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Antes estbamos bajo patrn y ahora todos somos dueos. Cultura,

alteridades y relaciones de poder en una empresa autogestionada por sus

trabajadores en Argentina.*

Por Carina Griselda Balladares Becaria Doctoral del Consejo Nacional de Investigaciones Cientficas y Tcnicas (CONICET) con sede de trabajo en el CIE de la UNSAM. Docente de la Universidad de Buenos Aires. E-mail: carinaballadares@yahoo.com.ar * Preparado para presentar en el Congreso 2009 de la Asociacin de Estudios Latinoamericanos (LASA), Ro de Janeiro, Brasil, del 11 al 14 de junio de 2009. Track: LAB/Labor Studies and Class Relations

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Presentacin

Con ms de 200 casos conocidos en Argentina1, el fenmeno de toma y autogestin de empresas por parte de sus trabajadores se convirti, en la primera dcada del nuevo milenio, en ese tipo de expresin social que permite ver, en un mismo movimiento, y en diversas escalas y dimensiones, cmo las tramas sociales atraviesan un veloz proceso de transformacin que involucra a individuos que, lejos de ser objetos pasivos de la metamorfosis macro-estructural, son sujetos activos del mismo proceso de transformacin.

Desde una perspectiva que se pregunta por la construccin histrica de las configuraciones sociales, morales y simblicas de los sujetos que experimentaron procesos de lucha y resistencia seguidos de procesos autogestivos, describiremos, por una lado, la dinmica autogestiva que desarroll la empresa recuperada Crispn y, por otro, algunos rasgos sobresalientes del estilo organizacional que tena la empresa cuando se encontraba bajo patrn.

En el sentido enunciado, y gracias desde una perspectiva etnogrfica que recupera la potencia de las descripciones micro-situadas para comprender procesos de mayor alcance, expondremos una serie de resultados preliminares, producto de una investigacin basada en una estada prolongada con un grupo de trabajadores industriales urbanos, que tomaron, recuperaron y actulamente autogestionan una gran fbrica de calzados y ropa deportiva, que haba sido fundada por un empresario de origen nacional2.

Analizaremos un conjunto de relaciones sociales desarrolladas por los diversos grupos de trabajadores de la empresa, en los que se han cristalizado procesos de auto y hetero identificacin, en relacin con otros, construidos como tales, gracias al realce de ciertos elementos objetivados y configurados durante el mismo proceso de relacin e identificacin. Para poder analizar dichas relaciones, daremos cuenta de una serie de categoras nativas activamente usadas en las identificaciones cotidianas y en los procesos identificatorios ms complejos que acompaaron la formacin de los grupos. De manera conexa, analizaremos las experiencias del pasado y del presente de estos trabajadores, para comprender tanto la micro-formacin de su cultura y su experiencia particular de clase, como el modo en que ellas se desenvuelven en el nuevo contexto autogestivo3.

1. Alteridades, identificaciones, cultura

I

Cuando visit por primera vez la Cooperativa Crispn, a mediados de 2004, lo hice acompaada de un colega, socilogo al igual que yo, que tena contacto con un militante social vinculado a esta empresa recientemente recuperada". Una fra maana de julio, el

1 Cfr. OSERA (2009). 2 El trabajo etnogrfico se realiz en varias etapas entre los aos 2004 y 2007 (luego de ese perodo contine informndome sobre la evolucin de la fbrica, a partir de visitas realizadas a la misma y comunicaciones peridicas mantenidas con algunos informantes hasta la actualidad). 3 Un borrador de este escrito fue discutido en el espacio de taller que sostenemos los colegas del Seminario de Tesistas del Centro de Investigaciones Etnogrficas (CIE) de la UNSAM. A su vez, con gran generosidad y lucidez Nicols Viotti, Santiago Canevaro, Dbora Gorbn, Cecilia Ferraudi Curto y Mariano Pedrosa comentaron diferentes versiones del mismo. En este texto desarrollo algunas ideas que surgieron gracias al dilogo que tuve con Pablo Semn, Alejandro Grimson y Claudia Fonseca en diferentes instancias donde expuse avances de mi trabajo de investigacin. A todos, muchas gracias.

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Rolo nos abri gentilmente la puerta y, luego de realizar las presentaciones correspondientes, nos condujo unos metros por un pasillo hasta la recepcin, que era atendida por el Pato. All, firmamos el libro de visitas y nos quedamos charlando con ambos mientras esperbamos que el Loco Flores, presidente de la cooperativa, se desocupara para atendernos. El Pato nos confundi-identific a mi colega socilogo y a m con estudiantes universitarios de grado y comenz a hablarnos, con tono agradecido, de lo importante que haba sido el apoyo de los estudiantes de la Universidad (de Buenos Aires) en la lucha que ellos, los trabajadores de la ex firma Elenic, haban emprendido para conservar su trabajo. Una cierta idealizacin de la UBA como espacio de saber acompaaba sus palabras. Seguidamente, nos dijo que la fbrica estaba abierta a todos los estudiantes, tanto universitarios como de colegios secundarios, y que para ellos era muy importante que gente como nosotros fuera a conocerlos, supiera de su lucha, aprendiera a su vez cmo desarrollaban el proceso productivo, y lo viera en vivo y en directo4.

Posteriormente, volv a la fbrica numerosas veces a lo largo de varios aos, pues se transform en el lugar donde realic un trabajo de campo intensivo (centrado en la observacin participante y la realizacin de entrevistas) con el fin de conocer la dinmica organizacional de esta empresa recuperada y autogestionada por sus trabajadores. Con el paso del tiempo, fui conociendo detalles de la vida del Pato, y l de la ma. l supo por mi propio relato que yo haba terminado mis estudios de Licenciatura varios aos atrs, que viva sola aunque no estaba peleada con mi mam (hecho que le sorprenda), y que me mantena econmicamente por m misma.

No obstante ello, aunque contaba con toda esta informacin, quizs por mi aspecto, quizs por mi andar, quizs porque aparentaba tener menos edad de la que realmente tena, quizs por tener habitualmente un anotador a mano, el Pato siempre me identific con una estudiante de grado, con una muchacha veinteaera (que ya no era) y me comparaba con una de sus hijas que recientemente haba terminado el polimodal, que comenzaba a insertarse en el mundo laboral, que quera estudiar algo, quizs en la Universidad. El Pato y yo generamos un vnculo a partir de una suerte de relacin filial que l fue estableciendo conmigo, y que yo acept. Ese vnculo se estableci por medio de una imagen que l arm de m, podramos decir, gracias a ciertos elementos que seleccion de la realidad, donde quitaba relevancia o desestimaba rasgos que, desde mi punto de vista, conformaban parte central de mi identidad como persona (por ejemplo, el hecho de ser una mujer independiente) y daba relevancia a otros elementos constituidos por l en diacrticos objetivados. As, determinadas identificaciones, por l establecidas, constituyeron un modo de leerme y un modo posible de vincularse conmigo, como joven, estudiante, hija.

Sin embargo, para otros hombres de esta misma empresa, se no era el nico lugar posible que yo poda ocupar. Algunos me vean, ms que como una estudiante o hija, como cualquier otra mujer del contexto diario en el cual se desarrollaba su cotidianeidad, donde el erotismo, la seduccin, el levante y el amor eran parte de la vida habitual5. Tambin

4 Por tratarse de un trabajo de investigacin todava en proceso, en este texto recurro a la convencin acadmica de usar pseudnimos, no slo para proteger las identidades de las personas mencionadas, sino tambin para hacer referencia a la cooperativa, el nombre de la ex fbrica, las marcas que all se fabricaban y sus ex dueos. 5 En este texto, las comillas simples resaltan categoras en nuestra descripcin; la letra cursiva refiere a categoras con cierto peso en la simbologa nativa; cursiva y comillas para frases textuales de los informantes; finalmente, las comillas dobles resaltan categoras de origen externo eruditas, militantes, etc.- a los agentes protagonistas de los procesos bajo estudio.

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estaban aquellos que inicialmente asociaban mi imagen a la de una joven militante social o poltica6. Otros miembros de la cooperativa, ubicados en el mismo entorno social, pero con diferentes perspectivas, me consideraban una profesional, hecho que acercaba sus representaciones a mis propias autodefiniciones7.

II

El relato sobre los diferentes modos en que los trabajadores observaban y se vinculaban con quien escribe constituye una nueva evidencia de que en las interacciones sociales se ponen en juego configuraciones morales y simblicas. Desde cierto plano de observacin, se podra considerar que ellas se corresponden con diferentes posiciones, sociales, generacionales, laborales, de gnero, de rol, etctera. De acuerdo a este enfoque, se podra decir que dado que el Pato y yo nos diferenciamos en cada uno de esos aspectos, nuestros modos de identificarnos e identificar a otros son distintos.

Sin embargo, un dato emprico contradice la observacin anterior: mientras el Pato me ubicaba en el lugar de (mujer) joven-estudiante-hija, otros trabajadores de la fbrica tomaban caminos diversos. En cada caso particular, los diferentes trabajadores pusieron en juego su subjetividad y capacidad de agencia, realizaron una seleccin, a partir de los numerosos elementos culturales que tenan a su disposicin, estableciendo vnculos en los que la jerarqua y el poder no estaban ausentes. Por ejemplo, el Pato, al elegir tratarme como una hija, estableci conmigo una relacin que le permita hablarme desde la experiencia y el saber, construyendo una relacin piramidal, hecho que hubiera sido distinto de escoger otras variables de identificacin tambin a su alcance, como hicieron otros compaeros suyos. No era la nica opcin del Pato, pero fue la que eligi.

Lo expuesto hasta aqu, nos abre paso a una serie de preguntas que trabajaremos a lo largo de este texto. Cmo se identifican y auto-representan los sujetos de esta fbrica recuperada hacia el interior de la misma? Cmo las personas, y grupos de personas, identifican a los otros compaeros de trabajo con los que interactan? Qu tipo de relaciones establecen en, y a partir de, esas identificaciones? Por ltimo, qu tipo de vnculos existen entre identificaciones y relaciones de poder en cada situacin especfica? Con el objetivo de trabajar estas cuestiones, tomar como base el trabajo de campo que realic en la Cooperativa Crispn para describir algunos escenarios donde se ponen de manifiesto el uso de categoras nativas de auto y heteroidentificacin interna. En este texto, nos centraremos en el anlisis de las relaciones sociales desarrolladas por los diversos grupos de trabajadores de la empresa, donde se han cristalizado procesos de identificacin, en relacin con otros construidos como tales, gracias al realce de ciertos elementos objetivados y configurados durante el mismo proceso de relacin e identificacin. Como marco de este anlisis, planteamos algunos supuestos que explicitaremos a continuacin.

