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PARTE 1 FORMULACION DEL ANTEPROYECTO

1.2 PORTADA

Actividad 1:

PROPUESTA DE UNIFICACIÓN DE MÉTODOS Y SISTEMAS DE TRABAJO POR MEDIO DE LECCIONES DE UN PUNTO (LUP) EN EL

AREA DE PRODUCCIÓN PROQUIDENT.

JUAN DIEGO SALINAS ZAPATA

ANTEPROYECTO DE GRADO

PASCUAL BRAVO

DE PARTAMENTO DE PRODUCCION Y DISEÑO

MEDELLIN

2015

PUESTA DE UNIFICACIÓN DE MÉTODOS Y SISTEMAS DE TRABAJO POR MEDIO DE LECCIONES DE UN PUNTO (LUP) EN EL AREA DE

PRODUCCIÓN PROQUIDENT.

JUAN DIEGO SALINAS ZAPATA

ANTEPROYECTO DE GRADO

PASCUAL BRAVO

DE PARTAMENTO DE PRODUCCION Y DISEÑO

MEDELLIN

2015

Nota de aceptación:

____________________________________________________

____________________________________________________

__________________________

Firma del presidente del jurado:

________________________

Firma del jurado:

_______________________

Firma del jurado:

Actividad 2:

INTRODUCCIÓN

Al realizar una actividad productiva, se pueden considerar varios factores que por

uno u otro motivo pueden afectar el rendimiento y la productividad en la labor,

siendo la manera de cómo hacer las cosas un factor importante en el buen

rendimiento de las empresas. Es desde ahí, desde el hacer, que se han podido

detectar, estudiar maneras y métodos para realizar una determinada labor,

visualizando oportunidades de mejora para los procesos de producción en general.

Es por eso que esta propuesta de capacitar al personal operativo, unificando la

manera como realizar la labor y aumentando cada día mas el empoderamiento de

lo que hacemos con una mentalidad proyectada al cambio y a el mejoramiento

continuo facilitando el trabajo y el ambiente laboral, todo esto al mejorar las

condiciones de trabajo con un mayor orden, calidad y flujo de los procesos al saber

que todos estamos en la capacidad de aprender y construir todo este plan de trabajo

por medio de una Lección de Un Punto (LUP).

2. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN:

2.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Al enfocarnos en algunos de los aspectos a mejorar al el interior de la empresa Proquident, específicamente en el área de acondicionamiento y empaque del producto terminado, se propone una alternativa de unificar y mejorar estos procesos por medio de estandarizaciones y concientización al personal para los procesos, todo esto con el fin de darle un mejor uso a la materia prima y a la mano de obra que de uno u otra manera se ve afectado por la no unificación de procesos productivos, ya que en muchas etapas del proceso, es la mano de obra del operario un punto clave para el cumplimiento de los objetivos por ser en gran parte un proceso manual y depende mucho de la habilidad del mismo.

Actividad 3: Tabla identificación del problema

Objetivos preguntas efectos situación actual posibles causasMejorar el aprovechamiento de la MP e insumos apuntándole al mejoramiento continuo.

¿De qué manera podemos lograr el objetivo propuesto?

El aprovechamiento de estos recursos es importante porque nos afectan directamente los costos de fricción del producto.

En los procesos se dañan muchos materias primas e insumos para el empaque del producto terminado final.

Por no tener el entrenamiento para realizar la labor, por realizar las labores de diferente manera y no tener un estándar operacional para la realización de la labor.

Unificar los métodos y sistemas de trabajo por medio de lecciones de un punto LUP

¿Con que fin podemos implementar las LUPS en una empresa?

Las LUPS como herramienta de aprendizaje nos sirven para la unificación y orientación de cómo realizar algún tipo de operación.

En algunas de las operaciones que se realizan a diario no se tiene unificado o planteado una manera de realizar una operación o como tener los diferentes comportamientos al interior de la planta,

No unificar los métodos y sistemas de trabajo que de una manera u otra permitan dar un mejor aprovechamiento de los recursos en las operaciones.

Crear una cultura de mejoramiento continuo construyendo entre todos una buena cultura laboral de trabajo en equipo

¿Qué beneficios nos puede traer el trabajo en equipo?

El trabajo en equipo es uno de los factores más importantes porque con la ayuda de todos podemos minimizar las falencias que se puedan tener al apoyar a nuestros compañeros

Si bien hay un buen trabajo en equipo al interior de la empresa, este debería ser aprovechado con actividades que involucren a todo el personal, esto con el fin de reforzar los procesos en los puntos críticos disminuyendo las falencias operacionales.

Falta de información de los procesos y acompañamiento al personal nuevo para que desarrollen las habilidades de una buena manera, siguiendo los estándares de calidad.

Actividad 4:

Identificando algunos retrasos en la línea productiva del área de acondicionamiento y empaque del producto terminado de la empresa Proquident, como material fuera de especificación y reprocesos por el no cumplimiento en calidad, hace necesario unificar los procesos para tener un mayor control de la mano de obra y del personal que desarrolla la labor, permitiendo a todo el personal unificar una manera de

realizar cada proceso para seguir dando el cumplimiento a los estándares de calidad establecidos. Por medio de fichas (LUPS) que permitan identificar el paso a paso de cada labor y la mejor manera de realizarlo teniendo en cuenta la integridad de los operarios y los beneficios que puede tener en productividad para el proceso.

1.2 FORMULACION DEL PROBEMA

En proquident, podemos focalizarnos en el área de producción y acondicionamiento de producto terminado cómo un área en el que podemos mejorar los procesos con el fin de realizar bien la labor disminuyendo pérdidas da materia prima y de empaque con el fin de ser más efectivos a la hora re

Problema Causa raízPerdida me materias primas por mal empaque.(cajas, bandas térmicas, cinta)

La falta de unificar los procedimientos para unificar el correcto.

Reprocesos por producto no conforme Falta de identificación del producto terminado y la mala clasificación del mismo al momento del empaque

Mala terminación de producto Mala elaboración del producto obligando a ser corregido al momento del empaque, mal material de empaque.

Mal uso de los recursos Al no dar cumplimiento a las ordenes de producción, se acumula el material faltante sin darle un flujo correcto convirtiéndose en

Actividad7:

2. OBJETIVOS

2.1 Objetivo general

Generar una cultura laboral partiendo desde el mejoramiento continuo y de la innovación en el ambiente laboral, permitiendo mejorar los procesos de producción al interior de la empresa proquident,. Esto con el aporte y compromiso de todos al interior de la empresa con el fin buscando alternativas para incrementar la productividad y mejorar el aprovechamiento de la materia prima en el área de acondicionamiento y empaque de dicha empresa, disminuyendo el producto no conforme mediante la propuesta de unificación de los métodos de trabajo, buscando ser más adecuados y eficaces para el proceso, permitiendo dar el cumplimiento optimo a las directrices de calidad y poder dar la satisfacción mas importante al cliente con un producto terminado optimo y en las mejores condiciones.

ACTIVIDAD 8

2.2 Objetivos específicos:

Identificar los puntos críticos del proceso evidenciando los problemas más repetitivos desde el hacer con el fin de realizar un plan de acción.

Realizar un plan de mejoramiento para el aprovechamiento de las materias primas y material de empaque al momento de embalaje del producto terminado, mediante la concientización de todos de lo importante de trabajar en quipo.

Unificar los procesos manuales, mediante la explicación del paso a paso de las operaciones por medio de las lup, con el fin que todos trabajemos por hacer las cosas bien.

