análisis y diseño de sistema de mejora continua en la ... · conseguir y cómo nos proponemos...
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“Análisis y Diseño de Sistema de Mejora Continua en la Empresa Bill Jim Sport Mediante la Metodología PHVA”
Gonzales Valdéz, Luis Angel Universidad de San Martín de Porres Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Escuela de Ingeniería Industrial Teléf. :( 511) 956342445
Lima-Perú
Munayco Hernandez, Paul Giancarlo Universidad de San Martín de Porres Facultad de Ingeniería y Arquitectura
Escuela de Ingeniería Industrial Teléf. :( 511) 953928797
Lima-Perú
Resumen: El proyecto está siendo desarrollado en la empresa Bill
Jim Sport S.A.C., Bill Jim es una empresa dedicada a la fabricación de zapatillas para jóvenes y niños, uno de sus grandes problemas que
fueron detectados fue la baja productividad, por tal motivo se aplica
en el proyecto la metodología de PHVA, para ello se seleccionaron
los productos más significativos para la empresa, siendo: Shery 04 y
Shery 010
En la primera fase del proyecto se realizó un diagnóstico para luego
pasar a la fase Planear donde se determinaron indicadores como:
clima laboral. Costos de calidad, planeamiento estratégico, entre
otros. Teniendo ya una idea clara de la situación de la empresa se establecieron los Planes de Acción que se encontraban alineados con
los objetivos estratégicos del proyecto.
Luego de tener los planes de acción estos se ejecutaron en la etapa
Hacer y lo realizado fue medido en la etapa verificar, donde se pudieron apreciar cambios significativos en los indicadores, mejora
de la productividad al modelo Shery 04 la productividad ha variado
de un ratio de 0.119 a un ratio de 0.126 unidades entre soles. En
cuanta al modelo Shery 010 este ha variado de un ratio de 0.145 a
un ratio de 0.153 unidades sobre soles. Sin embargo, resaltaron puntos para recalcar por lo mismo en la etapa Actuar se
implementaron manuales para estandarizar los procesos.
Además se realizó la evaluación económica financiera del proyecto
para verificar la mejora.
Abstract - The project is being developed in the company Bill Jim
Sport SAC, Bill Jim is a company dedicated to the manufacture of
shoes for children and youth, one of their biggest problems were
detected was low productivity, for this reason it is applied in the project PDCA methodology, to do the most important products for the
company were selected, where: Shery Shery 04 and 010
Working environment: in the first phase of a diagnosis and then move
to the Planning phase where indicators were determined as was done. Quality costs, strategic planning, among others. And having a
clear idea of the situation of the company Action Plans that were
aligned with the strategic objectives of the project were established.
Then have action plans these were executed in step Make and performed was measured in step verify, where they could see
significant changes in indicators, improved productivity model Shery
04 productivity has varied from one ratio a ratio of 0.119 to 0.126
units between suns. Shery into account the model 010 this ratio has
varied from 0.145 to a ratio of 0.153 units on soles. However, they emphasized points to emphasize at the same stage in the Act were
implemented to standardize manual processes.
Besides the economic and financial evaluation of the project was
conducted to verify the improvement.
Palabras Claves- Productividad – PHVA – Planeamiento estratégico
– Mejora Continua
Keybords - Productivity - PDSA - Strategic Planning - Continuous Improvement
1. OBJETIVOS
El presente trabajo tiene como objetivos los siguientes:
Mejora de la productividad de la Empresa Bil l Jim
Sport S.A.C.
Implementar un sistema de mejora continua.
Mejorar el margen de util idad de la empresa.
Aumentar la efectividad.
Establecer indicadores financieros en la empresa
Establecer capacitaciones para el personal de la
empresa.
Incremetar el clima laboral de la empresa.
Restablecer la distribución de planta en la empresa
de la mejor manera.
Implementar un plan de mantenimiento de
maquinarias.
Mejorar el control de los procesos.
