“‘antes estábamos bajo patrón (...) ahora todos somos dueños’. cultura, alteridades y...

7/23/2019 Antes estbamos bajo patrn (...) ahora todos somos dueos. Cultura, alteridades y relaciones de poder en un

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N2 :: junio 2009


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INVESTIGACIONESen Borrador

cuadernos de estudios sobre sociedad y polticaISSN 1853-1962

DirectorOsvaldo R. Battistini

Comit EditorialPaula Abal Medina

Mariana BussoDbora GorbnCarla GallinatiDiego Sletcher

Comit CientficoFloreal Forni (CEIL-PIETTE del CONICET - Universidad de Buenos Aires - Argentina)

Julio Csar Neffa (CEIL-PIETTE del CONICET - Universidad Nacional de La Plata - Argentina)Mabel Thwaites Rey (Universidad de Buenos Aires Argentina)

Ana Dinerstein (University of Bath - Inglaterra)Jrme Gauti (Universit de La Sorbonne - Francia)

Gerard Mauger (CNRS - Francia)Michel Carton (Institut d'Hautes Etudes Internationales et du dveloppement - IHEID - Suiza)

Maristella Svampa (CONICET Universidad de General Sarmiento -Argentina)Gabriel Kessler (CONICET Universidad de General Sarmiento -Argentina)

Alberto Bialakowky (Universidad de Buenos Aires Argentina)Hctor Cordone(CEIL-PIETTE del CONICET - Universidad de Buenos Aires - Argentina)

Todos los artculos publicados en este nmero fueron analizados por evaluadoresexternos, de acuerdo con estrictos criterios de calidad cientfica, quedando la decisionfinal de publicacion a cargo del Comit Editorial, en funcion de los informes de losevaluadores y las posteriores correcciones efectuadas.

"INVESTIGACIONESen Borrador.Cuadernos de estudios sobre sociedad y poltica" (IB) pretende serparte del debate, desarrollado al interior de las ciencias sociales, acerca de las diferentes problemticas que

afectan actualmente a las sociedades contemporneas.

IB constituye un espacio que, con frecuencia semestral, se abre a la publicacin de trabajos cientficos de

carcter emprico, tericos, metodolgicos, desde las distintas disciplinas que componen las ciencias humanas y

sociales (como la sociologa, la ciencia poltica, la antropologa, la filosofa).

Todos los artculos sern sometidos a arbitraje annimo, ajustndose a las normas editoriales de esta pu-

blicacin.

Los interesados en publicar en Investigaciones en Borrador pueden enviar sus artculos a la siguiente

direccin electrnica: [email protected]

Las normas para la publicacin sern publicadas en breve en la pgina de la revista, actualmente en

construccin.

Editor: Osvaldo R. Battistini

Direccin Mxico 1643, 1 14 (1100) Ciudad Autnoma de Buenos Aires


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Tabla de contenidos3

Editorial: El trabajo en Argentina frente al cambio de rumbo 4

Pensando acerca de los tiempos y espacios de la incertidumbreCarla Gallinatti

El consentimiento gerencial. Aproximaciones al debate tericoacerca del trabajo de los gerentesDiego Szlechter

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CARINA BALLADARES

RESUMEN

En este trabajo se exponen una serie de resultados preliminares, productode una investigacin etnogrfica basada en una estada prolongada con ungrupo de trabajadores industriales urbanos, queocuparon,recuperarony ac-tulamenteautogestionanuna gran fbrica de calzados y ropa deportiva deArgentina, que haba sido fundada por un empresario deorigen nacional.Analizaremos un conjunto de relaciones sociales desarrolladas por los di-versos grupos de trabajadores de la empresa, en los que se han cristalizadoprocesos de auto y hetero identificacin, en relacin con 'otros', construidoscomo tales, gracias al realce de ciertos elementos objetivados y configuradosdurante el mismo proceso de relacin e identificacin. Para poder analizardichas relaciones, daremos cuenta de una serie de categoras nativas acti-

vamente usadas en las identificaciones cotidianas y en los procesos identi-ficatorios ms complejos que acompaaron la formacin de los grupos. Demanera conexa, analizaremos las experiencias del pasado y del presente deestos trabajadores, para comprender tanto la formacin de su cultura y suexperiencia particular de clase, como el modo en que ellas se desenvuelvenen el nuevo contexto autogestivo.

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Este texto es una versin modificada de una ponencia presentada en el Congreso2009 de la Asociacin de Estudios Latinoamericanos (LASA), Ro de Janeiro, Brasil,del 11 al 14 de junio de 2009. Un borrador anterior de ese escrito, entonces muypreliminar, fue discutido en el "Seminario de Tesistas" del Centro de Investigacio-nes Etnogrficas (CIE) de la UNSAM a fines del 2008. Agradezco a todos los que,gentilmente, discutieron el trabajo en esas oportunidades. Tambin agradezco laslecturas y sugerencias de las dos personas que oficiaron de evaluadores anni-mos de este texto.

Docente y Becaria de finalizacin de doctorado de la de la Facultad de CienciasSociales de la UBA. E-mail:[email protected]


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"ANTES ESTBAMOS BAJO PATRN [...] AHORA TODOS SOMOS DUEOS"/ C. BALLADARES 13

1. PRESENTACIN

En este trabajo expondremos una serie de resultados preliminares, produc-to de una investigacin etnogrfica, basada en una estada prolongada conun grupo de trabajadores industriales urbanos, queocuparon,recuperaronyactulamenteautogestionanuna gran fbrica de calzados y ropa deportiva deArgentina, que haba sido fundada por un empresario deorigen nacional3.Nuestra perspectiva indaga en la construccin histrica de las configuracio-

nes sociales, morales y simblicas de estos sujetos que, luego del cierre dela fbrica donde durante aos haba trabajado en relacin de dependencia,experimentaron instancias de lucha y resistencia seguidas de procesos auto-gestivos. As, describiremos, por un lado, la dinmica autogestiva que se de-sarroll en nuestro caso de estudio, una empresa recuperada de la provinciade Buenos Aires, llamada Cooperativa Crispn; y, por otro lado, destacaremosalgunos rasgos sobresalientes del estilo organizacional que tena la empresacuando se encontrababajo patrn.A su vez, analizaremos un conjunto de relaciones sociales desarrolladas

por los diversos grupos de trabajadores de la empresa en los que se hancristalizado procesos de auto y hetero identificacin, en relacin con 'otros',construidos como tales, gracias al realce de ciertos elementos objetivados yconfigurados durante el mismo proceso de relacin e identificacin. Parapoder analizar dichas relaciones, daremos cuenta de una serie de categorasnativas activamente usadas en las identificaciones cotidianas y en los pro-cesos identificatorios ms complejos que acompaaron la formacin de losgrupos. De manera conexa, analizaremos las experiencias del pasado y delpresente de estos trabajadores, para comprender tanto la micro-formacinde su cultura y su experiencia particular de clase como el modo en que ellas

se desenvuelven en el nuevo contexto autogestivo.

3 En este texto, uso las cursivas para categoras que considero relevantes en lasimbologa nativa; las cursivas y comillas dobles para frases textuales de los in-formantes; las comillas simples para resaltar categoras en 'nuestra' descripcin;finalmente, tambin usamos las comillas dobles para resaltar categoras de origenexterno -eruditas, militantes, etctera- a los agentes protagonistas de los proce-

sos bajo estudio.


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14 INVESTIGACIONES EN BORRADOR N2

2. ALTERIDADES, IDENTIFICACIONES,CULTURA

Este texto pretende responder una serie de preguntas. Cmo se identificany auto-representan los sujetos de esta fbrica recuperada hacia el interior dela misma? Cmo las personas, y grupos de personas, identifican a los 'otros'compaeros de trabajo con los que interactan? Qu tipo de relacionesestablecen a partir de, esas identificaciones? Qu tipo de vnculos existenentre identificaciones y relaciones de poder en cada situacin especfica? Porltimo, qu continuidades, contrastes y diferencias pueden encontrarse enlas identificaciones de los trabajadores antes y despus de la recuperacin?Con el objetivo de trabajar estas cuestiones, tomar como base el trabajo decampo4que llev a cabo con los ex trabajadores de la empresa Elnic quefundaron la Cooperativa Crispn. Realizar un anlisis diacrnico de las rela-ciones sociales desarrolladas por los diversos grupos de trabajadores de laempresa y, a su vez, describir algunos escenarios donde se ponen de mani-fiesto el uso de categoras nativas activamente usadas en las identificacionescotidianas y en los procesos identificatorios ms complejos que acompaa-ron la formacin de los grupos. Como marco de este anlisis, planteamos

algunos supuestos que explicitaremos a continuacin.La investigacin ms amplia sobre la que se basa este texto pretende com-prender cmo se vivencia el trabajo organizado en torno a una cooperati-va, a partir del conocimiento de las experiencias (Thompson, 1989) y de loselementos morales y simblicos que constituyeron, y constituyen, la cultura(Sahlins, 1988) de los ex trabajadores de Elnic que autogestionan esta em-presa. Aqu ubicados, y rescatando de manera central la perspectiva de lossujetos involucrados en el caso bajo estudio, intentamos comprender las mo-dalidades de su actuar (Giddens, 1984). Por eso, indagamos en la historia de

la unidad de produccin y en el modo en que se desarroll histricamente sucotidianeidad como obreros. Ms puntualmente, nos interesamos en cono-cer cmo se constituy una especfica 'cultura fabril' durante los aos en que los

jefes y el patrn eran responsables de organizar la produccin, y cmo sedesenvuelve la misma en la nueva situacin de autogestin5.4

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El trabajo etnogrfico, centrado en la observacin participante y la realizacin deentrevistas semiestructuradas a trabajadores de la ex Elnic, se realiz en variasetapas entre los aos 2004 y 2007 (luego de ese perodo continu informndomesobre la evolucin de la fbrica, a partir de visitas realizadas a la misma y comuni-caciones peridicas mantenidas con algunos informantes hasta la actualidad).

En las ltimas dcadas, se sucedieron una serie de discusiones en torno a la de-finicin y el uso del concepto cultura en Antropologa. Algunas perspectivas cri-


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Consideramos que es posible analizar el modo en que se constituyen y trans-forman las configuraciones simblicas y morales de los sujetos que formaneste colectivo, si se parte de una consideracin que comprende quela cultu-ra no sofoca lo idiosincrsico, y que los individuos nunca pueden ser reducidos aella, aunque en parte los constituya. En relacin con este planteo, uno de losobjetivos de este texto ser el de mostrar el complejo modo en que se hanentrelazado las individualidades con las configuraciones de ms largoalcance.

