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PROPUESTA PARA LA ELABORACIÓN DE UNA GUÍA CON PAUTAS
GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO Y MANUAL DE PUESTOS DE TRABAJO.
SANTIAGO PARRA CORREA
ANTEPROYECTO METODOLOGÍA DE LA INVESTIGACIÓN
BANESSA OSORIO CASTAÑO
ECONOMISTA
ESPECIALISTA EN GERENCIA FINANCIERA
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO
FACULTAD DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO
INGENIERÍA INDUSTRIAL
2015
PROPUESTA PARA LA ELABORACIÓN DE UNA GUÍA CON PAUTAS
GENERALES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN DEPARTAMENTO DE
MANTENIMIENTO Y MANUAL DE PUESTOS DE TRABAJO.
SANTIAGO PARRA CORREA
INSTITUCIÓN UNIVERSITARIA PASCUAL BRAVO
FACULTAD DE PRODUCCIÓN Y DISEÑO
INGENIERÍA INDUSTRIAL
2015
Nota de aceptación
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Firma del presidente del jurado
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Firma del jurado
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Firma del jurado
Fecha septiembre 7 de 2015
TABLA DE CONTENIDO
GLOSARIO………………………………………………………………………….....7
INTRODUCCIÓN…….……………………………………………………………….8
1. PROBLEMA……………………………………………………………………9
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA………………………………….9
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA…………………………………….9
2. OBJETIVOS…………………………………………………………………..10
2.1 OBJETIVO GENERAL…………………………………………………..10
2.2 OBJETIVO ESPECÍFICOS……………………………………………..10
3. JUSTIFICACIÓN……………………………………………………………...11
4. MARCO REFERENCIAL……………………………………………………..13
4.1 MARCO CONTEXTUAL………………………………………………….13
4.1.1 INDUSTRIAMETALMECÁNICA………………………………….13
4.1.2 ANTECENDENTES DEL MANTENIMIENTO EN COLOMBIA.15
4.2 MARCO TEORÍCO………………………………………………………..19
4.2.1 MANTENIENTO INDUSTRIAL…………………………………...19
4.2.2.1 CONCEPTO…………………………………………………....19
4.2.2.2 BREVE RESEÑA HISTORÍCA………………………………….20
4.2.2.3 OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO…………………………...21
4.2.2.4 CAMPOS DE ACCIÓN DEL MANTENIMIENTO………………..22
4.2.2 TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO…………………………………28
4.2.2.1 CORRECTIVO……………………………………………….28
4.2.2.2 PREVENTIVO………………………………………………..31
4.2.2.3 PREDICTIVO…………………………………………………33
4.2.2.4 CERO HORAS………………………………………………..38
4.2.2.5 AUTÓNOMO………………………………………………….39
4.2.2.6 MODIFICATIVO………………………………………………39
4.2.2.7 CLASIFICACIÓN DE FALLAS………………………………42
4.2.2.8 TPM……………………………………………………………44
4.2.2.9 RCM……………………………………………………………46
4.2.2.10 PMO………………………………………………………… 48
4.2.2.11 MÉTODO KAIZEN……………………………………………49
4.2.2.12 MÉTODO 5’S…………………………………………………50
4.2.2.13 OTROS TIPOS DE MANTENIMIENTOS…………………..52
4.2.2.14 ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO……………………53
4.2.2.15 PLAN DE MANTENIMIENTO………………………………54
4.2.3 GESTIÓN DEL MANTENIMIENTO…………………………………57
4.2.3.1 GESTIÓN DE LOS EQUIPOS……………………………….57
4.2.3.2 GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS……………...60
4.2.3.3 GESTIONES DE TRABAJOS DE MANTENIMIENTO…….61
4.2.3.4 CONTROLES DE GESTIÓN DE MANTENIMIENTO……63
LISTAS ESPECIALES
Imagen N°1 subsectores de la industria metalmecánica……14
Imagen N°2 Cadena productiva del sector metalmecánico………15
Imagen N°3 Factores que más impactan el mantenimiento en Colombia….16
Imagen N°4 Aspectos que más valoran las direcciones en las empresas en
Colombia con las labores de mantenimiento…………………………………………16
Imagen N°5 consideración de los directivos sobre los problemas más comunes en
la gestión del Mantenimiento…………………………………………………………..17
Imagen N°6 Dependencias de las empresas a las que generalmente se les asigna
el área de
mantenimiento……………………………………………………………….17
Imagen N°7 Rango de salario de profesionales en
Mantenimiento…………………18
Imagen N°8 Tipo del mantenimiento según el tamaño de la empresa……………19
Imagen N°9 Herramientas más utilizadas para el mantenimiento predictivo en
Colombia…………………….19
Imagen N° 10 Edad promedio de la maquinaría según el tamaño de la
empresa…..20
Imagen N°11 Diagrama sobre el concepto de mantenimiento…….22
Imagen N°12 Generaciones del mantenimiento……………………..23
Imagen N°13: Objetivos básicos del mantenimiento industrial en las
instalaciones…26
Imagen N°14: diagrama árbol de averías………36
Imagen N°15: Simbología para árbol de averías………36
Imagen N° 16: Diagrama de gestión de equipos………..56
Imagen N°17: Fases de puesta en marcha para una política de mantenimiento….60
8
GLOSARIO
9
INTRODUCCIÓN
10
1. EL PROBLEMA
1.1 Planteamiento del problema
Actualmente la situación laboral para los estudiantes recién egresados o con
poca experiencia laboral se ha visto comprometida o en una encrucijada,
las PYMES de la ciudad de Medellín tienen cierta inclinación por contratar
profesionales que puedan llegar a ejecutar sus funciones de forma rápida y
que no requiera de mayor capacitación por parte de la empresa.
Así pues los profesionales donde su campo de acción conste de la
implementación de un nuevo departamento de mantenimiento, su debida
documentación y elaboración de manuales de puestos de trabajo y demás
funciones específicas donde la empresa en muchos de los casos no cuenta
con registros históricos, iniciativas previas o herramientas económicas
suficientes que le permitan al profesional establecer un punto de partida
donde implementar este y la capacitación académica le brinda al profesional
conceptos muy generales y poco aplicados o pragmáticos al entorno laboral.
Por eso considero que la educación superior no han implementado
materiales de estudio que le permitan al ingeniero en formación visualizar
de forma más clara el conjunto de tareas y/o requerimientos necesarios para
la implementación de un departamento de mantenimiento y a su vez que
este material le sirva como apoyo para ir valorando e identificando el
cumplimiento de los requisitos más importantes de este quehacer y sus
buenas practicas.
1.2 Formulación del problema
¿Es posible desarrollar una guía para el profesional en ingeniería con
pautas generales para la implementación de un departamento de
mantenimiento y diseño de sus respectivos puestos de trabajo?
11
2. OBJETIVOS
2.1 Objetivo General
Diseñar una guía para los profesionales en ingeniería con pautas generales
que le permita implementar un departamento de mantenimiento y diseñar
sus respectivos puestos de trabajo.
2.2 Objetivos específicos
Identificar las actividades y funciones principales que se desempeñan
dentro de un departamento de mantenimiento.
Documentar procedimientos a seguir para la realización de la gestión de
mantenimiento.
Generar propuestas que le permitan al lector idear estrategias de
mantenimiento específicas para el cuidado máquinas.
Diseñar una metodología que haga posible la recolección de
información que debe contener la guía.
Recopilar la información pertinente para el desarrollo de la guía.
Determinar los tópicos más importantes que debe contener la guía.
Redactar la guía de forma sencilla, práctica y concisa.
12
3. JUSTIFICACIÓN
El objetivo de este trabajo de investigación es desarrollar una guía de pautas
generales para la implementación de un departamento de mantenimiento para
el profesional y/o estudiante en ingeniería que le sirva como punto de apoyo
para realizar las distintas actividades que se necesitan para la implementación
del mismo.
Esta guía buscará que el usuario que la utilice pueda identificar el punto de
partida en sus operaciones, le permitirá analizar los factores de viabilidad para
la implementación del departamento en la empresa que se encuentra, analizar
todos los factores financieros y logísticos que se deben tener en cuenta para
desarrollar de forma satisfactoria dicha implementación, establecer las
relaciones costo-beneficio según los equipos y la capacidad económica de la
empresa, identificar de forma más clara y concreta los distintos tipos y
estrategias de mantenimiento, aprender a documentar los distintos
procedimientos y prácticas para mantener la disponibilidad de los equipos para
estandarizar el proceso; de tal forma que haya pronta reacción por parte del
personal de mantenimiento, diseñar el manual de funciones de los técnicos
especialistas para determinar sus campos de acción y sus jurisdicciones,
proponer estrategias que le permitan al jefe de mantenimiento que actividades
delegar al departamento y cuales son mejores para delegar a terceros, diseñar
los puestos de trabajo del departamento para garantizar la ergonomía y
seguridad tanto para el personal de mantenimiento como para el operario,
proponer modelos de planes de mantenimiento estándar que le sirvan al
profesional como fuente de ideas, planificar de forma adecuada los
presupuestos, llevar un buen control de Stokes en repuestos y lubricantes, o en
el mejor de los casos reducirlos, entre otras.
Se espera que con el desarrollo de esta guía se pueda diseñar una herramienta
de utilidad y de fácil manejo para el profesional, que incursiona en el campo
del mantenimiento industrial y la buena implementación de un departamento
del mismo.
13
4. MARCO REFERENCIAL
4.1 Marco contextual
4.1.1 Industria metalmecánica
La industria metalmecánica comprende un diverso conjunto de
actividades manufactureras que, en mayor o menor medida, utilizan
entre sus insumos principales productos de la siderurgia y/o sus
derivados, aplicándoles a los mismos algún tipo de transformación,
ensamble o reparación. Así mismo, forman parte de esta industria las
ramas electromecánicas y electrónicas, que han cobrado un dinamismo
singular en los últimos años con el avance de la tecnología.
El sector metalmecánico está conformado por una gran diversidad de
industria. Abarca la fabricación de elementos menores hasta la de
material que demanda una base tecnológica sofisticada.
Como puede intuirse por su alcance y difusión, la industria
metalmecánica constituye un eslabón fundamental en el entramado
productivo. No sólo por su contenido tecnológico y valor agregado, sino
también por su articulación con distintos sectores industriales.
En otros términos la industria metalmecánica provee de maquinaria e
insumos claves a la mayoría de actividades económicas para su
producción, entre ellas la industria manufacturera, la construcción, el
completo automotriz, la minería, la agricultura, entre otros. Asimismo,
produce viene de consumo durables que son esenciales para la vida
cotidiana, como los electrodomésticos.
