análisis de factores de acierto y causas de no

Análisis de factores de acierto y causas de no cumplimiento de la

proyección de rentabilidad operacional de hoteles en

Colombia

Juan Camilo Clavijo Bácares

Universidad de Los Andes Facultad de Ingeniería

Programa de Maestría en Ingeniería Civil Bogotá D.C.

2018

Análisis de factores de acierto y causas de no cumplimiento de la

proyección de rentabilidad operacional de hoteles en

Colombia

Juan Camilo Clavijo Bácares

Tesis de profundización presentada como requisito parcial para optar al título de:

Magíster en Ingeniería Civil con énfasis en Ingeniería y Gerencia de la Construcción

Asesor: Carlos Alejandro Arboleda Arango

PhD

Universidad de Los Andes Facultad de Ingeniería

Programa de Maestría en Ingeniería Civil Bogotá D.C.

2018

Dedicatoria

A Dios, a mi familia y a las personas

que gestionan proyectos con sentido

propio.

Agradecimientos

Expreso el mayor agradecimiento a la directora de hoteles del fondo de capital

privado por brindarme la información de los resultados operativos de dos de sus

hoteles, con fines netamente académicos, y por ser guía a través de sus

conocimientos dentro de la ejecución de este proyecto.

Al Doctor Carlos Alejando Arboleda por su colaboración en el desarrollo del

proyecto y por entusiasmarme a desarrollar una investigación dentro del mundo de

inversión de los proyectos hoteleros.

Contenido IX

Resumen

Palabras clave: Rentabilidad hotelera, evaluación operacional, diseño y construcción.

Dentro de la estructuración de negocios hoteleros se proyectan rentabilidades para el

inversionista influenciadas principalmente por el porcentaje de ocupación y la tarifa

promedio por habitación, no siendo éstas las únicas fuentes de ingreso sino aquellas que

muestran mayor relevancia dentro de un Estado de Pérdidas y Ganancias para éste tipo

de negocios. Ahora bien, los márgenes obtenidos durante los periodos de operación

fluctúan de tal forma que estos pueden ser diferentes a los proyectados en la etapa de

estructuración, lo cual conlleva a revisar las causas de no cumplimiento o, por el contrario,

acierto en dichas proyecciones. Por ende, es pertinente analizar la forma en que se

desarrolla el negocio como tal y evidenciar en cada una de las etapas, estructuración,

diseño, construcción y operación, los factores que directa o indirectamente pueden estar

afectando los retornos para los inversionistas.

El siguiente Proyecto de Grado toma como fuente de estudio dos proyectos hoteleros, en

donde en uno de ellos los márgenes proyectados han presentado una evolución favorable

y el proyecto en sí, en sus etapas de diseño y construcción, tuvo un buen desempeño con

respecto a la estructuración inicial; por otro lado, el segundo proyecto con menos años en

operación, y tras un desarrollo con altibajos en las etapas de diseño y construcción, no ha

arrojado los resultados operativos proyectados inicialmente y cuyas causas han sido

atribuidas a desviaciones en cada una de las etapas del proyecto.

X Análisis de factores de acierto y causas de no cumplimiento de la proyección de

rentabilidad operacional de hoteles en Colombia

Abstract

Keywords: Hotel profitability, hotel operational evaluation, design and construction.

Within the financial structuring of hotel businesses, returns are projected for the investor

influenced, mainly, by the percentage of occupancy and the daily average rate per room,

not being the only sources of income but those that show greater relevance on the Income

Statement for this type of business. However, the margins obtained during the periods of

operation fluctuate in such a way that these may be different from those projected in the

structuring stage, which leads to reviewing the causes of non-compliance or, on the

contrary, success of those projections. Therefore, it is pertinent to analyze the way the

business is developed as such and to demonstrate, in each of the stages, structuring,

design, construction and operation, the factors that directly or indirectly may be affecting

returns for investors.

The following research project takes as a case of study two hotel projects, in the first

Project, the projected margins have presented a favorable evolution and the project itself,

in its design and construction stages, had a good performance with respect to the initial

structuring; On the other hand, the second project with fewer years in operation, and after

a development with ups and downs in the design and construction stages, has not produced

the initially projected operating results and the main causes have been attributed to

deviations in each of the stages of the project.

Contenido XI

Contenido

Pág.

Resumen ........................................................................................................................ IX

Abstract........................................................................................................................... X

Contenido ...................................................................................................................... XI

Lista de gráficas .......................................................................................................... XIII

Lista de tablas ............................................................................................................. XIV

Introducción .................................................................................................................... 1

1. Aspectos Macroeconómicos ................................................................................... 3 1.1 Sector Turístico................................................................................................ 4 1.2 Sector Hotelero ................................................................................................ 5

2. Análisis Operacional y Análisis Financiero en hoteles ......................................... 7 2.1 Análisis Operacional – Estado de Resultados .................................................. 7 2.2 Análisis Financiero – Balance General ............................................................ 9

3. Diseño vs. Eficiencia presupuestal ....................................................................... 11 3.1 Clasificación de hoteles ................................................................................. 12 3.2 Variables determinantes del costo ................................................................. 14

3.2.1 El Terreno (Land) ................................................................................ 15 3.2.2 Costos fijos o de construcción (Hard Cost) .......................................... 15 3.2.3 Costos Indirectos (Soft Cost) ............................................................... 15 3.2.4 Dotación (FF&E) ................................................................................. 16 3.2.5 Capital de Trabajo y Gastos de Pre apertura (Working Capital, Pre-opening and Supplies) ....................................................................................... 16

4. Casos de estudio .................................................................................................... 19 4.1 Ubicación, presupuesto y generalidades ....................................................... 19 4.2 Cierre financiero ............................................................................................ 20 4.3 Variaciones en periodo de construcción ........................................................ 24

4.3.1 Hotel A – Variación Hard Cost ............................................................. 24 4.3.2 Hotel B – Variación Hard Cost ............................................................. 25

4.4 Resultados operacionales a diciembre 2017 .................................................. 26 4.4.1 Hotel A – Resultados operacionales anualizados ................................ 27 4.4.2 Hotel B – Resultados operacionales anualizados ................................ 28

4.5 Análisis de Resultados. .................................................................................. 28

XII Análisis de factores de acierto y causas de no cumplimiento de la proyección de


4.5.1 Hotel A – Análisis de resultados. ........................................................ 28 4.5.2 Hotel B – Análisis de resultados. ........................................................ 30 4.5.3 Retorno de la inversión ....................................................................... 31

5. Conclusiones y recomendaciones ....................................................................... 33 5.1 Conclusiones ................................................................................................. 33 5.2 Recomendaciones ......................................................................................... 35

A. Anexo: Estructura condensada del Estado de Resultados en Hoteles .............. 37

6. Bibliografía ............................................................................................................. 39

Contenido XIII

Lista de gráficas

Pág. Gráfica 1 - Ranking PIB del FMI 2018 .............................................................................. 3

Gráfica 2 - Número de Hoteles y Habitaciones disponibles en Colombia ......................... 4

Gráfica 3 - Flujo de procesos de desarrollo del Proyecto ................................................ 21

Contenido XIV

Lista de tablas

Pág. Tabla 1 - Coeficientes con respecto a la venta total (Ratio to Total Sales) ........................ 8

Tabla 2 - Clasificación de hoteles en diferentes países ................................................... 12

Tabla 3 - Descripción de clasificación por Estrellas ......................................................... 13

Tabla 4 - Reporte ADR por escala/clase del STR 2016 ................................................... 14

Tabla 5 - Hotel Construction Cost. Cushmand & Wakefield Global Hospitality ................ 17

Tabla 6 - Generalidades Hotel A y B ............................................................................... 19

Tabla 7 - Tarifa/Hab y % de Ocupación - Hotel A - B ...................................................... 21

Tabla 8 - Hotel A: Estado de Resultados 2013 - 2023 ..................................................... 22

Tabla 9 - Hotel B: Estado de Resultados 2015 - 2040 ..................................................... 23

Tabla 10 - Hotel A: Presupuesto Hard Cost .................................................................... 25

Tabla 11 - Hotel B: Presupuesto Hard Cost .................................................................... 26

Tabla 12 - Hotel A: Resultados Operacionales 2013 - 2017 ............................................ 27

Tabla 13 - Hotel A: Resultados Operacionales 2016 - 2017 ............................................ 28

Tabla 14 - FCL y TIR inicial del Hotel A y B .................................................................... 32

Tabla 15 - FCL y TIR actual del Hotel A y B .................................................................... 32

Introducción

Dentro de la gestión de proyectos es clave identificar las necesidades del cliente y, sobre todo, saber direccionarlas de tal forma que los agentes involucrados desempeñen su rol a cabalidad y se cree una sinergia entre los mismos. Por ende, es clave tener en cuenta que cualquier desviación que se presente en alguna de las fases de un proyecto, puede afectar directamente el resultado final esperado. El siguiente trabajo de grado analizará la influencia que existe entre los retornos esperados para los inversionistas de proyectos hoteleros y las desviaciones que se presentan dentro de sus fases de desarrollo: estructuración, diseño, construcción y operación. Si bien es cierto, el porcentaje de ocupación y la tarifa diaria son la principal fuente de ingresos y juegan el papel principal dentro de los retornos de inversión, existen papeles secundarios que de no ser atendidos desde un principio irán a influenciar directamente en las proyecciones iniciales. Esto se refiere a los gastos de operación destinados al mantenimiento, incluyendo los servicios públicos, que como tal se proyectan para mantener la salud de la operación, pero que varias veces se vuelven un dolor de cabeza para el inversionista, pues el costo real tiende a ser mayor al esperado. Lo anterior, se puede explicar y dar solución si se mira más a fondo la forma en que fueron concebidos los proyectos y se crean sinergias dentro de las fases del mismo, involucrando al cliente, el diseñador, el constructor e inclusive al operador. A continuación se analizan dos casos de estudio en donde se identifica claramente qué desviaciones pueden existir en este tipo de proyectos y la influencia que han tenido en los retornos de inversión a través de los años que llevan en operación.