Llamamos 'cultura fabril', de los trabajadores de Crispn-ex Elnic, al conjun-to de configuraciones morales y simblicas de los que transitaron y transi-tan la empresa de manera cotidiana. Consideramos que dicha 'cultura fabril',aunque es elstica, no homognea, flexible y porosa respecto del mundoexterno, posee rasgos propios, fruto de la interaccin 'situada' de los sujetos ensu contexto histrico. A su vez, es fruto de la actividad creativa de estostrabajadores, que la reproducen y alteran:la experiencia constituye la culturay la cultura constituye la experiencia. En este sentido, el anlisis que propone-mos considera que 'la novedad' (ser despedidos repentinamente, protagoni- zaracciones de protesta y reclamo, comenzar a autogestionar la produccin dela fbrica, etctera) es leda por las estructuras morales y simblicas de lossujetos, que se sirven de ellas como punto de referencia, como pivotedesde donde se observa la nueva situacin. Pero, a su vez, planteamos queestas estructuras, sedimentadas e internalizadas en procesos de ms largaduracin, son objetos histricos y contingentes, que pueden transformarseante la nueva realidad. Ahora bien, el modo en que esto ltimo puede llegar

ticaron determinadas aplicaciones del concepto, que tendan a construir -desdeuna mirada profesional- un "otro" limitado por fronteras discretas, homogenei-

zando comunidades y ubicndolas en una cierta atemporalidad; escencializando ysobre-enfatizando la coherencia de las mismas (Appadurai, 1988, 2001; Clifford,1988; Abu-Lughod, 1991, 2005). Otras visiones sealaron la poca consideracinsobre ciertos temas en algunas definiciones o utilizaciones: el poder, la agencia, laprctica, la historicidad y la subjetividad, entre otros (Ortner, 1984, 2005). Mientrasalgunos proponen que por estos problemas sera conveniente abandonar el con-cepto cultura e incluso escribir"contra"l (Abu-Lughod, 1991, 2005) otros planteanreformarlo (Brumann, 1999; Ortner, 1984, 2005). Porque tenemos en cuenta lasobjeciones mencionadas, pero consideramos, a su vez, que el concepto 'cultura' esuna herramienta que posee utilidad explicativa en los anlisis sociales, formu-lamos nuestra nocin de 'cultura fabril'. En ella retomamos de manera central losaportes elaborados por Sahlins (1988, 1997a, 1997b) en la definicin y aplicacindel concepto.


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a suceder, o no, no puede plantearse a priori como algo lineal o inevitable,no es objeto de prediccin sociolgica, sino objeto de anlisis emprico.Entonces, una vez planteado el punto de vista de que la accin y losimblico se co-constituyen, pasaremos a analizar ambas instancias a partirde las siguientes preguntas empricas: cmo se articulaban las relacionesentre las personas que circulaban en la fbrica antes de la recuperacin de laempresa? Cmo se articulan ahora queya no hay patrn?

3. RELACIONES DE ALTERIDAD EN UNA FBRICA BAJO PATRN6

3.1. Patrones y empleados, primera parteI

La Cooperativa Crispn es una "fbrica recuperada" por sus trabajadores, queest "bajo gestin obrera", desde fines de 20037. Est ubicada en Santa Catalina,un partido del conurbano bonaerense que, durante buena parte del siglo

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En este apartado se presentan, de un modo ms acotado, materiales emprico einterpretaciones desarrolladas en un trabajo de reciente publicacin (Balladares,2010).En este trabajo recurro al uso de pseudnimos para nombrar a las personas, a laempresa de referencia y la ubicacin geogrfica de la fbrica mencionada.Hacia finales del siglo XX, Santa Catalina sufri un fuerte proceso de desindustria-lizacin. Esto produjo la desestabilizacin de la vieja poblacin asalariada y unimportante aumento de los niveles de desocupacin, vulnerabilidad, riesgo y des-

igualdad social. Aunque en este aspecto se parece a otras zonas del conurbano,en este municipio las respuestas sociales a la crisis tienen rasgos especficos, puesla recuperacin de empresas se convirti en una de las ms destacadas respues-tas a los efectos negativos de la globalizacin neoliberal. En Santa Catalina hubo10 empresas que emprendieron procesos de recuperacin, de los cuales nuevefueron efectivas. No poseemos informacin sobre la cantidad exacta de recupe-radas existentes en el pas. Hace unos aos se hablaba de un nmero aproximadode entre 180 y 200 casos de recuperacin y ms de 12.000 trabajadores involu-crados (incluyendo xitos y fracasos), hacia el ao 2008 el nmero ascenda a 219casos conocidos (OSERA, 2009). Se dice que cerca de la mitad de las experien-cias (el 45%) se habran concentrado en el Gran Buenos Aires (Programa Facultad

Abierta, 2004) el porcentaje aumenta (casi al 50%) si se considera a la Provinciade Buenos Aires -en su totalidad- como jurisdiccin (OSERA, 2009). Tomando con


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XX, constituy una pujante zona industrial del pas8. Se encuentra establecidaen el edificio que ocupaba la Planta 1 de la ex firma Elnic, una importanteempresa productora de calzado e indumentaria deportiva de Argentina, queposea, entre otras, la concesin de la marca internacional Brisas. La empresalleg a tener varias plantas de produccin distribuidas en las provincias deBuenos Aires, La Rioja, Crdoba y Corrientes. Segn afirmaciones de su exdueo9(que coinciden con las de los ex trabajadores), Elnic alcanz a con-tabilizar alrededor de 7200 empleados, facturando alrededor de 320 millones

de dlares al ao, a inicios de la dcada de 1990. Algunos de sus antiguosempleados afirman haber vivido una cierta bonanza econmica, la cual seperdi paulatinamente desde mediados de la dcada de 1990 hasta llegar auna crisis terminal, hacia fines del ao 2001. Ellos sealan como causantes dela debacle la apertura indiscriminada del mercado durante el gobierno deCarlos Menem (que provoc el ingreso masivo de productos deportivos aprecios ms bajos que la manufactura local), el Efecto Tequila en 199410, la cri-sis econmica del pas en general, que la empresa tena un endeudamientoferoz y errores de gestin cometidos por sus directivos.El relato compartido indica que en 1953, inicialmente en un pequeo gal-poncito, Don Germn Takopian inici la construccin delimperio Elnicjuntoa unos pocos empleados. Algunos se convertiran en personas de su confian-za y seguiran acompandolo hasta el final. Luego, Elnic se mud a otrogalpn mayor, donde se fund la Planta 1. Dicho galpn fue ampliando susdimensiones hasta transformarse en una gran fbrica de varios pisos, queocupa tres cuartas partes de una manzana, ubicada a una cuadra del cemen-terio municipal. De manera paralela, se fueron instalando diferentes plantas

cierto cuidado estas cifras, se puede decir que en Santa Catalina habra cerca deun 5% de casos de recuperacin de empresas del pas y alrededor de un 10% delos correspondientes al conurbano bonaerense.

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El fundador y ex dueo de Elnic escribi dos libros contando su historia y la de laempresa. El primer libro, publicado en el ao 2000, fuebest seller. En ese momento laempresa ya estaba atravesando una fuerte crisis y su creador decidi retirarse,"dar un paso al costado", de manera voluntaria, para posibilitar la renovacin ge-neracional de Elnic. El segundo libro se public en 2004, cuando la empresa sealejaba, cada vez ms, de las manos de la familia fundadora. Hemos tomado esoslibros como fuentes para el presente texto.

Se refieren a la crisis econmica desatada en Mxico en diciembre de 1994, lacual tuvo efectos recesivos en la economa argentina.


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productivas y locales de venta al pblico en diversas localidades de la pro-vincia de Buenos Aires y del interior del pas. Es as como, segn los relatos,desde los aos cincuenta hasta inicios de la dcada del noventa, Elnic crecide manera sostenida, aumentando su cantidad de empleados, nivel tecno-lgico, volumen de negocios, volumen de ventas, infraestructura, capacidadedilicia y cantidad de unidades productivas.Alrededor de la manzana donde se emplazaba la Planta 1, se construyerondiferentes edificaciones. Rodeando la fbrica se podan ver galpones para

guardar insumos y mercadera, un gran local de venta de calzados y ropa de-portiva y un jardn maternal modelo, donde personal especializado cuidaba alos hijos de los trabajadores de la empresa. En la cuadra que enfrenta a laentrada principal de la fbrica haba un edificio con oficinas. Era la adminis-tracin central de Elnic, sitio donde se desarrollaban las reuniones de direc-torio, lugar donde se hallaba el despacho de Don Germn Takopian y centrode circulacin de la familia fundadora.

Takopian era un hijo de inmigrantes armenios que tena una gran llegadaa muchos ex empleados de la fbrica. Amante del ftbol, no slo supo co-

dearse con importantes figuras del circuito local e internacional, tambinsupo organizar un equipo con trabajadores de la empresa. Considerado unhombrevivoycreativo, incluso por los trabajadores que sentan ms distan-cia respecto de l, Don Germn era definido como una persona quese habahecho de abajo.leraotra cosa(por oposicin al hijo, ejecutor de despidosmasivos), "...era un industrial...", un "...empresario nacional...", saba trabajarcodo a codo con los operarios, as lo haba hecho en los inicios y as, traba-

jando mucho, construy Elnic.[En los primeros aos, la empresa fabricaba unos zapatos que se vendan muy

bien...] "Se hacan 120 pares por da. La suela era por moldeo. La mezcla la hacayo de noche en la fbrica (...) Aquello en los primeros tiempos era duro: se incor-poraba el negro humo al caucho. El aire era irrespirable. Pero lo tena que respi-rar. Me manchaba y precisaba no s qu tiempo para baarme. Pasaba semanasescupiendo el negro del humo (...) Yo sala de ah y me tena que ir en bicicleta acasa porque no poda ir en colectivo, pareca un deshollinador. Volva a mi casa alas dos de la maana luego de media hora de bicicleta. Y a baarme, una duchade media hora para sacarme y sacarme tanto negro de humo..." (Takopian, 2000:125).