6 En algn sentido, y segn como se observara, mi figura se poda asociar a la de ellos, pero los valores que han hecho que me incline a investigar un emprendimiento de este tipo no se correlacionan expresivamente con ninguna organizacin militante. Segn creo, este hecho se hizo evidente para los trabajadores, a partir de mi interaccin con ellos, al poco tiempo de conocerlos. 7 El hecho de que algunos trabajadores me trataran como una profesional por momentos facilit mi conexin con ellos y me permiti trabajar ms cmodamente. Pero ste era un asunto de doble filo con el cul tuve que lidiar, pues dicha comodidad, me alejaba de otros lugares igualmente ricos desde donde indagar.

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III

La investigacin ms amplia sobre la que se basa este texto pretende comprender a los ex trabajadores de Elenic actuando su presente a partir del conocimiento de las experiencias (Thompson, 1989), y de los elementos morales y simblicos que constituyeron, y constituyen, la cultura (Sahlins, 1988), de aquellos que autogestionan esta empresa. Aqu ubicados, y rescatando de manera central la perspectiva de los sujetos involucrados en el caso bajo estudio, intentamos comprender las modalidades de su actuar (Giddens, 1984). Por eso, indagamos en la historia de la unidad de produccin y en el modo en que se desarroll histricamente su cotidianeidad como obreros. Ms puntualmente, nos interesamos en conocer cmo se constituy una especfica cultura fabril durante los aos en que los jefes y el patrn eran responsables de organizar la produccin, y cmo se desenvuelve la misma en la nueva situacin de autogestin8.

Es posible analizar el modo en que se constituye y transforma el conjunto de configuraciones simblicas y morales de los sujetos que forman este colectivo como cultura fabril; si se parte de una consideracin que comprende que la cultura no sofoca lo idiosincrsico, y que los individuos nunca pueden ser reducidos a ella, aunque, en parte, los constituya. Ellos se sirven de la misma y en su uso tambin la transforman. Las diferentes percepciones que los trabajadores tenan de m, y de mi trabajo, son un ejemplo del complejo modo en que se entrelazan las individualidades con las configuraciones de ms largo alcance.

Frente a la heterogeneidad de las subjetividades y los diversos modos en que se desarrollan las agencias individuales, ms que afirmar la inexistencia de marcos significativos compartidos, se puede pensar en que la ausencia de respuestas idnticas entre sujetos diversos que vivieron experiencias comunes (haber sido obreros de una fbrica que hoy autogestionan, por ejemplo) no anula la existencia de una cultura fabril compartida; siempre que consideremos que dicha cultura fabril, est conformada por una serie de estructuras simblicas (Sahlins, 1988) que son lo suficientemente elsticas y no homogneas como para permitir amplias variaciones en el actuar.

Llamamos cultura fabril al conjunto de configuraciones simblicas y morales de los trabajadores que transitan su empresa de manera cotidiana. Consideramos que dicha cultura fabril, aunque es elstica, no homognea, flexible y porosa respecto del mundo externo, posee rasgos propios, fruto de la interaccin situada de los sujetos en su contexto histrico; y a su vez, es fruto de la actividad creativa de esos sujetos, que la reproducen y la alteran: la experiencia constituye la cultura y la cultura constituye la experiencia. En este sentido, el anlisis que proponemos considera que la novedad (ser despedidos

8 En las ltimas dcadas, se sucedieron una serie de discusiones en torno a la definicin y el uso del concepto cultura en Antropologa. Algunas perspectivas han criticado determinados aplicaciones del concepto, que han tendido a construir -desde una mirada profesional- un otro limitado por fronteras discretas, homogeneizando comunidades y ubicndolas en una cierta atemporalidad; escencializando y sobre-enfatizando la coherencia de las mismas (Appadurai, 1988, 2001; Clifford, 1988; Abu-Lughod, 1991, 2005). Otras perspectivas han sealado la poca consideracin de ciertos temas en algunas definiciones o utilizaciones: el poder, la agencia, la prctica, la historicidad y la subjetividad, entre otros (Ortner, 1984, 2005). Mientras algunos proponen que debido a estos problemas sera conveniente abandonar el concepto cultura e incluso escribir contra l (Abu-Lughod, op.cit.) otros plantean reformarlo (Brumann, 1999; Ortner, op.cit.). Porque tenemos en cuenta las objeciones mencionadas pero consideramos, a su vez, que el concepto cultura es una herramienta que posee utilidad explicativa en los anlisis sociales, formulamos nuestra nocin de cultura fabril. En ella retomamos de manera central los aportes elaborados por Sahlins (1988, 1997a, 1997b) en la definicin y aplicacin del concepto.

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repentinamente, protagonizar acciones de protesta y reclamo, comenzar a autogestionar la produccin de la fbrica, etctera) es leda por las estructuras simblicas de los sujetos; pero, a su vez, plantea que stas son un objetos histricos, contingentes, que pueden cambiar ante la novedad.

En esta instancia, una vez planteado que la accin y lo simblico se co-constituyen, resta dar cuenta de las siguientes preguntas: cmo se articulaban las relaciones entre las personas que circulaban en la fbrica antes de la recuperacin de la empresa? Cmo se articulan ahora que ya no hay patrn?

2. Relaciones de alteridad en una fbrica bajo patrn

2.1. Patrones y empleados, primera parte I

La Cooperativa Crispn es una fbrica recuperada por sus trabajadores, que est bajo gestin obrera, desde fines de 2003. Se encuentra ubicada en el barrio Villa Damasco del partido de Santa Catalina, en lo que fuera una pujante zona industrial del pas9. Ocupa la ex Planta 1 de la ex firma Elenic, una importante empresa productora de calzado e indumentaria deportiva de Argentina, que posea la concesin de la marca internacional Brisas, entre otras. La empresa tena varias plantas de produccin distribuidas en las provincias de Buenos Aires, La Rioja, Crdoba y Corrientes. Segn afirmaciones de su ex dueo (que coinciden con las de los ex trabajadores), Elenic alcanz a contabilizar cerca de 7200 empleados, facturando alrededor de 320 millones de dlares al ao, a inicios de la dcada de los noventa10. Algunos de sus ex trabajadores afirman haber vivido una

9 Santa Catalina es un partido del conurbano bonaerense que, durante buena parte del siglo XX, fue una importante zona de desarrollo manufacturero. Pero, hacia finales de siglo (y al igual que otras zonas del pas) sufri un fuerte proceso de desindustrializacin. Esto produjo una desestabilizacin de la vieja poblacin asalariada y un importante aumento de los niveles de desocupacin, vulnerabilidad, riesgo y desigualdad social. Sin embargo, aunque en este aspecto se parezca a otras zonas de la conurbano, las respuestas sociales a la crisis se diferenciaron de las de otros municipios. No surgieron grandes asentamientos poblacionales de viviendas precarias aunque las viejas villas miseria del partido crecieron y otras nacieron. No surgieron grupos importantes de piqueteros como en otras zonas bonaerenses, pero ciertas nuevas actividades laborales (como el cartoneo) y asociativas (como el reciclado colectivo de residuos) han tenido como principales protagonistas a los habitantes de este partido. De manera paralela, la recuperacin de empresas se convirti en una de las ms destacadas respuestas a los efectos negativos de la globalizacin neoliberal. No poseemos informacin sobre el nmero exacto de recuperadas existentes en el pas, si hace unos aos se hablaba de un nmero aproximado de entre 180 y 200 casos de recuperacin y ms de 12.000 trabajadores involucrados (incluyendo xitos y fracasos), hacia el ao 2008 el nmero ascenda a 219 casos conocidos (OSERA, 2009). Se dice que cerca de la mitad de las experiencias (el 45%) se habran concentrado en el Gran Buenos Aires (Programa Facultad Abierta, 2004) el porcentaje aumenta (casi al 50%) si se considera a la Provincia de Buenos Aires -en su totalidad- como jurisdiccin (OSERA, 2009). Tomando con cierto cuidado estas cifras, se puede decir que en Santa Catalina, donde hubo 10 empresas que emprendieron procesos de recuperacin, de las cuales nueve fueron recuperaciones efectivas, habra cerca de un 5% de casos de recuperacin de empresas del pas y un 10% de los correspondientes al conurbano bonaerense. 10 Adems de plantas de produccin, Elenic posea varios comercios donde se vendan sus productos directamente al pblico (ubicados en diferentes puntos del pas) y numerosos galpones que servan como depsitos de mercadera e insumos para la produccin.

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cierta bonanza econmica, la cual se perdi, paulatinamente desde mediados de la dcada de los noventa hasta llegar a una crisis terminal, hacia fines del ao 200111.

En 1953, inicialmente en un pequeo galponcito, Don Germn Takopian inici la construccin del imperio Elenic junto a unos pocos empleados (algunos se convertiran en personas de su confianza, constituyendo parte de su squito, y seguiran acompandolo hasta el final). Luego Elenic se mud a otro galpn mayor, donde se fund la Planta 1. Dicho galpn fue ampliando sus dimensiones hasta transformarse en una fbrica de 4 pisos que ocupa buena parte de una manzana (si dividimos la manzana en cuatro partes, la fbrica ocupa tres de esas partes), ubicada a una cuadra del cementerio municipal. Alrededor de esa manzana, se construyeron diferentes edificios: oficinas (en la cuadra de enfrente, se encontraba la administracin de todo Elenic, centro de operaciones de la familia fundadora); un gran local de venta de calzados y ropa deportiva; galpones para guardar insumos y mercadera; y un jardn maternal modelo, donde personal especializado cuidaba a los hijos de los trabajadores y trabajadoras de la empresa. De manera paralela, se fueron instalando diferentes plantas productivas en diversas localidades de la provincia de Buenos Aires y del interior del pas. Es as como, segn los relatos, desde los aos cincuenta hasta inicios de la dcada del noventa, Elenic creci de manera sostenida, aumentando su cantidad de empleados, nivel tecnolgico, volumen de negocios, volumen de ventas, infraestructura, capacidad edilicia y cantidad de unidades productivas.