Crear planes de limpieza y desinfección de los puestos de trabajo por medio de lups que permitan transmitir la información a cualquier persona al interior de la empresa.

Contar con la participación de todo el personal mediante la capacitación para que todo esté en condiciones de realizar una lup.

Actividad 9

verificar¿El objetivo general busca responder la pregunta o resolver el problema planteado?

Si, mediante una propuesta de unificación o estandarización de los procesos en la zona de acondicionamiento del producto

¿Los objetivos específicos dan cuenta de lo que se pretende realizar en cada una de las etapas del proyecto para lograr el objetivo general?

Teniendo como inicio la concientización de todos y las ganas de hacer las cosas de una manera eficiente y segura para conseguir unos buenos resultados.

Actividad 10:

Identificar los elementos claves que hacen que el trabajo sea importante

IDENTIFICARLas necesidades que vendría a satisfacer la ejecución del proyectoCon esta propuesta se busca el mejoramiento de los procesos por medio de la estandarización de los mismos permitiendo ejecutar las actividades al interior de la zona de acondicionamiento de una forma unánime, siguiendo la línea de los parámetros establecidos por calidad.

Quiénes van a obtener los beneficios.El beneficio es un gana y gana de los empleados y la empresa, ya que con este tipo de propuestas de implementación se busca mejorar las condiciones de los puestos de trabajo buscando el mejoramiento continuo y la mejor manera de hacer las cosas teniendo como prioridad la seguridad para el operario.Cómo se van a beneficiarLos beneficios van a ser evidentes ya que desde el hacer se busca cuidar la integridad de las personas al interior de la empresa y en los puestos de trabajo, con una metodología que busca dar a conocer cómo podemos hacer las cosas de la manera más fácil y segura.Elementos que hacen que el tema propuesto sea relevante para su área de estudioEste tema es interesante ya que en el podemos encontrar y aplicar muchos de los conceptos vistos durante el tiempo de estudio, permitiendo medir variables y buscar la manera de mejorar las condiciones de trabajo basándonos en los estudios realizadosQué aporte hace al campo de acción profesional o al conocimientoNos aporta de una manera beneficiosa para todos, ya que nos va permitir desarrollar nuestras habilidades laborales al interior de la empresa proquident por medio de los conocimientos adquiridos con esta metodología de mejoramiento continuo involucrando al personal.Otros aspectos que lo hacen importante:Buscar métodos de trabajo adecuados y óptimos para tener un buen desempeño laboral y una mejor eficiencia pensando en la seguridad y la calidad en la labor.

Actividad 11:

3 Justificación:

Con el desarrollo económico de Colombia y la región, se han generado a través del tiempo pequeñas y medianas empresas que han sido parte importante de este desarrollo, generando nuevos empleos y empresarios, que cada vez buscan un mejor posicionamiento en el mercado local como internacional, con gran variedad de ofertas y de ideas innovadoras que de una u otra manera hacen parte de nuestras vidas buscando satisfacer nuestras necesidades.

Si bien han surgido empresas en Colombia, cabe resaltar que en nuestra región de Antioquia se pueden ver empresas que a la fecha ya son exportadoras y crecen a grandes pasos, buscando nuevos mercados y una buena expansión de sus productos buscando satisfacer la necesidad.

La propuesta de usar una metodología que busque mejorar los procesos y los métodos de trabajo al interior de la empresa proquident, ubicada él en municipio de envigado (Antioquia), busca crear una cultura de mejoramiento continuo entre los empleados creando una conciencia que permitirá buscar alternativas eficientes para el desarrollo de las labores al interior de la zona de acondicionamiento del producto terminado con la colaboración y el poyo de todos, construyendo métodos, comportamientos, y acciones adecuadas y eficientes al interior de la empresa.

Actividad 12:

Elaborar el marco contextual del proyecto a formular (describir el contexto, geográfico, económico, social, empresarial donde se desarrolla el proyecto)

4 MARCO REFERENCIAL

4.1 Marco contextual

Desde antes de los años 70, los productos odontológicos en Colombia eran importados en su totalidad. El campo de la salud bucal crecía con rapidez y la disponibilidad de los productos odontológicos, dependía estrictamente de las importaciones. Era necesario entonces en el mercado colombiano, una compañía que elaborara para los profesionales de la salud bucal una línea de productos de alta calidad y buen precio. Fue así como en 1975, nació en Medellín Proquident S.A., una compañía fundada por odontólogos, que conocían bien las necesidades de la salud bucal en el país. Hoy, Proquident S.A. hace parte del mercado colombiano, posee certificación de la norma ISO 9001:2008 e implementa las BPM (Buenas Prácticas de Manufactura), fortaleciendo de esta manera sus productos y formando un verdadero equipo de trabajo, con la suficiente motivación para innovar y entregar productos con óptima calidad y un excelente servicio al cliente. Así mismo, Proquident S.A., se proyecta e incursiona en los mercados internacionales, respaldado por su experiencia y calidad en cada uno de sus productos.

Es política de PROQUIDENT S.A. desarrollar y fabricar productos para el bienestar bucal y corporal de nuestros clientes con calidad, innovación y buen precio Soportado en la mejora continua de nuestros procesos, requisitos legales y organizacionales. Apoyados en un equipo humano competente, eficiente y participativo.

4.1.1 FILOSOFÍA.

Frente a los clientes:- Producir productos de calidad.- Suministrar información veraz y suficiente sobre los productos y servicios.

Frente a la sociedad:- Promover la buena imagen de Colombia en el exterior.- Participar activamente en asuntos gremiales, sectoriales y regionales, relacionados con nuestra actividad.

Frente a nuestros empleados:- Respetar en todo momento, la dignidad de las personas y los derechos que le son inherentes.- Reconocer una remuneración adecuada.- Velar por la seguridad  física y social de los empleados.- Brindar capacitación adecuada.- Promover un desarrollo integral.

Frente a los proveedores:- Obrar con lealtad, transparencia y buena fe en todas las negociaciones.- Hacerlos sentir parte de nuestra compañía.- Buscar que las negociaciones sean por el bien de la compañía y de los proveedores.- Cumplir con las negociaciones pactadas. Frente a nuestra empresa:- Velar por el crecimiento, desarrollo y competitividad de la empresa.- Abstenerse de utilizar indebidamente información privilegiada.- Fomentar la investigación para el mejoramiento y desarrollo de la empresa.

Frente a nuestra competencia:- Obrar con lealtad,  transparencia y buena fe en las relaciones comerciales.- Velar por un sistema de libre competencia.

4.2 MARCO TEÓRICO

SEGUN el señor Humberto Gutierrez Pulido en su libro “Calidad total y productividad, 3ra Edición, capitulo 1” menciona que para la mejora de la calidad, la

Productividad y la competitividad son exigencias crecientes para las organizaciones en un mundo cada día más globalizado. Las respuestas a esta exigencia han sido a lo largo de los años muy variadas: planeación estratégica, seminarios de concientización, equipos de mejora, certificación de la calidad de los proveedores, certificación de los sistemas de gestión de la calidad, Seis Sigma, manufactura esbelta (lean), etc. Sin embargo, en ocasiones estas actividades no se han desarrollado a partir de un entendimiento profundo de lo que está ocurriendo en el interior y exterior de la organización, se han pasado por alto aspectos tan básicos como entender por qué la calidad y la satisfacción del cliente son factores clave de la competitividad; no se han analizado críticamente las prácticas e inercias en el interior de las organizaciones y las actividades tendientes a mejorar no se han basado en el conocimiento de los principios y elementos básicos de la gestión de las organizaciones. Además en ocasiones la alta dirección no ha estado convencida realmente de la necesidad de cambiar y mejorar de fondo, ha faltado disciplina, visión y conocimiento para encabezar un verdadero plan de mejora. De esta manera, las actividades e intentos de mejora han sido con frecuencia respuestas pasajeras que poco a poco se han olvidado, como le pasa a una moda. En otras ocasiones los esfuerzos y objetivos de la calidad han estado desvinculados de las metas y objetivos globales de la organización.