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Don Germn, un hombre que se defina a s mismo comolaburante11, ejercaun liderazgo empresario, caracterizado por el trato directo con los trabaja-dores, a quienes hablaba ensu mismo lenguaje. Comopersona sencilla, perode dinero, tena actitudes generosas frente a problemas puntuales de susempleados. Segn entrevistas realizadas, Takopian firm como garante endiversos bancos para que algunos obreros pudieran obtener crditos perso-nales. En otras ocasiones les prest importantes sumas de dinero que ellosdevolvan en cuotas. A uno de los empleados, que hoy trabaja en la empresa

recuperada como portero, le dio la casa donde actualmente vive.La accin generosa produca un vnculo basado en expectativas mutuas deintercambio (Mauss, 1979). En ese contexto desigual y jerrquico, los favorestenan carcter de accin ejemplar: no todos los empleados obtuvieron unprstamo o regalo de Don Germn, sin embargo varios de ellos saban -o su-ponan- que si necesitaban algo podan pedrselo. Y este saber -o suponer- seconvirti en un lazo con la empresa, fue uno de los elementos que contribu-y a crear la sensacin de pertenencia a una comunidad de tipo familiar. Lasacciones de alguien que, siendo dueo de la empresa, se preocupaba por elbienestar de sus operarios, permitenexplicar, en parte, la centralidad que lafigura de dicho empresario tena entre muchos trabajadores de la fbrica anvarios aos despus de la recuperacin.De este modo, el dueo y fundador de la empresa, que tena manos de traba-

jador y"conoca muy bien el oficio del calzado", se haba ganado el respeto,la fidelidad y el afecto de buena parte de sus empleados. As lo relataba elLoco Flores, ex supervisor de lnea de Planta 1 durante la dcada de 1990, lderdel grupo de los trabajadores que desarroll el proceso de lucha cuandofuerondespedidos de manera masiva y, tambin, ex presidente de la cooperativa:

L: Yo tena muy buena relacin con el dueo, bah, el dueo en realidad con losque trabajaban tena una buena relacin (), y l vena y nos vea, y hablba-mossiempre intercambibamos palabras y todoy despus un da[Hace unapausa] me pregunt si estaba alquilando. Yo le dije que estaba alquilando yahorrando, que la intencin ma era, poder comprar mi casa. Y l me dijo:"cunto necesitas?, yo le dije "cuatro mil dlares". Le podra haber dicho veintemil dlares que me los hubiese dado!

C: Te los dio as en mano?

11 Tambin lo definan as algunos de los trabajadores a quienes entrevist luego dela recuperacin de la empresa.


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L: S, me los dio. Me dijo: "ven maana". No me olvido ms! Fui al da siguiente yme dijo:"tom, te lo regalo".

C: Y vos, Qu sentiste?

L: No, no. Yo a Germn Takopian le tengo mucho respeto, le fui fiel. En eso yo,as como hoy estoy al frente de todo esto, l me conoce y sabe que yo fui fiel.Pero[hace una pausa]lleg un momento en que era mucho el desgaste, yac estamos, con los compaeros, comprometidos en este nuevo proceso.

El tipo de organizacin simblica que se despliega en el desarrollo de estas

acciones, se adecua a una modalidad especfica de sistema de trabajo fabril,que la literatura ha caracterizado como "paternalismo industrial"12, un sistema quetiene notables continuidades con el esquema de organizacin productivo-moralde tipo fordista.Pero volvamos a la idea de 'fidelidad', que menciona el Loco en su testimonio.Es importante sealar que este sentimiento no era totalmente homogneoni estaba exento de tensiones contradictorias. Aun cuando Don Germn bus-c ajustarse al modelo del "buen patrn" (Sigaud, 1996), siempre hubo crti-cas al modo en que se organizaba la empresa13. Por otra parte, y en la medida

en que comenzaron a sentirse las dificultades econmicas, durante la dcadade 1990, algunos comenzaron a acumular resentimientos, una emocin quese manifestaba progresivamente en los inicios de la crisis,con los primeroscimbronazos, o que explot luego de la debacle final, momento en el quealgunos empleadosabrieron los ojos. Es as como, a la hora de hablar del exdueo, se mezclan la bronca, el cario y la admiracin, el reconocimiento y larabia, el respeto y la sensacin de traicin. A lo largo de mi trabajo de cam-po he visto cmo estos sentimientos pueden repartirse de manera desigual yambigua entre los miembros de la cooperativa. He escuchado a algunosex-trabajadores hablar con mucho respeto y casi con veneracin del viejoindustrial, mientras que otros lo critican fuertemente. Compartir ambas ac-

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Al respecto se puede consultar Neiburg, 1988 y 1990; Win, 1986; Barbero y Ceva,1999; Farnsworth-Alvear, 2000; entre otros.Los trabajadores nombran en sus relatos numerosas arbitrariedades cometidasen la empresa por personas cercanas a Takopian (autoritarismo, abuso de poder,acoso sexual, etctera). Algunos consideran que eran responsabilidad ltima deldueo, otros piensan que eran provocadas por suentornoy no se puede culpar alempresario, en todo caso elerror de Don Takopianconsisti enhaberse rodeado deesa gente.


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titudes hacia el fundador de la empresa tampoco es una excepcin, esa hasido, ms o menos, la actitud del Loco Flores.De manera simultnea, todava hay quienes siguen manteniendo un ciertocuidado hacia su persona, a pesar de haber quedado sin trabajo en su mo-mento. As, por ejemplo, un da en que me encontraba presente en el jardnmaternal, en medio de una charla sobre la produccin, el Cejas, encargadodel diseo de calzados en la cooperativa, expuso su modo de tomar posicinfrente al problema:"nunca odi a mi Patrn (...), hay gente a la que le decs

Takopian y es como si les hablaras del demonio, no nos cag Takopian, nos cagel sistema",remarc las ltimas palabras con nfasis, diferencindose as de deciertas voces que eran ms reprobatorias respecto del accionar del viejo in-dustrial.Ubicado casi en el polo opuesto se encuentra Ferraro, otro importante miem-bro del grupo de operarios que desarroll el proceso delucha. l nunca llega participar de esa trama de relaciones personalizadas que hemos descriptoms arriba. Cuando se refiere a Takopian, es evidente no slo la existencia deuna distancia social o de clase, tambin hay una distancia afectiva.

En este punto resulta conveniente hacer una pequea digresin. Para el Ce-jas, Ferraro era un tipo que se haba pasado 20 aos haciendo lo mismo.Opona esta actitud a la suya propia, pues l haba queridoprogresarden-tro de la empresa, y lo haba logrado. Pas de operario de lnea a asistentedel diseador de calzado en el tiempo en que la fbrica se encontrababajopatrn,es ms, el propio Takopian apoyaba que siguiera estudios terciariosen diseo de calzado, cosa que el Cejas hizo. Pero Ferraro tambin es unsujeto emprendedor, y con capacidades organizativas. Estas son cualidadesque puso en juego en el momento delaguantey laocupacin, posteriormen-te como miembro del Consejo de Administracin y como pieza importanteen la organizacin general de la produccin dentro de la cooperativa. Sinembardo, durante las pocas de la vieja Elnic sus capacidades no fueronorientadas en un sentido de un 'progreso individual'. En realidad, la diferenciaentre estos trabajadores radica en que Ferraro no crea en el 'sistema de pre-mios personalizados' que tena la empresa. Sistema en el que s crea el Cejas,pero tambin el Loco Flores, que haba pasado de ser operario a ser uno delos encargados de produccin de la fbrica (como supervisor de una de las

lneas de armado de calzado), quien, a diferencia de Ferraro, tena un tratopersonal con Don Takopian.


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Entonces, entre los ex trabajadores de Elnic encontramos, al mismo tiem-po, diversas experiencias dentro de la empresa y diversas visiones respectodel accionar Takopian. Pero, no obstante las heterogneas percepciones yvivencias, puede afirmarse que el ex dueo logr transmitir entusiasmo porel 'proyecto Elnic' a varios de los empleados que luego conformaron la coo-perativa. Aunque algunos, como Ferraro, mantenan cierta distancia respec-to del viejo industrial, otros trabajadores, como el Loco, dejaban el alma enla fbrica, porque tenan buenos sueldos, porque crean que podan crecerdentro de Elnic y por que sentan que si a Elnic le iba bien tambin a ellosles iba bien.

II

La descripcin recin desarrollada nos permite reflexionar sobre varios asun-tos. Evidentemente, exista un juego de identificaciones establecidas a partirde la relacin complementar/oposicional que se generaba en el mismo vn-culo laboral, entre el fundador -ex dueo y patrn- y los empleados de laempresa. La posicin que cada uno ocupaba en la trama relacional ofreca

la base del sustento de las identificaciones del tipo dueo/trabajador, o pa-trn/empleado. Es fcil ver el aspecto activo, flexible, mvil y procesual de laidentificacin (Brubaker y Cooper, 2001), pero tambin cules son los lmitessociales concretos del abanico de identificaciones posibles en este contextoespecfico. Don Germn poda identificarse comolaburantey sostener esaidentificacin en ciertos rasgos socialmente objetivados tales como tenermanos de trabajador, haber trabajado codo a codo con ellos, hablarles en sumismo lenguaje. Pero, evidentemente, untrabajadorolaburanteno podaidentificarse comodueoopatrnen dicho contexto relacional. En este caso, alno poseer las caractersticas que le permitieran sostener socialmente esa

identificacin, no poda ocupar esa posicin. As, los del crculo ntimo deDon Germn, eran llamadospatronales, calificativo que tambin se extenda atodos aquellos que tenan actitudes que mostraban afinidad con el dueo y/ocon los jefes que organizaban la empresa. Por ejemplo, en algunas oca-siones escuch a otros miembros de la cooperativa nombrar al Cejas comopatronal. Takopian poda calificarse a si mismo comolaburantey lograr quevarios de aquellos a los que habitualmente se otorga ese nombre le diesentambin dicho ttulo, el camino inverso no era posible, lo cual evidencia queaunque las identificaciones son flexibles no dependen enteramente de la

voluntad de los individuos que se identifican o adscriben a determinadascategoras. El repertorio de categoras tiene lmites y, como bien recuerdan


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Briones (2006) y Hall (2003), estos estn dados por las posiciones que lossujetos ocupan en el todo social.Al mismo tiempo puede observarse que -aunque las ubicaciones de los su-

jetos en el todo social sealan lindes, fronteras, lmites- las identificacionesno totalizan a los sujetos que estn ubicados en una cierta posicin dentrode una relacin laboral. Y esto es as no slo porque la adhesin a valores osituaciones aparentemente contradictorias entre s es perfectamente posible(se puede mantener el respeto por Germn Takopian y liderar el proceso de

recuperacin de un fbrica, simultneamente), sino tambin porque, comovimos, personas ubicadas en una misma posicin social, como operarios delnea de la Planta 1 de Elnic S.A., se relacionaron de modos diversos conel patrn. As lo muestran las diferencias entre el Loco, el Cejas y Ferraro. Yes el modo heterogneo que adquiri en cada caso esa relacin (personal,simblica y moral), lo que explica, en parte, cmo se fueron diferenciando lastrayectorias de estos tres sujetos dentro de la empresa.