2. JUSTIFICACION
En la empresa se observó una serie de problemas que debían
ser atendidos, desde problemas pequeños que repercuten en
grandes y llegan a afectar la productividad y la eficiencia de la
empresa. Se puede apreciar que hay un alto tiempo perdido y
que genera un sobrecoste traducido en horas extras, así como
también un alto volumen de productos defectuosos en el área
de inyectado. Por lo mismo se requirió implementar un
sistema de mejora continua enfocado en mejorar la
productividad ya que de esta manera se abarcan mucho más
puntos.
3. MARCO TEORICO
3.1. Definiciones
3.1.1. Proceso de Mejora Continua
“El proceso de mejora continua es un
concepto del siglo XX que se basa en diferentes metodologías
y pretende hacer más competitivos productos, servicios y
procesos en general.”
3.1.2. Productividad
La productividad puede definirse
como la relación entre la cantidad de bienes y servicios
producidos y la cantidad de recursos utilizados. En la
fabricación, la productividad sirve para evaluar el rendimiento
de los talleres, las máquinas, los equipos de trabajo y los
empleados.
3.1.3. Efectividad
Stephen Covey define la efectividad
como el equilibrio entre la eficacia y la eficiencia, entre la
producción y la capacidad de producción.
Luego de definir la eficiencia y eficacia, se puede deducir la
efectividad de manera cuantitativa multiplicando ambas.
3.1.4. Planeamiento Estratégico
“El plan estratégico es un programa
de actuación que consiste en aclarar lo que pretendemos
conseguir y cómo nos proponemos conseguirlo.
3.1.5. PHVA
Esta metodología, también conocida
como el ciclo de Deming, es una estrategia de mejora continua
de la calidad que se divide en 4 pasos y se basa en un concepto
de Walter Shewart.
Etapa: Planear
En esta primera parte del Ciclo PHVA se busca establecer los objetivos y procesos necesarios para obtener los
resultados esperados. A partir del planteamiento correcto del
problema, se elabora un plan de resolución, guíado por algunas
hipótesis preliminares pero bien fundamentadas.
Etapa: Hacer
Al tener el plan elaborado en la fase
anterior, es necesario poner en marcha las acciones que permitan
resolver el problema o corregir las deficiencias. Se deben empezar a
utilizar los nuevos procesos a escalas pequeñas.
Etapa: Verificar
Se trata de analizar e interpretar los
resultados obtenidos con el fin responder a la pregunta: ¿Se han
alcanzado los resultados deseados?
Etapa: Actuar
Se deberán incorporar los posibles cambios surgidos en la etapa anterior, comenzando así un nuevo ciclo
teniendo en cuenta todo el conocimiento adquirido en las 3 primeras
fases.
Figura: Ciclo Deming
Fuente: phva.blogspot.com
4. DESCRIPCIÓN DEL TRABAJO
4.1. Selección de la metodología
Para trabajar con sustento el
proyecto, debe estar apoyado de una metodología que nos
permita analizar y cuantificar los distintos aspectos de la
empresa, por ello se tuvieron en cuenta 4 metodologías a
evaluar, estas fueron: PHVA, TPM, SIX SIGMA y LEAN
MANUFACTURING.
Se establecieron factores o criterios
de elección para poder ponderar estas y ver las relaciones que
tienen con la empresa y también el nivel de adaptación que se
requiere para aplicar alguna de ellas.
Se utilizó el programa Expert Choise,
que nos ayudó a evaluar y a medir cada factor frente a la
metodología. Siendo finalmente, PHVA la metodología con la
que se va a trabajar el proyecto. En imagen inferior la
selección de la misma.
Figura : Selección de la Metodología - PHVA
Fuente: Software Expert Choise
4.2. Diagnóstico Inicial
4.2.1. Planeamiento y Control de la Producción
En este punto se pueden identificar los problemas relacionados a la coordinación y a la forma de manejar las
operaciones en el proceso productivo o todo lo relacionado a ella.