En este contexto y con el propósito de mostrar que la mejora de la calidad y la productividad son un viaje sin retorno; y darle justificación y fundamento a un proceso de mejora con enfoque al cliente, en este libro se analiza por qué la calidad es importante, se muestra la relación que la calidad tiene con la productividad y la competitividad, se revisan los aportes claves de varios de los expertos históricos de la calidad. Además se exponen los aspectos más relevantes de metodologías como Seis Sigma, manufactura esbelta y los conceptos y principios de los sistemas de gestión de la calidad propuestos por las normas ISO-9000. Se analizan con detalle las herramientas estadísticas básicas, que son clave para decidir con base en datos.

4.2.1 NORMA ISO 9000

4.2.1 Sistemas de gestión de la calidad según la norma ISO 9000

4.2.1.1 Objeto y campo de aplicación: Esta Norma Internacional describe los fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad, los cuales constituyen el objeto de la familia de Normas ISO 9000, y define los términos relacionados con los mismos.

Esta Norma Internacional es aplicable a:

a) las organizaciones que buscan ventajas por medio de la implementación de un sistema de gestión de la calidad;

b) las organizaciones que buscan la confianza de sus proveedores en que sus requisitos para los productos serán satisfechos;

c) los usuarios de los productos;

d) aquellos interesados en el entendimiento mutuo de la terminología utilizada en la gestión de la calidad (por ejemplo: proveedores, clientes, entes reguladores);

e) todos aquellos que, perteneciendo o no a la organización, evalúan o auditan el sistema de gestión de la calidad para determinar su conformidad con los requisitos de la Norma ISO 9001 (por ejemplo: auditores, entes reguladores, organismos de certificación/registro);

f) todos aquellos que, perteneciendo o no a la organización, asesoran o dan formación sobre el sistema de gestión de la calidad adecuado para dicha organización;

g) quienes desarrollan normas relacionadas.

4.2.1.2 Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad

4.2.1.2.1 Base racional para los sistemas de gestión de la calidad: Los sistemas de gestión de la calidad pueden ayudar a las organizaciones a aumentar la satisfacción de sus clientes.

Los clientes necesitan productos con características que satisfagan sus necesidades y expectativas. Estas necesidades y expectativas se expresan en la especificación del producto y generalmente se denominan requisitos del cliente. Los requisitos del cliente pueden estar especificados por el cliente de forma contractual o pueden ser determinados por la propia organización. En cualquier caso, es finalmente el cliente quien determina la aceptabilidad del producto. Dado que las necesidades y expectativas de los clientes son cambiantes y debido a las presiones competitivas y a los avances técnicos, las organizaciones deben mejorar continuamente sus productos y procesos.

El enfoque a través de un sistema de gestión de la calidad anima a las organizaciones a analizar los requisitos del cliente, definir los procesos que contribuyen al logro de productos aceptables para el cliente y a mantener estos procesos bajo control. Un sistema de gestión de la calidad puede proporcionar el marco de referencia para la mejora continua con objeto de incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción del cliente y de otras partes interesadas. Proporciona confianza tanto a la organización como a sus clientes, de su capacidad para proporcionar productos que satisfagan los requisitos de forma coherente.

4.2.1.2.2 Requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y requisitos para los productos

La familia de Normas ISO 9000 distingue entre requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y requisitos para los productos.

Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad se especifican en la Norma ISO 9001. Los requisitos para los sistemas de gestión de la calidad son genéricos y aplicables a organizaciones de cualquier sector económico e industrial con independencia de la categoría del producto ofrecido. La Norma ISO 9001 no establece requisitos para los productos.

Los requisitos para los productos pueden ser especificados por los clientes, por la organización anticipándose a los requisitos del cliente, o por disposiciones reglamentarias. Los requisitos para los productos y, en algunos casos, los procesos asociados pueden estar contenidos en, por ejemplo: especificaciones técnicas, normas de producto, normas de proceso, acuerdos contractuales y requisitos reglamentarios.

4.2.1.2.3 Enfoque de sistemas de gestión de la calidad: Un enfoque para desarrollar e implementar un sistema de gestión de la calidad comprende diferentes etapas tales como:

a) determinar las necesidades y expectativas de los clientes y de otras partes interesadas;

b) establecer la política y objetivos de la calidad de la organización;

c) determinar los procesos y las responsabilidades necesarias para el logro de los objetivos de la calidad;

d) determinar y proporcionar los recursos necesarios para el logro de los objetivos de la calidad;

e) establecer los métodos para medir la eficacia y eficiencia de cada proceso;

f) aplicar estas medidas para determinar la eficacia y eficiencia de cada proceso;

g) determinar los medios para prevenir no conformidades y eliminar sus causas;

h) establecer y aplicar un proceso para la mejora continua del sistema de gestión de la calidad.

Este enfoque también puede aplicarse para mantener y mejorar un sistema de gestión de la calidad ya existente.

Una organización que adopte el enfoque anterior genera confianza en la capacidad de sus procesos y en la calidad de sus productos, y proporciona una base para la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas y al éxito de la organización.

4.2.1.2.4 Enfoque basado en procesos: Cualquier actividad, o conjunto de actividades, que utiliza recursos para transformar elementos de entrada en resultados puede considerarse como un proceso.

Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúan. A menudo el resultado de un proceso constituye directamente el elemento de entrada del siguiente proceso. La identificación y gestión sistemática de los procesos empleados en la organización y en particular las interacciones entre tales procesos se conocen como "enfoque basado en procesos".

Esta Norma Internacional pretende fomentar la adopción del enfoque basado en procesos para gestionar una organización. La Figura 1 ilustra el sistema de gestión de la calidad basado en procesos descrito en la familia de Normas ISO 9000. Esta

ilustración muestra que las partes interesadas juegan un papel significativo para proporcionar elementos de entrada a la organización.

El seguimiento de la satisfacción de las partes interesadas requiere la evaluación de la información relativa a su percepción de hasta qué punto se han cumplido sus necesidades y expectativas. El modelo mostrado en la Figura 1 no muestra los procesos a un nivel detallado.

NOTA Las indicaciones entre paréntesis no son aplicables a la Norma ISO 9001.

Figura 1 — Modelo de un sistema de gestión de la calidad basado en procesos

4.2.1.2.5 Política de la calidad y objetivos de la calidad: La política de la calidad y los objetivos de la calidad se establecen para proporcionar un punto de referencia para dirigir la organización. Ambos determinan los resultados deseados y ayudan a la organización a aplicar sus recursos para alcanzar dichos resultados. La política de la calidad proporciona un marco de referencia para establecer y revisar los objetivos de la calidad. Los objetivos de la calidad tienen que ser coherentes con la política de la calidad y el compromiso de mejora continua, y su logro debe poder medirse. El logro de los objetivos de la calidad puede tener un impacto positivo sobre la calidad del producto, la eficacia operativa y el desempeño financiero y, en consecuencia, sobre la satisfacción y la confianza de las partes interesadas.