III

Vimos que en la fbrica haba, por un lado, sujetos que ocupaban posiciones

dismiles y, por otro, sujetos con ideas y sentimientos diferentes al interiorde las mismas posiciones. Sin embargo, a pesar de estas heterogeneidades,creemos que la unidad fabril se constituy como un espacio social donde losindividuos han llegado a considerarse parte de un colectivo mayor. No eraniguales y tenan diversas percepciones y valoraciones, pero los trabajadoresque actualmente conforman la cooperativa sienten haber sido parte de unatrama social,parte de una gran empresa nacional14.Refieren haber formado

14 Determinados smbolos vinculados a 'lo nacional' y a la 'argentinidad' constituan partede los elementos que conformaban la 'cultura fabril' de los miembros de la exElnic. Tanto en el discurso del fundador de la empresa, como en las narrativas delos trabajadores se resalta como hecho positivo que la empresa fue fundada porun empresario nacional y concapital nacional. A su vez, tambin tiene un valorpositivo el hecho de que se fabricaran zapatillas y ropa deportiva para los jugado-res de la seleccin nacional de ftbol y que su marca ms importante, Brisas, erasponsor de dicha seleccin. Si bien la marca Brisas es trasnacional y en Argentinaera fabricada por Elnic en virtud de un acuerdo comercial que le otorgaba esederecho, debido a los hechos antes mencionados, constitua, en parte, una suerte

de marca nacional (BRISAS-ELNIC), positivamente vinculada con ideas de 'argen-tinidad' para una buena parte de los trabajadores.


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parte de una comunidad, la importante comunidad de trabajadores de Ele-nic, compuesta por ms de 7000 empleados distribuidos en varias plantas entodo el pas. Algunos podan ignorar el sistema de premios y promociones dela empresa, otros aceptarlo. Podan sentir admiracin, rabia y/o respeto porel viejo industrial. Pero, en tanto miembros de Elnic, crearon y experimen-taron, al mismo tiempo, relaciones corporativas de pertenencia, diferencia eidentificacin mutua, cargadas de emotividad.

Segn Benedict Anderson, "todas las comunidades mayores que las aldeasprimordiales de contacto directo (y quiz incluso stas) son imaginadas"(1993: 24). La definicin se aplica al caso de la ex Elnic. El conjunto de direc-tivos, empleados y obreros fueron miembros de una trama relacional dondese imagin que el grupo constitua una comunidad de tipo familiar, en la cualel valor del 'progreso' ocupaba un lugar central. Esta imaginacin, que orga-niz a los individuos como una comunidad jerrquica, no fue compartida portodos, pero constituy una de las ideas predominantes dentro de la fbricamientras esta estuvobajo patrn. En este aspecto, el concepto de "solidari-

dad jerrquica", apuntado por Sahlins (1988: 57-58) para referir a sociedadesheroicas que no son ni orgnicas ni mecnicas (donde la coherencia no esdada ni por la similitud ni por la complementariedad), resulta til para des-cribir el modo en que se tejan las relaciones en esta especifica "comunidadimaginada".

3. 2. Patrones y empleados, segunda parteI

En el ao 2000, Germn Takopian cedi la direccin de la empresa a su hijomenor, Fernando, y se retir. Hacia septiembre del ao 2001, el nuevo direc-torio decidi cerrar la Planta 1 de Santa Catalina y llevar parte de sus m-quinas al parque industrial de Las Sardinas. All se emplazaban la Planta 12,donde se producan suelas para el calzado, y la 41, que funcionaba de rea dedepsito y reparto de mercaderas. La mitad de los trabajadores de la Planta1 fue despedida. Del resto, una parte quedo"suspendida hasta nuevo aviso", laotra parte comenz a trabajar en Planta 12, en un rea especfica que se

organiz con las mquinas trasladadas para producir el calzado en su inte-gralidad. Al poco tiempo, la empresa, que vena arrastrando un importante


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endeudamiento desde mediados de 1990, ingres a unconcurso preventivode acreedores15.

Si bien no contamos con datos exactos, el testimonio de algunos ex trabaja-dores indica que en aquella poca haba cerca de 400 trabajadores en SantaCatalina y alrededor de 600 en Las Sardinas, y que entre ambas sedes fueronechados350 trabajadores. El resto se divida ente trabajadoresactivosysus-pendidos16. Los trabajadores de Santa Catalina fueron los ms afectados con

cerca de 200 despedidos.Una fraccin de los cesanteados de ambas sedes (mayormente aquellos quehaban sido despedidos formalmente,"con telegrama y todo"17) respondi condiversas acciones de protesta desarrolladas en los alrededores de la Planta 1.stas incluyeron el corte de calles, la quema de gomas y el emplazamientode una carpa en la entrada de la fbrica (montada con ayuda de familiares,vecinos, estudiantes y militantes del Movimiento Nacional de Empresas Re-cuperadas) en el verano de 2003. Estas medidas fueron tomadas para pedirla reincorporacin, por temor a no cobrar nunca los pagos adeudados y porla indemnizacin que les corresponda. A su vez, realizaron reclamos en m-bitos gubernamentales y judiciales.Las energas se concentraron en Santa Catalina porque all estaba el centroadministrativo de Elnic. Al ncleo de despedidos que desarroll las accionesde protesta se le dio el nombre deluchadores, ellosresistieronehicieron elaguantems de un ao en la calle18. Cortaron calles, quemaron gomas, lle-

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Segn fuentes periodsticas, en 2001 la deuda de Elnic S.A. superaba los 350millones de dlares. Esa cifra sufri variaciones a lo largo del proceso judicial que

se extendi hasta finales del ao 2004.Las cifras de referencia, que distinguan a los trabajadores despedidos de lossuspendidos y de los activos, fueron variando desde los despidos masivos deseptiembre de 2001 hasta el momento del cierre definitivo y quiebra de Elnic, afines de 2004.Los que ya haban sido despedidos formalmente tendan a participar ms. Lossuspendidos no tanto, porque pensaban que exista la posibilidad de volver atrabajar en alguna de las plantas de Elnic y tenan el temor de que"si hacanquilombo"no los volveran a tomar.

Se llamluchadoresal colectivo de trabajadores ms activo en el desarrollo ysostenimiento de las acciones de reclamo y protesta.


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naron de basura el acceso a la sede administrativa19, impidieron -en algunasocasiones- que los directivos ingresaran a la empresa, montaron una carpa yorganizaron una maratn "Por la Dignidad del Trabajo"desde la plaza delMunicipio de Santa Catalina hasta la puerta de la fbrica20. Hoy en da sobre-viven algunas marcas de ese perodo en las paredes externas de los edificios.Por ejemplo, donde estaban ubicadas las oficinas centrales puede leerse, es-crito con pintura en aerosol:"Por una Elnic Obrera". En la entrada principal de lafbrica, se lee:"El Grupo Elnic se desintegra por tanto engrupir". Otras frases,tambin escritas con aerosol, se van diluyendo con el tiempo: "Delegadostraidores","Delegados ladrones", "Tenemos hambre Elnic. Paganos".

Frente a los despidos masivos, se activ la alterizacin nosotros/ellos, au-mentando el contraste de la relacin patrn/empleado. En el contexto delconflicto provocado por la decisin de cerrar la fbrica y con Fernando, elhijo de Germn, conduciendo la empresa, la diferencia entre ambos gruposse convirti en algo muy relevante, que acompa el accionar de la protestaradical.

II

Hacia finales de 2002, Don Germn volvi a la conduccin con la idea de reac-tivar Elnic. Su nuevo perodo de gestin dur apenas un ao. En 2001 habadado un paso al costado,apostando al recambio generacional, en octubre de2003 fue desplazado por quienes integraban la mayora del directorio deElnic, conformado por buena parte de su entorno familiar (hijos, hermanas,cuados). Durante ese ao de gestin Don Germn lanz una nueva marcade calzado y ropa deportiva con bastante xito, obtuvo un importante subsi-

dio del gobierno nacional -a cargo de Duhalde-, reabri la"nave insignia"deElnic, la Planta 1 de Santa Catalina, y retom en esa fbrica a trabajadoresdespedidos de esa sede y de Las Sardinas.

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La administracin todava funcionaba con unos pocos empleados.Las acciones desarrolladas en la Planta 1 de Santa Catalina se convirtieron en'ejemplo' a seguir por trabajadores de otras plantas pertenecientes a la 'comuni- dadElnic'. Si bien en este trabajo nos centramos en la Cooperativa Crispn, resul- taimportante sealar que hay otras tres fbricas Elnic recuperadas en el pas (lasegunda se encuentra ubicada en el interior de la Provincia de Buenos Aires, latercera en Corrientes y la cuarta, en La Rioja). El resto de las unidades productivas(incluidas las Plantas de Las Sardinas) fueron vendidas en el remate judicial.


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Por aquellas pocas, en el centro administrativo de Elnic, se organiz unareunin con delegados gremiales y representantes de los trabajadores detodo el pas. An en medio de una situacin tan delicada, la golpeada Elnicsegua siendo la gran empresa nacional. As lo expres el Ruli, ex delegadogremial.

R: Era tan grande Elnic...! Se hizo un plenario de delegados, en la oficina deTakopian, en el cuarto piso; haba delegados de todos lados... ramos un mundo!Lleg a tener ms de 7000 operarios Elnic. No qued nada. En su poca era muy

bueno.C: Cundo se hizo esa reunin ah en la oficina de Takopian?

R: Y... eso fue cuando le dieron los 10 millones de prstamo del Estado (...), fue laltima reunin que tuvimos con los Takopian, como institucin, como trabajado-res. Despus tuvimos otra, en el juzgado... el da la quiebra.