Figura: Diagrama Ishikawa Planeamiento y control de
procesos
Fuente: Elaboración Propia
4.2.2. Gestión de la Calidad
Se encarga de ver que los productos cumplan con las especificaciones requeridas, el estado en el que se
encuentran y las fallas que puedan existir en ellas o todo lo que esté
relacionado al producto final.
Figura: Diagrama Ishikawa Gestión de calidad
Fuente: Elaboración Propia
4.2.3. Gestión Estratégica
Es un proceso que consiste en definir la
estrategia de empresa, para lo cual se necesita procesar información
pertinente, interna y externa, con el fin de evaluar la situación
presente de la empresa.
Figura: Diagrama Ishikawa Gestión estratégica
Fuente: Elaboración Propia
4.2.4. Desempeño del Personal
Se analiza las el estado actual de las
personas que laboran en la empresa, identificando los problemas en los cuales se ven afectados (directa e indirectamente), ya sea que no
estén motivados e identificados con la empresa lo cual se refleja
notablemente en su rendimiento.
Figura: Diagrama Ishikawa desempeño personal
Fuente: Elaboración Propia
4.3. Identificación del Producto Patrón
4.3.1. Gráfica P-Q
La empresa cuenta con 5 modelos, para lo
cual es necesario poder diferenciar cuales son los productos que
elaboran en mayor cantidad durante los meses a analizar
Para lo cual emplearemos en este caso la
gráfica P-Q que nos dará un primer análisis.
Figura: Gráfica P-Q
Fuente: Elaboración propia
4.3.2. Gráfica ABC
Método que nos permite diferenciar cada
modelo en función de sus ingresos o utilidades; los tipo A son
aquellos modelos cuyas utilidades representan el 80% del total.
Figura: Gráfica ABC – Ingresos por Modelos
Fuente: Elaboración Propia
4.4. Indicadores antes de la mejora
4.4.1. Indicadores de Gestión Shery 04
Se obtuvieron los siguientes
resultados para el modelo Shery 04.
Figura: Indicadores de Gestión – Shery 04
Fuente: Elaboración Propia usando macro V&B consultores
4.4.2. Indicadores de Gestión Shery 010
Se obtuvieron los siguientes
resultados para el modelo Shery 010.
Figura: Indicadores de Gestión – Shery 010
Fuente: Elaboración Propia usando macro V&B consultores
4.5. Etapa Planear
4.5.1. Costos de Calidad
Se utilizó el software de Costos de
Calidad de V&B Consultores para monitorear la información
con respecto al tema, teniendo como resultado que la empresa
está orientada a la evaluación considerando unos costos de
calidad moderados.
Tabla: Costos de calidad
Fuente: Elaboración propia – Software Costos de Calidad
4.5.2. Clima Laboral
Para la realización del proyecto se realizó
un indicador de clima laboral debido a que se necesita obtener cual es
el estado actual de clima laboral.
Figura: Índice único de Clima Laboral
Fuente: Elaboración propia – V&B Consultores
4.5.3. Radar Estratégico
El gráfico del radar estratégico nos
mostrará que tan cercanos estamos de la posición estratégica ideal.
Además esto nos permitirá definir la eficiencia de la estrategia.
Figura: Radar estratégico.
Fuente: Elaboración Propia – Software radar estratégico.
Tabla: Tabla de infeciencia
Fuente: Elaboración propia
Tabla de ineficiencia
5 100%
3 59%
Por lo tanto se puede concluir que la
eficiencia de la estrategia es del 41%.
4.5.4. Objetivos estratégicos Alineados
Luego del planeamiento estratégico
podemos apreciar los siguientes objetivos:
Tabla: Objetivos estratégicos alineados.
Fuente: Elaboración propia – Software Planeamiento
estratégico
4.5.5. Cadena de Valor
Se identificaron las actividades primarias
y de apoyo para luego proceder a darle un valor en porcentaje
referente a la importancia que tenga cada una de ellas, luego se
asignó un indicador a cada una de estas actividades para poder
calificar.