1. Aspectos Macroeconómicos

Como punto de partida, es necesario tener en cuenta el marco macroeconómico en el que se encuentra el país con el fin de ir contextualizando en grandes cifras la contribución del sector en el que se enfoca el desarrollo de este proyecto. Por ende, es clave mencionar que Colombia hoy en día ocupa la posición número 41 de las economías más grandes del mundo, la cuarta de América Latina, y cuyo crecimiento económico estimado para el 2017 en cuanto a PIB fue del 2,0%, de acuerdo a datos obtenidos por el Fondo Monetario Internacional (FMI). (FMI, 2018).

Ahora bien, en cuanto a temas de inversión, de acuerdo al World Investemt Report 2017, Colombia es una de las economías más receptoras de Inversión Extrajera Directa (IED), ocupando el puesto número 21 (Procolombia, 2017). En el 2017, dicha inversión, según la Balanza de Pagos del Banco de la República, se centró principalmente en el sector no minero-energético con un monto aproximado de USD10.104 millones, equivalente a un 69,6% del total de USD14.518 millones recibidos, un 4,8% superior al recibido el año anterior. La inversión anteriormente descrita se distribuyó principalmente en: transporte y comunicaciones (23,9%), industria manufacturera (15,6%), servicios financieros y

1.997

1.569

1.426

1.164

960

739

606

576

539

452

450

388

364

354

339

330

314

275

275

263

238

231

109

9 Brasil

11 Corea del Sur

13 Rusia

15 México

17 Turquía

19 Suiza

21 Argentina

23 Taiwan

25 Bélgica

27 Tailandia

29 Irán

31 Emiratos Árabes Unidos

33 Irlanda

35 Dinamarca

37 Filipinas

39 Malasia

41 Colombia

43 Finlandia

44 Chile

45 Venezuela

47 Portugal

49 Rumanía

61 Ecuador

PIB 2017* (MIL.MILL USD)

Paises Latinoamericanos

Gráfica 1 - Ranking PIB del FMI 2018

4 Análisis de factores de acierto y causas de no cumplimiento de la proyección de


empresariales (11,4%), comercio y hotelería (6,2%), electricidad, gas y agua (3,2%), y el resto de sectores (9,2%)1 (Banco de la República de Colombia, 2018). Los principales países inversionistas en los últimos 16 años han sido Estados Unidos, Reino Unido, España y Suecia. (Procolombia, 2017).

1.1 Sector Turístico

En el Sector Turístico se generaron en el 2016 aproximadamente 1,8 millones de empleos (DANE) y es el segundo generador de divisas para Colombia con una representación del 10% de la totalidad de exportaciones; la llegada de viajeros provenientes del extranjero aumentó un 17% y durante los primeros 9 meses del 2017 el 80,9% los viajeros extranjeros no residentes se concentró en Bogotá y ciudades principales de los departamentos de Bolívar, Antioquia, Valle del Cauca y San Andrés. Lo anterior, partiendo del hecho que Colombia está siendo conectada con 26 países a través de más de mil frecuencias aéreas internacionales semanales a cargo de 25 aerolíneas.

Por otro lado, se espera que entre el 2017 y el 2020 se haga la apertura de 91 hoteles que aporten más de 10.000 habitaciones, principalmente en las ciudades de Bogotá, Medellín y Cartagena, logrando tener mas de 6.800 hoteles representados en 180.000 habitaciones aproximadamente. (Procolombia, 2017).

Gráfica 2 - Número de Hoteles y Habitaciones disponibles en Colombia2

1 Los demás sectores comprenden actividades de construcción, agrícolas y servicios comunales. 2 Hoteles registrados a abril 2017 en el Registro Nacional de Turismo.

Capítulo 1 5

1.2 Sector Hotelero

Las cifras que actualmente se tienen para el sector hotelero en el país son tomadas del último boletín técnico del DANE – Muestra Mensual de Hoteles (MMH) – de enero del 2018, en donde:

▪ Los ingresos reales de los hoteles aumentaron un 6,2% con respecto a enero 2017. ▪ En cuanto a los motivos de viaje, el 55% fue ocio, el 35% negocios, 6% otros y

4,4% convenciones. ▪ El porcentaje de ocupación fue del 56%; un +2,6% superior al obtenido en el mismo

mes del 2017. ▪ Los hoteles con capacidad superior a 150 habitaciones presentaron la mayor tasa

de ocupación con un 62,7% (+3,3% más que el año anterior). ▪ La tarifa promedio por ocupación se comportaron de la siguiente manera:

• Sencilla: +1,2%

• Doble: +0,5%

• Suite: -0,4%

• Otros: +4,4%

Por otro lado, en los últimos años el Gobierno ha promovido una serie de incentivos para la inversión en este tipo de proyectos de tal forma que el desarrollo turístico del país tienda a aumentar paulatinamente. Entre ellos estuvo el beneficio de renta durante los próximos 30 años de inicio de operación (del 30% al 9%) para proyectos hoteleros que demostraran un avance en la ejecución constructiva al 31 de diciembre del 2017 igual o superior al 61%3.

3 Decreto 463 del 16 de marzo de 2016

2. Análisis Operacional y Análisis Financiero en hoteles

El Análisis Operacional y el Análisis Financiero son metodologías de interpretación y evaluación del sistema de información para el control en proyectos hoteleros.

2.1 Análisis Operacional – Estado de Resultados

El Análisis Operacional es la metodología específica que se aplica al Estado de Resultados para evaluar la eficiencia y eficacia administrativa del manejo de los costos, gastos y variables que condicionan las ventas y el comportamiento de la utilidad.

Los rendimientos operacionales analizan si los costos y gastos se comportan dentro de parámetros aceptables o esperados, teniendo en cuenta que la generación de los mismos dependen del comportamiento de las ventas, tamaño del hotel, niveles de servicio, decisiones administrativas y el marco legal. Lo anterior, teniendo como premisa que los estudios de la operación dependen de un nivel de ocupación dado para el retorno de la inversión, lo cual indica que si los resultados de la operación se obtienen por debajo del porcentaje establecido en la estructuración financiera, los rendimientos no pueden soportar el nivel de costos y gastos para dicho periodo; por el contrario, si la ocupación es mayor a la establecida, así mismo serán los rendimientos obtenidos. Ahora bien, al evaluar la utilidad se debe establecer cuales son los factores determinantes de la generación de ésta con el fin de “establecer la combinación adecuada de costos fijos y variables para generar mayores utilidades de acuerdo con los volúmenes de ocupación y niveles de venta” (Mayenberger, 2010), lo cual es conocido como apalancamiento operativo.

Si bien es cierto se ha referido al Estado de Resultados como fuente de análisis operacional en términos de racionalidad entre costos y gastos y a la evaluación de la utilidad dado un porcentaje de ocupación, es necesario ilustrar la estructura básica que se maneja para este tipo de proyectos, de la cual parte la estructuración financiera, sus proyecciones y su comparación en los periodos de operación. A continuación, se muestra

8 Análisis de factores de acierto y causas de no cumplimiento de la proyección

de rentabilidad operacional de hoteles en Colombia

una estructura condensada con porcentajes respecto a las ventas totales de diferentes países de América (Mayenberger, 2010):

Tabla 1 - Coeficientes con respecto a la venta total (Ratio to Total Sales)

En términos generales, la estructura del Estado de Resultados mostrado en la Tabla 2 obedece a los siguientes planteamientos, que a su vez son aplicados y fundamentados por el Uniform System of Account for the Lodging Industry – Tenth Revised Edition – 2006 (USALI 2006):

1. Se identifican las actividades propias de la operación hotelera y se agrupan por medio de centros de responsabilidad de producción o de resultado, los cuales se conocen como departamentos operados.

a. Habitaciones b. Alimentos y bebidas

Estados

Unidos Canadá

Rep.

DominicanaArgentina México Colombia

Porcentaje de ocupación 64,70% 65,30% 67,70% 52,30% 54,40% 48,40%

Tamaño promedio hoteles 295 312 369 146 249 284

Tarifa promedio habitación 128,34 77,32 39,38 100,07 96,36 58,78

Ventas

Habitaciones 62,0% 63,5% 41,9% 63,5% 62,7% 57,5%

Alimentos y bebidas 29,0% 28,8% 36,9% 26,5% 30,3% 35,3%

Telecomunicaciones 2,0% 0,7% 2,4% 4,8% 2,6% 2,1%

Otros Ingresos 7,0% 7,0% 18,8% 5,2% 4,4% 5,1%

Total de Ventas 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0% 100,0%

Costos y gastos departamentales*

Habitaciones 25,3% 27,9% 23,5% 28,4% 20,0% 27,2%

Alimentos y bebidas 75,5% 82,9% 79,0% 87,1% 66,1% 72,1%

Telecomunicaciones 50,5% 72,9% 82,0% 44,9% 44,1% 72,2%

Otros costos y gastos departamentales 1,4% 2,7% 5,7% 60,0% 1,9% 2,4%

Total costos y gastos departamentales 42,3% 44,8% 46,7% 45,0% 35,6% 45,0%

UTILIDAD DEPARTAMENTAL 57,7% 55,2% 53,3% 55,0% 64,4% 55,0%

GASTOS NO DISTRIBUIDOS

Administración 8,2% 9,4% 12,4% 9,2% 12,0% 17,4%

Mercadeo 6,4% 6,1% 4,8% 5,2% 6,7% 2,7%

Franchise Fee 0,5% 0,7% 0,3% 0,4% 1,6% 1,0%

Mantenimiento 3,7% 3,9% 12,4% 5,2% 4,3% 4,5%

Agua-Luz-Fuerza (utility cost) 4,7% 5,0% 8,1% 5,6% 7,5% 5,9%

TOTAL GASTOS NO DISTRIBUIDOS 23,5% 25,1% 38,0% 25,6% 32,1% 31,5%

UTILIDAD BRUTA OP. ANTES DE M. F 34,2% 30,1% 15,3% 29,4% 32,3% 23,5%

Management Fee 3,1% 3,9% 5,4% 2,7% 5,6% 1,5%

UTILIDAD ANTES DE CARGOS FIJOS 31,1% 26,2% 9,9% 26,7% 26,7% 22,0%

* porcentajes con respecto a la venta de cada departamento operado Worldwide Hotel Industry Study 2002

Horwath International - Smith Travel Research

Exhibit YY - pages 38, 39

Capítulo 2 9

c. Telecomunicaciones d. Otros ingresos (lavandería, parqueadero, recreación, etc.)

