A continuacin, analizaremos cada uno de los pasos del proceso de seleccin:

ANEXO H.Metodologa, Proceso o Pasos para realizar la Seleccin de Personal:

A continuacin, analizaremos cada uno de los pasos del proceso de seleccin:

Primer paso: Depurar solicitudes

En el proceso de reclutamiento, cada candidato llen una solicitud. El primer paso es revisar cada una de las solicitudes, analizando los datos de cada candidato. Escoge las solicitudes que van ms acordes con tus necesidades. Los aspectos que deben tomarse en cuenta son:

Distancia entre el domicilio y el lugar de trabajo.

Escolaridad.

Experiencia en el rea.

Experiencia laboral.

Sueldo que solicita.

Otro aspecto importante por considerar, y que no es obvio, es la manera como el candidato llen su solicitud. Fjate si esta clara, limpia, ordenada o, por el contrario, si los datos son confusos, si la solicitud esta sucia o desordenada. La manera en que una persona llena la solicitud, dice mucho de su personalidad y de la seriedad con la que se conduce.

Escoge las solicitudes de los candidatos que te parezcan ms viables. Te sugerimos elegir como mnimo tres solicitudes y mximo, cinco.

Vuelve a leer estas solicitudes y concerta una cita con cada uno de los candidatos para que los entrevistes.

Segundo paso: Evaluacin de los candidatosLa evaluacin de los candidatos es realizada utilizando bsicamente tres herramientas que son:

La entrevista.

Los exmenes de habilidades o conocimientos.

La evaluacin psicotcnica, cuando es necesaria.Veamos cada una de estas herramientas. El primer paso en la evaluacin de los candidatos es la entrevista. A continuacin encontrars una gua para realizarla.

ENTREVISTAS Y SUS ETAPAS (tema 4.2.4 del programa oficial de la asignatura, ver contenido)

Sin duda, la entrevista es el medio de seleccin que ms se usa y del cual dependen las organizaciones para diferenciar a los candidatos. Desempea un papel primordial en ms del 90% de las decisiones de seleccin.

Se puede decir, adems, que la entrevista lleva bastante peso. Es decir, no solo se usa mucho, sino que sus resultados suelen tener una influencia inconmensurable en la decisin de la seleccin.. El candidato que sale mal librado en la entrevista de empleo puede ser excluido del conjunto de solicitantes, independientemente de su experiencia, las calificaciones de sus pruebas o sus recomendaciones. Por el contrario, con frecuencia, la persona con tcnicas ms refinadas para buscar trabajo, sobre todo en las usadas en el proceso de la entrevista, es la contratada, aunque quiz no sea el candidato ideal para el puesto.

Estos resultados son importantes porque, para asombro de muchos, la entrevista tpica, mal estructurada, es un mal instrumento de seleccin para la mayor parte de los empleos. Por qu? Porque los datos reunidos en estas entrevistas suelen estar sesgados y no guardan relacin con el rendimiento laboral futuro.

La evidencia sugiere que las entrevistas son buenas para determinar la inteligencia del solicitante, su nivel de motivacin y sus habilidades interpersonales. Cuando estas evidencias estn relacionadas con el rendimiento laboral, la entrevista debe ser un instrumento valioso.

Cmo propiciar un adecuado ambiente para efectuar una entrevista de seleccin? Disposicin:

Cuida que, al realizar tu entrevista, tengas el tiempo suficiente para atender a tu candidato sin interrupciones, que t ests relajado y con disposicin para escuchar al entrevistado.

Lugar de la entrevista:

Busca un lugar tranquilo, sin ruidos excesivos o personas que continuamente transiten por ah, para llevar acabo la entrevista.

Sintate frente a frente con el candidato para facilitar la comunicacin. Esta disposicin te permite observar mejor como se conduce el entrevistado.

Organizacin:Organiza tu tiempo, cita a tus candidatos en das y horas precisas, de tal manera que transmitas respeto por el tiempo de la otra persona y por el tuyo propio.

Es desilusionante y poco respetuoso hacer esperar a cualquier persona por mucho trabajo que se tenga. organzate!Recuerda que tienes que transmitir a tus futuros empleados la formalidad y profesionalismo de tu empresa.

Cmo efectuar la entrevista de seleccin?Para llevar a cabo tu entrevista, es necesario que tengas siempre presente y claro cul es el PERFIL de la persona que buscas para el puesto.