Tabla: Índice de Confiabilidad por actividad
Fuente: Elaboración propia usando macro V&B Consultores
4.5.6. 1era Casa de la Calidad
En la siguiente tabla se muestra la
importancia de cada uno de los atributos del producto.
Figura: Importancia de Atributos del Producto
Fuente: Elaboración propia
4.5.7. 2da Casa de la Calidad
Para la realización de la segunda casa de
la calidad se usa un análisis parecido al de la primera casa, sólo que
ahora se compara las necesidades de los atributos del producto con
respecto a los atributos de las partes o componentes del mismo.
En la siguiente tabla se muestra la
importancia de los atributos de las partes:
Figura: Importancia de Atributos de las Partes
Fuente: Elaboración propia
4.5.8. Amfe del Proceso
Se evaluaron los distintos procesos que
hay en la elaboración de una zapatilla, en ellos se identificaron las
fallas comunes y se evaluaron. Ver
0
50
100
150
200
010002000300040005000
Figura: AMFE del Proceso
Fuente: Elaboración Propia
4.5.9. Amfe del Producto
Se analizaron los componentes del
producto y las fallas que corresponden a cada uno de ellos.
Figura: AMFE del Producto
Fuente: Elaboración Propia
4.6. Etapa Hacer
4.6.1. 3era Casa de la Calidad
Para poder formular la 3era casa de la
calidad, se definieron los atributos del proceso, se midieron sus
importancias y objetivo al que se quiere llegar con la ayuda del
Software QFD Capture.
Tabla: Importancia de los atributos de las partes
Fuente: Elaboración propia
4.6.2. 4ta Casa de la Calidad
Para nuestra última casa de la calidad
tuvimos que definir nuestras variables para controlar la producción y de mismo modo, con la ayuda del Software QFD Capture, se
midieron importancias y objetivos.
Se muestran las importantes de los controles de
producción.
Tabla: Importancia de los atributos de las partes
Fuente: Elaboración propia
4.6.3. Implementación de los planes
4.6.3.1. Plan de 5s
Se realizaron las 4’s quedando para
reforzar la quinta, a continuación imágenes de las mismas:
Figura: Capacitación 5s
Fuente: Elaboración Propia
0
100
200
300
400
500
0100200300400500600
Figura: Área de artículos innecesarios
Fuente: Elaboración Propia
Figura: Escritorio y bicicleta - almacén
Fuente: Elaboración Propia
4.6.3.2. Plan de Mantenimiento Preventivo
En el hacer del plan de
mantenimiento preventivo se realizaron análisis de criticidad,
matriz iper, mapa de riesgo, etc.
4.6.3.3. Plan de Motivación
En el plan de motivación se
realizaron unas integraciones para que el personal interactúe y
se conozca de mejor manera, así consolidar la relación entre
trabajadores.
4.6.3.4. Plan de Capacitación
Se realizaron capacitaciones de
seguridad y salud en el trabajo, de mantenimiento preventivo,
etc.
4.6.3.5. Plan de Seguridad
En el plan de seguridad se realizaron
formatos para el seguimiento y control, a la vez se realizó el
análisis de los procesos teniendo como resultado la matriz
iperc, se realizó un mapa de riesgo en el que se indica qué
Epps se debe utilizar por área.
4.6.3.6. Plan de Distribución de Planta
Lo que se buscó minimizar el
esfuerzo en el transporte de tal manera mediante las
herramientas de diagrama de recorrido, análisis de factores,
tabla relacional se llegó a proponer un modelo.
4.6.3.7. Plan de Innovación
La empresa Bill Jim y en especial los
dueños de la misma en este punto no tenía mucho
conocimiento, lo que hizo fue realizar un manual de manera
que ellos se acerquen mucho más al tema y también se realizó
el océano azul.
4.6.3.8. Plan de Aseguramiento de la Calidad
Se realizó una auditoría del
aseguramiento de la calidad y a la vez una guía de manera de
capacitar a los dueños de la empresa.
