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Año XIX - Nº 76 - Junio 2010

COMISIÓN DIRECTIVAPresidente:Prof. Esther L. Sánchez(Univ. Nac. de Cuyo)Secretario:Prof. Julio C. Marchione(Univ. de Buenos Aires)Tesorero:Prof. Rubén E. Galle(Univ. Nac. de La Plata)1er.Vocal Titular:Prof. Gabriela M. Dufour(Univ. Nac. de la Patagonia “San Juan Bosco”)2do.Vocal Titular:Prof. Daniel Farré(Univ. de Buenos Aires)1er.Vocal Suplente:Prof. Nora G. Metz(Univ. del Aconcagua)2do.Vocal Suplente:Prof. Sergio A. Ghedin(Univ. de Buenos Aires y de Morón)3er.Vocal Suplente:Prof. Domingo Macrini(Univ. de Buenos Aires)4to.Vocal Suplente:Prof. Marcos P. Follonier(Univ. Nac. de Entre Ríos)

COMISIÓN TÉCNICAProf. Adolfo H. Bustos(Univ. Nac. de la Patagonia “San Juan Bosco”)Prof. Gabriela A. Gómez(Univ. Nac. de Morón)Prof. Enrique R. Rudi(Univ. Tecnológica Nacional)Prof. Miguel A. Lissarrague(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)Prof. Amaro R. Yardín(Univ. Nac. del Litoral)Prof. Zulma E. Luparia(Univ. Nac. de La Pampa)Prof. Norberto G. Demonte(Univ. Nac. del Litoral)

CONSEJO ASESOR HONORARIO(Integrado por los Ex Presidentes)Prof. Amaro R.Yardín(Univ. Nac. del Litoral)Prof. Enrique N. Cartier(Univ. de Buenos Aires y Nac. de Luján)Prof. Gregorio R. Coronel Troncoso(Univ. Nac. de Entre Ríos)Prof. Raúl A. Ercole(Univ. Nac. de Córdoba)Prof. Manuel O. Cagliolo(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)

CONSEJO EDITORIALDirector General:Prof. Gregorio R. Coronel Troncoso(Univ. Nac. de Entre Ríos)Director Editorial:Prof. Daniel Farré(Univ. de Buenos Aires)Director Operativo:Prof. Mauricio E. Lambertucci(Univ. de Buenos Aires)

COMISIÓN REVISORA DE CUENTASTitular 1ro.:Prof. Marta Boschin(Univ. Nac. de Cuyo)Titular 2do.:Prof. Sandra del Carmen Canale(Univ. Nac. del Litoral)Titular 3ro.:Prof. Silvia B. Pereyra(Univ. Nac. de San Luis)Suplente 1ro.:Prof. Silvana del Valle Batistella(Univ. Nac. de Córdoba)Suplente 2do.:Prof. Gustavo A. Metilli(Univ. Nac. del Centro de la Prov. de Bs.As.)

R E V I S T A COSTOS Y GESTIÓNPROPIETARIO: INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS

EDITOR RESPONSABLE: Prof. Esther L. SánchezDIRECTOR: Prof. Gregorio R. Coronel TroncosoRegistro de la Propiedad Intelectual Nº 391.234

ISSN 0327-5345

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E-mail: [email protected] al Instituto Internacional de Costos

Instituto Argentino de Profesores Universitarios de Costos

A U T O R I D A D E S

costos y gestion 76:Maquetación 1 23/09/2010 16:21 PÆgina 1

[ 2 ] IAPUCO C O S T O S Y G E S T I Ó N - A Ñ O X I X - N º 7 6 - J U N I O 2 0 1 0

COSTOS Y GESTIÓNREVISTA DEL INSTITUTO ARGENTINO DE PROFESORES UNIVERSITARIOS DE COSTOS

El control de la sustentabilidadde los negocios en entornoscomplejos (*)

Julio C. Marchione (**)

Temas de Costos y Gestiónen IAPUCO (*)

Oscar E. Bottaro (**)

(*) Trabajo inédito (2010)(**) Prof. de la Univ. Nac. del Comahue

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(*) Trabajo presentado en el XXXII CongresoArgentino de Profesores Universitarios deCostos y XI Congreso Internacional de Costos yGestión (Trelew, Chubut-2009)Recomendado para su publicación por la Comi-sión Técnica del Instituto Argentino de Profeso-res Universitarios de Costos (IAPUCO)(**) Prof. de la UADE, ESEADE y de la Univ. deBuenos Aires


C O S T O S Y G E S T I Ó N - A Ñ O X I X - N º 7 6 - J U N I O 2 0 1 0 - IAPUCO [ 3 ]

Año XIX - Nº76 - Junio 2010

Pilotaje estratégico de las organizacionesy tetranormalización: enfoque socio-económico de la responsabilidad socialde la empresa (*)

Henri Savall (**)Véronique Zardet (***)

(*) Trabajo inédito (2010)(**) Prof. de la Univ. Jean Moulin Lyon 3 (Francia)(***) Prof. de la Univ. Jean Moulin Lyon 3 (Francia)

Prácticas Docentes.Modelos de Costeo

Comisión de Jóvenesdel IAPUCO

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Revista Costos y Gestión Nº75: AclaraciónEn el "corte generacional" referido en la Nota al pie de la Página 39 del Nº 75 rejuvenecí a dosreferentes de la Patagonia y del Centro de la Provincia de Buenos Aires, omitiéndolos en ladescripción de las personalidades que dieron basamento y envergadura a la Escuela Argentinade Costos. Me refiero a Adolfo Buby Bustos y a Manuel Manolo Cagliolo, respectivamente.El primero es el referente de toda el área central de la Patagonia; contribuyó en la formaciónde profesores que hoy son, a su vez, formadores, actuando también como un importante diri-gente de la Federación de Consejos Profesionales y organizando en el lejano Trelew nadamenos que un Congreso Internacional del IIC (2009). El segundo, formador también de forma-dores, nos hizo "deleitar" su querida Tandil en dos oportunidades con sendos Congresos delIAPUCO, llegando a ocupar la Presidencia de nuestra institución. Vaya, pues, el reconocimientoque ambos merecen.

Antonio Lavolpe



I. INTRODUCCIÓN

La presente ponencia persigue como objetivo laelaboración de un tablero de indicadores, que fa-ciliten el control de la sustentabilidad de los nego-cios de una organización. Debiera asumirse, entodos los casos, que el entorno competitivo de losnegocios controlados es dinámico, no lineal ycomplejo.

A partir del objetivo planteado, se ha procedido atomar elementos de dos modelos de control es-tratégico: el “Balanced Scorecard” de los autoresR. Kaplan y D. Norton1 y el “Proyecto Delta” des-arrollado por los autores Arnoldo Hax y DeanWilde II2. La conjugación de algunos de los ele-mentos de ambos modelos, respetando su lógicaconceptual, ha permitido la construcción de losniveles que se consideran claves, para controlarel grado de sustentabilidad de las combinacionesde negocios de una organización diversificada.Cabe señalar que la consideración de un alto nivelde complejidad del entorno, característico deestas épocas de crisis en la economía real mun-dial y financiera global, es el elemento asumidocomo una amenaza permanente de la sustentabi-lidad de los negocios.

Más allá de los cuatro niveles de métricas pro-puestos en un modelo balanceado y armónico, sepresenta en la ponencia la validación del mismo,con carácter explicativo y del modo simple sinsub-unidades, a partir del estudio de la aplicación

del tablero en las organizaciones estudiadas porlos autores R. Kaplan y D. Norton en las siguientesobras publicadas hasta el presente:• “The Balanced Scorecard: Translating strategyinto action” (Harvard Business School Press, Mas-sachusetts, 1996).• “The Strategy Focused Organization” (HarvardBusiness School Publishing Corporation, Massa-chusetts, 2001).• “Strategy Maps” (Harvard Business School Pu-blishing Corporation, Massachusetts, 2004).• “Alignment” (Ediciones Gestión 2000, Barcelona,2005).• “The Execution Premium: Linking Strategy toOperations for Competitive Advantage” (HarvardBusiness School Publishing Corporation, Massa-chusetts, 2008)

En los siguientes puntos se realizará la presenta-ción del modelo integrador, desarrollando indivi-dualmente cada uno de los niveles de métricas.Si bien, previamente, resulta necesaria la funda-mentación de la lógica conceptual de este mo-delo, que deriva en la exposición de los objetivosque se persiguen con los grupos de indicadoresseleccionados y que implican el descarte de otros,no por innecesarios sino por la importancia de laeconomía de la información gerencial. Especial-mente, en épocas como las actuales, de alta com-plejidad del entorno e inestabilidad de lasvariables claves de los negocios.

EL CONTROL DE LASUSTENTABILIDAD DE LOSNEGOCIOS EN ENTORNOSCOMPLEJOS

JULIO C. MARCHIONE

1 Kaplan, R. y Norton, D. (1996) The Balanced Scorecard: Translating strategy into action. (Harvard Business SchoolPress).

2 A. Hax y D. Wilde II. (2001) The Delta Proyect. Discovering New Sources of Profitability in a Networked Economy.(Palgrave). Traducido al español por Nicolás Majluf y editado en el año 2003 por Editorial Norma S.A. para Latinoamérica.



J U L I O C . M A R C H I O N E

II. PAUTASPARALAELABORACIÓNDE UN TABLERO DE CONTROLDE LA SUSTENTABILIDAD DELOS NEGOCIOS

La elaboración de un modelo integrador de otrosdos modelos, como son el “Balanced Scorecard”y el “Proyecto Delta”, implica definir previamenteciertas pautas para su diseño y validación poste-rior de sus posibilidades de aplicación.

En primer término, el desarrollo de un modelo in-tegrador se realizará limitando el alcance de suaplicación, a organizaciones que se encuentrencompitiendo en entornos dinámicos, no lineales ycomplejos, según las siguientes características:

• Sinergia: El todo es mayor a la suma de sus par-tes. El valor de un sistema se reduce cuando selo divide en sus componentes individuales.• Conectividad: Todo sistema es la suma de susinterconexiones indivisibles, que se forman demaneras no lineales.• Identidad: Los sistemas se organizan alrededorde una idea central, la que le proporciona unaidentidad fuerte y un sentido de propósito quetrasciende los cambios estructurales.• Equilibrio dinámico: Los sistemas establecenun balance dinámico, en el que van fluctuandobuscando el equilibrio, dentro de determinadosparámetros estables.• Creatividad: Los sistemas mutan en forma per-manente, mientras que la habilidad de formar nue-vos niveles de orden es la verdadera naturaleza dela creatividad.• Apertura: La creatividad de los sistemas se in-crementa porque sus agentes interactúan enforma intensiva; la información es rica, diversa yfluye libremente; y existe una tremenda diversidaden los agentes del sistema.• Flexibilidad: La plasticidad se debe al procesode auto-organización que se produce en sus es-tructuras, para adaptarse a las condiciones delmedio ambiente.

En segundo término, el modelo que se pretendeintegrar debiera responder a una serie de objeti-vos, que le brinden el sustento lógico necesariopara su elaboración teórica y la consistencia nece-saria, para que la información surja de un instru-mento sistémico que responda a los siguientesrequisitos no excluyentes:

• Economía: El costo de producir una informaciónno debería ser superior al beneficio esperable desu utilización.• Oportunidad: La información debería estar dis-ponible en el momento en el que sea requerida.• Utilidad: Toda salida de un sistema de informa-ción debería satisfacer una necesidad.• Comparabilidad: La información debería sercomparable en el espacio, en el tiempo y en el al-cance.• Flexibilidad: Todo sistema de información de-bería ser adaptable a los cambios del sistema-ob-jeto.• Claridad: La información debería atender al nivelintelectual y técnico del destinatario.• Confiabilidad: Deberían ser confiables los datosprimarios y sus sucesivas transformaciones. Nodeberían contener errores derivados de factoresconocidos. El intervalo de indiferencia en una in-formación para tomar decisiones, es aquél que,cualquiera sea el significado que adquiera la infor-mación, siempre dará lugar a la adopción de lamisma decisión.

Los objetivos a alcanzar con un instrumento inte-grador, como el que se elaborará en la presenteponencia, son los siguientes:

a) Exhibir la información acerca del nivel de con-flicto generado por los movimientos estratégicos,en cada unidad de negocio de la organización,aún cuando éstas no estén relacionadas directa-mente, ni tengan definida una misma propuestade valor y su consecuente estrategia de negocios.

b) Exponer los objetivos estratégicos corporativosde la organización y competitivos de las unidadesde negocio, con la finalidad de comunicarlos in-ternamente y establecer la dinámica de los proce-sos de adaptación necesarios para alcanzarlos.

c) Presentar claramente lasmedidas “anentrópicas”en la organización, para lograr equilibrio dinámicodel sistema, revirtiendo los efectos entrópicos de lavolatilidad y complejidad del entorno.

d) Identificar los factores críticos de la cadena devalor interna de la organización, que pueden serconsiderados como las células disipativas de esesistema dinámico, no lineal y complejo.

e) Medir y exponer los resultados de la mensuradel comportamiento de aquellas variables que sonidentificadas con las “condiciones esenciales e



E L C O N T R O L D E L A S U S T E N T A B I L I D A D D E L O S N E G O C I O S E N E N T O R N O S C O M P L E J O S

iniciales” de los ciclos imprevisibles y no periódi-cos, que se detectan en el sistema inestable quecaracteriza a las organizaciones estudiadas y suentorno complejo.

f) Identificar los “atractores extraños” dentro de laorganización y su entorno, complejos ambos, paraestimar los comportamientos posibles del sistemaen el que se encuentra inmersa.

En tercer término, la elaboración de un modelo in-tegrador del “Balanced Scorecard” y el “ProyectoDelta” no debiera presentar las mismas limitacio-nes que han sido estudiadas por los autores M.Porporato y N. García3 y que no es posible des-arrollar en la presente ponencia. En tal sentido, elmodelo integrador debiera considerar lo siguiente:

• En general, las organizaciones que desarrollansus negocios en entornos dinámicos, no lineales ycomplejos, presentan una combinación de nego-cios multi-divisional. Esto implica la necesidad decuidar el grado de apertura, detalle y característi-cas de los indicadores que se elijan, para evaluarel cumplimiento de los objetivos estratégicos encada unidad de negocio, como así también, en elnivel corporativo.

• Existen modelos de negocio que no, necesaria-mente, responden a las características de coope-ración para neutralizar la competitividad, y decomplementación entre los integrantes de la ca-dena de valor extendida. El concepto de un nego-cio presenta factores más amplios que losasumidos en el “Proyecto Delta” y que implica unalimitación de este modelo.

III. PRESENTACIÓN DEL DISEÑOY LAS CARACTERÍSTICAS DELMODELOINTEGRADORPROPUESTO

El diseño del modelo integrador se basa en unaestructura conformada por cuatro niveles, queresponden a objetivos de comunicación diferentesy complementarios entre sí. Los cuatro nivelesque se proponen son los siguientes:• Movimientos “anentrópicos”: Son aquéllos de-finidos en cada una de las unidades de negocio yconcebidos de manera tal de confrontar los movi-mientos “entrópicos” positivos, relevados en el

análisis externo e interno de la unidad de nego-cio.

• Índices de conflictividad: Medidas del nivel deconflictividad interno dentro de cada unidad denegocio, como consecuencia del alineamiento –ola falta de éste- entre las cuatro perspectivas del“Balanced Scorecard”; como así también el nivelde conflicto externo y acotado a la relación entrelas unidades de negocio de la organización, bási-camente, como una consecuencia de las necesi-dades de recursos presupuestarios y de lasdiferencias en las propuestas de valor de cadaunidad de negocio.

• Medidas del desempeño en la adaptación:Medidas agregadas de desempeño de los secto-res funcionales, en la gestión de los procesos deadaptación, con el mismo criterio de agrupa-miento y exhibición del “Proyecto Delta”. En estenivel, se determinan indicadores que agruparán eldesempeño de aquellas unidades de negocio, queresponden a la misma propuesta de valor.

• Indicadores de las variables críticas:Medicio-nes detalladas de las variables que son identifica-das como las “condiciones esenciales iniciales”del sistema complejo y dinámico, en el que sedesenvuelve la organización. Asimismo, en estetercer nivel, se detallarán las mediciones que per-mitan la detección de los “atractores extraños” delsistema.

A continuación, se desarrollará cada uno de estosniveles de indicadores en forma independiente,con la finalidad posterior de integrarlos en un solocuerpo de medición y, especialmente, de exhibi-ción de los indicadores. Una vez presentado eldiseño de la estructura del cuadro de control, seprocederá con el desarrollo de la validación delmodelo.

I I I .a . El primer nivel : losmovimientos “anentrópicos”

La aclaración inicial que debiera hacerse, antes deprofundizar con el contenido de este primer nivelde medidas, es que se pretende identificar los ob-jetivos estratégicos claves en todas y cada una delas unidades de negocio de la organización, asu-miendo que estas medidas se deciden para neu-

3 Porporato, M. y García, N. (2007) “Análisis de las limitaciones del Cuadro de Mando Integral: Revisión de la literaturae implicaciones para la práctica” (Revista Iberoamericana de Contabilidad y Gestión, Madrid, enero-junio).




tralizar el efecto producido por la entropía positivadel entorno de los negocios.

Más allá del nacimiento del concepto de entropíadentro del campo de la Física4 y del estudio de laentropía por el premio Nóbel en Química Ilya Prigo-gine5 , la aplicación en el campo de la administra-ción transita por considerar que “las organizacionesson sistemas abiertos y por tanto, existe un inter-cambio antrópico con el entorno. Es decir, hayunos ciclos de creación de orden y de desorden.A su vez, la organización está compuesta por mu-chas sub-organizaciones. Estas a su vez, fractal-mente forman muchos sub-sistemas. Todos estossub-sistemas son sistemas abiertos y por tanto ex-perimentan un cambio antrópico con el entorno. Esdecir, todos los sistemas y sub-sistemas de una or-ganización, se ven afectados los unos por los otros.Esto crea unos flujos de orden y desorden, creacióny destrucción de forma, que todos quedan afecta-dos por los cambios de todos.”6

La posición en este primer nivel se basa en la cons-trucción de movimientos “anentrópicos” claves,para contrarrestar el nivel de riesgo que proviene delentorno organizacional. Seguramente, resulta im-prescindible determinar cuáles son los riesgos delentorno, para lo cual, es posible utilizar unametodo-logía que sistematice el proceso de relevamiento delgrado de volatilidad y conflicto externo.

En este sentido, el profesor de la Universidad Au-tónoma de Madrid Ricardo López Pérez7 proponela elaboración de un “mapa entrópico del entorno”,para lo cual, detalla los siguientes elementos:

• Identificación de los diferentes riesgos relevantespara las cinco partes en las que divide el entornoorganizacional: político, económico, social, tecno-lógico y mediático.

• Valoración de la importancia de cada uno de esosriesgos para la supervivencia de la organización.

• Estimación de la probabilidad de ocurrencia deestos riesgos.

• Fijación de medidas correctoras o “anentrópi-cas” para paliar esos riesgos estimados.

• Estimación de la reducción de la probabilidad deocurrencia del riesgo, que supone la adopción deestas medidas. Es posible que la reducción de laprobabilidad de ocurrencia no sea directamenteproporcional al grado de cumplimiento. Para co-nocer el grado de cumplimiento, se podrían utilizarindicadores de gestión.

• Estimación de la entropía para cada uno delos riesgos del entorno, estableciendo la dife-rencia entre la estimación de la ocurrencia delriesgo y la reducción de ésta, que provocaránlas medidas “anentrópicas”.

• Fijación de valores críticos o alertas que indica-rán al gestor sobre la necesidad de tomar medi-das adicionales de control entrópico o sobre elcumplimiento de éstas.

• Cálculo de los desvíos entre la entropía en estemomento y la de los valores críticos.

• Cálculo de la media y la desviación típica de lasdesviaciones, para saber el estado general de laorganización con respecto al entorno para cadaparte del mismo.

La propuesta, más allá de las consideracionesacerca del mapa entrópico mencionado, esconsiderar no sólo los factores del entorno am-plio de la organización, sino también los corres-pondientes al entorno reducido, tal como –ensus obras- lo esquematizó el autor Michael Por-ter8, al referirse al nivel de rivalidad competitiva,el nivel de conflictividad con los clientes o ca-nales de comercialización, el poder de negocia-ción con los proveedores, la disponibilidad deproductos o servicios sustitutos y la amenazalatente de nuevos competidores en el entornocompetitivo.

Es por ello, que la propuesta -en este nivel demediciones- se basa en plantear los movimien-tos “anentrópicos” necesarios, para confrontarel comportamiento de las variables en cada unode los segmentos que conforman el entorno or-ganizacional y para cada una de las unidadesde negocio, según se presenta en el Cuadro 1.

4 Dentro del campo de la termodinámica, fue Sadi Carnot quien –en el año 1824- avanzó con este concepto en su obraReflexions sur la puissance motrice du feu et les machines proles à dévelloper cette puissance.5 Vivió entre los años 1917 y 2003 y fue el precursor de la teoría del caos, abarcando desde el estudio de la termodiná-mica hasta la conexión entre ciencia y humanismo. Estableció la imposibilidad de tener certezas absolutas y demostróque en el mundo hay una creación simultánea de orden y desorden.6 López Pérez, R. (2007) Una nueva visión del Balanced Scorecard desde la perspectiva del entorno y el mapa entró-pico organizacional. Publicado en la Revista Iberamericana de Contabilidad de Gestión (Gráficas ORMAG, Madrid,Vol.V, No.9, enero-junio), pp. 43-44.7 López Pérez, R. (Op.cit.), p.46.8 Porter, M. Competitive Strategy. New York, Free Press (1980) y Competitive Advantage. New York, Free Press (1985).




Como se observa en el Cuadro 1, se detallarán enlas columnas I, II y III losmovimientos “anentrópicos”elaborados para cada una de las unidades de nego-cio, agrupando éstas en la columna que corres-ponda a alguna de las tres categorías de propuestasde valor, planteadas en el “Proyecto Delta”.

El detalle de los movimientos “anentrópicos” de-biera incluir la enunciación de la acción concreta,los recursos económicos a afectar, el plazo de suejecución y si el objetivo de neutralización delriesgo el entorno es total o parcial, especificando–en este caso- el porcentaje de cobertura. Nosólo se trata de enunciar un proyecto, sino tam-bién las pautas concretas para su ejecución. Asi-mismo, en función al concepto de economía de lainformación y a la necesidad de exponer clara-mente ésta a quienes conforman el cuerpo direc-tivo y gerencial de la organización, esrecomendable la selección de los movimientosque se consideran críticos para enfrentar y con-frontar a aquellos riesgos que se evidencian comoclaves, dentro del marco de incertidumbre decada una de las unidades de negocio.

Es por ello que, en las columnas IV y V debieranespecificarse -para cada movimiento “anentró-pico” crítico- los riesgos detectados y, dentro deéstos, la identificación con alguno de los factoresde riesgo del entorno reducido (rivalidad competitiva,

amenaza de nuevos participantes, conflictividadcon el cliente, poder de negociación de los prove-edores o disponibilidad de sustitutos) o del en-torno amplio (político, económico, social,mediático o tecnológico).

Es importante destacar, que este primer nivel demedidas no reemplaza a ninguna de los instru-mentos que las organizaciones utilizan para ela-borar y comunicar los planes de acción,necesarios para alcanzar los objetivos estratégi-cos.

En el siguiente punto, se dispondrán los elemen-tos que conforman el segundo nivel de métricas oindicadores y que se refieren a la estimación delos niveles de conflictos deseados y alcanzados,tanto dentro de la organización como en su inter-acción con el entorno.

III.b. El segundo nivel: losíndices de conflictividad

En este segundo nivel de información, se pretendeacotarla a las implicancias de los conflictos pre-supuestarios entre las unidades de negocio, queconforman una misma propuesta de valor, y lasnecesidades de planes de acción para evitar odisminuir los efectos de aquéllos.