2. Las actividades no productivas, aquellas que soportan operacionalmente los

centros de producción y son el resultado de la asignación de costos bajo criterios de planificación, control y toma de decisiones de un responsable, se les conoce como centros de responsabilidad de servicio o gastos no distribuidos.

a. Administración b. Mercadeo c. Franchise fee d. Mantenimiento e. Agua-Luz-Fuerzas

3. Tanto a los departamentos operados como a los centros de responsabilidad de

servicio se apropian costos a través de la asignación directa: ya sea venta, nómina y otros gastos para los centros de responsabilidad o nómina y otros gastos para los gastos no distribuidos. Por lo tanto, hablando en términos contables para lo que en la industria son gasto de venta, gastos generales y administrativos, en la hotelería son costos y gastos departamentales y gastos no distribuidos.

4. A cada centro de responsabilidad de producción se le mide la utilidad, la cual es el

resultado de deducir de las ventas las asignaciones directas. En conclusión, los anteriores principios se resumen en establecimiento de centros de responsabilidad y asignación directa de costos. En el Anexo 01 se muestra la estructura típica de un Estado de Resultados condensado

2.2 Análisis Financiero – Balance General

El Análisis Financiero es la metodología aplicable a los datos obtenidos en el Balance General para que éstos sean convertidos en herramientas útiles para la toma de decisiones en cuanto a las situaciones que afectan el capital de trabajo, los activos fijos y su concentración y el equilibrio en el pasivo a largo plazo. En términos generales, es una herramienta para determinar la rata de crecimiento o estancamiento de la rentabilidad del negocio a través de su operación, así como la estimación de la conveniencia de invertir o conceder créditos y la eficiencia de la administración de los recursos de la empresa. La interpretación de los datos conlleva a la medición del progreso, haciendo un análisis comparativo de los resultados alcanzados versus las operaciones planeadas; así mismo, informa sobre la capacidad de endeudamiento, la rentabilidad y la fortaleza o debilidad financiera. (Wakefield, 2018) En términos generales, los objetivos del análisis financiero son:

10 Análisis de factores de acierto y causas de no cumplimiento de la proyección

de rentabilidad operacional de hoteles en Colombia

1. La determinación de la situación financiera de la empresa y sus causas, fundamentado en los cambios con respecto a la operación dados unos parámetros establecidos por la industria y los comportamientos históricos.

2. El movimiento de tendencias de los factores que intervienen en el funcionamiento

del hotel. Por otro lado, existen índices de correlación o asociación entre resultados, expresados en los estados financieros, cuyo fin es dar pie a la interpretación y análisis de la situación financiera para así diagnosticar y evaluar los resultados, resaltando las bondades y fortalezas del negocio, los puntos a mejorar y las tendencias. A estos índices se les denomina razones financieras. Los indicadores más utilizados en la industria hotelera son (Mayenberger, 2010):

• Indicador de liquidez: razón corriente y solvencia inmediata.

• Indicador de actividad o rotación: rotación de cartera, inventarios, capital de trabajo, activo fijo y proveedores.

• Indicador de endeudamiento: Solvencia a largo plazo, nivel de endeudamiento, concentración de endeudamiento a corto plazo, apalancamiento financiero, cubrimiento de gastos financieros y cubrimiento de gastos y amortización.

• Indicadores de productividad y rendimiento: productividad marginal, retorno de activo total (ROA), retorno de la inversión (ROE), poder de ganancia y ganancia por acción.

Los cuales se comparan con respecto a aspectos históricos de la compañía, con los objetivos presupuestales, con los estándares de la industria hotelera o la industria en general.

Existen otros análisis que se realizan al balance general, que si bien son claves para la evaluación financiera no son objeto de estudio del presente trabajo de grado; sin embargo los enunciaremos a continuación:

• Estado de cambios de la situación financiera: también denominado estado de fuentes y usos de fondos.

• Estado de flujo de efectivo: muestra el efectivo generado y utilizado en la operación, inversión o financiamiento.

• Estado de cambios en el patrimonio: muestra al detalle el valor residual luego de la deducción de todas las obligaciones.

• Análisis horizontal y vertical: El análisis horizontal muestra los cambios en las cuentas de un periodo con otro y el vertical muestra la ponderación de una cifra del balance general o estado de resultados, respecto a otra del mismo estado financiero.

3. Diseño vs. Eficiencia presupuestal

Es relevante empezar a establecer el vínculo que puede tener “un buen diseño” con la rentabilidad de los proyectos hoteleros, tomando como referencia no solo el diseño arquitectónico sino en general el de los sistemas técnicos que el hotel debe tener para su operación. De acuerdo al artículo “What is “good” hotel design”, escrito por Josef Ransley y Hadyn Ingram en el 2001 para el journal Facilities (Josef Ransley, 2001), existe una relación directa entre un buen diseño y la rentabilidad de los hoteles, teniendo en cuenta que un diseño efectivo se ve reflejado en un incremento de ventas, una reducción en los niveles de personal operativo, una mayor utilidad neta operacional (gross operating profit –GOP) y una disminución en el capital de inversión y costos de mantenimiento; es por ello que para evaluar la eficiencia del diseño en los proyectos hoteleros generalmente el costo es el mejor indicador. Para ello, podemos revisar 11 variables que son particularmente significativas en la aproximación del costo, las cuales se enuncian a continuación:

1. Condiciones y características del sitio.

2. Plan de construcción, diseño y proyección financiera.

3. Grado de calidad del proyecto – tipo de hotel y cliente objetivo.

4. Instalaciones y sistemas técnicos del proyecto.

5. Gastos en FF&E (Furniture, Fittings and Equipment).

6. Instalaciones de ocio.

7. Alcance de trabajos de urbanismo.

8. Requisitos legales vigentes para el desarrollo del proyecto.

9. Imprevistos y cambios de requerimiento del Cliente.

10. Tiempo de construcción.

11. Ubicación.

Hablando en términos presupuestales, para el negocio hotelero existe una relación directa entre los m2 por habitación y el costo de construcción por m2, lo cual indica que una reducción en el área de habitaciones, y por ende en el área de construcción, puede significar una disminución en el costo de capital, influyendo directamente en el tipo de proyecto que se construirá.



Generalmente el 46% del área construida se destina para habitaciones y el 54% para áreas públicas (FOH – Front of House) y de operación hotelera (BOH – Back of House). (Josef Ransley, 2001).

3.1 Clasificación de hoteles La clasificación de hoteles varía de acuerdo a la región del mundo en la que se localice el proyecto. Sin embargo, en su gran mayoría se tiene en cuenta aspectos como la calidad de los servicios que prestan (restaurante, recepción, etc.), el tamaño de las habitaciones, las cabinas de baño, el lujo, las acomodaciones, las instalaciones y demás.

En Estados Unidos, la clasificación hotelera la otorga la American Automobile Association (AAA); en Francia lo realizan las consultorías privadas autorizadas por el Comité Francés de Acreditación (Cofrac); en Reino Unido, Escocia, Gales e Irlanda de Norte lo hace la institución Quality Tourism, regida bajo el ente público Visit England y en Alemania y otros países de Europa, el sistema de acreditación está a cargo de HotelStar Union bajo la asociación HORTEC (Asociación comercial de hoteles, restaurantes y cafeterías de Europa).

Ahora bien, en Colombia, la clasificación de hoteles está dada por la Norma Técnica Sectorial de Colombia – NTSH 0064 - Clasificación de Establecimientos de Alojamiento y Hospedaje. Categorización por Estrellas de Hoteles. Requisitos, la cual basa su categorización de acuerdo a criterios de requisitos de planta, accesibilidad, servicio y normativa legal. La clasificación va desde 1 estrella hasta 5 estrellas, en dónde la última hace referencia a proyectos de mayor confort, acomodación, servicios, entre otros. (Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, 2009).

Tabla 2 - Clasificación de hoteles en diferentes países

4 Normatividad vigente: 2009-08-27.

ESTADOS UNIDOS

FRANCIA REINO UNIDO

ALEMANIA COLOMBIA

CLASIFICACIÓN De 1 a 5 diamantes

De 1 a 5 estrellas

De 1 a 5 estrellas.

De 1 a 5 estrellas. Mención

“Superior” en cada categoría.

De 1 a 5 estrellas

Capítulo 3 13

Como se mencionó anteriormente, la clasificación por estrellas se da por la calidad de los servicios que se prestan e instalaciones del hotel. A continuación, se detalla a grandes rasgos que se tiene en cuenta para asignar dicha clasificación y que encontraría el huésped en cada una de ellos (Sutton, 2014):

CATEGORÍA DESCRIPCIÓN

5 ESTRELLAS Hotel muy lujoso, el cual ofrece el más alto grado de servicio personalizado.

4 ESTRELLAS Hoteles formales, grandes, con un nivel por encima del promedio en cuanto a servicio, compras, comida y entretenimiento.

3 ESTRELLAS Usualmente ubicados cerca de vías expresas, centros de negocios o áreas de comerciales. Ofrecen habitaciones con buen espacio, sencillas y lobbies decorados.

2 ESTRELLAS Generalmente hacen parte de cadenas que ofrecen calidad consistente y ambientes limitados.

1 ESTRELLAS Pequeños hoteles manejados y operados por los propietarios. Ofrecen acomodaciones básicas y una atmosfera más personal.