En este sentido, tu entrevista debe ser orientada a conocer y verificar si tu candidato cuenta con las habilidades y caractersticas suficientes para realizar ese trabajo.

Te recomendamos que tomes notas acerca de los datos que te va proporcionando el candidato. Cuando se entrevista a ms de dos personas, es comn olvidar datos o confundirse, dada la cantidad de informacin que se obtiene con la entrevista.

Los aspectos que debes considerar al efectuar una entrevista de seleccin son los siguientes:

a) Entrada. Desde el saludo llama al candidato por su nombre y dirgete a l siempre de usted; pregntale como se enter del empleo y por qu se interes.

b) Experiencia en el trabajo. En este momento de la entrevista lo que tienes que hacer es investigar sobre la experiencia laboral de tu candidato; las preguntas que es conveniente formular son las siguientes:

Est usted trabajando actualmente?

Si la respuesta es s, pregntale, en dnde y si en su trabajo saben que est buscando un nuevo empleo.

De cada empleo o experiencia de trabajo pregunta:

Cmo ingreso a ese trabajo, en que fecha, qu puesto o puestos ocup y/o qu actividades desempeo y , finalmente, el motivo de salida y la fecha.

Ahora pregunta:

Cul fue el trabajo que ms le agrado y por qu.

Cul fue el trabajo que ms le desagrado y por qu.

Con cul jefe o jefes se sinti trabajando ms a gusto y por qu.

Con cul jefe o jefes se sinti trabajando ms a disgusto y por qu.

Pregunta si el candidato prefiere trabajar solo o en grupo y por qu

La experiencia de trabajo de un candidato te permite conocer:

La estabilidad o pertenencia al trabajo.

Las actividades que ms le gustan o se le facilitan.

El nivel de experiencia real que posee, en relacin al puesto que solicita.

Cmo se relaciona el candidato en el trabajo con sus compaeros, con el jefe, con las personas externas a la empresa, y las posibles dificultades que tenga al interactuar.

c) Desarrollo acadmico. Es importante que conozcas el nivel de escolaridad que posee tu candidato para saber si es congruente con los intereses de la empresa y si corresponde al nivel que se requiere en el puesto. Algunas personas estudian algo sin que sea lo que realmente les interesa. Por otra parte, ve si el candidato tiene otros intereses acadmicos y de qu tipo son. Las preguntas que debes formular son:

Cul fue el ltimo grado de estudios que curs.

Por qu no continu estudiando.

Si existe la inquietud por continuar estudiando y que ha hecho al respecto.

d) rea familiar. A travs de estos puntos, conocers cul es el medio ambiente en donde se desenvuelve tu candidato para conocerlo mejor. Tienes que verificar si su entorno familiar afecta o no a su trabajo, y cmo. Los aspectos que tienes que preguntar son:

Con quin vive, estado civil, edad, escolaridad, y ocupacin de su pareja.

Edad y escolaridad de sus hijos.

Quin aporta la mayor parte de los ingresos econmicos a la casa y cunto aporta el candidato.

Si apoya moral y econmicamente a alguien que viva con l y por qu.

e) rea personal. En este punto se trata de conocer los intereses e inquietudes del candidato, as como su estado general de salud. Recuerda que toda la informacin que vayas recabando sobre el candidato es para verificar que realmente corresponda a los requisitos del puesto y de la empresa. No te pierdas en el chisme. Las preguntas por formular son las siguientes:

Cules son sus metas, tanto personales como de trabajo.

Cules son sus pasatiempos favoritos y con que frecuencia los practica.

Cmo es en general su estado de salud, saber si ha padecido alguna enfermedad crnica, u operacin.

Hace cunto que se hizo el ltimo examen mdico y cul fue el resultado.

f) Expectativas laborales. En este ltimo punto de la entrevista, se trata de investigar lo que espera el candidato de la empresa y el puesto. Los puntos que tienes que tocar en este momento de la entrevista son los siguientes:

Cunto pretende ganar y por qu.

Explique en qu consistira su trabajo y pregntale por qu considera que podra hacerlo.

Pregntale alguna situacin cotidiana de trabajo que consideres de mediana dificultad y pregntale cmo la resolvera.

Se trata de verificar que el sueldo que solicita el candidato va de acuerdo con lo que se ofrece, ya que puede ser que la persona solicite ms salario, o menos. Esto indica cmo valora el candidato su trabajo.