Cuadro 1 – Detalle del primer nivel de movimientos “anentrópicos” del modelo integrador




Asimismo, resulta necesaria la inclusión de los po-sibles conflictos derivados de la competenciaen el acceso y la administración de los recursospara una u otra propuesta de valor al mercado.Finalmente, se considera una fuente de conflic-tos internos a exponer, los desacoples en el ali-neamiento de los objetivos estratégicosdispuestos en las cuatro perspectivas del “Ba-lanced Scorecard”9.

No es un objetivo de este modelo integrador, lamedición de los niveles de conflicto, generadopor la interacción de la organización con el en-torno competitivo y con los otros participantesde la denominada “cadena de valor extendida”.Básicamente, se persigue la consolidación de laestructura interna de las organizaciones diver-

sificadas y la articulación de los procesos inter-nos, necesarios para alcanzar los objetivos encada una de las unidades de negocio. Asegu-rando las condiciones estructurales y funciona-les internas, será posible alcanzar lasustentabilidad de la organización en entornoscon altos niveles de conflictividad.

La propuesta se basa en incorporar el Cuadro 2complementando la información presentada enel primero de los niveles de información.

De todas maneras, el esquema completo delmodelo integrador, se presenta en el últimopunto de esta ponencia para su mejor compren-sión y análisis.

9 La articulación de un modelo integrador como el que se presenta, no descarta en absoluto la utilización del “BalancedScorecard” para la exhibición y comunicación de los objetivos estratégicos en las cuatro perspectivas, y su esquema deindicadores para controlar su cumplimiento. Es más, la elaboración del “Balanced Scorecard” demanda –dentro del sistemade implantación de Kaplan y Norton- el diseño y discusión previos del denominado “Mapa Estratégico” que presenta undiagrama del posible alineamiento entre los objetivos dispuestos –individualmente- en cada una de esas perspectivas.

Cuadro 2 – Segundo nivel de índices de la conflictividad por cada una de las propuestas devalor del “Proyecto Delta”




En cuanto se analizan las responsabilidades y al-cance del sector o sectores a cargo de la elabora-ción de soluciones a estos conflictos, surge laasignación exclusiva a la sede central corporativade la resolución de los conflictos entre las unida-des de negocio de distintas categorías de pro-puesta de valor. Tal es así, que Kaplan y Nortonafirman que “la sede central corporativa no tieneclientes ni opera procesos que generan productosy servicios, los clientes y los procesos operativosestán dentro del territorio de las unidades de ne-gocio. La sede central corporativa alinea las acti-vidades creadoras de valor de sus unidades denegocio –permitiéndoles ofrecer más beneficios asus clientes o reducir sus costes operativos tota-les- más allá de lo que podrían lograr si funciona-ran de manera independiente.”10 Asimismo,grafican las cuestiones que debieran ser conside-radas con enfoque corporativo, planteando unaserie de preguntas y cuestiones a resolver por lasede central:

• “Sinergias financieras: ¿Cómo podemos aumen-tar el valor para el accionista de la unidades de ne-gocio de nuestra cartera?

• Sinergias del cliente: ¿Cómo podemos compartirla relación con clientes para aumentar el valor totalpara el cliente?

• Sinergias de los procesos internos: ¿Cómo po-demos gestionar los procesos de nuestras unida-des estratégicas de negocio, para alcanzareconomías de escala o la integración de la cadenade valor?

• Sinergias del aprendizaje y el crecimiento:¿Cómo podemos desarrollar y compartir nuestrosactivos intangibles?”11

Si bien es cierto que los autores del “BalancedScorecard” derivan relaciones unívocas de“causa-efecto” entre los objetivos estratégicos aalcanzar en las cuatro perspectivas,12 es reco-mendable medir los efectos –en términos de re-cursos y funcionalidad operativa- de la falta de un

alineamiento secuencial y sin demoras. Es muyprobable que estos procesos, a causa de los pro-blemas culturales de quienes conforman la orga-nización, se demoren o pierdan la pretendidarelación causal entre las acciones y objetivos al-canzados en cada una de las cuatro perspectivas.

La propuesta de este modelo integrador se basa enorganizar y exhibir información definida “ex ante” delproceso de toma de decisiones directivas y gerencia-les, y luego trabajar con mediciones “ex post”, paraconfrontarlas con lasprevisiones –eneste casode losconflictos internos que tenían las unidades de nego-cio, en la competencia por la utilización de recursostangibles e intangibles para lograr los objetivos econó-micos, financieros y patrimoniales que se establecie-ron como pauta presupuestaria.

Es por ello, que este segundo nivel de métricascumple un rol fundamental, en cuanto a la asigna-ción de la responsabilidad corporativa, respectodel tratamiento de los sucesivos conflictos entrelas unidades de negocio, y de brindar cierta ca-pacidad de anticipación de quienes conducen unaorganización diversificada.

Uno de los problemas de exposición de la infor-mación, en este segundo nivel, es comprenderqué se entiende por “descripción de un conflicto”y cómo es luego interpretado por los lectores. Seconsidera un avance importante, que una organi-zación desarrolle la capacidad de identificar po-tenciales conflictos derivados de la competenciade las unidades de negocio (dentro de una mismapropuesta de valor) por las partidas presupuesta-rias asignadas (económicas, financieras y patri-moniales); de la competencia de las unidades denegocios, pertenecientes a diferentes propuestasde valor, por la asignación de recursos tangibles eintangibles en un modelo de negocio diferente alos otros y, en algunos casos, con la misma rele-vancia dentro de los resultados corporativos; y –por último- de los problemas que surgen por lasdemoras secuenciales, magnitudes diferencialesde los cambios y falta (total o parcial) de relacióncausal entre los objetivos estratégicos de las cua-tro perspectivas del “Balanced Scorecard”.

10 Kaplan, R. y Norton, D. (2005) Alignment. (Ediciones Gestión 2000, Barcelona), p.22.11 Kaplan, R. y Norton, D. (Op.cit.), pp. 24-27.12 Los autores Kaplan y Norton mencionan, en su obra Alignment, que las cuatro perspectivas están unidas en una cadenade relaciones de causa y efecto, brindando como ejemplo, que un programa de formación para mejorar las habilidades delos empleados, mejora el servicio al cliente, lo que a su vez resulta en una mayor satisfacción y lealtad de los clientes y,con el tiempo, en mayores ingresos y márgenes. Resulta un producto que peca de voluntarismo, en el cual, las relacionescausales no ocurren siempre en forma secuencial e inmediata, como así también, no varían las cuatro respetando lamisma magnitud y proporcionalidad.




Es posible que, para comunicar el nivel de conflic-tividad que un problema presente, existan organi-zaciones que utilicen la semaforización13 y estoimplique un elemento facilitador de la aprehensión–por parte de quienes ocupan posiciones geren-ciales- de la magnitud e implicancias del conflictoque se prevé encontrar en el futuro de las unida-des de negocio. La metodología utilizada para ex-poner los focos de conflicto y el grado de impactoque presentan, dependerá de la capacidad depercepción por parte de quienes integran la orga-nización y cuentan con modelos mentales diferen-tes, a partir del mapa cultural de ellos conforman.

En el siguiente nivel, se presentará el esquema demediciones para evaluar los efectos de los proce-sos de adaptación que se suceden en una organi-zación, integrando las consecuencias agregadasde las unidades de negocio que conforman unamisma propuesta de valor.

III.c. El tercer nivel: Medidas deldesempeño en la adaptaciónLa concepción del “Proyecto Delta” establece unode sus pilares sobre la importancia de evaluar losefectos agregados de los procesos de adaptación,considerando que implican objetivos comunes yuna similar aplicación de recursos para todas lasunidades de negocio, que comparten el mismo po-sicionamiento en su estrategia de negocio.

Los procesos de adaptación involucran a las ac-ciones operativas, propias de los movimientostácticos, que implican alcanzar un objetivo previa-mente definido y claramente comunicado. Pero,no es sencillo que esto ocurra. John S. Reed, elex presidente del Citigroup dijo, en una oportuni-dad14: “A CEO has just two jobs, decides what todo and making it happen. And, ninety percent ofthe job is making it happen. When you are runninga company execution becomes everything.”Ahora bien, para lograr esta meta de ejecución delas decisiones gerenciales, se plantean en el “Pro-yecto Delta” tres procesos de negocios, que cap-turan lo esencial de la tarea de ejecución:

a) Eficiencia Operacional: Este proceso implicala entrega de los productos y de los servicios a losclientes. En un sentido tradicional, esto incluyetodos los elementos de la cadena interna de valor.

Su foco primario está en producir la infraestructurade activos y costosmás efectiva, para apoyar la po-sición estratégica deseada para el negocio. De unmodo más comprensivo, la eficiencia operacionaldebería expandir su visión hacia el exterior de la or-ganización, para incluir a los proveedores, clientesy a los “complementadores” claves, estableciendo–de esa manera- una cadena de valor extendida.Tal como dicen los autores del modelo, “this pro-cess is the heart of a company’s productive engineas well as its source of capacity and efficiency”.15

b) Orientación al Cliente: Este proceso se refierea la interfaz “cliente-empresa”. Incluye las activi-dades que intentan atraer, satisfacer y retener alos clientes y asegura que las relaciones con éstossean manejadas efectivamente. Sus objetivos pri-marios son identificar y seleccionar clientes atrac-tivos y mejorar su “performance” financiera, tantoayudándolos a reducir sus costos, como a au-mentar sus ventas. La meta final de este procesoes establecer la mejor infraestructura de los ingre-sos para las unidades de negocio.

c) Innovación: Este proceso asegura un continuofluir de nuevos productos y servicios, para mante-ner la viabilidad futura de la empresa. Movilizatodos los recursos creativos de la empresa (inclu-yendo sus capacidades técnicas, de producción yde marketing) para desarrollar una infraestructurade innovación para el negocio. No debería limi-tarse a la búsqueda del desarrollo interno de pro-ductos, sino que debería extender sus fuentes deinnovación, hasta incluir a los proveedores, clien-tes y “complementadores” clave. El foco de esteproceso es la renovación del negocio, de modode sostener sus ventajas competitivas y sudesempeño superior, en términos financieros.

En elCuadro 3 se presentan los objetivos de los pro-cesos de adaptación, categorizados por cada una delas propuestas de valor, en términos de la estrategiade negocios y la posición competitiva de sus unida-des. Al tratarse de mediciones agregadas, se haconsiderado como criterio apropiado para hacerlo,el grado de conjunción que las unidades de negocio(dentro de cada propuesta) tienen, en cuanto a lasdecisiones operativas y los recursos que son afecta-dos a éstas, más allá de sus características propiasy diferenciales, en cuanto a sus componentes y ac-tividades de la cadena interna de valor.

13 La utilización de los colores rojo, amarillo y verde son utilizados en el “Balanced Scorecard”, para indicar el alcance ycumplimiento total o parcial de las metas establecidas para cada uno de los objetivos estratégicos, tomando uno de loselementos del “Tableau de Bord” en Francia.14 Extraído de una conferencia en el MIT Tech Talk dictada el 29 de abril de 1998.15 Extraído del primer documento difundido por los autores Hax y Wilde II en el Masssachusetts Institute of Technology,titulado The Delta Model – Toward a Unified Framework of Strategy.




A partir de los objetivos planteados en el Cuadro3, es importante exponer el cuadro de medicionesque se propone incorporar en este tercer nivel deindicadores, dentro del marco del modelo inte-grado que se está desarrollando en el presentecapítulo. Cabe señalar que los indicadores que

se proponen, implica medir individualmente eldesempeño dentro de cada unidad de negocio(que responde a la misma propuesta de valor de laposición estratégica), para luego agregarlo, demanera tal de consolidar la exposición de la infor-maciónde la formaen laque seexhibeenelCuadro4.

Cuadro 3 – El rol y los objetivos de los procesos de adaptación como apoyo al posicionamiento estratégico




PROCESOS DE ADAPTACIÓN

Mejor Producto Solución Integral para elCliente

Consolidación del Sistema

Eficacia Operacional

1. Porcentaje de reducción de costos unitarios. 2. Porcentaje de los costos deno calidad sobre el costo total. 3. Variación de los costos dediferenciación de los productos (respecto de períodos anteriores)

1. Ingresos totales, costos de lacadena de valor y porcentaje de rentabilidad.2. Porcentaje de incidencia en la ecuación económica del cliente.3. Porcentaje comparativo de incidencia de la competencia en la ecuación económica delcliente.

1. Relación de costos sobreingresos totales del sistema.2. Inversiones y rentabilidad de las empresas “complementadoras”.3. Costos de adhesión de las“complementadoras” al estándar. 4. Porcentaje de factores decostos determinantes deldesempeño.

Orientación al Cliente

1. Porcentaje departicipación en el mercadode los productos. 2. Variación de los costos defuncionamiento de cada canal.3. Rentabilidad neta por tipode oferta de los productos y por canal decomercialización.4. Porcentaje de incidencia de los factores claves de rentabilidad de cada canal.

1. Porcentaje de participaciónen la cartera del cliente. 2. Porcentaje de retención de clientes. 3. Margen de rentabilidad porcliente o por segmento declientes. 4. Costos promedio de cambiode proveedor para los clientes.

1. Porcentaje de participaciónen el mercado de todo elsistema. 2. Porcentaje de participaciónen las “complementadoras”.3. Porcentaje de inversiones de “complementadoras” ligadas ala propiedad del estándar. 4. Porcentaje de rentabilidadsegregado por empresa“complementadora”.

Innovación

1. Tasa de introducción de nuevos productos. 2. Tiempo promedio de inserción en los mercados 3. Porcentaje de ventas provenientes de productos nuevos.4. Porcentaje de los costos deinvestigación y desarrollosobre las ventas totales.

1. Porcentaje de participaciónen la cadena de valor del cliente.2. Porcentaje de productosdesarrollados bajo un esquemade alianzas con los clientes. 3. Porcentaje de cobertura del producto actual y potencial.

1. Costos de cambio de las“complementadoras” y losclientes. 2. Tasa de desarrollo de nuevosproductos.3. Costos de imitación delestándar por los competidores.

POSICIONAMIENTO DE LA ESTRATEGIA DE NEGOCIOS

Es importante señalar que en este tercer nivel demediciones agregadas del desempeño de las uni-dades de negocio, se recurre a una participaciónsignificativa de medidas financieras y económi-cas, a partir de considerar las siguientes observa-ciones que fueron realizadas, por el ambienteacadémico, a la multiplicidad de indicadores el

“Balanced Scorecard”:• El ser humano puede procesar –simultánea-mente- hasta un máximo de siete indicadores16,con lo cual, se ha tratado de no superar esos lími-tes en la lectura de quien dirige a todas las unida-des del un mismo modelo de negocio, propuestade valor y posicionamiento competitivo.

16 Baddeley, A. (1994) The Magical Number Seven: Still Magic after all These Years? (Psychologycal Review, abril)

Cuadro 4 – Tercer nivel de indicadores de desempeño de los procesos de adaptación




• La evaluación de los directivos es más consis-tente, cuando las medidas se exhiben clasificadassobre la base de claros factores de diferencia-ción17, por lo cual, la apertura en cada uno de losprocesos de adaptación y dentro de cada pro-puesta de valor, permite analizar –de manera agre-gada- la consistencia entre la aplicación derecursos y los objetivos que se persiguen dentrode modelos de negocios, con comportamientos ymetas similares.

• Para propósitos de evaluación, las medidas uti-lizadas son comunes y de naturaleza retrasada o“lag” (medidas financieras) porque son las medi-das más genéricas. Los directivos tienden a utili-zar las medidas comunes para la evaluación y lacomparación, debido a la metodología de simpli-ficar la información.18

En virtud de las conclusiones de las investigacio-nes realizadas y citadas, respecto de las capaci-dades y habilidades de los directivos paracomprender la información analítica, presentadaen un mismo cuerpo para su exhibición, se ha tra-bajado en presentar la información agregada –eneste tercer nivelde manera tal de impulsar el pro-ceso de toma de decisiones, contemplando losrecursos diferenciales que se afectan en una y enotra propuesta de valor.

III.d. El cuarto nivel: Indicadoresde las variables críticas

El objetivo de este cuarto nivel de indicadores, esel de relevar el comportamiento de aquellas varia-bles críticas de las unidades de negocio. No sólocon la intención de aislar su evolución en eltiempo y bajo determinadas circunstancias, sinotambién buscando relaciones causales entre elcomportamiento de variables endógenas y exó-genas en la organización. Si fuera posible encon-trar correlaciones progresivas o regresivas entredeterminadas variables, se facilitaría la tarea dedetectar alteraciones bruscas, que anticipen ten-dencias en el comportamiento de los sujetos eco-nómicos que interactúan con las organizaciones.

A través del estudio de los atractores se detecta siun sistema es conservativo o disipativo. Los pri-meros son aquellos en donde la energía se man-tiene constante, es decir, aquellos cuya entropíaes nula o mínima. El atractor que presentan estossistemas (por ejemplo, el sistema solar) es de tipocircular o periódico. Los sistemas disipativos, encambio, son aquellos que van perdiendo la ener-gía con el tiempo. Sus comportamientos se asimi-lan mucho más al de los atractores puntuales, yaque, a largo plazo, las trayectorias convergen enun lugar determinado. Los atractores también sir-ven para precisar si se está en presencia de unsistema estable o inestable. Un sistema establees aquel que soporta pequeñas alteraciones y sudinámica tiende a volver a la normalidad. Esto noocurre, cuando se está en presencia de un sis-tema inestable, ya que una muy pequeña altera-ción en las condiciones iniciales produceresultados inesperados. Evidentemente, se estáen presencia de un sistema estable cuando elatractor del mismo es puntual o circular; se estáfrente a un sistema inestable cuando su atractores de tipo caótico.19

Cuando no existen grados de libertad, se produceun ciclo limitante. Esta situación se da en los sis-temas rígidos, cuando las variables casi no tienenmovilidad y las reglas del sistema causan una de-terminada trayectoria que se repite periódica-mente. Esto es un atractor circular. En general, unciclo limitante es lo que vulgarmente se conocecomo círculo vicioso, ya que cuando se presentandeterminados problemas, éstos se repiten cíclica-mente, sin poder salir del ciclo que los atrae. Loimportante es encontrar cómo salir de un ciclo li-mitante, para lo cual, se requiere tener claridad ylograr el grado de libertad necesario en las varia-bles clave.20

Es por ello, que este cuarto nivel de indicadores espresentado para realizar el seguimiento de los“atractores extraños”, dentro del sistema organi-zacional, con estos objetivos:

• Identificar las alteraciones en el comportamientode las variables claves del modelo de negocio decada una de las unidades de la organización.

17 Lipe, M. y Salterio, S. (2002) A Note on the Judgmental Effects or the Balanced Scorecard’s Information Organization.(Accounting Organizations and Society, No 27).18 Lipe, M. y Salterio, S. (2000) The Judgmental Effects or the Balanced Scorecard’s Information Organization and Diversity.(The Accounting Review, No. 75)19 Serra, R. (2000) El Nuevo Juego de los Negocios. (Grupo Editorial Norma, Buenos Aires)20 Ejemplos de la omnipresencia de atractores son el de los precios de los bienes “commodities”, en los índices de inflacióny la relación entre los precios relativos de los bienes, en los niveles de producción.




• Realizar el seguimiento de la correlación en elcomportamiento de más de una variable clave,identificando el nivel de progresión o regresión a lolargo del tiempo.

• Identificar la presencia de atractores en las fuer-zas estratégicas que generan la dinámica del sis-tema organizacional.

Con respecto a las interrelaciones de los compo-nentes del sistema organizacional, es importanterealizar el seguimiento propuesto, ya que puedeocurrir que un cambio en alguno de los compo-nentes internos o externos, en un momento deter-minado, repercutirá sobre alguno de los restantescomponentes y aspectos del modelo de negocio.Esto implica que el negocio que se inició de unamanera simple, vaya adquiriendo una complejidadcreciente, en la medida que se incrementa el nú-mero de interrelaciones. Muchos de los proble-mas que padecen las organizaciones son el reflejode una incorrecta valoración de estas interrelacio-nes, como así también de cómo las decisionesque se toman, influyen sobre todo el sistema.

Según cita Prigogine21, a fines del siglo pasado,Poincaré se planteó un problema de gran importan-cia. Se preguntó si se pueden eliminar las interre-laciones. El científico contestó negativamente aesta pregunta. No sólo demostró que era imposi-ble, sino que dio la razón por la que era imposible.Esta razón es la aparición de resonancias entre lasfrecuencias del sistema dinámico. Según la TeoríaKAM22 , a causa de las resonancias aparecen dostipos de trayectorias: unas regulares determinísti-cas, pero también unas trayectorias irregulares im-previsibles, que son el resultado de las resonancias.La Teoría KAM también demuestra que a mayorenergía en el sistema, el número de trayectorias ale-atorias aumenta y, finalmente, el sistema se vuelvecaótico.

La competencia lleva a la empresa hacia una es-calada constante. Este proceso de escalada ge-nera mayor cantidad de energía en el sistema, laque permite la aparición de numerosas trayecto-rias alternativas, muchas de éstas irregulares e im-previsibles, transformando la organización en unsistema caótico. Y es, justamente, en este pro-

ceso de expansión donde se rompe el estado desimetría inicial. La pérdida de simetría puedeverse en los múltiples caminos que van surgiendo,es decir, las diferentes trayectorias estratégicas al-ternativas que va enfrentando el negocio, o pun-tos de bifurcación. Cada impulso que toma elnegocio genera perturbación y una serie de even-tos que rompen con esa simetría, permitiéndolecrecer.

Asimismo, esta interrelación en el comporta-miento de las variables es la consecuencia del di-namismo de las denominadas “fuerzasestratégicas dinámicas”23, las que debieran serdesarrolladas en forma equilibrada, al implicar unpapel fundamental en el crecimiento sostenido dela organización en los nuevos mercados donde,entre otros factores, los ciclos de vida de los pro-ductos o servicios se acortan cada vez más,donde la competencia es muy agresiva y dondelos negocios se redefinen en función de las accio-nes de los rivales más impredecibles. Tal como loseñala Roberto Serra24: “Diseñar los negociosmanteniendo un balance dinámico de las fuerzasestratégicas permitiría:

• El emprendimiento de acciones dinámicas, de altogrado de impacto, que generen algún tipo de trans-formación en las reglas de juego del mercado.

• La integración e interacción de los componentesculturales, estructurales y estratégicos de la orga-nización, posibilitando un correcto desempeñohacia la concreción de la misión.

• La generación de una actitud de permanente di-namismo frente al futuro, donde la toma de las de-cisiones esté orientada hacia la continua creaciónde ventajas competitivas futuras.

• El desarrollo de una visión extendida e integraldel negocio, que se oriente al desarrollo sosteniblede la organización.”

El esquema de presentación de las medicionesdetalladas de las variables claves de los negocios,debiera continuar con el esquema de las propues-tas diferenciales de valor de las estrategias de ne-gocios, al estar planteando el modelo en

21 Prigogine, I. (1997) Las Leyes del Caos. (Crítica, Barcelona).22 Corresponde a las iniciales de los tres científicos que la desarrollaron, Kolmogorov, Arnold, Moser.23 Según cita el autor Roberto Serra, un estudio realizado en una muestra de organizaciones latinoamericanas, las cuatrofuerzas más importantes con las que se enfrentan las organizaciones al momento de tomar decisiones estratégicas, son:fuerza de la globalización, fuerza de percepción de oportunidades, fuerza de flexibilidad y fuerza de acción y reacción.24 Serra, R. (Op.cit.), pp. 217-218.