Takopian era un hijo de inmigrantes armenios, amante del ftbol, un hombre vivo y creativo, que tena una gran llegada a los empleados de su empresa. l era un hombre que se haba hecho de abajo. l era otra cosa (por oposicin al hijo, ejecutor de despidos masivos), ...era un industrial..., un ...empresario nacional..., saba trabajar codo a codo con los operarios, as lo haba hecho en los inicios y as, trabajando mucho, construy Elenic.

[En los primeros aos, la empresa fabricaba unos zapatos que se vendan muy bien...] Se hacan 120 pares por da. La suela era por moldeo. La mezcla la haca yo de noche en la fbrica (...) Aquello en los primeros tiempos era duro: se incorporaba el negro humo al caucho. El aire era irrespirable. Pero lo tena que respirar. Me manchaba y precisaba no s qu tiempo para baarme. Pasaba semanas escupiendo el negro del humo (...) Yo sala de ah y me tena que ir en bicicleta a casa porque no poda ir en colectivo, pareca un deshollinador. Volva a mi casa a las dos de la maana luego de media hora de bicicleta. Y a baarme, una ducha de media hora para sacarme y sacarme tanto negro de humo... (Takopian, 2000: 125)12.

Don Germn, que se defina a s mismo como laburante13, ejerca un liderazgo

empresario, caracterizado por el trato directo con los trabajadores a quienes hablaba en su

11 Ellos sealan como causantes de la debacle la apertura indiscriminada del mercado local, el efecto tequila en 1994, la crisis econmica del pas en general, un endeudamiento feroz y errores de gestin cometidos por sus directivos. 12 El fundador y ex dueo de Elenic escribi dos libros contando su historia, cuando la empresa comenz a caer en desagracia. El primer libro, publicado en el ao 2000, fue best seller. Ambos libros construyen una suerte de relato pico, hay en ellos una retrica que tiene continuidades con las narraciones de tipo mitolgico (Eliade, 1999). 13 Tambin, lo definan as los trabajadores a quines entrevist luego de la recuperacin de la empresa.

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mismo lenguaje. Como persona sencilla pero de dinero, tena actitudes generosas frente a problemas puntuales de sus empleados. Segn entrevistas realizadas e informacin pblicamente conocida en la empresa recuperada, Don Germn firm como garante, en diversos bancos, para que algunos obreros pudieran obtener crditos personales. En otras ocasiones les prest importantes sumas de dinero que ellos devolvan en cuotas. A uno de los empleados, que hoy trabaja en la empresa recuperada como sereno, le regal la casa donde actualmente vive.

La accin generosa produca un vnculo desigual, basado en expectativas mutuas de intercambio (Mauss, 1979). Esos favores tenan carcter de accin ejemplar: no todos los empleados obtuvieron un prstamo o regalo de Don Germn, sin embargo saban -o suponan- que si necesitaban algo podan pedrselo. Y este saber se convirti en un lazo con la empresa, fue uno de los elementos que contribuy a crear la sensacin de pertenecer a una comunidad de tipo familiar; lo cual en parte explica la centralidad que la figura de dicho empresario tena entre los trabajadores de la empresa an varios aos despus de la recuperacin. Este tipo de organizacin simblica se adecua a una modalidad especfica de sistema de trabajo fabril, que la literatura ha caracterizado como paternalismo industrial14.

De este modo, el dueo y fundador de la empresa, que tena manos de trabajador y conoca muy bien el oficio del calzado, se ganaba el respeto, la fidelidad y el afecto de sus empleados. As lo relataba el Loco Flores, ex supervisor de Planta 1 durante la dcada de 1990, lder del grupo de los trabajadores que desarrollaron un proceso de lucha cuando fueron despedidos de manera masiva y, tambin, ex presidente de la cooperativa:

L: Yo tena muy buena relacin con el dueo, bah, el dueo en realidad con los que trabajaban tena una buena relacin (), y l vena y nos vea, y hablbamos siempre intercambibamos palabras y todo y despus un da [Hace una pausa] me pregunt si estaba alquilando. Yo le dije que estaba alquilando y ahorrando, que la intencin ma era, poder comprar mi casa. Y l me dijo: cunto necesitas?, yo le dije cuatro mil dlares. Le podra haber dicho veinte mil dlares que me los hubiese dado! C: Te los dio as en mano? L: S, me los dio. Me dijo: ven maana. No me olvido ms! Fui al

da siguiente y me dijo: tom, te lo regalo. C: Y vos, Qu sentiste? L: No, no. Yo a Germn Takopian le tengo mucho respeto, le fui

fiel. En eso yo, as como hoy estoy al frente de todo esto, l me conoce y sabe que yo fui fiel. Pero [hace una pausa] lleg un momento en que era mucho el desgaste, y ac estamos, con los compaeros, comprometidos en este nuevo proceso.

Sin embargo, estos sentimientos de fidelidad no estaban exentos de tensiones

contradictorias. Aun cuando Don Germn busc ajustarse al modelo del buen patrn (Sigaud, 1996), algunos trabajadores acumularon bronca por aos, una emocin que se manifestaba progresivamente en los inicios de la crisis, con los primeros cimbronazos, o

14 Al respecto se puede consultar, Neiburg (1988 y 1999); Winn (1986); Barbero y Ceva (1999) y Farnsworth-Alvear (2000); entre otros.

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que explot luego de la debacle final, momento en el que algunos empleados abrieron los ojos. Es as como, a la hora de hablar del ex dueo, se mezclan el odio y el amor, el reconocimiento y la rabia, el respeto y la sensacin de traicin. Estos sentimientos se reparten de manera desigual y ambigua entre los miembros de la cooperativa. Hay personas que tienden a venerar al viejo industrial, otras tienden a criticarlo fuertemente y algunas comparten ambas actitudes hacia el fundador de la empresa:

Un da, en medio de una charla sobre la produccin, Cristbal, el encargado del diseo del calzado, expuso su modo de tomar posicin frente al problema: Nunca odi a mi Patrn (...), hay gente a la que le decs Takopian y es como si les hablaras del demonio, no nos cag Takopian, nos cag el sistema. (Fragmento del diario de campo).

Por otra parte, los trabajadores nombran en sus relatos numerosas arbitrariedades

cometidas en la empresa por personas cercanas a Takopian (autoritarismo, abuso de poder, acoso sexual, etc.). Algunos consideran que estas arbitrariedades eran responsabilidad ltima del dueo, otros piensan que eran provocadas por su entorno y no se puede culpar al empresario, en todo caso el error de Don Takopian consisti en haberse rodeado de esa gente.

No obstante, y a pesar de las diversas visiones, se puede decir que el ex dueo de la empresa logr transmitir entusiasmo por el proyecto Elenic a varios de los empleados, que luego conformaron la cooperativa. Numerosos trabajadores de la empresa dejaban el alma en la fbrica, porque tenan buenos sueldos y por que sentan que si a Elenic le iba bien, tambin crecan ellos. Se sentan parte de una empresa nacional15, parte de una comunidad, la importante comunidad Elenic, compuesta por ms de 7000 empleados distribuidos en numerosas plantas en todo el pas.

II

El relato recin desarrollado nos permite reflexionar sobre varios asuntos. En primer lugar, exista un juego de identificaciones, establecidas a partir del mismo vnculo laboral, entre el fundador -ex dueo y patrn- y los empleados y trabajadores de la empresa. La identificacin dueo/trabajador, o patrn/empleado, se sustentaba en la posicin que cada uno ocupaba en una red de tipo relacional (Brubaker y Cooper, 2001).

En segundo lugar, podemos ver el aspecto activo, flexible, mvil y procesual de la identificacin, pero tambin cules son los lmites sociales concretos del abanico de identificaciones posibles en este contexto especfico. Don Germn poda identificarse como laburante y sostener esa identificacin en ciertos rasgos socialmente objetivados tales como tener manos de trabajador, trabajar codo a codo con ellos, hablarles en su mismo lenguaje. Pero, evidentemente, un trabajador o laburante no poda identificarse como dueo o

15 Determinados smbolos vinculados a lo nacional y a la argentinidad constituan parte de los elementos que conformaban la cultura fabril de los miembros de la Ex-Elenic Tanto en el discurso del fundador de la empresa, como en las narrativas de los trabajadores, se resalta como hecho positivo que la empresa fue fundada por un empresario nacional y con capital nacional. A su vez, tambin tiene un valor positivo el hecho de que se fabricaran zapatillas y ropa deportiva para los jugadores de la seleccin nacional de ftbol y que su marca ms importante, Brisas, era sponsor de dicha seleccin. Si bien la marca Brisas es trasnacional y en Argentina era fabricada por Elenic en virtud de un acuerdo comercial que le otorgaba ese derecho, debido a los hechos antes mencionados, constitua, en parte, una suerte de marca nacional (BRISAS-ELENIC), positivamente vinculada con ideas de argentinidad para una buena parte de los trabajadores.

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patrn en dicho contexto relacional; no posea las caractersticas que le permitieran sostener socialmente esa identificacin, no poda ocupar esa posicin. As, los del crculo ntimo de Don Germn eran llamados patronales, calificativo que no slo se usaba para hacer referencia al squito de Takopian, sino que tambin se extenda a todos aquellos que tenan actitudes que mostraban tanto afinidad con el dueo como con los jefes que organizaban la empresa. Don Germn poda calificarse a si mismo como laburante y lograr que aquellos a los que habitualmente se otorga ese nombre le diesen tambin dicho ttulo, el camino inverso no era posible, lo cual evidencia que aunque las identificaciones son flexibles (Brubaker y Cooper, 2001) no dependen enteramente de la voluntad de los individuos que se identifican o adscriben con determinadas categoras. El repertorio de categoras tiene lmites y, como bien recuerdan Briones (2006) y Hall (2003), estos estn dados por las posiciones que los sujetos ocupan en el todo social.

En tercer lugar, el relato arriba desarrollado permite pensar en los procesos por los cuales una unidad fabril llega a convertirse en un espacio social donde los individuos pueden considerarse parte de un colectivo mayor, aunque haya sujetos ocupando posiciones dismiles y con sentimientos contradictorios. Este espacio se organiz en base a ciertas ficciones colectivas que aglutinaban a los individuos como una comunidad imaginada16 y jerrquica. No eran iguales pero eran parte de una red relacional. Podan sentir tanto rabia como respeto pero, en tanto miembros de Elenic, crearon y experimentaron sentimientos de pertenencia e identificacin mutua cargados de emotividad17.