Tabla 3 - Descripción de clasificación por Estrellas

Por otro lado, de acuerdo a la compañía norteamericana STR (Smith Travel Research) la clasificación por estrellas resulta ser algo subjetiva pues su interpretación varía dependiendo de la región o País, ya que como se vio anteriormente las Estrellas son asignadas por el gobierno, asociaciones hoteleras u organizaciones independientes. En ese orden de ideas y debido a que los estándares de estrellas no son consistentes en términos globales, STR, dentro de sus reportes y análisis, clasifica los hoteles de acuerdo a la Escala dada por la Tarifa Media Diaria o ADR (por sus siglas en inglés – Average Daily Rate) dentro de siete categorías, seis categorías para cadenas de hoteles que van desde Lujoso (Luxury) hasta Económico (Economy) y una para los hoteles independientes. Sin embargo, también da una clasificación por Clase cuyo fin es que esta sea de uso global; esta clasificación resulta ser similar a la dada por Escalas, con la diferencia de que los hoteles independientes los incluyen dentro una de las otras seis categorías de acuerdo a su ADR promedio anual. Para ilustrar la clasificación por Clases y Escalas, a continuación se muestra en promedio el ADR del mercado de hoteles de los Estados Unidos por cada grupo de acuerdo al reporte emitido con los resultados del 20165. Lo anterior, con el fin de tener un orden de magnitud en cuanto a lo referido para esta clasificación (Small, 2017):

5 STR – Certification in Hotel Industry Analytics – Combined Review Version 2016



ESCALA/CLASE %

OCUPACIÓN (Prom 2015)

ANNUAL ADR (Market)

ANNUAL ADR (2015)

Luxury 67,30% US 150 - 220 US 269

Upper Upscale 70,60% US 120 - 150 US 161

Upscale 70,90% US 100 - 120 US 122

Upper Midscale 66,90% US 85 - 100 US 99

Midscale 63,00% US 70 - 85 US 76

Economy 62,90% US 55 - 70 US 57

Independents 63,40% Close to US 110 US 124

Tabla 4 - Reporte ADR por escala/clase del STR 2016

3.2 Variables determinantes del costo

La viabilidad de un proyecto hotelero se basa en una serie de factores, entre los que destacan la disponibilidad de sitios, los costos de construcción, el precio, la accesibilidad de la financiación y, aún más importante, la demanda de habitaciones del hotel, o porcentaje de ocupación, a tal punto que esta última pueda suplir y respaldar lo anteriormente mencionado. Como se me sugirió anteriormente, se pueden revisar 11 variables significativas que influencian directamente el costo en los proyectos hoteleros, tanto para los gastos de capital como para los operacionales. Para empezar a tener un orden de magnitud del costo de construcción en general de este tipo de proyectos, el grupo Cushman & Wakefield periódicamente genera una serie de reportes y evaluaciones de nuevos y existentes proyectos hoteleros en los Estados Unidos, del cual se utilizará la información referente al informe de mayo de 20186 con el fin de verificar los porcentajes del costo total para cada una de las categorías.

6 Focus on Hotel Construction Costs 2018 - Cushman & Wakefield’s Valuation & Advisory Hospitality & Gaming Practice Group

Capítulo 3 15

3.2.1 El Terreno (Land)

El Terreno, predio, lote o la tierra en donde se va a desarrollar el proyecto, generalmente en los presupuestos de construcción está representado por contribución financiera, aporte de alguno de los socios, o por el contrario adquirido entre las partes a un tercero. La adquisición y valor del lote se fija usualmente a precios en el mercado, así la propiedad haya sido comprada o heredad con anterioridad.

En promedio, El Terreno representa el 12% - 18% del costo total del proyecto.

3.2.2 Costos fijos o de construcción (Hard Cost)

Los Costos Fijos ponderan la mayor parte del desarrollo de proyectos hoteleros y, dependiendo de la ubicación y el tipo de construcción, la normativa zona y otros, pueden variar ampliamente para el mismo tipo de hotel. En estos costos se encuentran, sin limitarse:

• Preliminares (limpieza, campamentos, cerramientos, etc.).

• Movimientos de tierra.

• Cimentación.

• Estructura.

• Muros divisorios no estructurales (mampostería o muro liviano)

• Redes internas y exteriores.

• Acabados internos (pisos, muros y cielos).

• Paisajismo y urbanismo.

• Carpintería metálica y en madera.

• Aseo.

• Gastos administrativos y legales de construcción.

• Fee del constructor. Estos costos excluyen todo tipo de trámites ante entidades públicas, impuestos ajenos al ejercicio de construcción y contratos de diseño, interventoría, commissioning, y demás.

En promedio, El Costo Directo representa el 60% - 70% del costo total del proyecto.

3.2.3 Costos Indirectos (Soft Cost)

Los Costos Indirectos incluyen el certificado de derecho y permiso, los costos de financiamiento, el Fee de la franquicia, las pólizas, los impuestos legales, seguros, diseños, gerencia e interventoría (a menos que dentro de la estructuración, estos últimos tres se



adhieran al Costo Directo). Los costos de financiamiento, y en ocasiones los costos de titularidad o certificado de derecho de construcción, son generalmente el componente más grande de estos. Los proyectos en áreas urbanas y más sensibles desde el punto de vista ambiental, a menudo tienen altos costos de titularidad, períodos de pre-construcción más largos y mayores costos de mantenimiento, pues las regulaciones ambientales pueden variar de región en región.

3.2.4 Dotación (FF&E)

Los costos referentes a la Dotación del hotel incluyen muebles para habitaciones y espacio público, además de incluir algunos artículos de consumo. Algunos presupuestos incluyen dentro de esta categoría alfombras, accesorios de baño, equipo de lavandería y cocina y sistemas de tecnología, sin embargo, en la mayoría de ejercicios éstos se tienen en cuenta dentro de los Costos Directos.

En promedio, la Dotación representa el 7% - 12% del costo total del proyecto.

3.2.5 Capital de Trabajo y Gastos de Pre apertura (Working Capital, Pre-opening and Supplies)

El Capital de Trabajo y los Gastos de Pre apertura son fundamentales pero a veces se excluyen de los presupuestos. Los suministros operativos iniciales, el inventario y la contratación del personal de pre apertura son componentes relativamente pequeños en el desarrollo hotelero; sin embargo, estos costos son parte de la apertura de un hotel y los inversionistas con experiencia en este tipo de desarrollos incluyen unas sumas de dinero que se espera se gasten en servicios técnicos, pre comercialización, dotación de personal y otros.

En promedio, el Capital de Trabajo y Gastos de Pre apertura representa el 1% - 4% del presupuesto total.

De acuerdo a lo anteriormente expuesto, a continuación se muestra el reporte del primer trimestre del 2108 para hoteles en Estados Unidos de acuerdo a las categorías dadas por STR explicadas en capítulos anteriores.

Capítulo 3 17

Tabla 5 - Hotel Construction Cost. Cushmand & Wakefield Global Hospitality

4. Casos de estudio

Para el desarrollo de este Proyecto, se tomaron dos proyectos hoteleros en operación de los cuales se logró agrupar información suficiente y necesaria para realizar un análisis en la estructuración financiera de los proyectos, los aspectos generales y relevante en la etapa de diseño y construcción y los resultados operacionales hasta finalizado el año 2017.

Para asegurar la confidencialidad de la información suministrada, se nombrarán los proyectos hoteleros con letras y la ubicación se dará a nivel departamental. Vale la pena resaltar que el manejo de la información se dio con fines puramente académicos y que los resultados obtenidos buscan tener una visión global del desarrollo integral de los proyectos.

4.1 Ubicación, presupuesto y generalidades

UBICACIÓN

TIPO DE HOTEL

CLASIFICACIÓN

ÁREA CONSTRUIDA 5.880 m2 100,0% 10.288 m2 100,0%

ZONAS COMUNES (+ circulaciones) 3.520 m2 59,9% 5.594 m2 54,4%

ÁREA NETA HABITACIONES 2.360 m2 40,1% 4.694 m2 45,6%

NIVELES

CANTIDAD DE HABITACIONES

ÁREA PROMEDIO POR HABITACIÓN

HOTEL B

ATLÁNTICO

4 Estrellas

Upper Midscale

23,1 m2

102

HOTEL A

HUILA

3 Estrellas

Economy

3 9

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156

30,1 m2

INICIO DE CONSTRUCCIÓN

FIN DE CONSTRUCCIÓN

DURACIÓN

INICIO DE OPERACIÓN

LOTE 2.074,00$ 12,1% 4.230,74$ 11,7%

COSTO DE CONSTRUCCIÓN 9.819,75$ 57,3% 22.790,32$ 62,9%

COSTO FF&E - OS&E 2.040,00$ 11,9% 5.310,43$ 14,7%

COSTOS INDIRECTOS 3.208,89$ 18,7% 3.874,79$ 10,7%

COSTO TOTAL 17.142,65$ 100,0% 36.206,28$ 100,0%

VALOR / M2 CONSTRUIDO

VALOR / M2 HABITACIÓN

VALOR / HABITACIÓN

Cifras expresadas en millones

Hotel A: Cifras dadas para el 2012

Hotel B: Cifras dadas para el 2014

Valores iniciales con los que se realizaó la viabilidad del proyecto

HOTEL A HOTEL B

$3,52

$7,71

$232,09

JUN 2015DU

RA

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S

AGO 2013

ABRIL 2015

20 MESES

SEP 2012

SEP 2013

12 MESES

OCT 2013

PR

ES

UP

UE

ST

OÍN

DIC

ES $2,92

$7,26

$168,07

Tabla 6 - Generalidades Hotel A y B



4.2 Cierre financiero

Para realizar la evaluación de los proyectos, es necesario establecer cuál es la visión que tiene el inversionista y cuál es el objetivo de desarrollar el proyecto, ya que de esto depende la proyección y supuestos que se deben hacer para lograr un cierre financiero.