4.2.1.2.6 Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad

A través de su liderazgo y sus acciones, la alta dirección puede crear un ambiente en el que el personal se encuentre completamente involucrado y en el cual un sistema de gestión de la calidad puede operar eficazmente. Los principios de la gestión de la calidad (véase 0.2) pueden ser utilizados por la alta dirección como base de su papel, que consiste en:

a) establecer y mantener la política de la calidad y los objetivos de la calidad de la organización;

b) promover la política de la calidad y los objetivos de la calidad a través de la organización para aumentar la toma de conciencia, la motivación y la participación;

c) asegurarse del enfoque hacia los requisitos del cliente en toda la organización;

d) asegurarse de que se implementan los procesos apropiados para cumplir con los requisitos de los clientes y de otras partes interesadas y para alcanzar los objetivos de la calidad;

e) asegurarse de que se ha establecido, implementado y mantenido un sistema de gestión de la calidad eficaz y eficiente para alcanzar los objetivos de la calidad;

f) asegurarse de la disponibilidad de los recursos necesarios;

g) revisar periódicamente el sistema de gestión de la calidad;

h) decidir sobre las acciones en relación con la política y con los objetivos de la calidad;

i) decidir sobre las acciones para la mejora del sistema de gestión de la calidad.

4.2.1.2.7 Documentación

4.2.1.2.7.1 Valor de la documentación: La documentación permite la comunicación del propósito y la coherencia de la acción. Su utilización contribuye a:

a) lograr la conformidad con los requisitos del cliente y la mejora de la calidad;

b) proveer la formación apropiada;

c) la respetabilidad y la trazabilidad;

d) proporcionar evidencia objetiva.

e) evaluar la eficacia y la adecuación continua del sistema de gestión de la calidad.

La elaboración de la documentación no debería ser un fin en sí mismo, sino que debería ser una actividad que aporte valor.

4.2.1.2.7.2 Tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestión de la calidad: Los siguientes tipos de documentos son utilizados en los sistemas de gestión de la calidad:

a) documentos que proporcionan información coherente, interna y externamente, acerca del sistema de gestión de la calidad de la organización; tales documentos se denominan manuales de la calidad;

b) documentos que describen cómo se aplica el sistema de gestión de la calidad a un producto, proyecto o contrato específico; tales documentos se denominan planes de la calidad;

c) documentos que establecen requisitos; tales documentos se denominan especificaciones;

d) documentos que establecen recomendaciones o sugerencias; tales documentos se denominan directrices;

e) documentos que proporcionan información sobre cómo efectuar las actividades y los procesos de manera coherente; tales documentos pueden incluir procedimientos documentados, instrucciones de trabajo y planos;

f) documentos que proporcionan evidencia objetiva de las actividades realizadas o de los resultados obtenidos; tales documentos se denominan registros.

Cada organización determina la extensión de la documentación requerida y los medios a utilizar. Esto depende de factores tales como el tipo y el tamaño de la organización, la complejidad e interacción de los procesos, la complejidad de los productos, los requisitos de los clientes, los requisitos reglamentarios que sean aplicables, la competencia demostrada del personal y el grado en que sea necesario demostrar el cumplimiento de los requisitos del sistema de gestión de la calidad.

4.2.1.2.8 Evaluación de los sistemas de gestión de la calidad

4.2.1.2.8.1 Procesos de evaluación dentro del sistema de gestión de la calidad: Cuando se evalúan sistemas de gestión de la calidad, hay cuatro preguntas básicas que deberían formularse en relación con cada uno de los procesos que es sometido a la evaluación:

a) ¿Se ha identificado y definido apropiadamente el proceso?

b) ¿Se han asignado las responsabilidades?

c) ¿Se han implementado y mantenido los procedimientos?

d) ¿Es el proceso eficaz para lograr los resultados requeridos?

El conjunto de las respuestas a las preguntas anteriores puede determinar el resultado de la evaluación. La evaluación de un sistema de gestión de la calidad puede variar en alcance y comprender una diversidad de actividades, tales como auditorías y revisiones del sistema de gestión de la calidad y autoevaluaciones.

4.2.1.2.8.2 Auditorías del sistema de gestión de la calidad: Las auditorías se utilizan para determinar el grado en que se han alcanzado los requisitos del sistema de gestión de la calidad. Los hallazgos de las auditorías se utilizan para evaluar la eficacia del sistema de gestión de la calidad y para identificar oportunidades de mejora.

Las auditorías de primera parte son realizadas con fines internos por la organización, o en su nombre, y pueden constituir la base para la auto-declaración de conformidad de una organización.

Las auditorías de segunda parte son realizadas por los clientes de una organización o por otras personas en nombre del cliente.

Las auditorías de tercera parte son realizadas por organizaciones externas independientes. Dichas organizaciones, usualmente acreditadas, proporcionan la certificación o registro de conformidad con los requisitos contenidos en normas tales como la Norma ISO 9001.

La Norma ISO 19011 proporciona orientación en el campo de las auditorías.

4.2.1.2.8.3 Revisión del sistema de gestión de la calidad: Uno de los papeles de la alta dirección es llevar a cabo de forma regular evaluaciones sistemáticas de la conveniencia, adecuación, eficacia y eficiencia del sistema de gestión de la calidad con respecto a los objetivos y a la política de la calidad. Esta revisión puede incluir considerar la necesidad de adaptar la política y objetivos de la calidad en respuesta a las cambiantes necesidades y expectativas de las partes interesadas.

La revisión incluye la determinación de la necesidad de emprender acciones.

Entre otras fuentes de información, los informes de las auditorías se utilizan para la revisión del sistema de gestión de la calidad.

4.2.1.2.8.4 Autoevaluación: La autoevaluación de una organización es una revisión completa y sistemática de las actividades y resultados de la organización, con referencia al sistema de gestión de la calidad o a un modelo de excelencia.

La autoevaluación puede proporcionar una visión global del desempeño de la organización y del grado de madurez del sistema de gestión de la calidad. Asimismo, puede ayudar a identificar las áreas de la organización que precisan mejoras y a determinar las prioridades.

4.2.1.2.9 Mejora continua: El objetivo de la mejora continua del sistema de gestión de la calidad es incrementar la probabilidad de aumentar la satisfacción de los clientes y de otras partes interesadas. Las siguientes son acciones destinadas a la mejora:

a) el análisis y la evaluación de la situación existente para identificar áreas para la mejora;

b) el establecimiento de los objetivos para la mejora;

c) la búsqueda de posibles soluciones para lograr los objetivos;

d) la evaluación de dichas soluciones y su selección;

e) la implementación de la solución seleccionada;

f) la medición, verificación, análisis y evaluación de los resultados de la implementación para determinar que se han alcanzado los objetivos;

g) la formalización de los cambios.

Los resultados se revisan, cuando es necesario, para determinar oportunidades adicionales de mejora. De esta manera, la mejora es una actividad continua. La información proveniente de los clientes y otras partes interesadas, las auditorías, y la revisión del sistema de gestión de la calidad pueden, asimismo, utilizarse para identificar oportunidades para la mejora.

4.2.1.2.10 Papel de las técnicas estadísticas: El uso de técnicas estadísticas puede ser de ayuda para comprender la variabilidad y ayudar por lo tanto a las organizaciones a resolver problemas y a mejorar su eficacia y eficiencia. Asimismo estas técnicas facilitan una mejor utilización de los datos disponibles para ayudar en la toma de decisiones.

La variabilidad puede observarse en el comportamiento y en los resultados de muchas actividades, incluso bajo condiciones de aparente estabilidad. Dicha variabilidad puede observarse en las características medibles de los productos y los procesos, y su existencia puede detectarse en las diferentes etapas del ciclo de vida de los productos, desde la investigación de mercado hasta el servicio al cliente y su disposición final.