En este sentido, la industria metalmecánica opera de una manera
decisiva sobre la generación de empleo, en la industria, requiriendo la
utilización de diversas especialidades de operarios, mecánicos,
técnicos, herreros, soldadores, electricistas, ingenieros, profesionales.
Adicionalmente, fracciona la producción de otras industrias, tanto
aquellas que son mano de obra intensiva como aquellas que no lo son,
como la industria siderúrgica. Por otro lado, genera la necesidad de
integrar las cadenas de valor, dando lugar a la difusión del conocimiento
conjuntamente con universidades e institutos públicos, dando lugar a
que se den importantes espacios de integración nacional, tanto a nivel
14
de la producción como del sistema de innovación de un país. (Bronzini,
Cambiaghi, Renzo; Cirvini, Gentili, Adrian, Martín 2011)
Imagen N°1 subsectores de la industria metalmecánica
Fuente: Informe de la industria metalmecánica de la universidad nacional
de Cuyo.
15
Imagen N°2 Cadena productiva del sector metalmecánico
Fuente: informe sobre la industria metalmecánica de la universidad
nacional de cuyo.
4.1.2 Antecedentes del mantenimiento industrial en Colombia
Según el estado del arte realizado por la asociación colombiana de
ingenieros mecánicos ACIEM (2008) contamos con las siguientes
estadísticas del mantenimiento industrial en Colombia:
Imagen N°3 Factores que más impactan el mantenimiento en Colombia
16
Fuente: Estado del arte del mantenimiento industrial en Colombia ACIEM
2008
Imagen N°4 Aspectos que más valoran las direcciones en las empresas
en Colombia con las labores de mantenimiento
Fuente: Estado del arte del mantenimiento industrial en Colombia ACIEM
2008
17
Imagen N°5 consideración de los directivos sobre los problemas más
comunes en la gestión del Mantenimiento
Fuente: Estado del arte del mantenimiento industrial en Colombia ACIEM
2008
Imagen N°6 Dependencias de las empresas a las que generalmente se
les asigna el área de mantenimiento
Fuente: Estado del arte del mantenimiento industrial en Colombia
ACIEM 2008
Imagen N°7 Rango de salario de profesionales en Mantenimiento
18
Fuente: Estado del arte del mantenimiento industrial en Colombia ACIEM
2008
Imagen N°8 Tipo del mantenimiento según el tamaño de la empresa
Fuente: Estado del arte del mantenimiento industrial en Colombia ACIEM 2008
19
Imagen N°9 Herramientas más utilizadas para el mantenimiento predictivo en
Colombia.
Fuente: Estado del arte del mantenimiento industrial en Colombia ACIEM
2008
Imagen N° 10 Edad promedio de la maquinaría según el tamaño de la
empresa
Fuente: Estado del arte del mantenimiento industrial en Colombia ACIEM
2008
20
4.2 MARCO TEÓRICO
4.2.1 Mantenimiento Industrial
4.2.1.1 Concepto Según M. C. Alejandra García Méndez en su artículo
conceptos básicos del mantenimiento industrial (Sept.13 de 2011) “El
mantenimiento es la conservación de la maquinaria y equipo con el fin de
maximizar su disponibilidad. Esta área se ha perfilado tanto que hoy en día
ocupa un lugar importante en la estructura de la organización e inclusive es una
de las áreas primordiales para mantener y mejorar la productividad.
Así como el departamento de mantenimiento ha mejorado, la gente que lo lleva
a cabo también ha sufrido cambios y han pasado de ser técnicos multiusos a
especialistas que conocen perfectamente su área de trabajo.
Actualmente el mantenimiento industrial tiene un gran auge, y que además
involucra no sólo al personal de mantenimiento sino también a toda la
organización como con el nuevo concepto de mantenimiento productivo total,
permite llevar a cabo un mantenimiento productivo a través de las actividades
de pequeños grupos involucrando a todos los niveles de la estructura
organizacional de la empresa o Institución.”
Mantenimiento. “Es la actividad humana que conserva la calidad del servicio
que prestan las máquinas, instalaciones y edificios en condiciones seguras,
eficientes y económicas, puede ser correctivo si las actividades son necesarias
debido a que dicha calidad del servicio ya se perdió y preventivo si las
actividades se ejecutan para evitar que disminuya la calidad de servicio”
(Newbrough, 1998).
Palabras claves
Dada la relación tan estrecha entre los conceptos de servicio, calidad de
servicio y mantenimiento, es necesario definirlos haciendo una relación entre
ellos.
Máquina Es todo artefacto capaz de transformar un tipo de energía en otro.
21
Servicio Es la utilidad que presta una cosa o las acciones de un persona física
o moral, para lograr la satisfacción directa o indirecta de una necesidad, siendo
algo subjetivo ya que se determina por el concepto que una persona tiene , de
lo que debe obtener de otra, en retribución del pago que de alguna manera
efectúa
Calidad de servicio Es el grado de satisfacción que se logra dar a una
necesidad mediante la prestación de un servicio, implicando la presencia de
dos personas o entidades diferentes, el que recibe el servicio y el que lo
proporciona. Dicha calidad de servicio podrá ser evaluada y estar en relación
directa con las expectativas del receptor del servicio.
Conservación Industrial Es la función capital para conseguir que el producto
final sea de alta calidad, ya que atiende al recurso en forma integral: su parte
física (preservación) y mantener el servicio que proporciona el recurso dentro
de la calidad esperada.
Preservación. Es la acción humana encargada de evitar daños a las máquinas
existentes, se refiere al cuidado de la máquina y el costo de su ciclo de vida;
puede ser correctiva si se ejecuta para repararlo o preventiva si se ejecuta para
proteger la máquina.
Existen dos tipos de preservación:
• La preventiva
• La correctiva
Lo que las distingue, es el tiempo en que se ejecutan las acciones para evitar
o corregir el daño de la máquina. (Dounce, 1998).
4.2.1.2. Historia y evolución del mantenimiento
Según Gamarra, Jorge en su libro de mantenimiento industrial “el término se
empezó a utilizar en la industria hacía 1950 en EE.UU. El concepto ha ido
evolucionando desde la simple función de arreglar y reparar los equipos para
asegurar la producción hasta la concepción actual del mantenimiento con
funciones, corregir y revisar los equipos a fin de optimizar el costo global:
22
Imagen N°11 Diagrama sobre el concepto de mantenimiento
Fuente:http://es.slideshare.net/JorgeGamarraTolentino/libro-
demantenimientoindustrial-24925104
En cualquier caso podemos distinguir cuatro generaciones en la evolución del
concepto de mantenimiento:
1ra generación: La más larga, desde la revolución industrial hasta después de la
segunda guerra mundial, aunque todavía impera en muchas industrias. El
mantenimiento se ocupa sólo de arreglar averías. Es el mantenimiento correctivo.
2da generación: Entre la 2da guerra y finales de los años 70 se descubre la
relación entre edad de los equipos y probabilidad de fallo. Se comienza a hacer
sustituciones preventivas. Mantenimiento preventivo.
3ra generación: Surge a principios de los años 80. Se empieza a realizar estudios
causa-efecto para averiguar el origen de los problemas. Es el mantenimiento
predictivo o detección precoz de síntomas incipientes para actuar antes de que las
consecuencias sean inadmisibles. Se comienza a hacer partícipe a producción en
las tareas de detección de fallos.
4ta generación: Aparece en los años 90. El mantenimiento se contempla como
una parte del concepto de calidad total: “Mediante una adecuada gestión del
mantenimiento es posible aumentar la disponibilidad al tiempo que se reducen los
costos. Es el mantenimiento basado en el registro (MBR): se concibe el
mantenimiento como un proceso de la empresa al que contribuyen también otros
departamentos. Se identifica el mantenimiento como fuente de beneficios, frente al
23
antiguo concepto de mantenimiento como “mal necesario”. La posibilidad de que
una máquina falle y las consecuencias asociadas para la empresa es un riesgo
que hay que gestionar, teniendo como objetivo la disponibilidad necesaria en cada
caso al mínimo costo.
Se requiere un cambio de mentalidad en las personas y se utilizan herramientas
cómo:
-Ingeniería de riesgo (Determinar consecuencias de fallos que son aceptables o
no).
-Análisis de fiabilidad (identificar tareas preventivas factible y rentables).
-Mejora de la mantenibilidad (Reducir tiempos y costos de mantenimiento)
Imagen N°12 Generaciones del mantenimiento.
Fuente:http://es.slideshare.net/JorgeGamarraTolentino/libro-
demantenimientoindustrial-24925104
4.2.1.3 Objetivos del Mantenimiento
Según García Garrido, Santiago en su libro Ingeniería del mantenimiento (2012),
al respecto señala que los objetivos son:
24
El objetivo fundamental de mantenimiento no es pues reparar urgentemente
las averías que surjan. El departamento de mantenimiento de una industria tiene
cuatro objetivos que deben marcan y dirigir su trabajo:
Cumplir un valor determinado de disponibilidad.
Cumplir un valor determinado de fiabilidad.
Asegurar una larga vida útil de la instalación en su conjunto, al menos
acorde con el plazo de amortización de la planta.
Conseguir todo ello ajustándose a un presupuesto dado, normalmente el
presupuesto óptimo de mantenimiento para esa instalación.
Los objetivos del mantenimiento industrial se miden:
La disponibilidad
La disponibilidad de una instalación se define como la proporción del tiempo que
dicha instalación ha estado en disposición de producir, con independencia de que
finalmente lo haya hecho o no por razones ajenas a su estado técnico.
El objetivo más importante de mantenimiento es asegurar que la instalación estará
en disposición de producir un mínimo de horas determinado del año. Es un error
pensar que el objetivo de mantenimiento es conseguir la mayor disponibilidad
posible (100%) puesto que esto puede llegar a ser muy caro, antirrentable.
Conseguir pues el objetivo marcado de disponibilidad con un coste determinado es
pues generalmente suficiente.
Los principales factores a tener en cuenta en el cálculo de la disponibilidad
son los siguientes:
Nº de horas totales de producción.
Nª de horas de indisponibilidad total para producir, que pueden ser debidas a
diferentes tipos de actuaciones de mantenimiento:
Intervenciones de mantenimiento programado que requieran parada de
planta.
Intervenciones de mantenimiento correctivo programado que requieran
parada de planta o reducción de carga.
25
Intervenciones de mantenimiento correctivo no programado que detienen la
producción de forma inesperada y que por tanto tienen una incidencia en la
planificación ya realizada de la producción de energía.
Número de horas de indisponibilidad parcial, es decir, número de horas
que la planta está en disposición para producir pero con una capacidad inferior
a la nominal debido al estado deficiente de una parte de la instalación, que
impide que ésta trabaje a plena carga.