Obsérvese que el esquema de presentación delcuarto nivel de métricas guarda relación concep-tual con los otros tres niveles, en cuanto a quemantiene el criterio de apertura de la información,mediante la clasificación basada en la propuestade valor de las unidades de negocio que se agru-pen por modelo, más allá del nivel de diversifica-ción corporativa de la organización.

Asimismo, es importante aclarar que el agrupa-miento de todas las unidades de negocios queresponden a una misma propuesta de valor, noimplica que deberán exponerse todas las medidasde variabilidad que corresponden a todas ellas.

Sólo es imprescindible exponer aquellas medicio-nes, que resultan extrañas a los flujos normales defuncionamiento de los factores propios en cadauna de las unidades de negocio. El objetivo deeste cuarto nivel de indicadores es reflejar la in-formación por excepción, con la finalidad deponer de manifiesto aquellas circunstancias queexponen la existencia de atractores extraños y deposibles condiciones esenciales e iniciales del sis-tema complejo, al que pertenece la organización.

A continuación se procederá con la validación delmodelo propuesto, en los casos que surgen delanálisis de las organizaciones utilizadas en la bi-

organizaciones diversificadas y en un entorno di-námico, no lineal y complejo. En tal sentido, sepresenta en el Cuadro 5 el esquema de métricasdel cuarto nivel de indicadores en este modelo in-tegrador, teniendo en cuenta que, además de laimportancia de las mediciones de la variabilidadde los factores claves de los negocios, es funda-mental la identificación de alteraciones en la inte-rrelación de éstos que actúan como dispersionesen las condiciones esenciales e iniciales del sis-tema, afectando su proyección las condiciones fu-turas de los negocios.

Es muy probable que las organizaciones queestén presentes en negocios, con un enfoque ba-sado en la innovación del valor, identificarán lasvariables claves y aplicarán recursos tangibles eintangibles para ser ellas las que provoquen la al-teración en el comportamiento de esos compo-nentes. De todas maneras, resulta fundamentalen estos casos, el conocimiento de su comporta-miento en el tiempo y la correlación en la interre-lación de esas variables, permitiendo el análisis delas consecuencias provocadas por las decisionesen cada una de las unidades de negocios.

Cuadro 5 – El cuarto nivel de indicadores y los atractores de variabilidad




bliografía de los autores Kaplan y Norton, referidaa la aplicación exitosa del “Balanced Scorecard”.Más allá de las características comunes que pue-dan reunir la muestra de organizaciones utilizada,en todos los casos, los autores plantean la nece-sidad de utilización de alguna herramienta quepermita la comunicación de los objetivos estraté-gicos, la definición de metas alcanzables en cadauno de ellos y el alineamiento de los niveles de laorganización enfocados en alcanzar aquellos ob-jetivos.

IV.ESTUDIODELAAPLICABILIDADDEL MODELO INTEGRADORPROPUESTO

La validación del modelo propuesto ha sido reali-zada a partir de un estudio cualitativo, medianteel análisis de casos de organizaciones económi-cas y con carácter explicativo, del modo simple ysin sub-unidades. Los casos que se utilizaránson, justamente, las organizaciones utilizadas porlos autores Kaplan y Norton en la bibliografía afec-tada al estudio del “Balanced Scorecard” y las im-plicancias derivadas de su aplicación. La

bibliografía de Robert Kaplan y David Norton, dela cual fueron extraídos los casos de las organiza-ciones que conforman la muestra cualitativa, estáconformada por los siguientes títulos:

• “The Balanced Scorecard: Translating strategyinto action” (Harvard Business School Press, Mas-sachusetts, 1996).

• “The Strategy Focused Organization” (HarvardBusiness School Publishing Corporation, Massa-chusetts, 2001).

• “Strategy Maps” (Harvard Business School Pu-blishing Corporation, Massachusetts, 2004).

• “Alignment” (EdicionesGestión2000,Barcelona, 2005).

• “The Execution Premium: Linking Strategy toOperations for Competitive Advantage” (HarvardBusiness School Publishing Corporation, Massa-chusetts, 2008)

A partir de los casos de organizaciones planeadosen esta bibliografía, se procedió a estructurar el lis-tado de aquéllas y sus características particularesque condicionan la aplicación del modelo integradorpresentado en este capítulo, de la siguiente manera:

Nombre de las organizaciones Rubros de la actividadeconómica

Nivel de diversificación corporativa

Metro Bank Servicios bancarios y seguros Alta concentración productos sotnemgesedamagailpmAsorugeSynapmoCecnarusnIlanoitaN

Kenyon Stores Comercialización minorista Variedad de unidades de negocio Info Support Sistemas y software Proveedor interno de Telco Inc

oicogenedsedadinueddadeiraVsorugesysoiracnabsoicivreSaidnakS

Chem-Pro Productos industriales sobre labase de polímeros.

Alto nivel de concentración de los negocios

HI-Tech Fabricante de componenteselectrónicos

Variedad de unidades de negocio relacionadas

Mobil Oil CorporationDivisión de empresa petrolera “Mobil North America Marketing& Refining”

Variedad de unidades de negocio relacionadas

CIGNA - Property & CasualtyDivision División de empresa aseguradora Alto nivel de concentración de los

negocios.nóicartnecnocedlevinotlAsaroh42”serotsgurd“edanedaC42erotS

National Bank Online Financial Services

Actividad bancaria con servicio“on line”

Variedad de unidades de negocio con distinta tecnología “on-line”

Fannie Mae Asistencia financiera hipotecaria Alto nivel de concentraciónNova Scotia Power Inc. Distribución de energía eléctrica Alto nivel de concentraciónAgri-Chem ManufacturingIndustries

Fabricante en EEUU de productos químicos para la agricultura

Variedad de negocios a partir dela integración vertical en la cadena

Municipio de Charlotte Gestión municipal en EEUU Alto nivel de concentración

United Way of Southeastern New England

Agrupamiento de organizacionesy personas para la prestación deservicios humanitarios

Amplia variedad de prestadores ydonantes de servicios

Instituto May Massachusetts Cuidados sanitarios yrehabilitación

Alta variedad en prestaciones ylíneas sanitarias






New Profit Inc. Fundación filantrópica de capital de riesgo Alto nivel de concentración

Hospital de Niños de Duke Servicios sanitarios pediátricos en EEUU

Alto nivel de concentración de los prestadores

Hospital Montefiore de laFacultad de Medicina Albert Eisntein

Servicios hospitalarios en NuevaYork (EEUU)

Alta descentralización de loscentros prestadores médicos

FMC Corporation Corporación con 24 unidades denegocios y amplia diversificación

Amplia variedad de negocios no relacionados

Halliburton Company División “Brown & Root EnergyServices” para la construcciónmarina

Variedad de negocios a partir dela integración vertical en la cadena

Grupo Royal Dutch/ShellDivisión “Shell ServicesInternational” para prestación deservicios corporativos.

Alta variedad de prestaciones yservicios corporativos.

U.S. Department of Energy Distribución de energía eléctrica Alto nivel de concentración

University of California División “Business Suport” Variedad de prestaciones deapoyo

Financial Services Company División “FINCO IT” para la prestación de serviciostecnológicos corporativos

Alta concentración de servicios corporativos en una organizacióncon amplia diversificación.

ed”MOCE“nóisiviDalorotoMcomunicaciones internas

Variedad de servicios internos enuna organización diversificada

United Parcel Services Transporte y entrega de paquetesmundial

Amplia descentralización en unnegocio concentrado

Winterthur International Seguros Amplia descentralización en unnegocio concentrado

Texaco Refinery & MarketingInc.

nóicazilartnecsedailpmAarelorteP

Chemical Retail Bank Servicios bancarios minoristas Amplia descentralización en unnegocio concentrado

Bank of Tokio – Mitsubishi HQA Filial servicios bancarios (N.York)

Diversidad negocios relacionados

American Diabetes Association Servicios de Salud Amplia descentralizaciónSt Mary de Duluth Servicios de Salud Amplia variedad de serviciosThornton Oil Corporation Cadena de estaciones de servicio

con tiendas Descentralización ydiversificación de tiendas de conveniencia

Handleman HDL Administración y distribución demúsica pregrabada

Descentralización de tiendas conamplia gama de productos

Saatchi & Saatchi Subsidiaria grupo francés depublicidad y comunicaciones

Alta descentralización en filialesindependientes

ysaírebutednóiccudorPocnamAaccesorios de plástico paratransporte de fluídos

Alta especialización en unadivisión de una corporación con alta diversificación

Crown Castle International Inc. Comunicaciones inalámbricas Alta especialización tecnológicaNational City Corporation Servicios bancarios (EEUU) Descentralización y amplia

diversificaciónT.Rowe Price (TRPA) Gestión de activos y proveedor de

servicios para inversoresAmplia descentralización en negocios financieros

Ingersoll-Rand Empresa global de equipamientos industriales y comerciales

Amplia diversificación de unidades de negocios y productos

Tata Auto Plastic Systems Proveedor de tableros e interiorespara terminales automotrices

Amplia variedad de productos enuna corporación diversificada

MDS Toronto Proveedora mundial de productos para prevención, diagnóstico ytratamiento de enfermedades

Amplia diversificación enunidades de negocio relacionadas






Boise Office Solutions Distribución de productos deoficina y librería

Amplia diversificación enunidades de negocio por adquisiciones

Thompson Financial Soluciones de información yasistencia globales

Amplia diversificación enunidades de negocio relacionadas

Northwestern Mutual Seguros e inversiones Alta concentración de negocios Volvofinans Financiamiento de vehículos en

SueciaAlta concentración de productos

Media General Inc. Periodismo gráfico Amplia diversificaciónrelacionada de los negocios gráficos

nóisrevnied”gnidloh“aíñapmoCavitkAprivada

Alta concentración en laprestación de servicioscorporativos

Ingersoll-Rand Equipamiento de construcción y minería

Amplia diversificación de productos, negocios y marcas

Hilton Hotels Corporation Servicios hoteleros globales Concentración de negociosMarriott Vacation Club Centros vacacionales de calidad Diversificación relacionadaDuPont Engineering PolymersDivision

División de DuPont Inc. Alta diversificación de negociosrelacionados y servicioscorporativos

Lockheed Martin Corporation Contratista de servicios de defensa en EEUU

Alta diversificación relacionada

adanoicalernóicacifisrevidatlA)lisarB(soiracnabsoicivreSocnabinUCanadian Blood Services Servicios de análisis y tratamiento Alta concentración de servicios

adanoicalernóicacifisrevidatlA)aporuE(aígoloncetoiBonoreSSears Corporation Comercialización minorista Alta diversificación relacionada LG Philips LCD (LPL) Join venture para diseño y

fabricación de pantallas de cristallíquido de alta tecnología

Alta diversificación tecnológica yaplicaciones con altaespecialización.

3B Chemical Plant Producción química (Divisiónhidrocarburos)

Alta concentración yespecialización en productosquímicos

LowCost Airlines Aerolínea genérica de descuento Alta concentración de negocios Information & CommunicationsMobile

Fabricación de celulares einstalación de redes

Descentralización operativa y para el desarrollo tecnológico

Thai Carbon Black (TCB) Producción de carbón Descentralización operativaadanoicalernóicacifisrevidatlAsorugeS)TDCT(tsurTádanaCDT

de productos Hillside Family of Agencies Servicios de asistencia social para

niños y familias Alta descentralización operativacon concentración en servicios

Lockheed Martin Corporation Contratista de productos paradefensa militar (EEUU)

Concentración de serviciostecnológicos corporativos

University of Leeds Educación universitaria (UK) Alta especialización de servicios yproductos

Luxfer Gas Cylinders (LGC) Producción de aluminio extrudido y gas envasado

Descentralización operativa conalta especialización en productos

Ricoh Corporation Fabricación de equipos de copiado Alta diversificación de productosy descentralización operativa

soreicnanifsoicivresedopurGAEDRON(Región Nórdica y Mar Báltico)

Alta descentralización operativa ydiversificación de modelos de negocio bancario en cuatro países

Cuadro 6 – Listado de organizaciones para la validación del modelo integrador




Las setenta y un organizaciones, planteadas comocasos de estudio de la aplicación del “BalancedScorecard”, evidencian problemas de formaliza-ción de su estrategia corporativa y competitiva ensus unidades de negocios. Como consecuenciade esto, conviven con serios obstáculos paratomar decisiones ejecutivas y operativas de ma-nera armónica, respetando una coherencia internay siendo consistentes con el comportamiento yevolución del entorno organizacional.

Como se observa en la última columna del Cuadro6, se trata –en el 84,5% de los casos- de organiza-ciones con una clara estrategia corporativa de diver-sificación en varias unidades de negocios. Sí,existen diferencias entre aquéllas en las que las uni-dades de negocio son totalmente independientes,las que mantienen una estrategia de diversificaciónrelacionada y las que han diseñado su estructura denegocios basadas en la descentralización. Esta im-plica cierta vinculación entre las unidades de nego-cios, ya sea por sostener la misma propuesta devalor; por compartir procesos operativos; por com-plementarse en cuanto a productos, mercados o ca-nales de distribución; o por compartir una mismabase de conocimiento y desarrollo de la plataformatecnológica y de investigación.

Avanzando en el estudio cualitativo, se han eva-luado –en cada uno de los casos planteados- lossiguientes aspectos propios de la aplicación delmodelo integrador:

• Si los niveles de riesgo del entorno reducido y delentorno amplio, justifican la determinación de medi-das “anentrópicas” para minimizarlo o neutralizarlo.

• Si existen conflictos presupuestarios entre lasunidades de negocio que responden a una mismapropuesta de valor.

• Si existen conflictos por la asignación de recur-sos tangibles e intangibles entre todas las unida-des de negocio, cualquiera sea la propuesta devalor dentro de la que es posible agruparlas.

• Si existen conflictos derivados del des-balanceoentre las cuatro perspectivas del “Balanced Sco-recard” presentados por los autores para cadauno de los casos de estudio.

• Si existen procesos de adaptación, en cada unode los casos, para lograr el posicionamiento es-tratégico de los negocios.

• Si existen variables críticas en los negocios que

pueden configurarse como “atractores” del com-portamiento de los factores –tanto internos comoexternos- que interactúan en las organizaciones.

A partir de este estudio cualitativo, se ha realizadouna evaluación individual en cada uno de los se-tenta y un casos, y se expone en el Cuadro 7 elresumen de los dos aspectos más relevantes delestudio: a) cuáles son los factores claves de con-flictividad generada desde el interior de la organi-zación o desde su entorno; y b) cuál es el gradode aplicabilidad del modelo integrador.

Estos son los aspectos más relevantes del estu-dio, y fueron elegidos con la finalidad de exponerlos resultados en forma clara y explícita. En pri-mer lugar, el nivel de conflictividad -utilizado parael primero de los grupos de métricas del modelointegrador- ha sido detectada como la variablemás relevante, dentro de las que son factibles derelacionar con el grado de aplicabilidad del mo-delo. En segundo lugar, se consideró convenienteclasificar los resultados de la evaluación -acercade la aplicabilidad de los cuatro niveles de métri-cas- en cuadro grados, de acuerdo con las si-guientes características de cada uno:

• Grado 1: Aplicación muy recomendable del mo-delo integrador, ya que sus cuatro niveles de mé-tricas responden a las necesidades deinformación de los directivos de la organización,con la finalidad de estructurar una estrategia cor-porativa y competitiva diversificada, para enfrentarla conflictividad interna y externa.

• Grado 2: Aplicación recomendable del modelointegrador, ya que alguno de los niveles de métri-cas no resultó relevante en la validación, en fun-ción de la información necesaria para definir ycontrolar los objetivos estratégicos, frente a laconflictividad interna y externa.

• Grado 3: Aplicación medianamente recomenda-ble del modelo integrador, ya que se verifican sólodos niveles de métricas que resultan relevantespara la estrategia corporativa y de negocios, por laalta concentración de éstos o por la centralizaciónoperativa de los procesos internos, aún en un en-torno conflictivo.

• Grado 4: Aplicación poco recomendable del mo-delo integrador, al observarse que sólo uno de losniveles de métricas resulta útil, ya que a los facto-res del grado tres se el suma el bajo nivel de con-flicto competitivo en una alta concentración denegocios.




La presentación de la validación que expone en elCuadro 7, permite una evaluación de los factoresque, en cada uno de los casos presentados, gene-ran condiciones aptas para la aplicación de unmodelo como el propuesto. Esta evaluación cua-litativa debe ponderar la incidencia de las condi-ciones del entorno, el nivel de conflictividad, deincertidumbre y el riesgo, ante la volatilidad de lasvariables consideradas en el análisis.

En todos los casos evaluados, se ha observadoque el haber transitado por un proceso de implan-tación del “Balanced Scorecard” genera condicio-nes más favorables, para el desarrollo de uninstrumento como el propuesto en este capítulo.Existen dos factores internos que facilitan la apli-cación de un nuevo modelo, cuando ya existe unoanterior implantado: a) la confianza en la herra-mienta más allá de la supuesta racionalidad quesupone un esquema de métricas; y b) el desarro-llo de canales de comunicación internos en losque fluye la información sin interferencias.

En este sentido, es de suma riqueza la evaluaciónque los autores Olve, Petri y Roy25 realizan sobre

esta clase de procesos de implantación y el im-pacto en la cultura organizacional. Al respectomencionan que “llegar a metas y acciones para elpróximo año o trimestre implicará una cuestión denegociación que debería basarse en hechos y su-posiciones explícitas. Aceptamos que el juego delpresupuesto puede invitar a limitaciones y demo-ras en admitir que los objetivos no serán alcanza-dos, pero creemos que un buen cuadro de mandoinvita a una discusión seria y dificulta mucho el en-gaño. Obviamente habrá un elemento de opti-mismo y elasticidad que no se puede verificar conhechos. Pero todo el mundo tendrá más claro, porejemplo, cómo tienen que reaccionar los merca-dos o qué nivel de cesión se requiere para que lalógica del cuadro de mando sea realista. Una vi-sión común de la estrategia y la lógica del negocioes necesaria para muchos actores de las empre-sas actuales, no sólo los directivos sino la mayoríade empleados. El concepto de confianza ha sidouno de los más frecuentes en los libros sobre ges-tión de los últimos años. Los cuadros de mandosirven para identificar diseños ganadores y demos-trar que los diálogos de planificación en las grandesempresas, deben ser un juego de suma cero.” 26

Nombre de las organizaciones Factores claves de los conflictosinternos y externos

Aplicabilidad del modelointegrador

Metro Bank Bajo nivel de conflictos internos. Grado 3

National Insurance Company Amplia variedad de segmentos denegocios con baja rentabilidad. Grado 3

Kenyon Stores Distintos ciclos de vida de las unidades de negocio. Grado 1

Info Support

Proveedor interno y monopólicoen Telco frente a la desregulacióndel poder de las unidades denegocio

Grado 4

Skandia Apertura en ocho unidades de negocio no relacionadas Grado 2

Chem-Pro Reconversión del sistema deevaluación de los proyectos Grado 2

3odarGovitaroproceuqofneledadidréPhceT-IH

Mobil Oil CorporationDivisión corporativa con dieciocho unidades de negocio relacionadas

Grado 1

CIGNA - Property & CasualtyDivision

Concentración de negocios y bajadiversidad de productos Grado 3

Store 24 Apertura de nuevos canales anuevos segmentos de mercado Grado 4

National Bank Online Financial Services

Migración tecnológica en todas lasunidades de negocio Grado 2

Fannie Mae Concentración de negocios y bajadiversidad de productos Grado 2

25 Olve, N.; Petri, C.; Roy, J. y Roy, S. (2204) El Cuadro de mando en acción. Equilibrando estrategia y control.(Ediciones Deusto, Barcelona)

26 Olve, N.; Petri, C.: Roy, J. y Roy, S. (Op.cit.), pp.265-266.






Nova Scotia Power Inc. Concentración de productos en un servicio monopólico Grado 3

Agri-Chem ManufacturingIndustries

Integración vertical sobre el canalde distribución Grado 1

Municipio de Charlotte Alto nivel de conflicto político Grado 4United Way of Southeastern New England

Alto nivel de conflictos en los procesos internos Grado 2

Instituto May Massachusetts Migración sistemas deinformación Grado 2

New Profit Inc.Desarrollo de equipos interdisciplinarios de evaluacióndel riesgo y desarrollos técnicos

Grado 2

Hospital de Niños de DukeAdministración de prestadores ydesarrollo de sistemas decomunicación con los pacientes

Grado 2

Hospital Montefiore de laFacultad de Medicina Albert Eisntein

Proceso de descentralización delas unidades de prestación médica Grado 2

FMC Corporation Necesidad de una direcciónconglomerada y conjunta Grado 1

Halliburton Company Integración vertical en la cadena Grado 1de valor en forma complementaria

Grupo Royal Dutch/ShellDiversidad de servicioscorporativos a unidades no relacionadas de Shell

Grupo 2

U.S. Department of Energy Baja calidad en la prestación de un servicio monopólico Grupo 4

University of CaliforniaBaja calidad en las prestaciones delas unidades de apoyo diversificadas

Grupo 4

Financial Services Company Bajo nivel de competitividad. Grado 3 selanacsolednóisrevnoceRalorotoM

tradicionales de comunicaciónGrado 3

United Parcel Services Baja relación entre los objetivosoperativos y las metas estratégicas

Grado 2

Winterthur International Baja relación el sistema derecompensas y las metasestratégicas

Grado 4

Texaco Refinery & Marketing Inc. Problemas sindicales con elsistema de recompensas

Grado 4

Chemical Retail Bank Migración del criterio de retenciónde los clientes hacia los más rentables

Grado 3

Bank of Tokio – Mitsubishi HQA Traslado de la estrategiacorporativa en las unidades de negocio independientes

Grado 1

American Diabetes Association Ausencia de unidad cultural ydirección coordinada

Grado 1

St Mary de Duluth Baja rentabilidad a partir de ladiversidad de servicios médicos

Grado 1

Thornton Oil Corporation Diversificación en tiendas de conveniencia segmentadas

Grado 2

Handleman HDL Conversión de los canales de distribución de música

Grado 2

Saatchi & Saatchi Baja rentabilidad con una altadescentralización de filiales

Grado 1

2odarGavitarepodadilibatnetsusajaBocnamACrown Castle International Inc. Baja excelencia operativa con

diversificación y especializaciónGrado 1

National City Corporation Alineamiento de la medición del desempeño con el cumplimientode metas estratégicas

Grado 2

T.Rowe Price (TRPA) Desarrollo tecnológico parareconversión del servicio al cliente

Grado 4






Ingersoll-Rand Falta de integración de la diversidad de negocios y marcas

Grado 1

Tata Auto Plastic Systems Búsqueda de la reducción decostos en productos de alta calidad

Grado 1

MDS Toronto Falta de alineamiento operativo Grado 1 Boise Office Solutions Migración en la propuesta de

valor al cliente y falta de sinergiasen costos de las unidades denegocio

Grado 1

Thompson Financial Migración tecnológica enasesoramiento a empresas

Grado 2

Northwestern Mutual Mejora del flujo de fondos Grado 3 Volvofinans Problemas de comunicación de la

estrategia corporativaGrado 3

Media General Inc. Cambio de negocios tradicionales por negocios multimedia

Grado 1

saledotneimaenilaedatlaFavitkAestrategias de negocios.