Con esto se termina la gua para realizar la entrevista de seleccin.

Una vez que has realizado la entrevista, y si el candidato te parece adecuado, explcale que, como parte del procedimiento, tendr que realizar exmenes de habilidades y/o conocimientos para el puesto que solicita (te explicamos como realizarlos en el siguiente punto).

No dejes de archivar todas tus solicitudes, anexndoles los reportes de tus entrevistas, porque quiz en un futuro te pueda ser de utilidad.

Guardando estos datos, podrs hacer un archivo o base de datos en tu computadora y consultarlo cuando necesites de algn nuevo candidato.

RECUERDA: Todas las personas somos tiles para algn tipo de trabajo, lo importante es saber para cul y descubrirlo.

PRUEBAS ESCRITAS (Exmenes de habilidades y conocimientos).

Las pruebas escritas tpicas son pruebas de inteligencia, aptitudes, capacidad e intereses. Las pruebas de capacidad intelectual, de capacidad mecnica y espacial, de exactitud de percepcin y de capacidad motora han demostrado ser proyectoras con cierto grado de validez para muchos puestos operativos, especializados y semiespecializados en organizaciones industriales.

Las pruebas de inteligencia son proyectoras razonablemente buenas para los puestos de supervisin. Sin embargo, la administracin tiene la obligacin de demostrar que las pruebas utilizadas guardan relacin con el puesto. Como las caractersticas que tocan muchas de estas pruebas estn bastante alejadas del rendimiento real del empleo mismo, no se han podido obtener coeficientes altos de su validez. El resultado ha sido un menor uso de pruebas escritas tradicionales y un mayor inters por las pruebas de simulacin del rendimiento.

A. Pruebas de Simulacin del Rendimiento

Qu mejor manera de averiguar si un solicitante puede ocupar un puesto que pedirle que lo desempee?

sta es la lgica de las pruebas de simulacin.

Las pruebas de simulacin del rendimiento han ido adquiriendo popularidad en los pasados veinte aos. Sin duda, el entusiasmo por estas pruebas se deriva del hecho de que se basan en datos del anlisis de puestos y, por tanto, deben satisfacer mejor el requisito de su relacin con el trabajo que las pruebas escritas. Las pruebas de simulacin del rendimiento estn compuestas por conductas laborales reales y no por sustitutos, como sera el caso de las pruebas escritas.

Las dos pruebas de simulacin del rendimiento ms conocidas son las muestras de trabajo y los centros de evaluacin. Las primeras son ideales para empleos rutinarios, mientras que las segundas son ideales para la seleccin del personal administrativo.

Las muestras de trabajo representan un esfuerzo por hacer una rplica de un puesto, en miniatura. Los solicitantes demuestran que tienen el talento necesario realizando las actividades. Mediante la preparacin cuidadosa de muestras de trabajo, con base en los datos del anlisis del puesto, se determinan los conocimientos, las habilidades y capacidades necesarias para cada empleo. Despus, cada elemento de la muestra de trabajo se equipara con un elemento correspondiente del rendimiento laboral.

Una serie ms compleja de pruebas de simulacin del rendimiento, diseadas en concreto para evaluar el potencial administrativo de un candidato, seran los centros de evaluacin. En los centros de evaluacin hay ejecutivos de lnea, supervisores y siclogos especializados que evalan a los candidatos mientras se someten a ejercicios, que duran entre dos y cuatro das, que simulan problemas reales que enfrentaran en su puesto. Con base en una lista de dimensiones descriptivas que tiene que satisfacer la persona que ocupa el puesto, las actividades pueden incluir entrevistas, ejercicios para resolver problemas internos, anlisis de grupo y juego de decisiones empresariales.

B. Medicin de la personalidad y los intereses

Casi nunca es suficiente medir la habilidad fsica y mental de una persona para explicar el desempeo en el trabajo de la misma, ya que tambin son importantes otros factores como su motivacin y habilidades interpersonales. En ocasiones se utilizan los inventarios de intereses y personalidad como posibles medios de prediccin de esos intangibles.

Las pruebas de personalidad se utilizan para medir aspectos bsicos de la personalidad del aspirante, como la introversin, la estabilidad y la motivacin. Muchas de las pruebas de personalidad son proyectivas; a la persona que se somete a la prueba se le presenta un estimulo ambiguo como podra ser una mancha de tinta o una imagen borrosa y se le pide que lo interprete o reaccione ante ello.