Generalmente, el periodo de proyección de las inversiones en proyectos hoteleros se da dentro de una ventana de 10 años de operación, por lo que es necesario hacer pronósticos del comportamiento comercial, financiero, económico y tecnológico con el fin de conceptualizar el nivel de riesgo del negocio. En ese orden de ideas, es necesario tener en cuenta variaciones de aspectos tales como la inflación, la devaluación de la moneda, las leyes tributarias vigentes, políticas arancelarias, etc.

A continuación, se presenta un flujo de procesos que se dan dentro el desarrollo de los proyectos (Elaboración propia).

Capítulo 4 21

Ahora bien, en cuanto se refiere a los Proyectos que estamos analizando, el estudio de mercado y la categoría del hotel dieron el input inicial para determinar el porcentaje de ocupación y la tarifa promedio por habitación. En ocasiones, el operador hotelero tiene una influencia significativa debido al renombre que este tenga y su trayectoria nacional o internacional.

Tabla 7 - Tarifa/Hab y % de Ocupación - Hotel A - B

Luego de ello, se establece un modelo financiero en donde se proyectan: Ventas por departamento (habitaciones, alimentos y bebidas, lavandería, recreación, otros); nómina por departamento; gastos administrativos, mantenimiento, mercadeo y servicios públicos; y se establece el franchise fee, con el fin de iniciar un proceso iterativo de sensibilidad en donde se hacen diferentes escenarios variando los porcentajes de ocupación inicial y proyectados y la tarifa por habitación y así encontrar la estructura óptima del proyecto en donde se satisfaga el costo de oportunidad del inversionista.

A continuación, se muestra el resumen del Estado de Resultados para los casos de estudio.

2012 2014

HOTEL A HOTEL B

UBICACIÓN HUILA ATLÁNTICO

TIPO DE HOTEL 3 Estrellas 4 Estrellas

CLASIFICACIÓN Economy Upper Midscale

TARIFA PROMEDIO* 125.000$ 155.000$

% OCUPACIÓN PROYECTADO 55% 58%

*Incrementos anuales aproximados al 3%.

7. PUESTA EN MARCHA YOPERACIÓN

Inicio del ejericio comercial y vida del proeycto, en dodne se espera el retorno de la inversión.

Gráfica 3 - Flujo de procesos de desarrollo del Proyecto



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Capítulo 4 23

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81,1

4.6

20,0

4.7

63,2

4.9

10,9

5.0

63,1

5.2

20,0

5.3

81,9

4.1

56,1

4.2

85,0

4.4

17,8

4.5

54,8

4.6

96,0

4.8

41

,5

4.9

91,6

5.1

46,4

5.3

05,9

5.4

70,4

5.6

40,0

5.8

14,8

5.9

95,1

6.1

80,9

34

,2%

34

,2%

34

,2%

34

,2%

34,2

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4,2

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34

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34

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34

,2%

34

,2%

34

,2%

781,8

806,1

831,1

856,8

883,4

910,8

939,0

968,1

998,1

1.0

29,1

1.0

61,0

1.0

93,8

1.1

27,8

1.1

62,7

3.3

74,3

3.4

78,9

3.5

86,8

3.6

97,9

3.8

12,6

3.9

30

,8

4.0

52,6

4.1

78,3

4.3

07,8

4.4

41,3

4.5

79,0

4.7

21,0

4.8

67,3

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18,2

27

,8%

27

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27

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,8%

27,8

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7,8

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27

,8%

27

,8%

27

,8%

27

,8%

27

,8%

238,3

269,2

301,0

333,8

367,7

402,6

438,5

475,6

513,8

552,0

588,1

621,5

651,2

676,1

2.5

69,6

2.6

49,3

2.7

31,4

2.8

16,1

2.9

03,4

2.9

93

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3.0

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3.1

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3.2

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3.3

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3.5

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3.7

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3.8

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566,3

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554,3

548,0

541,5

534,8

527,9

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20,8

513,5

507,2

503,8

504,3

509,5

520,6

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2015

2016

2017

2018

2019

2020

2021

2022

2023

2024

2025

2026

2027

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4

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6.8

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71,7

7.2

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17,0

7.7

50,0

7.9

90,3

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2

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3.0

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3.1

11,6

3.2

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3.3

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3.4

10,0

3.5

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3.6

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1.5

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26,5

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76,9

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28,9

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37,8

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94,7

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,3

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22,5

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2.3

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114,6

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50,4

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52,4

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3.5

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.201,2

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2.9

11,9

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06,5

3.2

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02,1

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10,0

3.6

18,8

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1.4

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31,2

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694,7

671,1

692,0

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735,5

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Ho

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sta

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Res

ult

ad

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201

5 -

20

40



Luego de tener las proyecciones respectivas, se hacen análisis de VPN y TIR para el inversionista y a partir de ello se da la aprobación para iniciar el proyecto.

4.3 Variaciones en periodo de construcción

Para la evaluación de cambios importantes en el periodo de construcción se revisaron las variaciones significativas que tuvo el presupuesto base vs el ejecutado al finalizar. A partir de ello, se indagó en cada caso la causa que ocasionó el cambio de alcance. La metodología que se utilizó fue revisar las desviaciones negativas, o mayores valores, y se eligieron aquellas que ponderaban un Pareto del al menos el 80% del total. Cabe resaltar que en la evolución de costos también hubo eficiencias presupuestales atribuibles a buenas contrataciones, sin embargo, no son objeto de este análisis.

4.3.1 Hotel A – Variación Hard Cost

Para el primer caso, Hotel A, tenemos un presupuesto inicial de $11.030 millones, incluyendo el fee del constructor y algunos impuestos y legales.

COSTO

INICAL

COSTO

FINALDESV

TOTAL

SOBRECOSTOS

11.030,4 11.526,2 495,8- 1.580,0-

2 INICIO - 69,7 69,7- Inventario

2 COSTOS DIRECTOS 8.738,8 8.815,5 76,7- 932,8-

3 PRELIMINARES 106,6 202,1 95,5- 105,0- 6,6% Monto para aseo inferior al requerido

3 EXCAVACIONES Y LLENOS 154,8 98,4 56,4 0,2- 0,0%

3 CIMENTACIONES 319,6 262,1 57,5 20,5- 1,3%

3 REFUERZO 559,8 403,4 156,5 13,7- 0,9%

3 ESTRUCTURA 1.044,0 1.142,0 98,0- 161,5- 10,2%Aumento de los tenores de acero y concreto

iniciales vs reales

3 FACHADAS 734,5 780,4 45,9- 61,8- 3,9%

3 CUBIERTA 238,7 323,7 85,0- 87,1- 5,5% Cambio especificación de cubeierta.

3 LOCALES COMERCIALES 65,1 55,4 9,6 1,2- 0,1%

3 LOBBY, CIRCULACIONES Y ESCALERAS 211,2 190,1 21,1 33,0- 2,1%

3 BAÑOS PUBLICOS 90,4 92,2 1,8- 2,9- 0,2%

3 RESTAURANTES 19,5 24,1 4,7- 4,7- 0,3%

3 SERVICIOS 140,1 93,3 46,8 0,0- 0,0%

3 EQUIPO Y HERRAMIENTA - 2,0 2,0- 2,0- 0,1%

3 HABITACIONES 990,4 1.137,6 147,3- 147,3- 9,3%

Cambio especificaciones de muros y puertas

para cumplimiento de seguridad humana y

acústica.

3 BAÑOS HABITACIONES 398,2 253,8 144,4 32,1- 2,0%

3 CUARTOS TECNICOS 62,9 92,3 29,3- 29,3- 1,9%

3 ZONA DE MESAS TERRAZA 81,6 75,2 6,4 1,5- 0,1%

3 PLAZOLETA 70,1 130,4 60,3- 63,3- 4,0% Valor presupuestado inferior al contratado.

3 JARDIN 70,2 30,3 39,9 - 0,0%

3 ZONA CARGUE Y DESCARGUE 102,5 107,1 4,6- 26,0- 1,6%

3 CERRAMIENTO 50,6 12,3 38,3 0,0%

3 INSTALACIONES 3.067,9 3.158,4 90,6- 139,8- 8,8%

Valor presupuesto inferior al contratado para

las redes hidrosanitarias, elèctricas, seguridad

y control.

3 ASCENSORES 160,0 148,8 11,2 0,0%

HOTEL A OBSERVACIÓNPareto

Capítulo 4 25

Dentro de las variaciones importantes, tenemos:

1. Aseo general de obra y entrega 2. Tenores estructura y especificación cubierta 3. Aumento en valor por metro cuadrado en muros divisorios de habitaciones y

puertas, para cumplir los requerimientos de seguridad humana y acusticidad. 4. Valores presupuestados inferiores a lo real contratado, como en urbanismo 5. Valores reales en redes hidráulicas, eléctricas, CCTV, seguridad y control y

automatización superiores a los presupuestados. 6. Consumos de obra. 7. Obas adicionales no contempladas en el inicio. Se construye un salón de eventos.

4.3.2 Hotel B – Variación Hard Cost

Para el Hotel B, tenemos un presupuesto inicial de $22.780 millones, incluyendo el fee del constructor y algunos impuestos y legales al igual que en el presupuesto del Hotel A.

3 ASCENSORES 160,0 148,8 11,2 0,0%

2 COSTOS INDIRECTOS 2.291,6 2.200,5 91,2 206,7-

3 SALARIOS 495,1 469,9 25,2 55,9- 3,5%

3 CONSUMOS DE OBRA 534,7 604,5 69,8- 150,8- 9,5%

Consumos de obra como servicios públicos,

transportes y vigilancia por encima de lo

presupuestado.

3 INDIRECTOS 1.261,8 1.126,1 135,8 - 0,0%

2 OBRAS COMPLEMENTARIAS - 440,5 440,5- 440,5-

3 OBRAS COMPLEMENTARIAS - 440,5 440,5- 440,5- 27,9%Auditorio adicional no contemplado en planos

iniciales.

