al tiempo que sos-tiene que queda mucho camino por reco-rrer, que son un territorio joven que em-botella desde hace menos de treinta años y que todavía dará más sorpresas.

La Forcallà está siendo una de ellas, con más bodegueros interesados en trabajarla, y lo que es mejor, con nuevas plantaciones, algo de lo que él se alegra. Pero hay más posibilidades. Eso sí, solo para los valientes y que sienten la viña y la bodega como él la vive, a corazón completo.

Producción: 4.500 botellas. Características de la añada: La cosecha 2014 tuvo una primavera con una pluvio-metría moderada y fresca. A partir de mayo se produjo una de las mayores sequías de los últimos 20 años. Al no tener riego se in-crementaron las labores de labranza para mante-ner la poca humedad de primavera. La vendimia se adelantó 6-12 días pero fue una buena aña-da para la Forcallà, con pepita madura y raspón ligeramente lignificado.

Producción: 25.000botellas.Características de la aña-da: 2014 fue una añada muy seca. A partir de mitad septiembre muy fresca. Fue óptima para la madura-ción del Monastrell al ser una variedad tardía, muy corta en producción.Crianza: 8 meses en ba-rricas 2-4 años de 225 l y 500 l de roble francés.Variedades:33 % Cabernet Sauvignon33 % Cabernet Franc33 % Monastrell

Producción: 20.000 botellas.Características de la añada: 2013 fue una añada de prima-vera lluviosa e inicio de verano caluroso. En agosto las tem-

peraturas se moderaron, con noches frescas pero la gota fría de la última semana complicó el inicio de ven-dimia. Una añada irregular con selección en campo y en la entrada de la uva.DO: Valencia. Tipo de uva: Garnacha. Crianza:4 meses en barrica de ro-ble francés de 1-5 años de 225 lts. Resto de crianza en depósito de hormigón.

La Forcallà de Antonia es el resultado de la recuperación de una variedad en vías de

extinción, la Forcallà

150 Octubre 2016

Lo dijo en alguna entrevista: “Hacien-da, tu amo te vea y si no, que te ven-da”. Era su frase favorita, la filosofía

empresarial y comercial básica de un hom-bre forjado en la austeridad espartana de los años cuarenta y cincuenta: el arquetipo del empresario hecho a sí mismo, que ha sufri-do golpes muy duros pero que ha acertado a la hora de hacer, oportunamente, lo que el mercado anhelaba sin saberlo: las cajas para exportar naranjas, los pollos de no más de un kilo que esperaba el nuevo turismo y los he-lados ideales para el domingo de las familias del incipiente desarrollo español. Ahorrador, pero generoso mecenas; chapado a la anti-gua, pero abierto a la innovación. Muy ri-co, pero escrupuloso cumplidor con Hacien-da... Todo eso fue Luis Suñer, del que en Al-zira queda, en 2016, las cáscaras vacías de las colosales factorías que animaron su empresa.

Javier Sierra, uno de los biógrafos del empresario, ha escrito que “Avidesa fue una máquina de generar beneficios”. Pero antes, mucho antes, hubo un largo esfuerzo. Por-que Luis Suñer, nacido en 1910, apenas tu-vo estudios primarios y no pudo redondear el peritaje industrial que inició en Tarrassa, re-flejo de su primer empleo –a los once años– en la empresa alzireña Textil Monfort y Pe-ris. Algún biógrafo le insinúa una notable actividad como joven republicano; pero lo bien cierto es que en la dura posguerra se le encuentra, casi con 30 años, trabajando jun-to a sus padres en un taller doméstico de fa-bricación de cajas de cartón que funciona-ba sobre la mesa de la cocina, con poco más que unas tijeras y mucha fuerza de voluntad.

Pero de allí habría de salir la “caja de lu-jo” para las mejores mandarinas y la “Caja Tanque” para naranjas de La Ribera, aciertos a lo que seguirían otros destinados a la in-dustria farmacéutica que permitieron tener varios locales, entre ellos los de las calles Doctor Ferrán e Independencia, donde tu-vo asiento la firma Cartonajes Suñer, S.A.,primera de las de Suñer que recibió el ga-lardón de Empresa Ejemplar.

No faltaron las adversidades. Entre ellas, el incendio de octubre de 1945, que supuso la necesidad de reiniciarlo todo, en el anti-guo molino de Aliño, donde un par de se-manas después se estaban despachando pe-didos de cajas de cartón. Junto con el es-fuerzo de los padres, sin embargo, hay que anotar que Luis Suñer no estaba solo, sino

acompañado en la propiedad por sus her-manos José y Rafael, así como por la viuda de Alfredo Suñer Sanchis.