Las pruebas de personalidad son las ms difciles de evaluar y usar. Un experto tiene que evaluar las interpretaciones y reacciones de quien se someti a la prueba e inferir a partir de ellas su personalidad. Por lo tanto, la utilidad de estas pruebas para la seleccin supone el poder encontrar una relacin entre algn rastro de la personalidad que se pueda medir (como la introversin) y el xito en el empleo.

Los inventarios de intereses comparan los intereses de una persona con los de elementos en diversas ocupaciones. Por lo tanto, si una persona se somete a un Inventario Strong-Campbell, recibira un informe que mostrara sus intereses en relacin con los de personas que ya estn en ocupaciones como las de Contador, Ingeniero, Gerente o Tcnico en Medicina.

Los inventarios de intereses tienen muchos usos. Es posible que sean tiles en la planeacin de la carrera, ya que tal vez una persona se desempee mejor en empleos que incluyan actividades en las que est interesado. Estas pruebas pueden ser tiles tambin como instrumentos de seleccin. Es claro que si se puede seleccionar a personas cuyos intereses son similares a los de los empleados de xito en puestos para los que se desea contratar personal, hay ms probabilidades de que los aspirantes tengan xito en sus nuevas posiciones.

C. Conceptos bsicos de las pruebas.

ValidezUna prueba, bsicamente, es una muestra de la conducta de una persona. Sin embargo, con algunas de ellas, la conducta que se estudia es ms fcil de evaluar que con otras. Por lo tanto, en algunos casos la conducta que se analiza es evidente a partir de la prueba misma: una prueba de mecanografa es un ejemplo de ello. Aqu, la prueba corresponde claramente a una conducta en el trabajo, en este caso la mecanografa.En el otro extremo, podra no haber una relacin aparente entre los elementos de la prueba y la conducta. ste es el caso de las pruebas de personalidad proyectiva, por ejemplo. Por lo tanto, en la prueba de apercepcin temtica, se pide a la persona que explique cmo interpreta una fotografa un tanto difusa; esa interpretacin se utiliza despus para obtener conclusiones sobre su personalidad y conducta.

En resumen, algunas pruebas son ms representativas de la conducta que deben evaluar que otras. Debido a esto, es mucho ms difcil probar que algunas pruebas evalan lo que deben medir, es decir, que son vlidas.

La validez de una prueba responde a la interrogante: qu mide esta prueba? Con respecto a las pruebas para la seleccin de personal, el trmino validez con frecuencia se refiere a la evidencia de que la prueba est relacionada con el empleo, en otras palabras, que el rendimiento en la prueba es un predictor vlido del desempeo subsecuente en el trabajo.

Criterio de validez. Demostrar el criterio de validez se refiere bsicamente a la demostracin de que los que se desempean bien en la prueba tambin lo harn en el empleo, y que los que se desempean mal en la prueba, lo harn tambin en el empleo. Por lo tanto, la prueba tiene validez en la medida en que las personas con calificaciones ms altas se desempean mejor en el empleo. En la evaluacin psicolgica, la forma de predecir es la medida que se est tratando de relacionar con un criterio, como sera el desempeo en el trabajo. El trmino criterio de validez proviene de esa terminologa. El siguiente cuadro resume los resultados sobre la validez de diversos instrumentos de seleccin. Las pruebas del desempeo real ocupan el primer lugar, las evaluaciones indirectas como las pruebas psicolgicas o el desempeo acadmico ocupan un lugar ms bajo. Esto sugiere: (1) los medios de prediccin como estos se utilizan mejor en conjuncin con otros instrumentos de seleccin y que (2) se deben utilizar de manera adecuada para que sean tiles.

Confiabilidad

Qu hace que una prueba como la Graduate Record Examination sea til para los directores de admisiones universitarias? Qu hace que una prueba de comprensin mecnica sea til para un gerente que intenta contratar a un maquinista?

Las respuestas a ambas preguntas por lo general es que las calificaciones de las personas en esas pruebas han demostrado que pueden predecir la forma en que se desempearn. Por lo tanto, si todo lo dems es igual, los estudiantes que obtienen una calificacin alta en las pruebas de admisin de graduados tambin se desempean mejor en la escuela.

