anecdotas y reflexiones para directivos libro
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Como evitar algunos de los
errores más comunes como
directivos y mejorar el
bienestar organizacional
Reflexiones y anécdotas de
consultoría para empresarios y
directivos.
Agustín Monroy Acosta
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Acerca del autor
Agustín Monroy Acosta es Licenciado en Administración de Empresas por la
Universidad Autónoma de Guadalajara. Ha estudiado diplomados en
Administración de Sueldos y Salarios, Gestión Rentable del Conocimiento, y
Dirección Estratégica Comercial. Ha colaborado en diversos comités dentro
de la American Chamber y del Consejo Mexicano de Comercio Exterior.
Dentro de su trayectoria laboral ha sido responsable de la Administración de
Ventas y Servicio al Cliente en Interlub Group, y responsable del Desarrollo
de Negocios en Wall & Facade Technologies. Ha viajado a China en diversas
ocasiones para evaluar proveedores. Desde 1990 es Socio Director de
Monroy Asesores, S.C. en donde ha participado en proyectos de consultoria
y/o capacitación para organizaciones como Grupo Nu3, Bexel Internacional,
Almacenadora Mercader, Grupo Dportenis, Tequila Cuervo, Coca Cola San
Rafael, Alpha Industry Jalisco, Farmacia Guadalajara, Balanceos y
Maquinados de Precisión, Frutas Tarahumara, Comisión Nacional del Agua,
Instituto de Especialización para Ejecutivos, Distribuidoras John Deere,
Kartell de México, Placencia Muebles, Productos Verde Valle, Comisión
Nacional Forestal, Industria Real, Voit Automotive de México, entre otros. Así
mismo ha impartido conferencias en Expo Capital Humano, Expo
Capacitación y en Congresos Universitarios de Administración,
Mercadotecnia y Recursos Humanos.
Agustín Monroy Acosta
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Introducción
Iniciar un negocio propio es una aventura excepcional, llevarlo a buen fin
logrando su crecimiento hasta transformarlo en una empresa formal y
exitosa en todos los sentidos (accionistas, colaboradores, proveedores,
sociedad), requiere de dedicación, inteligencia, competencias y
colaboración.
Por tal motivo la gran responsabilidad directiva o el liderazgo es una
oportunidad única en la vida para trascender y sin duda uno de los
privilegios más grandes.
Todo directivo pasa por experiencias de diversos tipos, esto sin duda le
permite formar un criterio y llevar a la practica distintas mejoras en
compañía de sus colaboradores.
Sin embargo a veces los aprendizajes cuestan muy caro, demeritando la
productividad, rentabilidad e incluso su imagen como líderes.
Este libro esta dedicado a todos aquellos responsables de área y/o procesos
que todos los días enfrentan retos en la operación de sus negocios, y que
con humildad y sentido común buscan siempre mejorar.
Las historias y reflexiones que se escriben han sido recabadas a lo largo de
más de 15 años en la extraordinaria profesión de consultor y capacitador
empresarial, así como a la experiencia como colaborador en empresas
privadas, con la finalidad de apoyarles a mejorar personal y
profesionalmente.
En algunos casos los nombres de las empresas y personas han sido
modificados por confidencialidad, y algunos otros son ficticios.
Agustín Monroy Acosta
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Índice
1. El complejo arte de dirigir.
2. Principales responsabilidades de un directivo.
3. La razón de ser de la organización.
4. El director general parte de la solución o del problema.
5. Directivos y fijación de objetivos.
6. Ponerse la camiseta de la empresa?
7. Percepciones equivocadas con respecto al puesto de trabajo.
8. Reducción de costos y gastos.
9. Fortaleces las competencias correctas?
10. Solución de problemas vs búsqueda de culpables.
11. Buen vendedor no es administrador, será correcto?
12.¿Porqué soy yo el que se tiene que quedar tarde a las juntas?
13. Desempeño laboral, estrategia de mejora o desilusión profesional?
14. Servicio al cliente ventaja competitiva.
15. Quiero, pero a veces no puedo……..qué necesito, soy tan solo un nuevo
vendedor.
16. Prevención gerencial de riesgos laborales.
17. Cuestionario directivo.
18. Experiencia y actitud.
19. Información y enfoque.
20. Ser un jefe ejemplar.
21.Anexos.
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De acuerdo a la Real Academia de la Lengua, dirigir significa:
Dirigir.
(Del lat. “Dirigĕre” - enderezar en una dirección, alinear, ordenar - ).
1) Enderezar, llevar rectamente algo hacia un término o lugar señalado.
2) Poner a una carta, fardo, caja o cualquier otro bulto las señas que
indiquen a dónde y a quién se ha de enviar.
3) Encaminar la intención y las operaciones a determinado fin.
4) Gobernar, regir, dar reglas para el manejo de una dependencia, empresa
o pretensión.
5) Aconsejar y gobernar la conciencia de alguien.
6) Orientar, guiar, aconsejar a quien realiza un trabajo.
7) Dedicar una obra de ingenio.
8) Conjuntar y marcar una determinada orientación artística a los
componentes de una orquesta o coro, o a quienes intervienen en un
espectáculo, asumiendo la responsabilidad de su actuación pública.
El complejo arte de dirigir.
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En términos empresariales, dirigir representa llevar a buen fin un negocio
y/o proceso y mantenerlo o mejorarlo, haciendo que funcione integralmente
como un sistema, administrando rentable o productivamente los recursos,
propiciando el desarrollo de su equipo de trabajo, con respeto por la
sociedad y medio ambiente de influencia.
Peter Drucker decía: “La excelencia de un líder, se mide por la capacidad
para lograr transformar los problemas en oportunidades”.
Obviamente como cualquier otra posición con funciones especificas y
contribuciones, la dirección tiene ciertas obligaciones en su empresa u
organización, de las cuales algunas tendrán mayor peso, pero todas
indispensables de cualquier forma.
Varias son las competencias generales que debería tener un directivo / líder
para ser exitoso, entre ellos están; visión estratégica y de negocios,
ejemplaridad en su actuación, capacidad administrativa, sentido de
oportunidad, inteligencia financiera, habilidad de negociación,
comunicación clara, renovación constante, valores firmes, sentido de
justicia, entusiasmo.
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1.- Definición de un rumbo del porqué y para qué se hace.
Especificar con claridad la razón de ser del negocio, con una visión clara de
satisfacción de necesidades especificas de un mercado y como lograrlo.
2.- Definición de una ventaja competitiva (distinción con respecto a los
demás).
Especificar los aspectos objetivos y medibles que hacen a la empresa
distinta a las demás y que logran mantener la fidelidad de los clientes y
atracción de nuevos.
3.- Definición de competencias generales y por proceso (área) y su
adecuada gestión institucional.
Especificar los conocimientos, habilidades y actitudes que deberá poseer el
personal de la empresa, para asegurar que se podrá cumplir con la misión,
y mantener o acrecentar la ventaja competitiva.
4.- Definición de objetivos alineados al rumbo (misión y visión) y su
adecuado sistema de seguimiento.
Especificar los métricos que permitan evaluar el avance en los planes del
estratégicos del negocio.
5.- Definición de presupuestos y su adecuado sistema de control.
Asignar los montos y responsables de los recursos económicos necesarios
para lograr el cumplimiento de los objetivos, así como los métodos de
control más adecuados.
6.- Comunicación estratégica (referente a todo lo anterior).
Asegurar que todo el equipo de trabajo este plenamente informado e
involucrado con la identidad de la empresa, con su misión referente al
mercado y cómo es que se debe lograr, así como de los avances con
respecto a los planes estratégicos.
6.- Conformación e integración de un equipo competente de trabajo.
Definir los perfiles y puestos que requiere la organización para su buen
funcionamiento, así como evaluar, atraer y seleccionar a las personas que
deberán integrar el equipo correspondiente.
Principales responsabilidades de un Director
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7.- Comunicación organizacional (noticias, cambios, actualizaciones).
Diseñar la estructura organizacional y los sistemas de comunicación más
apropiados para que el equipo de trabajo este debida y oportunamente
informado sobre cualquier aspecto que afecte el desempeño o el clima
organizacional.
8.- Retroalimentación efectiva del desempeño y mejora continua.
Definir los aspectos que deberán valorarse de forma periódica y que
permitan conocer las áreas de oportunidad de cada colaborador así como
los planes de mejora respectivos. Considerando la debida capacitación de
mandos medios y directivos para hacerlo muy productivo y motivante.
9.- Capacitación y desarrollo profesional del equipo ligado al marco
estratégico.
Establecer sistemas o medios adecuados para detectar las necesidades de
capacitación y desarrollo de los colaboradores, y que esté ligado a los
resultados del negocio y al mejoramiento integral.
10.- Prevención de riesgos fiscales, mercantiles, laborales.
Definir los procesos y sistemas más efectivos que permitan prever y
prevenir riesgos organizacionales, tanto en aspectos fiscales, comerciales
y/o laborales.
11.- Actualización y conocimiento sobre las diversas condiciones del
mercado y económicas.
Definir los medios más adecuados para buscar, recibir e interpretar los
factores de mayor impacto en el mercado, tanto favorables como
desfavorables en el desempeño de la organización y su correcta difusión a
las personas necesarias.
12.- Desarrollo personal y profesional de su equipo de trabajo y de él
mismo.
Promover y apoyar objetivamente y de forma permanente el crecimiento de
los colaboradores de su equipo de trabajo, de tal forma que el conjunto
crezca y se enriquezca de forma permanente.