Nuevamente al mando, y contra la opinin de algunos miembros de su en-torno, Takopian les propuso a quienes realizaban acciones de protesta en lapuerta de la Planta 1 reincorporarlos poco a poco. stos, organizados en una

Comisin de Desocupados, aceptaron la propuesta. En febrero de 2003 firmun acuerdo con los representantes de dicha comisin. En l se comprometa aincorporar a 120 trabajadores consignados en un listado, a cambio se lessolicitaba que levantaran las carpas ubicadas en la puerta de la Planta y queevitaran manifestaciones que alteren el orden pblico. Losluchadores, con-sideraron este hecho una victoria y festejaron cuando el ltimo de los 120ingres a la empresa.

Se reactiv la produccin. Sin embargo, las dificultades no tardaron en llegar:

el gobierno nacional -ahora a cargo de Nstor Kirchner- se neg a otorgar unnuevo prstamo y se perdi definitivamente la licencia Brisas21. La situacineconmica de la empresa era dbil. Los pagos salariales haban comenzado ademorarse otra vez y los trabajadores volvieron a verse suspendidos. Las par-tes volvan a enfrentarse. La iniciativa de Don Germn se desvaneca mientraslas tensiones crecan. El lazo de interdependencia que haba cortado el hijo yque el padre intent restaurar volvi a verse hendido. De manera simultnea,

21 El contrato de Elnic para fabricar la marca Brisas haba vencido a fines de 2001.Pero los directivos de Elnic confiaban en que, luego de 30 aos de relacin co-mercial, iba a ser posible llegar a un acuerdo para renovar el contrato de repre-sentacin. Finalmente eso no sucedi.


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se fueron profundizando las discrepancias entre Germn y Fernando Tako-pian. Sintindose traicionado por personas de su confianza y expulsado porsu entorno familiar, Germn volvi a separarse de la conduccin de Elnicel 1de octubre de 2003. Ahora, otra vez a cargo de la empresa, FernandoTakopian quiso intervenir en el conflicto con los trabajadores. El Loco Floreslo recordaba as:

"Vooos!", le digo."Qu quers? Vamo' a creer en vos? Si vos en el 2001 nos echas-te a todos y no pagaste nada. Djame que hable con tu viejocon tu viejo po-demos hablar. Vos sos un comercial, tu viejo es un industrial, uno del palo nuestroque sabe que nosotros lo que queremos es laburar".

En ese momento los trabajadores tenan ms recursos que a finales de 2001.No slo haban acumulado experiencia y contactos polticos, ahora elloshaban pasado de la protesta callejera al interior de la fbrica. A finales deoctubre, decidieron ocupar la planta. Luego, comenzaron a desarrollar unaserie de gestiones y reclamos en mbitos judiciales y gubernamentales paralograr que se les otorgara la expropiacin de la fbrica. La misma les fue dada

en diciembre de 2004.

4. RELACIONES DE ALTERIDAD ENUNA FBRICA AUTOGESTIONADA POR SUS TRABAJADORES

4.1. Trabajadores sin patrn: un mundo de mltiples clasificacionesI

Una de las primeras distinciones que, como observadora visitante, not al

ingresar a la fbrica era que los trabajadores de la Cooperativa podan seragrupados en: personas que provenan de la migracin europea, mayormen-te de segunda y tercera generacin, y personas pertenecientes a una primera osegunda generacin de migrantes internos, fundamentalmente del litoral odel noroeste argentino. Estos rasgos (que pueden permitir una clasificacin"sociolgica" de acuerdo al lugar de origen de las personas o sus ascendien-tes) no se convirtieron en diacrticos que generaran distinciones tendientesa constituir focos de fragmentacin, enfrentamiento o jerarquizacin entreellas, como s ha sucedido -por ejemplo- entre obreros industriales de di-


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versas procedencias geogrficas en Europa Occidental22. Sin embargo, otrasdistinciones s posean esas cualidades.

Haba, y hay, numerosas categoras generadoras de alterizaciones que po-dan causar desavenencias. Se trata de categoras nativas que sealan unaserie de caractersticas objetivadas, muy especficas, que otorgaban lugar ala pertenencia (asignada o asumida) a un grupo. Algunas son clasificacionesheredadas del pasado comofbrica bajo patrn, otras fueron surgiendo a

partir de la experiencia de haber transitado un proceso de lucha-toma-recu-peracin-autogestin de la unidad productiva.

Entre las clasificaciones heredadas del pasado se destacaban dos tipos. Porun lado, aquellas que hablan de la divisin del trabajo dentro de la empresa.Por otro lado, aquellas que referan a la divisin de los trabajadores segn elgnero.

El primer grupo de clasificaciones, se relaciona con que la organizacin ge-neral de la empresa requiere que las personas posean determinados cono-cimientos tcnicos especializados, cuyo despliegue se desarrolla en espaciosdiferenciados. En la organizacin de la cooperativa se mantuvo la divisin deltrabajo en sectores, junto con ello se conservaron las calificaciones -y valora-ciones- de las personas de acuerdo al lugar que ocupan en la empresa. Estaren la produccin es ms valorado que estar en la administracin o estar enel jardn maternal. A su vez, dentro de la produccin hay saberes que se je-rarquizan ms que otros23. Aunque hubo y hay una cierta rotacin de tareas,las divisiones segnreasse mantienen. Aun cuando los individuos y losobjetos, las personas y las cosas, puedan llegar a modificar su ubicacin, se

conserva el principio clasificatorio moral, tcnico-espacial, establecido en laspocas de la vieja Elnic, como uno de los modos privilegiados de clasificar

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La empresa tampoco parece haber propiciado una diferenciacin de acuerdo a laprocedencia de los trabajadores, cmo s lo han hecho directivos empresarialesen otros tiempos o latitudes (Barbero y Ceva, 1999; Beaud y Pialoux, 1999) orde-nando la produccin en trminos de una organizacin tnico-nacional muchasveces jerarquizada (Ong, 1987; Reygadas, 2002).Por ejemplo, uno de los oficios ms valorados es el deaparador de calzado. Losaparadoresson personas que tienen la habilidad coser los componentes que con-forman la parte superior de una zapatilla.


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personas. As en la simbologa tcnico-espacial de la fbrica se distinguentres grandes grupos:"los que estn en produccin", "los que estn en adminis-tracin"y"las chicas del jardn maternal"(que ni estn en la produccin niestndentrode la fbrica).

El segundo grupo de clasificaciones, se relaciona con la clsica distincingenrica entrehombresymujeres. Dentro del rea de produccin, las mujeresrealizan, de manera predominante (aunque no exclusiva), tareas de costura y

bordado. Fuera del rea de produccin, las he visto a lo largo de estos aosen el rea administrativa, haciendo tareas de limpieza o cuidando a los hijosde los trabajadores en el jardn de infantes que posee la fbrica. Ahora bien,aunque puede decirse que en la cooperativa se contina con los modelostradicionales de participacin femenina en el trabajo fuera del hogar, y aun-que la divisin genrica tambin acarrea tensiones simblicas, estas mujeres,que dentro de la empresa recuperada realizan tareas 'ms femeninas', tam-bin han forman parte del Consejo de Administracin, por lo tanto, tomandecisiones que afectan al conjunto de los trabajadores.

Adems de estas clasificaciones, en el hablar cotidiano se desplegaban unaserie de calificativos morales que podan ser utilizados para referir a casi cual-quier persona que circulara por la fbrica, asignndole una circunstancialpertenencia a un grupo: "los que trabajan"versus "los vagos", "los que quierenprogresar"versus"los que no", "los que roban"versus"los trabajadores honestos",etctera.

Probablemente a causa de la exterioridad que yo senta con el medio socialde la ex Elnic, me llamaba la atencin la cantidad de categorizaciones que

poda usar un miembro de la fbrica respecto de otro. stas funcionaban deun modo cambiante y, desde ya, podan yuxtaponerse. Construan clasifica-ciones que a veces generaban autoindetificaciones, a veces no. Todas asig-naban pertenencia a algn tipo de grupo, fuera ste ms o menos concreto.Algunas podan ser aplicadas casi a cualquier persona("ser ladrn/na", porejemplo), otras focalizaban claramente en sujetos, actitudes y reas de in-tervencin ("los que estn en produccin"versus"los que estn en administra-cin", por ejemplo). Las clasificaciones se formaban a partir de la asignacinasignacin

de ciertas seales distintivas, que adquiran peso en el contexto esta 'culturafabril', un medio simblico que tiene su raz en el pasado y est en perma-nente actualizacin.


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El proceso histrico abierto luego de la recuperacin de la unidad produc-tiva, produjo el surgimiento de nuevas categoras:"trabajadores viejos"versus"trabajadores nuevos","los que lucharon"y"los que no", entre otras. stas se usabande manera entretejida con las originadas en el mundo social de la viejaElnic, clasificaban a los trabajadores en determinados grupos, de acuerdoa la ubicacin social y las acciones que desarrollaron en el contexto de lasnuevas experiencias. Pasaremos a describirlas con mayor detalle, ellas tienenuna relevancia singular, pues permiten explicar la dinmica que adquiri

posteriormente la cooperativa. II

En abril de 2004, a partir de la autorizacin del juez que intervena en ladenominadacausa Elnic, una porcin de los ex asalariados comenz a ges-tionar la fbrica de Santa Catalina bajo el formato legal de "cooperativa detrabajadores". En septiembre, se decret la quiebra de la empresa. En diciem-bre del mismo ao se estabiliz la situacin legal gracias a la intervencinestatal. La Cmara de Diputados de la provincia de Buenos Aires, siguiendolos pasos del Senado, vot la expropiacin de la unidad productiva (junto

con sus inmuebles, maquinarias e instalaciones), que fue cedida a los traba-jadores en comodato temporal. Gracias a esa medida se evit que la fbricafuera subastada (junto con otras plantas y activos de la firma), destino que leesperaba tras la declaracin de quiebra de Elnic24. As naci la CooperativaCrispn. Para los trabajadores se abra un nuevo proceso: antes haban estadobajo patrn, ahoratodos eran dueos.La cooperativa qued conformada inicialmente por alrededor de 250 asocia-dos. Entre ellos haba un grupo al que se llamluchadores, compuesto porlos trabajadores ms activos en el desarrollo y sostenimiento de las accio-

nes de reclamo y protesta. Este grupo estaba formado por unas 20 personasaproximadamente, su ncleo estaba constituido porlos ms luchadores entrelos luchadores. Estos ltimos conformaron posteriormente el primer Consejode Administracin de la cooperativa.