Las técnicas estadísticas pueden ayudar a medir, describir, analizar, interpretar y hacer modelos de dicha variabilidad, incluso con una cantidad relativamente limitada de datos. El análisis estadístico de dichos datos puede ayudar a proporcionar un mejor entendimiento de la naturaleza, alcance y causas de la variabilidad, ayudando así a resolver e incluso prevenir los problemas que podrían derivarse de dicha variabilidad, y a promover la mejora continua.

En el Informe Técnico ISO/TR 10017 se proporciona orientación sobre las técnicas estadísticas en un sistema de gestión de la calidad.

4.2.1.2.11 Sistemas de gestión de la calidad y otros sistemas de gestión: El sistema de gestión de la calidad es aquella parte del sistema de gestión de la organización enfocada en el logro de resultados, en relación con los objetivos de la calidad, para satisfacer las necesidades, expectativas y requisitos de las partes interesadas, según corresponda. Los objetivos de la calidad complementan otros objetivos de la organización, tales como aquellos relacionados con el crecimiento, los recursos financieros, la rentabilidad, el medio ambiente y la seguridad y salud ocupacional. Las diferentes partes del sistema de gestión de una organización pueden integrarse conjuntamente con el sistema de gestión de la calidad, dentro de un sistema de gestión único, utilizando elementos comunes. Esto puede facilitar la planificación, la asignación de recursos, el establecimiento de objetivos complementarios y la evaluación de la eficacia global de la organización. El sistema de gestión de la organización puede evaluarse comparándolo con los requisitos del sistema de gestión de la organización. El sistema de gestión puede asimismo auditarse contra los requisitos de Normas Internacionales tales como ISO 9001 e ISO 14001. Estas auditorías del sistema de gestión pueden llevarse a cabo de forma separada o conjunta.

4.2.1.2.12 Relación entre los sistemas de gestión de la calidad y los modelos de excelencia: Los enfoques de los sistemas de gestión de la calidad dados en la familia de Normas ISO 9000 y en los modelos de excelencia para las organizaciones están basados en principios comunes. Ambos enfoques:

a) permiten a la organización identificar sus fortalezas y sus debilidades,

b) posibilitan la evaluación frente a modelos genéricos,

c) proporcionan una base para la mejora continua, y

d) posibilitan el reconocimiento externo.

La diferencia entre los enfoques de los sistemas de gestión de la calidad de la familia de Normas ISO 9000 y los modelos de excelencia radica en su campo de aplicación. La familia de Normas ISO 9000 proporciona requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y orientación para la mejora del desempeño; la evaluación

de los sistemas de gestión de la calidad determina el cumplimiento de dichos requisitos. Los modelos de excelencia contienen criterios que permiten la evaluación comparativa del desempeño de la organización y que son aplicables a todas las actividades y partes interesadas de la misma. Los criterios de evaluación en los modelos de excelencia proporcionan la base para que una organización pueda comparar su desempeño con el de otras organizaciones.

4.2.2 Estandarización de los procesos

Según la revista emprende en el articulo publicado por Flavia Ronconi asesor y Consultor Sénior en Estrategia, Negocios, Sistemas de Gestión, Restructuraciones Organizacionales, Emprendimiento e Innovación para la mayoría esto se traduce en realizar un protocolo interno o un manual de cómo hacer bien las cosas, que sirva para que nuestra Propuesta de Valor se cumpla y que nuestro cliente final se vea beneficiado. Si no tenemos claro el propósito final, estandarizar procesos, redactar documentos o bien estructurar el funcionamiento de la empresa, no nos llevará a buen puerto.

El potencial de negocio mayor de las Micro, Pequeñas y Medianas empresas a menudo está en los Gestores Comerciales o del negocio, quienes desde la perspectiva técnica se manejan muy bien, pues tienen claridad de cómo generar su producto y/o servicio para sacarlo al mercado.

Debemos unir esto con aspectos más formales y una mirada más amplia sobre el negocio, lo que nos permitirá acceder a otras instancias que nos posibilitarán establecer mejoras permanentes en nuestro quehacer empresarial.

Un tema relevante es la Estandarización de Procesos, que hoy en día es una herramienta que genera una ventaja competitiva para muchas organizaciones. Las exigencias que impone el mercado globalizado, han hecho cambiar la visión del mundo y de los negocios. La competitividad extrema, en la que no existen distancias ni fronteras y el hecho de que la información, ha dejado de ser resguardo seguro en sus organizaciones, para estar al alcance de todos.

El objetivo de crear e implementar una estrategia de estandarización es fortalecer la habilidad de la organización para agregar valor. El enfoque básico es empezar con el proceso tal y como se realiza en el presente, crear una manera de compartirlo, documentarlo y utilizar lo aprendido.

El siguiente ejercicio los ayudará a mejorar sus Procesos para llegar a una estandarización que beneficie al tiempo y productividad de su organización.

4.2.2.1 Describir el Proceso actual:

El objetivo es describir como se realiza en el presente el proceso, no como debería realizarse. En algunas ocasiones la mejor opción es que una sola persona lo describa, en otras puede ser más efectivo, involucrar a todo el equipo.

4.2.2.2 Planificar una prueba del Proceso:

Crear un equipo que realice una prueba del proceso, realizarlo como actualmente se aplica. Para este paso, se requiere decidir algunas de las siguientes cosas:

¿Cuánta gente se involucrará en la prueba? Si son pocas personas las que elaboran el proceso, es conveniente involucrarlas a todas. Si son muchos los que realizan el proceso, hay que seleccionar a los que más lo dominen.

¿Cómo serán entrenados los participantes? ¿Quién los entrenará?

¿Cómo registrarán los participantes sus progresos? ¿Cómo sabrán que funciona y que no?

¿Cómo se documentarán el proceso y los cambios que se le hagan? ¿Cómo se mantendrá actualizada la documentación?

4.2.2.3 Ejecutar y monitorear la prueba:

Requiere recolectar información y obtener ideas de todo el equipo para implementar mejora el proceso en cuestión. Pueden centrarse en algunas de las siguientes cuestiones:

¿Hay instrucciones poco claras o innecesarias?

¿Cuáles son los problemas que ocurren?

¿Qué cosas ocurren que no están descritas en el diagrama del proceso?

¿Han mejorado los resultados? ¿Se ha reducido la variación en el proceso? ¿Podría reducirse más?

4.2.2.3 Revisar el Proceso:

Utilizar la información que se ha obtenido para mejorar el proceso. Simplificar la documentación, tratando de mantenerla lo más simple y gráfica posible. Detectar formas de probar o ensayar el proceso y enfatizar los aspectos claves de él.

4.2.2.4 Difundir el uso del proceso una vez revisado:

Si solo unas cuantas personas fueron involucradas en la prueba del proceso, se requiere difundir el uso del nuevo proceso a los demás.

4.2.2.5 Mantener y mejorar el Proceso: Hay que asegurarse que todos utilizan el proceso mejorado; se debe instar a los integrantes de la organización a buscar nuevas mejoras en él. Una instancia valiosa es aprovechar la oportunidad e instalar métodos para capturar, probar e implementar los aportes.

4.2.3 GERENCIA DE PROCESOS DE NEGOCIO TOMADO DEL LIBRO DE BPM CAPITULO 3 ESCRITO POR KIRAN GARIMELLA, MICHAEL LEES, BRUCE WILLIAMS

4.2.3.1 Los objetivos funcionales de BPM: Al decir BPM, ¿qué significa en términos de lo que las personas hacen realmente? Este capítulo es una descripción de las capacidades funcionales de BPM, cómo se relacionan los funcionamientos internos, y cómo utilizan las personas BPM para mejorar el rendimiento empresarial.