Principales responsabilidades de un Director
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Como cualquier persona madura, toda empresa o institución tiene una
razón de existir, y muy seguramente es derivada de una necesidad que
alguien detectó en el mercado o se visualizó que habría en un futuro
cercano.
Sin embargo es muy común encontrar organizaciones en las cuales a pesar
de que se ha definido una misión y visión del negocio, ésta no refleja con
claridad qué es lo que realmente hacen, dejando muy amplio el criterio o en
otros casos ni si quiera se conoce por el personal de la misma.
En muchas organizaciones hemos visto definiciones de misión o razón de
ser, que se establece de forma indebida especificando los procesos que la
empresa hace como Comercializar……Distribuir………..Fabricar…….
mientras que lo importantes es dejar en claro primero qué necesidad
(beneficio) es el que se otorga al mercado meta, el cual tiene que ser muy
específico en cuanto a la ventaja que al mismo le ofrece y que le ayudará a
seguir creciendo, a mejorar su calidad, a conservar una imagen, etc.
Esta razón de ser, cuando es comunicada adecuadamente, permite con
mayor facilidad comprender mejor la contribución que cada colaborador
tiene con respecto al puesto que ocupa en la empresa.
Por ejemplo, la misión puede decir: ELABORAR ALIMENTOS NATURALES
ENLATADOS DE LA MEJOR CALIDAD, DISTINGUIENDONOS POR LA
EXCELENCIA EN EL SERVICIO.
O bien: CONTRIBUIR A LA SANA ALIMENTACIÓN DE NUESTRO PAIS,
DESARROLLANDO Y LLEVANDO AL MERCADO LAS MEJORES OPCIONES
DE PRODUCTOS NATURALES DE FACIL CONSERVACIÓN, CON ELEVADOS
ESTANDARES DE CALIDAD Y SERVICIO.
No es lo mismo un ejecutivo de ventas que entiende que la misión o razón
de ser de su empresa es vender lubricantes industriales a la de otro que
entiende claramente que la razón de ser de su empresa y por ende de su
puesto es contribuir a mejorar la productividad de sus clientes por medio
de la asesoría y soluciones de lubricación, previendo y evitando fallas que
provoquen paros imprevistos de su maquinaria o equipo.
La razón de ser de la organización.
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El primero seguramente tendrá como prioridad desplazar volúmenes de
producto, haciendo mucho énfasis en las condiciones de entrega y precio.
Es decir busca afanosamente “vender un producto”.
El segundo tiene como prioridad colaborar con el cliente, especialmente
usuario, para mejorar las condiciones y procesos de mantenimiento
preventivo prioritariamente y correctivo, de tal forma que reduzca sus
costos y gastos derivados de deficiencias en la operación por desgaste y
fallas en rodamientos y partes de los equipos y maquinas. Es decir ofrece
servicio, asistencia y soluciones, logrando que el cliente “le compre un
beneficio”, no un producto. Esto lo libera de forma importante de una gran
dificultad, pelear por convencer sobre el precio, además lo vuelve de cierta
forma indispensable al cliente.
Esta situación también se refleja en todos los demás departamentos y
procesos, pues no es lo mismo entender que se “vende un producto” a que
“se contribuye al éxito de un negocio o persona”, el sentido de valor es
muy diferente.
En las siguientes tablas veamos un ejemplo de un mapa estratégico basado
en las 4 perspectivas que nos menciona la metodología del Balanced
Scorecard.
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La razón de ser de la organización.
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La definición clara de la razón de ser, permite especificar entonces la
característica diferencial de la empresa, es decir su Promesa de Valor al
Cliente, la cual se plasma en la PERSPECTIVA DE CLIENTES, acompañada
de las soluciones por medio de las cuales se asegurará el cumplimiento de
esa promesa.
Derivado de ésta clarificación con respecto a los beneficios y compromisos
con el cliente, se diseña el flujo de procesos clave del negocio (cadena de
valor), así como los procesos de apoyo que permitirán que ese flujo sea
continuo, estándar, y sólido. A esto se le ubica en la PERSPECTIVA DE
PROCESOS INTERNOS.
La razón de ser de la organización.
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Esta cadena de valor, en donde se enlazan los procesos clave, también
permite diseñar los elementos de control entre los mismos, de tal forma
que se pueda dar la comunicación y servicio interno más adecuado y
rentable para entregar un producto/servicio final conforme a los
requerimientos del cliente, evitando al máximo los errores y desviaciones.
La PERSPECTIVA DE APRENDIZAJE es claramente definida a partir de los
procesos internos y de la promesa de valor (y soluciones especificas que la
conforman). En este segmento se definen las competencias
(conocimientos, habilidades y actitudes) que deberán poseer los
colaboradores de la organización de acuerdo a las posiciones que ocupan y
su contribución a la razón de ser del negocio.
En cierta ocasión durante un curso de capacitación al equipo de ventas de
una empresa fabricante y comercializador de metales planos se presento la
siguiente situación:
Los vendedores salían al mercado a ofrecer los productos. Entre los
perfiles de clientes que visitaban había distribuidoras de acero,
distribuidores de productos para construcción, ferreteros, empresas de
ingeniería industrial, constructoras y arquitectos.
Cuando les preguntamos específicamente cuál era la promesa de valor que
ofrecían simplemente nos dijeron: pues les mencionamos que tenemos
gran variedad de calibres y medidas en acero y gran disponibilidad, aunque
en realidad no tenemos claro que hacemos, nos piden cumplir un
presupuesto de ciertos millones y lo que hacemos es visitar tantos clientes
y/o prospectos como podamos.
Ante una situación así, sin una claridad con respecto a la razón de ser y
promesa de valor, cualquiera o ninguno es prospecto o cliente.
De igual manera, la labor del área comercial, de logística, de crédito y
cobranza, de producción, de calidad, de servicio al cliente…….es decir de
toda la empresa NO se puede potencializar, pues cada segmento del
mercado tiene necesidades y expectativas muy distintas.
Unos buscan precio e inventario, otros asesoría y soporte, otros
desarrollos especiales e innovación, otros requieren condiciones de
entrega.
La razón de ser de la organización.
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En conclusión, es de crucial importancia que se defina claramente qué
solución, qué ventaja se le ofrece al mercado, y con qué promesa de valor
se le va a convencer de que se es la mejor opción para una relación
productiva y rentable de largo plazo para ambos.
En el caso de que se hayan detectado diversas oportunidades en mercados
distintos, se tendrá que analizar con cuidado cuales son las soluciones que
específicamente cada tipo de cliente requiere, pues la promesa de valor que
se les hará y el desarrollo de las soluciones correspondientes es muy
probable que sean distintas.
Si no hay claridad, se puede padecer de una cadena de valor débil o
disfuncional, además de que no habrá oportunidad de definir objetiva y
adecuadamente las competencias a desarrollar en la gente que colabora en
la organización.
Al igual que una persona que no tiene una meta, una razón clara de vida,
podrá estudiar cualquier cosa, trabajar en cualquier lugar, prepararse en
cualquier materia………………………….sin embargo será difícil que logre
tener éxito o aprovechar al máximo sus fortalezas.
La razón de ser de la organización.
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Hoy es un día viernes 14 de mes al medio día, se ha tenido poca
recuperación de cuentas por cobrar y la empresa tiene una situación muy
ajustada con su flujo de efectivo, especialmente para integrar los recursos
suficientes para poder cumplir con el pago de algunos proveedores
importantes, y muy especialmente también la nómina del día siguiente. Su
necesidad urgente es de al menos $ 1.8 millones de pesos.
Con evidente desesperación el director general baja a las oficinas y les
encarga de forma muy enérgica a todos los vendedores, auxiliares de
telemarketing, mensajeros, auxiliares de crédito y cobranza que es urgente
que se pongan a recuperar dinero de todo aquel que tenga una cuenta por
cobrar.
El gerente de ventas no se encontraba, pues venía de regreso de un viaje
de ruta, y el responsable de crédito y cobranza había salido a negociar una
cuenta con un cliente, de tal forma que no se enteraron de las instrucciones
urgentes e imprevistas que se habían girado a sus colaboradores.
En ese momento todos entienden la desesperación del director, y
obviamente no quieren arriesgar su puesto, así que de forma muy activa
cada uno hace su mejor esfuerzo por las llamadas y acciones de
recuperación correspondientes.
Entre diversos tonos y palabras, la mayoría de las llamadas sonaban
similares, lo que prevalecía era el sentido de urgencia y el desconocimiento
total de la situación que cada cliente tenía con la empresa, de los acuerdos
que se habían tenido previamente, de los montos y frecuencia de compra,
del historial de servicio, de las situaciones inconformes, etc.
Después de la comida regresan a las oficinas el gerente de ventas y el
responsable de crédito y cobranza, quienes encuentran a todos sus
colaboradores envueltos en un total caos, haciendo llamadas con absoluto
descontrol, haciendo visitas sin un plan, etc.
Inmediatamente reúnen a sus equipos para preguntar qué sucede y qué se
ha hecho al respecto.
El Director General, solución o problema.
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En conclusión, no hubo un coordinador general del esfuerzo, no había
prioridades (se llamaba a clientes nuevos, antiguos, pequeños, grandes, si
debían $ 10 o $ 100,000, etc), no se hizo una junta informativa rápida para
definir y asignar zonas o tipos de clientes, no se estableció una meta, entre
otros aspectos importantes.