Grado 2

Ingersoll-Rand Falta de integración de la estructura de costos de negocios

Grado 1

Hilton Hotels Corporation Alineamiento de los hoteles como unidades de negocio autónomas

Grado 2

Marriott Vacation Club Independencia de las unidades denegocio obviando posiblessinergias

Grado 1

DuPont Engineering PolymersDivision

Confusión gerencial y operativa en el diseño matricial

Grado 1

Lockheed Martin Corporation Desarrollo tecnológico en unidades de negocio independientes

Grado 2

lanosrepledosimorpmocedatlaFocnabinUy ausencia de un desarrollo por competencias

Grado 3

Canadian Blood Services Necesidad de mejoras en lasatisfacción del cliente

Grado 3

aadaicosanóicazitarcorubatlAonoreSineficiencias operativas

Grado 2

Sears Corporation Necesidad de un cambio culturalen el servicio al cliente

Grado 3

LG Philips LCD (LPL) Problemas en la definición de laestrategia, la gestión del riesgo yel análisis de escenarios

Grado 1

3B Chemical Plant Excesiva intensidad del enfoque en el control estadístico de lacalidad

Grado 2

Low Cost Airlines Búsqueda permanente deexcelencia operativa

Grado 3

Information & CommunicationsMobile

Necesidad de una gestióncompartida de unidades descentralizadas

Grado 2

Thai Carbon Black (TCB) Necesidad de mejoras en losniveles de eficiencia en los procesos

Grado 3

TD Canadá Trust (TCDT) Problemas con la selección de lasmejoras métricas para el control estadístico

Grado 3

Hillside Family of Agencies Falta de sinergia en los costos delos procesos internos

Grado 3

Lockheed Martin Corporation Necesidad de alineamiento con losobjetivos estratégicos corporativos

Grado 3




El trabajo de validación realizado y presentado enel Cuadro 7 permite concluir que la aplicación delmodelo integrador, presentado en este capítulo,es posible en tanto los cuatro aspectos a controlarsean lo suficientemente identificables y distingui-bles como para configurar un nivel de métricasconsistente. Para cada aspecto, se configura unnivel relevante en tanto reúna las siguientes carac-terísticas:

• Existencia de un nivel de incertidumbre del en-torno, que permita evaluar el grado de riesgo ex-terno con alcance reducido y amplio.

• Posibilidades material y cultural para tomar de-cisiones que impliquen medidas de entropía ne-gativa, para neutralizar o confrontar la entropíapositiva proveniente del entorno organizacional.

• Existencia de un nivel de conflicto (interno y ex-terno) que sea identificable y clasificable, deacuerdo a si es producto de problemas presu-puestarios, de la asignación des-balanceada derecursos materiales e inmateriales a cada una delas unidades de negocio, o si es la consecuenciade problemas en el alineamiento de los objetivosestratégicos y los planes de acción, de las cuatroperspectivas del “Balanced Scorecard”.

• Posibilidad de identificar claramente los procesosde adaptación que deben generarse en cada unidadde negocio, para alcanzar los objetivos propios delposicionamiento estratégico propuesto.

• Capacidad de identificación de variables clavesen la organización, que puedan comportarsecomo una condición esencial e inicial de este sis-tema dinámico, no lineal y complejo, actuandocomo el “atractor extraño” en el comportamientode algunos factores de la organización.

Si bien estas características permiten definir algu-nos parámetros para la implantación del modelointegrador, es posible hacer una apertura de nue-vas líneas de investigación, que permitirían conti-nuar con la aplicación del modelo integrador, apartir de dos preguntas clave:

a) ¿Cuál es el grado de éxito o de fracaso de laaplicación del modelo integrador en organizacio-nes que nunca aplicaron otro instrumento estra-tégico, en aquéllas que ya hubieran aplicado el“Balanced Scorecard” y en las que ya hubieranimplantado el “Proyecto Delta” para definir lasmetas de cada una de las estrategias de negociode sus unidades?

b) ¿Cuáles son las posibilidades de complemen-tación de las herramientas de control de gestión,en organizaciones que hubieran implantado el mo-delo integrador, para delinear y controlar los obje-tivos estratégicos corporativos y de negocios?

Es posible extender nuevas líneas de investiga-ción, a partir de este modelo integrador, en tantoy en cuanto, las organizaciones transitan –durantela primera década del siglo XXI- por caminos conun alto nivel de conflictos exógenos a ellas y quepueden llegar a constituirse en problemas endó-genos, que pueden concluir en un alto nivel decomplejidad en los procesos de toma de decisio-nes directivas, gerenciales y operativas.

La sustentabilidad de una organización diversifi-cada, que compite con sus unidades de negocioen entornos dinámicos y complejos, está basadaen el control de los conflictos presupuestarios, es-tructurales y de procesos internos. El modelo in-tegrador presentado puede resultar una buenaherramienta para lograrlo.



University of Leeds Necesidad de alineamiento de losdepartamentos de servicios con losobjetivos estratégicos

Grado 2

Luxfer Gas Cylinders (LGC) Amenaza competitiva de seguidores en mercados emergentes

Grado 1

Ricoh Corporation Transformación comercial para launificación de unidades denegocio diversificadas ydescentralizadas

Grado 1

1odarGaveunanueddadiseceNAEDRONconducción ante la fusióny el abrupto crecimiento

Cuadro 7 – Presentación de los resultados de la validación cualitativa del modelo integrador




V. CONCLUSIONES

1. El comportamiento de las variables del entornoorganizacional, ya sea que se esté analizando elreducido y más cercano o el más amplio, derivaen la necesidad de estudiar la secuencia de suevolución, las relaciones causales entre ellas y suimpacto en la organización en el nivel directivo yen el gerencial.

2. Si bien el “Balanced Scorecard” de Kaplan yNorton persigue objetivos de comunicación de laestrategia, con un diseño y un concepto de basediferentes al utilizado en el “Proyecto Delta” deHax y Wilde II, pueden ser compatibilizados en unmodelo integrador de algunos de los módulos quelos componen.

3. El modelo integrador presentado no persiguesustituir a los otros dos modelos, en cuanto a lacomunicación de los objetivos estratégicos dentrode los niveles de la organización.

4. El modelo integrador, al ser elaborado para apli-car en un universo limitado a las características delos sistemas dinámicos, no lineales y complejos,propone construir un primer nivel de indicadoresque exponga las condiciones inestables del en-torno reducido y del entorno amplio de la organi-zación. Esta exhibición se complementa con eldetalle de las medidas que se realizarán (denomi-nadas “anentrópicas”) para confrontar o neutrali-zar la entropía positiva que proviene de eseentorno inestable y complejo.

5. En el modelo propuesto se incluye el objetivo,de medir los efectos de los posibles desacoples yconflictos internos presupuestarios, que se gene-ran a partir de las combinaciones de negocios encorporaciones diversificadas.

6. Uno de los aspectos del “Proyecto Delta” in-cluido en el modelo integrador, es el objetivo de

medir las consecuencias de los procesos deadaptación, a abordar en cada una de las unida-des de negocio para alcanzar las metas plantea-das dentro de su ámbito competitivo.

7. En el modelo integrador se incorpora el objetivode hacer un seguimiento del comportamiento deaquellas variables críticas de los negocios su en-torno, a partir de la presunción acerca de la exis-tencia de condiciones esenciales e iniciales en lossistemas complejos.

8. El modelo integrador presenta cuatro niveles demétricas, en un cuerpo homogéneo y guardandola lógica –en la presentación- del agrupamiento detoda la información sobre la base de la clasifica-ción de las propuestas de valor de las unidadesde negocios del “Proyecto Delta”: Mejor Producto,Solución Integral al Cliente y Consolidación delSistema.

9. La validación del modelo en el ámbito de las or-ganizaciones, se realizó en cada una de las que hansido investigadas por los autores Kaplan y Norton.Los resultados de la investigación arrojan variosgrados de aplicabilidad del modelo integrador, enfunción del nivel de complejidad del entorno y lascaracterísticas de la diversificación corporativa y ladescentralización de su estructura.

10. En el futuro es posible avanzar en la investiga-ción acerca del impacto del sistema de métricasdel modelo integrador, en el proceso decisorio di-rectivo y gerencial, teniendo en consideración lasposibles variantes en cuanto a la ponderación dela importancia de cada uno de los cuatro niveles yel grado de compatibilización con los instrumen-tos de comunicación –que se estén utilizando enla organización- de los objetivos estratégicos cor-porativos y competitivos de las unidades de ne-gocios.




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TEMAS DE COSTOS Y GESTIÓNEN IAPUCO

La revista de nuestro querido IAPUCO me ha invi-tado a expresar a través de sus páginas algunasreflexiones sobre temas que interesan a nuestradisciplina, en mi carácter de socio fundador delInstituto y e integrante del grupo inicial de docen-tes que lo fueron consolidando.

La espléndida realidad actual del IAPUCO essobre todo el fruto de la visión y la pasión docentey de investigación de sus fundadores y de la acep-tación y adhesión de los profesionales que se fue-ron incorporando con el correr de los años paraparticipar en un ambiente abierto a debates sobreapasionantes temas de nuestra disciplina.

Esa amplitud de miras y el sano interés por elafianzamiento de la Institución del grupo fundadory el entusiasmo y adhesión de los jóvenes permitióel natural recambio generacional en la direccióndel IAPUCO, lo que proporcionó el impulso nece-sario para alcanzar la actual realidad.

La actividad de los jóvenes incorporados al IA-PUCO durante estos más de treinta años, consti-tuyen una satisfacción y orgullo para quienes unlejano día pasamos a la acción en pos de una ideaque sonaba utópica.

Para responder a esta honrosa invitación, me ha pare-cido oportuno presentarles tres enfoques temáticos:

1º) Un tema que si bien es comentado en los co-rrillos de reuniones o congresos, raramente es tra-tado “oficialmente”. Lo he titulado “Informes parala gestión”.

2º) Unas reflexiones personales sobre las conclu-siones resultantes de un tema reiteradamente ob-jeto de debate en muchos congresos, “Costeovariable-Costeo por absorción”.

3º) Un aporte nuevo, aún no expuesto ni debatidoen nuestros congresos, sobre el que espero opi-niones de mis colegas: “El costo de oportunidaden decisiones de gestión”.

Con el desarrollo del primer tema pretendo que al-guna vez hablemos claramente de la intencionali-dad y objetivos de nuestros informes, con elsegundo señalar el análisis final de nuestros fruc-tíferos debates sobre un tema que fuera convo-cante, y con el tercero indicar que después demás de treinta años quedan temas cuyo trata-miento aseguran la continuación de la vida y la di-námica de nuestro querido IAPUCO.

OSCAR E. BOTTARO



O S C A R E . B O T T A R O

INFORMES PARA LA GESTIÓN

En mi actividad docente siempre reservé el tér-mino “Contabilidad” para referirme a la disciplinatécnica que forma parte del sistema informativode una organización, que utiliza la técnica de Par-tida Doble, y registra las operaciones cumpliendorigurosamente las normas técnicas dictadas porlos organismos que regulan la profesión contable.

A los efectos de la gestión, la organización utilizaademás otro tipo de informes no sujetos a ningunanorma. A toda esta información extracontable laconozco como “Informes para la Gestión”, preten-diendo con ello no originar confusiones terminoló-gicas entre mis interlocutores. Es por esa razónque he rechazado la utilización de términos como“Contabilidad de Gestión” o sus similares. La con-tabilidad responde a normas, mientras que la in-formación para la gestión es creativa y noresponde a normas determinadas.

Hecha esta salvedad, entro en el tema. Siempreme preocupó la distinta percepción que tienen losempresarios y los profesionales contables sobrecuestiones tan básicas como “Ganancia”, “Capi-tal” y “Rendimiento sobre la inversión”, y que enmi opinión contribuyen a la desconfianza de losprimeros sobre la calidad de los valores incluidosen los Estados Contables.

Esto motivó que para el Congreso del IAPUCO deRosario en el año 2000 elaborara un trabajo quepresentaba el problema utilizando una supuestaanécdota, que me permito transcribir.

UNA HISTORIA DE BARRIO.ANTECEDENTES

Lucas Pacioli y el Pícaro Fernández fueron com-pinches desde chicos, cuando los respectivos pa-dres fueron a vivir en casas contiguas en un barrioen Choele-Choel, ciudad de la provincia de RíoNegro. Durante la primaria fueron juntos al mismocolegio en el turno mañana y durante la tarde sededicaron a todas las travesuras propias de laedad.

Para iniciar el secundario, Lucas, obedeciendoquizás a un llamado ancestral, ingresó en la Es-cuela de Comercio, mientras que el Pícaro fueanotado por sus padres en el Colegio Nacionalcon miras a obtener su bachillerato. Si bien en el

colegio mostraron distinto interés (Lucas muy es-tudioso y el Pícaro sólo tratando de zafar), conti-nuaron sus habituales reuniones y los domingoscompartían el mismo tablón en la cancha de fút-bol.

Esta despreocupada vida se terminó cuandoambos concluyeron el 5º año secundario, y debie-ron tomar una más seria decisión sobre sus res-pectivos futuros. Lucas lo pensó menos, porquesiguió con su impulso innato e ingresó en la Uni-versidad, más precisamente en la Facultad deCiencias Económicas y se ubicó en una pensiónde estudiantes en la ciudad de Buenos Aires. ElPícaro Fernández, más atraído por la calle que porlos libros, mientras pensaba que rumbo tomar, ysin tomar concientemente una decisión, realizódurante ese primer año de bachiller trabajos es-porádicos que le conseguía su padre, que tratabade que su hijo sentara cabeza e hiciera algo deprovecho.

Lucas rindió bien todos sus exámenes del primeraño de la Facultad, mientras que Pícaro, atendidoy alimentado por sus padres, había ahorrado desus varios trabajos $ 10.000 que tenía en su ro-pero y que constituía su único capital. Para lasfiestas de fin de año vuelve Lucas a su ciudad, yse reencuentran los amigos.

Días después de la Navidad de ese año, mientrastomaban cerveza en el bar de la esquina de suscasas, Pícaro y Lucas conversaban sobre la posi-bilidad que tenía el primero de iniciar algún tipo deactividad por su cuenta, sobre la base de ese ca-pital que había reunido, y Lucas se ofrece a ase-sorarlo, teniendo en cuenta la formaciónprofesional que iba adquiriendo en la gran ciudad.Dejando esa promesa, Lucas regresa a BuenosAires.

SIGAMOS A PÍCARO.Y ESCUCHEMOS UN DIÁLOGO

Fueunañodemucho trabajo para el chicoFernández.Alquiló un salón en las afueras deChoele, donde deci-dió poner un boliche bailable, pensando en que teníaya una clientela cautiva entre sus muchos amigos yamigas que había conseguidomerced a su simpatía ytiempodisponibleparadedicarsea lavidaen lacalle.Enesenegocio invirtióen losmueblesyequiposdemúsicasus únicos $ 10.000.



T E M A S D E C O S T O S Y G E S T I Ó N E N I A P U C O

A Pícaro le fue muy bien, porque su negocio se viofavorecido por la lealtad de sus amistades ante-riores, que se acrecentaron con los nuevos clien-tes. A fin de ese año apareció Lucas por el pueblomuy conforme por haber aprobado las asignatu-ras del segundo año en la Facultad, y fue a saludara su siempre buen amigo.

Luego de los saludos y comentarios sobre al vidade cada uno de ellos, tiene lugar este diálogo:

Lucas: ¿Cómo te va con el negocio?Pícaro: Creo que muy bien y es buen momentopara que con tu preparación en la Universidad mepuedas confirmar mis estimaciones sobre la mar-cha del boliche. En pocas palabras, durante elaño, mis ingresos, siempre de contado porque nofío a nadie, fueron de $ 1.000.000, mientras quepagué facturas por los comestibles y bebidas,gastos de luz, alquiler, calefacción, servicios dereparaciones, y toda otra cuestión por un total de$ 200.000.Lucas: ¿Estás seguro? Si fuera así, tendrías quetener en tu poder esa diferencia de $ 800.000.Pícaro: Y es así. Dentro de los costos que te dijefigura la factura por el alquiler de la caja de segu-ridad en el Banco, y efectivamente, tengo allí endólares los $ 800.000.Lucas: Entones si tus ingresos fueron $ 1.000.000y tus costos $ 200.000 vos has ganado $ 800.000.Pícaro: ¿Estás seguro?....... Quizá tengas razón,por cuanto seguramente algo has aprendido enla Facultad. Pero yo hago otro cálculo.Lucas: ¿Qué cálculo?Pícaro: Yo sé que empecé el año con los $10.000, y ahora tengo esos $ 10.000 invertidos enlas instalaciones, $ 800.000 en el Banco y variosclientes que me quieren comprar el negocio, ofre-ciéndome $ 1.500.000 para que se los transfiera.Si yo quisiera abandonar el boliche para dedi-carme a otra cosa, juntaría los $ 800.000 que heahorrado mas $ 1.500.000 por la transferencia. Sia estos $ 2.300.000 le resto mi capital inicial, creoque es la ganancia obtenida en esta actividad.Lucas: Tenés un error. El plus que te ofrecen porla transferencia es un valor llave, que los contado-res no lo registraríamos si llevaras libros, porqueno es una ganancia realizada.Pícaro: ¿Realizada?. ¿No me habías dicho que laganancia era algo así como “un incremento netode patrimonio en un período”? Yo creo que mi

patrimonio hoy es más que los $ 800.000 quetengo guardados en el Banco y los $ 10.000 eninstalaciones. Pero, bueno, no tiene mucha im-portancia para mí el saber una cifra exacta. Estoymuy conforme con lo que he obtenido y te agra-dezco tu asesoramiento en cuanto al resultado demi negocio.

SIGUE PASANDO EL TIEMPO.Y CONTINÚA LA HISTORIADE LOS AMIGOS

Transcurrió un nuevo año. Al final del mismo Lucaslo encuentra a Pícaro no tan eufórico comocuando se despidió de él a comienzos de Enero.El diálogo que nos interesa fue algo así como:Lucas: Te noto algo preocupado. ¿Cómo van lascosas por tu negocio?Pícaro: No tan bien como al principio. Este añootro muchacho puso una disco que me hace com-petencia. Mis ingresos fueron de $ 300.000 y la to-talidad de los costos me significó desembolsospor $ 200.000.Lucas: Es problema de la globalización y la com-petencia. Pero de cualquier manera, el negocio to-davía es rentable porque has ganado $ 100.000.Además este año he estudiado en la Facultad lacuestión de la rentabilidad y te puedo asegurarque ganar $ 100.000 con un capital de $ 10.000invertido en instalaciones significa lograr un rendi-miento del 1.000%. En estos años difíciles es re-almente una hazaña.Pícaro: Mirá Lucas, dejando de lado que los $800.000 que según vos yo gané el primer año losinvertí en otros negocios, a principios de año yotenía la alternativa de retirarme de esta actividadtransfiriendo el negocio y llevándome otros $1.500.000. Como decidí quedarme en esto, yocreo que esa cifra es lo que puse como capital ini-cial del boliche en el período. Aún aceptando tuestimación de que yo gané la suma de $ 100.000en este año, el rendimiento sería el 6,66% y no el1.000%.Lucas: No, Pícaro. No podés tomar como capitalinicial el valor llave autogenerado durante el primeraño. Así que insisto en que has obtenido un ren-dimiento del 1.000%. Pero además, me da la im-presión que seguís dudando de la cifra deganancias que yo te he determinado, de $800.000 en el primer año y de $ 100.000 en esteúltimo




Pícaro: Si el primer año dudé sobre tus estima-ciones, este año no dudo en pensar que te hanenseñado mal o has aprendido peor. Si a princi-pios de año por el solo hecho de transferir el ne-gocio me daban $ 1.500.000 y hoy solo podríasacar $ 200.000, me parece evidente que por pér-dida autogenerada de llave yo sufrí un quebrandode $ 1.300.000, compensado solo en parte conlos $ 100.000 que vos llamás utilidad y que yo laconsidero solo como ganancia producto de lasoperaciones, y que es solo parte del resultadoeconómico.Lucas: Me descolocás un poco con tu argumentode que hay una ganancia operativa, a la que pre-tendés sumar o restar las variaciones del valorllave ocurridas en el ejercicio. Porque según tu ra-zonamiento este año considerás que has perdido,y en consecuencia el rendimiento es negativo. ¿esasí?.Pícaro: Efectivamente. Te agradezco tus informa-ciones y asesoramiento sobre mi actividad, perote pido que en adelante volvamos a hablar comoen otros tiempos de fútbol, de mujeres, de asadoso de cualquier otro tema que no se relacione conmi actividad comercial, por la que ahora estoy pre-ocupado.

Después de esta conversación Lucas se volvió aBuenos Aires preocupado por lo que él entendiócomo una dificultad suya para convencer a suamigo, mientras que el Pícaro Fernández siguiócon sus negocios.

AHORAESCUANDOABANDONAMOSNUESTRA HISTORIA, PARABRINDAR NUESTRA OPINIÓNSOBRE EL TEMA

Mediante esta anécdota pretendo destacar la dis-tinta percepción de los conceptos de “ganancia”,“capital” y “rendimiento” por parte de los interesa-dos en información.

El empresario vive su “realidad económica”, talcomo en la historia narrada la percibe Pícaro Fer-nández, mientras que el experto contable registralas operaciones del negocio utilizando la técnicade la partida doble bajo las normas de sus orga-nismos profesionales y obtiene como producto losEstados Contables.

En la universidad, a los alumnos de la carrera con-table normalmente se les presenta la situaciónsolo desde el ángulo óptico del cumplimiento denormas de registración, sin hacer referencias alcampo visual del empresario sobre los conceptosbásicos señalados.

En otras palabras, es necesario reconocer quela Contabilidad no tiene como finalidad re-presentar la realidad económica. Este reco-nocimiento no significa ningún demérito parala misma, ya que indudablemente la Contabili-dad es la insustituible e inigualable herra-mienta de control de operaciones de unaorganización. En realidad, ella apunta a regis-trar las operaciones del negocio con fines decontrol de acuerdo con las normas contablespara obtener sus productos, los Estados Con-tables, como información para satisfacer ne-cesidades de terceros al ente. Estainformación es solo complementaria del restode los “Informes para la gestión” que el em-presario necesita utilizar para una eficientegestión de su negocio.

En el cuadro 1, se expone la información refe-rida en la anécdota, con la percepción de losconceptos mencionados, valorizados con elcriterio contable a la izquierda y con la visiónde la realidad económica a la derecha, consi-derando el retiro de las “utilidades contables”al fin de cada ejercicio.

Ahora bien, esa distinta percepción no cambia larealidad. Pero es necesario tener bien en claro quepara la toma de decisiones no resulta pertinente lavisión contable de la ganancia, ni del capital ni delrendimiento obtenido por el mismo durante losejercicios económicos.

En consecuencia, para asesorar en la gestión elprofesional debe apoyarse sobre todo en esa in-formación extracontable, que integra lo que deno-mino Informes para la gestión. Solo de esamanera podrá generar la confianza del cliente enlas habituales reuniones de consulta. Por ello esmuy importante que los futuros profesionales co-nozcan ya desde la universidad la existencia deestos dos puntos de vista para analizar los con-ceptos que hemos abordado.




Como conclusión, recordemos que conceptual-mente se acepta que una ganancia es un incre-mento neto de patrimonio neto. Pero debereconocerse que la ganancia proviene por lomenos de dos fuentes. La primera es el resul-tado de operaciones de la empresa, tanto inter-nas (por ejemplo, producción) como en susrelaciones con su contexto (por ejemplo, ven-tas), y que denominamos resultado operativo.La segunda es el incremento de valor de la em-presa que es percibido por el mercado (incre-mento del valor llave).

Cuando se pretende determinar la rentabilidad, re-lacionando la ganancia con el patrimonio, resultalógico que este último esté integrado no sola-mente por los elementos tangibles, sino por todoslos intangibles, cualquiera fuere su origen.

Resulta evidente que para establecer cualquiertipo de relaciones referidas a la estructura patri-monial y/o los resultados económicos, se debenconsiderar todos aquellos elementos que integranlos distintos conceptos, olvidando para estos fineslo que señalan las normas contables que apuntan aotros objetivos. Precisamente, por apuntar a otrosobjetivos no es atinado pretender que sean idóneospara los que estamos considerando.

Es esta una cuestión que se debería tener muy encuenta en la formación de nuestros alumnos, paraque sepan distinguir la realidad económica de loscuadros para análisis resultantes de los “ratios”obtenidos de la exposición de los estados conta-bles, tal como se enseña en la Universidad, y queresultan del estricto cumplimiento de las normasde contabilidad.