El objetivo de fiabilidad
La fiabilidad es un indicador que mide la capacidad de una planta para cumplir su
plan de producción previsto. En una instalación industrial se refiere habitualmente
al cumplimiento de la producción planificada, y comprometida en general con
clientes internos o externos. El incumplimiento de este programa de carga
puede llegar a acarrear penalizaciones económicas, y de ahí la importancia
de medir este valor y tenerlo en cuenta a la hora de diseñar la gestión del
mantenimiento de una instalación.
Los factores a tener en cuenta para el cálculo de este indicador son dos:
Horas anuales de producción, tal y como se ha detallado en el apartado
anterior.
Horas anuales de parada o reducción de carga debidas exclusivamente a
mantenimiento correctivo no programado.
La vida útil de la planta
El tercer gran objetivo de mantenimiento es asegurar una larga vida útil para
la instalación. Es decir, las plantas industriales deben presentar un estado de
degradación acorde con lo planificado de manera que ni la disponibilidad ni
la fiabilidad ni el coste de mantenimiento se vean fuera de sus objetivos
fijados en un largo periodo de tiempo, normalmente acorde con el plazo de
amortización de la planta. La esperanza de vida útil para una instalación industrial
típica se sitúa habitualmente entre los 20 y los 30 años, en los cuales las
prestaciones de la planta y los objetivos de mantenimiento deben estar siempre
dentro de unos valores prefijados.
El cumplimiento del presupuesto
26
Los objetivos de disponibilidad, fiabilidad y vida útil no pueden conseguirse a
cualquier precio. El departamento de mantenimiento debe conseguir los
objetivos marcados ajustando sus costes a lo establecido en el presupuesto
anual de la planta. Como se ha dicho en el apartado anterior, este presupuesto ha
de ser calculado con sumo cuidado, ya que un presupuesto inferior a lo que la
instalación requiere empeora irremediablemente los resultados de producción
y hace disminuir la vida útil de la instalación; por otro lado, un presupuesto
superior a lo que la instalación requiere empeora los resultados de la cuenta de
explotación.
Imagen N°13: Objetivos básicos del mantenimiento industrial en las instalaciones
Fuente: http://www.renovetec.com/ingenieria-del-mantenimiento.pdf
27
4.2.1.4 Áreas de acción del mantenimiento
Gamarra Tolentino, Jorge en su libro de mantenimiento industrial (2004)
determina que según el contexto o la empresa se deducen que de las tareas
de mantenimiento que el personal puede ser responsable son:
“–Mantenimiento de equipos
-Realización de mejoras técnicas
-Colaboración en las nuevas instalaciones: especificación, recepción y
puesta en marcha.
-Recuperación de repuestos.
-Ayudas en la fabricación (cambios de formato, en el proceso, etc.)
-Aprovisionamiento de útiles y herramientas, repuestos y servicios
(subcontratación).
-Participar y promover la mejora continua y la formación del personal.
-Mantener la seguridad de las instalaciones a un nivel de riesgo aceptable.”
Todo aquello supone a la empresa establecer políticas como: tipo de
mantenimiento a efectuar, nivel de prevención, los recursos humanos
necesarios y su estructuración, nivel de tercerización y trabajos por
outsourcing, definir manejo o eliminación de stocks. (Gamarra, Tolentino).
4.2.1 Técnicas de mantenimiento
4.2.2.1 Mantenimiento correctivo: Se entiende por mantenimiento correctivo
la corrección de las averías o fallas, cuando éstas se presentan. Es la
habitual reparación tras una avería que obligó a detener la instalación o
máquina afectada por el fallo. (curso de mantenimiento de motores de
gas en plantas de cogeneración Renovatec 2009).
Ventajas:
No se requiere una gran infraestructura técnica ni eleva capacidad de análisis.
Máximo aprovechamiento de la vida útil de los equipos.
Desventajas:
Las averías se presentan de forma imprevista lo que origina trastornos a la
producción.
Riesgo de fallos de elementos difíciles de adquirir, lo que implica la necesidad
de un stock de repuestos importante.
28
Baja calidad del mantenimiento como consecuencia del poco tiempo disponible
para reparar.
Aplicaciones:
Cuando el costo total de las paradas ocasionadas sea menor que el costo
total de las acciones preventivas.
Esto sólo se da en sistemas secundario cuya avería no afectan de forma
importante a la producción
Estadísticamente resulta ser el aplicado en mayor proporción en la mayoría
(Gamarra Tolentino 2004).
Tipos de mantenimiento correctivo programado y no programado
Existen dos formas diferenciadas de mantenimiento correctivo: el programado y no
programado. La diferencia entre ambos radica en que mientras el no programado
supone la reparación de la falla inmediatamente después de presentarse, el
mantenimiento correctivo programado o planificado supone la corrección de la falla
cuando se cuenta con el personal, las herramientas, la información y los materiales
necesarios y además el momento de realizar la reparación se adapta a las
necesidades de producción. La decisión entre corregir un fallo de forma planificada
o de forma inmediata suele marcarla la importancia del equipo en el sistema
productivo: si la avería supone la parada inmediata de un equipo necesario, la
reparación comienza sin una planificación previa. Si en cambio, puede mantenerse
el equipo o la instalación operativa aún con ese fallo presente, puede posponerse
la reparación hasta que llegue el momento más adecuado.
La distinción entre correctivo programado y correctivo no programado afecta en
primer lugar a la producción. No tiene la misma afección el plan de producción si
la parada es inmediata y sorpresiva que si se tiene cierto tiempo para reaccionar.
Por tanto, mientras el correctivo no programado es claramente una situación
indeseable desde el punto de vista de la producción, los compromisos con clientes
y los ingresos, el correctivo programado es menos agresivo con todos ellos.
Un caso especial de reparación o de realización de mantenimiento correctivo es el
caso de la intervención en grandes averías. Estas ocurren cuando suceden
grandes accidentes, como incendios, derrumbes o hechos catastróficos en
general, pero también cuando una pieza determinada falla causando una avería
de un alcance económico muy importante.
29
Para prever esta contingencia, algunas empresas contratan seguros de gran
avería, que cubren el importe de reparación de los fallos que puedan surgir
en un equipo o instalación determinada y que superen cierto importe. Ese
importe mínimo que deben superar, y del que se hará cargo en todo caso el
propietario de la instalación, se denomina <franquicia>. El seguro puede
cubrir tanto los costes de reparación totales (mano de obra, materiales,
medios y subcontratos) como el lucro cesante, esto es, el beneficio que el
propietario de la planta deja de recibir por la pérdida de producción
ocasionada, y en algunos casos, los costes de amortización.
Los seguros excluyen la reparación de grandes averías en algunos casos:
⎯ Si no se respetado el mantenimiento preventivo indicado por el fabricante
del equipo o por la ingeniería responsable de la instalación
⎯ Si el equipo o instalación se ha operado en condiciones anormales,
expresamente indicadas como peligrosas en los manuales de operación y
mantenimiento del equipo
⎯ Si no se han respetado las condiciones de operación
⎯ Si se han empleado repuestos, consumibles o materiales no autorizados
por el fabricante
⎯ Si se han realizado modificaciones no autorizadas o supervisadas por el
Fabricante del equipo o la ingeniería que diseñó la instalación.
En realidad, estos seguros sólo cubren los casos de averías fortuitas no
previsibles y en los que el propietario o la empresa de mantenimiento
contratada por éste no tienen ninguna responsabilidad. Aun así, en caso de
que el seguro abone al propietario el importe de la avería (descontado el
importe de la franquicia, que suele ser elevado) se reserva el derecho a
repetir la exigencia de responsabilidad y la correspondiente indemnización
contra otra entidad que pueda ser responsable (la ingeniería, si estima que
es un mal diseño; el fabricante, en algún caso; o la empresa de
mantenimiento)
Estos seguros inicialmente fueron muy poco rentables para las empresas
aseguradoras, por el desconocimiento del riesgo, por las bajas primas que
en principio se cobraban, y por la picaresca de determinados asegurados,
que intentaban por
Ejemplo que la compañía aseguradora cubriera mantenimientos normales
como grandes averías.
Por ello, los seguros actuales tienen una serie de características:
⎯ Tienen una franquicia elevada, de forma que las averías hasta un
determinado coste, sean fortuitas o no, no están cubiertas. En caso de gran
avería esa franquicia debe asumirla el asegurado, y se descuenta del
30
importe de la reparación. El lucro cesante suele tener también un límite en
el número de meses que se percibe, y la cantidad se establece de
antemano.
⎯ Los seguros penalizan a aquellas ingenierías y aquellas tecnologías que
han demostrado una especial siniestralidad, cobrando primas adicionales si
entienden que puede relacionarse una tecnología o una empresa con esa
siniestralidad elevada
⎯ Los peritos encargados de realizar la tasación del siniestro tienen una
formación técnica mucho más avanzada que los que lo hacían inicialmente,
que eran peritos generalistas. Tienen además criterios bastante restrictivos
y dominan perfectamente el sector
⎯ Las primas se adaptan mucho mejor al riesgo que inicialmente, y son
muchísimo más elevadas que en su origen
⎯ Tienen en cuenta los periodos de grandes revisiones, y descuentan en sus
indemnizaciones la parte correspondiente a mantenimientos programados.
Si una máquina está próxima a una gran revisión u overhaul, y sufre una
gran avería que la inutiliza, el coste de la reparación irá por cuenta del
seguro y el promotor se encontrará una máquina perfectamente revisada y
lista para funcionar durante otro largo periodo: se habrá ahorrado así un
coste elevado que le correspondía. En general, en la actualidad a un perito
tasador no se le escapan estos detalles que anteriormente peritos con
menos experiencia en el sector industrial desconocían. En este caso habrá
una liquidación que podrá descontar una parte o todo el coste previsto de la
revisión programada.
4.2.2.2 Mantenimiento Preventivo
Ramón Olives Masip en su publicación cuadernos de prevención sobre
mantenimiento preventivo establece que “Es el conjunto de intervenciones
realizadas de forma periódica en una máquina o instalación, con la finalidad
de optimizar su funcionamiento y evitar paradas imprevistas.
OBJETIVOS
Los objetivos principales del mantenimiento preventivo son los siguientes:
-Garantizar la seguridad de los equipos y/o instalaciones para el personal.
-Reducir la gravedad de las averías.
-Evitar la parada productiva.
-Reducir los costes que se derivan del mantenimiento, optimizando los
recursos.
-Mantener los equipos en condiciones de seguridad y productividad.
-Alargar la vida útil de las instalaciones y equipos.
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-Mejorar los procesos.