A las 5:30 pm que regresó el director general llamó a junta a los
responsables de las áreas, para conocer los resultados del “estupendo
esfuerzo”.
Los resultados se pueden resumir en lo siguiente:
Se recibieron pagos por $ 800 mil (un millón menos de lo necesario), de los
cuales el 60% fueron depósitos que ya se habían programado o prometido
por los clientes en la semana.
Algunos de los vendedores tuvieron conflictos serios con compañeros de
telemarketing o con los de crédito y cobranza.
Uno de los mensajeros tuvo un accidente por ir a exceso de velocidad para
hacer un depósito en el banco.
30% de los clientes a quienes se les llamó, enviaron correos reclamando
con mucha molestia porqué se les hostigaba con respecto a adeudos que
no vencían, otros haciendo mención que se les llamó en varias ocasiones y
distintas personas, llegando a acuerdos con unos y los demás
desconocían.
15% de los clientes dijeron que harían el pago de lo que tenían por vencer
pero que no querían volver a saber absolutamente nada de la empresa.
No sé si en algunas de sus empresas suceden situaciones como esta, que
son sinceramente lamentables y denotan una seria falta de administración,
especialmente planeación, dirección y control.
Además obviamente de que el Director no respetó los canales de
comunicación, ni designó un coordinador a falta de los responsables.
El Director General, solución o problema.
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El director general debe asignar un 60% de su tiempo a la previsión y
planeación estratégica y el resto de su tiempo a la dirección de su equipo
gerencial (direcciones y/o gerencias), mediante reuniones muy efectivas de
seguimiento de planes de trabajo con respecto a los indicadores clave del
negocio, así como a la motivación y promoción del buen clima y desarrollo
organizacional.
Sus gerentes y mandos medios estarán muy enfocados a la planeación y
organización e integración de los recursos necesarios para mantener la
correcta operación de sus procesos, así como al control de los objetivos y
puntos de control correspondientes. Todo lo anterior teniendo muy claro la
visión sistémica del negocio, como integrantes de un eslabón de la cadena
de valor de la organización.
El proceso administrativo:
El Director General, solución o problema.
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La última etapa de control, se vuelve al mismo tiempo la primera, pues si se
diseña y se lleva a cabo adecuadamente es sinónimo de mejora continua,
pues gracias a la información que se genera se tendrá oportunidad de
prever y planear efectivamente.
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Guillermo, el Director Comercial de la empresa Plásticos Imaginarios,
estaba trabajando muy contento en sus nuevos proyectos para introducir al
mercado una nueva línea de acrílicos para decoración. Haciendo
estimaciones de precios, segmentando el mercado, asignando roles dentro
del proceso de venta, etc.
Guillermo de 54 años, lleva en su puesto 2 años, fue llevado a la empresa
por parte de un Headhunter que lo invitó, él estaba ocupando una gerencia
nacional de ventas en una importante empresa embotelladora de un grupo
multinacional, con buenos resultados, pero como en muchos negocios del
tipo, sujeto a mucha presión por las condiciones del mercado refresquero.
Arturo, de 57 años, Director de Administración de la misma empresa, estaba
terminando de revisar los presupuestos y estados financieros proforma de
siguiente año, y teniendo reuniones con su equipo y Dirección General para
el mismo motivo. Al igual que Guillermo, Arturo lleva en la empresa casi 2
años, viene de una compañía transnacional de químicos, en donde se
desempeñó en la contraloría general y estuvo en áreas financieras.
En ambos casos se les ofreció un muy interesante paquete de
compensación económica y beneficios adicionales.
Plásticos Imaginarios es una empresa mediana que lleva 25 años en el
mercado, fabrica plásticos planos para construcción y un poco para
industria automotriz. Javier, el dueño y Director General del negocio estaba
cansado de tener ejecutivos con poca experiencia o con competencias
insuficientes para lograr el crecimiento que buscaba, así que decidió
contratar a ejecutivos de buen nivel, que vinieran de compañías
transnacionales, acostumbrados a diseñar estrategias comerciales y
consolidar valor de marcas, a trabajar por presupuestos, establecer
directrices financieras rentables, etc.
A finales de este año, la Dirección General tenía dentro de sus planes iniciar
con un proyecto que le permita a la organización estar más alineada a su
estrategia, de tal forma que la contribución que cada área o proceso y sus
diferentes colaboradores tengan sea más efectiva y de alguna manera se
pueda valorar el desempeño y desarrollo, basado precisamente, en las
contribuciones que de cada puesto/ocupante se esperan.
Directivos y fijación de objetivos.
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Al iniciar con el proceso, ambos Directores estaban un poco escépticos
con respecto al proceso, ellos sabían que era “relativamente” importante,
pues en realidad pensaban que iban por buen camino, con mucho trabajo
actualmente y el invertir tiempo al diseño e implementación de este
proyecto no les era muy atractivo ni sería muy conveniente.
La empresa contaba con algunos objetivos institucionales e indicadores
financieros, pero no tenían metas de productividad y efectividad en los
procesos (salvo algunos en ventas), mucho menos para cada puesto de
trabajo, lo cual era indispensable para el diseño de las herramientas del
proyecto de evaluación del desempeño.
Cuando se inicio con el proceso, resulta que algunos de los directivos
además de los 2 anteriores, no tenían claro como establecer objetivos e
indicadores en sus áreas. Mencionaron que estaba complicado hacerlo y
que definitivamente establecer un sistema de evaluación del desempeño
basado en éstos sería costoso en tiempo y esfuerzo. Que mejor se
implementará un modelo que considerara aspectos como Trabajo en
Equipo, Actitud de Servicio, Disponibilidad, Sentido de Urgencia, etc. Algo
más sencillo, en lugar de estar analizando seriamente funciones,
responsabilidades y la contribución de cada puesto con respecto al
proceso y obviamente con relación al cumplimiento del marco estratégico
financiero del negocio.
Se platicó con los Directivos para conocer más objetivamente sobre su
actitud, y suponiendo que especialmente Guillermo y Arturo eran 2
ejecutivos acostumbrados a trabajar con metas e indicadores claros por las
organizaciones de las que venían, el asesor externo se dio cuenta de que
efectivamente ellos estaban totalmente acostumbrados a trabajar así, pero
lo que no sabían (él y Javier el Director General), era que su costumbre era
la de trabajar por el logro de indicadores, más no definirlos ellos
directamente, pues se los enviaban de sus respectivos corporativos. Mucho
menos habían tenido la oportunidad de trabajar para el diseño de
contribuciones claras, específicas para cada uno de los puestos que les
reportaban.
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Directivos y fijación de objetivos.
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Siendo así, y conociendo con mayor claridad cuál era el motivo del
escepticismo, se trabajó un taller muy completo para análisis y definición
de contribuciones así como de indicadores, que les fue muy interesante y
con gran utilidad para el proceso.
En conclusión, no es conveniente suponer competencias de nuestra gente,
sin importar el tipo y tamaño de organización de la que vengan, así mismo
hay que tener humildad y aceptar cuando haya conocimientos o
habilidades que no poseemos, pues ser soberbios o poner barreras al
cambio por desconocimiento de las ventajas y beneficios que se tendrán no
es honesto, ni trae beneficios.
Ejemplos de objetivos que no agregan valor.
Gerente de Administración y Finanzas
Objetivo: presentar los estados financieros con comentarios a más tardar el
día 7 de cada mes, con respecto a los resultados del mes previo.
Gerente de Recursos Humanos.
Objetivo: definir y presentar en el mes de noviembre el plan anual de
capacitación del próximo año.
Gerente de Almacén
Objetivo: realizar mensualmente el inventario físico de producto terminado,
teniendo como limite diferencias con respecto al sistema de tantas
unidades o tanto %, y realizando los ajustes necesarios.
Contralor
Objetivo: realizar auditorías mensuales de control interno en almacenes y
presentar reportes de desviaciones o recomendaciones a más tardar el día
15 del mes posterior.
Este tipo de enunciados, más que objetivos, son actividades que
corresponde hacer a cada una de las áreas responsables. La pregunta es
¿qué valor concreto le generan a la organización estos “objetivos”?
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Directivos y fijación de objetivos.
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Antes de responder, preguntémonos que contribución estratégica a la
organización tiene cada uno de los puestos que mencionamos y
obviamente sus ocupantes.
Gerente de administración y finanzas: debe asegurarse de contribuir de
forma muy efectiva en la mejora de los resultados de la organización por
medio de una mejor administración y utilización de los recursos. Es decir,
obviamente se necesita de la información financiera con sus sugerencias o
comentarios, pero debe hacerse algo en concreto con ella, pues es el
reflejo de cómo se está administrando cada área y sus responsables, y
debe ayudarlos a mejorar en este sentido por medio de la gestión de la
información.
Su propósito debería de ser: generar acciones concretas que permitan
recuperar, mejorar o mantener los niveles de utilidad y rentabilidad del
negocio por medio del análisis de la información financiera que se
comunica y analiza efectivamente con los responsables, gerentes y
directores de cada área.
Utilidad anual esperada: 21% antes de impuestos.
Esto quiere decir, que el gerente de administración y finanzas y su equipo
deberán estar diariamente monitoreando la operación (y gestión de los
responsables) de la empresa, promoviendo efectivamente la comunicación
y decisiones oportunas que permitan al final del mes asegurar que se logra
esa meta, para que así mismo al cierre del mes, ya se tenga idea de lo que
se debe de estar haciendo previamente para el siguiente mes y continuar
con el resultado esperado.