A fin de que cualquier prueba de seleccin sea til, una empresa deber estar segura de que las calificaciones en la prueba estn relacionadas en una forma predecible con el desempeo en el trabajo. En otras palabras, es imperativo que se valide la prueba antes de utilizarla: la empresa deber estar segura de que las calificaciones en la prueba son un buen medio para tener algn criterio como el desempeo en el trabajo. El proceso de validacin requiere generalmente de la experiencia de un psiclogo industrial y es coordinado por el departamento de personal. El proceso de validacin consta de cinco pasos que se muestran a continuacin:

Paso I: Analizar el puesto Paso II: Escoger la prueba Paso III: Aplicar la prueba Paso IV: Relacionar las calificaciones de las pruebas con los criterios Paso V: Validacin cruzada y revalidacin Tercer paso: Verificar Referencias.

Es importante verificar las referencias que el candidato proporcion en su solicitud de empleo. Esto lo puedes hacer por telfono. Te recomendamos hablar por lo menos con dos jefes anteriores y con dos personas que lo conozcan.

Cuando hables con sus jefes anteriores, pregntales si lo conocen y cmo fue en trminos generales su desempeo en el trabajo mientras labor con ellos; cul fue la causa de su salida y si lo recomiendan o no para un nuevo trabajo. Pregunta finalmente si desean agregar algo ms.

Cuando llames a las personas que lo conocen, pregntales desde cundo lo conocen, que tipo de relacin llevan y si lo recomiendan como una persona honrada y confiable para el trabajo.

No olvides dar las gracias a cada persona por la informacin y ponte a sus rdenes para cualquier cosa que en un futuro ellos quisieran aadir.

Una sugerencia til antes de decidir a quin contratar es elaborar un pequeo resumen que incluya los datos ms importantes o significativos de cada candidato. Esto te permitir tener mayor claridad y objetividad para elegir el mejor elemento.

Cuarto paso: Decidir a Quin Contratar.

Con los datos que recabaste en la solicitud, con la entrevista, y en la verificacin de referencias y complementndolos con los resultados del examen de habilidades o conocimientos, puedes evaluar globalmente a los distintos candidatos y elegir al que consideres ms adecuado.

Todos los candidatos tienen pros y contras. Se trata de escoger a la persona que pueda desempearse mejor en el puesto y en tu empresa.

Por ltimo, cuando haces una entrevista, aplicas un examen, o lees una solicitud, observas sin querer algunos aspectos que pueden resultar importantes en un trabajo y que no son obvios, ni se interfieren de los contenidos del proceso de seleccin. Algunos de estos elementos so la seguridad del candidato, su forma de expresarse, sus actitudes no verbales, su limpieza, etctera.

Para facilitarte la sistematizacin de estas observaciones, te proporcionamos un formato que puedes utilizar para evaluar estos aspectos.

FORMATO COMPLEMENTARIO A LA ENTREVISTA DE SELECCION

Califica los rubros utilizando la siguiente escala:muy bienbienregular malo

PRESENTACION (cmo se ve el candidato)

Limpio

Cuidadoso con su arreglo

Puntual

Seguro

Educado

COMUNICACIN

El candidato se expresa con claridad

Comprende lo que se le dice

Es corts

Es respetuoso

Tiene facilidad de palabra

INTERES

Mantuvo una actitud dispuesta a la entrevista

Estuvo atento a las preguntas

Hubo disposicin para hablar de su experiencia de trabajo

Hubo disposicin para hablar de su vida personal

Se interes por el trabajo

EVALUACION GENERAL

Para el puesto, el candidato me parece

COMENTARIOS ADICIONALES

Anota tus comentarios generales, e impresiones:

Para terminar esta seccin, queremos agregar que es muy importante irse entrenando en los pasos que deben seguirse en un proceso de seleccin. Con el tiempo, lo podrs hacer de manera rutinaria y ms gilmente que al principio. Que no te d flojera realizar todos y cada uno de los pasos sealados, todo es cuestin de prctica y finalmente, tu empresa saldr beneficiada!

http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/rrhh/admontalhum.htm

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Programa de Desarrollo Empresarial, Mdulo II: El personal adecuado es esencial en el avance de tu empresa (Seleccin) Fascculo 4 Gua para seleccionar al personal, NAFIN-ITAM.

Programa de Desarrollo Empresarial, Mdulo II: El personal adecuado es esencial en el avance de tu empresa (Seleccin) Fascculo 4 Gua para seleccionar al personal, NAFIN-ITAM.

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