Ventajas:
Importante reducción de las paradas imprevistas en equipos.
Solo es adecuado cuando, por la naturaleza del equipo, existe una
cierta relación entre probabilidad de fallos y duración de vida.
Inconvenientes:
No se aprovecha la vida útil completa del equipo
Aumenta el gasto y disminuye la disponibilidad si no se elige
convenientemente la frecuencia de las acciones preventivas.
Alcance del mantenimiento
Se recomienda como norma general que el mantenimiento preventivo se
haga en todo el centro de trabajo ya que servirá para llevar el control de
todas sus revisiones, aunque haya algunas instalaciones o maquinaria con
normativa específica y con el mantenimiento externalizado.
No se puede tener ningún puesto sin revisar y/o controlar. Se tiene que
inventariar todo el material tangible del centro de trabajo para poder diseñar
un plan de mantenimiento adecuado a las necesidades reales de la
empresa, que permita obtener datos óptimos sobre los ratios entre costes,
mantenimiento y producción.
Diseño del plan de mantenimiento
Para diseñar el plan de mantenimiento de una empresa hay que valorar, en
primer lugar, el alcance del plan y si el mantenimiento se hará con personal
propio, externo o mixto. Eso varía en función, básicamente, de la estructura
de la empresa y de los recursos de que dispone.
Programas o fichas de mantenimiento
Son aquellos programas o fichas que contiene el plan de mantenimiento de
la empresa y que son la herramienta de trabajo para la revisión de las
máquinas o instalaciones.
El contenido y complejidad de estos programas depende del tipo de
maquinaria a revisar, de los puntos a comprobar y de los datos que se
quieran obtener.
El contenido básico de estas fichas es el siguiente:
-Datos de identificación del equipo a revisar.
32
-Autorización del responsable.
-Puntos a comprobar y/o piezas a sustituir según la intervención que se
tenga que hacer.
-Lista de control (check list).
-Referencias de recambios específicos.
-Tiempo invertido por tareas.
-Apartado de observaciones.
-Identificación y firma personal del operario que ha intervenido”.
4.2.2.3 Mantenimiento Predictivo
Según Labaien y Carrasco en su curso sobre mantenimiento predictivo y sus
distintas aplicaciones (2009) definen los siguientes conceptos: “El mantenimiento
predictivo es una técnica para pronosticar el punto futuro de rotura o avería de un
componente de una máquina, de tal forma que dicho componente pueda
reemplazarse, con base en un plan, justo antes de que falle. Así, el tiempo muerto
del equipo se minimiza y el tiempo de vida del componente se maximiza.
Organización para el mantenimiento predictivo
Esta técnica supone la medición de diversos parámetros que muestran una
relación predecible con el ciclo de vida del componente. Algunos ejemplos de
dichos parámetros son los siguientes:
Vibración de cojinetes
Temperatura de las conexiones eléctricas
Resistencia del aislamiento de la bobina de un motor.
El uso del mantenimiento predictivo consiste en establecer, en primer lugar, una
perspectiva histórica de la relación entre la variable seleccionada y la vida del
componente. Esto se logra mediante la toma de lecturas en intervalos periódicos
hasta que en el componente se rompa o se averíe.
Metodología de las inspecciones
Una vez determinada la factibilidad y conveniencia de realizar un mantenimiento
predictivo a una máquina o línea, el paso siguiente es determinar variables físicas
a controlar que sean indicativas de la condición, de manera que sirvan de guía para
33
su selección. La finalidad del monitorizado es obtener una indicación de la
condición (mecánica) o estado de salud de la máquina de manera que pueda
operada y mantendría con seguridad y eficacia.
Vigilancia de máquinas: Se objetivo es indicar cuando existe un problema. Debe
distinguir entre condición buena y mala, y si es mala indicar su grado de severidad.
Protección de máquinas: Su objetivo es evitar averías catastróficas. Una
máquina está protegida, si cuando los valores que indican su condición llegan a
valores considerados peligrosos, la máquina se detiene automáticamente.
Diagnóstico de averías: Su objetivo es definir cuál es el problema específico. Su
objetivo es estimar tiempo más podrá funcionar la maquina sin riesgo de sufrir una
avería.
Técnicas aplicadas al mantenimiento predictivo
Existen varias técnicas aplicadas para el mantenimiento preventivo aplicadas para
el mantenimiento predictivo, entre las cuales destacan las siguientes:
Análisis de vibraciones:
El interés de las vibraciones mecánicas llega al mantenimiento industrial de la
mano del mantenimiento predictivo y preventivo, con el interés de alerta que implica
un elemento vibrante en una máquina, y la necesaria prevención de las averías
que conllevan las vibraciones a medio plazo.
Vibración libre: Causada por un sistema de vibra debido a una excitación
instantánea.
Vibración forzada: Causada por un sistema que vibra debido a una excitación
constante de las causas que genera dicha vibración.
A continuación se detallan las razones más habituales por las que una máquina o
elemento de la misma puede llegar a vibrar:
-Desequilibrio
-Des alineamiento
-Excentricidad
-defectos en rodamientos y/o cojinetes
-Defectos en engranajes
-Defectos en correas
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-Holguras
-Falta de lubricación
Análisis de lubricantes
Estos tipos se ejecutan dependiendo de la necesidad:
o Análisis iniciales: Se realizan a productos de aquellos equipos que
presenten dudas provenientes de los resultados de estudio de lubricación y
permiten correcciones en la selección del producto, motivadas por cambios
en condiciones de operación.
o Análisis rutinario: Aplican para aquellos equipos considerados como críticos
o de gran capacidad en los cuales se define una frecuencia de muestreo,
siendo el objetivo principal de los análisis la determinación del estado de
aceite, nivel de desgaste y contaminación entre otros.
o Análisis de emergencia: se efectúan para detectar cualquier anomalía en el
equipo y/o lubricante, según:
-Contaminación con agua.
-Presencia de partículas sólidas (filtros y sellos defectuosos)
-Uso de un producto inadecuado.
Análisis por ultrasonidos
Este método estudia las ondas de sonido de alta frecuencia producidas por los
equipos que no son perceptibles al oído humano.
Permite detectar:
-Detección de fricción de máquinas rotativas.
-Detección de fallas y/o fugas en válvulas.
-Detección de fugas de fluidos
-Pérdidas de vacío
-Detección de “arco eléctrico”
-Verificación de la integridad de juntas de recintos estancos.
Termografía:
La termografía es una técnica que permite a distancia y sin ningún contacto, medir
y visualizar temperaturas de superficie con precisión.
Los ojos humanos no son sensibles a la radiación infrarroja emitida por un objeto,
pero las cámaras termo graficas son capaces de medir la energía con sensores
35
infrarrojos capacitados para “ver” en estas longitudes de onda. Esto nos permite
medir la energía radiante emitida por los objetos y por consiguiente, determinar la
temperatura de la superficie a distancia, en el tiempo real y sin contacto.
El análisis mediante cámaras termo gráficas está recomendado para:
-Instalaciones y líneas eléctricas de alta y baja tensión.
-Cuadros, conexiones, bornes, transformadores, fusibles y empalmes eléctricos.
-Motores eléctricos, generales, bobinados.
-Reductores, frenos, rodamientos, acoplamientos y embriagues mecánicos.
-Hornos, calderas e intercambiadores de calor.
-Instalaciones de climatización.
-Líneas de producción, corte, prensado, forja, tratamientos térmicos.
Las ventajas que ofrece el mantenimiento preventivo por termografía son:
o Método de análisis sin detención de los procesos productivos.
o Baja peligrosidad para el operario por evitar la necesidad de contacto con el equipo.
o Determinación exacta de puntos deficientes en una línea del proceso.
o Reduce el tiempo de reparación por localización precisa de la avería.
o Facilita informes muy precisos al personal de mantenimiento.
o Ayuda al seguimiento de las reparaciones previas.
Análisis por algoritmos estadísticos
Es una técnica deductiva que se centra en un proceso accidental particular (avería)
y proporciona un método para determinar las causas que han producido dicha
avería. El hecho de su gran utilización se basa en que puede proporcionar
resultados tanto cualitativos mediante la búsqueda de caminos críticos, como
cuantitativos, en términos de probabilidad de fallos componentes.
La técnica consiste en un proceso deductivo basado en las leyes del Álgebra de
Boole, que permitan determinar la expresión de sucesos complejos estudiados en
función de los fallos básicos de los elementos que intervienen en él.
Consiste en descomponer sistemáticamente un proceso complejo (por ejemplo
rotura de un depósito de almacenamiento de amoniaco) en sucesos intermedios
hasta llegar a sucesos básicos, ligados normalmente a fallos de componentes,
errores humanos, errores operativos…este proceso se realiza enlazando dichos
tipos de sucesos mediante lo que se denomina puertas lógicas que representan
los operadores del algebra de sucesos.
36
Imagen N°14: diagrama árbol de averías
Fuente:
http://www.coiig.com/COIIG/dmdocuments/Formacion%20IKASI/cursos%20prese
nciales/mantenpredic.documentacion.pdf
Imagen N°15: Simbología para árbol de averías
Fuente:
http://www.coiig.com/COIIG/dmdocuments/Formacion%20IKASI/cursos%20prese
nciales/mantenpredic.documentacion.pdf
37
Análisis eléctrico.
El objeto del análisis eléctrico como técnica de mantenimiento predictivo es el
realizar estudios eléctricos sobre aquellos equipos que puedan presentar averías
de origen electro-mecánico.
En función de la corriente de alimentación, trifásica o continúa, del equipo que se
desea analizar, se pueden verificar las siguientes condiciones:
- Calidad de alimentación.
- Estado del circuito
- Estado de aislamiento
- Estado del estator
- Estado del rotor
- Excentricidades en el entre-hierro
4.2.2.4 Mantenimiento Cero Horas (Overhaul):
Es el conjunto de tareas cuyo objetivo es revisar los equipos a intervalos
programados bien antes de que aparezca ningún fallo, bien cuando la fiabilidad del
equipo ha disminuido apreciablemente de manera que resulta arriesgado hacer
previsiones sobre su capacidad productiva. Dicha revisión consiste en dejar el
equipo a Cero horas de funcionamiento, es decir, como si el equipo fuera nuevo.
En estas revisiones se sustituyen o se reparan todos los elementos sometidos a
desgaste. Se pretende asegurar, con gran probabilidad un tiempo de buen
funcionamiento fijado de antemano”. (maximatec 2011)
4.2.2.5 Mantenimiento Autónomo:
Según Córdova, Maldonado y Jácome citan a varios autores para referirse al
mantenimiento autónomo (Quito 2011): “El Mantenimiento Proactivo, es una
filosofía de mantenimiento, dirigida fundamentalmente a la detección y
corrección de las causas que generan el desgaste y que conducen a la falla de
la maquinaria. Una vez que las causas que generan el desgaste han sido
localizadas, no debemos permitir que éstas continúen presentes en la
maquinaria, ya que de hacerlo, su vida y desempeño, se verán reducidos.