Pollos AvidesaAdmira la capacidad de reacción de un

empresario que en 1947 creó la empresa Avicultura y Derivados Suñer Alzira (Avi-desa), una pequeña granja agrícola que ter-minaría siendo una factoría capaz de sumi-nistrar miles de pollos congelados al día. El pollo de un kilo, el pollo para asar o para cocinar un domingo, el pollo que reclamaba el menú de miles de turistas sin pretensio-nes en la España de los sesenta y los setenta, es la base del “milagro Suñer”, que en 1957 empezó a levantar su imperio en las lade-ras de la Serra de Les Agulles, con la prime-

Texto: F. P. PucheImagen: Archivo del autorredaccion@economia3.info

Historia - Luis Suñer

Luis Suñer, señor delimperio Avidesa

Dos veces empresario ejemplar, el emprendedor de Alzira fue también un ejemplar mecenas

La factoría de helados, en un día de gran fiesta Durante una visita ministerial, en los años setenta

Escasa formación académica pero con una intensa intuición comercial y de negocio. Modelo empresarial a la antigua usanza y crecimiento esforzado desde la nada. Formas de relación laboral paternalistas, de las que se traduce más que lealtad, adoración de los trabajadores. He aquí una serie de referentes que ayudan a definir al empresario valenciano Luis Suñer Sanchis (1910-1990) que alcanzó en España varios lideratos empresariales: desde tener dos declaraciones de Empresario Ejemplar hasta ser el primer contribuyente a Hacienda. Cajas de cartón, pollos congelados y helados populares son los tres campos de la actividad en los que las marcas Suñer y Avidesa triunfaron en su día.

La factoría central de pollos Avidesa, hoy cerrada y vacía

Luis Suñer - Historia

ra granja en la colonia Montealegre, donde se ubicaron los primeros 3.000 pollos “boiler” para carne y las primeras 3.000 gallinas.

En las redes se pueden encontrar los fru-tos que, contra la vigilancia de los guar-dias de seguridad, obtienen los fotógrafos que buscan vestigios de arqueología indus-trial. La planta industrial de Avidesa, que en 1964 tenía 16.000 metros cuadrados de su-perficie es un edificio enorme, que incluía grandes salas de incubación y recrío, más molino y secadero de gallinaza y almacén de piensos. En la partida de la Xixera, en 1964, había 14 naves con 12.000 metros cuadrados más de instalaciones con pollos y gallinas de razas norteamericanas. Junto a la carretera de Gandia, la factoría núme-ro 3, de 7.000 m2, albergó el matadero in-dustrial de aves más grande del mundo, una factoría del pollo en la que cientos de mu-jeres, antes del congelado a 18 bajo cero, preparaban uno por uno los ejemplares des-tinados al consumo, recién desplumados y

sacrificados. El 18 de julio de 1964, el ge-neral Franco, que estimaba personalmente a Luis Suñer, y que había visitado la facto-ría alguna vez, concedió a Avidesa el título de Empresa Ejemplar.

MecenazgoHoy llamamos mecenazgo a lo que Su-

ñer hizo en Alzira. Pero el caso es que no había comisión de falla que no tuviera

anuncios de Avidesa en su “llibret” o equipo de baloncesto que no contara con una ayu-da de la empresa. Don Luis atendía asun-tos personales de sus vecinos; velaba por-que cada trabajador tuviera un anticipo pa-ra comprarse el Seiscientos... Tenía cola de peticiones de ayuda o de empleo.

Era un modelo paternalista, casi de be-neficencia, que hemos visto en otras empre-sas como Calzados Segarra de la Vall d’Uixò y en otras varias valencianas de la época franquista. En diciembre de 1960, Suñerinauguró un grupo de cien viviendas para sus trabajadores. Un gesto que, como otros, más que lealtad terminó despertando ado-ración personal en la comarca.

Los helados y el tiempo actualLa tercera y última fase de la activi-

dad industrial casi fue una derivación del mundo de la congelación de pollos. Y des-de luego el fruto del nacimiento y expan-sión, por toda España, de los supermer-

Luis Suñer. (Digital El Seis Doble, de Alzira)

Cartonajes, pollos y helados, las tres grandes iniciativas

de un líder de ámbito nacional

Su modelo laboral, de benefactor paternalista, obtuvo

siempre una gran adhesión personal

152 Octubre 2016

cados dotados de grandes arcones frigorí-ficos. Nació la firma Helados Avidesa, que se hizo líder en el mercado en pocos años a base de helados populares, sencillos he-lados de corte o populares tartas congela-das, además de la gama infantil de polos y cornetes de cien modalidades.