Debe colaborar y contribuir a que cada responsable mejora su propia
administración, y por ende de la organización.
Gerente de Recursos Humanos: debe asegurarse de contribuir de forma
muy efectiva a mejorar los resultados del negocio por medio del apropiado
desarrollo del capital humano y las competencias organizacionales
correspondientes.
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Directivos y fijación de objetivos.
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Su propósito debería de ser: generar acciones concretas que permitan
mejorar los niveles de desempeño (eficiencia y efectividad) de los
colaboradores en todas las áreas, que contribuyan a la mejora de los
resultados del negocio y a su crecimiento personal.
Desempeño del personal: 90 mínimo / Mejora en el desempeño del personal
de mínimo 25%
Esto quiere decir, que el gerente de recursos humanos tendrá que estar en
constante comunicación con los gerentes de área, para conocer sus
necesidades de capacitación y estar al día de los resultados de la
organización, de tal forma que su desempeño y resultados puedan mejorar.
Obviamente desde la definición del perfil de ocupantes y su proceso de
selección e inducción deberán trabajar de forma conjunta, manteniendo
una colaboración permanente.
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Directivos y fijación de objetivos.
Responsabilidades por cada colaborar del area de RH con respecto a este objetivo.
Gerente de Recursos Humanos
Asegurarse de planear y definir un plan anual de capacitación & mejora del desempeño.
Asegurarse de que esta basado en las necesidades objetivas y estratégicas adecuadas en cada area o proceso.
Asegurarse de la adecuada negociación y colaboración con cada gerente de área o proceso.
Coordinador de capacitación
Asegurarse de promover adecuadamente el plan de capacitación a nivel organizacional.
Asegurarse de tener y/o preparar y validar con gerente de RH y del área los indicadores y expectativas del curso.
Asegurarse de organizar e integrar las mejores opciones de capacitación tanto externas como internas.
Asegurarse de la asistencia de un mínimo del 95% de los asistentes invitados a cada curso.
Asegurarse de la excelente presentación de incio de cada evento y facilitar el buen desarrollo del mismo.
Auxiliar de recursos humanos.
Asegurarse de recibir y dar una buena estancia a los facilitadores externos.
Asegurarse de que se cumplen y tienen las condiciones logísticas y técnicas para el desarrollo de cada evento.
Asegurarse de que se realiza la evaluación final del curso por parte de todos los asistentes.
Asegurarse de que se realiza la evaluación de la logística y comportamiento realizada por parte del facilitador.
Lo anterior como podrán darse cuenta, busca que las gerencias y
direcciones estén trabajando de forma conjunta permanente, haciéndolo
colaborativamente mejorando la gestión administrativa y operativa de toda
la organización, evitando estar aislados, fortaleciendo la cadena de valor.
Esto deberá llevar a que se puedan lograr las metas estratégicas y estar
siempre anticipándose a las condiciones internas y externas que se puedan
presentar.
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Recordemos que cada puesto y su ocupante (responsable) tiene 2 aspectos
en el desempeño:
1. Eficacia:
Ser asertivo, lograr los resultados concretos……….¿qué debería hacer para
lograr mis objetivos?
Alcanzar o superar los objetivos específicos de desempeño para cada una
de sus funciones.
Lo que se busca con la eficacia es que la empresa pueda crecer o
mantenerse en el mercado mediante la aportación concreta de cada
colaborador a los resultados del negocio.
2. Eficiencia:
Hacer las cosas correctamente en tiempo y forma……..¿cómo podría hacer
mejor mi trabajo diario?
Apegarse adecuadamente a los procedimientos, protocolos, reglamentos y
presupuestos definidos por la organización.
Lo que se pretende con la eficiencia es mantener un trabajo uniforme,
prevenir riesgos de todo tipo, mantener la disciplina y cuidar el sano
ambiente organizacional.
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Directivos y fijación de objetivos.
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En muchos de nuestros cursos sobre liderazgo al solicitar las expectativas
de los asistentes con respecto al mismo, es común que surja la inquietud
con respecto a la motivación y compromiso de los colaboradores, ¿cómo
hacer para lograrlo?
Vamos a reflexionar sobre algo, si a ustedes les gusta algún deporte de
equipo, ¿porqué hay algunos que tienen tantos seguidores?
Sus playeras y sus logotipos son verdaderos generadores de riqueza, pues
todo mundo anhela ser parte de estos y/o por lo menos parecerlo.
Me parece que a cualquier persona le gustaría forma parte de un equipo
triunfador, de un equipo que hace diferencia, que es sólido y que tiene
prestigio.
Cuántos quisiéramos que la gente luchara por obtener una camiseta que
diga MI EMPRESA, S.A. y la portara con orgullo, con un compromiso
extraordinario y digno. Sin embargo sigue la misma situación, es que la
gente no se quiere poner la camiseta!!!
Las personas no se ponen algo porque se les ordena, o porque es una
política…………la van a usar, pero en cuanto puedan se la quitan y
lamentablemente hasta la maldicen.
Lo que las personas desean es pasión y entusiasmo, sentido y razón de
ser, ejemplaridad y justicia, y cuando lo encuentran van a pedirte, exigirte
ser parte de la empresa o del proyecto, haciendo lo imposible por trabajar
ahí o bien hacerlo con orgullo.
Sin embargo no lo harán si no tienen claridad en lo que hacen, si no
encuentran la razón de existir de esa empresa, si no hay información de
cómo van, si los gerentes y lideres no son ejemplo a seguir, si no hay
distinción entre esfuerzo mediocre y sobresaliente………………….tú crees
que un partido de futbol generaría tanta emoción si no se supiera el
marcador, si el estar en la banca es cuestión de suerte?
La gente necesita saber con oportunidad cómo se va con respecto a los
resultados esperados y la razón de los mismos, en qué somos buenos y en
qué no, porqué existimos, cómo nos complementamos entre los
integrantes……de lo contrario tendrás robots que simulan trabajar para
lograr algo, hacer su “mejor esfuerzo” y salir a las 6:00 de la tarde en punto.
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Ponerse la camiseta de la empresa?.
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Dale a tu gente lo que se necesita para apasionarse y verás que nunca
tendrás que preguntarte como se le hace para que se pongan la camiseta.
¿Consideras que en tu empresa existe esa emoción en la gente de tener la
camiseta bien puesta o no?
Qué factores crees que NO ayudan a que la gente de tu empresa sienta un
gusto y aprecio verdadero por su empresa y su puesto de trabajo, o bien si
es por el contrario, a qué atribuyes que sí lo haya?
Las personas tienen claro realmente que contribución se espera de su
puesto con respecto a la cadena de valor?
Están conscientes de las competencias (conocimientos, habilidades y
actitud) indispensables de acuerdo al perfil que se requiere para
desempeñar adecuadamente sus funciones?
Se les retroalimenta objetiva, sistemática y productivamente sobre su
desempeño?
Están debidamente informados sobre los resultados y las razones de los
mismos, así como de los planes de seguimiento para mantenerlos o
corregirlos y cómo participan en ellos?
El equipo de mandos medios y directivos es ejemplar?
¿Qué acciones concretas implementarías para que la gente sintiera apego
por la empresa y entusiasmo por su trabajo?
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Ponerse la camiseta de la empresa?.
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Qué haces en esta empresa, cuál es tu responsabilidad considerando el
puesto que ocupas?
Pues soy coordinador de crédito y cobranza, así que es obvio que mi
responsabilidad es cobrar.
Como jefe de mantenimiento, mi responsabilidad es reparar los equipos de
planta.
Producir es mi responsabilidad, soy Jefe de producción.
Soy vendedor, así que traer dinero a la empresa es mi responsabilidad.
Estos son los tipos de respuesta que normalmente se obtienen, y todas
tienen una particularidad, mencionan una actividad “cobrar, vender, reparar,
producir”, y normalmente está enfocada a su propia área o proceso, no se
involucra la comunicación o coordinación con otros procesos.
Que pasaría si en lugar de estar respuestas encontráramos algunas así:
Como coordinador de crédito y cobranza, mi responsabilidad es contribuir
efectivamente a cuidar que la empresa mantenga un buen flujo de efectivo
para que pueda cubrir sus compromisos y para ello trabajo con las áreas de
ventas, logística y administración, de tal forma que pueda prever y prevenir
alguna situación que afecte la recuperación de la cuentas por cobrar, pero
manteniendo una buena relación con los clientes que vale la pena (por ello
los clasificamos), para que podamos mantener la relación de negocios de
forma rentable para ambas partes.
Jefe de producción. Mi responsabilidad es asegurar que estamos
contribuyendo en la productividad de la planta, produciendo lo que es más
rentable, planeándolo con ventas, almacén y compras (sin afectar el
servicio, pero sin generar exceso de inventarios), y colaborando con el área
de calidad para reducir los reprocesos y evitar cualquier reclamación de
nuestros clientes.
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Percepciones equivocadas con respecto al puesto de
trabajo.
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Como vendedor, generador de negocios, entender las necesidades de mis
prospectos y clientes es una prioridad, pues basado en ello les ofrezco
soluciones productivas, enfocado a las estrategias de mi empresa (necesito
estar en comunicación constante con mi gerente, mis compañeros de
crédito, cobranza, producción y almacén), pues lo importante es generar
utilidades satisfaciendo las necesidades del mercado, de forma permanente
y rentable, tanto antes de iniciar una relación comercial como con los
clientes actuales, manteniendo su fidelidad.