4.2.3.2 ¿Qué hace BPM?

BPM constituye una amplia disciplina, pero tiene un propósito funcional específico. Y por supuesto, los componentes de la tecnología BPM tienen especificaciones precisas. ¿Cómo se combina todo eso? Aquí hay una lista que lo explica:

Centrado en los procesos: BPM unifica las actividades de negocio y de TI y coordina las acciones y comportamientos de personas y sistemas alrededor del contexto común de los procesos de negocio. Utilizando las convenciones y notaciones que conforman los procesos estándar, un director de operaciones, por ejemplo, ve el proceso desde una perspectiva de negocio, mientras que el director de TI ve los elementos de información y sistemas.

Alineación negocio/TI: BPM facilita la colaboración directa y la responsabilidad conjunta de los profesionales de la empresa y de TI en el desarrollo, implementación y optimización de los procesos de negocio operacionales. El mismo modelo de procesos, por ejemplo, proporciona una perspectiva empresarial para el analista empresarial y una perspectiva de sistemas para el analista de sistemas.

Mejora continua de los procesos: BPM implementa los métodos y herramientas de gestión y de comportamiento de la mejora continua de procesos (CPI). Por ejemplo, cada módulo funcional de BPMS admite una o más de las fases DMAIC de Six Sigma, y la supervisión de la actividad empresarial le permite revisar las métricas Six Sigma en sus procesos.

Composición de soluciones: BPM facilita el diseño, ensamblaje e implementación rápidos de procesos de negocio completos. Un desarrollador incorpora sistemas y servicios de TI al mismo modelo de procesos diseñado por el analista de negocio.

Un completo conjunto de conectores y herramientas sin código hace el desarrollo de soluciones incluso más rápido.

Transparencia: BPM proporciona visibilidad funcional cruzada en tiempo real de los procesos operacionales y una comprensión común de las actividades para todos los participantes. Un director de operaciones, por ejemplo, puede ver los procesos de negocio en ejecución y sus métricas empresariales en tiempo real, mientras que un director de TI puede ver la disponibilidad y rendimiento de los sistemas de apoyo.

Aprovechar lo existente y hacer uso de lo nuevo (enfoque “leave and layer”): BPM incorpora de forma directa sistemas de información y activos existentes y coordina su uso en una “capa” de procesos accesible para los directores de negocio. Un conjunto completo de adaptadores de sistemas y herramientas B2B (“business to business”) le permiten reutilizar cualquiera de sus aplicaciones de TI existentes. Los usuarios ven una sola interfaz delante de muchos sistemas. Y el panel de BPM presenta una fachada uniforme a los usuarios de negocio.

Cada uno de los componentes funcionales de BPM añade valor a múltiples aspectos del rendimiento empresarial, como efectividad, transparencia y agilidad.

4.2.3.3 Efectividad de los procesos

BPM asume el paradigma de gestión de las actividades empresariales a través de un entorno de procesos operacionales. El término procesos de negocio puede sonar poco claro, pero no se equivoque; es un término preciso. Un proceso de negocio es el conjunto de todas las tareas y actividades coordinadas formalmente, dirigidas tanto por personas como por equipos, que lleva a conseguir un objetivo organizativo específico. Un ejemplo de proceso de negocio es cumplimentar un pedido. El acto del cliente solicitando un producto inicia un proceso para registrar el pedido, aprobar su crédito y desencadenar la producción y entrega.

BPM se esfuerza en maximizar la efectividad de los procesos de negocio de las siguientes maneras:

_ Determina el proceso óptimo para las condiciones actuales

_ Hace funcionar el proceso tan efectivamente como sea posible

_ Posibilita decisiones y controles en busca de la eficiencia continua

4.2.3.4 Optimización

Debe saber lo que está sucediendo en su organización mientras está sucediendo y cómo los cambios potenciales pueden afectar a su negocio.

Supervisión en tiempo real

BPM proporciona visibilidad del estado de los procesos actuales y extrae las métricas clave, importantes en lo que ese proceso afecta a la empresa. De esta forma, puede juzgar la efectividad de sus procesos ahora, y diseñar después procesos que mejorarán el rendimiento frente a estas métricas. Por ejemplo, puede visualizar los procesos logísticos en toda la cadena de suministro en el ámbito global. Vería el estado, gráficos de evolución e indicadores rojos mostrando envíos retrasados. Su plataforma BPM transferiría los incidentes de forma automática al personal de resolución de problemas. Usted recibiría información de seguimiento que le notifica cuándo se encuentran de nuevo en marcha los envíos. Sus clientes recibirían notificación automática sobre los retrasos.

Análisis de futuro

Con BPM, puede simular el rendimiento de los procesos antes de implementarlos. Experimente con diferentes caminos, niveles de recursos, reglas y más, preguntando “¿y si . . . ?” en lo que respecta a cómo podría funcionar mejor el proceso. Por ejemplo, podría simular la adición de personal en el proceso de pedidos para ver qué impacto tendrían dichas adiciones en el rendimiento total.

4.2.3.5 Automatización

Con BPM, puede automatizar la ejecución de muchas tareas de procesos que pueden haber sido controladas anteriormente de forma manual. Para ello, puede combinar servicios nuevos y ya existentes. Para tareas que aún requieren control manual, BPM coordinará el flujo de trabajo y dirigirá la acción al notificar a las personas y presentarles la información que necesitan para realizar su trabajo. Si el director del servicio al cliente necesita revisar un pedido de alto valor, BPM envía una notificación por correo electrónico o a una bandeja de entrada de tareas en el espacio de trabajo de los procesos.

4.2.3.6 Control y toma de decisiones

BPM otorga a los directores de negocio control directo sobre ciertos puntos de cambio y control en lo referente a cómo los sistemas de información facilitan la gestión de los procesos. Los directores tienen acceso libre a los datos sobre el rendimiento de los procesos. Los usuarios de negocio participan tanto en la especificación de la definición inicial de los procesos como en los cambios para mantenerlos continuamente optimizados. Los directores de negocio tienen asimismo

control directo de las reglas y normas que gobiernan los comportamientos de los procesos. Para saber más sobre cómo funciona, vea el Capítulo 5. Compartir el control no es perder el control. Los directores de sistemas de TI pueden descansar tranquilos; BPM proporciona el gobierno necesario para asegurar que los directores de negocio implementen los cambios de forma adecuada.

Transparencia de los procesos

Los procesos de negocio no deben ser cajas negras. BPM proporciona visibilidad a través de capacidades de creación de modelos y supervisión.

4.2.3.7 Su modelo es lo que ejecuta en la práctica

Los modelos suelen ser sólo eso. En realidad no conducimos un coche modelo o nos mudamos a una casa modelo. Los modelos son representaciones y lo que usted experimenta después es algo diferente. A veces, lo que experimenta es muy diferente, y cuando trabaja con sistemas complejos como procesos de negocio operacionales, muy a menudo demasiado diferente.

Pero, ¿y si el modelo se convirtiera en realidad? ¿Y si el modelo y la realidad estuvieran conectados directamente y lo que pensó como modelo fuera de verdad ejecutado? En BPM, su modelo es lo que ejecuta en la práctica (WYMIWYR, por sus siglas en inglés: “What You Model Is What You Run”).