4.6.3.9. Plan de Planeamiento y Control de la
Producción
Se realizó el pronóstico de
producción para así establecer el método que corresponde,
para luego realizar el mrp que corresponde y luego el plan
agregado.
4.6.3.10. Plan de Control de los Procesos
Se realizó el diseño de experimentos
Taguchi, para verificar la relación de los factores.
4.7. Etapa Verificar
Luego de haber realizado las
actividades que se han descrito en superior, se puede apreciar
los siguientes resultados:
4.7.1. Amfe del Producto
Figura: NPR inicial vs NPR final
Fuente: Elaboración propia
4.7.2. Amfe del Proceso
Figura: AMFE del Proceso
Fuente: Elaboración propia
4.7.3. Capital Intelectual
Para este periodo es de 49.95%, por lo que se tomarán las acciones correctivas necesarias para poder
incrementar este índice.
Figura: Capital Intelectual - Organización
Fuente: V&B Consultores – Capital Intelectual
4.7.4. Responsabilidad Social
En lo que respecta a responsabilidad
social se tiene:
Figura: Capital Intelectual - Organización
Fuente: V&B Consultores – Capital Intelectual
4.7.5. Excelencia en Capacitación
Se realizaron encuestas de acuerdo a los curso de capacitación brindados, en este caso 4. Para finalizar se
muestra un resumen de los 4 cursos de capacitación que se dieron en
la organización y sus puntajes en calidad y utilidad para los
empleados de la organización.
Figura: Excelencia en Capacitación
Fuente: V&B consultores- Eval. Excelencia en Formación y
Capacitación
4.7.6. Satisfacción del Cliente
En la figura, se presenta la brecha por
cubrir que tiene la empresa, 33.75%.
Figura: Brecha por cubrir – Satisfacción del Cliente
Fuente: V&B consultores-Valoración de Intangibles
4.7.7. Roi de Capacitación
Luego de haber realizado las
capacitaciones programadas, se midió su rentabilidad y retorno de
inversión, este fue de 37.84%, con un periodo de recuperación de 22
días.
Figura: ROI de capacitación
Fuente: V&B Consultores – ROI Capacitación
4.7.8. Indice de cumplimiento de la Norma ISO
Luego de haber utilizado las diferentes herramientas como el mapeo de procesos, políticas de calidad,
objetivos de calidad, entre otros se logró aumentar el índice de
cumplimiento de la Norma ISO 9001:2008
Tabla: Cumplimiento de la Normao ISO 9001:2008
Fuente: V&B consultores- Auditoría ISO
4.7.9. Índice de percepción del Cliente
Se obtuvo un índice de 64.09%, el cual representa un
estado de precaución y deberíamos tomar las acciones correctivas.
Tabla: Índice de Percepción del Cliente
Fuente: V&B Consultores – Índice de Percepción del Cliente
4.7.10. Índice de Potencial de la Marca
Se evaluaron 4 factores: Marketing Integrado,
Competitividad, Bienestar y Enfoque.
Figura: Índice de Potencial de Marca
Fuente: V&B Consultores – Índice de Potencial de Marca
4.7.11. Test de Empresa Inteligente
Se puede apreciar en la imagen que aún tenemos una brecha por cubir de 39.29%, quiere decir que la empresa no está
totalmente capacitada para dar un valor agregado al trabajo.
Figura: Test de Empresa inteligente
Fuente: V&B Consultores – Test de Empresa inteligente
4.7.12. Índice de cumplimiento de la Ley 29783
Gracias al plan de seguridad, formatos de seguridad,
matriz IPER, mapas de riesgo, entre otros se ha podido elevar este
puntaje hasta 241 puntos
Figura: Índice de Cumplimiento de Ley 29783
Fuente: V&B consultores- Mapeo de Procesos
4.7.13. Índice de Ausentismo Ocupacional
Figura: Índice de Ausentismo Ocupacional
Fuente: V&B consultores- Mapeo de Procesos
4.7.14. Índice único de Clima Organizacional
Figura: Índice único de Clima Laboral
Fuente: V&B consultores- Mapeo de Procesos
4.7.15. Índice de confiabilidad de la Cadena de
Valor
Figura: Índice de confiabilidad de la Cadena de Valor
Fuente: V&B consultores- Mapeo de Procesos
4.7.16. Índice de Productividad.