Trabajar consistentemente para que los colaboradores de la empresa
entiendan que su contribución es lo más importante, no solo una
“actividad” y que ésta forzosamente tiene una relación con otros procesos,
irá cambiando la forma de trabajo, y obviamente los resultados que como
sistema integral se buscan. Inclusive su autopercepción misma cambia, se
ven como personas con una responsabilidad mayor, más interesante y
retadora.
Cuando la gente entiende claramente su verdadera importancia dentro de
un proceso comienza a generar valor al sistema, no solo a cuidar su
indicador particular.
En una planta productora de endulzante de agave le cuestionamos al jefe
de mantenimiento sobre los gastos y costos de cierto equipo, nos contesto
con claridad y objetividad los montos y los paretos de las principales fallas
que había tenido.
Sin embargo cuando le preguntamos qué clase de productos se producía
en ese equipo, cuántas toneladas había producido en el año y cuánto
debería de haber producido nos contestó que él no tenia esa información,
que le preguntáramos al jefe de producción.
Lo mismo ocurrió con el responsable de producción, sabía perfectamente
la cantidad fabricada en su equipo, las clases de endulzantes que se podían
hacer y los principales factores del proceso que afectaban sus resultados.
Sin embargo cuando le preguntamos sobre las fallas mecánicas que había
tenido, sobre los paretos de refacciones que más había utilizado y los
costos y gastos de mantenimiento preventivo y correctivo, no tenía idea,
que por favor viéramos eso con su compañero de mantenimiento.
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Percepciones equivocadas con respecto al puesto de
trabajo.
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Este tipo de situaciones muy comunes, representan sencillamente que las
personas no tienen claro como contribuyen a la generación de valor como
sistema, se preocupan y seriamente por sus “prioridades”, sin una visión
integral que les permita realmente ser más productivos.
Lo más lamentable, fue que los entrevistados además de que no conocían
de los factores de importancia de los otros procesos (clientes-proveedores
internos), no les parecía que tuviera importancia conocerlos.
Obviamente no queremos decir que la persona de mantenimiento sepa con
exactitud lo que cada equipo produce, pero sí debe tener claro algunos
aspectos de producción y de calidad, pues si no es así cómo COLABORAN
sana y productivamente. Si no hay conocimiento, no hay entendimiento, no
se puede tener empatía y contribuir adecuadamente.
Recordemos nuevamente que la empresa funciona como cadena de valor, y
la integración y coordinación entre los procesos debe estar bien fortalecida
con información que lo facilite.
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Percepciones equivocadas con respecto al puesto de
trabajo.
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Terminó la junta de resultados, y durante la misma se explicó que se ha
tenido una tendencia en la reducción de la utilidad debido a los elevados
costos y gastos operativos.
Esto motivó la desesperación del gerente general, quien llamó a una
reunión general en el auditorio de la empresa.
Señores, necesitamos bajar nuestros costos y gastos, les hago una
exhortación muy seria para ello, necesitamos ser más productivos para
poder competir en el mercado y conservar nuestros empleos. Si no
actuamos adecuadamente se tendrán que tomar medidas correctivas muy
drásticas.
En frecuentes ocasiones nos encontramos en situaciones como ésta,
cuando la crisis presiona la utilidad y los flujos de efectivo y el director
general o el financiero tienen que salir con la gente a dar estos mensajes de
alerta.
¿Serán adecuados? ¿Serán productivos? ¿Darán resultado?
Cuántas empresas realmente se ocupan sistemáticamente de desarrollar y
fortalecer, especialmente en sus mandos medios competencias como
estas:
• Finanzas básicas.
• Cadena de valor y productividad.
• Gestión estadística para mejora continua.
Nosotros nos hemos encontrado con muchas empresas en donde los
mandos medios no conocen y/o no saben interpretar un estado de
resultados, un balance general, entender un ciclo del efectivo, o
simplemente la diferencia entre utilidad y rentabilidad.
Estos mensajes alarmantes pero superfluos tienen poco impacto, pues la
gente no sabrá cómo afecta financieramente cada una de sus decisiones,
desde una venta aparentemente “buena” por el buen volumen de un
producto con poco margen o descuidos en la gestión de los inventarios de
productos de lento movimiento, hasta el impacto en contaminar un lote de
producción por un descuido o una devolución de clientes.
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Reducción de costos y gastos.
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La falta de preparación en estos temas es notable, ya que en las juntas
mensuales de resultados, en donde se informa de la situación de la
empresa a varias personas responsables de área, como no hay un
conocimiento, ni visión de aspectos financieros y de productividad, no
generan nada, no hay preguntas, ni sugerencias, ni se relacionan
indicadores de un área con los de otra, ni se considera objetivamente el
impacto de diversas decisiones o situaciones.
En cierto curso para personal de supervisión en una planta de partes
plásticas para la industria automotriz, la gente comenzó a quejarse de que
la empresa “vendía mucho” (sin saberlo realmente), porque había mucha
producción, pero que no se les daba lo necesario para estar motivados
Entre estos aspectos era que no se mejoraban las instalaciones del
comedor. Al escuchar sus percepciones negativas y sin clara objetividad,
les comenté que al ingresar a la planta me di cuenta que estaban
descargando varios contenedores con producto terminado que había
devuelto un cliente por fallas de calidad y de identificación en el empaque.
Les pregunté si tenían idea del costo y los gastos relacionados con esa
devolución, y que eran resultado de un deficiente trabajo de todos, y que
probablemente había otros más. Es decir, no había criterio del impacto
financiero por las diferentes deficiencias en los procesos, y que esto afecta
seriamente a la empresa, y obviamente limita sus recursos para seguir
aportando condiciones de mejora para los empleados.
Pedir no es difícil, generar ideas de mejora objetivas requiere de educación,
capacitación e información.
Trabajemos en temas como estos, que realmente dan un crecimiento
personal y profesional a los mandos medios, que a su vez podrán transmitir
mejor a sus colaboradores, tomando decisiones efectivas, buscando
mejora continua que contribuya al crecimiento de la organización y por
ende la de todos sus colaboradores.
La inteligencia de negocios debe contribuir a que generemos acciones y
planes efectivos en el impacto a los resultados, de tal forma que realmente
nos vuelvan competitivos, sin necesidad de esperar a que una crisis seria
en el mercado (o una simple falta de seguimiento en la cobranza) pongan
en riesgo la operación del negocio.
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Reducción de costos y gastos.
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Hace unos meses un director general estaba mortificado porque no veía
que se estuvieran logrando los resultados esperados, y pensaba que eso
era debido de forma importante, entre otras situaciones, a que faltaba
integración de su equipo gerencial (comercial, planta, logística,
administración, compras).
Normalmente les solicitaba de forma individual sus planes de trabajo y así
les daba seguimiento, pensando que esa forma de ejecución y control sería
favorable, dejando a un lado las reuniones.
Cierto día reflexionó y decidió darles la indicación de que cada lunes
tuvieran una junta para planeación semanal y resolución de problemas
presentados la semana previa.
Siguiendo con la instrucción, comenzaron cada lunes con las reuniones.
Durante mes y medio, las juntas duraron en promedio 2 horas, y salían de
ahí normalmente de mal humor y sin una agenda formal derivada de la
misma.
Su idea no había resultado, y por el contrario, se estaban fortaleciendo los
diferentes cotos de poder, con poca o nula integración y alineación a la
“ventaja competitiva”.
Cuando estuve con el director general le comenté que su iniciativa no había
sido mala, obviamente la intención era buena, y cuando le pregunté si había
procurado darles una capacitación previa sobre juntas efectivas de trabajo,
sobre gestión de procesos y sobre técnicas para análisis y solución de
problemas, su respuesta fue que él pensó que ellos como gerentes ya
estaban debidamente entrenados para ello y en realidad no lo consideró
necesario.
A los pocos días se tuvieron una serie de talleres en donde se fortaleció la
competencia de su equipo gerencial (y él mismo) en cuanto a los 3 temas
comentados, se invirtió prácticamente 2 fines de semana, pero el cambio
fue realmente interesante y productivo.
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Fortaleces las competencias correctas?
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Ahora las juntas de máximo 45 minutos, se realizan sobre una base de
procesos (no personas), con objetivos muy claros y puntuales, con planes
de seguimiento prácticos y muy rentables, que además en muchos
aspectos delegan, contribuyendo en la mejora del servicio, la
comunicación, la productividad y el clima organizacional.
Hace algunos años me gustaba mucho practicar tenis, y durante el
entrenamiento empírico pero con muchísimo entusiasmo que hacía era
entre otros mejorar la fuerza y efecto de mi servicio (saque), pues es vital
para llevar ventaja y ganar cada punto.
En cierta ocasión en la que llevaba varios días y horas practicando mi
servicio, tratando de hacerlo cada vez con más fuerza y mayor efecto, y
estando ya muy cansado sin ver mucha mejora, llegó una persona y me
pregunto qué hacía?
Le comenté que era obvio, que estaba repitiendo y repitiendo mi saque para
tener cada vez más fuerza, inclusive hacia ejercicio en el gimnasio para
fortalecer mis brazos.
Se quedó mirándome extrañado y me volvió a preguntar que qué hacía, qué
buscaba con eso?
Pues tener un saque (servicio) más fuerte y con más efectividad le contesté.
Si eso buscas, porque no haces menos ejercicio para los brazos y
fortaleces tus músculos abdominales, de ahí viene la fortaleza para el
servicio…………………….nunca lo había pensado!!!