III

En el ao 2000, Germn Takopian cedi la direccin de la empresa al hijo, Fernando, y se retir. Hacia fines del ao 2001, el nuevo directorio decidi despedir a todos los trabajadores de Planta 1, cerca de 400 personas, y vaciar la fbrica de sus mquinas. Se las llevaron otra unidad productiva, emplazada en un gran parque industrial situado en la zona de Las Sardinas, donde el grueso de los obreros se dividan entre echados o suspendidos. Los trabajadores de ambas sedes respondieron cortando las calles que rodeaban la Planta 1 de Santa Catalina. Posteriormente, montaron una carpa frente a la fbrica (con la ayuda de familiares, vecinos, estudiantes y militantes del Movimiento Nacional de Empresas Recuperadas). Ambas medidas fueron tomadas por temor a no cobrar nunca los salarios adeudados y la indemnizacin que les corresponda18.

16 Segn Benedict Anderson, todas las comunidades mayores que las aldeas primordiales de contacto directo (y quiz incluso estas) son imaginadas (1993: 24). En este sentido se pude considerar que la vieja empresa -el conjunto de directivos, empleados y obreros de las distintas dependencias-, se constituy como una comunidad imaginada, una comunidad donde el xito de ciertas imaginarizaciones (Briones 1998), lograron que patrones y empleados actuaran como si compartieran un mismo fin. Esto explica, en parte, por qu los sentimientos corporativos (Burawoy, 1989) estuvieron tan presentes en buena parte de los ex trabajadores de Elenic. 17 En este aspecto, el concepto de solidaridad jerrquica, apuntado por Sahlins (1988: 57-58) para referir a sociedades heroicas que no son ni orgnicas ni mecnicas (donde la coherencia no es dada ni por la similitud ni por la complementariedad), resulta til para describir el modo en que se tejan las relaciones en esta especifica comunidad imaginada. 18 A partir de estas acciones, la planta de Santa Catalina se convirti en un ejemplo a seguir por otras plantas pertenecientes a la misma firma en el interior del pas. Si bien en la tesis nos centramos en la Cooperativa Crispn , resulta importante sealar que hay cuatro Elenics Recuperadas en el pas (una es la mencionada Crispn, que se encuentra ubicada en el Conurbano Bonaerenese, otra se encuentra ubicada en el interior de la

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Los trabajadores resistieron e hicieron el aguante casi un ao en la calle. Adems de montar la carpa, realizaron otro tipo de acciones, tales como quemar gomas, llenar de basura el acceso a la sede administrativa que se encontraba frente a la fbrica e impedir que los directivos ingresaran a la empresa19. Hoy da sobreviven algunas marcas de ese perodo en las paredes externas de los edificios. Por ejemplo, en aqul donde estaban ubicadas las oficinas centrales de la empresa, se puede leer, escrito con pintura en aerosol: Por una Elenic Obrera. En la entrada principal de la fbrica se lee: El Grupo Elenic se desintegra por tanto engrupir. Otras frases, tambin escritas con aerosol, se van diluyendo con el tiempo: Delegados traidores, Delgados ladrones, Tenemos hambre Elenic. Paganos.

Frente a los despidos masivos, se activ la alterizacin nosotros/ellos, aumentando el contraste de la relacin patrn/empleado. En el contexto del conflicto provocado por la decisin de cerrar la fbrica y con Fernando, el hijo de Germn, conduciendo la empresa, la diferencia entre ambos grupos se convirti en algo muy relevante, que acompa el accionar de la protesta radical.

IV

Hacia mediados de 2002, volvi a la conduccin Don Germn que desplaz al hijo, con la idea de reabrir Planta 1 y reactivar Elenic. Los trabajadores aceptaron la propuesta. Don Germn haba conseguido un importante subsidio del gobierno y, contra la opinin de algunos miembros de su entorno, decidi retomar a todos los empleados echados, reincorporndolos poco a poco. Los trabajadores, que no estaban dispuestos a suspender la protesta hasta que estuvieran todos adentro, consideraron este hecho una victoria.

Los directivos de Elenic organizaron una reunin en Planta 1 con delegados gremiales y representantes de los trabajadores de todo el pas. Adems, estuvieron presenten los lderes del aguante, que no tenan representacin sindical20. An en medio de la crisis, la golpeada Elenic segua siendo la gran empresa nacional.

R: Era tan grande Elenic...! Se hizo un plenario de delegados, en la oficina del cuarto piso, en la oficina de Takopian; haba delegados de todos lados... ramos un mundo! Lleg a tener 7200 operarios, Elenic. No qued nada. En su poca era muy bueno. C: Cundo se hizo esa reunin ah en la oficina de Takopian? R: Y... eso fue en el 2002 cuando le dieron los 10 millones de

prstamo del Estado (...), fue la ltima reunin que tuvimos con los Takopian, como institucin, como trabajadores. Despus tuvimos otra, en el juzgado... el da la quiebra [decretada en septiembre de 2004]. (Entrevista al Ruli, ex trabajador de Elenic).

Provincia de Buenos Aires, la tercera en Corrientes y la cuarta, en La Rioja). El resto de las plantas productivas fueron vendidas en remate judicial. 19 La sede administrativa todava funcionaba con unos pocos empleados. 20 En esta fbrica, como en otras recuperadas, la relacin de los trabajadores con los delegados sindicales no era muy fluida, el vnculo de representacin se haba deteriorado durante la dcada de los noventa. Los trabajadores sentan que los delegados ya no defendan sus intereses y que negociaban por su cuenta con la patronal.

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Entre finales de 2002 e inicios de 2003, se reabri la Planta 1, se reinstalaron las mquinas llevadas y se lanz una nueva marca de calzado y ropa deportiva. Sin embargo, comenzaron a sucederse una serie de dificultades, entre ellas, la negativa del gobierno nacional a otorgar un nuevo prstamo y la prdida de la licencia Brisas. Nuevamente, empezaron a demorarse los pagos. La iniciativa de Don Germn se desvaneca y las tensiones volvieron a crecer. El lazo de interdependencia que haba cortado el hijo y que el padre intent restaurar volvi a verse hendido. Entonces, el hijo de Takopian quiso intervenir en el conflicto. El Loco Flores lo recordaba as:

Vos!, le digo. Qu quers? Vamo a creer en vos? Si vos en el 2001 nos echaste a todos y no pagaste nada. Djame que hable con tu viejo con tu viejo podemos hablar. Vos sos un comercial, tu viejo es un industrial, uno del palo nuestro que sabe que nosotros lo que queremos es laburar. (Entrevista al Loco Flores, ex presidente de la cooperativa).

En aquel momento, los trabajadores tenan mejores condiciones que a finales de

2001. No slo haban acumulado experiencia y contactos polticos, ahora las mquinas haban sido restituidas y ellos estaban dentro de la fbrica. A mediados de octubre, decidieron tomar la planta. Luego de ocupar las instalaciones comenzaron a desarrollar una serie de gestiones y reclamos en mbitos judiciales y gubernamentales para lograr que se les otorgara la expropiacin de la fbrica.

2.2. Patrones y empleados, segunda parte: la familia Elenic

I

Pocos das despus de tomar la Planta 1 de la firma Elenic, uno de los participantes escribi un volante que hizo circular entre vecinos del barrio donde se emplaza la fbrica, a continuacin lo reproducimos textualmente:

FABRICA TOMADA PACFICAMENTE Planta 1 Santa Catalina 21.15, soy un trabajador en lucha por mi fuente de trabajo, y

la de mis 4500 compaeros. Desde el 18 de octubre, estoy preso por la familia Takopian (que me llev a la

miseria). Casi una dcada vengo aguantando promesas del empresario. Hoy solo quiero

recuperar mi dignidad, (que les da derecho a crear algo tan grande y destruirlo; porque ellos piensan que su tiempo termin y ya salvaron a su generacin, que les queda para la de mis hijos y los hijos de mis compaeros). Con qu derecho, se creen a jugar a ser Dios.

Hoy ms que nunca voy a llegar hasta las ultimas consecuencias, porque ya los conozco, se como se mueven, lo que comen, como duermen, y mi bronca se transform en lstima hacia ellos. Pero los perdono por no ponerse en mi lugar (humildemente).

Juan Carlos Gmez Trabajador de BRISAS ELENIC Leg. 5587 D.N.I.: 18.995.336 Leguizamn 5747 Malvinas Argentinas. 1611

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Este volante fue escrito por un operario cercano a los 40 aos, que conoca

profundamente a la familia Takopian desde adentro y desde nio, pues su padre, Ral Gmez, era un trabajador perteneciente al crculo ntimo del fundador de la empresa. Se lo conoca por el apelativo de Gomecito, apodo que seala al autor del volante como un Gmez chiquito como el hijo de Gmez, el antiguo trabajador de la fbrica. Segn dichos de los trabajadores, el pap de Gomecito, era un tipo con un carcter re-bravo, lo llamaban la estrella en el equipo de ftbol de la fbrica, era como el mayordomo de la familia, me dijo en una ocasin el Loco Flores. Trabajaba en la parte de expedicin21, donde se desempeaba como jefe de distribucin y depsito de calzado. A diferencia de su padre, Gomecito, que trabajaba en el mismo sector, particip activamente en la lucha. Esta situacin produjo el rechazo y distanciamiento de su progenitor, quien sigui acompaando al viejo empresario an luego del final de Elenic.

Para lograr comprender el volante escrito por Gomecito hay que dar cuenta de un smbolo dominante (Turner, 1999), que fue organizador de las prcticas en la empresa paternalista y que luego del proceso de lucha-toma-recuperacin de la unidad productiva (y el posterior desarrollo de la produccin autogestiva para comercializar en el mercado bajo el formato legal de cooperativa) sigui conservando parte de su eficacia. El smbolo dominante es la idea de familia, ms precisamente la idea de la empresa Elenic como una gran familia.