Se puede apreciar que en lo que respecta al modelo
Shery 04 la productividad ha variado de un ratio de 0.119 a un ratio
de 0.126 unidades entre soles. En cuanta al modelo Shery 010 este
ha variado de un ratio de 0.145 a un ratio de 0.153 unidades sobre
soles.
Si bien en cuanto a números y visión rápida los números no son muy llamativos, estos muestran gran mejora en
cuanto soles por unidad representan, ahorro de costos en ciertos
procesos, mejoras de producción, tiempo, etc.
4.8. Etapa Actuar
En la etapa actuar se han implementado
manuales, entre los documento implementados tenemos:
Manual de Calidad.
Manual de Procedimientos.
Plan de Seguridad y Salud en el
Trabajo.
Reglamento Interno
4.9. Financiamiento
Los análisis económicos y financieros del proyecto
nos permitió analizar la viabilidad del proyecto, teniendo valores
alentadores en los escenarios realistas, el cual es más probable que
ocurra, así como en el optimista. Ambos con una TIR mayor al
costo promedio ponderado de capital.
En este escenario podemos observar que nuestro VANF es igual a S/.2958.64, el cual es mayor a 0, la TIR es mayor
a nuestro costo de oportunidad (9.92%>4.63%) y nuestra relación
beneficio/costo es mayor a 1 (1.32).
Teniendo estos indicadores podemos concluir que el
proyecto es rentable en nuestro escenario más posible.
5. CONCLUSIONES
Se logró incrementar la productividad del modelo Shery 04 de
0.11922 a 0.12584 (Par/Soles ) y del modelo Shery 010 de
0.1448 a 0.15348 (Par/Soles )
Al haber implementado la metodología de las 5S se logró
mejorar las condiciones de las áreas de trabajo y del mismo
modo se concientizó a los trabajadores de la empresa, la
úl tima evaluación dio un aumento a 63.48%.
En el cl ima labora l se pudo notar un gran cambio en las
relaciones laborales entre los colaboradores de la empresa.
Nuestro índice se elevó a 59.85%.
Se pudo aportar a la empresa con el desarrol lo de
competencias de los colaboradores en capaci taciones como
Seguridad y Sa lud en el Trabajo, he rramienta de las 5S y
Mantenimiento. Obteniendo un ROI de capaci tación 37.84%
en un periodo de recuperación de 22 días .
Con respecto a la distribución de planta, se pudo reducir el
es fuerzo por recorrido (Kg-m) con la nueva propuesta. El
indicador inicial nos lanzó un es fuerzo de 307 kg-m, el cual
disminuyó cons iderablemente a 129 Kg-m.
Se logró incrementar el nivel de cumplimiento de la Ley 29783,
se pudo incrementar el puntaje de la auditoría a 241.
Se diseñó y propuso un plan de mantenimiento preventivo
para todas las maquinarias .
Se rea lizó estudio de capacidad de procesos , as í como el
diseño de experimentos que nos permitieron proponer nuevos
estándares en cuanto a los niveles de operación de la
inyectora.
Se logró orientar la estrategia de la empresa a los objetivos
deseados teniendo en cuenta la herramienta del Ba lance
ScoreCard.
Los anál is i s económicos y financieros del proyecto nos
permitió analizar la viabilidad del proyecto, teniendo va lores
a lentadores en los escenarios realistas, el cual es más probable
que ocurra , as í como en el optimista . Ambos con una TIR
mayor a l costo promedio ponderado de capita l .
6. BIBLIOGRAFÍA
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