El valor del presupuesto incluye el Fee del Constructor y algunos impuestos, por ende no se asemeja al indicado en el numeral 4.1

20%

COSTO

INICAL

COSTO

FINALDESV

TOTAL

SOBRECOSTOS

22.790,6 23.249,3 458,7- 4.256,5-

2 INICIO - 426,3 426,3- Inventario

2 FRENTE COMUN 7.501,8 7.541,5 39,7- 280,2-

3 MOVIMIENTO DE TIERRAS 181,4 181,7 0,3- 0,3- 0,0%

3 PRELIMINARES 70,8 73,4 2,6- 2,6- 0,1%

3 CIMENTACIONES 1.014,1 1.010,8 3,3 79,7- 1,9%Mayor cuantía de acero en

cimentación3 ESTRUCTURA ASCENSOR 25,9 29,6 3,6- 3,6- 0,1%

3 ESTRUCTURA 2.751,4 2.770,2 18,8- 18,8- 0,4%

3 OBRAS VARIAS 70,9 32,8 38,1 13,2- 0,3%

3 REDES 3.256,4 3.280,0 23,6- 126,8- 3,0%

Mayor alcance en Red Hidrosanitaria,

Aire Acondicionado y Red Contra

Incendio3 URBANISMO EXTERIOR 74,4 109,6 35,2- 35,2- 0,8%

3 TANQUES 56,5 53,5 3,0 - 0,0%

2 FRENTE HOTEL 11.982,5 12.350,4 367,9- 3.093,7-

3 MAMPOSTERÍA 2.040,1 2.170,4 130,3- 254,6- 6,0%

Sobrecosto en muros interiores por

requerimientos de seguridad humana y

acusticidad.

3 PAÑETES 48,1 105,2 57,1- 57,1- 1,3%

OBSERVACIÓNHOTEL B Pareto

Tabla 10 - Hotel A: Presupuesto Hard Cost



Dentro de las variaciones importantes, tenemos:

1. Aumento tenor de acero en cimentaciones- 2. Mayor alcance en redes hidrosanitarias, aire acondicionado y contra incendio. 3. Sobrecosto en muros divisorios internos por requerimientos de seguridad humana

y acusticidad. 4. Cambio de especificación en pisos de habitaciones y zonas comunes y aparatos

sanitarios 5. Sobrecosto en puertas metálicas y corta fuego por requerimiento de seguridad

humana. 6. Cambio especificación de la impermeabilización de la cubierta 7. Sobrecosto en aseo.

4.4 Resultados operacionales a diciembre 2017

Para continuar con el análisis respectivo, es necesario tener los resultados operacionales de los Hoteles, es por ello que se recopiló la información desde el inicio de operación de cada proyecto hasta lo ejecutado a finalizado el año 2017. Como cada operador tiene su forma de reportar la información, esta de organizó de tal forma que fuese fácil comparar lo presupuestado vs lo ejecutado de manera anualizada.

Del Hotel A se tiene información desde el 2013 hasta el 2017 (4 años) y del Hotel B desde el 2016 hasta el 2017 (2 años).

3 PAÑETES 48,1 105,2 57,1- 57,1- 1,3%

3 PISOS 1.332,7 1.541,0 208,3- 401,2- 9,4%

Cambio de especificación en pisos de

habitaciones y requerimintos de

acusticidad

3 ACABADO DE MUROS 2.088,8 2.386,2 297,4- 787,0- 18,5%Aumento de cantidades y cambio de

especificación en zonas comunes.

3 APARATOS SANITARIOS Y COCINAS 207,6 608,2 400,6- 400,6- 9,4%Cambio especificación en aparatos

sanitarios 3 CARPINTERÍA DE MADERA 1.466,5 902,1 564,3 - 0,0%

3 CARPINTERÍA METÁLICA 679,7 1.151,3 471,6- 471,6- 11,1%

Sobrecosto en puertas metálicas y

contra fuego por requerimientos de

seguridad humana y arquitectura.

3 CIELOS Y CUBIERTAS 575,1 1.053,7 478,6- 478,6- 11,2%

Sobrecosto en sistema de

impermeabilización de la cubierta y

cielos falsos

3 OBRAS VARIAS 219,1 296,3 77,2- 188,9- 4,4%Sobrecosto en aseo y obras extra en

piscina3 EQUIPOS ESPECIALES 2.146,2 1.232,5 913,6 - 0,0%

3 OTROS 1.178,5 903,3 275,2 54,2- 1,3%

2 GASTOS GENERALES Y ADMINISTRACIÓN 3.306,4 3.047,1 259,3 571,6-

3 PERSONAL PROFESIONAL 275,6 238,9 36,7 111,2- 2,6%

3 PERSONAL SUPERVISIÓN Y AUXILIAR 248,4 147,7 100,7 0,0%

3 PROVISIONALES Y CONSUMOS DE OBRA 439,5 433,6 5,9 460,4- 10,8% Sobrecosto en consumos de obra

3 IMPUESTOS, ESTAMPILLAS Y LEGALIZACION 291,4 175,3 116,0 0,0%

3 OTROS COSTOS INDIRECTOS 2.051,5 2.051,5 - 0,0%

2 OBRAS EXTRAS - 40,7 40,7- 40,7-

3 OBRAS EXTRAS - 40,7 40,7- 40,7- 1,0%

2 EQUIPOS - 184,1 184,1- 184,6-

3 EQUIPO Y HERRAMIENTA - 184,1 184,1- 184,6- 4,3%

2 INDIRECTOS - 85,6 85,6- 85,6-

3 DISEÑOS - 85,6 85,6- 85,6- 2,0%

Tabla 11 - Hotel B: Presupuesto Hard Cost

Capítulo 4 27

4.4.1 Hotel A – Resultados operacionales anualizados

A continuación, se presenta a manera de resumen los resultados operativos de los ejercicios de los años 2013, 2014, 2015, 2016 y 2017, incluyendo la comparación contra el presupuesto y las desviaciones pertinentes.

%* VALOR %* VALOR VALOR % %* VALOR %* VALOR VALOR %

Ingresos Totales (Deportamentales y Otros) 100% 517,2 0% 975,5 458,3- -47% 0% 3.302,6 0% 3.796,7 494,1- -13%

Costos y Gastos Departamentales 31,7% 163,8 30,3% 295,7 131,8- -44,6% 24,3% 803,2 23,7% 901,0 97,8- -10,9%

UTILIDAD DEPARTAMENTAL 68,3% 353,4 69,7% 679,8 326,5- -48,0% 75,7% 2.499,4 76,3% 2.895,8 396,3- -13,7%

Gastos no Distribuidos 50,8% 262,7 38,6% 376,1 113,4- -30,1% 37,6% 1.241,1 36,4% 1.383,4 142,2- -10,3%

UTILIDAD ANTES DE REMUNERACION 16,8% 86,8 28,5% 278,0 191,2- -68,8% 36,9% 1.219,0 38,9% 1.477,7 258,6- -17,5%

UTILIDAD OPERACIONAL 17,8% 92,3 23,7% 231,6 139,3- -60,2% 30,4% 1.004,1 32,3% 1.224,7 220,7- -18,0%

% OCUPACIÓN -7,9% -5,2%

Tarifa promedio -12.552 -7,4% -6.012 -3,6%

Capacidad habitaciones mes -3.060 -24,6% 0 0,0%

Habitaciones disponibles día -99 -24,6% 0 0,0%

Habitaciones ocupadas -1.965 -39,5% -1.930 -9,8%

RevPAR -17.346 -25,7% -11.645 -13,0%

GrossRevPAR -23.275 -29,7% -13.271 -13,0%

47,9%

1.201

88.709$

1.201

17.819 19.749

78.064$ 89.708$

53,0%

163.102$ 169.114$

37.230 37.230

40,0%

55.116$

3.012

303

9.384

101.980$

4.977

401

12.444

168.615$

50.092$

HOTEL AESTADO DE RESULTADOS

2013 - 2017

2013 2014

REAL PRESUPUESTO DESVIACIONES REAL PRESUPUESTO DESVIACIONES

32,1%

156.062$

78.391$

67.438$


Ingresos Totales (Deportamentales y Otros) 0% 4.005,6 0% 3.755,9 249,7 7% 0% 4.650,3 0% 4.123,0 527,2 13%

Costos y Gastos Departamentales 23,3% 934,6 23,6% 886,3 48,3 5,5% 22,7% 1.055,7 21,2% 986,4 69,3 7,0%

UTILIDAD DEPARTAMENTAL 76,7% 3.071,0 76,4% 2.869,6 201,4 7,0% 77,3% 3.594,6 67,5% 3.136,6 458,0 14,6%

Gastos no Distribuidos 30,8% 1.235,1 34,3% 1.286,6 51,4- -4,0% 29,6% 1.377,5 27,7% 1.286,7 90,8 7,1%