Entendemos, junto con Turner (1999: 22-52), que los smbolos generan e instigan a la accin social. En particular, los smbolos dominantes tienden a convertirse en focos de interaccin, logrando as que los grupos se movilicen en torno a ellos. Ellos refieren a valores axiomticos y como tales funcionan como principios articuladores de las prcticas. Los smbolos dominantes tienen cualidades especiales, pues condensan y unifican significados, acciones y objetos diversos y dispares, conectndolos ente s. Por un lado, son inherentes a las relaciones estructurales, refieren a componentes del orden social y moral, valores, normas y principios de organizacin social del colectivo al cual pertenecen, (aspecto que el autor denomin polo ideolgico). Por otro lado, refieren a emociones, sentimientos y deseos inconcientes, elementos que muchas veces determinan la forma externa del smbolo (aspecto que el autor denomin polo sensorial). Para Turner, los smbolos dominantes constituyen puntos de unin entre la estructura social y la estructura cultural. Tienen un aspecto normativo a la vez que evocan emociones: podramos incluso llamarlos fuerzas, en la medida en que son influencias determinables que inducen a las personas y a los grupos a la accin (Ibd. 39-40, subrayado propio).

Nuestra hiptesis es que en la ex empresa Elenic, el smbolo que se constituy con tales caractersticas fue la idea de familia que, junto con el paternalismo -generador de

21 Se llama expedicin a un espacioso sector de la empresa, que se conecta con la calle por medio de grandes portones que facilitan la entrada y salida de vehculos de considerable tamao, que recibe y almacena insumos para la produccin de calzado y ropa deportiva, a la vez que almacena y realiza el embarque de los bienes producidos y terminados en la empresa. En cuanto a las mercancas terminadas, si estas se tratan, por ejemplo, de zapatillas, ellas estn con sus correspondientes cordones colocados, ya puestas en cajas y las cajas agrupadas en bloques de cajas esperando para ser llevadas a, o ser buscadas por, el comprador. Si se trata de insumos, estos pueden consistir en grandes rollos de tela, cuero o cuerina, lminas de caucho o de goma-eva, bolsas de PVC, conos de hilos para coser, etctera. Bajo los altos techos de ese amplio espacio, los insumos y las mercaderas terminadas son guardados tras rejas, cerradas con candados y precintos, a su vez.

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lazos de interdependencia- y la sensacin de pertenecer a una comunidad (la Comunidad Elenic, la importante empresa nacional), permiti organizar la empresa en base a relaciones afectivamente cercanas y jerrquicamente organizadas.

Los inicios de la gran familia Elenic son narrados de manera mtica. De acuerdo a los relatos, ella habra comenzado su existencia en un tiempo muy anterior al de la incorporacin de la mayora de los actuales trabajadores, en la dcada de 1950. La narracin se cimenta en un repertorio de elementos fcticos, que se entretejen en una descripcin, la cual relata un devenir -la historia de la fundacin y posterior expansin de la empresa-, una historia que es construida como ejemplar (Eliade, 1992), caracterizada por un progreso gradual y ascendente. El relato indica que en 1953, inicialmente en un pequeo galponcito, el fundador de la empresa inici la construccin del imperio Elenic junto a unos pocos empleados. Luego Elenic se mud a un galpn mayor, donde se fund la Planta 1, la sede madre, identificada por los ex/actuales trabajadores de ese predio como el lugar donde empez todo. En esta familia, como en otras, hay un padre o patriarca, en este caso se llama Don Germn Takopian.

Pensamos que la figura paterna de Takopian (quien jug a ser Dios) logr tener eficacia simblica en tanto estaba conectada a la idea de familia como smbolo dominante. Pero la familia vio quebrada su unidad debido a la crisis de la empresa, que deriv en atrasos en los pagos, despidos masivos y acciones de protesta. Agotadas las instancia de negociacin, y frente al fracaso del retorno de Don Germn, que reestableci por muy poco tiempo el delicado equilibrio de las obligaciones e intercambios entre desiguales, el lenguaje del reclamo utilizado que acompa y dio sentido a la toma de la fbrica- fue un lenguaje filial, tal como lo muestra el ntimo e iracundo volante escrito por Gomecito. El smbolo de la familia posea un especial prestigio moral, continuaba vivo, preado de significado, y sus valores fueron utilizados para explicar las acciones de lucha, transformndose, en el contexto de crisis, en una fuerza que justific la accin22.

En la idea de Elenic como familia, que forma parte de las narraciones que se realizan sobre el pasado, coexistan las imgenes de comunin y conflicto. Haba posiciones sociales diferenciadas y enfrentadas entre s, conviviendo en la comunidad Elenic: patrones y empleados en relaciones jerrquicas de concordancia y tensin. A su vez, haba grupos domsticos coexistiendo bajo el techo simblico de la familia Elenic: la familia del fundador y las familias de trabajadores. Muchas de ellas fueron conformadas gracias a que el espacio laboral facilit el encuentro ente hombres y mujeres que luego constituyeron parejas, establecieron uniones duraderas y tuvieron descendencia. De igual modo que Gmez y Gomecito y que Takopian padre e hijo, haba y hay muchos otros padres e hijos trabajando all.

3. Relaciones de alteridad en una fbrica autogestionada por sus trabajadores

3.1. Trabajadores sin patrn: un mundo de mltiples clasificaciones I

Una de las primeras distinciones que, como observadora visitante, not al ingresar a la fbrica era que los trabajadores de la Cooperativa podan ser agrupados en: personas que

22 Para Turner los smbolos estn vivos, slo en la medida en que estn preados de significado para los hombres y para las mujeres que interactan observando, transgrediendo y manipulando para sus fines privados las normas y los valores que expresan los smbolos (Turner, 1999: 49 -comillas del autor-).

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provenan de la migracin europea, mayormente de segunda y tercera generacin, y personas pertenecientes a una primera o segunda generacin de migrantes internos, fundamentalmente del litoral o del noroeste argentino. Estos rasgos (que pueden permitir una clasificacin sociolgica de acuerdo al lugar de origen de los trabajadores o sus ascendientes) no se convirtieron en diacrticos que generaran distinciones tendientes a constituir focos de fragmentacin, enfrentamiento o jerarquizacin entre dichos trabajadores, como s ha sucedido entre obreros industriales de diversas procedencias geogrficas en Europa Occidental (Linhart, 1979; Willis, 1995). La empresa tampoco parece haber propiciado dicha diferenciacin, cmo s lo han hecho directivos empresariales en otros tiempos o latitudes (Barbero y Ceva, 1999; Beaud y Pialoux, 1999) ordenando la produccin, en algunas ocasiones, en trminos de una organizacin tnico-nacional muchas veces jerarquizada (Ong, 1987; Reygadas, 2002). Sin embargo, otras distinciones s posean esas cualidades.

Haba numerosas categoras generadoras de alterizaciones que podan causar desavenencias. Se trataba de categoras nativas que sealaban una serie de caractersticas objetivadas, muy especficas, que daban lugar a la pertenencia (asignada o asumida) a un grupo, o no. Algunas eran clasificaciones heredadas del pasado como fbrica bajo patrn, otras fueron surgiendo a partir de la experiencia de haber transitado un proceso de lucha-toma-recuperacin-autogestin de la unidad productiva.

Entre las clasificaciones heredadas del pasado se destacan dos tipos. Por un lado, aquellas que hablan de la divisin del trabajo dentro de la empresa: los que estn en produccin se distinguen de los que estn en administracin y de las chicas del jardn maternal (que ni estn en la produccin ni estn dentro de la fbrica)23. Por otro lado, aquellas que refieren a la divisin de los trabajadores segn el gnero: los hombres versus las mujeres. Esta divisin, a su vez, se manifiesta en una organizacin sexual del trabajo, dentro del rea de produccin las mujeres realizan, predominantemente (aunque no exclusivamente), tareas de costura y bordado. Fuera del rea de produccin se las encuentra en la cocina, haciendo tareas de limpieza o cuidando a los hijos de los trabajadores en el jardn de infantes que posee la fbrica24.

23 En la cooperativa, se mantuvo la simbologa tcnico-espacial como un modo de clasificacin moral. La organizacin general de la empresa requiere que las personas posean determinados conocimientos tcnicos especializados, cuyo despliegue se desarrolla en espacios diferenciados. En la organizacin de la fbrica recuperada se mantuvo la divisin del trabajo en sectores, junto con ello se conservaron las calificaciones -y valoraciones- de las personas de acuerdo al lugar que ocupan en la empresa. Aunque hubo y hay una cierta rotacin de tareas, las divisiones segn reas se mantienen. Aun cuando los individuos y los objetos, las personas y las cosas, puedan llegar a modificar su ubicacin, se conserva el principio clasificatorio moral, tcnico-espacial, establecido en las pocas de la vieja Elenic, como uno de los modos privilegiados de clasificar personas. Estar en la produccin es ms valorado que estar en la administracin o estar en el jardn maternal. A su vez, dentro de la produccin hay saberes que se jerarquizan ms que otros (uno de ellos es tener la habilidad coser los componentes que conforman la parte superior de una zapatilla). Volveremos sobre las consecuencias de esto ltimo ms adelante (ver nota al pie N 31). 24 Se podra decir, a partir de esta constatacin, que habra una continuidad con una ideologa patriarcal previa, que asigna a las mujeres algunos modelos tradicionales de participacin femenina en el trabajo fuera del hogar. Sin embargo, el asunto no es tan lineal, sealar la existencia de una divisin sexista del trabajo no implica decir que todo sigue igual que antes, hay quiebres. Estas mujeres, que dentro de la empresa recuperada realizan tareas ms femeninas, tambin forman parte del Consejo de Administracin (o Comisin Directiva), por lo tanto, tienen una posicin de liderazgo, que es nueva para ellas, y toman decisiones que afectan al conjunto de los trabajadores.

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Adems de estas clasificaciones, en el hablar cotidiano se desplegaban una serie de calificativos morales que pueden ser utilizados para referir a casi cualquier persona que circulara por la fbrica, asignndole una circunstancial pertenencia a un grupo: los que trabajan versus los vagos, los que quieren progresar versus los que no, los que roban versus los trabajadores honestos, etctera.