Este mantenimiento tiene como fundamento los principios de solidaridad,
colaboración, iniciativa propia, sensibilización, trabajo en equipo, de modo tal que
38
todos los involucrados directa o indirectamente en la gestión del
mantenimiento deben conocer la problemática del mantenimiento. Cada individuo
desde su cargo o función dentro de la organización, actuará de acuerdo a este
cargo, asumiendo un rol en las operaciones de mantenimiento. El
mantenimiento proactivo implica contar con una planificación de operaciones, la
cual debe estar incluida en el Plan Estratégico de la organización. Este
mantenimiento a su vez debe brindar indicadores (informes) hacia la gerencia,
respecto del progreso de las actividades, los logros, aciertos, y también errores.
Ventajas del mantenimiento proactivo
-Identifica y corrige las causas que originan las fallas en equipos,
componentes e instalaciones industriales
-Utiliza técnicas especializadas para monitorear la condición de los equipos
basándose fundamentalmente en el análisis de aceite para establecer el
control de los parámetros de causa de falla ·
-Después de un periodo de tiempo los problemas de la máquina se
eliminaran.
-La vida útil de la máquina se incrementa significativamente.
-Reduce el tiempo de parada de la máquina.
Desventajas del mantenimiento proactivo
Altos costos por desarme e inspecciones innecesarias.
Implica contar con una planificación de operaciones, la cual debe estar
incluida en el Plan Estratégico de la organización”.
4.2.2.6 Mantenimiento modificativo
García Garrido, Santiago en su libro de ingeniería del mantenimiento industrial
define: “El mantenimiento modificativo consiste pues en modificar la instalación
para evitar que se produzcan determinados tipos de fallo. Muchos autores y
responsables de mantenimiento no consideran al mantenimiento Modificativo como
verdadero mantenimiento, ya que supone ir más allá de "conservar" la instalación,
buscando "mejorarla".
Las modificaciones a realizar en una instalación que permiten evitar fallos pueden
ser de muy diferentes tipos:
39
Sustitución de materiales, equipos o componentes, sin modificar la
disposición. Manteniendo el diseño de las piezas, el único cambio que se realiza
se produce en la calidad de los materiales que se emplean. Algunos ejemplos de
este tipo de actuación son los siguientes: cambios en la composición química del
acero con el que está fabricada la pieza, en el tratamiento superficial que recibe
esta para mejorar las características de la capa más externa, en el tipo de aceite
con el que se lubrican dos piezas metálicas que mantienen entre sí contacto en
movimiento relativo, etc.
Cambios en el diseño de una pieza. La geometría de algunas piezas hace que
en determinados puntos acumulen tensiones que facilitan su falla. Un simple
cambio en el diseño de estas piezas puede hacer que cumplan su función
perfectamente y que su probabilidad de rotura disminuya sensiblemente.
Modificación de la disposición de las piezas entre sí. En ocasiones es la simple
disposición de piezas lo que provoca el fallo. Simplemente cambiando la
disposición relativa de las piezas sin modificar su diseño o los materiales de que
está compuesto puede ser suficiente para evitar el fallo.
Cambios en el diseño de una instalación. En ocasiones no es una pieza, sino
todo un conjunto el que debe ser rediseñado, para evitar determinados modos de
fallo. Es el caso, por ejemplo, de fallas producidas por golpes de ariete: no suele
ser una pieza la que es necesario cambiar, sino todo un conjunto, añadiendo
elementos (como tuberías flexibles o acumuladores de presión) y modificando
trazados. En ocasiones el diseño original simplemente no era correcto ya que no
consideraba adecuadamente las condiciones de funcionamiento o no había
previsto determinados problemas; en otras ocasiones, el diseño original es
correcto, pero no se adapta a las condiciones en las que debe funcionar el equipo
(temperatura del proceso, condiciones ambientales, etc.). Por último, en ocasiones
el diseño original es correcto y contempla adecuadamente las condiciones del
proceso, pero en ocasiones puntuales dichas condiciones cambian (incluso
bruscamente), no estando preparado la pieza o el conjunto a esas condiciones
puntuales.
Instalación de elementos o equipos de reserva. Un equipo de reserva no impide
que el elemento falle, pero minimiza sus consecuencias. Si el equipo falla y el
diseño de la lógica se ha implementado de forma óptima, al pararse por cualquier
40
razón el equipo principal se conectará automáticamente el equipo en reserva, sin
que la planta o el proceso noten absolutamente nada.
Modificación en la lubricación. Los fallos de lubricación están detrás de una gran
parte de las averías que se producen en máquinas en las que diversas piezas
tienen movimiento relativo entre sí, como las máquinas rotativas. Estos cambios
pueden afectar a la selección del lubricante, al circuito de lubricación, a la forma
de aplicarlo, a la filtración, a las presiones de circulación, a la temperatura a la que
debe estar, al caudal de lubricación, al punto exacto de lubricación, etc.
Modificación en la refrigeración. Igual que en el caso de la lubricación, los
problemas de refrigeración pueden estar presentes en muchos casos de avería. El
mantenimiento preventivo se muestra menos eficaz que la modificación de la
refrigeración. Estas modificaciones pueden afectar a la temperatura, presión o
caudal del fluido refrigerante, a la composición del propio fluido, a la configuración
del circuito, etc.
Modificaciones en los suministros de energía eléctrica, térmica o mecánica.
Los equipos requieren en ocasiones de suministros externos, que deben cumplir
determinados requisitos. El origen de un fallo se encuentra en muchas ocasiones
en estos suministros, que pueden presentar condiciones variables o anormales que
no se adaptan a las especificaciones de los equipos o sistemas empleados. Estos
cambios pueden suponer las variaciones de las tensiones de suministro, el caudal
o la presión, la composición química de los fluidos encargados de transportar la
energía, la incorporación de elementos de regulación que eviten las variaciones
bruscas de determinados parámetros, etc.
Modificación en la instrumentación. Estas modificaciones pueden incluir la
incorporación de nuevos elementos de medida, la situación de éstos, la sustitución
de elementos de medida por otros de tecnologías diferentes, etc.
Modificaciones en el control. En algunas ocasiones la modificación del software
de control puede ser la manera más efectiva de evitar un fallo potencial. Estas
modificaciones pueden incluir la elevación de valores de alarma o disparo, la
implementación de nuevas instrucciones de control que contemplen situaciones no
previstas, etc.
41
Implantación de sistemas anti-error (Poka-Yoke). Poka-Yoke es una técnica
desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo Shingo en los años '60, que significa
"a prueba de errores". La idea principal que persigue el Poka-Yoke es crear
sistemas, máquinas o procesos donde los errores sean imposibles de realizar.
Shigeo Shingo era un especialista en procesos de control estadísticos en los años
’50, pero se desilusionó cuando se dio cuenta de que así nunca podría reducir
hasta cero los defectos en su proceso. Un dispositivo Poka-Yoke es cualquier
mecanismo que ayuda a prevenir los errores antes de que sucedan, o los hace que
sean muy obvios para que el trabajador se dé cuenta y lo corrija a tiempo. Un
ejemplo práctico de Poka-Yoke es la implementación de conectores que solo
pueden ser conectados de una determinada manera, por su forma física; o la
implementación de lógica programada o cableada que haga que necesariamente
un proceso deba seguir una secuencia determinada, que es la secuencia segura.”
4.2.2.7 Clasificación por fallas y averías
El análisis de averías tiene como objetivo determinarlas causas que han provocado
determinadas averías (sobre todo las averías repetitivas y aquellas con un alto
coste) para adoptar medidas preventivas que las eviten. Es importante destacar
esa doble función del análisis de averías:
⎯ Determinar las causas de una avería
⎯ Proponer medidas que las eviten, una vez determinadas estas causas.
La mejora de los resultados de mantenimiento pasa, necesariamente por estudiar
los incidentes que ocurren en la planta y aportar soluciones para que no ocurran.
Si cuando se rompe una pieza simplemente se cambia por una similar, sin más,
probablemente se esté actuando sobre la causa que produjo la avería, sino tan
solo sobre el síntoma. Los analgésicos no actúan sobre las enfermedades, sino
sobre sus síntomas. Evidentemente, si una pieza se rompe es necesario sustituirla:
pero si se pretende retardar o evitar el fallo es necesario estudiar la causa y actuar
sobre ella.
Datos que deben recopilarse al estudiar un fallo Cuando se estudia una avería es
importante recopilar todos los datos posibles disponibles. Entre ellos, siempre
deben recopilarse los siguientes:
⎯ Relato pormenorizado en el que se cuente qué se hizo antes, durante y después
de la avería. Es importante detallar la hora en que se produjo, el turno que estaba
42
presente (incluso los operarios que manejaban el equipo) y las actuaciones que se
llevaron a cabo en todo momento.
⎯ Detalle de todas las condiciones ambientales y externas a la máquina:
temperatura exterior, humedad (si se dispone de ella), condiciones de limpieza del
equipo, temperatura del agua de refrigeración, humedad del aire comprimido,
estabilidad de la energía eléctrica (si hubo cortes, microcortes, o cualquier
incidencia detectable en el suministro de energía), temperatura del vapor (si el
equipo necesita de este fluido), y en general, las condiciones de cualquier
suministro externo que el equipo necesite para funcionar.
⎯ Últimos mantenimientos preventivos realizados en el equipo, detallando cualquier
anomalía encontrada.
⎯ Otros fallos que ha tenido el equipo en un periodo determinado. En equipos de
alta fiabilidad, con un MTBF alto, será necesario remontarse a varios años atrás.
En equipos con un MTBF bajo, que presentan bastantes incidencias, bastará con
detallar los fallos ocurridos el último año. Por supuesto, será importante destacar
aquellos fallos iguales al que se estudia, a fin de poder analizar la frecuencia con
la que ocurre.