Cuadro 1




COSTEO VARIABLE-COSTEO POR ABSORCIÓN

Este tema fue centro del temario en varios Con-gresos y objeto de tratamiento en gran cantidadde artículos elaborados por los profesionales in-teresados en la temática de los costos. Debatesintensos, argumentaciones fundamentadas, dis-crepancias, acuerdos puntuales, todo ello sirviópara mantener en vivo el interés sobre el tema. Noes mi propósito reiterar aquí los argumentos deesos debates, sino extraer alguna conclusiónsobre el asunto.

Con el transcurso del tiempo, y haciendo un aná-lisis del tratamiento de esta cuestión, me queda lasensación que el tema podría haberse reducidoen su tiempo de debate si se hubieran tenido encuenta 2 cuestiones:

Primero:Que era falaz presentar la disyuntiva de definir siun método es más correcto que el otro.El motivo subyacente de la discusión era la pre-tensión por parte de los auspiciantes del costeovariable de que una determinada figura de Costo(el costeo por absorción), útil para la valuación alcosto a los fines de la Contabilidad, fuere tambiénidónea para satisfacer las necesidades de la ges-tión de empresa en la toma de decisiones. Al de-mostrar que para esos otros fines no erapertinente, denostaban como no válido el métodode absorción.

Hay coincidencia entre los expertos en que exis-ten tantas figuras de costo como finalidades sepersigan con su utilización.

En consecuencia, entendemos que la primera pre-gunta debió ser; ¿para qué fin necesitamos cono-cer un costo?Evidentemente, si es para determinar costos uni-tarios para la valuación al costo de los inventarios,y por ende para su utilización en el resto de las re-gistraciones contables, la figura de costo a obte-ner era la proporcionada por el costeo porabsorción. Allí tienen aplicación las técnicas dedistribución de costos fijos entre las unidades decosteo, tal como las ha desarrollado la Contabili-dad de Costos.

Si, en cambio, el motivo es conocer un costo para latoma de decisiones gerenciales, es obvio que el pro-cesamiento del costeopor absorción seguramente noes útil, ya que para esta otra finalidad solo necesita-mos conocer la parte variable del costo de la unidadde costeo en cuestión, sin ningún tipo de distribuciónprevia sobre la misma de los costos fijos o de estruc-tura. Ello sirve para calcular la contribución marginalunitaria, que referida a la magnitud de los costos deestructura a cubrir en el período, ayudarán para latoma de decisiones puntuales.

Evidentemente sobre la base del mismo banco dedatos, la contabilidad realiza un procesamientopara atender a sus fines, respetando las normasprofesionales, mientras que para la gestión, sinataduras de normas, es obvio que dado su dis-tinto objetivo, el procesamiento de los datos bienpuede ser diferente.

Segundo:No se consideró suficientemente el hecho que elAnálisis Marginal y sus herramientas fueron pen-sados y creados muchos años antes que apare-ciera la pretensión de emplear en la Contabilidadel método de Costeo variable.Es más, en las discusiones en los Congresos y enmuchos artículos o publicaciones se presentóerróneamente al Análisis Marginal como un pro-ducto resultante de la aplicación del método decosteo variable que se proponía.

En mi opinión, la comprobación palmaria de lafalta de “esencia” del tema en discusión, debido asu presentación como un falso dilema, quedó de-mostrada posteriormente con la edición de “Elcomportamiento de los costos y la gestión de laempresa”1 , que escribí en colaboración con los co-legas Hugo Rodríguez Jáuregui y Amaro Yardín. Endicho libro se presentan las propuestas para el tra-tamiento de distintas decisiones propias de la ges-tión aplicables en cualquier organización, basadasen el Análisis Marginal, sin hacer ninguna alusión aque tipo de costeo se usa en la contabilidad.

En pocas palabras, el manejo de las herramientasdel análisis marginal es de aplicación independien-temente del sistema contable de costeo utilizado.

Afortunadamente, este es un tema que creo quehoy solo merece un reconocimiento histórico.

Bottaro O., Rodríguez Jáuregui H. y Jardín A.: “El comportamiento de los costos y la gestión de la empresa”, EditorialLa Ley, Buenos Aires, 2004



EL COSTO DE OPORTUNIDADEN DECISIONES DE GESTIÓN

1. INTRODUCCIÓN

La gestión de empresas implica la toma de deci-siones. Es ese el punto sustancial de esa labor,que hace al éxito o fracaso de esas organizacio-nes.

La necesidad de tomar decisiones en una gestiónde empresa aparece cuando se vislumbran alter-nativas de acción, y se pretende tomar la quemejor convenga a sus objetivos e intereses.

En este trabajo nos vamos a referir solo a una deaquellas decisiones donde la elección de una al-ternativa entre más de una, supone desechar lasrestantes.

Es obvio que cada alternativa puesta en análisissupone ingresos y costos en valores monetarios,y por ende, resultados económicos.

En consecuencia, en este tipo de situaciones, aloptar por una alternativa, se está dejando de per-cibir el resultado que hubiera proporcionado la al-ternativa desechada.

Ese resultado que se deja de obtener, al no haberoptado por la alternativa desechada, constituye loque se ha denominado el costo de oportunidad dela alternativa elegida.

La determinación de su cuantía referida a unacorrecta unidad de análisis, cobra importan-cia durante el análisis de la toma de decisión,por cuanto afecta directamente los resultadoseconómicos, que son la base sobre la cualnormalmente se apoya la elección de una al-ternativa.

Hemos tomado como ejemplo de decisiones la si-tuación donde se puede analizar en una empresaque trabaja al por mayor la conveniencia o no detrabajar también como minorista.

Definiremos conceptualmente al Costo deOportunidad y nos referiremos a las modalida-des usuales de su consideración en el análisisde la alternativa.

2. COSTO DE OPORTUNIDAD

Por su claridad y concisión queremos destacar ladefinición que dejó, en un viejo y valioso artículo ,el Dr. Pedro F. J. Pavesi

3. ALTERNATIVAS EN ANÁLISIS.VENTA MASIVA O AL DETALLE

La evaluación de las alternativas para esta tomade decisión, puede estar motivada por distintassituaciones. En efecto, puede significar:

a) Pasar del estado de productor-vendedor a unúnico cliente sin costos de comercialización a laetapa de productor-distribuidor mayorista.b) Pasar de ser exclusivamente distribuidor ma-yorista a vender también al por menor.c) En general, pasar de una posición determinadaa otra, dentro de la cadena productiva.

Debemos tener en cuenta que no solo una mejorade tipo económico puede ser el objetivo para queuna empresa analice esta decisión. No obstante,a nuestros efectos, abordaremos el tema dandopor supuesto la prioridad de dicho objetivo.

En consecuencia, analizaremos la conveniencia ono de pasar de un etapa a otra solamente te-niendo como objetivo de obtener una mejora enlos resultados económicos.

El pase a trabajar en una etapa siguiente significauna creación de valor en la cadena productiva, ypor ende supone siempre un incremento en losprecios de venta.Pero también es cierto que pasar de una etapa aotra normalmente implica aceptar un incrementoen los costos fijos o de estructura, y eventual-mente además en los costos variables propios dela nueva etapa o proceso.

Sobre la base de este concepto de Costo deOportunidad, desarrollaremos nuestro trabajo.

Dadas dos alternativas, tomadas entre unconjunto determinado de alternativas dis-

ponibles para el decididor, el costo deoportunidad por elegir alguna de estasdos alternativas (la referida) es el resul-tado correspondiente a la otra que no es

elegida (la de referencia)

2 Pavesi, Pedro F.J. :”El costo de oportunidad”, Revista Contabilidad y Administración, Tomo VI, pág. 493 y sgtes, Edito-rial Cangallo, Buenos Aires, 1980.





Es fácil de observar que solo convendrá a los finesde la empresa decidir ingresar en la nueva etapasi en la misma se obtienen en la venta suficientescontribuciones como para cubrir el incremento delos costos que esto origine, es decir, el incre-mento en los costos fijos o de estructura ( CE) yen los costos variables (cvu2) propios del nuevoproceso o etapa.

Obviamente, para que una alternativa en estudiomerezca el análisis a los efectos de una decisión,el incremento en los precios de venta debe sermayor que el respectivo costo variable que hayque adicionar en la nueva etapa. En otras pala-bras, debe existir un incremento en la contribuciónmarginal.

La pregunta, para entrar a considerar la decisión,es: ¿a partir de qué volumen de actividad en lanueva etapa, los ingresos de ésta cubren sus cos-tos específicos? Es decir, ¿cuándo el nuevo pro-ceso alcanza su equilibrio?

Con referencia a esta cuestión, en trabajos ante-riores hemos señalado3:

En este artículo no nos referiremos al caso parti-cular y poco probable de una empresa dedicada aun único producto, sino que generalizaremos elanálisis para cualquier empresa con productosmúltiples.

Aplicando conceptos del análisis marginal el re-sultado económico (R) de una empresa, cuya fun-ción está graficada en el cuadro 1, se determinaasí:

siendo:V: monto de ventas en el período.mc: contribución marginal por cada peso de ventas.CE: costos fijos o de estructura del período.

En empresas con actividad comercial, la contribu-ción marginal por peso de venta, resulta de la apli-cación de un margen de marcación (m) sobrecada peso de costo de adquisición

“Como concepto básico, podemos enun-ciar que se considerará que un sector o

proceso se encuentra en equilibriocuando alcance un nivel de actividad tal

que el resultado de la empresa en su con-junto, con inclusión de ese proceso, seael mismo que si dicho proceso no exis-

tiera o, dicho de otro modo, el nivel en elcual los ingresos adicionales generadospor el proceso en evaluación sean idénti-cos a los costos adicionales originados

por el mismo”.

Ganancias

0

CE

Pérdidas

R = ( V . mc ) – CE

CUADRO 1

V.mc – CE

Ahora bien, suponiendo que esta empresa analicela posibilidad de incorporar una etapa siguiente,debe considerar que debe cubrir los nuevos cos-tos. Esto significa que la curva de sus resultadostendrá una mayor pendiente originada por elmayor valor de la contribución marginal, aunqueinicie su desplazamiento desde un punto de ma-yores costos de estructura.

En un determinado nivel de ventas (VIR) se igualanlos resultados de ambas alternativas, tal comoaparece graficado en el cuadro 2.

Ganancias

0

CE1

CE2 Pérdidas

VIR

CUADRO 2

V.mc1 – CE1

V.mc2 – CE2

3Bottaro O., Rodríguez Jáuregui H. y Yardín A.:”El comportamiento de los costos y la gestión de la empresa”,páginas 249/250, Editorial La Ley, Buenos Aires, 2004.




De decidirse por ingresar en la nueva etapa, conmayor margen de marcación (m2), aparecerá el in-cremento en los costos de estructura (∆CE) y laincidencia en cada peso de venta de los otroscostos variables (cv2)

¿Cuándo, después de tomar la decisión de ingresaren una nueva etapa, la empresa obtiene los mismosresultados que hubiera obtenido antes de la deci-sión? En otras palabras, ¿cuál es el nivel de ventasen el que encuentra su equilibrio el nuevo sector?

Obviamente, cuando R1 = R2, es decir:

4.2.SegundafiguradelCostodeoportunidadEl costo de oportunidad también puede referirseen lugar de a $ 1 de venta, a las unidades físicasvendidas en $ 1 y, en ese caso, la cifra de ventaque se toma para declarar en equilibrio el nuevosector incorporado es determinado así:

El costo de oportunidad son los centavos que sedejan de obtener por cierta cantidad física de pro-ductos, que ahora se vende con el nuevo margen.

Con este criterio, efectivamente la empresa ob-tiene el mismo resultado económico que antes deincorporar el nuevo sector, pero en un nivel deventas mayor que antes de implantar la nuevaetapa o proceso, y debiendo incurrir en mayorescostos variables que en la situación original.

Realizando las operaciones algebraicas, dejandocomo incógnita la cifra de ventas (Vesector) nece-sarias para lograr el punto de equilibrio, obtene-mos:

Como hemos expresado, consideramos que unsector está en equilibrio cuando el resultado de laempresa es el mismo que si el sector no se hu-biera incorporado. Esto ocurre cuando se alcanzaeste nivel de ventas (Ve).

El tercer sumando del segundo término del deno-minador es la contribución que se deja de percibiral trabajar en la nueva etapa, es decir el costo deoportunidad.

La unidad de análisis tomada para mantener la co-herencia entre el resultado buscado (Vesector) y lacontribución indicada en el denominador es unpeso de ventas.Efectivamente, con la modalidad de ventas origi-nal la empresa obtenía $ 0,30 de contribuciónpor cada $ 1,30 de ventas, es decir por cada$ 1 de venta.

Este costo de oportunidad se refiere a la contribu-ción que se recibía originariamente por cada $ 1de venta, y que deja de obtener si la venta es alpor mayor.

Con este razonamiento, la empresa obtiene elmismo resultado económico que antes de incor-porar el nuevo sector, en elmismonivel de ventas.

4. EL COSTO DE OPORTUNIDADEN LA DECISIÓN SOBRE VENTAMASIVA O AL DETALLE

De la lectura de la bibliografía sobre esta cuestión,surge que hay dos formas de aplicar el cálculo delcosto de oportunidad, para la determinación delpunto de equilibrio de la nueva modalidad a incor-porar. Analizaremos cada una de ellas.

4.1.PrimerafiguradelCostodeoportunidad

La empresa antes de adoptar la decisión tieneeste Resultado

A partir de ese nivel (VIR), los resultados obtenidospor haber adoptado la nueva modalidad, seránmayores que si no hubiera adoptado la decisiónde ingresar en la nueva etapa. Pero recién en esevolumen de ventas (VIR), las ventas originadaspor la nueva modalidad de comercialización per-miten a la empresa, tomada globalmente, mante-ner el resultado que obtenía antes de la decisión.

Esta conclusión es coherente con la definición deequilibrio sectorial que hemos mencionado.




4 Bottaro O., Rodríguez Jáuregui H. y Yardín A.: El comportamiento de los costos y la gestión de la empresa”, pág. 264,Editorial La Ley. Buenos Aires, 2004

Este segundo método de cálculo ha sido utilizadoen otros trabajos de nuestra autoría4 , aunque re-conocemos que tiene la debilidad de expresarequilibrio del sector o proceso a incorporar, sujetosiempre a la exigencia de un incremento en el nivelde ventas e incurrir en consecuencia en mayorescostos variables.

Además, en este método se vulnera la correlaciónque debe existir entre la unidad de análisis en quese expresa la contribución marginal unitaria queaparece en el denominador de la fórmula y la uni-dad en que queda expresado el resultado. Esta “li-cencia” conceptual” quedará evidenciado alreferirnos a los resultados de la aplicación deambos criterios en el ejemplo que se incluye másadelante.

No obstante, a los efectos de la gestión, y comoapoyo a la toma de decisiones, reconocemos quetambién puede ser utilizada, pero en ese caso, te-niendo en cuenta que además hay que analizarlas posibilidades de que la empresa pueda incre-mentar su cifra de ventas y disponer de capacidadfinanciera suficiente para soportar los mayorescostos variables para el logro de la finalidad.

5. EJEMPLO DE APLICACIÓN

Para una mejor exposición de las diferencias queresultan de tomar el primero o el segundo criteriopara la figura de Costo de Oportunidad en loscasos de venta masiva o al detalle, trabajaremoscon estos datos:

Datos:Una empresa mayorista, con un margen de mar-cación ponderado para su mezcla de ventas de0,3 (30% sobre sus costos variables) y con unaventa de $ 666.000 soporta costos fijos o de es-tructura de $ 108.000.

Esta empresa analiza la posibilidad de abrir loca-les para la venta directa al público, pensando apli-car en esas ventas minoristas un margen demarcación de 0,9 sobre los mismos costos.

Para ello deberá incrementar en $ 30.000 sus ac-tuales costos de estructura, mientras que las ven-tas en la nueva modalidad le representarán unincremento de costos variables equivalentes al5% de la facturación minorista.

Consigna:Determinar el punto de equilibrio de la modalidada establecer, para que la empresa, en su conjunto,mantenga la actual utilidad.

5.1. Determinación de la utilidad actualde la empresa

R = ( 666.000 . 0,23076923 ) - 108.000

5.2. Resultado de aplicar la primerafigura de Costo de oportunidad

Determinación del punto de equilibrio sectorial

donde:∆CE: es el incremento de los costos de estructuraal decidir trabajar también como minorista.m1: es el margen de marcación sobre costos delas ventas mayoristas.m2: es el margen de marcación sobre los mismoscostos para las ventas al por menor.cv2: es la incidencia de los nuevos costosvariables sobre cada peso de venta en la modali-dad minorista.

Reemplazando los símbolos de la fórmula por losvalores tenemos:




5.3. Resultado de aplicar la segundafigura de Costo de oportunidad

Determinación del punto de equilibriosectorial

La fórmula utilizada es:

La unidad de análisis tomada para mantener la co-herencia entre el resultado buscado (Vesector) y lacontribución indicada en el denominador es unpeso de ventas.Efectivamente, con la modalidad de ventasoriginal la empresa obtenía $ 0,30 de contribuciónpor cada $ 1,30 de ventas, es decir porcada $ 1 de venta.

El cálculo de este costo de oportunidad, se refierea la misma unidad de análisis ( $ 1 de ventas) tantopara los demás valores tomados en los restantestérminos de la contribución marginal que indica eldenominador, como para la expresión del resul-tado (Vesector).

En este caso, para expresar el costo de oportuni-dad se ha tomado como unidad de análisis, no $1 de ventas, sino una cierta cantidad de productoque se vendía en la primitiva modalidad en $ 1.

Trabajando en la modalidad Mayorista esta “ciertacantidad de producto”, vendida a $ 1,30, deja unacontribución de $ 0,30.

Pero si esa “cierta cantidad de producto” es ven-dida en la modalidad minorista (a $ 1,90), se dejade percibir por ella la contribución de $ 0,30.

Esto significa que por la venta en la modalidad Mi-norista de $ 1,90 de “cierta cantidad de producto” ,se sacrifica obtener los $ 0,30 que se hubieran ob-tenido vendiendo esa “cierta cantidad de pro-ducto” por mayor. Es decir el costo deoportunidad medido en producto es de .

En este cálculo del costo de oportunidad, no serespeta la coherencia con los restantes miembrosdel denominador, ya que éstos están referidos a $1 de venta y no a cierta unidad de producto, asícomo tampoco con la unidad de la expresión delresultado (Vesector).

Comprobación:

Reemplazando




Comprobación:

6. CONCLUSIONES

Entendemos que la primera de las figuras de Costode Oportunidad que hemos presentado es la quecumple con rigor conceptual la exigencia de quedebe haber una perfecta correlación entre las unida-des de análisis de los componentes de la contribu-ción marginal entre ellos, y con respecto a lasunidades del resultado. El punto de equilibrio secto-rial que proporciona asegura el mantenimiento delresultado económico que tiene la empresa antes detomar la decisión, con el mismo volumen de ventasy costos variables.

En cambio, la segunda nos determina un nivel deequilibrio para el sector analizado menor que la fi-gura anterior, que, para cumplir con la exigencia demantener inalterados los resultados económicos dela empresa con la incorporación de una nueva etapao proceso, hace necesario un incremento de las ci-fras de ventas y de los costos variables.

BIBLIOGRAFÍA

PAVESI, Pedro F. J. “El costo de oportunidad. Su na-turaleza y su aplicación en la contabilidad y en la ad-ministración”, Revista Contabilidad yAdministración, Tomo VI, pág. 493, Editorial Canga-llo. Bs. As., 1980.

BOTTARO, O.E.; RODRÍGUEZ J., H.; YARDIN,A.R.:”El comportamiento de los costos y la gestiónde la empresa”, Cap. 8, pág. 262 y sig.. Editorial LaLey. Buenos. Aires., 2004.



PILOTAJE ESTRATÉGICO DELAS ORGANIZACIONES YTETRANORMALIZACIÓN:ENFOQUE SOCIO-ECONÓMICODE LA RESPONSABILIDADSOCIAL DE LA EMPRESA

HENRI SAVALLVÉRONIQUE ZARDET

Tras treinta años de investigación relativa al aná-lisis de los procesos de cambio y del desempeñoglobal sustentable de las organizaciones (Savall,1974, 1975, 1979, Delors, 1975, Perroux,1979,Ansoff, 1981), el presente artículo esboza elprograma de investigaciones para los próximosdiez años, el cual ha sido definido a partir de laobservación científica profunda de las dificultadesa las cuales se enfrentan actualmente las empre-sas y organizaciones públicas y privadas ante lacreciente complejidad de su entorno externo. Laperspectiva adoptada en este artículo exploratorioes la de una modelización del entorno normativode las organizaciones. Esta modelización rudi-mentaria dividida en cuatro polos de normaliza-ción debe ser considerada como una hipótesis detrabajo para una red que se está constituyendocon equipos franceses y extranjeros.

Hoy en día todas las empresas y organizacionesviven en un entorno caracterizado por la emer-gencia regular de nuevas normas a las cuales,en principio, convendría que se conformaran lasorganizaciones. De hecho el líder, o sea el es-tratega de una empresa, se encuentra en per-manente situación de infracción potencial si nocumple tal o cual norma y por consiguiente en laobligación de administrar los riesgos inherentesa su incumplimiento. Aquí definimos la norma

en su sentido amplio y algunas de entre ellasson (por ejemplo, las normas de seguro calidadcomo la ISO 9000), otras son imperativas, denaturaleza reglamentaria incluso de fuente legis-lativa. El conjunto normativo presenta ademásun carácter a la vez tanto público y privado,como niveles encajados: local, nacional y su-pranacional.

Se puede plantear el principio que la razón de serde las normas es establecer las reglas del juegoen las actividades humanas y sociales, económi-cas o extraeconómicas. Sin embargo cabe inte-rrogarse sobre los verdaderos efectos queproducen los conjuntos normativos sobre lasprácticas empresariales de organizaciones públi-cas, dada la elevada nebulosidad de dicho en-torno normativo. Éste suscita por otra parte laincredulidad de los "líderes-estrategas", seanestos últimos pilotos de una organización públicao de una empresa privada.Después de haber analizado las característicasde este entorno normativo y sus consecuenciassobre los comportamientos estratégicos de lasorganizaciones, esbozaremos algunas pistas per-tinentes de acciones estratégicas que se inscribenen la lógica del concepto de responsabilidad so-cial sustentable y soportable de la empresa u or-ganización.



H E N R I S A V A L L - V É R O N I Q U E Z A R D E T

1. ENTORNONORMATIVODELASEMPRESAS Y ORGANIZACIONES

El entorno normativo puede ser calificado esque-máticamente de «tetranormalizado»: de hechocuatro polos principales de normalización rodeana las empresas (fig.1), mezclándose y dinami-zando así su entorno ( Savall, Zardet, 2005).- las normas del comercio mundial, especial-mente aquellas promulgadas y controladas por laOrganización Mundial del Comercio.- las normas contables y financieras, dictadaspor organismos nacionales e internacionalescomo las normas IASB.

- las normas de seguro calidad, de seguridad ymedio ambiente, que provienen de organismoscertificadores diversos entre las cuales las másconocidas se encuentran las normas ISO (ISO9000, ISO 14000).- por último las normas sociales que provienende organizaciones diversas públicas y privadas,nacionales y supranacionales como la Organiza-ción Internacional del Trabajo, la Organización delas Naciones Unidas, la Unión Europea.

Los dos primeros polos formarían más bien partedel aspecto económico de la tetranormalización,mientras que los dos últimos constituirían másbien el aspecto social.