UTILIDAD ANTES DE REMUNERACION 43,7% 1.750,2 40,0% 1.504,0 246,1 16,4% 46,0% 2.137,7 38,1% 1.771,7 366,0 20,7%

UTILIDAD OPERACIONAL 35,2% 1.410,9 32,6% 1.224,3 186,6 15,2% 37,0% 1.718,9 30,9% 1.435,4 283,5 19,7%

% OCUPACIÓN 2,4% 0,4%

Tarifa promedio 1.929 1,2% 11.236 6,9%

Capacidad habitaciones mes 0 0,0% 0 0,0%

Habitaciones disponibles día 0 0,0% 0 0,0%

Habitaciones ocupadas 878 4,2% 144 0,6%

RevPAR 4.898 5,4% 7.434 7,6%

GrossRevPAR 6.707 6,6% 14.122 12,8%

REAL PRESUPUESTO DESVIACIONES

100.883$ 124.565$ 110.443$

20.959 22.611 22.467

1.201 1.201 1.201

37.230

89.921$ 105.503$ 98.070$

159.729$ 174.192$ 162.956$

60,6% 60,2%

161.658$

37.230

1.201

21.837

94.819$

107.590$

37.332 37.332

58,7% 56,3%

2015 2016

REAL PRESUPUESTO DESVIACIONES

%* VALOR %* VALOR VALOR %

Ingresos Totales (Deportamentales y Otros) 0% 4.905,5 0% 4.963,3 57,8- -1%

Costos y Gastos Departamentales 23,3% 1.144,3 22,9% 1.123,9 20,5 1,8%

UTILIDAD DEPARTAMENTAL 76,7% 3.761,1 78,3% 3.839,4 78,2- -2,0%

Gastos no Distribuidos 27,8% 1.363,5 27,9% 1.369,6 6,1- -0,4%

UTILIDAD ANTES DE REMUNERACION 47,1% 2.312,7 48,7% 2.388,9 76,3- -3,2%

UTILIDAD OPERACIONAL 37,8% 1.854,0 39,1% 1.917,5 63,5- -3,3%

% OCUPACIÓN -2,0%

Tarifa promedio 3.178 1,8%

Capacidad habitaciones mes 0 0,0%

Habitaciones disponibles día 0 0,0%

Habitaciones ocupadas -744 -3,2%

RevPAR -1.562 -1,4%

GrossRevPAR -1.552 -1,2%

* % Sobre las Ventas

REAL PRESUPUESTO

131.762$ 133.314$

108.744$ 110.306$

22.704 23.448

1.201 1.201

DESVIACIONES

37.230 37.230

178.319$ 175.141$

61,0% 63,0%

2017

Tabla 12 - Hotel A: Resultados Operacionales 2013 - 2017



4.4.2 Hotel B – Resultados operacionales anualizados

Para el Hotel B tenemos los resultados operativos de los ejercicios de los años 2016 y 2017, incluyendo la comparación contra el presupuesto y las desviaciones pertinentes.

4.5 Análisis de Resultados.

Luego de recopilar la información de la estructuración financiera, la evolución presupuestal y los resultados operativos acumulados hasta finalizado el año 2017 de cada uno de los proyectos, se vio la necesidad de identificar los grandes cambios presupuestales que hubo en cada uno de ellos y analizar si se podía relacionar el acierto o no cumpliendo de la proyección de rentabilidad dada por el inversionista con el proceso de estructuración, diseño y construcción, encontrando lo siguiente:

4.5.1 Hotel A – Análisis de resultados.

Evolución del presupuesto: Si bien es cierto la variación presupuestal del proyecto fue de un 4,5% por encima del valor base, los sobrecostos que se presentaron sin tener en cuenta las eficiencias de contratación representaron el 14,3%, en donde la mayor desviación se dio por la ejecución de obras no contempladas al iniciar la obra (vías y urbanismo adicional), el aumento en los tenores de materiales en la estructura y el cambio de especificación de muros internos para dar cumplimiento a los estudios acústicos y de seguridad humana. Como se pudo ver, las tres principales causas de los sobrecostos que se dieron están atribuidas a la fase de diseño e integración de los mismos. Sin embargo, de éstos tres, ninguno tuvo una relación directa con la etapa de operación del hotel.


Ingresos Totales (Deportamentales y Otros) 100% 760,9 100% 3.427,0 2.666,1- -78% 100% 5.558,3 100% 4.320,7 1.237,6 29%

Costos y Gastos Departamentales 96,9% 737,6 53,2% 1.823,8 1.086,2- -59,6% 43,3% 2.406,1 53,2% 2.299,5 106,7 4,6%

UTILIDAD DEPARTAMENTAL 3,1% 23,3 94,4% 3.234,4 3.211,1- -99,3% 54,2% 3.013,8 94,4% 4.077,9 1.064,1- -26,1%

Gastos no Distribuidos 18,7% 142,1 51,8% 1.774,3 1.632,2- -92,0% 37,3% 2.072,6 47,6% 2.058,6 14,0 0,7%

UTILIDAD ANTES DE REMUNERACION -18,5% 141,0- 34,4% 1.177,5 1.318,5- -112,0% 17,1% 951,5 37,7% 1.626,9 675,4- -41,5%

UTILIDAD OPERACIONAL -21,5% 163,3- -40,3% 1.380,4- 1.217,1 -88,2% 12,8% 712,9 -23,0% 992,4- 1.705,3 71,8%

HOTEL BESTADO DE RESULTADOS

2016 - 2017

2016 2017

REAL PRESUPUESTO DESVIACIONES REAL PRESUPUESTO DESVIACIONES

Tabla 13 - Hotel A: Resultados Operacionales 2016 - 2017

Capítulo 4 29

Ahora bien, revisando los cambios que se dieron en las redes eléctricas se encontró que a la fecha la sub estación está trabajando a un 55% de su capacidad de diseño, lo cual indica que seguramente en el momento de dimensionarla las cargas con las cuales se trabajó estaban por encima de lo que requerían los demás sistemas dependientes de energía y el tipo de hotel como tal, pues tratándose de un hotel Economy, con servicios limitados, generalmente las cargas requeridas para el funcionamiento y operación no son significativamente altas y los requerimientos de suplencia son mínimos (sólo en zonas comunes del hotel y en una lámpara y una toma en las habitaciones). Resultados Operacionales: La evolución de los resultados operacionales a través de los periodos comprendidos entre su inicio y el 2017 han sido satisfactorios, ya que a pesar de que el cierre del 2013 y 2014 estuvo por debajo de los planeado, la pérdida tendió a disminuir a tal punto que en el 2015 las ventas aumentaron un 7% y la utilidad cerró con un 15% por encima de lo presupuestado. Así mismo el 2016 obtuvo resultados tan exitosos como el 2016 y el 2017 cerró con un 3,3% inferior a lo planeado. Realizando un análisis más a fondo sobre los resultados obtenidos, se encontraron las posibles causas de acierto de los flujos proyectados:

1. La disminución de la pérdida que se dio finalizados los años 2013 y 2014 desapareció en el 2015 y 2016 debido a que el porcentaje de ocupación y la tarifa por habitación aumentaron debido a que el Hotel se empezó a posicionar dentro la ciudad como el principal establecimiento hotelero, con una demanda tal que llevó a los inversionistas a realizar una serie de aportes de capital para construir un salón de eventos y, hoy en día, a realizar un ampliación de la cocina; lo anterior, a pesar de que generalmente este tipo de hoteles no brinda este nivel de servicio.

2. El aumento del porcentaje de ocupación también se vio directamente relacionado

con la fuerza de ventas del operador hotelero y la ubicación cercana al aeropuerto y al principal centro comercial de la ciudad.

3. Los equipos (eléctricos, hidrosanitarios, mecánicos, etc.) y las redes en general han

tenido un buen desempeño, a tal punto que los mantenimientos han sido los planeados y no se ha incurrido en un sobrecosto por aumento en el gasto por servicios públicos.

En términos generales ha sido un buen proyecto hasta lo ejecutado a la fecha. El operador hotelero ha demostrado eficiencia, pues la operación refleja un buen ejercicio en cuanto a la relación de ventas versus costos de ventas y el crecimiento de la tarifa por habitación. Un aspecto relevante que tuvo este proyecto fue que el operador estuvo presente en la fase de diseño y construcción, lo cual conllevó a un beneficio para el proyecto en temas de optimización de espacios y circulaciones tanto para el huésped como para el personal de servicio y aspectos relacionados con costos y tiempos de mantenimiento.



4.5.2 Hotel B – Análisis de resultados.

Evolución del presupuesto: Para el Hotel B, la variación total del presupuesto fue de un 2%, sin embargo, al igual que el caso anterior, la sumatoria de los sobrecostos sin tener en cuenta las eficiencias de contratación significó aproximadamente un 19%, focalizando las mayores variaciones en las especificaciones de los acabados de muro y piso, así como los aparatos sanitarios, de las zonas comunes y las habitaciones. Por otro lado, también se identificaron desviaciones en el sistema de impermeabilización de las cubiertas y un mayor valor en la carpintería en madera y muros divisorios por temas de cumplimiento de los requerimientos de seguridad humana y acusticidad. Como se pudo observar, en temas presupuestales los principales cambios se deben a integración de diseños, debido a la relación que tienen los requerimientos tanto de seguridad humana como de acusticidad para actividades como puertas y divisiones internas, pues en el momento de realizar el presupuesto del proyecto esta información era básica y al momento de tener una ingeniería de detalle, los cambios fueron significativos. Teniendo en cuenta los mayores valores que se reflejaron en el presupuesto, luego de revisar su influencia con respecto a la proyección de rentabilidad en la operación del hotel, se encontró que ninguno de ellos ha tenido un impacto tal que se pueda asociar una cosa con la otra. Resultados Operacionales: El Hotel B, en comparación con el Hotel A, ha mostrado una evolución no tan favorable, pues el año 2016 cerró con un 78% en ventas por debajo de lo planeado y serias complicaciones en mantenimiento. Por otro lado, el 2017 mostró un resultado favorable con respecto a lo planeado y se subsanaron varios inconvenientes que afectaron directamente los resultados operacionales en periodos pasados. En el 2016, el proyecto sufrió una serie de contratiempos a causa un mal funcionamiento de algunos sistemas del hotel, mencionados a continuación:

1. Aire acondicionado: tardó aproximadamente 1 año en ponerse a punto, ocasionando problemas en la automatización, control y sensores de ocupación, lo que conllevó, por un lado, a un consumo de energía de casi 2,5 veces el promedio de la región y, por el otro, produjo daños en cielos y muros por temas de humedad.