La cantidad de categorizaciones que poda usar un miembro de la fbrica respecto de otro eran muy numerosas, construan clasificaciones que a veces generaban autoindetificaciones, a veces no. Ellas funcionaban de un modo cambiante y, desde ya, podan yuxtaponerse. Todas asignaban pertenencia a algn tipo de grupo, fuera ste ms o menos concreto. Algunas podan ser aplicadas casi a cualquier persona (ser ladrn/na, por ejemplo), otras focalizaban claramente en sujetos, actitudes y reas de intervencin (los que estn en produccin versus los que estn en administracin, por ejemplo). Las clasificaciones se construan a partir de la asignacin de ciertas seales distintivas, que adquiran peso en el contexto cultural al cual pertenecan estos trabajadores, un medio cultural que ellos construyeron y construyen a su vez. Como cualquier red de categoras clasificatorias, ellas son contingentes e histricas.

El proceso histrico abierto luego de la recuperacin de la unidad productiva, produjo el surgimiento de nuevas categoras: trabajadores viejos versus trabajadores nuevos, los que lucharon y los que no, entre otras. Estas categoras, que se usaban de manera entretejida con las originadas en el mundo social de la vieja Elenic, clasificaban a los trabajadores en determinados grupos, de acuerdo a la ubicacin social y las acciones que desarrollaron en el contexto de las nuevas experiencias. Pasaremos a describirlas con mayor detalle, ellas tienen una relevancia singular, pues permiten explicar la dinmica que adquiri posteriormente la cooperativa.

II

Si bien los trabajadores tomaron la planta en octubre de 2003, recin pudieron comenzar a producir para el mercado en abril de 2004, cuando el juez de la causa -que dej el edificio, las mquinas e instalaciones bajo su cuidado-, los autoriz a producir bajo el formato legal de cooperativa de trabajadores25. Se abra un nuevo proceso: antes estaban bajo patrn, ahora todos eran dueos.

La cooperativa qued conformada inicialmente por alrededor de 250 asociados. Entre ellos haba un ncleo inicial de trabajadores que fueron muy activos en el desarrollo y sostenimiento de las acciones de reclamo y protesta. Este grupo, que estaba constituido por unas 20 personas aproximadamente, tenan el nombre de luchadores. Luego, haba un 25 En diciembre de ese mismo ao, se estabiliz la situacin legal gracias a la intervencin estatal. La Cmara de Diputados de la Provincia de Buenos Aires, con sede en La Plata, vot la expropiacin de la Planta 1 (junto con sus inmuebles, maquinarias e instalaciones), que fue cedida en comodato a los trabajadores por cinco aos. Gracias a esta medida, se pudo retirar del remate a la Planta 1 de Santa Catalina, evitndose as que se subastara la fbrica (como se hizo con otras plantas, activos muebles e inmuebles de la ex Elenic posteriormente). La ley de expropiacin (temporaria), ya contaba con media sancin de la Cmara de Senadores. Adems de recuperar la planta de produccin, se recuper el jardn maternal modelo que era parte de la Planta 1, el cual qued administrado por una parte de sus ex trabajadoras. En trminos edilicios, el jardn se encuentra separado de la planta de produccin, pero al lado de ella. Desde la recuperacin hasta la actualidad funciona como guardera infantil que acepta simultneamente a hijos de trabajadores y a nios del barrio (esto ultimo es una novedad respecto de la ex Elenic).

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segundo grupo de ex trabajadores, que se sum al proyecto cuando la cooperativa comenz a producir. A los miembros de estos dos grupos, que sumaban alrededor de 180 ex empleados, se los llamaba trabajadores viejos, ellos provenan de dos sedes distintas de Elenic, la Planta 1 de Santa Catalina y la Planta 12 de Las Sardinas26. A su vez, haba un tercer grupo que no haba sido parte de Elenic, se los llamaba trabajadores nuevos (cerca de 70 personas), eran familiares, vecinos y amigos de los viejos, a quienes se capacit en los diferentes oficios que requera la fbrica27.

Aqu vemos tres tipos de clasificaciones (luchadores, trabajadores viejos y trabajadores nuevos), que tambin se convirtieron en categoras de clasificacin y adscripcin identitaria. Poda suceder que las personas se identificaran a s mismas como pertenecientes a uno de esos grupos, y/o que fueran calificadas, clasificadas e identificadas externamente por los dems. Los marcadores eran bien conocidos por todos y las confusiones eran improbables, pues en este tipo de espacios, y en ese tipo de aspectos, las biografas personales son tambin biografas pblicas y colectivas.

Estas categoras intervenan en las relaciones de poder. Entre un grupo y otro haba fronteras y diferenciaciones morales que se irradiaban desde un centro. Los trabajadores nuevos eran descalificados por los viejos y, aunque el nivel de descalificacin fue menguando notablemente con el tiempo, nunca llegaron a ser del todo iguales. Pero las cosas no terminaban all, los luchadores eran los mejor posicionados entre los trabajadores viejos y entre estos ltimos haba un subgrupo, que se encontraba en la verdadera cima del poder: la Comisin Directiva, conformada por trabajadores viejos, luchadores, que se destacaban por haber sido los ms activos en la lucha. Los miembros de la comisin (conformada por los ms luchadores entre los luchadores), y sus allegados ms inmediatos, se dedicaron, los primeros meses posteriores a la toma, a desarrollar la cooperativa. Ellos se situaron en el centro del poder.

3.2. Dinmicas grupales en la fbrica autogestionada I

Luego de la toma de la fbrica, el grupo de los luchadores qued a cargo del cuidado de la misma con su lder el Loco Flores a la cabeza. Cuando obtuvieron la autorizacin para producir (recordemos que fue en abril de 2004), ese grupo se ocup de reimpulsar la fbrica. Reactivaron las mquinas y reorganizaron la produccin, se contactaron con clientes, proveedores, bancos y asesores externos. Dentro del grupo, el ncleo ms activo de luchadores conform la primera Comisin Directiva de la cooperativa (tambin llamado Consejo de Administracin). Cuando comenc mi trabajo de campo, en

26 Un caudal importante de ex trabajadores no se sum a la cooperativa, no era una opcin que les pareciera interesante o viable. Algunos (sobre todo los ms calificados) consiguieron trabajo en empresas del rubro. Otros prefirieron armar un emprendimiento propio. Otros decidieron quedarse en sus casas, esperando la edad de la jubilacin o cobrar la indemnizacin (que haban comenzado a gestionar de manera individual por medios legales). 27 Numerosas personas (nuevas y viejas, luchadoras y no luchadoras) se fueron de la cooperativa entre los aos 2004 y 2006 por diversos motivos (bajos ingresos, inestabilidad organizativa, peleas, desacuerdos con la conduccin de la empresa, etctera). Luego, se estabiliz el nmero de miembros. En la actualidad, la fbrica cuenta con un caudal estable de 120 trabajadores, lo cual la convierte (a pesar de los desgranamientos) en la empresa recuperada con mayor cantidad de asociados del Municipio de Santa Catalina, y en una de las ms grandes de todo el pas.

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julio de 2004, este ncleo estaba atravesando una crisis. Haban recibido fuertes crticas de parte de un grupo de trabajadores viejos que no haban participado en la lucha. Esas crticas, que referan al modo en que se organizaba la empresa, se haban expandido por medio del chisme a toda la cooperativa, generando una cierta desconfianza de los trabajadores asociados hacia el Consejo. El ncleo de luchadores senta que las crticas eran infundadas y, sobre todo, injustas, pues ellos se haban esmerado mucho en recuperar la empresa. Con el objetivo de afrontar la crisis se decidi llamar a elecciones. Se presentaron dos listas, ambas proponan al Loco Flores como presidente pero diferan en los integrantes propuestos para los otros cargos. Una de las listas estaba conformada por el resto de los miembros de la primera Comisin Directiva, todava en funciones, la otra lista estaba conformada por un grupo de trabajadores que no haban participado en la lucha. Gan esta segunda lista.

En las primeras semanas, los que haban perdido las elecciones (llamados por aquel entonces los de la Comisin Directiva Vieja) intentaron convencerse a s mismos, y a los otros, de que esta situacin no era tan grave. Los compaeros de lucha del Loco estaban tristes, se sentan maltratados, se sentan poco reconocidos por los asociados, pero de algn modo aceptaban pagar los costos de la crisis porque tenan una enorme confianza en la cooperativa como proyecto y en el Loco Flores como lder de la misma. Ellos le iban a seguir poniendo al hombro al emprendimiento. Y as lo hicieron. Pero, a medida que avanzaban los meses, comenz a desarrollarse una relacin tensa, que luego se transform en un creciente distanciamiento y, posteriormente, en una ruptura entre los miembros de la primera Comisin Directiva respecto de los de la segunda Comisin Directiva -por un lado- y respecto del Loco Flores, y su entorno eventual -por el otro-. Es as como, a pocos meses del inicio del proceso autogestivo, el grupo que ms se empe en recuperar la empresa, el grupo ms activo de luchadores, inici un proceso de fragmentacin. De un lado qued el Loco, del otro el resto de los miembros de la primera Comisin Directiva. Esta segmentacin, que se sum a otras fragmentaciones (nuevas y heredadas del pasado), caracteriz a la empresa durante los aos posteriores. La fragmentacin termin convirtindose en el rasgo sobresaliente del colectivo.

A las divisiones internas se sumaban a las dificultades organizativas, producto de las cuales haba marcadas fluctuaciones en la produccin28. A su vez, durante los primeros aos de la cooperativa, las dificultades para organizar la produccin eran potenciadas por la escasez de cuadros tcnicos, la falta de capital, los escollos para obtener crditos y las dificultades de mercado. La sumatoria de estos factores traa inconvenientes econmicos a la empresa y, por lo tanto, a cada uno de los trabajadores, que vean mermados sus ingresos.29 Aunque la fbrica haba recibido ayuda econmica desde el estado (nacional, provincial y municipal), apoyo tcnico y poltico desde las Universidades Nacionales y organizaciones locales e internacionales, por aquellos aos le costaba despegar como emprendimiento autosostenido.

28 Segn lo que pudimos observar, en un trabajo comparativo de empresas recuperadas del municipio de Santa Catalina, en Crispn las dificultades para organizar la produccin se desplegaban de un modo ms marcado que en otras recuperaciones de la zona. 29 Por un problema de falta de espacio, no desarrollaremos en esta presentacin la descripcin de todas las dimensiones que colaboraban con la inestabilidad productiva y organizativa de la empresa. En este texto hemos decidido privilegiar el anlisis diacrnico, y micro-situado, de la dinmica cultural y poltica de los trabajadores de la cooperativa, dejando para prximas elaboraciones el anlisis de otras dimensiones intervinientes en el proceso econmico, poltico y social abierto luego de la recuperacin de la ex Elenic.