24 Adems, se recuper el jardn maternal modelo que era parte de la Planta 1, el cualqued administrado por una parte de sus ex trabajadoras. Desde la recuperacinhasta la actualidad funciona como guardera infantil que acepta simultneamen-

te a hijos de trabajadores y a nios del barrio (esto ltimo es una novedad res-pecto de la ex Elnic).


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Luego se encontraba el grueso de los cesanteados (echadososuspendidos)que seguan el desarrollo de las protestas y negociaciones de diferente modo.Algunos se sumaban a ciertas acciones especficas y mantenan contacto conlos ms activos en diferentes niveles de compromiso, intervencin y comuni-cacin. Otros, como el Cejas, no participaron del proceso delucha, se unieronal proyecto de la cooperativa cuando esta comenz a producir. A los miem-bros de estos dos grupos, losluchadoresy el resto de los ex empleados deElnic que haban sumado a la cooperativa, se los llamabatrabajadores viejos,ellos provenan de la Planta a 1 de Santa Catalina y de las Planta 12 y 41 deLas Sardinas25. A su vez, haba un tercer grupo que no haba sido parte deElnic, se los llamabatrabajadores nuevos, eran familiares, vecinos y amigosde losviejos, a quienes se capacit en los diferentes oficios que requerala fbrica. Lostrabajadores nuevoscontabilizaban cerca de 70 personas. Losviejos,cerca de 180. Este grupo se constitua tanto por personas que habansido recontratadas por Don Takopian a inicios de 2003 como otros que sesumaron cuando comenz el proyecto autogestivo en 200426.

Aqu vemos tres tipos de clasificaciones (luchadores, trabajadores viejosytra-bajadores nuevos), que tambin se convirtieron en categoras de clasificacin yadscripcin identitaria. Poda suceder que las personas se identificaran a smismas como pertenecientes a uno de esos grupos y/o que fueran cali-ficadas, clasificadas e identificadas externamente por los dems. Estas cate-

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Un caudal importante de ex trabajadores no se sum a la cooperativa, no erauna opcin que les pareciera interesante o viable. Algunos (sobre todo los mscalificados) consiguieron trabajo en empresas del rubro. Otros prefirieron armar un

emprendimiento propio. Otros decidieron quedarse en sus casas, esperando laedad de la jubilacin o cobrar la indemnizacin (que haban comenzado a ges-tionar de manera individual por medios legales).Numerosas personas (nuevasyviejas, luchadorasyno luchadoras) se fueron dela cooperativa entre los aos 2004 y 2006 por diversos motivos (bajos ingresos,inestabilidad organizativa, peleas, desacuerdos con la conduccin de la empresa,etctera). Luego, se estabiliz el nmero de miembros. En la actualidad, la fbricacuenta con un caudal estable de 140 trabajadores, lo cual la convierte (a pesarde los "desgranamientos") en la empresa recuperada con mayor cantidad de aso-

ciados del Municipio de Santa Catalina, y en una de las ms grandes de todo elpas.


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goras intervenan en las relaciones de poder. Entre un grupo y otro habafronteras y diferenciaciones morales que se irradiaban desde un centro. Lostrabajadoresnuevoseran descalificados por losviejosy, aunque el nivel dedescalificacin fue menguando notablemente con el tiempo, nunca llegaron aser del todo 'iguales'. Pero las cosas no terminaban all, losluchadoreseran losmejor posicionados entre los trabajadores viejos y entre estos ltimos ha- baun subgrupo, que se encontraba en la verdadera cima: los miembros delConsejo de Administracin, conformado portrabajadores viejos,luchadores,que se destacaban por haber sidolos ms activos en la lucha. Los miembrosdelConsejo(conformado porlos ms luchadores entre los luchadores), y susallegados ms inmediatos, se dedicaron a desarrollar la cooperativa luego dela ocupacin. Ellos se situaron en el centro del poder.

4.2. Dinmicas grupales en la fbrica autogestionadaLuego de la toma, el grupo delos luchadoresqued a cargo del cuidado de lafbrica con su lder elLoco Floresa la cabeza. Cuando obtuvieron la autoriza-cin para producir, reactivaron las mquinas y reorganizaron la produccin,se contactaron con clientes, proveedores, bancos y asesores externos. Dentrodel grupo, el ncleo ms activo deluchadoresconform el primer Consejode Administracin de la cooperativa. Cuando comenc mi trabajo de campo,en julio de 2004, este ncleo estaba atravesando una crisis. Haban recibidofuertes crticas de parte de un grupo detrabajadores viejosque "no ha-ban participado en la lucha". Esas crticas, que referan al modo en que seorganizaba la empresa, se haban expandido por medio del chisme a toda

la cooperativa, generando una cierta desconfianza de los trabajadores aso-ciados hacia el Consejo. El ncleo de luchadores senta que las crticas eraninfundadas y, sobre todo, injustas, pues ellos se haban esmerado mucho enrecuperar la empresa. Con el objetivo de afrontar la crisis se decidi llamar aelecciones. Se presentaron dos listas, ambas proponan al Loco Flores comopresidente pero diferan en los integrantes propuestos para los otros cargos.Una de ellas estaba conformada por el resto de los miembros del primerConsejo de Administracin, todava en funciones; la otra lista, por un grupode trabajadores queno haban participado en la lucha. Gan esta segunda

lista.


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En las primeras semanas, los que haban perdido las elecciones (llamados poraquel entonces"los del antiguo Consejo"o "los de la Comisin Directiva vieja")intentaron convencerse a s mismos, y a los otros, de que esta situacin noera tan grave. Los compaeros de lucha del Loco estaban tristes, se sentanmaltratados, poco reconocidos por los asociados; pero de algn modo acep-taban pagar los costos de la crisis porque tenan una enorme confianza en lacooperativa como proyecto y en el Loco Flores como lder de la misma.Ellos iban a seguir ponindole el hombro al emprendimiento. Y as lo hicie-ron. Pero, a medida que avanzaban los meses, comenz a desarrollarse unarelacin tensa, que luego se transform en un creciente distanciamiento y,posteriormente, en una ruptura entre los miembros del primer Consejo res-pecto de los del segundo -por un lado- y respecto del Loco Flores, y su entor-no eventual -por el otro-. Es as como, a pocos meses del inicio del procesoautogestivo, el grupo que ms se empe en recuperar la empresa inici unproceso de fragmentacin. De un lado qued el Loco, del otro el resto de losmiembros del primer Consejo de Administracin. Esta segmentacin, que

se sum a otras (nuevas y heredadas del pasado), caracteriz a la empresadurante los aos posteriores. La fragmentacin termin convirtindose en elrasgo sobresaliente del colectivo que conform la Cooperativa Crispn.A las divisiones internas se sumaban las dificultades organizativas, productode las cuales haba marcadas fluctuaciones en la produccin que, en losprimeros aos de la cooperativa, eran potenciadas por la escasez de cuadrostcnicos, la falta de capital, los escollos para obtener crditos y las dificulta-des de mercado. La sumatoria de estos factores traa inconvenientes econ-micos a la empresa y, por lo tanto, a cada uno de los trabajadores, que vean

mermados sus ingresos27. Aunque la fbrica haba recibido ayuda econmicadesde el estado (nacional, provincial y municipal), apoyo tcnico y poltico

27 Por un problema de falta de espacio, no desarrollaremos en esta presentacinla descripcin de todas las dimensiones que colaboraban con la inestabilidadproductiva y organizativa de la empresa. En este texto hemos decidido privilegiarel anlisis diacrnico, y micro-situado, de la dinmica cultural y poltica de lostrabajadores de la cooperativa, dejando para prximas elaboraciones el anlisisde otras dimensiones intervinientes en el proceso econmico, poltico y social

abierto luego de la recuperacin de la ex Elnic.


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desde las Universidades Nacionales y organizaciones locales e internaciona-les, por aquellos aos le costaba 'despegar' como emprendimiento autosos-tenido.Sin embargo, y no obstante las tensiones, el Loco fue por mucho tiempoel presidente de la cooperativa. Ante las reiteradas crisis haba cambios enlos otros miembros de la direccin (secretarios, tesoreros, sndicos) pero elLoco era reelegido por el voto de los trabajadores, una y otra vez, siemprecomo presidente. Era un persona criticada pero, tambin, muy querida. Era

un personaje carismtico y saba hacer uso de ese carisma. Tena un capitalacumulado en su haber: haba liderado el largo proceso de lucha. El Locotena desaciertos, se mandabamacanas, pero haba sido una pieza clave enla recuperacin de la empresa. Los trabajadores lo saban, el Loco lo saba28.Posea la capacidad de hacer sentir que era imprescindible, quesin l la f-brica se iba al tacho.

Con el paso del tiempo, aquellos que mantenan, de manera firme, su con-fianza en el Loco fueron llamadossiloquistaspor algunos que no acordaban

con el modo en que el Loco gestionaba y conduca la empresa. Mientras quesus crticos fueron llamadospicapiedraspor algunos miembros del gruposiloquista. Semnticamente, loss-loquistas, que eran definidos por la accinde aprobar todo lo que haca y propona el Loco (decan siempre que"s"),eran situados como el polo opuesto de lospicapiedras, definidos por su ne-gatividad, ya que sistemticamente oponan crticas a las acciones e ideas delLoco y su entorno eventual. Estas categoras comenzaron a cristalizarse, y acircular como tales, recin a mediados de 2005. Primero se fueron armandolos grupos, al principio de manera tmida; pues los que luego fueron llama-

dospicapiedras, haban compartido con el Loco (y algunossiloquistas) losduros momentos dela lucha. Al principio lospicapiedrasleeran fieles al Loco, apesar de que l decidi presentarse a elecciones encabezando dos listas.Pero, con el paso del tiempo, la diferencia entre los grupos se fue polarizandoy consolidando. Finalmente los grupos comenzaron a tener nombres.

28 Hasta el mismo fundador de Elnic haba demostrado respeto por el Loco en sumomento. En las pocas en que se reabri Planta 1 a inicios de 2003, y los traba-

jadores movilizados fueron reincorporados a la empresa, Don Germn Takopian

fue especialmente a felicitarlo, le dio la mano y le dijo que"era un honor tener unenemigo como l", y que le hubiera gustado tenerlo de su lado.