Con BPM, el modelo no es sólo el diseño, en realidad se convierte en el motor que dirige el proceso. Sin necesidad de traducciones, de farragosas interpretaciones de requisitos o documentos de diseño. Hacer las cosas de esta manera es mucho más rápido y mucho más preciso que de la forma en que se han hecho anteriormente. En entornos de desarrollo tradicionales, debe utilizar múltiples herramientas y crear diferentes modelos en cada fase de su ciclo de vida de desarrollo. Esto da lugar a demasiadas interpretaciones e incoherencias. Sin embargo, BPM le proporciona un entorno de diseño unificado que evita este problema. Su modelo es lo que ejecuta en la práctica.

4.2.3.8 Supervisión y análisis de los procesos

Prometemos no crear otro acrónimo sobre el mismo, pero es un viejo dicho: lo que se mide es lo que se gestiona. Y lo contrario es verdad también. No se puede gestionar lo que no se mide. Si no se detecta, no se puede responder. BPM le permite ver los procesos mientras se ejecutan, y determinar cómo las transacciones de negocio que fluyen a través de los procesos afectan a las métricas empresariales clave.

BPM proporciona las herramientas no sólo para reaccionar y responder, sino para también gestionar amenazas inminentes y oportunidades de forma proactiva. BPM le proporciona información que ayuda a desvelar la raíz de los problemas y le ofrece información objetiva y sobre la que se puede actuar en términos de la acción a tomar para mejorar el proceso.

Para detectar deterioro en el rendimiento de su empresa es necesario entender cuál es su estado de funcionamiento “normal”. Pero “normal” varía según épocas y acontecimientos. Puede utilizar las tecnologías BPM para detectar deterioro de lo que es estadísticamente normal para las circunstancias actuales, en lugar de confiar en umbrales abstractos o promedios a largo plazo.

Por ejemplo, el número de pedidos de una tienda online de juguetes tiende a ser mayor en diciembre. Los directores de operaciones no desean comparar el volumen de ventas de diciembre con el de octubre o noviembre. Querrán compararlo con el diciembre último, y querrán ser alertados si el número de pedidos se desvía significativamente del nivel esperado para el último mes del año.

4.2.3.9 ¿Y qué pasa con aquellos procesos?

Los procesos de negocio son complejos ensamblados de modelos, reglas, datos, lógica, servicio mucho más. La recopilación estructurada de información que describe todas estas piezas y cómo funcionan juntas se denomina metadatos. BPM utiliza metadatos para mantenerlo todo a punto.

Una arquitectura de componentes reutilizables significa que tiene muchas más piezas móviles en su empresa. Con personas diferentes controlando y cambiando diferentes componentes, puede resultar complicado mantener una imagen clara de cómo interactúan todas esas partes móviles.

Los metadatos le permiten almacenar las descripciones de todas estas piezas y las relaciones entre ellas en un repositorio central. Necesita esta visión de lo que ocurre para gestionar todos los ensamblados y dependencias.

4.2.3.10 Agilidad de los procesos

La transparencia y efectividad de los procesos son suficientemente poderosas, pero con BPM también es necesaria agilidad de los procesos. BPM permite el cambio directamente, tanto haciendo más eficientes los procesos existentes como desarrollando unos nuevos.

4.2.3.11 Comunicación y colaboración: La barrera más grande para el cambio es la comunicación. BPM reduce esta barrera incrementando las líneas de comunicación y colaboración directas e inmediatas entre todos los participantes en el proceso. BPM permite al equipo de procesos:

_ Acordar las métricas del rendimiento de los procesos de negocio

_ Compartir modelos de proceso y semánticas empresariales comunes

_ Comunicar de forma clara las tareas a realizar Y esto va más allá de las cuatro paredes (es sólo una metáfora, de cualquier forma, ¡hace ya mucho que una empresa no está ubicada literalmente en un único sitio!). BPM le permite extender su alcance a procesos más allá de los límites de su empresa, al permitirle colaborar de forma efectiva con clientes, socios y proveedores.

4.2.3.12 Desarrollo rápido

BPM es mucho más rápido que nada que haya experimentado antes. Le permite detectar el cambio cuando se produce, interpretar el impacto de ese cambio y desarrollar una comprensión compartida sobre cómo debe responder la organización. Además, le ofrece desarrollar e implementar soluciones más rápido de lo que en la actualidad es posible. Con BPM:

_ Dispone de un punto central de cambio en la infraestructura de procesos y lógica de reglas (el modelo de procesos)

_ Minimiza la cantidad de código que se debe desarrollar y maximiza la reutilización de capacidades existentes

_ Presenta la funcionalidad existente como servicios reutilizables que se pueden convertir gráficamente en nuevas aplicaciones y procesos.

_ Comparte la carga del diseño y cambio fuera del grupo de TI.

_ Simula de forma rápida el funcionamiento de nuevos procesos antes de su implementación.

4.2.3.13 Espacios de trabajo productivos

Las personas que trabajan en y alrededor de procesos de negocio, a menudo se ven obligadas a interactuar con múltiples sistemas existentes, incluyendo paquetes de aplicaciones. Coordinar este batiburrillo se ha convertido en un sumidero de recursos de productividad en nuestro mundo de cada día. Los paquetes de aplicaciones y los sistemas fijos no pueden adecuarse de forma rápida a las necesidades individuales de ninguna persona en particular. ¿El resultado? La gente cambia de unos sistemas de aplicaciones a otros y tiene que encontrar la forma de

que funcionen para ellos. Gracias a BPM, el encargado de procesos se ahorra la complejidad de lidiar con sistemas diferentes y alinea el trabajo que tiene que realizar y las herramientas que necesita a través de un único entorno de procesos personalizado.

Las prácticas de CPI y las tecnologías de BPM lo hacen posible. Los encargados de procesos son ahora más productivos. A las personas les gusta el “look & feel”. En lugar de que los usuarios cambien su estilo de trabajo para adaptarse a las aplicaciones, el nuevo entorno de procesos se adapta a cómo la gente trabaja productivamente. Por ejemplo, en un proceso típico de entrada de pedidos, un empleado tendría que cambiar entre su correo electrónico, que es donde se le notifica en primer lugar, y los distintos sistemas de ventas para registrar las diferentes partes de un pedido, más luego dirigirse al sistema financiero para registrar la transacción de crédito y finalmente al sistema ERP para comprobar los niveles de stock. Con BPM, el empleado simplemente estaría ante una sola vista que presenta todos los campos de entrada y las notificaciones necesarias para completar el pedido. Cada uno de los sistemas existentes se actualizaría en segundo plano, pero eso ya no sería asunto del empleado de entrada de pedidos.

ACTIVIDAD 13

ESTUDIO DE MÉTODOS DE TRABAJO

NO

no es utilizableComo

reescribir de manera claraMediante la estandarizacion de los procesos

Presentando un problema SI Enseñar los estandares

Investigando de fondo la causa del problema

Desarrollo de habilidades

NO

SI

Rediseñar el lugar de trabajo Introducir poka yokes

Mejoramiento de la calidad

Dificil de entender por los trabajadores

rehacer para asegurar aplicabilidad

Los trabajadores no entendieron el estandar

los trabajadores no tienen habilidad para seguir el

estandar SI

NO

Los trabajadores no consideran necesario

seguir el estandar

Instruir acerca de la importancia de estos en

el procesoPreparar un estandar y

capacitar los involucrados Las condiciones de

trabajo son adecuadasEl procedimiento

facilmente genera errores

Existe un estandar

de trabajo

El estandar

es el adecuado

El estandar

fue seguido

Actividad 14: Realice la estructura de títulos y subtítulos de cómo será su marco teórico, teniendo en cuenta el esquema anterior.