⎯ Condiciones internas en que trabajaba el equipo. Será importante destacar datos
como la temperatura y presión a que trabajaba el equipo, caudal que suministraba,
y en general, el valor de cualquier variable que podamos medir. Es importante
centrarse en la zona que ha fallado, tratando de determinar las condiciones en ese
punto, pero también en todo el equipo, pues algunos fallos tienen su origen en
puntos alejados de la pieza que ha fallado. En ocasiones, cuando el fallo es grave
y repetitivo, será necesario montar una serie de sensores y registradores que nos
indiquen determinadas variables en todo momento, ya que en muchos casos los
instrumentos de medida que se encuentra instalados en el equipo no son
representativos de lo que está ocurriendo en un punto determinado. El registro de
valores a veces se convierte en una herramienta muy útil, pues determinadas
condiciones que provocan un fallo no se dan en todo momento sino en periodos
muy cortos (fracciones de segundo por ejemplo). Es el caso de los golpes de ariete:
provocan aumentos de presión durante periodos muy cortos que llegan incluso a
superar en 1000 veces la presión habitual.
Una vez recopilados todos los datos descritos, se puede estar en disposición de
determinar la causa que produjo el fallo.
Causas de los fallos
Las causas habituales de los fallos son generalmente una o varias de estas cuatro:
43
⎯ Por un fallo en el material
⎯ Por un error humano del personal de operación
⎯ Por un error humano del personal de mantenimiento
⎯ Condiciones externas anómalas.
El análisis metalográfico
Un caso muy especial de análisis de fallo lo constituye el análisis metalográfico de
piezas que han fallado. El análisis metalográfico, que se realiza en laboratorios
especializados, aporta información muy precisa sobre la forma de rotura de una
pieza, la zona de inicio del problema, la evolución, y la composición del material
que ha fallado. Las técnicas más usuales son las siguientes, aunque hay otras
técnicas que pue-den emplearse:
⎯ Microscopia electrónica de barrido: con esta técnica se llevan a cabo análisis
micro estructural, estudios de superficies de fractura, estudios de porosidad, entre
otros.
⎯ Microscopia óptica: con ayuda del microscopio óptico se realizan análisis micro
estructurales y estudios de metalografía cuantitativa: (cantidad de fases,
clasificación de inclusiones y cantidad de porosidad).
⎯ Metalografía cuantitativa: análisis metalográficos de determinación de tamaño de
grano, cantidad de fases, inclusiones a través de metodologías como el intercepto
lineal y conteo de puntos. (Mantenimiento industrial volumen 4, RENOVATEC
2009)
4.2.2.9 Mantenimiento Productivo Total (TPM)
El mantenimiento productivo total (Total Productive Maintenaince) es una
Estrategia originaria de Japón que se desarrolló a partir del concepto
de mantenimiento preventivo creado en la industria de los Estados Unidos.
Se define como la actividad cuyo objetivo es mantener la eficiencia de las
instalaciones y las máquinas en el tiempo, para mejorar la productividad a través
del involucramiento activo de todo el personal.
El JIPM (Japan Institute of Plan Maintenaince) define al TPM como un
sistema orientado a lograr:
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-Cero accidentes
-Cero defectos
-Cero pérdidas
Características del mantenimiento productivo total
Las características más relevantes de este tipo de mantenimiento son:
-Acciones de mantenimiento en todas las etapas del ciclo de vida de un
equipo.
-Participación amplia de todas las personas de la organización.
-Es observado como una estrategia global de empresa, en lugar de un
sistema para mantener equipos.
-Está orientado a la mejora de la efectividad global de las operaciones, en
lugar de prestar atención a mantener los equipos funcionando.
-Mantiene una participación significativa del personal involucrado en la
operación y producción, y en el cuidado y conservación de los equipos y
recursos físicos.
-Los procesos de mantenimiento se fundamentan en la utilización profunda del
conocimiento que el personal posee sobre los procesos.
Ventajas del mantenimiento productivo total
-Mejora la calidad del ambiente de trabajo
-Mejora el control de las operaciones
Previene y elimina las causas potenciales de accidentes
-Elimina radicalmente las fuentes de contaminación y polución.
-Crea un ambiente de aprendizaje permanente.
-Ayuda al dimensionamiento adecuado de las plantillas de personal.
-Elimina pérdidas que afectan la productividad de las plantas.
-Mejora la disponibilidad y fiabilidad de los equipos.
-Reduce los costos de mantenimiento.
-Mejora la calidad del producto final.
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-Crea capacidades competitivas desde la fábrica.
Desventajas del mantenimiento productivo total
-Exige tiempo para capacitación, reuniones periódicas, en resumen, implica un
costo extra para la entidad productiva.
-Debe ser evidente el compromiso de la Gerencia, para la implementación
de este sistema, caso contario los promotores terminan desacreditados y
hasta fuera de sus empleos.
-Requiere de evaluaciones constantes, para observar el cambio
programado.
-Se requiere un cambio de· cultura general, para que tenga éxito este
cambio, no puede ser introducido por imposición, requiere el
convencimiento por parte de todos los componentes de la organización de que es
un beneficio para todos.
-El proceso de implementación requiere de varios años.
4.2.2.9 Mantenimiento Centrado en Confiabilidad (RCM)
El mantenimiento centrado en Confiabilidad, ha sido desarrollado para la industria
de la aviación civil durante 1960 y 1970 con la finalidad de ayudar a las personas
a determinar las políticas para mejorar las funciones de los activos físicos
y manejar las consecuencias de sus fallas.
El proceso se aplica a todo tipo de activos físicos (equipos, sistemas), y ha
sido utilizado en miles de empresas de todo el mundo. Desde empresas
petroquímicas
de primer nivel hasta las principales fuerzas armadas del mundo utilizan
RCM para determinar las tareas de mantenimiento de sus equipos.
Las opciones de la política del manejo de fallas incluyen:
-Mantenimiento predictivo
-Mantenimiento preventivo
- Búsqueda de fallas
-Cambio del diseño o configuración del sistema
-Cambio de la forma en que es operado el sistema
-Operarlo para que falle
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El proceso de análisis global del RCM se resume como sigue:
a. Análisis de fallos funcionales. Define el funcionamiento del componente en un
equipo, su fallo funcional, y sus efectos de fallo.
b. Selección de ítems críticos. Determina y analiza que componentes,
sistemas se caracterizan como funcionalmente significativos.
c. Decisión lógica del RCM. Incluye el análisis de los ítems funcionalmente
significativos, para determinar la consecuencia del fallo.
d. Análisis de inspección. La inspección determina qué datos son necesarios para
el apoyo del análisis RCM.
e. Resumen de los requisitos de mantenimiento. Determina la agrupación de los
requisitos óptimos del nivel de mantenimiento que se practica.
Características del mantenimiento centrado en confiabilidad
o Integra una revisión de las fallas operacionales con la evaluación de
aspectos de seguridad y amenazas al medio ambiente, esto hace que la
seguridad y el medio ambiente sean tenidos en cuenta a la hora de tomar
decisiones en materia de mantenimiento.
o Mantiene la atención en las actividades de mantenimiento que más
incidencia tienen en el desempeño o funcionamiento de las instalaciones.
Esto garantiza que cada peso gastado en mantenimiento se gasta donde
más beneficio va a generar.
Ventajas del mantenimiento centrado en confiabilidad
o Si el mantenimiento centrado en confiabilidad se aplicara a un sistema de
mantenimiento preventivo ya existente en las empresas, puede reducir la
cantidad de mantenimiento rutinario habitualmente hasta un 40% a 70%.
o Al aplicarlo para desarrollar un nuevo sistema de Mantenimiento Preventivo en
la empresa, el resultado será que la carga de trabajo programada sea
mucho menor que si el sistema se hubiera desarrollado por métodos
convencionales.
o Su lenguaje técnico es común, sencillo y fácil de entender para todos
los empleados vinculados al proceso, permitiendo al personal involucrado
en las tareas saber qué pueden y qué no pueden esperar de ésta aplicación y
quien debe hacer qué, para conseguirlo.
47
Desventajas del mantenimiento centrado en confiabilidad
o El mayor problema del uso de métodos estadísticos de RCM es que en la
mayoría de plantas industriales la información histórica de falla no es muy
confiable y completa, de tal manera que los resultados estadísticos
extraídos de esta información pueden ser imprecisos y pueden carecer de
confianza estadística.
o Los algoritmos de análisis también dependen de aspectos contables tales
como costos de los mantenimientos preventivos, reparaciones y efectos de
falla. Todas estas entradas están sujetas a las inconsistencias de los
sistemas contables existentes.
4.2.2.10 Optimización del mantenimiento Planeado (PMO)
Garcia, Oliverio (2007) “El PMO son una serie de procesos de mejora continua que
incorporan en forma sistémica, avanzadas herramientas de diagnóstico,
metodología de análisis y nuevas tecnologías, en búsqueda de optimizar la gestión,
planeación y control, de la producción industrial.
El sistema PMO
-Analiza el programa de mantenimiento anterior.
-Realiza los análisis de funcionalidad
-Genera una base de datos de los modos de falla
-Escoge el método más eficaz de mantenimiento
-Se basa en la experiencia del personal de planta.
-Usa el diagrama de decisiones
-Reconoce la importancia de las funciones del activo
-Diseña de un marco de trabajo racional y rentable
-Establece la adecuada asignación de recursos.
-Se reconocen y resuelven los problemas con información exacta
-Se logra un efectuvo uso de los recursos
-Se mejora la productividad de los operarios y del personal de mantenimiento
-Se adapta a las situaciones y a los objetivos específicos del cliente.
Beneficios del PMO:
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o Determina el comportamiento de fallas de los equipos
o Estima el efecto del mantenimiento planeado en la confiablidad
o Utiliza adecuadamente todos los recursos disponibles.
o Elimina fallas y paradas imprevistas.
o Incrementa la confiabilidad, disponibilidad, mantenibilidad y efectividad
global de los equipos.
Implementación del PMO
I. Establecimiento de las funciones y tareas
II. Análisis de los modos de falla
III. Racionalización y revisión del modo de falla
IV. Análisis funcional
V. Evaluación de las consecuencias
VI. Determinación de las políticas de mantenimiento
VII. Agrupación y revisión de procesos}
VIII. Implementación y aprobación de los programas
IX. Programa dinámico y mejoramiento continuo.
4.2.2.11 Método Kaizen
El kaizen es un método de aplicación o más bien constituye todo una filosofía para
conseguir mejoras y se lo suele asociar como parte del Lean manufacturing, siendo
usado de dos maneras
1-Busqueda de la perfección en todo lo que hacemos: Básicamente se refiere al
proceso de mejora continua, lo cual es básico en todas las organizaciones que
deseen lograr la perfección en sus procesos. (Involucrándose acá no solo las
actividades individuales sino también las grupales).
Lograr la perfección permitirá no solo producir más sino que alcanzaremos así la
satisfacción de los requerimientos de los clientes, tanto externos como internos
(considerando toda la cadena de producción).
Tomemos como cliente internos a nuestros compañeros, colaboradores, etc. Que
en todos los ambitos de la organización productiva colaboran para la obtención del
49
un producto que satisfaga los requerimentos de los clientes externos (quien
compra nuestro producto).