Así nos sucede muchas veces, como al director general de éste caso, haces
esfuerzos con buena intención, pero no te ocupas de las competencias o
factores que realmente necesitas fortalecer para aprovechar las
oportunidades que tienes.
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Fortaleces las competencias correctas?
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Dos recomendaciones para las juntas efectivas de trabajo (especialmente
aquellas para análisis y solución de problemas).
Además de definir claramente el propósito de la misma, la agenda,
establecer duración máxima, así como responsable de redactar acuerdos
(secretario) e invitar a participantes multidisciplinarios o con diferentes
puntos de vista, les recomiendo estos 2 conceptos:
1. Reflexionar sobre el proceso que corresponde en la situación
específica, haciendo énfasis en cómo este proceso puede ser mejorado
(como parte de la cadena de valor), se puede utilizar un Ishikawa, de tal
forma que el pensamiento del equipo aborde la situación como parte del
sistema integral, y se pueda evitar o eliminar aquello que provocó la
desviación o problema en EL PROCESO. No es productivo reflexionar o
generar controversia sobre la persona o personas que por descuido,
falta de capacitación o intencionalmente afectaron el resultado. Si el
proceso resulta que “parece” estar bien diseñado, pero hay personas
que no tienen la capacitación requerida (competencias) para su
ejecución, entonces se debe ajustar el procedimiento en éste sentido,
para evitar que vuelva a pasar.
2. Acordar que todos los que participen en la reunión y sean realmente
parte de un equipo, se acostumbren a DESPRENDER de sus ideas, pues
cuando se aporta una iniciativa, ya pertenece al equipo y deja de ser
tuya, así que cuando se analice, critique o juzgue, no es a la persona
que la generó (incluso después hasta la misma persona que la
promovió, la cuestiona sin ningún inconveniente). La crítica a las ideas
es buena, no así la crítica a las personas. Así mismo el desapego va en
el sentido de los intereses individuales, es decir tu lealtad no debe ser
con tu cargo actual ni con tus ambiciones personales, sino con los
intereses que mueven al equipo y al propósito claro de la reunión.
Por ningún motivo dedicar tiempo a la búsqueda de culpables, esto se
podrá hacer en otro momento si es que vale la pena por sospecha de dolo o
perjuicio intencional.
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Fortaleces las competencias correctas?
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La empresa Químicos Tal, S.A. se dedica a la fabricación de suministros
químicos para la industria metal-mecánica. Tiene 18 años en el mercado,
está certificada en ISO 900 y cuenta con una plantilla de 180 personas.
Uno de sus principales clientes desde hace años, es un gran productor de
tubos de acero que se ubica en Veracruz, México. Entre los químicos que
les compran esta un aditivo especial para un proceso, el cual se lo
requieren en presentación de 20 litros, con un promedio de 800 lts.
mensuales.
Recientemente Jorge, el Director Comercial recibió una llamada del Gerente
de Compras del cliente, pues en una auditoría de revisión de pesos y
contenidos de los pedidos entregados por proveedores, encontraron
diferencias en el peso de las cubetas de 20 litros del aditivo mencionado.
La llamada no fue en tono agresivo, pero sí notó algo de preocupación en el
Gerente de Compras, pues le comentó que un nuevo equipo de trabajo de
control interno y prevención de riesgos estaba cuidando y observando con
mucho detalle las prácticas de algunos proveedores, especialmente
aquellos con muchos años de relación comercial.
Al día siguiente por la mañana Jorge, que su personalidad es algo
explosiva, convocó a una reunión con los responsables de producción,
calidad, almacén y administración de venta, para revisar el asunto y
encontrar soluciones.
En la reunión les comentó que se había reportado una diferencia de litro y
medio en promedio en el peso de las cubetas, lo cual representa más de un
5% del producto que se envía al cliente, y que por cierto no es de precio
bajo, es un químico de valor agregado y por consecuencia de un buen
precio de venta. Además, ésta situación estaba sentando mal precedente, y
que muy probablemente se revisaran algunos otros de los productos que
se les suministraban al cliente, y que obviamente si también había
anomalías, pondría en serios aprietos a la empresa, pues implicaría la
suposición de que se surtía menos producto, y quién sabe desde cuánto
tiempo atrás se venía haciendo.
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Solución de problemas vs búsqueda de culpables.
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La reunión comenzó con la auto defensa que hizo el responsable de
producción con respecto a su gente, mencionando que toda cubeta de 20
lts se pesaba, y que no tenía reportado ningún problema, que seguramente
la báscula del cliente estaba mal o que buscaban detalles para ponerles
reclamaciones, o pudiera ser que la báscula que ellos tenían no estuviera
adecuadamente calibrada, generando pesos erróneos, lo cual sería
responsabilidad del departamento de calidad. Este último comentario no le
gustó a la persona de calidad, quien se defendió mencionando que tiene
los registros de “todas” las calibraciones de los equipos, que más bien a
veces la gente de almacén no siempre permitía a la gente de producción
pesar las cubetas por la urgencia de que se enviaran al cliente pues era
imprescindible que se fueran. Y que además estas apuraciones se
presentaban porque producción tenía que hacer muchos ajustes o
reprocesos por fallas en la calidad del proceso. Aquí entró con un
comentario el responsable de administración de ventas, quien dijo que el
equipo de comercialización siempre pasaba con la debida anticipación la
programación de pedidos y las prioridades, de tal forma que no hubiera
urgencias que propiciaran este tipo de situaciones que afecten al cliente
final.
La junta continuó durante 2 horas, en donde cada uno de los participantes
buscaba “lavarse las manos”, y en realidad no se llegó a ningún acuerdo ni
solución, provocando roces interpersonales y molestia en Jorge, quien
estaba muy preocupado por la situación y cómo podría afectar la relación
comercial, además de que tenía que buscar y acreditar de forma muy
objetiva la situación que se presentó, y las acciones respectivas operativa y
comercialmente más convenientes.
Este tipo de situaciones son muy comunes en muchas de nuestras
empresas, en donde alguna situación crítica o problema no se revisa como
sistema, definiendo claramente el problema y el proceso o procesos
involucrados, analizando objetivamente la falla en el procedimiento que
provocó la falla.
Recordemos que en todo tipo de conflictos y diferencias, lo más
importantes es enfocarnos en los intereses reales de las personas y los que
afecten la situación, no en las posiciones o posturas (defensivas o
agresivas) que manifiestan los involucrados o negociadores.
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Solución de problemas vs búsqueda de culpables.
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Es decir, en este caso se debió revisar el procedimiento de entrega de
producto por producción, su validación final por calidad y modo de
recepción por parte de almacén para asegurarse que el peso del producto
estaba invariablemente siempre correcto. Si había deficiencias encontradas
interna o externamente (como en éste caso, por parte del cliente), se deben
hacer cambios en el proceso para evitar que se repitan, pues
definitivamente el procedimiento permitía esta desviación. Así,
independientemente de la competencia de la gente, de la negligencia o
hasta posibles malas intenciones, no se presenten desviaciones en el
proceso.
De igual modo, realizar muestreos de pesos con producto terminado en el
almacén correspondiente, para verificar el alcance del problema y posible
inicio del mismo en tiempo, de acuerdo a los lotes fabricados.
Ya se analizara también qué había provocado la falla; si fue falta de
conocimientos, habilidad, actitud, equipo, herramienta, punto de control,
etc. para implementar las acciones correctivas necesarias.
Utilizar técnicas como las 8 disciplinas (anexo 1).
Buscar culpables definitivamente no contribuye en nada a la mejora
continua, y favorece el rompimiento de la cadena de valor y el trabajo en
equipo.
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Solución de problemas vs búsqueda de culpables.
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Tener empatía, conocimiento del producto, saber escuchar, rebatir
objeciones, buena comunicación, programación neurolingüística, empuje y
automotivación, control del estrés…….todas estas son características que
para mucha gente son muy importantes en la competencia de las personas
responsables de ventas.
Yo creo efectivamente, que todos estos conocimientos y habilidades son
fortalezas para alguien que comercializa productos o servicios.
Sin embargo, en estos años de experiencia trabajando directa e
indirectamente con colaboradores del área de ventas, me he dado cuenta
que tal vez la principal particularidad entre aquellos que son exitosos esta
la competencia de ADMINISTRACION.
Un verdadero profesional de ventas es excepcionalmente hábil para definir
adecuadamente prioridades, y ello se logra gracias a que se tiene una
planeación previa, se lleva a cabo una correcta organización e integración
de los recursos necesarios para trabajar, se definen y se da seguimiento a
los sistemas de control y obviamente derivado de todo lo anterior se busca
sistemáticamente la mejora continua por medio del análisis inteligente de la
información.
Basado en su concepto claro de la razón de ser del negocio y la promesa
de valor que se hace a los clientes, trabaja rentablemente administrando:
1. Su tiempo.
2. Sus clientes.
3. Sus productos.
4. Su inventario.
5. Sus ingresos.
6. Su capacitación y desarrollo.
Clasificar por su importancia (contribución a resultados) cada uno de los
diversos factores anteriores, le permiten actuar muy efectivamente,
establecer normas de actuación y mejores prácticas.
En resumen, se puede ser verdaderamente productivo y obtener grandes
satisfacciones profesionales y personales.
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Vendedor no es administrador….será correcto?