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Adems de estos dos conjuntos haba otros con peso en la fbrica, tambincompuestos portrabajadores viejos. Entre los ms destacados haba uno quellamamos provenientes de una 'tradicin sindical-patronal'. Los categoriza-mos de esa manera por dos razones. En primer lugar, porque vimos que otrostrabajadores decan que algunos de sus miembrosactuaban como delega-dos.29. En segundo lugar, porque este grupo tambin estaba integrado porpersonas que haban logrado tener cierta jerarqua intermedia dentro de lavieja Elnic, como supervisores de lnea. Adems de saber tcnico, impor-

tante para poder desarrollar la produccin, traan consigo, desde las viejaspocas, una cierta autoridad que usaban de manera jerrquica dentro de lacooperativa.

Estas personas, a las que hemos llamado de 'tradicin sindical-patronal', com-partan como uno de sus rasgos predominantes no haber participado enlalucha. Ellos se centraron en liderar un rea estratgica de produccin llamadaaparado, una de las ms importantes de la fbrica30. Conforme me han con-

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Es importante decir que, de acuerdo con los relatos de los trabajadores, durante

los aos previos a la quiebra de la empresa (e incluso cuando sta ya se habadeclarado) los delegados sindicales y los sindicatos se encontraban ms cercanos ala patronalque a los trabajadores. se es uno de los aspectos que construyen lanegatividad del mote actan como delegados. Otro aspecto, tiene que ver conuna imagen predominante de buena parte de los delegados de la dcada de1990 e inicios de 2000, que eran vistos como personas que trabajaban en pos deintereses que no eran colectivos sino propios. Finalmente, hay que destacar quelos delegados de Elnic no acompaaron las acciones de protesta posteriores alcierre de la fbrica en 2001. Entonces, sintindose abandonados, losluchadores

quedaron al frente de la movilizacin colectiva, organizaron una Comisin deDesocupados y terminaron negociaban de forma directa con la familia Takopian.La zona deaparadoconsiste en una lnea, de aproximadamente 30 metros delongitud, donde se encuentran sentadas una serie de personas, losaparadores,que son mayormente mujeres. Cada persona est ubicada delante de una m-quina de coser, formando dos hileras unidas y enfrentadas. All se dedican a unirlos diferentes componentes de la parte superior del futuro calzado deportivo.Estos componentes ensamblados constituyen lo que suele llamarsecapellada. Fi-nalizado el proceso deaparadolas capelladas pasan a la lnea dearmado, dondeesa parte superior espegadaa las suelas (previamente confeccionadas, raspadas y

encoladas). Los aparadores no son reemplazables fcilmente, como s puedesuceder con los trabajadores de otras reas. Si la lnea deaparadodeja de trabajar


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tado los informantes, fue su accionar el que condujo al alejamiento progre-sivo entre el Loco ylos picapiedras, antes unidos por la categora comn deluchadoresy por ser parte de la primera Comisin Directiva. Aparentemente,segn indicaban las interpretaciones de algunossiloquistas, frente a los em-bates que ejercieron los miembros de este grupo, que lograban ser seguidospor otros trabajadores de la fbrica en sus acciones de reclamo y crticas, elgrupo delos ms luchadores entre los luchadoresse quebr.

Por ltimo, habatrabajadores viejosque podan estar asociados, o no, a algu-no de los tres grupos descriptos. A veces podan hacer esfuerzos por situarsefuera de las disputas internas, y por dialogar con unos y otros. A veces, que-daban involucrados en ellas. Entre ellos haba tanto trabajadores que habanparticipado enla luchacomo otros que no. Describir las fluctuaciones deestos trabajadores en detalle excede los lmites de este trabajo.

Los tres conjuntos antes definidos: 1)siloquistas,2)picapiedrasy 3) los queprovenan de una 'tradicin sindical-patronal', estaban conformados por tra-bajadores viejos. Si bien, tanto lostrabajadores viejoscomo lostrabajadores

nuevospodan mudar de un grupo a otro, eranlos viejoslos que le otorgabansu 'carcter' a cada uno. De manera simultnea, los rasgos clasificatorios dis-tintivos de estos conjuntos, se superponan a las categoras heredadas delpasado como fbricabajo patrnque nombramos en el apartado anterior("los que trabajan"versus"los vagos", "los que estn en produccin"versus"los queestn en administracin" y "las chicas del jardn", "los hombres" versus "lasmujeres", etctera). Los diferentes segmentos, junto con las diferentes identi-ficaciones de s mismos y de los otros que los acompaaban, intervenan enlas dinmicas de desgranamiento, separacin y reagrupamientos constantes.Es as como una persona poda sumar varias categoras clasificatorias en suhaber, asumindolas como parte de sus autoidentificaciones, o no. Sin em-bargo, la separacin entresiloquistasypicapiedrastermin siendo predomi-nante, los otros agrupamientos se ordenaban en torno a esa segmentacinprincipal.

genera numerosos trastornos en el proceso productivo global. De all deriva su re-lieve. Tanto en las pocas dela vieja Elniccomo en el presente de la fbrica 'como

recuperada', tener capacidad de movilizar a los miembros de la lnea deaparadoera y es importante.


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Nunca escuch a aquellos calificados comosiloquistasadoptar ese nombrepara s mismos pero, aunque ellos no se identificaran con dicha categoranativa, existan como un grupo de personas con las caractersticas antes des-criptas. Por el contrario, los llamadospicapiedras,con el devenir de las cir-cunstancias, fueron tomando esa categora, un poco peyorativa, como formade autoidentificacin y accin afirmativa.

Con el paso del tiempo, y la sucesin de conflictos, la posicin del Loco se

fue desgastando. Durante el ao 2006, su liderazgo se vio muy empobrecido.Hacia la primavera de dicho ao, por primera vez desde que se iniciaron lasacciones de protesta, el Loco fue desplazado del centro. Los asociados de lacooperativa eligieron, en asamblea y a mano alzada, un nuevo Consejo deAdministracin, que qued compuesto por un grupo detrabajadores viejoscrticos del Loco y personas afines alos picapiedras, pero que no haban teni-do la experiencia de ser parte de aquel mtico y fundacional primer Consejode Administracin. Sin embargo, y aunque la cooperativa mejor en granmedida -sobre todo en los aspectos administrativo, productivo y econmico- ,

las fragmentaciones resurgieron y continan hasta la actualidad.

5. SER ASOCIADO DECRISPN

ICuandolos luchadoressupieron que era posible obtener la gestin colectivade la Planta 1 si se organizaban como "cooperativa", convocaron a otros extrabajadores de Elnic para que se asociaran a la misma. Como ya menciona-

mos, inicialmente alrededor de 180 personas lo hicieron. Pero, dado que la f-brica tena capacidad para muchos ms, se invit a personas externas a quese sumaran. La incorporacin se bas en tres criterios. El ms importante fueel familiar, culturalmente arraigado desde las pocas de la vieja Elnic (serpariente de un trabajador de la fbrica facilitaba las posibilidades de obtenerempleo all), al cual se le sumaron los criterios de amistad y de vecindad.

La incorporacin delos nuevosfavorecera a todos, ellos iban a obtener ca-pacitacin laboral y trabajo mientras quelos viejosincrementaban, de esemodo, la capacidad productiva de la empresa. En mi primer visita a la coope-

rativa, el Pato, uno de los miembros del primer Consejo de Administracin,


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coment lleno de orgullo que estaban enseando un oficio a gente que no lotena, que no slo haban recuperado la empresa para ellos (los trabajadoresviejos) sino que adems estaban dando trabajo a personas que no tenan qucomer, que incluso estaban desarrollando una importante labor social, pues,en el caso de los jvenes incorporados"los estaban alejando de la calle, delas drogas y del robo". A pesar de las buenas intenciones, en los inicios laconvivencia no fue sencilla, sobre todo por las tensiones que surgieron entreun grupo de chicas que, segn el Loco Flores,"eran de otra generacin" ypersonas acostumbradas a una organizacin ms bien vertical del trabajo.Ellas no reciban con mucha amabilidad ciertos gestos y ciertas rdenes, yantes de dejar que alguien las"lleve por delante" preferan resolver los proble-mas de manera directa, con gritos y empujones si era necesario.

Con el paso del tiempo los nuevos se incorporaron a las diferentes reas de laempresa, aprendieron su trabajo y comenzaron a desempearlo de maneracorrecta. A su vez, las desinteligencias que involucraban a los jvenes fueronmenguando tambin. Pero, aun cuando, en cierto sentido, los nuevos no eran

un otro lejano y extrao sino, mayormente, "hijos de compaeros", los quehaban trabajado varios aos en Elnic establecieron una distincin entre losrecin llegados y los ms antiguos. La antigedad no slo constitua un cri-terio de clasificacin, tambin tena consecuencias sociolgicas: el grupo delosviejostena mayor grado de cohesin e integracin que el de losnuevos.Esta situacin facilit a los primeros obtener un "diferencial de poder" (Elias yScotson, 2000), que se expresa en el hecho de que la lucha por conducir lacooperativa los ha tenido como protagonistas a ellos y no a losnuevos.En este aspecto la Cooperativa Crispn es comparable a la comunidad obrerade Winston Parva estudiada por Elias y Scotson. En el caso de Winston Parva,un barrio de clase obrera en Inglaterra, los miembros de las familias msantiguas de la comunidad eran llamados los "establecidos", mientras que a los"recin llegados", que eran estigmatizados por tal condicin, se los de-nominaba"outsiders", denominacin a la que se le inscriban una serie deelementos morales socialmente descalificatorios. La investigacin muestracmo en el poblado industrial se construy una diferenciacin social, moral,de poder, y tambin una jerarqua, entre personas con niveles socioecon-micos ms o menos similares, como es el caso de los trabajadores de la Coo-

perativa Crispn. En las dos situaciones, los indicadores sociolgicos corrien-


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tes, los criterios que habitualmente se toman como relevantes para explicarlas diferencias (renta, educacin, tipo de ocupacin) muestran una relativahomogeneidad (y para el caso de Crispn hay que recordar que el origenmigratorio diverso no genera diferencias sociotnicas). Sin embargo, en am-bos contextos se establecieron diferencias a partir de las clasificaciones queemergieron en el propio contexto social.

Pero, a diferencia del ingls, en el caso argentino, slo hay cohesin entrelos ms antiguos en tanto se relacionan con lostrabajadores nuevos. Comohemos mostrado, el grupo de los ms antiguos estaba segmentado. Habanumerosas categoras clasificatorias, que acompaaban subagrupamientosdiversos en este conjunto de trabajadores, algunas de larga data, originadosen el contexto de la vieja Elnic, se reactualizaban superponindose a otrasde surgimiento ms reciente, generados a partir de la experiencia como em-presa recuperada. Y las mltiples clasificaciones y agrupamientos han inter-venido, de manera constante, en las relaciones de poder.