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Sin embargo, y no obstante las tensiones, el Loco fue por mucho tiempo el presidente de la cooperativa. Ante las reiteradas crisis, haba cambios en los otros miembros de la direccin (tesoreros, secretarios, vocales, etctera), pero el Loco era reelegido por el voto de los trabajadores, una y otra vez, siempre como presidente. Era un persona criticada pero, tambin, muy querida. Era un personaje carismtico y saba hacer uso de ese carisma. Tena un capital acumulado en su haber: haba liderado el largo proceso de lucha. El Loco tena desaciertos, se mandaba macanas, pero haba sido una pieza clave en la recuperacin de la empresa. Los trabajadores lo saban, el Loco lo saba30. Posea la capacidad de hacer sentir que era imprescindible, que sin l la fbrica se iba al tacho.

Con el paso del tiempo, aquellos que mantenan, de manera firme, su confianza en el Loco fueron llamados siloquistas por algunos que no acordaban con el modo en que el Loco gestionaba y conduca la empresa. Mientras, los crticos del Loco Flores fueron llamados picapiedras por algunos miembros del grupo siloquista. Semnticamente, los s-loquistas, que eran definidos por la accin de aprobar todo lo que haca y propona el Loco (decan siempre que s), eran situados como el polo opuesto de los picapiedras, definidos por su negatividad, ya que oponan criticas a las acciones e ideas del Loco y su entorno eventual. Estas categoras comenzaron a cristalizarse, y a circular como tales, recin a mediados de 2005. Primero se fueron armando los grupos, al principio de manera tmida; pues los que luego fueron llamados picapiedras, haban compartido con el Loco (y algunos que luego fueron llamados siloquistas) los duros momentos de la lucha. Al principio los picapiedras le eran fieles al Loco, a pesar de que l decidi presentarse a elecciones encabezando dos listas. Pero, con el paso del tiempo, la diferencia entre los grupos se fue polarizando y consolidando. Finalmente los grupos comenzaron a tener nombres.

Adems de estos dos conjuntos haba otros con peso en la fbrica, tambin compuestos por trabajadores viejos. Entre los grupos ms destacados haba uno que llamamos originarios de una tradicin sindical-patronal. Los categorizamos de esa manera por dos razones. En primer lugar, porque vimos que otros trabajadores decan de algunos de sus miembros, peyorativamente, que actuaban como delegados. En realidad algunos lo haban sido y usaban ese saber en su interaccin cotidiana dentro de la fbrica recuperada31. En segundo lugar, porque este grupo tambin estaba integrado por personas que haban logrado tener cierta jerarqua dentro de la vieja Elenic, como supervisores de lnea. Adems de saber tcnico, importante para poder desarrollar la produccin, traan consigo, desde las viejas pocas, una cierta autoridad, de tipo patronal, que usaban de manera jerrquica dentro de la cooperativa.

Estas personas, a las que hemos llamado de tradicin sindical-patronal, compartan como uno de sus rasgos predominantes no haber participado en la lucha. Ellos se centraron 30 Hasta el fundador de Elenic haba demostrado respeto por el Loco en su momento. En las pocas en que se reabri Planta 1, a finales de 2003, Don Germn Takopian fue especialmente a felicitarlo, le dio una mano y le dijo que era un honor tener un enemigo como l, y que le hubiera gustado tenerlo de su lado. 31 Es importante destacar que, de acuerdo con los relatos de los trabajadores, durante los aos previos a la quiebra de la empresa (e incluso cuando sta ya se haba declarado) los delegados sindicales y los sindicatos se encontraban muy cercanos a la patronal. Ese es uno de los aspectos que construyen la negatividad del mote actan como delegados (todava hoy se pueden ver en las paredes externas de la empresa, escritas con pintura en aerosol, las frases: Delegados traidores y Delegados ladrones). Pero el aspecto que construye con mayor nfasis la negatividad del concepto, tiene que ver con una imagen predominante de los delegados gremiales en esa fbrica, por lo menos de buena parte de los delegados de la dcada de 1990 e inicios de 2000, que eran vistos como personas que trabajaban en pos de intereses que no eran los del colectivo sino los suyos propios.

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en liderar un rea estratgica de produccin llamada aparado (una de las ms importantes de la fbrica)32. Conforme me han contado los informantes, fue su accionar el que condujo al alejamiento progresivo entre el Loco y los picapiedras, antes unidos por la categora comn de luchadores y por ser parte de la primera Comisin Directiva. Aparentemente, segn indican las interpretaciones de algunos trabajadores pertenecientes al grupo de los siloquistas, frente a los embates que ejercan los miembros de este grupo, que lograban ser seguidos por otros trabajadores de la fbrica en sus acciones de reclamo y crticas, el grupo de los ms luchadores entre los luchadores se quebr.

Por ltimo, haba un grupo de trabajadores viejos que, no se asociaba con ninguno de los tres grupos descriptos. Ellos hacan esfuerzos, muchas veces infructuosos, por situarse fuera de las disputas internas. Por esta tendencia, por su intencin de apartarse de las peleas y no por que no tuvieran posiciones u opiniones, los llamaremos neutrales y apartados. Entre ellos haba tanto trabajadores que haban participado en la lucha como otros que no.

Estos cuatro conjuntos, siloquistas, picapiedras, los que provenan de una tradicin sindical-patronal y los que intentaban ser y estar neutrales y apartados, estaban conformados por trabajadores viejos. Los trabajadores nuevos no estaban excluidos de vincularse a cada fraccin, cosa que hacan, aumentando as su -variable- nmero de simpatizantes, pero eran los viejos los que le otorgaban su carcter a cada grupo. Los rasgos clasificatorios distintivos de estos conjuntos, se superponan a las categoras heredadas del pasado como fbrica bajo patrn que nombramos en el apartado anterior (los que trabajan versus los vagos, los que estn en produccin versus los que estn en administracin y las chicas del jardn, los hombres versus las mujeres, etctera). Los diferentes segmentos, junto con las diferentes identificaciones de s mismos y de los otros que los acompaaban, intervenan en las dinmicas de desgranamiento, separacin y reagrupamientos constantes. Es as como una persona poda sumar varias categoras clasificatorias en su haber, asumindolas como parte de sus autoidentificaciones o no. Sin embargo, la separacin entre siloquistas y picapiedras termin siendo la segmentacin predominante en el perodo 2004-2007, los otros agrupamientos se ordenaban en torno a esa segmentacin principal.

Nunca escuch a aquellos calificados como siloquistas adoptar ese nombre para s mismos pero, aunque ellos no se identificaran con dicha categora nativa, existan como un grupo de personas con las caractersticas antes descriptas. Por el contrario, las personas llamadas picapiedras, con el devenir de las circunstancias, fueron tomando esa categora, un poco peyorativa, como forma de autoidentificacin y accin afirmativa.

32 La zona de aparado consiste en una lnea (de aproximadamente 30 metros de longitud), donde se encuentran sentadas una serie de personas (cada una est ubicada delante de una maquina de coser, formando dos hileras unidas y enfrentadas) mayormente mujeres, que se dedican a unir diferentes componentes de la parte superior del futuro calzado deportivo. Estos componentes ensamblados constituyen lo que suele llamarse capellada. Finalizado el proceso de aparado las capelladas pasan a la lnea de armado, donde esa parte superior es pegada a las suelas (previamente confeccionadas, raspadas y encoladas). Los aparadores tienen un saber especializado que requiere un cierto proceso de aprendizaje y una serie de habilidades; ellos no son reemplazables fcilmente, como s puede suceder con los trabajadores de otras reas de produccin. Si la lnea de aparado deja de trabajar genera numerosos trastornos en el proceso productivo global. De all deriva su notable relieve. Tanto en las pocas de la vieja Elenic como en el presente de la fbrica como recuperada, tener capacidad de movilizar a los miembros de la lnea de aparado era y es importante.

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Con el paso del tiempo, y la sucesin de conflictos, la posicin del Loco se fue debilitando. Durante el ao 2006 su liderazgo se vio muy empobrecido. Hacia la primavera de dicho ao, por primera vez desde que se haba tomado la fbrica, perdi su cargo de presidente en una nueva votacin realizada por los asociados de la cooperativa. La lista ganadora estaba compuesta por un grupo de trabajadores viejos crticos del Loco, pertenecientes al grupo de los neutrales y apartados, y personas afines a los picapiedras, pero que no haban tenido la experiencia de ser parte de aquella mtica y fundacional primera Comisin Directiva. Sin embargo, y aunque la cooperativa mejor en gran medida -sobre todo en los aspectos administrativo, productivo y econmico-, las fragmentaciones resurgieron y continan hasta la actualidad.

4. Ser asociado de Crispn

I

Cuando el grupo de los luchadores supo que era posible obtener la gestin colectiva de la Planta 1 si se organizaban como cooperativa de trabajadores, convocaron a los otros afectados por el conflicto para que se asociaran a la misma. Como ya mencionamos, inicialmente alrededor de 180 ex trabajadores lo hicieron. Pero, dado que la fbrica tena capacidad para muchos ms, se invit a personas externas a que se sumaran a la cooperativa. La incorporacin se bas en tres criterios. El ms importante fue el criterio familiar, culturalmente arraigado desde las pocas del a vieja Elenic (ser pariente de un trabajador de la fbrica facilitaba las posibilidades de obtener empleo all), al cual se le sumaron los criterios de amistad y de vecindad.

La incorporacin de los nuevos favorecera a todos, ellos iban a obtener capacitacin laboral y trabajo mientras que los viejos incrementaban, de ese modo, la capacidad productiva de la empresa. En mi primer visita a la cooperativa el Pato coment, lleno de orgullo, que estaban enseando un oficio a gente que no lo tena, que no slo haban recuperado al empresa para ellos (los trabajadores viejos) sino que adems estaban dando trabajo a personas que no tenan que comer, que incluso estaban desarrollando una importante labor social, pues, en el caso de los jvenes incorporados los estaban alejando de la calle, de las drogas y del robo. En los inicios, la convivencia no fue sencilla, sobre todo con un grupo de chicas que eran de otra generacin, que no reciban con mucha amabilidad ciertas rdenes y que, antes de dejar que alguien las lleve por delante, preferan resolver los problemas a los golpes, si era necesario.