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Obviamente también, es hábil para aprovechar al máximo las diferentes
competencias e información que cada una de las otras áreas y procesos
con los que tiene relación le pueden aportar, como por ejemplo logística y
almacén (presencia de competidores, estatus de almacenaje de sus
productos, niveles de inventarios), administración (comportamiento
eficiente de su desempeño contra gastos y costos de sus cuentas o rutas),
crédito y cobranza (situaciones especiales de sus clientes, flujos de
efectivo de sus cuentas, rotación productiva de su cartera).
Lo importante es que el vendedor deje de percibirse como tal, que se
visualice realmente como un hombre de NEGOCIOS que administra y
genera resultados de forma inteligente, que contribuye a la utilidad y
productividad de la organización, y que se integra perfectamente bien en la
cadena de valor de la empresa, facilitando todo el proceso clave que
asegure que el cliente se mantenga siempre satisfecho y leal a la firma que
representa, y derivado de ello podrá ver beneficios tangibles en sus
ingresos y bienestar personal.
Ejemplo de tabla de control para vendedores. (anexo 2).
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Vendedor no es administrador….será correcto?
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Ruben un joven analista de compras que está por tener su primera
evaluación de desempeño individual.
Creo que se acerca la fecha, será mi primera evaluación de desempeño, sé
que es algo que nos piden como parte del proceso de ISO 9000, y que no
tiene que ver con una reestructura o algo similar, pero tengo ciertas
inquietudes. Sé que soy bueno en lo que hago, por lo menos así lo creo, así
que espero que todo vaya bien.
Departamento de RH.
Juanita, estamos a 2 semanas de la auditoría de ISO 9000, y no hemos
iniciado con la evaluación del desempeño, necesito que revises el formato
que vemos a utilizar y que mandes hoy mismo un correo electrónico a
todos los gerentes y jefes, para que se preparen, debemos comenzar
pasado mañana para poder tener tiempo de hacer los reportes y gráficos
que nos van a pedir.
Muy bien licenciada, envío el correo sin falta, pero no se ha dado la
capacitación sobre el manejo de entrevistas de retroalimentación efectiva a
los jefes que harán las evaluaciones?
Ahorita ya no hay tiempo, la programamos para la siguiente, por el
momento hay que salir de la urgencia.
El Gerente de Compras.
Ruben, necesito que vengas a mi oficina, me están presionando de RH para
hacer hoy mismo la evaluación del desempeño que tanto se ha mencionado
en días recientes.
Hola Licenciado, pues a sus órdenes.
Mira, este es el formato que me proporcionaron, revísalo a ver si no tienes
dudas, posteriormente por favor evalúate, confío en tu honestidad y
objetividad. Si quieres llévatelo y antes de salir a comer me lo traes.
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Desempeño laboral, estrategia de mejora o desilusión
profesional?
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No me esperaba que fuera tan sencillo este proceso, pero bueno, me voy a
calificar, según yo estoy bien, pero creo que debo mejorar mi puntualidad y
a veces sacar más rápido los reportes, pero no sé si así lo crea también mi
jefe, en realidad muy pocas ocasiones hemos podido platicar sobre lo que
espera de mi trabajo…….bueno a menos que tengamos algún error sí nos
busca a todos.
Listo Licenciado, aquí tiene mi evaluación.
Muchas gracias Ruben, déjame revisarla…………..me parece muy bien,
gracias por tu honestidad, por favor puedes llevarla a RH, les urge, y yo
tengo que salir a una junta. Te veo mañana.
¿Fue todo?, ¿O sea que está de acuerdo conmigo?, ¿Realmente le
importó?
Juanita, buenas tardes, te traigo mi evaluación del desempeño.
¿Cómo te fue Ruben?
Pues yo creo que bien, en realidad no lo sé con certeza.
¿Qué te comentó el Licenciado en la entrevista?
Qué entrevista Juanita, el licenciado solo me felicitó por mi honestidad por
las respuestas que indiqué en el formato.
Que raro, pero no te preocupes, si no te dijo nada, es probable que todo
esté bien.
Una semana después RH pudo generar los reportes y gráficas de
desempeño del personal, y pasó sin observaciones ni problemas la
auditoría interna de ISO 9000, al final todos estuvieron orgullosos por el
esfuerzo.
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Desempeño laboral, estrategia de mejora o desilusión
profesional?
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En cuántas empresas suceden situaciones como la anterior, en las que se
hacen este tipo de simulaciones para “cumplir” con una norma o con una
buena intención, y en realidad no hay un compromiso con la calidad, y con
los mismos colaboradores.
Un proceso de evaluación del desempeño es de gran valor e importancia,
tiene que ser parte de una estrategia integral de mejora continua, que
favorezca el crecimiento y/o mejora del negocio, alineada a la misión del
mismo y compromisos con el cliente. En donde además de diseñar una
buena y práctica herramienta de aplicación y de un sistema de seguimiento,
debe ser fortalecida muy fuertemente con capacitación e información, para
todos tanto evaluados como evaluadores.
Debe estar relacionada también a una política de compensaciones ligada al
desempeño y mejora de la productividad, tanto individual como
organizacional, especialmente si hay aspectos variables como bonos e
incentivos.
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Desempeño laboral, estrategia de mejora o desilusión
profesional?
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Señorita, cual es la diferencia que ustedes tienen con respecto a las demás
agencias de viaje?
Pues mire usted, la verdadera diferencia que hay, está basada en el servicio
al cliente que nosotros le ofrecemos.
Y eso qué quiere decir señorita?
Que con nosotros, todos los que aquí trabajamos vamos a hacer cuanto
sea necesario para que su viaje sea un verdadero placer.
Y eso que quiere decir señorita?
Que no deberá tener ninguna duda con respecto al mismo, pues todo saldrá
de la mejor forma.
Oiga, y si voy a la oficina ubicada enfrente, con su competencia, y les
pregunto lo mismo, qué cree usted que me den como respuesta.
Pues realmente, lo más probable es que lo mismo o muy parecido, sin
embargo aquí sí le cumplimos, además tenemos mejores tarifas.
En cuántas ocasiones hemos pasado o escuchado respuestas similares de
parte de colaboradores de distintas organizaciones.
Para algunas empresas y sus empleados es muy fácil decir y escribir en
sus misiones y visiones que la ventaja competitiva que tienen es el servicio
al cliente, sin embargo casi para nadie dentro de la organización está claro
y preciso en qué consiste esa promesa, pero eso sí, puede generar muchas
urgencias, costos y estrés, pues todos hacen importantes esfuerzos por dar
una “excelente” atención.
De forma más concreta es la correcta alineación de cada momento en que
se tiene contacto con o para el cliente dentro de la cadena de valor
(procesos) de la organización. Desde la etapa inicial que puede ser por
teléfono debe estar claro cuál es la mejor forma de hacerlo. Si hablamos de
acceso a la tienda, entendimiento de expectativas, del proceso de venta, del
otorgamiento del crédito, de logística de entrega, de forma de cobro, de
atención posterior a la venta, del servicio técnico, etc.
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Servicio al cliente, ventaja competitiva.
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Todos estos momentos y cada proceso distinto debe estar diseñado para
lograr la satisfacción del cliente rentablemente, y obviamente debe existir
un sistema de comunicación y validación interna para asegurar que las
buenas prácticas se están llevando a cabo, que se conocen perfectamente
bien y que mejoran día con día.
Por ello conocer qué aspectos son lo que desde el punto de vista del
cliente le agregan valor es indispensable, y hacerlo de forma consistente,
de tal forma que siempre este actualizado nuestro mapa de cadena de valor
interno y momentos del verdad para el cliente (como decia Karl Albretch).
Derivado de lo anterior, documentar los procedimientos o protocolos de
actuación adecuados, el sistema de evaluación más efectivo, y
especialmente el plan de capacitación y comunicación correspondiente es
indispensable.
Ejemplo: Agencia de viajes “Monroy”:
Nuestra misión es: contribuir a la felicidad de las familias en México, al
éxito de los eventos de negocios y a la promoción y crecimiento de la
industria turística nacional.
Promesa de valor: asegurar que se disfrutará de una experiencia
satisfactoria y memorable por medio de la mejor asesoría turística.
Como aseguramos la promesa de valor:
a) Asesoría y experiencia en una gran diversidad de destinos y modelos
turísticos, así como de todo tipo de tramites relacionados.
b) Acompañamiento y servicio integral durante todas las etapas de su
proyecto, ya sea familiar, social o de negocios.
c) Variedad de opciones, contactos y portafolio de destinos de acuerdo a
la necesidad específica, tanto nacional como extranjera.
Estos puntos anteriores, son los que deben estar perfectamente
documentados (base para capacitar y evaluar al personal), para que sean la
garantía de SERVICIO AL CLIENTE y el aspecto diferencial de la
organización. Todos los procesos de la agencia deben asegurar y fortalecer
que los recursos y las competencias de los colaboradores mantienen sólida
la promesa de valor.
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Servicio al cliente, ventaja competitiva.
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En un día común a veces estoy muy motivado, pues algún cliente me hace
el día con un buen pedido, o a veces consigo un nuevo cliente………….y
reflexiono sobre qué hice para lograrlo?..... Creerán que a veces no lo sé.
Fueron mis visitas, fue el precio, fue la urgencia, fue el servicio, no hubo
otro proveedor?
Sé que hay bastante trabajo, y mis directivos me insisten en que hay
muchísimo mercado para poder explotar más las posibilidades de venta.
Les juro que sé lo anterior, y sinceramente me gusta mi trabajo, lo que a
veces me confunde y me hace perder mucho tiempo, es que no sé cómo
iniciar.