II

Luego del largo proceso de lucha, losms luchadores entre los luchadores,aquellos que movilizaron especialmente energas para que la cooperativatuviera existencia, intentaron conducir la empresa. Se sentan moralmen-te superiores, dado que con demostrada heroicidad -y superando miedoscompartidos- se habansacrificadopor recuperar la empresa para todos. Sinembargo, no lograron que la distincin por ellos establecida (entre "los quehaban estado en la lucha"y "los que no") pudiera mantenerlos, de manera es-table, en el centro del poder. Su autopercepcin no tena como contraparte

un reconocimiento lo suficientemente fuerte como para poder afrontar laimpugnacin que comenz a ejercer el grupo perteneciente a la 'tradicinsindical-patronal'.

No obstante ello, estos ltimos cargaban una serie de estigmas. Desde elpunto de vista de los picapiedras, se los acusaba de no haber participado enla lucha. Y la imputacin era ms fuerte hacia ellos que hacia otras personasque tampoco haban tenido participacin activa, pues ellos disputaban elpoder sin tener las cualificaciones morales que -desde los valores picapiedra-eran necesarias para poder ejercerlo. Por el lado de otros trabajadores viejos

se los acusaba deactuar como delegadoso de haber sidochupamediasde los


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delegados y de los jefes. El grupo tambin posea capacidad de descalificar aotros y la utilizaban, contrarrestando as sus estigmas.

Pero, estas capacidades no fueron suficientes para lograr mantener en el po-der a la totalidad de los miembros del segundo Consejo de Administracin.De este modo, a inicios de 2005 y hasta septiembre de 2006, se inici unnuevo perodo, caracterizado por continuos cambios en los miembros delConsejo. Se sucedan las tensiones y las crticas, las renuncias, los desplaza-

mientos y las nuevas elecciones. El Loco pudo mantenerse hasta septiembrede 2006, cuando se renov por completo el Consejo de Administracin, in-cluyendo al presidente.

As finaliz el turbulento perodo del Loco Flores31. Se inici con los despidosmasivos de 2001, finaliz cuando ya se haban cumplido ms de dos aos dela puesta en marcha de la produccin por parte de los asociados. Desde en-tonces, y hasta octubre de 2009, se despleg un perodo de reorganizacinde la empresa que brind una relativa calma. La nueva gestin, con Sixto Di-guez como presidente, fund una nueva etapa, los trabajadores comenzaron

a tener un ingreso estable, vacaciones y obra social. La cooperativa mejortanto en aspectos administrativos y productivos como econmicos. Sin em-bargo, las mejoras no evitaron el surgimiento de importantes tensiones. Lossiloquistasque quedaron en la empresa, los de 'tradicin sindical-patronal' eincluso algunospicapiedrasvuelven a la escena de modo recursivo, con sos-pechas y nuevas impugnaciones que intentan ser contrarrestadas por otrasopiniones. Salvo cortos perodos, las fragmentaciones resurgen y continanhasta la actualidad.

En octubre de 2009, luego de tres aos de gestin del Consejo de Adminis-tracin presidido por Diguez se celebraron elecciones. Por primera vez, elConsejo terminaba su mandato en tiempo y forma. Ese era un hecho indito.Para evitar que la fbrica se viera fragmentada por las elecciones,para evitarque haya bardo, se decidi en Asamblea de Asociados que se presentaranpostulaciones individuales a cada puesto, en lugar de listas de candidatos.Cada cual poda proponerse al cargo que quera, y luego los ms votados se

31 Por un tiempo, el Loco mantuvo un cargo de Presidente Honorario pero, debidoa diferencias internas, al poco tiempo se alej de la cooperativa. Posteriormente,algunos de sus colaboradores hicieron lo mismo.


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quedaban con el cargo en cuestin. As, por ejemplo, se presentaron 7 per-sonas como candidatos a presidente, 4 como candidatos a secretario, 3 parael puesto de sndico y slo un candidato a tesorero. La votacin nominal nose hizo a mano alzada, como en la ocasin anterior, sino de manera secreta.Algunos de los miembros del Consejo saliente se postularon, otros no. Porejemplo, Diguez, decidi renunciar a la posibilidad de ser reelegido presi-dente de la cooperativa, se encontraba conforme por los logros pero muyagotado luego de un perodo de gran desgaste personal, y volvi a trabajaren la lnea de produccin, en el rea de prensa. En cambio, el secretario vol-vi a postularse y logr ser reelegido por un nuevo perodo.

Una vez realizada la eleccin nominal de autoridades, el nuevo presidente,Federico Rosino (el Rosi), propuso organizar un "Consejo de AdministracinAmpliado", que incluyera quienes obtuvieron un segundo lugar en las vota-ciones (en algunos casos la diferencia era de muy pocos votos). Estas inno-vaciones (la eleccin nominal de candidatos y la organizacin de un Conse-

jo de Administracin Ampliado) parecen constituir interesantes soluciones

para administrar un espacio habituado a la segmentacin. Por supuesto, lasinnovaciones no garantizan armona plena. Al interior de la direccin haydiferencias, afuera tambin. No es la primera vez que sucede. Desde ya, y aligual que en los aos anteriores, entre los asociados surgieron apoyos y crti-cas a la nueva administracin. Pero a su modo, la fbrica contina su camino,con su particular estilo autogestivo.

III

En sntesis, losluchadoresno lograron que el conjunto de los asociados

adoptara las diferenciaciones que los colocaba a ellos mismos como el gru-po ms idneo para conducir la cooperativa. Quizs esto haya ocurrido asporque no llegaron a tener el suficiente grado de cohesin como para poderconvertirse en elestablishmentde los viejos y, por lo tanto, de toda la fbrica.Con las primeras impugnaciones desplegadas por el grupo perteneciente ala 'tradicin sindical-patronal', se inaugur una dinmica social de rasgoscontenciosos, caracterizada por un estilo de refutacin constante que, engran medida, permanece. Comenz a desarrollarse una vigorosa modalidadde objecin persistente, dirigida hacia cada grupo que se propona conducir

la empresa y de estos hacia todos los dems. La descalificacin mutua y ml-tiple se convirti en un modo de ser colectivo.


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A lo largo de estos aos, por momentos, resultaba casi paradjico observarel proceso. Los miembros de la cooperativa se encontraban unidos bajo lacategora comn de "asociados" pero el tipo de "asociacin" por ellos desarro-llada difera de la que indicaba la moral horizontal (creacin de consensos) ycooperativista (gestin democrtica por parte de los socios) que impulsabanvarios de los asesores externos que se vincularon con los trabajadores32. Sinembargo, aunque enfrentados, estn "asociados", conectados por un lazo deinterdependencia que ellos sostienen hace ya varios aos. Los segmentosantagnicos parecen necesitarse, conviven pelendose, en una suerte deequilibrio que los mantiene unidos. Conforman, despus de todo, un em-prendimiento autogestivo. Quizs no se ajustan exactamente al ideal delmanual, pero la realidad muestra que han logrado mantenerse en el tiempo.Son una cooperativa, una cooperativa 'al estilo Crispn'.

6. REFLEXIONES CON FINAL ABIERTO

Este trabajo se centr en un estudio de caso donde se ha indagado en laconstruccin histrica de las configuraciones sociales, morales y simblicasde sujetos que experimentaron un proceso de lucha y resistencia seguido deun proceso autogestivo. En relacin con este planteo, describimos la cons-truccin de una 'cultura fabril' especfica y la dinmica social de los trabajado- resdesarrollada en las pocas en que la fbrica estababajo patrn-uno de tipopaternalista-, donde la idea de que Elnic era 'como una familia' ocupaba unlugar central. Tambin, describimos el proceso de crisis de la empresa y suresolucin: los despidos masivos, la lucha, el intento fallido de volver a

instaurar la fbricabajo patrn, la ocupacin y posterior organizacin de lacooperativa. De manera paralela, se describi el modo en que las personasse autoperciban y perciban a otros, cmo se entablaban relaciones de al-

32 En este aspecto resulta importante marcar que si bien estos valores son conoci-dos y aceptados por muchos trabajadores de Crispn, aparentemente, no se ter-minaron de adoptar de manera colectiva como ideales que marcaran un modo deactuar o un camino a seguir. Nuestra hiptesis es que el principio de "solidaridad

jerrquica" (Sahlins, 1988), que conform parte de la 'cultura fabril' conformada en

las pocas de la vieja empresa, se ponen en tensin con las moralidades horizon-tales y cooperativistas.


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teridad a partir de estas mltiples percepciones y cmo las diversas clasifi-caciones e identificaciones han intervenido en las relaciones de poder a lolargo del tiempo.

Cuando haban transcurrido ya varios meses de investigacin en la Coope-rativa Crispn, elaboramos una primer hiptesis: la dinmica espasmdica,donde a perodos de mucha intensidad en los enfrentamientos les seguanperodos de relativa calma, preludio de una nueva fase de conflicto, tena

que ver con que el grupo de trabajadores atravesaba un momento transi-cional o liminal (Turner, 1996), fruto de la indita situacin en la que se veanenvueltos. Con el tiempo cambiamos nuestra percepcin sobre el asunto.Vimos que la segmentacin, la impugnacin multidireccionada y las dispu-tas por el liderazgo en Crispn, generaban un tipo de sociabilidad definidapor la convivencia antagnica. Las ideas de 'armona' implcitas en nuestroanlisis no se daban en la realidad. Ms bien, lo que suceda, con este modode desplegar la vida social, era que los sujetos producan nuevas y constan-tes rejerarquizaciones, inestables, en lugar de establecer relaciones -ms o

menos- igualitarias o -ms o menos- jerrquicas (Dumont, 1966 y 1999; DaMatta, 2002; O'Donnell, 1997). Desde este punto de vista, es posible decir que ladinmica grupal puede definirse, a la vez, como contenciosa, igualitaria y

jerrquica. Por esto mismo que acabamos de enunciar, lejos de dispersarse,los segmentos antagnicos conviven pelendose, en una suerte de equili-brio que los mantiene unidos.

Si bien la realidad social sigue su propio proceso (y en este sentido resultadifcil 'cerra

“‘antes estábamos bajo patrón (...) ahora todos somos dueños’. cultura, alteridades y...

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