Luis Suñer Sanchis murió en el año 1990, a los 80 años de edad. Pero el año anterior, Alberto Campos Suñer, su sobrino, sacó a bolsa el 30 % de la titularidad de la empre-sa heladera. En 1991, Conelsa lanzó una Opa sobre el resto de las acciones, lo que propi-cia que en 1993 veamos la firma de hela-dos Avidesa totalmente en manos de Nest-lé. Los helados de corte seguían dando tra-bajo a los alzireños pero la propiedad ya no era de los Suñer. La marca Avidesa fue reti-rada del mercado por Nestlé en 1996 en be-neficio de Mico y Camy, este último fabrica-do en la planta alzireña.

El último gran salto de la propiedad se dio en 2003, cuando Guillermo Lams-fus compró, por 24 mi-llones de euros, la titulari-dad de la planta de Alzira a Nestlé y puso en marcha unas potentes inversiones destinadas a moderni-zar la factoría. Se salvaron más de 300 em-

pleos y se invirtieron casi 20 millones más en una modernización que hace que la fir-ma Ice Cream Factory Comaker, en Alzira, en 2016, siga siendo el fabricante de una gran parte de los helados que se consumen en España, mientras se exportan producto a 19 países europeos.

Los Suñer, entristecidos tras la riada de 1982 (Digital El Seis Doble. Alzira)

El 15 de enero de 1964, Luis Suñer Sanchis y su esposa, Carmen Picó, sufrieron el golpe más triste de su vida: la muerte de Luis Suñer Picó, un muchacho inteli-

gente y despierto, un líder ya cuajado, se decía, cuando una enfermedad se lo llevó a los 21 años. Aunque había otra hija en la familia, Carmen,nunca se repusieron del duro golpe anímico: la madre se dice que murió de tristeza. Y don Luis, el fundador, se asegura que ya nunca fue el mismo. La muerte no impidió el crecimiento y el éxito. En la

factoría se ubicó una escultura del heredero perdido, que ahora está en el panteón familiar.

Pero aún quedaba otra dura prueba para el emprendedor. En 1978, cuando la declaración de Hacienda de las grandes fortunas se hacía pública, Luis Suñer, sin trucos ni paraísos fiscales, se había “retratado” como el pri-mer contribuyente neto de España: más de 400 millones de pesetas entregados per-sonalmente a Hacienda de su bolsillo. De modo que ETA, la banda terrorista vasca, tomó nota y le secuestró a punta de pistola, en su despacho oficial de la empresa, cerca de las 10 de la noche del 13 de enero de 1981. La banda terrorista le tuvo retenido tres meses, el más largo periodo que se recordaba en la época; y le liberó en las afueras de un pueblo de la Rioja el 13 de abril... tras el pago de unos 325 millones de pesetas de rescate. Los billetes estaban marcados, pero se dice que solo una pequeña parte fue recuperada tiempo después. ETA siguió extorsionando, se-

cuestrando y matando, y Luis Suñer San-chis regresó a casa envejecido, fatigado... Saludó desde el balcón de su casa, junto con su hija; abrazó a todos y lloró.El emprendedor aún tuvo que sufrir otra dura prueba, junto a todos los alzireños y vecinos de la Ribera. La llamada “Pantana-da”, el desbordamiento del Xùquer en oc-tubre de 1982, metió agua y lodo en casi todas sus factorías y dañó las propiedades de la mitad de los vecinos. Luis Suñer se fotografió de impecable traje y con bo-tas de agua, metido en el lodo, como una prueba de esfuerzo. Ayudó y estimuló, fue ejemplo para la milagrosa recuperación de la comarca valenciana. Aunque todos dicen que ya era un anciano. Su corazón dejó de latir en 1990.

Una vida personal marcada por hechos muy duros

Luis Suñer se abraza al prestigioso periodista al-zireño Alfons Rovira.

Historia - Luis Suñer

La pérdida de su hijo y heredero, a los 21 años, fue un golpe personal terrible

Fue secuestrado por ETA cuando era el mayor

contribuyente de España a la Hacienda Pública

Luis Suñer Picó, en un dibujo para la publicación “Heraldo de Alcira”.

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