2. Hidrosanitario: Se tiene problemas con el sistema de impulsión, pues en repetidas

ocasiones se están desacoplando las tuberías, ocasionando derrames de agua en habitaciones o zonas comunes. Lo anterior, teniendo en cuenta que el sistema se diseñó bajo altas presiones admisibles y, por otro lado, los cierres de tubería se encuentran en los trazados principales y no está sectorizado. Por lo tanto, para reparar las fugas, es necesario quitar el agua del hotel, afectando no solo el

Capítulo 4 31

suministro de agua, sino el sistema de aire acondicionado pues éste trabaja con recirculación de agua.

3. Sistema de agua caliente: Por diseño, el sistema se alimenta por medio de energía

solar con paneles ubicados en la cubierta del hotel, generando una bomba de calor, la cual a la fecha no se ha identificado la razón por la cual el agua en pisos inferiores tarda en calentarse. Inclusive, a veces no lo hace.

Todo lo anterior ha significado en altos consumos de servicios públicos y, por ende, desviación en lo proyectado en la estructuración del proyecto. Otro gasto no previsto dentro de la proyección financiera, ni en los diseños, es el del mantenimiento tan seguido de la fachada. Generalmente este rubro se proyecta cada 3 años, pero en el Hotel B es necesario hacerlo 3 veces al año, ya que por la altura y el viento salino y contaminado con incrustaciones de hollín producidas por industrias cercanas, se crea una película grasosa que amerita intervenir el vidrio con tan periodicidad. Por último, un aspecto clave es que la ciudad en donde se encuentra ubicado el hotel tiene una sobreoferta de mercado, lo cual ocasiona un guerra de tarifa y una incertidumbre en el porcentaje de ocupación, que a final de cuentas se puede subsanar con una mayor fuerza de ventas a cargo del operador, pero se ha evidenciado que ésta es débil y que la mayoría de clientes provienen del canal de ventas por empresas terceras de reservas por internet (cuyo fee está entre el 15% - 20% de la tarifa).

4.5.3 Retorno de la inversión

Teniendo en cuenta lo anteriormente expuesto, a continuación, se compara la TIR del inversionista dado los resultados operativos hasta el 2017 para ambos proyectos. Para esto, se sacó el Flujo de Caja Libre de ambos casos, tomando una tasa de impuestos corporativa del 30%. Por otro lado, se proyectaron los flujos de los siguientes años, teniendo en cuenta un crecimiento de la economía del 3% y una inflación del 3,5%. En ese orden de ideas, tenemos:



Tabla 14 - FCL y TIR inicial del Hotel A y B

Tabla 15 - FCL y TIR actual del Hotel A y B

PROYECTOINVERSIÓN

INICIAL2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

HOTEL A - 17.142,65 1.184 1.949 2.127 2.320 2.514 2.456 2.434

HOTEL B - 36.206,28 3.058 5.173 5.592 5.921 6.240

2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

2.434 2.515 2.583 2.653 2.004 2.065 2.126 2.190

6.240 5.474 5.766 5.943 6.167 6.398 6.637 6.882

2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033

2.190 2.256 2.324 2.393 2.465 2.539 2.615 2.694

6.882 7.136 7.397 7.666 7.943 8.230 8.525 8.829

2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040

2.694 2.775 2.858 2.943 3.032 3.123

8.829 9.142 9.466 9.797 10.133 10.473 10.815 11.159

HOTEL A 12,24%

HOTEL B 15,77%

2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

2.438 2.599 2.770 2.953 3.148 3.356 3.578 3.814

6.240 5.474 5.766 5.943 6.167 6.398 6.637 6.882

2026 2027 2028 2029 2030 2031 2032 2033

3.814 4.066 4.335 4.621 4.926 5.252 5.598 5.968

6.882 7.136 7.397 7.666 7.943 8.230 8.525 8.829

2033 2034 2035 2036 2037 2038 2039 2040

5.968 6.362 6.783 7.231 7.708 8.217

8.829 9.142 9.466 9.797 10.133 10.473 10.815 11.159

VAR vs. INICIAL

HOTEL A 13,63% 1,38%

HOTEL B 14,86% -0,91%

PROYECTOINVERSIÓN

FINAL2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019

HOTEL A - 17.991,19 559 1.550 1.835 2.050 2.145 2.287 2.438

HOTEL B - 37.214,96 2.459 3.285 5.921 6.240

5. Conclusiones y recomendaciones

5.1 Conclusiones

Dentro del desarrollo del actual proyecto, se logró tener un entendimiento de aspectos claves dentro de la estructuración de proyectos de hoteles corporativos y se estudiaron dos casos en donde se logró tener un contraste entre resultados operacionales favorables y no favorables con respecto a lo esperado por el inversionista.

Se analizaron temas de diseño, estructuración financiera y construcción, creando una sinergia tal que se pudo dar explicación a los resultados operacionales obtenidos en los periodos reportados, encontrando lo siguiente:

1. El retorno de la inversión se ve influenciado directamente por el porcentaje de ocupación y la tarifa por habitación. Sin embargo, dentro de los gastos no distribuidos se encontraron rubros dados para mantenimiento y servicios públicos los cuales tienen una relación directa con los diseños técnicos del hotel, pues una desviación en su funcionamiento puede causar desviaciones tales que el inversionista deje de percibir parte de utilidad por tener que pagar montos elevados en alguno de estos. Dentro de la estructuración de estos proyectos, se plantea que el mantenimiento debería estar entre el 4% y el 7% de los ingresos. En este caso para el Hotel B estuvieron en el 16% aproximadamente, en donde el 54% de ese porcentaje corresponde a servicios públicos (reporte del 2017).

2. La integración de diseños es clave, no sólo para evitar reprocesos en obra que impliquen una mayor duración en las actividades y posiblemente en el proyecto, sino para evitar sobrecosto en actividades. Como se observó anteriormente, en ambos casos hubo sobrecostos en el capítulo de muros y puertas, pues los hoteles requieren ciertas condiciones de acusticidad y resistencia al fuego que deben ser tenidas en cuenta. Es de entender que pueden haber estimaciones base en el momento en el que se da la valoración inicial del proyecto, pero de acuerdo al tipo de hotel, dichas estimaciones tienden a variar.

3. Un ítem que no se incluyó dentro del análisis fue el rubro de aseo. En ambos casos un presentó sobrecosto con respecto al presupuesto base. Esta actividad es clave



para el mantenimiento de la obra en la construcción y la entrega definitiva a dotación y al cliente.

4. Para dimensionar los equipos del proyecto, es clave identificar el nivel de servicio del hotel, los sistemas que van a intervenir y la relación entre los mismo. En el Hotel A, tenemos una sub estación trabajando a capacidad media y muy posiblemente se hubiese podido ahorrar un dinero en el momento de la adquisición de ella.

5. La sinergia de los sistemas técnicos es clave. En el Hotel B se observaron problemas entre la relación Aire Acondicionado – Sistema Hidrosanitario, pues uno dependía del otro y cualquier daño en alguno de ellos podía deshabilitar completamente el otro.

6. El interiorismo es clave dentro del aumento en la ocupación del hotel, así como los salones de eventos, la cocina y la fuerza de ventas que tenga el operador. Entre más logre capturar demanda el operador, los espacios dados en el hotel deben ser lo suficientemente aptos para poder satisfacerla. En el Hotel A se realizó una ampliación debido a su ubicación, posicionamiento y demás que obligaron al inversionista a realizar aportes de capital extras, lo cual debe ser completamente entendible pues las situaciones del mercado pueden influenciar a tomar dichas decisiones en pro de la operación y los flujos de la inversión.

7. La relación diseñador-constructor-operador es clave y sana, pues la integración de los tres conlleva a una optimización de espacios y por ende a una disminución en el costo directo del proyecto, además de ser beneficioso en el periodo de operación.

8. La sobredemanda, en este caso en ciudades principales, que tenga el mercado puede influenciar negativamente en el negocio, pues se crea una guerra de tarifas y se debe entrar a trabajar en fuerza de ventas, marketing, promociones y demás para mantener una ocupación; aunque algunos inversionistas prefieren sacrificar ocupación para mantener tarifa.

9. Como se observó en el comparativo de tasas de retorno, se puede concluir que si existe una desviación significativa, ya sea positiva o negativa, del retorno de inversión a causa de desviaciones en los procesos de concepción y desarrollo del proyecto.

Conclusiones 35

5.2 Recomendaciones

Dentro del proceso de aprendizaje que dejó la elaboración del presente trabajo de grado, encontramos aspectos clave que se pueden solucionar a través de la gestión del proyecto, como:

1. Si no se tienen planos con un buen grado de desarrollo y especificación en el momento de valorar el proyecto, se podría sugerir que los tenores a utilizar se basen en proyectos similares, identificando la categoría del hotel y teniendo en cuenta la ubicación, el operador y el segmento de cliente.

2. Implementar herramientas y metodologías colaborativas que eviten reprocesos en obra y sobrecostos en el presupuesto. Como puede ser la utilización de herramientas BIM (Building Information Modeling), metodología IPD (Integrated Project Delivery) y seguimientos en construcción a través de Last Planner System.

3. Para tener una aproximación de la viabilidad de proyectos hoteleros y realizar una primera revisión del negocio, se pueden hacer relaciones en donde la tarifa debe ser cercana a:

a. El 1% de los costos fijos de operación. b. El 1% del costo directo de construcción por habitación.

4. En el desarrollo del ejercicio hotelero, el inversionista suele decidir entre: primero, establecer la franquicia y luego el operador o, segundo, escoger el operador y luego la franquicia. Cualquiera de las dos opciones es válida, con la diferencia de que la primera significaría mayor costo de construcción, debido a que las franquicias tienen algunos estándares que encarecen el costo directo del proyecto. En cambio, cuando se escoge un buen operador, generalmente ellos tienen un conocimiento de los requerimientos de cada franquicia, que es mandatorio y que se puede obviar, y pueden ser una gran ayuda para aterrizar las necesidades del inversionista y prestar un servicio colaborativo en cada una de las etapas.

A. Anexo: Estructura condensada del Estado de Resultados en Hoteles

6. Bibliografía

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