1.1. Niveles de aplicación de las normas

La primera característica de este entorno "tetra-normativo" reside en la multiplicidad de nivelesde aplicación de las normas. Así cuando el nor-malizador posee un estatuto público, dispone delos servicios de un controlador público y recurresi es necesario a la «fuerza» pública para hacercumplir las normas y leyes o para sancionar su in-cumplimiento. Al contrario, cuando éste posee unestatuto privado muy pocas veces tiene la posibi-lidad de recurrir al control público y menos aún ala fuerza pública en caso de infracción. Así nos en-contramos en presencia de un juego de palabras

que inevitablemente plantea problemas puestoque ciertas normas -así denominadas- tienen uncarácter más bien virtual y baja eficacia, dada laausencia de control y de sanciones.

Luego es posible establecer una clasificación delas normas en función de su carácter coercitivo.En el primer lugar de la lista se hallan las normasde la OMC, en las que el normalizador público estambién un controlador eficaz que viene a emplearla fuerza pública para hacer respetar las barrerasarancelarias. Al contrario, la Organización Interna-cional del Trabajo es un normalizador, por su-puesto público pero a escala supranacional, que

Figura 1: Tetranormalización disyunta



PILOTAJE ESTRATÉGICO DE LAS ORGANIZACIONES Y TETRANORMALIZACIÓN: ENFOQUE SOCIO-ECONÓMICO DE LA RESPONSABILIDAD SOCIAL DE LA EMPRESA

dispone de entidades colaboradas que podríanconsiderarse como «subnormalizadores» públi-cos nacionales (poder ejecutivo gubernamental,parlamentario y judicial). Por consiguiente, estenormalizador está desprovisto de medios decoerción o de sanción mediante la “fuerza" pú-blica. El modo de acción supranacional en elcampo de las normas sociales muy a menudoconstituido de acciones diplomáticos, instaura

medios de persuasión de tipo pedagógico y aescala macroscópica muy alejada del espaciode acción de los actores involucrados en la em-presa u organización.El enmarañamiento y complejidad del entornonormativo destacan el carácter plurivalente de lasnormas y plantea la cuestión de saber quién,entre las diferentes partes interesadas en el juego,beneficia de tal o cual tipo de norma (fig.2).

Nos proponemos en el presente artículo explorarla «cara oculta» de las normas partiendo de dosconstataciones ; por una parte, que a menudo lasnormas son ineficaces cuando no se traducenpor los resultados esperados, y por otra parte,que a veces éstas resultan perversas puesto queprovocan efectos nocivos, contraproducentes conrespecto a su finalidad o razón de ser.

1.2. Cara oculta de las normas: unmercado mundial de "productos"sumamente competitivoTodo territorio o espacio económico puede serconsiderado como una casi organización transor-ganizacional e incluso una "metaorganización".Los múltiples espacios económicos que producennormas, sean éstos públicos, privados o híbridos,definen cierta territorialidad de las normas, aun-que las fronteras entre dichos territorios sean par-

cialmente porosas. Se puede observar de estemodo cierto isomorfismo entre los diferentes ni-veles territoriales productores de normas: inframicro o enanoscópico (al interior de una organiza-ción) micro (empresa ante su entorno), meso (unsector, un mercado), macro (una nación), megas-cópicos (una región del mundo compuesta de di-ferentes países), gigascópico (espacio deglobalización económica y social).Deseamos formular la hipótesis que fenómenosde mismo tipo atraviesan los niveles afectándolosa todos Así, el entorno normativo presenta unaconfiguración claramente competitiva: compe-tencia entre las normas públicas nacionales y su-pranacionales tales como las normas financierasinternacionales, por ejemplo las normas IASB, ver-sus las nuevas leyes francesas sobre el censor decuentas; competencia entre el orden supranacio-nal o las normas financieras internacionales de ori-gen anglosajón, versus las europeas; o incluso los

Figura 2: Normas y actividad económica y social




"juegos" macro económicos competitivos a losque hoy en día se libran Europa y los Estados Uni-dos ante las regiones mundiales del MERCOSURo de la ALENA.

Planteamos la hipótesis de que el vector de esteinmenso y dinámico juego es la norma conside-rada como un meta producto. La normalizaciónpuede efectivamente ser considerada como unproducto del que viven y, mediante el cual se des-arrollan algunos actores. La normalización, su pro-moción e implantación presentarían porconsiguiente una ambivalencia y ambigüedad de-bido al hecho que una norma, la cual correspondea un concepto y tiene la funcionalidad de ser unaregla del juego para los usuarios de las normas,constituye al mismo tiempo un producto dise-ñado y vendido por los agentes de normaliza-ción. Se va así actualizando un verdadero fondode comercio constituido por el patrimonio querepresenta el conjunto normativo y los flujos fi-nancieros que genera. Estas muy activas diná-micas competitivas ayudan a comprender elestado mantenido de instantánea incompatibili-dad entre los diferentes tipos de normas de la te-tranormalización, a las cuales supuestamente lasempresas tendrían que deber o sino al menospoder conformarse. Las normas que se aplican auna empresa son por lo tanto a menudo unamezcla de normas indicativas y de normas im-perativas. Por ejemplo, el mismo hecho de reco-nocer que hay una diferencia entre el resultado

contable y el resultado fiscal instituye la existenciade normas indicativas (el primero) y normas coer-citivas (el segundo).

Dicho carácter mixto o híbrido de los productosque son las normas, genera de este modo un po-deroso fondo de comercio representado por elconjunto de las profesiones de la auditoria, ins-pección, peritaje, consultoría, control, conten-cioso jurídico o judicial. Mientras más imprecisosson los textos normativos, más tienen las empre-sas utilizadoras que recurrir a prestatarios inter-mediarios para limitar los riesgos vinculados a lassanciones por incumplimientos constatados porterceros o considerados por lamisma empresa (fig.3).

El valor agregado de los agentes intermediarios conrespecto a los textos de normas les confiere un po-deroso rol de arbitraje en elmercadode las normas.La contradicción de las normas constituye otra delas características de este mercado, la credibilidadde sus fundamentos científico y técnico son esgrimi-dos como instrumento de esta contradicción. Así lascontroversias desencadenadas o mantenidas por laOrganizaciónMundial de la Salud sobre la seguridadalimentaria (OMS) son un ejemplo contundente. Lasnormas también se utilizan como instrumento paraforjar o acompañar coaliciones o alianzas, seanéstas internacionales (OMC, OIT, UE…) o ínter em-presas (caso de las normas calidad elaboradas pordecidores de órdenes de un mismo sector de activi-dad, por ejemplo, automóvil o nuclear).

Figura 3: Tetranormalización y fondo de comercio




La dinámica competitiva del mercado de las nor-mas parece llevar consigo una atomización ten-dencial del mercado, que rechaza cada vez másla sencilla y pura idea según la cual una normasería una sana regla del juego, de esencia ética yfactor de equidad. La tendencia a la atomizaciónva acompañada de tomas de posición dominan-tes (líderes) por parte de agentes normalizadoresen el mercado de las normas. En el campo de lanormalización lingüística por ejemplo, el Toefl esel actual campeón en el mercado de la implanta-ción hegemónica del inglés en el gran juego de laglobalización. Está tendiendo a convertirse en unacondición sine qua non para matricularse en unauniversidad anglosajona y ya ha desplazado nu-merosos certificados y modos de acceso a pro-gramas de enseñanza, es decir, productos detitulación que gozan de prestigio en el mercadodel reclutamiento y de la carrera profesional.

1.3. Teoría de los fondos de comercio,factor explicativo de la dinámica delmercado de la tetranormalización

La teoría de los fondos de comercio que propo-nemos (Savall, Zardet, 2005) puede ayudar a en-tender la posición de líder que está adquiriendo elcompetidor Toefl y la elevada rentabilidad dedicho producto para las empresas y organizacio-nes que lo producen y lo distribuyen.

Una estrategia ofensiva de la norma ayuda aconsiderar una norma como un producto inno-vador o como un apoyo a la venta de un nuevoproducto. Así, en la actualidad las normas éticastienden a convertirse en micro labeles, o casi mar-cas, que llevan consigo ventajas competitivas, yconstituyen a veces verdaderas micro barrerascontra la entrada en el mercado ("barrier to entry")de productos de la competencia. La evolución delas normas en el entorno de una empresa requierepor consiguiente, por parte de la empresa, impor-tantes inversiones para la investigación y desarro-llo, en la medida en que las prácticasnormalizadas tienen tendencia a levantar barrerascontra la innovación bajo sus diferentes formas:organizacional, de productos, demercados, de tec-nologías. La incidencia de este fenómeno sobre laestructura de los costos de producción no es neu-tra, desde el momento en que la inversión intangibleen normalización se vuelve significativa.

Una estrategia defensiva de la norma tambiénpuede ser identificada. Las normas cumplen so-bretodo una función de máscara, apariencia o fa-

chada, o incluso cobertura jurídica si se toman encuenta la responsabilidad y los riesgos financie-ros corridos por las empresas. ¿Qué ocurre conlas normas y marcas utilizadas de cara al consu-midor quien desempeña un papel de coartada yde buena consciencia en lo más profundo delsubconsciente, con las prácticas de compra delconsumidor?

En determinados casos, las normas también seutilizan como instrumento de ingerencia porparte de los proveedores de normas y certifica-dos de normalización, descubriendo de estemodo verdaderas estrategias de retención devalor agregado a los proveedores o subcontra-tistas por parte de los clientes que dan las órde-nes. La certificación calidad proporciona unejemplo patente debido al hecho que el ISO in-cluye auditorias periódicas en la empresa certifi-cada, lo que proporciona fuentes de ingresosrepetidos para las profesiones de la auditoría.Rápidamente la propagación del ISO suscitó lacompetencia del modelo europeo EFQM. Sin em-bargo, ni el ISO ni el EFQM bastan para satisfacerlas exigencias de quienes toman las decisionesante los subcontratistas de algunos sectores deactividad como el del automóvil. Cada construc-tor impone así sus propias auditorias a los prove-edores, lo que les permite garantizar una especiede vigilancia industrial sobre la organización y elsaber hacer, lo que de paso sea dicho, resulta enactos periódicos de ingerencia La norma "ideapura" y consensual, del seguro calidad ha gene-rado pues nuevos productos rentables que gene-ran desarrollo de empresa, de empleos y denuevas prácticas competitivas desprovistas depureza desinteresada (fig.4). Algunos productosson visibles, las auditorías de control de aplica-ción de manual de normas, mientras que otrosson «ocultos»: vigilancia tecnológica organiza-cional y económica de la situación estratégica delos proveedores y subcontratistas ( Savall, Zardet,1997).Los mencionados productos se desarrollaron enuna estructura de mercado competitivo en el quelos intereses ocultos, los metafines, han aca-bado por prevalecer sobre la pureza original delobjetivo oficial: garantizar el nivel de calidad de loscomponentes que hay que integrar en el vehículoproducido y vendido por quien decide la construc-ción automóvil. Esta inversión de ingerenciaexige de hecho su recuperación, lo que los cons-tructores de automóviles han logrado conseguir através de la retención del valor agregado y la re-ducción permanente del precio de venta impuestaa sus proveedores y subcontratistas.




En el mercado de la normalización, algunos acto-res económicos no dudan en colocar sus inversio-nes intangibles en acciones de «lobbying» denormalización. Es así como ciertas normas, au-xiliares de cara a los cuatro grandes polos de nor-malización, se encuentran con frecuenciafagocitadas, como por ejemplo algunas normassanitarias de la OMS empleadas para justificarnuevas barreras contra la entrada de determina-dos productos en ciertos países.Se constata así que los intereses reales no sontanto la salud pública como la estrategia de labo-ratorios médico farmacéuticos y oficios conexos,trátense éstos de empresas nacionales o interna-cionales.

1.4.Pilotajeestratégicodelasorganizaciones,entorno tetranormalizado y teoría delos costos-desempeños ocultos

En el mercado de la normalización, complejo, su-mamente competitivo, ¿qué comportamiento es-tratégico tiene que adoptar la empresa?

Los costos ocultos sufragados por una organiza-ción están definidos como el costo diferencial deuna alternativa estratégica preferible, formados ala vez por costos históricos (cargas) y por costos

de oportunidad (lo que se deja de ganar). Nos-otros definimos la hipótesis de que una tetranor-malización mal integrada por la empresa provocauna acumulación de costos ocultos crónicos quereducen el desempeño económico de la empresau organización, o sea una destrucción de valoragregado real y potencial el que no está vigiladoni medido por el sistema de información contabley de gestión de la empresa. Nuestra hipótesis detrabajo corolario consiste luego, en considerar quesi la empresa logra integrar este conjunto norma-tivo o un subconjunto pertinente será fuente paraesta última de desempeños ocultos, es decir ge-neralmente no medidos por los indicadores habi-tuales de contabilidad y gestión de la empresasque corresponden a una creación de valor agre-gado nueva, fuente ésta de progreso económico ysocial para la empresa, las partes interesadas(stakeholders) y su entorno económico y social.Sin embargo, para que una nueva norma sea re-almente aplicada e integrada por el «actor-em-presa» conviene que ésta cumpla con lo quehemos llamado principio de contingencia gené-rica que consiste en combinar principios de uni-versalidad relativa por un lado, con el respeto yadaptación a las peculiaridades del contextolocal por otro lado: empresa, grupo social, etnia,país.

Figura 4: Fondo de comercio y labelización




2. ¿HACIA ESTRATEGIAS DEEMPRESAS INTEGRADORASDE NORMAS?

2.1. Adaptabilidad de las normas alcontexto local

El carácter global, a veces impreciso e incom-pleto, de los textos normativos que evocábamosanteriormente presenta una faceta positiva,puesto que es esta misma característica la quepermite que una empresa adapte la norma a la pe-culiaridad de su contexto: particularidades inter-nas y de entorno cercano.

Efectivamente, el principio de contingencia gené-rica que proponemos se define como un movi-miento dialéctico que combina escalamicro localymacro global permitiendo declinar normas exó-genas, no directamente aplicables tales cuales, ennormas endógenas, apropiadas para la empresau organización y para los miembros encargadosde aplicarlas realmente. El nivel macroscópico re-presenta de hecho para la empresas un entornorelativamente lejano y desconectado de la influen-cia de la realidad «local» de la empresa (Savall,Zardet, Bonnet, OIT, 2000, 2008).

Las dificultades de integración y apropiaciónde una norma en la empresa son múltiples. La in-tegración no consiste sólo en limitarse a la publi-cación de la norma que la empresa secompromete a cumplir, como podría ser el casode una carta relativa a la calidad del servicio pres-tado al cliente o el respeto del medio ambiente oincluso el cumplimiento de las normas socialessobre el trabajo infantil incorporado en los produc-tos importados y distribuidos. Tomemos el casode las normas de calidad ISO adoptadas por nu-merosas empresas a través de todo el mundo, seconstata a menudo la soledad en la que se en-cuentra en la empresa el especialista responsablede la calidad, provisto de un manual de procedi-mientos que por cierto permitió obtener la certifi-cación ISO, otorgada por determinado tiempo porun organismo exterior. Sin embargo, el manual esampliamente virtual; efectivamente, las prácticasprofesionales observadas en el funcionamientodiario están desacopladas del citado manual ge-nerando de este modo numerosos costos ocultoscrónicos. Uno de los indicadores más significati-vos de la incredulidad de los actores internosde cara a las normas es la sobreabundancia deprácticas cotidianas derogatorias con respectoa la normal, lo que refuerza el carácter nebulosodel entorno normativo de las organizaciones.

Una de las condiciones estructurales de apropia-ción-asimilación de las normas reside, segúnnuestra experiencia, en la existencia de movi-mientos de opinión a escala macroscópica, na-cional e internacional, sean o no de origendemocrático. Sin acciones sobre la opinión pú-blica, resulta ineficaz promulgar e intentar haceraplicar normas demasiado diferentes de las es-tructuras mentales locales.

Durante la segunda guerra mundial, los francesesque se exilaron a Londres no enviaban a comba-tientes de la resistencia al territorio francés paraluchar contra el enemigo, sin haber organizadopreviamente un «comité de acogida y de acom-pañamiento» local. Más cerca de nuestra realidad,en la empresa misma, ¿qué significan realmentela existencia y consecuencias de las normas so-ciales sobre el salario mínimo en contextos localesde economía informal muy habitual o la obliga-ción de escolarización en aquellos países en quelos niños contribuyen diariamente con su trabajoa la subsistencia familiar? La inexistencia de in-fraestructuras «de acogida y acompañamiento»hace inoperantes, incluso carentes de significadolas normas generosas de fachada, pero vacías enrealidad y no creíbles para los actores involucra-dos.

Las normas impuestas sin haber sido precedidaspreviamente de acciones macro pedagógicas deacompañamiento son ineficaces, inútiles y caraspara la empresa, las partes interesadas y los acto-res que allí trabajan. Los marcos de referencias in-aplicados por carencia de contractualización dela aplicación de normas en la empresa u organiza-ción son desprovistas de sentido y alcance.

Una vía fecunda de solución que vislumbramos,por haberla ya practicado desde hace muchosaños en Pymes, grandes empresas y organizacio-nes, consiste en desarrollar un proceso de inte-gración según el modelo Horivert (horizontal yvertical), que nuestro equipo ha experimentado ennumerosas empresas y organizaciones (Savall,Zardet, 1987, 1992, 1995, 2005). La acción hori-zontal consiste en organizar una contractualiza-ción de las normas, a escalas meso ymacroeconómica, mediante acciones locales, na-cionales, supranacionales o internacionales. Laacción vertical consiste en garantizar a nivel decada empresa un importante trabajo de acli-matación local, para incrementar la receptividadde los actores ante las ideas que están flotandoen el entorno. Una descentralización exitosaconstituye una especie de descentralización




sincronizada que rechaza tanto la centralización«jacobina» como la descentralización autono-mista. La acción vertical consiste también en quecada empresa se apropie de las normas quedesea integrar, puesto que la integración sólopodrá ser parcial dado el carácter no totalmentecompatible entre los diferentes tipos de normas,según nuestro modelo de la tetranormalización.De hecho, la complejidad y el carácter contradic-torio del entorno normativo justifican el carácterintrínsecamente insoluble de la integración planay entera de las normas por parte del "líder-estra-tega" de la empresa u organización, sea ésta pú-blica o privada.

2.2. Prácticas estratégicas de los costosexternados: ¿qué responsabilidadsocial para la empresa?

La relativamente débil integración de numerosasnormas exógenas por una empresa se traduceen ciertos casos por un aumento de los costosocultos crónicos principalmente sufragados por elentorno externo de la empresa. Las prácticas decostos externados llevan finalmente a hacer su-fragar al entorno externo lo que había intentadohacer tomar a cargo por las empresas (efectobumerang). En el campo de la normalización so-cial hay numerosos ejemplos que ilustran estasprácticas (enfermedades profesionales, trabajo di-simulado, …) que plantean la cuestión de la res-ponsabilidad social sustentable y soportablede la empresa: ¿es factible, por qué y a qué costose puede desarrollar?

El infierno, se dice, está pavimentado de buenasintenciones...El tema de la responsabilidad social de la empresano escapa de esta máxima, y conviene evitar, aeste propósito, los encantamientos ineficaces. Aejemplo del General de Gaulle quien considerabaque la derecha carecía de generosidad, y la iz-quierda de eficacia, se puede constatar que eltema de la responsabilidad social de la empresadesencadena, por todos lados, discursos partida-rios sobre la ciudadanía de la empresa, cuandoesta misma responsabilidad es aún mal asumidapor la empresa.Esta nota de reflexión a cuatro manos resulta deuna observación profunda de las prácticas de losactores sociales o partes interesadas, al interior yalrededor de la empresa. Ella se articula en tornoa dos preguntas:

- ¿Cómo cambiar los comportamientos dominan-tes de rechazo de la responsabilidad social de laempresa y suscitar una mayor internalización desu consideración en las decisiones y en las prác-ticas del management de las organizaciones?- ¿Cómo financiar los riesgos asociados a la res-ponsabilidad social de la empresa, sin comprome-ter su capacidad de supervivencia-desarrollo,particularmente dentro de un universo que se havuelto muy competidor?

La “financiarización” exagerada del universo delas empresas no es independiente de esta proble-mática y la práctica dominante es hoy la de la ex-ternalización, bajo dos formas concomitantes:hacia el Estado y hacia el mercado.La teoría socioeconómica de las organizaciones(un número entero de la revista Journal of Organi-zational Change Management -Estados Unidos-,nº 1 volumen 16, febrero 2003, está consagrada alos trabajos del ISEOR*) ha lanzado desde nues-tros primeros trabajos en 1973 la premisa de unaintegración de los desempeños económicos y so-ciales de la empresa, fundando así el concepto dedesempeño socio-económico integral sustentable,construido sobre la idea de responsabilidad socialintegrada. La Academia de Ciencias Morales y Po-líticas (Instituto de Francia) nos ha otorgado con-juntamente la prestigiosa Medalla del PremioRossi por “el conjunto de nuestros trabajos sobrela integración de las variables sociales dentro delas estrategias de empresas”.En aquella época, John Humble acababa de suge-rir que la auditoría social se pusiera al servicio delmanagement. ¿Cómo está el tema, treinta añosdespués de haberse iniciado aquellos trabajospioneros? (Bloch-Lainé, 1972, Humble, 1975,Sudreau, 1975).

A principios del 2000, el escándalo del caso Enrontuvo consecuencias importantes sobre el desarro-llo de la Responsabilidad Social de las Empresas.Éste se propagó más allá del círculo de los expe-rimentados y de los pioneros y se tradujo en la re-alidad por una toma de conciencia por parte de laopinión pública del desequilibrio entre los roles ypoderes de los accionistas dirigentes con res-pecto a los de los asalariados y accionistas mino-ritarios.De hecho, se está observando desde hace unosaños, tanto en América como en Europa, la apari-ción de un gran número de normas, marcas, códi-gos de conducta, agencias de notación social,que tienen por objetivo incitar a las empresas y alas organizaciones a que desarrollen su “respon-

* ISEOR: Instuto de Socio-Economía de Empresas y Organizaciones (www.iseor.com)




sabilidad social”. Los marcos de referencias in-ternacionales tales como el GRI o el GlobalCompact, las leyes nacionales e internacionales,o las Directivas Europeas son también normasde cierta manera obligatorias, para motivar a lasempresas.La Comisión Europea (2002) definió la Respon-sabilidad Social de la Empresa como «la integra-ción voluntaria por parte de la empresa de laspreocupaciones sociales y del entorno en susactividades comerciales y en las relaciones conlos clientes internos y externos ». Así, se puedeidentificar dos campos de aplicación de com-portamientos responsables de la empresa: la so-ciedad y el entorno natural. Se observa por lotanto una diferencia con la concepción nortea-mericana de la Responsabilidad Social de la Em-presa, que no siempre integra los elementos delentorno en el cuestionamiento de las prácticasde empresas, basándose principalmente en lasproblemáticas de las condiciones internas de laempresa y en el seguimiento de los clientes.

La visión europea y su vertiente francesa resu-mida en el artículo 116 de la ley NRE [NuevasRegulaciones Económicas] (2002) incitan atomar en cuenta lo que está en juego y los inte-reses de las diferentes partes interesadas (sta-keholders) de la empresa que son losaccionistas, los asalariados, clientes, provee-dores, organizaciones no gubernamentales, lasociedad civil en su conjunto y muy especial-mente, el vecindario y las comunidades territo-riales cercanas a la empresa.

La citada ley NRE instauró, para las sociedadesque cotizan en bolsa, un reporte (reporting) ampliosobre los datos económicos, sociales y del en-torno con objeto de proporcionar al conjunto delas partes interesadas (stakeholders) informacio-nes sintetizadas referente a los tres temas. Estaley era la continuación en Francia de una ley rela-tiva al « balance social », que databa de 1977 yque consistía en proporcionar cada año, en todaslas empresas de más de 300 asalariados, unaserie de indicadores cuantitativos para apreciar eldesempeño social interno y de gestión de los re-cursos humanos de la empresa.