4 MARCO REFERENCIAL

4.1 Marco contextual

4.1.1 FILOSOFÍA.

4.2 MARCO TEÓRICO.

4.2.1 NORMA ISO 9000.

4.2.1 Sistemas de gestión de la calidad según la norma ISO 9000.

4.2.1.1 Objeto y campo de aplicación.

4.2.1.2 Fundamentos de los sistemas de gestión de la calidad.

4.2.1.2.1 Base racional para los sistemas de gestión de la calidad.

4.2.1.2.2 Requisitos para los sistemas de gestión de la calidad y requisitos para los productos.

4.2.1.2.3 Enfoque de sistemas de gestión de la calidad.

4.2.1.2.4 Enfoque basado en procesos.

4.2.1.2.5 Política de la calidad y objetivos de la calidad.

4.2.1.2.6 Papel de la alta dirección dentro del sistema de gestión de la calidad.

4.2.1.2.7 Documentación.

4.2.1.2.7.1 Valor de la documentación.

4.2.1.2.7.2 Tipos de documentos utilizados en los sistemas de gestión de la calidad.

4.2.1.2.8 Evaluación de los sistemas de gestión de la calidad.

4.2.1.2.8.1 Procesos de evaluación dentro del sistema de gestión de la calidad.

4.2.1.2.8.2 Auditorías del sistema de gestión de la calidad.

4.2.1.2.8.3 Revisión del sistema de gestión de la calidad.

4.2.1.2.8.4 Autoevaluación.

4.2.1.2.9 Mejora continua.

4.2.1.2.10 Papel de las técnicas estadísticas.

4.2.1.2.11 Sistemas de gestión de la calidad y otros sistemas de gestión.

4.2.1.2.12 Relación entre los sistemas de gestión de la calidad y los modelos de excelencia.

4.2.2 Estandarización de los procesos.

4.2.2.1 Describir el Proceso actual.

4.2.2.2 Planificar una prueba del Proceso.

4.2.2.3 Ejecutar y monitorear la prueba.

4.2.2.3 Revisar el Proceso.

4.2.2.4 Difundir el uso del proceso una vez revisado.

4.2.2.5 Mantener y mejorar el Proceso.

4.2.3 Gerencia de procesos de negocio tomado del libro de BPM CAPITULO 3 escrito por KIRAN GARIMELLA, MICHAEL LEES, BRUCE WILLIAMS.

4.2.3.1 Los objetivos funcionales de BPM.

4.2.3.2 ¿Qué hace BPM?.

4.2.3.3 Efectividad de los procesos.

4.2.3.4 Optimización.

4.2.3.5 Automatización.

4.2.3.6 Control y toma de decisiones.

4.2.3.7 Su modelo es lo que ejecuta en la práctica.

4.2.3.8 Supervisión y análisis de los procesos.

4.2.3.9 ¿Y qué pasa con aquellos procesos?.

4.2.3.10 Agilidad de los procesos.

4.2.3.11 Comunicación y colaboración.

4.2.3.12 Desarrollo rápido.

4.2.3.13 Espacios de trabajo productivos.

Actividad 15: Hacer una revisión literaria y enunciar brevemente en que teorías y autores se van a apoyar para resolver el problema planteado en el proyecto.

1) BibliografíaHumberto Gutierrez Pulido en su libro “Calidad total y productividad, 3ra Edición, capitulo 1, menciona que para la mejora de la calidad, la productividad y la competitividad son exigencias crecientes para las organizaciones en un mundo cada día más globalizado.

2) BibliografiaKIRAN GARIMELLA, MICHAEL LEES, BRUCE WILLIAMS GERENCIA DE PROCESOS DE NEGOCIO TOMADO DEL LIBRO DE BPM CAPITULO 3

Actividad 16: Defina el tipo de investigación y enfoque para su proyecto de investigación.1.Cuál es el tipo de investigación a realizar de acuerdo a su alcance y por qué

Esta propuesta de mejora busca realizar análisis y estudios de los puestos de trabajo y operaciones de una manera descriptiva que permitan ver de manera cuantitativa las oportunidades de mejoras operacionales en los procesos de empaque y acondicionamiento de producto terminado en el área de producción de la empresa Proquident, y como actuar a partir de esta información en la búsqueda de la mejora de los procesos y operaciones que nos van a permitir optimizar los recursos utilizados en la empresa basados en los estudios realizados y en los datos históricos de antes y después del inicio de este proceso. 1.Cuál es el tipo de investigación a realizar de acuerdo a su alcance y por qué

Para esta propuesta de mejora se tendrán presentes los datos y registros históricos operacionales, con el fin de tener en cuenta las variables que se presentan en los procesos midiendo y recolectando los datos necesarios para proponer las mejoras en los puntos que representen mayor variabilidad e inestabilidad al proceso de acondicionamiento y empaque de producto terminado de la empresa Proquident. Primordialmente contando con el

compromiso de todos, y buscando los diferentes puntos de vista de los que realizan la labor día a día y nos pueden dar la diferentes percepciones del proceso para el mejoramiento, teniendo como principales factores a mejorar el aprovechamiento de la materia prima, el buen uso de insumos y el aprovechamiento de la mano de obra desde el punto de vista operacional realizando propuestas de estandarización de los procesos para unificar los procesos con el fin de minimizar el producto no conforme.

Actividad 17: Describa cada una de las etapas para realizar el proyecto en un orden lógico y coherente para alcanzar los objetivos.

ETAPA 1: Breve descripción de las actividades y resultado esperado

En esta etapa, se hará una campaña de concientización y orientación al personal en general, con el fin de evaluar, observar y definir comportamientos que están afectando los procesos de producción en el área de acondicionamiento de producto terminado de la empresa Proquident. Todo con el fin de empezar con la recolección de los datos verbales del estado de los procesos y del sentir de las personas.

ETAPA 2: Breve descripción de las actividades y resultado esperado

Identificar Los diferentes tipos de procesos que hay en el área de producción, con el fin de recaudar datos dados por los operarios que nos permitan medir variables como el estado de la materia prima, insumos, procesos, maquinas, producto terminado y operaciones buscando alimentar esa matriz de actividades y de restricciones dichas en la etapa anterior que afectan directamente el proceso.

ETAPA 2: Breve descripción de las actividades y resultado esperadoClasificar la informacion recaudada con el fin de atacar los puntos críticos para darles prioridad según sea el caso, permitiéndonos ver de una manera mas global los procesos y las etapas del proceso que no son tan eficientes.

ETAPA 3: Breve descripción de las actividades y resultado esperado

Realizar un estudio de los puntos críticos del proceso partiendo de los datos recaudados anteriormente indagando y realizando análisis de fallas que nos peritan buscar de una manera puntual el problema y la causa raíz para tomar acciones que den solución al problema de la mejor manera.

ETAPA 4: Breve descripción de las actividades y resultado esperado

Identificar las causas que llevan a que los procesos tengan inconsistencias y realizar un plan de acción conjuntamente con el personal de sus respectivas áreas buscado la manera de mejorar las operaciones si es el caso, o atender el problema si es exterior y llega desde la materia prima, insumos o maquinas. Buscando la mejor manera de realizar los procesos y buscando la unanimidad de ellos para todas las personas que realicen la labor.

ETAPA 4: Breve descripción de las actividades y resultado esperado

Concertar y activar las acciones correctivas a los procesos estandarizando las operaciones conjuntamente con los empleados, buscando reforzar los puntos críticos y llevando el control de los indicadores de productividad y de eficiencia de las materias primas, insumos y mano de obra. Realizando muestreos con registros que nos permitan medir si es o no viable la intervención del proceso