Con el paso del tiempo, los nuevos se incorporaron a diferentes reas de la empresa, aprendieron su trabajo y comenzaron a desempearlo de manera correcta; las desinteligencias que involucraba a los jvenes fueron menguando, tambin. Pero, aun cuando, en cierto sentido, los nuevos no eran un otro lejano y extrao, sino mayormente hijos de compaeros, los que haban trabajado varios aos en Elenic establecieron una distincin entre los recin llegados y los ms antiguos. La antigedad no slo constitua un criterio de clasificacin, tambin tena consecuencias sociolgicas: el grupo de los viejos tena mayor grado de cohesin e integracin que el de los nuevos. Esta situacin facilit a los primeros obtener un diferencial de poder (Elias y Scotson, 2000), que se expresa en el hecho de que la lucha por conducir la cooperativa los tiene como protagonistas a ellos y no

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a los nuevos33. Sin embargo, slo en este aspecto, en la relacin de los trabajadores viejos con los nuevos, se puede decir que hay cohesin entre los ms antiguos. Como hemos mostrado, haba numerosas categoras clasificatorias, que acompaaban subagrupamientos diversos en este conjunto de trabajadores, algunos de larga data, originados en el contexto de la viaja Elenic, se reactualizaban superponindose a otros de surgimiento ms reciente, generados a partir de la experiencia como empresa recuperada.

II

Luego del largo proceso de lucha, los ms luchadores entre los luchadores, aquellos que movilizaron especialmente energas para que la cooperativa tuviera existencia, tuvieron la intencin de conducir la empresa. Se sentan moralmente superiores dado que, con demostrada heroicidad -y superando miedos compartidos- se haban sacrificado por recuperar la empresa para todos. Sin embargo, no lograron que la distincin por ellos establecida (entre los que haban estado en la lucha y los que no) pudiera mantenerlos, de manera estable, en el centro del poder. Su autopercepcin no tena como contraparte un reconocimiento lo suficientemente fuerte como para poder afrontar la impugnacin que comenz a ejercer el grupo perteneciente a la tradicin sindical-patronal.

Sin embargo, estos ltimos cargaban una serie de estigmas. Desde el punto de vista de los picapiedras, se los acusaba de no haber participado en la lucha (y la acusacin era ms fuerte hacia ellos que hacia otras personas que tampoco haban tenido participacin activa, pues ellos disputaban el poder sin tener las cualificaciones morales -que desde los valores picapiedra- eran necesarias para poder ejercerlo), por el lado de otros trabajadores viejos se los acusaba de actuar como delegados o de haber sido demasiado patronales. El grupo tambin posea capacidad de descalificar a otros y la utilizaban, contrarrestando as sus estigmas. Pero estas capacidades no fueron suficientes para lograr mantenerlos en el poder, su xito dur apenas un tiempo. La gestin desarrollada por esta segunda Comisin Directiva fue muy criticada y perdieron credibilidad entre los asociados de la empresa. Una nueva votacin, realizada en los primeros meses de 2005 los desplaz.

En el nuevo perodo, que dur desde mayo de 2005 hasta septiembre de 2006, varias camadas de siloquistas gobernaron la cooperativa. Las cualidades personales del Loco le permitieron sortear los mltiples embates y sostenerse como presidente, hasta que su propia imagen se desgast. Desde entonces hasta la actualidad, la cooperativa es dirigida por un grupo de neutrales y apartados asociados a personas afines a los picapiedras. El Loco Flores se retir de cooperativa luego de perder la presidencia de la misma. Posteriormente, algunos de sus colaboradores hicieron lo mismo. A partir de ese momento comenz un

33 En este aspecto la Cooperativa Crispn es comparable a la comunidad obrera de Winston Parva estudiada por Elias y Scotson. En el caso de Winston Parva, un barrio de clase obrera en Inglaterra, los miembros de las familias ms antiguas de la comunidad eran llamados los establecidos, mientras que a los recin llegados, que eran estigmatizados por tal condicin, se los denominaba outsiders, denominacin a la que se le inscriban una serie de elementos morales socialmente descalificatorios. La investigacin muestra cmo en el poblado industrial se construy una diferenciacin social, moral, de poder, y tambin una jerarqua, entre personas con niveles socioeconmicos ms o menos similares, como es el caso de los trabajadores de la Cooperativa Crispn. En ambos casos, los indicadores sociolgicos corrientes, los criterios que habitualmente se toman como relevantes para explicar las diferencias (renta, educacin, tipo de ocupacin) mostraban una relativa homogeneidad (y para el caso de Crispn hay que recordar que el origen migratorio diverso no genera diferencias sociotnicas).

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perodo de reorganizacin de la empresa que brind una relativa calma. Sin embargo, los siloquistas que quedaron en la empresa, los de tradicin sindical-patronal e incluso algunos neutrales y apartados y picapiedras vuelven a la escena cada tanto con nuevas impugnaciones.

III

En sntesis, los luchadores no lograron que la diferenciacin por ellos establecida pudiera mantenerse como superioridad estable, probablemente porque no llegaron a tener el suficiente grado de cohesin como para poder convertirse en el establishment respecto de los viejos y, por lo tanto, respecto de toda la fbrica. Con las primeras impugnaciones desplegadas por el grupo perteneciente a la tradicin sindical-patronal, se inaugur una dinmica social de rasgos contenciosos, caracterizada por un estilo de refutacin constante que, en gran medida, permanece. Comenz a desarrollarse una vigorosa modalidad de objecin persistente, dirigida hacia cada grupo que se propona conducir la empresa y de estos hacia todos los dems. La descalificacin mutua y mltiple se convirti en un modo de ser colectivo.

Resultaba casi paradjico observar el proceso, los miembros de la cooperativa se encontraban unidos bajo la categora comn de asociados pero el tipo de asociacin por ellos desarrollada difera de la que indicaba la moral horizontal (creacin de consensos) y cooperativista (gestin democrtica por parte de los socios) que impulsaban varios de los asesores externos que se vincularon con los trabajadores34. Sin embargo, aunque enfrentados, estaban asociados, conectados por un lazo de interdependencia. Los segmentos antagnicos parecan necesitarse, convivan pelendose, en una suerte de equilibrio que los mantena unidos.

5. Reflexiones finales

Este trabajo se centr en un estudio de caso donde se ha indagado la construccin

histrica de las configuraciones sociales, morales y simblicas de sujetos que

34 En este aspecto, resulta importante marcar una diferencia ente la Cooperativa Crispn y otras recuperaciones. Segn lo que pudimos observar, en el relevamiento de empresas recuperadas que hicimos en la zona, Crispn se diferenciaba de otras empresas no slo en aspectos organizativos, sino tambin en el modo en que se haban construido los liderazgos. En las otras fbricas, se haba organizado un grupo de personas que lograba un cierto consenso detrs de un liderazgo de tipo tcnico (por ser quienes mejor conocan cmo llevar adelante el proceso productivo) y/o poltico (por haber sobresalido en el perodo de lucha), en Crispn, como hemos mostrado, el liderazgo era inestable, continuamente cuestionado y disputado. Por otra parte, el modo en que se adoptaban los valores horizontales y cooperativistas variaba tambin. Mientras, aparentemente, en algunas empresas del municipio estos valores eran asumidos como propios por un amplio caudal de trabajadores, en Crispn los mismos eran conocidos y aceptados por muchos, pero no se terminaban de adoptar de manera colectiva como ideales que marcaran un modo de actuar o un camino a seguir.

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experimentaron un proceso de lucha y resistencia seguido de un proceso autogestivo. En relacin con este planteo, se describi la construccin de una cultura fabril especfica y la dinmica social de los trabajadores desarrollada en las pocas en que la fbrica estaba bajo patrn uno patrn de tipo paternalista-, donde la idea de que Elenic era como una familia ocupaba un lugar central. Tambin, describimos el proceso de crisis de la empresa y su resolucin: los despidos masivos, la lucha, el intento fallido de volver instaurar la fbrica bajo patrn, la toma y posterior organizacin de la cooperativa. De manera paralela, se describi el modo en que las personas se autoperciban y perciban a otros, cmo se entablaban relaciones de alteridad a partir de estas mltiples percepciones y cmo las diversas clasificaciones e identificaciones han intervenido en las relaciones de poder a lo largo del tiempo.

Cuando haban transcurrido ya varios meses de investigacin en la Cooperativa Crispn, elaboramos una primer hiptesis: la dinmica espasmdica, donde a perodos de mucha intensidad en los enfrentamientos les siguen perodos de relativa calma, preludio de una nueva fase de conflicto, tena que ver con que el grupo de trabajadores atravesaba un momento transicional o liminal (Turner, 1996), fruto de la indita situacin en la que se vean envueltos. Con el tiempo cambiamos nuestra percepcin sobre el asunto. Vimos que la segmentacin, la impugnacin multidireccionada y las disputas por el liderazgo en Crispn, generaban un tipo de sociabilidad definida por la convivencia antagnica. Las ideas de armona que cargaba nuestro anlisis no se daban en la realidad. Ms bien, lo que suceda, con este modo de desplegar la vida social, es que los sujetos producan nuevas y constantes rejerarquizaciones, inestables, en lugar de establecer relaciones -ms o menos- igualitarias o -ms o menos- jerrquicas (Dumont, 1966 y 1999; Da Matta, 2002; ODonnell, 1997). Desde este punto de vista, es posible decir que la dinmica grupal puede definirse, a la vez, como contenciosa, igualitaria y jerrquica. Por esto mismo que acabamos de enunciar, lejos de dispersarse, los segmentos antagnicos convivan pelendose, en una suerte de equilibrio que los mantena unidos.

A partir de los materiales analizados formulando una nueva hiptesis: la segmentacin social y poltica encuentra su contraparte simblica en la tensin existente entre los principios de la jerarqua y la igualdad. Los que antes estaban bajo patrn y ahora son dueos no han podido sostener la dinmica organizacional con el estilo que indica la moral horizontal y cooperativista (esto es: administrar democrticamente, y buscando lograr consensos, la dosis de jerarqua tcnica y poltica que se requiere para producir en un contexto formalmente igualitario), pero s han podido sostener una dinmica de enfrentamientos constantes, en la cual la segmentacin, la impugnacin multidireccionada y la lucha por el poder ratifican e impugnan la jerarqua en el mismo acto.

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