2- Identificación de procesos que sistemáticamente ocultan desperdicios y
eliminarlos
Desde este punto de vista, el kaizen es mucho más viejo que el lean manufacturing
ya que se remonta (según algunos escritos) a la segunda Guerra Mundial, donde
el kaizen es una simple idea que se desarrolló por personas que necesitaban
producir mucho mas de todo lo necesario para la guerra más rápido de lo que
habían echo en el pasado.
No tenemos que considerar que hacer un kaizen, es aplicar una metodología, o
llenar algún formulario, no nada de eso, todo empieza por un cambio cultural dentro
de la organización apuntando a buscar la excelencia en todas las actividades, sin
olvidarnos del respeto de los colaboradores u operadores (desde producción hasta
área contable), ya que son ellos los principales protagonistas.
Entonces resumiendo, hacer un kaizen, es hacer un cambio para mejorar ya sea
de manera individual o bien grupal, pero siempre tendiendo a la búsqueda de la
perfección (base de la búsqueda de la calidad o mejoramiento continuo).
4.2.2.12 Método 5’s
Se llama estrategia de las 5S porque representan acciones que son principios
expresados con cinco palabras japonesas que comienza por S. Cada palabra tiene
un significado importante para la creación de un lugar digno y seguro donde
trabajar. Estas cinco palabras son:
Clasificar. (Seiri)
Orden. (Seiton)
Limpieza. (Seiso)
Limpieza Estandarizada. (Seiketsu)
Disciplina. (Shitsuke)
Necesidad de la estrategia 5S
50
La estrategia de las 5S es un concepto sencillo que a menudo las personas no le
dan la suficiente importancia, sin embargo, una fábrica limpia y segura nos permite
orientar la empresa y los talleres de trabajo hacia las siguientes metas:
Dar respuesta a la necesidad de mejorar el ambiente de trabajo, eliminación de
despilfarros producidos por el desorden, falta de aseo, fugas, contaminación,
etc.
Buscar la reducción de pérdidas por la calidad, tiempo de respuesta y costes
con la intervención del personal en el cuidado del sitio de trabajo e incremento
de la moral por el trabajo.
Facilitar crear las condiciones para aumentar la vida útil de los equipos, gracias
a la inspección permanente por parte de la persona quien opera la maquinaria.
Mejorar la estandarización y la disciplina en el cumplimiento de los estándares
al tener el personal la posibilidad de participar en la elaboración de
procedimientos de limpieza, lubricación y apriete
Hacer uso de elementos de control visual como tarjetas y tableros para
mantener ordenados todos los elementos y herramientas que intervienen en el
proceso productivo
Conservar del sitio de trabajo mediante controles periódicos sobre las acciones
de mantenimiento de las mejoras alcanzadas con la aplicación de las 5S
Poder implantar cualquier tipo de programa de mejora continúa de producción
Justo a Tiempo, Control Total de Calidad y Mantenimiento Productivo Total.
Reducir las causas potenciales de accidentes y se aumenta la conciencia de
cuidado y conservación de los equipos y demás recursos de la compañía.( las
5’s manual teórico y práctico).
4.2.2.13 Otros tipos de mantenimiento
51
En el diseño del Plan de Mantenimiento, deben tenerse en cuenta dos
consideraciones muy importantes que afectan a algunos equipos en particular. En
primer lugar, algunos equipos están sometidos a normativas legales que regulan
su mantenimiento, obligando a que se realicen en ellos determinadas actividades
con una periodicidad establecida.
En segundo lugar, algunas de las actividades de mantenimiento no podemos
realizarlas con el equipo habitual de mantenimiento (sea propio o contratado) pues
se requiere de conocimientos y/o medios específicos que solo están en manos del
fabricante, distribuidor o de un especialista en el equipo.
Estos dos aspectos deben ser valorados cuando tratamos de determinar el modelo
de mantenimiento que debemos aplicar a un equipo.
a. Mantenimiento Legal
Algunos equipos están sometidos a normativas o a regulaciones por parte de la
Administración. Sobre todo, son equipos que entrañan riesgos para las personas
o para el entorno. La Administración exige la realización de una serie de tareas,
pruebas e inspecciones, e incluso algunas de ellas deben ser realizadas por
empresas debidamente autorizadas para llevarlas a cabo. Estas tareas deben
necesariamente incorporarse al Plan de Mantenimiento del equipo, sea cual sea el
modelo que se decida aplicarle.
Algunos de los equipos sometidos a este tipo de mantenimiento son los siguientes:
Equipos y aparatos a presión
Instalaciones de Alta y Media Tensión
Torres de Refrigeración
Determinados medios de elevación, de cargas o de personas
Vehículos
Instalaciones contraincendios
Tanques de almacenamiento de determinados productos químicos
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b. Mantenimiento subcontratado a un especialista
Cuando hablamos de un especialista, nos referimos a un individuo o empresa
especializada en un equipo concreto. El especialista puede ser el fabricante del
equipo, el servicio técnico del importador, o una empresa que se ha especializado
en un tipo concreto de intervenciones. Como hemos dicho, debemos recurrir al
especialista cuando:
No tenemos conocimientos suficientes
No tenemos los medios necesarios
Si se dan estas circunstancias, algunas o todas las tareas de mantenimiento
deberemos subcontratarlas a empresas especializadas.
El mantenimiento subcontratado a un especialista es en general la alternativa más
cara, pues la empresa que lo ofrece es consciente de que no compite. Los precios
no son precios de mercado, sino precios de monopolio. Debe tratar de evitarse en
la medida de lo posible, por el encarecimiento y por la dependencia externa que
supone. La forma más razonable de evitarlo consiste en desarrollar un Plan de
Formación que incluya entrenamiento específico en aquellos equipos de los que
no se poseen conocimientos suficientes, adquiriendo además los medios técnicos
necesarios. (García garrido, Santiago Ingeniería del mantenimiento industrial
2011).
4.2.2.14 Estrategias de mantenimiento
Estrategia correctiva, en la que la reparación de averías es la base del
mantenimiento
Estrategia condicional, en la que es la realización de determinadas
observaciones y pruebas la que dirige la actividad de mantenimiento.
Estrategia sistemática, en la que el mantenimiento se basa en la realización de
una serie de intervenciones programadas a lo largo de todo el año en cada uno de
los equipos que componen la instalación.
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Estrategia de alta disponibilidad, en la que se busca tener operativa la
instalación para producir el máximo tiempo posible, y por tanto, las tareas de
mantenimiento han de agruparse necesariamente en unos periodos de tiempo muy
determinados, con poca afección a la producción.
Estrategia de alta disponibilidad y fiabilidad, en la que no solo se confía el buen
estado de la instalación a la realización de tareas de mantenimiento, sino que es
necesario aplicar otras técnicas en otros campos (la ingeniería, el análisis de
averías, etc.) para garantizar simultáneamente una alta disponibilidad y una alta
fiabilidad de las previsiones de producción. (García, Santiago Ingeniería del
mantenimiento 2011)
4.2.2.15 Plan de mantenimiento.
Un plan de mantenimiento programado no es más que el conjunto de gamas de
mantenimiento elaboradas para atender una instalación. Este plan contiene todas
las tareas necesarias para prevenir los principales fallos que puede tener la
instalación. Es importante entender bien esos dos conceptos: que el plan de
mantenimiento es un conjunto de tareas de mantenimiento agrupados en gamas,
y que el objetivo de este plan es evitar determinadas averías.
Información que debe tener una gama de mantenimiento
Una gama de mantenimiento es una lista de tareas a realizar en un equipo, en una
instalación, en un sistema o incluso en una planta completa. La información básica
que debería tener una gama de mantenimiento es la siguiente:
o Equipo en el que hay que realizar la tarea
o Descripción de la tarea a realizar
o Resultado de la realización
o Valor de referencia, en el caso de que la tarea consista en una lectura de
parámetros, una medición o una observación.
Las tareas se agrupan en gamas siguiendo alguna característica común a todas
las que la integran. Así, existen gamas por frecuencia (gamas diarias, gamas
mensuales, gamas anuales, etc.) o por especialidad (gamas de operación, gamas
mecánicas, gamas eléctricas, gamas predictivas, etc).
Gamas diarias
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Las gamas o rutas diarias contienen tareas que se realizan fácilmente. La mayor
parte de ellas se refieren a controles visuales (ruidos y vibraciones extrañas, control
visual de fugas), mediciones (tomas de datos, control de determinados parámetros)
y pequeños trabajos de limpieza y/o engrase. En general, todas las tareas pueden
hacerse con los equipos en marcha. Son la base de un buen mantenimiento
preventivo, y permiten ‘llevar al día’ la planta. Es además, la parte de trabajo de
mantenimiento más fácilmente trasladable al personal de producción (o de
operación), y que por tanto mejor puede integrarse en un TPM.
Por la gran cantidad de papel que generan (el 90% del total al cabo de un año), no
es conveniente que estén en el sistema informático de Gestión de Mantenimiento
Asistido por Ordenador. Es más práctico generar las hojas de ruta manualmente.
Si se generaran a partir del sistema informático habría que completar todo el ciclo
de una O.T. (apertura, aprobación, carga de datos, cierre, aprobación del cierre,
etc.); todo este esfuerzo no está justificado, pues genera demasiado trabajo
burocrático que no añade ningún valor.
Tras la realización de todas las rutas diarias es conveniente rellenar un Parte de
Incidencias, en el que se reflejen todas las anomalías observadas en la planta. A
partir de ese parte, una persona autorizada (un mando intermedio de
mantenimiento) o el propio operario encargado de realizar las rutas debe generar
tantas Órdenes de Trabajo como anomalías haya encontrado.
Gamas semanales y mensuales
Las gamas semanales y mensuales contemplan tareas más complicadas, que no
está justificado realizar a diario. Implican en algunos casos desmontajes, paradas
de equipos o tomas de datos más laboriosas. Es el caso de limpiezas interiores
que necesiten del desmontaje de determinados elementos, o medidas del consumo
de un motor (medida de intensidad) en cuadros de acceso complicado, etc.
También incluyen tareas que no se justifica realizar a diario, como los engrases.
Gamas anuales
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Suponen en algunos casos una revisión completa del equipo (Overhaul), y en
otros, la realización de una serie de tareas que no se justifica realizar con una
periodicidad menor. Es el caso de cambios de rodamientos, limpieza interior de
una bomba, medición de espesores en depósitos, equilibrado de aspas de un
ventilador, por citar algunos ejemplos. Siempre suponen la parada del equipo
durante varios días, por lo que es necesario estudiar el momento más adecuado
para realizarlo.