Simultáneamente, las empresas, organizacionesno gubernamentales y asociaciones profesionaleshan desarrollado prácticas de mayor responsabi-lidad social de la empresa (RSE).

La problemática de la responsabilidadsocial de la empresa: diagnóstico de lasituación y riesgos asociados

¿De cuál responsabilidad social se trata?

El término hoy consagrado es el de responsabili-dad social de la empresa. Consideramos que ésteno es un postulado impregnado de dogmatismo,sino al contrario es una auténtica hipótesis de tra-bajo que apunta a consolidar la capacidad de su-pervivencia y de desarrollo económicosustentable de la empresa (nivel micro), del sectorde actividad y de la cuenca de empleo (nivelmeso) o de la nación (nivel macro) dentro del es-pacio socioeconómico, delimitado por los princi-pios de eficacia, eficiencia, deontología y ética.Una paradoja sería que una mejor toma de con-ciencia de la responsabilidad social por parte de laempresa llevara finalmente, ¡a su desaparición oa su pérdida de autonomía! ¿Cómo evitar esteefecto contraproducente? Orientaremos pues estareflexión sobre la noción de responsabilidad socialsustentable, definida como la que no crea esteefecto contra-productivo. Eso conduce a distin-guir diferentes nociones de responsabilidad socialde la empresa. La responsabilidad social efímeraha conducido a la desaparición de la empresa y ala destrucción de empleos productivos, la respon-sabilidad social sustentable (RSS) se interesa porel resultado evaluado a corto, mediano y largo pla-zos, y la responsabilidad social sustentable (RSS)se refiere al nivel de responsabilidad compatiblecon la capacidad de auto-financiamiento de lapropia empresa, fuente de su viabilidad, de su au-tonomía y, por lo tanto, de su razón de ser.Defendemos pues un concepto de responsabili-dad social sustentable y soportable (RSSS) queestá por inventar.

Dos fallas históricas de la noción usualde responsabilidad social de la empresa

La desresponsabilización social de la empresa semanifiesta históricamente por dos formas de ex-ternalización.

La primera es la del recursomístico al Estado, EstadoRefugio o Estado Providencia. Así es como las em-presas han considerado desde hace mucho tiempo,durante los periodos inflacionarios posteriores a la




segunda guerra mundial (en Francia, hasta 1984),que el Estado podría asegurar la responsabilidaddel bienestar, o en todo caso de la sobrevivencia,de sus ciudadanos, gracias a los recursos miste-riosamente abundantes, del déficit presupuestariocrónico del Estado, es decir la emisión monetariainflacionaria recurrente.

La segunda es la de la externalización hacia elmercado, donde este último, por magia, conse-guiría regular los problemas y el sistema de res-ponsabilidad social de las empresas. Estemecanismo de externalización neo-clásico con-siste en hacer mutuo el riesgo desarrollando unnuevo mercado, el de “seguro en responsabilidadsocial”, siendo así que la empresa asegura suriesgo al exterior del espacio donde el daño seproduce.

Los efectos bumerang de la dobleexternalización

La crisis económica tuvo su razón en esta dobleexternalización, por la aparición de efectos bume-rang debidos, unas veces a la tentación ilusoriade la estatización económica, otras a la del libera-lismo desenfrenado. En efecto, la empresa secontenta con pagar a un asegurador público o pri-vado (cargos obligatorios o cotización “volunta-ria”) una prima inferior al costo supuesto del daño,poniéndose la diferencia a cargo de los otros ase-gurados, de las otras partes interesadas (stake-holders). Los recursos económicos para soportarla responsabilidad social o para financiar el seguroen responsabilidad social son relativamente esca-sos, de manera que cada actor busca externalizaren cascada su riesgo sobre las otras partes inte-resadas, hasta llegar al Estado, considerado comoel asegurador mágico del riesgo de responsabili-dad social de la empresa (RRSE). Ahora bien, elasegurador público o privado en responsabilidadsocial de la empresa no puede más que jugar unpapel financieramente neutro a medio plazo olargo plazo: ya sea porque repercuten los sobre-costos sobre todas las partes interesadas, ya seaporque las haga quebrar (en el sentido de la eco-nomía privada o en el sentido de la economía pú-blica, por ejemplo, al sobrepasar el umbral fatídicodel 3% de déficit público autorizado por la UniónEuropea a los países miembros). La baja, en losúltimos años, de los valores de las compañías deseguro en las plazas bursátiles europeas y mun-diales son una señal fuerte de que este escenariode quiebra no es una utopía.

Prevenir cuesta menos caro que curar

Los costos ocultos de los disfuncionamientos ge-nerados y sufridos por la empresa son el resultadodel efecto bumerang ligado a la externalización deciertos riesgos. Múltiples ejemplos han testificado,por ejemplo el financiamiento del costo de la saludpública o del desempleo. Pero se encuentran tam-bién algunos contra-ejemplos, tales como el éxito,buen año mal año, de la política de prevencióncontra los accidentes del trabajo en Francia, en eltranscurso de estos tres últimos decenios.

El tomar de conciencia de las enfermedades pro-fesionales es un ejemplo de gran agudeza: lostrastornos musculo-esqueléticos (TMS) constitu-yen hoy la primera enfermedad profesional enFrancia. Ella abarca diversas enfermedades de lasque los dolores son la expresión más manifiesta yque afectan a todos los segmentos corporalesque permiten al hombre moverse y trabajar: afec-taciones peri-articulares al cuello, los hombros, lasmuñecas, las manos, la espalda. Ella afecta parti-cularmente al personal de la industria que se de-dica a actividades de montaje de pequeñaspiezas, imponiendo ademanes de alta repetitivi-dad, en la más vivaz tradición tayloriana. Las con-secuencias económicas visibles de los TMS, esdecir, las soportadas por el seguro por enferme-dad, son muy elevadas. Ellas representan en Fran-cia aproximadamente 14 000 euros (17 000dólares) por paciente en 2002. Por lo tanto, loscostos ocultos soportados por las empresas, dehecho causantes ellas mismas de la aparición deestos TMS, son de sobra superiores a los costosvisibles registrados por la Seguridad Social. En unestudio que el ISEOR ha realizado para la AgenciaNacional para la Mejora de las Condiciones deTrabajo, en Francia, hemos evaluado que estoscostos son entre 8 y 10 veces superiores a loscostos registrados por el Sistema de Seguro So-cial.

El regreso en 2002 del concepto de responsabili-dad social de la empresa (RSE), con la ley sobre laNRE (Nuevas Regulaciones Económicas) que sepropuso desde el comienzo de los años 70´s, justoantes de la primera crisis petrolera que fue la señaldisparadora de la interminable crisis de sub-em-pleo, se explica probablemente por la falla histó-rica del remedio paliativo de la dobleexternalización (Estado y mercado), fuente de des-responsabilización duradera.Sólo un sistema descentralizado que permita inter-nalizar, dentro de las decisiones de buena gestión,




los criterios pertinentes de responsabilidad socialsustentable y soportable (RSSS), permitirá atenuarlos daños y siniestros resultantes de esta desres-ponsabilización social en las empresas y organiza-ciones públicas o privadas.

Las formas de desresponsabilizaciónsocial de la empresa

La ausencia de medida y de visibilidad del des-empeño que produce una desatención a unamejor toma de conciencia, por parte de la em-presa, de su responsabilidad social, constituyeun freno importante para el progreso del mana-gement, al igual que la ausencia o la insuficien-cia de comunicación interna y externa. Unapuesta en práctica de la nueva ley, más concer-tada y más respetuosa de todas las partes inte-resadas de la empresa y de la capacidad deiniciativa de sus dirigentes, permitirá quizás undesarrollo de acciones de comunicación ex-terna, capaz de evaluar los efectos benéficos delas acciones de RSSS conducidas por aquellasempresas que se han comprometido en esta vía,sin contar con la acción del gobierno. Las agen-cias de notación social (ranking) que se ubiquenpodrían participar en este movimiento, si ellasobservaran las acciones de mejora en RSSS,con la colaboración de centros de investigaciónen ciencias sociales.

En efecto, una dificultad principal para todas lasempresas que ya están practicando la prevenciónde riesgos sociales y que asumen el costo produ-cido por la insuficiencia de incentivo, simbólico omaterial, “moral” o financiero, para proseguir susesfuerzos, procede de las otras partes interesadas(stakeholders).

En el caso de los trastornos musculo-esqueléti-cos, raras son las empresas que disponen de in-dicadores sobre la importancia de estostrastornos, su evolución, su gravedad y su costo.Por lo tanto, al mismo tiempo, las empresas queintentan prevenir los TMS, mediante accionessobre la organización del trabajo, la concepciónde las cadenas y de los puestos de trabajo, so-portan sobrecostos de inversión y de funciona-miento elevados, al evitar ellas externalizar unaalta proporción de estos costos sobre su entornoy la sociedad.

Los conflictos de territorios

La cuestión de la responsabilidad social de la em-presa no puede estudiarse en lo absoluto, porqueuno se encuentra con dificultades ligadas a laexistencia de perímetros territoriales articulados.Por ejemplo, se prefiere un plan de reestructura-ción, con reducción de plantilla de personal enBélgica mejor que en Francia, cuando uno es fran-cés, y recíprocamente. Se critica la deslocaliza-ción de las actividades productivas, porque seprefiere asegurar el bienestar dentro del propiopaís, en vez de sostener el crecimiento de los pa-íses en desarrollo (Savall, Bonnet, 1995). Tambiénse prefiere un plan de reestructuración de una em-presa en la comunidad vecina, cuando uno perte-nece al Ayuntamiento de una determinadacomunidad. Dentro de un gran grupo industrial, elcierre de la fábrica de España es preferible segúnlos sindicatos franceses al de la fábrica que estáubicada en Francia. Cada vez, nos esforzamos enexternar sobre otro territorio un riesgo o un dañoocurrido, ignorando los efectos bumerang de laretroacción. La responsabilidad social sólo sepuede evaluar dentro de un perímetro territorialdeterminado, dentro del cual se enfrentan y semezclan los egoísmos territoriales que generan laracionalidad a corta vista en el cálculo económicoque realiza cada parte interesada (stakeholder).Por lo tanto los niveles de gestión local, regional,o transnacional de los riesgos ligados a la RSE in-fluencian la dinámica de desarrollo de la respon-sabilidad social sustentable y soportable (RSSS)de la empresa.

¿Cómo financiar una responsabilidadsocial sustentable y soportable de lasempresas?

La doble externalización, hacia el Estado y haciael mercado, genera pérdidas financieras para lasempresas, por generarse una destrucción de valoragregado. A estas regulaciones repetitivas y cos-tosas, se pueden preferir acciones de equilibrioduradero (mejora continua) y animar acciones en-dógenas de prevención en materia de responsabi-lidad social de la empresa que sean realizadas alseno de la misma. Este movimiento de equilibriocomprende dos componentes mayores: el des-arrollo de políticas y comportamientos de preven-ción, y el desarrollo de la inversión intangiblesobre el potencial humano y la calidad del mana-gement de la empresa.( Savall, Zardet, 1996).




¿Estrategias reactivas o proactivas?

Los costos ocultos* de la inacción, o demora en laacción, encuentran su origen dentro de las estra-tegias que se contentan con ser reactivas, dentrode las cuales la explotación tardía de las señalesde riesgos emitidas por el entorno de la empresaretrasan el desencadenamiento de acciones deprevención eficaces, debido a una insuficiente an-ticipación. Estrategias proactivas de empresasson entonces necesarias para asegurar una cap-tación precoz de señales débiles, gracias a inten-ciones estratégicas más determinadas quepermiten desarrollar acciones de prevención den-tro de todas las áreas que están evolucionando :los productos, las tecnologías, los comportamien-tos de los clientes, proveedores, competidores einstituciones así como los del potencial humano.Sólo una anticipación organizada, fundamentadasobre una vigilancia eficaz, es susceptible de ase-gurar un nivel de actividad que permite asegurar lacapacidad de sobrevivencia-desarrollo de la em-presa, del nivel de empleo y de la calidad de vidaprofesional.

Mantener un cierto nivel de inversiónintangible

Igual como la inversión material, la inversión intan-gible se reparte en inversión de mantenimiento einversión de nueva creación de potencial, aplica-das ambas a todas las áreas antes citadas. Lafalta de prevención se materializa por la no inver-sión intangible. Nuestros trabajos sobre los cos-tos-desempeños ocultos han mostrado que elcosto generado por la falta de mantenimiento delpatrimonio intangible de la empresa, definidocomo el conjunto de recursos acumulados paramantener la capacidad de actividad de la em-presa, es muy elevada. Ahora bien, esta capaci-dad de actividad de la empresa descansa sobreun factor clave, primordial para la creación devalor agregado, es decir su potencial humano.

Actuar sobre los comportamientoshumanos que son la fuente del riesgo

El dilema entre la colectivización-externalización delriesgo (Estado o mercado) y el asumir e internalizareste riesgo por la empresa acarrea frecuentementecomportamientos de desresponsabilización de laspartes interesadas (stakeholders). Es así que enFrancia, para luchar contra los accidentes por ca-

rretera, se ha orientado al final la política del go-bierno a actuar sobre el comportamiento de cadaconductor (principio de descentralización) y obte-nido una baja significativa de siniestros en los úl-timos años. El control de calidad de loscomportamientos previos al accidente, exige unaacción específica local, sobre la fuente de los ries-gos, ahí en donde nacen los daños y los sinies-tros, ella debe ser sin embargo sincronizada yreasegurada por un consenso sobre los compor-tamientos colectivos coherentes al nivel del sis-tema de legislación. Sin embargo, para que la leysea utilizada de manera satisfactoria, supone unaadhesión suficiente a reglas del juego colectivo ya un sistema de sanciones consensual a nivel so-cietal que sean efectivamente aplicados. La pre-vención de los accidentes de la circulación exigeun comportamiento colectivo de la policía y de lajusticia, encargadas conjuntamente de hacer res-petar la ley con ánimo preventivo.Tomadas aisladamente, las acciones globales ylocales son cada una inoperantes, ineficaces, in-eficientes, porque ellas no están acopladas la unaa la otra. Para volver a la responsabilidad socialde la empresa, las acciones preventivas sobre loscomportamientos de los actores sociales exigenque se transpongan estas articulaciones local-glo-bal a los dispositivos de los actores encargadosdel control de calidad de los comportamientos deresponsabilidad social de la empresa, es decir lasjurisdicciones competentes de los diferentes cuer-pos de inspección y de control, o de la acción "pe-dagógica", más arriba, de los poderes públicos yde las asociaciones privadas: empresas y organi-zaciones, profesiones, movimientos asociativos.Las acciones locales consagran el carácter endó-geno de las acciones destinadas a desarrollar laresponsabilidad social de la empresa, por una ac-tivación de los comportamientos de los actores di-rigentes y asalariados. Ciertos dominiosproblemáticos son hoy particularmente descuida-dos por las empresas. Así, la formación integrada,es decir, el esfuerzo de formación para aseguraruna mejor adecuación de conocimientos a lospuestos de trabajo concretos, tomando en cuentasu evolución acelerada, es a menudo insuficientey llevada a los campos del “analfabetismo rela-tivo”. Las enfermedades profesionales, el desarro-llo del estrés son insuficientemente tomados encuenta, dentro de la propia empresa (Savall, Zar-det, Bonnet, 2002), lo que ha desencadenado enciertos países industrializados las recientes legis-laciones contra el acosamiento moral. En fin, severifica dentro de todos los tipos de empresas y

* Los costos ocultos son los que no se reflejan en la contabilidad aunque sí afectan al resultado económico (véase a conti-nuación




de organizaciones que las políticas y las prácticasde desarrollo de la atractividad de la empresa ydel empleo para los jóvenes son timoratas,cuando no inexistentes. ¿La misma problemáticaafecta las políticas de lealtad de asalariados:¿Comó convencer a los colaboradores que sigantrabajando en la empresa con la propuesta deevolucionar dentro de la empresa, tanto desde elpunto de vista del contenido del trabajo como dela remuneración?

El enfoque financiero de la responsabilidad socialde la empresa es muy relevante, especialmentecuando el crecimiento de los daños y siniestrosestán sobrepasando un umbral tolerable desde elpunto de vista de las partes interesadas. Eso con-duce a la noción de catástrofe, debida a la sobre-abundancia de siniestros que conllevan un nivelde perjuicios muy elevado, que ni el Estado ni elmercado “del seguro en responsabilidad social”pueden cubrir. El costo crónico recurrente y elcosto de las catástrofes son de un nivel exorbi-tante, de suerte que la racionalidad económica ysocioeconómica exige una acción pertinente, efi-caz y eficiente.

Financiar las políticas de responsabilidadsocial sustentable y soportableaprovechando el yacimiento de loscostos ocultos

Ningún agente económico es capaz de sustituir ala empresa o a la organización, como decisor ycomo espacio de la implementación de decisionesde inversión intangible capaces de promover eldesarrollo sustentable del recurso humano, ni elEstado, ni el sistema educativo. El fracaso relativode la formación es un ejemplo: una parte impor-tante de los conocimientos adquiridos en el sis-tema-espacio educativo se volatilizan y no lleganjamás a incrustarse en un sistema espacio-pro-ductivo de puesta en práctica de los conocimien-tos y de su transformación en competenciassustentables (“la cabeza sin las piernas”). No sellega a pasar del estado "gaseoso" de conoci-mientos volátiles, al estado "sólido" de competen-cias incorporadas en los productos, bienes yservicios, públicos y privados, útiles para los ac-tores del entorno económico y social y del medioambiente.Las políticas de responsabilidad social sustentabley soportable (RSSS) son factibles, porque el fun-cionamiento de toda empresa incluye costos ocul-tos de los disfuncionamientos que generan susactividades en el transcurso de su trayectoria es-tratégica, compuestos de costos históricos y de

costos de oportunidad. El yacimiento considera-ble de los costos ocultos (15 000 a 60 000 euroso sea entre 13000 y 65000 dólares por persona ypor año, según la base de datos elaborada por elISEOR, que incluye 1200 empresas y organizacio-nes repartidas en 35 países y 4 continentes)muestran que existe una fuente de financiamiento,recuperable por la empresa, para auto-financiaruna parte importante del desarrollo de su respon-sabilidad social sustentable y soportable. Los mé-todos probados de conducción del cambio y laevaluación de sus efectos duraderos (en más deveinte años, en ciertos casos) demuestran un ca-rácter NO utópico de esta vía de desarrollo de laresponsabilidad social sustentable y soportable(RSSS) y de sus articulaciones con el desarrollodel "entrepreneurship" y del "intrapreneurship".

Una herramienta de gestión socio-económica,creada por el ISEOR, la “balanza económica”, per-mite visualizar, por una parte el costo de las ac-ciones de responsabilidad social, por otra el de lasventajas derivadas desde el doble punto de vistadel desempeño social y económico de la em-presa. Por haber aplicado esta herramienta enmuchos tipos de empresa, la capacidad de auto-financiamiento de la inversión intangible ha podidoser validada. Se trata, por ejemplo, de políticas deprevención de trastornos músculo-esqueléticos,de lucha contra el analfabetismo o de una mejorinserción de jóvenes en la actividad profesional oaún del desarrollo de la formación integrada den-tro de la empresa.

Estos programas están creando una interacciónde todas las partes interesadas (stakeholders),respetuosa de sus posturas y de su lugar en elconcierto permanente de la dinámica de conflicto-cooperación que caracteriza la actividad empre-sarial. Así un management de tiposocio-económico se estructura alrededor de unaarquitectura de descentralización sincronizada laque permite administrar mejor la responsabilidadsocial de la empresa. Las políticas de prevenciónde despidos prematuros o nocivos, del ausen-tismo, de accidentes del trabajo y enfermedadesprofesionales, de desarrollo de prácticas regularesde formación integrada (inversión intangible) ge-neran ganancias de valor agregado que alimentanel fondo de financiamiento (o "capital circulante")para fomentar la responsabilidad social sustenta-ble y soportable (RSSS).

Algunas señales en el ambiente actual de las em-presas y de las organizaciones dan a pensar queuna cierta toma de conciencia se abre paso (Pá-ramo, Fernandez, 2005). Los siniestros financieros




en las "burbujas" especulativas de la ilusoria“nueva economía” que se podría calificar comodeseconomía de la virtualidad, han puesto al sis-tema a designar algunos “chivos expiatorios” talescomo los analistas financieros, los auditores y loscontadores públicos. Su código deontológico estáen revisión, bajo la protección de los poderes pú-blicos y de los legisladores apresados por la opi-nión pública, relevados por los “guardias” de laBolsa (la SEC en Estados Unidos, la AMF en Fran-cia) así como de las organizaciones o los Colegiosprofesionales, al fin conscientes de que existe unareal amenaza para su imagen de seriedad y paralos intereses de sus miembros.

Tales medidas de acompañamiento a nivel nacio-nal e internacional son susceptibles de asegurarun desarrollo y una animación de políticas de em-presa fundamentadas en la responsabilidad socialsustentable y soportable (RSSS). Así las prácticasbursátiles más “políticas” tendrán efectos incitati-vos, en el marco de las nuevas reglamentacionesnacionales e internacionales sobre las prácticasdeontológicas de analistas financieros así comode auditores. Esta toma de conciencia es por su-puesto tardía pero ella constituye una fuente po-tencial de acciones saludables para todas laspartes interesadas.

3. PROPUESTA DE UN SISTEMAINTEGRADO DE MANAGEMENTSOCIO-ECONÓMICOINTEGRADORDELARESPONSABILIDADSOCIALSUSTENTABLE Y SOPORTABLE(RSSS)

El ISEOR, Instituto de Socio-economía de las Em-presas y las Organizaciones, es un centro de in-vestigación asociado a la Universidad Jean MoulinLyon 3, creado en 1976. Esta asociación sin finesde lucro, representa actualmente un equipo de125 consultores-investigadores, y tiene por voca-ción experimentar y desarrollar herramientas degestión y de administración complementarias a lasmetodologías usuales, a fin de ayudar a las em-presas y a las organizaciones a superar los des-afíos económicos y sociales actuales y deacompañar el cambio. ( Savall, Zardet, Bonnet,2000).

El origen fue constatar que las herramientas usualesde análisis de gestión y administración no permitenregistrar los desperdicios de energía y de recursosque están latentes en la empresa u organización: setrata de los costos-desempeños “ocultos”, ya queno se reflejan en la contabilidad de la empresa.

Desde hace treinta y cinco años el ISEOR ha inter-venido en todo tipo de empresas y organizaciones,de todos tamaños y situados en diversos países delmundo, amedida que los diferentes sectores de ac-tividad se encontraban sacudidos por la crisis: la in-dustria (metalúrgica, vidriera, textil, química...), elsector terciario lucrativo (banca, seguros, gran dis-tribución...) y los organismos de servicios públi-cos (hospitales, organismos de seguridad social,administraciones del sector gubernamental y de co-munidades públicas...).

3.1.Elconceptodegestiónsocio-económicainnovadora

Es un modo de administración que integra fuerte-mente la dimensión social de la empresa y su des-empeño económico. Integra métodos deadministración general de la empresa que se apoyanen el desarrollo humano de la organización comofactor principal de eficacia en el corto, mediano ylargo plazo. La gestión socio-económica de las em-presas y organizaciones se fundamenta en un con-cepto llamado teoría socio-económica de lasorganizaciones y se aplica en las empresas a travésde una metodología de consultoría denominada in-tervención socio-económica*.

En este modelo de gestión socio-económica, laorganización es considerada como un complejoconjunto que incluye cinco tipos de estructuras(físicas, tecnológicas, organizacionales, demográ-ficas y mentales) que interactúan con cincotipos de comportamientos humanos (individua-les, de grupo de actividad, de grupo de afinidad,de categorías socio-profesionales y colectivos).Esta interacción permanente y compleja crea losritmos de actividad que constituyen el funciona-miento de la empresa. Ahora bien, se advierten eneste funcionamiento anomalías, perturbaciones ydesvíos entre el funcionamiento deseado y elfuncionamiento observado: estos son losdisfuncionamientos, los cuales se clasifican enseis familias: condiciones de trabajo, organizacióndel trabajo, comunicación-coordinación-concertación, gestión del tiempo, formación

* Esta consultoría se ha aplicado en México, en empresas privadas, pequeñas y medianas en 7 Estados de la República y enorganizaciones públicas (UAM, Oficialía Mayor de lEstado de Yucatán...).Desde el año 2005, Compite ofrece también un pro-grama para PYMES, con el asesoramiento técnico del ISEOR, apoyado por la Unión Europea y la Secretaría de Economía.




integrada e implementación de la estrategia.Estas seis familias constituyen a la vez las varia-bles explicativas del funcionamiento y los domi-nios de solución a estos disfuncionamientosseñalados en el diagnóstico de la organización.

Las regulaciones producidas por estos disfuncio-namientos generan costos para la organizaciónque son, en su mayoría, costos ocultos. El mé-todo de los costos ocultos incluye cinco indica-dores, tres de índole social: ausentismo,accidentes de trabajo y rotación de personal; dosde índole económica: la calidad de los productos(bienes y servicios) y la productividad directa (can-tidades producidas). Estos costos ocultos afectanal desempeño económico de la empresa. Enefecto, los costos ocultos incluyen seis compo-nentes. Los tres primeros constituyen los cargosque la organización podrá evitar, al menos parcial-mente, si su nivel de disfuncionamiento es menor;se trata de sobre-salarios, sobre-tiempos y sobre-consumos. Los otros tres componentes son denaturaleza particular ya que no constituyen real-mente un cargo, sino una pérdida de valor agre-gado debida a la falta de actividad generada porlos disfuncionamientos; se definen como “no-pro-ducción”, “no-creación” de potencia y riesgo.

El modelo socio-económico de las organizacionesconstituye una conceptualización de la empresa yde su sobrevivencia-desarrollo destinado a incre-mentar el desempeño socio-económico sosteni-ble, por medio de la noción fundamental deconfianza. En efecto, la noción de confianza quese encuentra en el corazón del enfoque socio-económico es a la vez un valor, un componentedoctrinal y una palanca operadora para el in-cremento del desempeño. La búsqueda del des-empeño sin confianza está fuera del campo delanálisis socio-económico, pues ésta se caracte-riza por una búsqueda simultánea e integradadel desempeño económico y social. La ausen-cia del desempeño y de la confianza conduce in-exorablemente a la muerte de la organización o auna sobrevivencia sustentada artificialmente.

De esta manera, el management socio-económicoubica el comportamiento socio-económico comouna conducción y una mediación entre ética y de-ontología, por una parte, y eficacia y eficiencia,por la otra (Boje, Rosile, 2003, Buono, 2003,Péron, Péron, 2003).

Nuestras investigaciones y las consultorías reali-zadas en la gestión socio-económica en más demil empresas y organizaciones muestran que sóloun enfoque global de la organización es capaz de

explicar, por una parte, el nivel y los mecanismosde su desempeño económico; y por otra, inspiraracciones de mejora sustentable de este desem-peño.

3.2. Una metodología de conducción delcambio y demejora en la implementaciónde la estrategia de la empresa

El proceso de intervención socio-económica pro-pone mejorar la calidad integral (interna y externa)de las organizaciones y la conducción del desem-peño económico y social a través de dos ejes:

- una metodología de resolución de problemaso dispositivo de conducción del cambio quepermite mejorar la calidad y el desarrollo de lasestructuras y los comportamientos ;- el establecimiento de una estructura de conduc-ción, de un método de management con herra-mientas estimulantes para movilizar el potencialhumano y mejorar el análisis de gestión y la tomade decisiones.El método de resolución de problemas com-prende cuatro etapas: el diagnóstico de los dis-funcionamientos incluyendo la evaluación de loscostos ocultos, el grupo de proyecto de elabora-ción de soluciones innovadoras, la implementa-ción de acciones de mejoramiento, la evaluaciónde resultados cualitativos y financieros.

La intervención socio-económica en una organi-zación conlleva dos acciones simultáneas y sin-cronizadas: una acción horizontal que involucraal equipo de dirección y mandos intermedios, yuna acción vertical en dos departamentos que in-volucran a los mandos intermedios de los mismosy al personal. Esta doble acción horizontal y verti-cal, llamada proceso « horivert », permite por unlado asegurar una mejor articulación de la inter-vención socio-económica con la estrategia de laorganización y por el otro, hacer evidente la reso-lución de los disfuncionamientos concretos, tantolos recurrentes como los de impacto estratégico.

Laaplicacióndeunaestructuradeconducciónsehacecon la ayuda de seis herramientas estimulantes.

• La matriz de auto-análisis del tiempo y la ges-tión del tiempo (GDT) permite una estructura máseficaz del empleo del tiempo para desarrollar laprogramación individual y colectiva, así como ladelegación concertada.

• Lamatriz de competencias (MC) es un cuadrosinóptico que permite visualizar las competencias




efectivamente disponibles en un equipo y en suorganización. Permite elaborar un plan de forma-ción integrada muy adaptado a cada persona y alas necesidades de evolución del equipo de per-sonal.

• El tablero de conducción (TDC) incluye los in-dicadores cualitativos, cuantitativos y financierosutilizados por cada mando para manejar a las per-sonas del equipo y las actividades de su área deresponsabilidad. Esta herramienta le ayuda amedir, evaluar y dar seguimiento a la realizaciónde las acciones y vigilar los parámetros sensiblesde las actividades corrientes y las estratégicas.

• El plan de acciones estratégicas internas yexternas (PAEINTEX) clarifica la estrategia de laorganización al término de tres a cinco años, enrelación con sus metas externas (clientes, prove-edores, accionistas...), así como sus metas inter-nas (desde el director hasta el empleado y eloperario). Este plan se actualiza cada año paratomar en cuenta una pertinente evolución de suentorno externo y de su entorno interno.

• El plan de acciones prioritarias (PAP) es el in-ventario concertado de las acciones a realizar enun semestre para lograr los objetivos prioritariosdespués de decidir cuales son las prioridades yverificar su factibilidad.

• El contrato de actividad periódicamente ne-gociable (CAPN) formaliza los objetivos priorita-rios y los medios puestos a disposición de cadapersona de la organización, a través de una dobleentrevista semestral personalizada con el superiorjerárquico directo. Éste está unido a un comple-mento de remuneración en forma de incentivosegún el alcance de un conjunto de objetivos co-lectivos, del equipo e individuales, autofinanciadomediante la disminución de los costos ocultos.

El CAPN semuestra atractivo para el personal ya queestipula con claridad y previamente los objetivos demejoramiento del desempeño y de la calidad del fun-cionamiento, los medios adecuados, las reglas deevaluación de los resultados al final de cada periodo,así como el nivel del incentivo otorgado con arreglo alos resultados logrados por cada colaborador. Estasincronización a priori de elementos generalmentedesarticulados en el funcionamiento observado en lasempresas y organizaciones, produce estímulos en loscomportamientosproductivos ygenera un incrementodel resultado y del valor agregado,mediante la reduc-ción de gastos y el aumento de ingresos.

El CAPN es al mismo tiempo, una herramienta deimplementación estratégica, de conducción ope-rativa y de gestión de recursos humanos.

Las numerosas experimentaciones dirigidas por elISEOR en las empresas y organizaciones muestranque el modelo socio-económico desarrolla herra-mientas de gestión que facilitan la reorganización delas actividades en el marco de una estrategia globaldemejora simultánea y sustentable de la calidad, dela rentabilidad y por lo tanto de la competitividad. Laintervención socio-económica permite, así mismoidentificar los disfuncionamientos y su impacto eco-nómico y elaborar un proyecto de mejora adaptadoa las características de la empresa, elaborado con elinvolucramiento de todo el personal y liderado porsus jefes y supervisores. Las herramientas de gestiónsocio-económica implementadas en la fase de inter-vención permiten reducir los costos ocultos de losdisfuncionamientos,mediante el incremento en la efi-cacia y la eficiencia.( Fernandez, Savall, 2004).

Como lo hemos expuesto anteriormente, el manage-ment socio-económico se basa en el desarrollo delpotencial humano, como palanca esencial de me-jora sustentable de los resultados de la empresa y sucapacidad de supervivencia y desarrollo.

CONCLUSIÓN

El management socio-económico desarrolla a travésde herramientas y técnicas de gestión, unmodelo teó-rico y unmétodomuy práctico paramanejar las activi-dadesensuaspecto individual y colectivo, endonde laconfianza juegaunpapelprimordial. El ISEORhacons-truidometodologías de intervención queprecisamentetienen el objetivo de regenerar esa confianza que con-duceal desempeñoa travésdeciclos sucesivos, intro-duciendoevaluacionesperiódicasdeesaconfianza.LaherramientaContratodeActividadPeriódicamenteNe-gociableesmuyeficaz, enesteaspecto.Por lo tanto, laintervenciónsocio-económicapuededefinirsecomounconjunto de relaciones contractuales entre las partesinteresadasen laactividadproductiva,parapermitir a laempresa mantener por sus propios medios su capitalde confianza, su nivel de desempeño sostenible y sucompetitividad.

La perspectiva, un tanto novedosa, de la amplia-ción del área de la responsabilidad social de laempresa, viene a ser un reto estimulante que re-quiere innovación, tecnológica por supuesto, perosobre todo en la metodología de conducción dela empresa y del personal. Muchas experiencias,en Europa y también en México del modelo socio-económico lo están demostrando.




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TEMA PROPUESTO: MODELOSDE COSTEO

Objetivos académicos: Las asignaturas tieneasignado un crédito horario de 96 horas por cua-trimestre y en los programas de estudio se ha pre-visto el desarrollo de tres ejes temáticosclaramente definidos:- Teoría del costo.- Técnicas de determinación de costos en proce-sos de producción.- Uso de información sobre costos en decisiones.

La teoría del costo ocupa aproximadamente de un25% del crédito total, dedicándosele las cuatrosemanas iniciales completas. Durante este tramose desarrollan las siguientes unidades temáticas:- Conceptos económicos de producción y decosto.- Los costos en el sistema de información de lasorganizaciones.- Categorizaciones vinculadas a los costos.- Modelos de costeo.- Problemáticas de la acumulación de costos.

En el mismo se evita entrar en cuestiones vincula-das con las técnicas de determinación (las que seabordan en el segundo eje), poniéndose foco entemas estrictamente conceptuales.

El tratamiento del tema propuesto se aborda entrela segunda y la tercer semana de clases, como re-mate integrador de otros previos tales como la

ecuación general del costo; el concepto de “ne-cesidad” de los factores; y la variabilidad de loscostos.

No es preciso aclarar la estrategia pedagógica debucear en aspectos conceptuales, esquivando lastécnicas típicas de la disciplina, impone definir“practicas docentes” apropiadas. El caso que sepresenta pretende serlo. Se trata de un trabajoque los alumnos desarrollan grupalmente y en elque los equipos no deben realizar cálculos, sinointerpretar la información numérica que se les su-ministra, a la luz de los conceptos previamente im-partidos.

Bibliografía: La lectura previa recomendada a losalumnos es un material bibliográfico interno espe-cialmente preparado para el eje temático.

PRESENTACIÓN: EL JUEGO DELOS DIEZ ERRORES

El escritor E. Reitrac, autor de la obra “Yoclivihc yvida cotidiana”, rescata interesantes historias ocurri-das -hace ya tiempo- en Yoclivihc, simpática aldeaubicada en la curiosa y lejana regiónde laAnitNegra.

Una de estas relaciones refiere a que en ciertaocasión, un grupo de alumnos que cursaba la ma-teria “costos” en el centro universitario local, fuedesafiado por sus profesores a competir en un ex-traño juego de cuyo resultado derivaría la nota desus exámenes.

PRÁCTICAS DOCENTES.MODELOS DE COSTEO

Asignaturas:Costos (Carrera de Licenciado en Administración)Contabilidad de Costos (Carrera de Contador Público)

Ubicación:Quinto cuatrimestre de la Licenciatura en AdministraciónQuinto cuatrimestre de Contador Público

Docentes:Profesor Adjunto Diego Di RenzoJefa de Trabajos Prácticos Valeria Vivanco

Universidad Nacional de LujánCentro Regional Chivilcoy



P R Á C T I C A S D O C E N T E S . M O D E L O S D E C O S T E O

Las reglas eran tan simples como claras: los alum-nos debían descubrir cada uno de los diez erro-res que, en forma deliberada, habían sidoincluidos en ciertos informes económicos que sele suministrarían. Cada error descubierto su-maba un punto en la nota.

El tema de la evaluación era “MODELOS DECOSTEO” y los alumnos solo debían confiar, to-mándolos como ciertos, en los siguientes datosreferidos a una situación, francamente sencilla,correspondiente a una pequeña industria exis-tente en la aldea (la “única industria” según la co-rriente revisionista de la historia de Yoclivihc):

Los informes, ladinamente alterados, estaban re-feridos al resultado económico de un mes dejunio y al valor de los inventarios expresados asu costo (acota Reitrac que por aquellos añosen Anit Negra estaba en vigencia una anacrónicanorma que imponía valuar los inventarios alcosto).

Otra curiosidad, ésta sí propia de la aldea, eraque en la pequeña industria se definían, cadames, cuatro series de informes: uno por cadamodelo de costeo (Reitrac atribuye esta cos-tumbre a las casi nulas alternativas de diverti-mento que el pueblo ofrecía a sus nativos).

Más abajo se transcribe el conjunto de informes pre-sentados a los alumnos, junto con las “notas” o refe-rencias que les fueron agregadas intentandofundamentar cada dato incluido en los mismos.

AcepteUd.eldesafío. Identifique loserroresyexpli-que las razones por las que los considera tales. (Ensu libro Reitrac acota que, durante la prueba, los do-centes alentaban a sus alumnos al grito de “¡¡ejaroc yoditnesnumoc!!”.Sibiennohapodidodilucidarel sig-nificado de estas palabras del dialecto yoclivihcano,Reitrac sostiene que encierran un misterioso e impor-tante contenido, por lo que se recomienda sean recor-dadas por quienes acepten el desafío).




SOLUCIÓN TENTATIVA

Informe bajo modelo“completo resultante”

I. Error en “Costos de ventas” (renglón 2): si bienes cierto que “En un modelo "completo resultante"los CV y los CF reales van al costo”, en este renglóndel informe solo debió haberse incluido la propor-ción referida a las unidades realmente vendidas enel mes de junio (2.000 unidades) y no al total de loscostos; por lo que el importe debió haber sido$ 32.000, derivado de la ecuación:(((CV total real + CF total real) / producción real) xunidades vendidas)((($ 30.000 + $ 10.000) / 2.500) x 2.000)

Informe bajo modelo“variable resultante”

II. Error en “Ingresos por ventas” (renglón 1): sibien es cierto que los $50.000 serían “Equivalen-tes al valor de la producción resultante al precioresultante”, no toda la producción fue vendida enel mes de junio; por lo que el importe debió habersido $ 40.000, derivado de la ecuación:(unidades vendidas x precio de venta real)( 2.000 x $ 20,00)

III. Error en “Costos de ventas” (renglón 2): sibien es ser cierto que “En un modelo "variable re-sultante" los CV reales van al costo”, en este ren-glón del informe solo debió haberse incluido laproporción referida a las unidades realmente ven-didas en el mes de junio (2.000 unidades) y no altotal de los costos variables; por lo que el importedebió haber sido $ 24.000, derivado de la ecuación:((CV total real / producción real) x unidadesvendidas)(($ 30.000 / 2.500) x 2.000)

Informe bajo modelo“completo normalizado”

IV. Error en “Ingresos por ventas” (renglón 1):es falsa la afirmación: “En un modelo normalizadolos ingresos se miden a precios normales”. En re-alidad, los modelos de costeo nada dicen sobrela forma de medir los ingresos. En cuanto al in-forme, por intentar medir el resultado económicodel mes de junio, el importe debió haber sido$ 40.000 correspondientes a las ventas reales,derivado de la ecuación:(unidades vendidas x precio de venta real)( 2.000 x $ 20,00)




V. Error en “Costos de ventas” (renglón 2): esfalso que el costo unitario completo normalizadosea de $ 15 y, en consecuencia, que el costo deventas del mes sea de $ 30.000. El error surge alanalizar la afirmación “Los $15 surgen de sumar a$11 (CV normal);$4 de CF medios ($10000/2500u.)”. El costo fijo medio normal sería de $ 3, sur-gido del cociente entre los CF totales normales ($9.000) y el volumen de producción mensual nor-mal (3.000 unidades); por lo que el importe debióhaber sido $ 28.000, derivado de la ecuación:((CV unitario normal + CF medio normal) xunidades vendidas)(($ 11,00 + $ 3,00) x 2.000)

VI. Error en “Desvíos en costos fijos” (renglón5): es incorrecto que, para este modelo, el costoexcedente en costos fijos sea sólo de $ 1.000 sur-gidos de la diferencia entre los costos fijos realesy los normales. Este modelo, considera tan nece-sarios los factores variables como los fijos y, a lavez, entiende que en cada unidad producida selocaliza (además del costo variable unitario) un im-porte equivalente al costo fijo medio. Eso implicaque la producción real del mes de junio (2.500 uni-dades) absorbería $ 7.500 de costos fijos (a razónde $ 3,00 por cada unidad). Dado a que el desvíoen costos fijos debe calcularse por la diferenciaentre los costos fijos reales y los que absorbe laproducción real, el importe debió haber sido$ 2.500 y negativo, derivado de la ecuación:(costos fijos reales – (costo fijo medio xproducción real))( $ 10.000 – ( $ 3,00 x 2.500))Adicionalmente, el desvío debe ser consideradodesfavorable (como una detracción del resultadoeconómico), toda vez que el costo real resultó sersuperior al normal.

VII. Error en “Valuación del inventario final”(renglón 6): las 500 unidades en existencias alcierre del mes de junio, fueron valuadas a su costocompleto resultante ($ 16,00 surgidos del cocienteentre los costos resultantes y la producción real),en lugar de hacerse a su costo completo normali-zado ($ 15,00). En consecuencia, el importe debióhaber sido $ 7.000, derivado de la ecuación:(unidades en existencia x (CV unitario normal +CF medio normal))( 500 x ( $ 11,00 + $ 3,00))

Informe bajo modelo“variable normalizado”

VIII. Error en “Costos de ventas” (renglón 2): sibien es cierto que “En un modelo "variable nor-

malizado" los CV normales van al costo de venta”,en este renglón del informe (en lugar del costo va-riable normalizado para el volumen normal) solodebió haberse incluido la proporción referida a lasunidades realmente vendidas en el mes de junio(2.000 unidades); por lo que el importe, en lugarde $ 27.500, debió haber sido $ 22.000, derivadode la ecuación:(CV unitario normal x unidades vendidas)($ 11,00 x 2.000)

IX. Error en “Desvíos en costos variables” (ren-glón 4): es incorrecto que, para este modelo, eldesvío en costos variables sea de $ 3.000 y favo-rable (o ganancia). Según la nota correspondiente,este importe surge de la diferencia ente los CV re-ales ($ 30.000) y el CV normal para el volumen nor-mal ($ 11,00 x 3.000 unidades). El modeloconsidera como desvío en CV a la diferencia entreel CV total real y el CV que debió haber sido con-sumido para el volumen real de producción. Enconsecuencia, el importe debió haber sido $ 2.500y negativo, derivado de la ecuación:(CV unitario normal x producción real) - costosvariables reales))( $ 11,00 x 2.500) – $ 30.000))Obviamente, el desvío debe ser consideradocomo desfavorable (una detracción del resultadoeconómico), toda vez que el costo real resultó sersuperior al normal permitido.

X. Error en “Desvíos en costos fijos” (renglón5): es incorrecta la afirmación de la nota: “…en elmodelo variable normalizado no pueden existirdesvíos en CF”. Para este modelo, si bien los CFno se consideran necesarios para producir unida-des, sí se los considera necesarios para mantenerla estructura en condiciones de operar. En conse-cuencia, considera que hay un “costo normal demantener la estructura”, el que no forzosamentedebe coincidir con el costo real de hacerlo. Ob-viamente, el eventual costo fijo excedentario porencima del costo fijo normal, se constituye en undesvío. En consecuencia, en este caso, el im-porte debió haber sido $ 1.000 y negativo, deri-vado de la ecuación:(CF normal de mantener la estructura – CF realde mantener la estructura)( $ 9.000 – $ 10.000)Adicionalmente, el desvío debe ser consideradocomo desfavorable (una detracción del resultadoeconómico), toda vez que el costo real resultó sersuperior al normal.




COMENTARIOS FINALES

Independientemente de las soluciones a las quearriben los alumnos, cabe mencionar que la acti-vidad más importante de un taller de esta natura-leza es la de las discusiones que los gruposparticipantes realizan colectivamente en el aula.

Como remate de la actividad del taller y a modode síntesis de las diferencias entre las interpreta-ciones que cada modelo hace de una misma rea-lidad, se presenta un cuadro que intenta “mapear”las relaciones y conceptos que implícitamente semanejan en cada uno de ellos para arribar a losresultados particulares.



En oportunidad de la realización del V Congresode Costos del MERCOSUR, llevado a cabo en laCiudad de La Plata en el mes de Junio de 2010,tuvo lugar la Segunda Reunión de la Comisión deJóvenes del IAPUCO. La Revista Costos y Gestiónacompaña el texto resumen de lo tratado en lamisma con el propósito de que llegue a conoci-miento de todos los asociados y también a los noasociados que tengan la inquietud por comenzarla formación de los recursos humanos que cola-boran para el mejoramiento actual y futuro denuestra Institución.

Resumen de puntos tratados:

1) Se decidió crear un foro en la red social “Linke-din” de manera de tener una buena comunicaciónentre los integrantes y con el objetivo de desarro-llar actividades de asistencia y cooperación aca-démicas y profesionales. En el Congreso deTrelew se había definido algo similar en Yahoopero no funcionó, por lo que se definió hacerlo enotro tipo de foro. Emilio Busadas, alumno del pos-grado de La Plata, se compromete a la creacióndel foro y a enviar las invitaciones.Luego de varias propuestas sobre el nombre delgrupo (IAPUCO Nueva Generación, Iapuquito,

etc.) se decidió llamarlo: IAPUCO "Jóvenes" - Co-raje y sentido común (en honor a la recordadafrase del profesor Enrique Cartier).

2) Se nombraron dos personas para que presidanla Comisión y sean el nexo con la Comisión Direc-tiva del IAPUCO. Fueron elegidos Javier Orellana(Univ. Nac. de La Plata) y Bosiljka Cudina Begovic(UBA).

3) Se solicitó al Comité organizador del Congresode Mar del Plata, que asignen dos espacios, des-tinados a:a. Exposición de trabajos de tesinas y/o proyectosde trabajos de tesinas. Esto se haría como los tra-bajos del Congreso (deberán ser enviados pormail, pero no serán evaluados por la ComisiónTécnica del IAPUCO, y podrán ser expuestos enuna jornada).b. Reunión con profesores (posibles directores y/oevaluadores de tesinas) de tal manera de podersalvar dudas sobre el avance de los trabajos.

4) Fijar la próxima reunión para el jueves 14 de oc-tubre de 2010 en Mar del Plata, durante eldesarrollo del XXXIII Congreso Argentino deProfesores Universitarios de Costos.

COMISIÓN DEJÓVENES DEL IAPUCO


año xix - nº 76 - junio 2010 · [2]iapuco costos y gestiÓn - aÑo xix - nº 76 - junio 2010...

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