Informes tras la realización de gamas y rutas
La realización de Gamas y Rutas de Mantenimiento debe ser completada con la
redacción de un informe en el que se detallen todas las anomalías encontradas y
todas las reparaciones que se han efectuado o que son necesarios.
Es conveniente recoger todas las incidencias encontradas en la realización de
todas las rutas diarias en un único informe, que puede denominarse Parte de
Incidencias. En él se deben detallar todos los parámetros observados fuera de
rango, todas las observaciones referentes a fugas, vibraciones y ruidos anómalos,
y todas las observaciones que se consideren de interés. Posteriormente, una
persona autorizada debe revisar este Parte de Incidencias y emitir tantas Órdenes
de Trabajo como anomalías se hayan detectado.
La redacción del informe, la emisión de las Órdenes de Trabajo y su seguimiento
son tareas tan importantes que si no se realiza en es inútil poner en marcha estas
rutas diarias. Sus principales objetivos son dos: por un lado, detectar anomalías en
una fase inicial, cuando todavía no han supuesto un grave problema, y por otro,
conocer en todo momento el estado de la planta.
Muchas de las Órdenes que se emitan no estarán resueltas al realizar la siguiente
ruta diaria siguiente, por lo que queda la duda de si es necesario consignar en cada
ruta diaria todas las anomalías que se encuentren o tan solo las fallas nuevas no
detectadas en inspecciones anteriores. Una solución práctica puede ser consignar
tan solo las nuevas anomalías, pero un día a la semana consignarlas todas,
indicando de cuales se ha emitido ya Orden de Trabajo (y fecha de emisión) y de
cuales se emite en ese momento. Por ejemplo, si se toma la decisión de anotar
todos los lunes todas las fallas que se encuentren y reflejarlas en el informe de
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incidencias, si un jueves queremos revisar el estado de la planta bastará con tomar
el informe del lunes anterior e incluir las aparecidas en la semana. (Mantenimiento
industrial volumen 4, RENOVATEC).
4.2.3 Gestión del Mantenimiento
4.2.3.1 Gestión de equipos
Lo primero que debe tener claro el responsable de mantenimiento es el
inventario de los equipos, máquinas e instalación a mantener. El resultado
de activos físicos de naturaleza muy diversa y que depende del tipo de
industria. Una posible clasificación de todos estos activos lo ofrece la
siguiente figura:
Imagen N° 16: Diagrama de gestión de equipos
Fuente:http://es.slideshare.net/JorgeGamarraTolentino/libro-
demantenimientoindustrial-24925104
ANÁLISIS DE LOS PROBLEMAS
57
Busca minimizar las fallas y las quejas de los clientes y del personal. Esta
herramienta puede combinarse con otros métodos para obtener un análisis
más profundo y exacto de la situación. Algunas herramientas complementarias
son: lluvias de ideas diagramas de causa y efectos y diagrama de Pareto.
INVENTARIO Y CODIFICACIÓN
Lo primero que debe tener claro el responsable de mantenimiento es
el inventario de equipos, máquinas e instalaciones a mantener. El resultado
es un listado de activos físicos de naturaleza muy diversa y que dependerá del
tipo de industria.
El inventario es un listado codificado del parque a mantener, establecido
según una lógica arborescente, que debe estar permanentemente actualizado. Por
pequeña que sea la instalación, ésta debe disponer de:
a. Un inventario de equipos que es un registro o listado de todos los equipos,
codificado y localizado.
b. Un criterio de agrupación por tipos de equipos para clasificar los equipos
por familias, plantas, instalaciones, etc.
c. Un criterio de definición de criticidad para asignar prioridades y niveles de
mantenimiento a los distintos tipos de equipos.
d. La asignación precisa del responsable del mantenimiento de los distintos
equipos así como de sus funciones, cuando sea preciso.
La práctica del mantenimiento sugiere fijar las máquinas a las que se puede
elaborar un plan de mantenimiento preventivo. La información recolectada a
través del inventario es de gran utilidad para:
Conocer la cantidad, tipo, características técnicas y localización de los
equipos.
Conocer el estado actual de funcionamiento de cada uno de los equipos.
Implementar un programa de mantenimiento
RECOPILACIÓN DE INFORMACIÓN PRIORITARIA
Se debe recopilar la mayor cantidad de información que la entidad productiva
posea y que sirva de interés para mantenimiento.
La información requerida es la siguiente:
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- Catálogos de máquinas y/o equipos
- Planos de la planta en general
-Manual de operación de máquinas y/o equipos
-Catálogos de piezas y partes de máquinas y/o equipos
-Manuales técnicos
-Diagramas operaciones de las máquinas y/o equipos
-Documentos técnicos
Reportes estadísticos
Una vez obtenida la información, se procederá a codificar y guardar. Es
muy posible que la entidad productiva no posea gran parte de esta información,
para lo cual la experiencia ha determinado ciertas iniciativas, que
ayudarán a conseguirlas.
CREACIÓN DEL LIBRO DE REGISTRO DIARIO DE MANTENIMIENTO
El libro de registro diario de mantenimiento, es conocido mejor como el libro
de bitácora, en donde se almacenan los informes del personal a cargo
de mantenimiento, con la intención de controlar lo ejecutado. Esta información va
a permitir responder a las siguientes preguntas:
·
¿Qué tipo de trabajos realizan los colaboradores de mantenimiento?
·
¿Qué tipo de equipos son los que operan?
·
¿Qué tiempo se empleó en los trabajos de mantenimiento?
·
¿Cómo se redactan los informes?
·
¿Días en los que existe mayor actividad de mantenimiento?
En síntesis, la información obtenida abrirá el camino hacia la meta propuesta,
mostrando las siguientes características de los colaboradores del mantenimiento,
59
que al fin y al cabo, son los reales responsables del buen funcionamiento
de la programación, algunas de estas son:
·Categorizar al Colaborador
· Actitud y aptitud de los colaboradores de mantenimiento
· Calidad del trabajo
· Carga de trabajo
·Máquinas que ocupan más tiempo en ser reparadas
·Horas improductivas de los equipos
HOJAS DE RECOPILACIÓN DE DATOS
Estos documentos son formatos llenados por los operarios del mantenimiento;
cuya elaboración es de responsabilidad de la gerencia de mantenimiento.
Esta información se utilizará para la evaluación y posterior planificación
del mantenimiento en la entidad productiva.
4.2.3.2 Gestión de los recursos humanos
En este punto, se toma en cuenta la actitud de los operarios para realizar
las tareas de mantenimiento, sin que estas ocasionen descontento o incluso
un ambiente laboral hostil. Es imprescindible conocer estrategias de manejo
de personal y además empaparse de ciertas herramientas jurídicas legales
como son:
Código de trabajo
Reglamento de higiene, seguridad y medio ambiente del trabajo
Reglamentación interna
Organigrama estructural
Organigrama funcional
Técnicas de Mantenimiento Industrial
Funciones del personal de mantenimiento
En términos generales las funciones del personal de mantenimiento son:
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- Asegurar la máxima disponibilidad de los equipos al menor costo posible.
-Registrar el resultado de su actividad para, mediante su análisis, permitir la
mejora continua (mejora de la fiabilidad, de la mantenibilidad,
productividad).
-Estas funciones genéricas habrá que traducirlas en tareas concretas a realizar por
cada uno de los puestos definidos en el organigrama de mantenimiento. (Díaz,
Juan Técnicas del mantenimiento industrial 2004)
4.2.3.3. Gestión de los trabajos de mantenimiento
Política de mantenimiento.
En la siguiente figura se puede ilustrar una visualización de las fases de la
puesta en marcha de una política de mantenimiento:
Imagen N°17: Fases de puesta en marcha para una política de
mantenimiento
Fuente: http://es.slideshare.net/JorgeGamarraTolentino/libro-
demantenimientoindustrial-24925104
Una vez que se dispone de la información relevante sobre equipos, su estado y los
requerimientos de producción se fijan objetivos.
Los objetivos pueden ser muy variables dependiendo del tipo de industria y su
situación (producto, mercado, etc.) e incluso puede ser distinto para cada máquina
61
o instalación. En cualquier caso la definición de los objetivos no es válida si no se
hacer previo acuerdo con la dirección técnica y de producción. Algunos objetivos
posibles son:
-Máxima disponibilidad, no importa el costo
-A un costo dado (presupuesto fijado)
-Asegurar un rendimiento, una producción
-Garantizar la seguridad.
-Reducir las existencias de recambios.
-Maximizar la productividad del personal.
-Maximizar los trabajos programados, reduciendo las urgencias.
-Reducir las improvisaciones.
-Concretar un nivel de subcontratación, etc.
Una vez definidos claramente los objetivos se debe establecer el método de
mantenimiento a aplicar.
Establecimiento de un plan de mantenimiento
Un plan de mantenimiento supone las siguientes partes:
I. Clasificación e identificación de equipos.
II. Recopilación de información (condiciones de trabajo, condiciones de
diseño, recomendaciones del fabricante, condiciones legales)
III. Selección de la política de mantenimiento.
IV. Programa de mantenimiento preventivo
V. Programa de mantenimiento correctivo
VI. Organización del mantenimiento
Planificación y programación del mantenimiento
Para optimizar los recursos disponibles es imprescindible planificar y programar
todos los trabajos como en cualquier actividad empresarial. En mantenimiento
tiene una dificultad añadida y es que deben estar ligadas a la planificación y
programación de la producción.
La planificación de lo los trabajos consiste en poner al ejecutor en disposición de
realizar el trabajo dentro del tiempo previsto, con buena eficiencia y según un
método optimizado; es lo que se denomina también proceso de preparación de
trabajos.
62
La programación una vez planificados los trabajos, se establece el día y orden de
ejecución de los mismos.
4.2.3.4 Control de la Gestión de mantenimiento
(Mantenimiento-Su implementación y gestión) El control de gestión es el conjunto
de indicadores que señalan oportunamente la necesidad de ajustar la acción a
través de decisiones extraordinarias o ajustar los planes vigentes.
Los objetivos del control de gestión
Garantizar que las acciones y decisiones correspondan a los objetivos de
mantenimiento y no a intereses sectoriales o personales.
Proporcionar una rápida visión de conjunto integral.
Verificar el cumplimiento de los objetivos planificados.
•Ayudar a la toma de decisiones de acción y replanteamiento.
•Utilización eficiente de recursos.
•Encaminar los esfuerzos en forma coherente en dirección a los objetivos
de la organización.
•Optimizar los sistemas de comunicación.
•Coordinación eficiente de tareas y procedimientos.
•Promover el estilo de dirección participativo.