Yo sabía un poco de los productos de la empresa, y cuando ingresé a
trabajar me dieron a conocer en 2 días todo sobre los mismos, además de
mi descripción de puesto, el sistema de calidad, me presentaron con todos,
me dieron a conocer el reglamento interior y firmar mi contrato.
Al tercer día yo ya quería salir a la calle, pero mi gerente me entretuvo para
platicar conmigo y explicarme (entre llamadas telefónicas, porque siempre
está muy ocupado) los reportes que tenía que hacer; de visitas, de
llamadas, de propuestas, entre otros.
Hoy ya llevo 3 meses, y la verdad no he logrado las ventas que se me piden,
ni las que necesito para lograr mi meta, bonos y comisiones respectivas.
Un día alguien me dijo, sabes cuál es tu problema?........que no te
administras, me dijo.
Y qué es eso?
Pues bien un día contacté por internet a un experto, quien me explico que
administrar es un proceso: planear, organizar, integrar, ejecutar o dirigir y
controlar.
Después de entender esto, comprendí que efectivamente no me
administraba, y lo peor, es que ahora que lo sé, no puedo, porque mi
gerente y varios directivos creo que tampoco saben lo que es administrar,
por ello no nos lo explican desde el primer día……supongo.
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Quiero, pero a veces no puedo……..qué necesito, soy
tan solo un nuevo vendedor.
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Cómo saber si soy experto en el conocimiento de mis productos, nunca me
han evaluado ni certificado?
Me mencionan que debo vender una cierta de mezcla de productos para
generar utilidad, pero qué es eso y cómo diferenciar mi proceso de venta
para cada producto si son muy distintos?
Entre reportes, visitas, llamadas, presentaciones y juntas me dicen que es
importante tener prioridades, pero como definirlas?................cuando pienso
que las tengo, mi gerente me llama porque resulta que no tenemos las
mismas, o por lo menos eso creo.
Saben que necesito; que me expliquen qué es lo que ofrece la empresa,
pero realmente, saber qué ventajas como organización tiene, que me
ayuden a definir prioridades con respecto a mi trabajo diario, especialmente
en la forma de aprovechar mejor mi tiempo y saber que hago lo que más
conviene a la empresa y para mi en lo personal……………….trabaja por
paretos me recomendó un colega, pero igual nunca nos dijeron que son y
su importancia en la búsqueda de resultados.
En fin, soy un simple vendedor, que ahora entiendo que entré a una simple
empresa y que hay mucho por hacer, pero desde adentro de la misma,
cuando normalmente pensamos que el trabajo más importante esta siempre
afuera.
Reflexión de un nuevo vendedor que estuvo con nosotros al inicio de un
curso.
Los vendedores son colaboradores cruciales para lograr los resultados que
el negocio requiere, y en muchas ocasiones no se les otorga la dedicación
adecuada para que puedan iniciar y desempeñarse de forma efectiva.
En las grandes compañías de seguros la capacitación inicial e inducción de
nuevos representantes (agentes de seguros) tiene una duración de mínimo
2 semanas, se trabaja arduamente pero con mucho enfoque sobre aspectos
técnicos y normatividad, sobre implicaciones y relación con los demás
procesos de la empresa, sobre el valor agregado que se tiene, sobre la
buena administración, etc. La finalidad es que al final si se reúnen las
características personales y competencias profesionales obtengas tu
certificado para ofrecer y comercializar las soluciones de la empresa.
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Quiero, pero a veces no puedo……..qué necesito, soy
tan solo un nuevo vendedor.
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La empresa TAL, S.A., con poco más de 100 empleados, y que se dedica a
la manufactura de partes metálicas para la industria automotriz, ha estado
trabajando arduamente durante 3 meses en la reingeniería de ciertos
procesos, para mejorar su productividad, ajustando sus costos de
fabricación y por ende, de sus márgenes de utilidad.
La intención es que además de la mejora continua, se pueda tener margen
para competir en ciertas líneas en donde el precio es la base de los
contratos, por los altos volúmenes.
Por fin, después de los esfuerzos técnicos y humanos, se ha visto
premiado el trabajo y se ha conseguido una disminución en el costo directo
de $ 1,500,000 en la producción de una de las partes que más se
comercializan, lo cual representa un ahorro del 2.5% con respecto al costo
total de la fabricación mensual de ese producto.
Unos meses antes del proyecto anterior, se suscitó un problema de calidad
en una de las líneas, y esto generó un conflicto entre 2 personas, una de
calidad y otra de producción. El jefe del proceso intervino muy molesto y
terminó insultando y despidiendo (frente a sus compañeros) a la persona
de producción.
A la mañana siguiente muy temprano el jefe que despidió al empleado
pensó en acudir a recursos humanos para explicar lo sucedido, sin
embargo surgió una junta urgente que duró medio día, además de otras
urgencias por terminar la fabricación de un lote de productos urgentes para
uno de sus principales clientes.
El asunto se le olvidó por 2 días, posteriores a los que por fin acudió a
recursos humanos y les informo de lo acontecido.
El empleado obviamente ya no regresó, ni contestó las llamadas que el
personal de recursos humanos le hizo.
A las 3 semanas fueron notificados de la demanda que se hizo por parte del
empleado, en la cual se asentaban hechos irreales con respecto a su
salario, antigüedad y prestaciones.
La demanda fue recibida (aceptada) y atendida de forma inapropiada,
además de que había los siguientes errores en la documentación:
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Prevención gerencial de riesgos laborales.
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No se contaba con los recibos de nómina propiamente firmados,
Las listas de asistencia no estaban todas, ni los registros de horas
extras,
Su contrato no se encontró en los expedientes,
No se encontraron algunos recibos del pago de prestaciones como el de
aguinaldo.
Después de varios meses del pleito fueron notificados que se emitió un
laudo laboral, derivado de la demanda que hizo el extrabajador que se
sintió injustamente despedido, y quien yendo con un abogado poco
escrupuloso, pero muy hábil les ganó el pleito en la Junta Local de
Conciliación y Arbitraje.
El pago correspondiente que ha considerado el laudo es por $ 1,185,000
pesos.
El asunto es que se perdió la demanda debido a que no se contaba con los
registros y documentos mencionados por parte de recursos humanos, a la
forma de actuación del jefe directo, así como a la respuesta que se le dio la
misma.
En las empresas vemos con mucha frecuencia como los esfuerzos que se
hacen por mejorar los resultados del negocio por medio de lograr reducir
costos, mejorar los ingresos, entre otros, se ven severamente afectados por
falta de competencia y prevención de riesgos laborales.
Una de las competencias más importantes para los jefes y gerentes es
precisamente la que tiene que ver con prevención de riesgos laborales,
desde aspectos básicos de legislación laboral, hasta manejo adecuado de
conflictos personales.
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Prevención gerencial de riesgos laborales.
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1. Habilidad para la planeación y el pensamiento estratégico.
¿Cuál es la visión que tiene de su puesto y como responsable de un
proceso?
¿Qué opinión tiene del negocio con respecto a la visión de largo plazo que
se tiene y cómo se podrá realizar?
¿Qué tipo de indicadores estratégicos tiene la organización y mencione
algunos?
¿Cómo están enlazados estos indicadores estratégicos a los de su área?
2. Habilidad para el control de proyectos y planes de trabajo.
¿Qué indicadores tiene para evaluar la operación de su área?
¿Cómo considera que se asignan prioridades en el trabajo cotidiano, usted
y sus colaboradores?
¿Podría mostrarme algunos planes de trabajo?
¿Cómo asegura que se llega a finalizar un plan de trabajo?
¿Qué técnica para análisis y solución de problemas utiliza habitualmente?
3. Habilidad para la aplicación de las inteligencias emocional y social.
¿Qué considera buena comunicación y cómo la mantiene con su equipo de
trabajo?
¿Cómo logra mantener el buen clima organizacional y el espíritu de sus
colaboradores con entusiasmo?
¿Cómo reacciona ante una indisciplina de un colaborador inmaduro y cómo
ante la de una persona madura?
¿Hay alguna actividad que no le agrade o frustración profesional que haya
tenido?
¿Es difícil para usted convencer a la dirección de sus ideas o sugerencias?
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Cuestionario para directivos.
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4. Habilidad para el cambio.
¿Qué cambios recientes ha habido en la operación del negocio?
¿Cómo ha modificado o actualizado la manera en que se hacen las cosas
en su área, buscando cada vez más calidad y productividad?
¿Qué técnicas para fomentar la creatividad y mejora continua utiliza
individual o en equipo?
5. Habilidad para evaluar el desempeño.
¿Qué sistema utiliza para evaluar el desempeño?
¿Qué aspectos del desempeño le son más importantes en un colaborador?
¿Puede mostrarnos un plan de mejora que haya resultado de una
retroalimentación sobre el desempeño?
6. Benchmarck y mejora continua.
¿Qué y con quién de su propia organización obtiene y analiza las mejores
prácticas que se han tenido y cómo capitalizarlas de forma sistemática?
¿Cómo y con quién del exterior busca las mejores prácticas de negocios y
las lleva a su organización?
¿Cómo trata y aprovecha la generación de innovación y capital intelectual
que existe en su empresa?
7. Productividad y finanzas.
¿Cómo evalúa objetivamente la productividad de su área o departamento?
¿Qué indicador le motiva revisar con respecto a su puesto cuando observa
los estados de resultados financiero del negocio?
¿Qué actividades realiza de forma sistemática para asegurar que contribuye
a mejorar la utilidad y también la rentabilidad de la organización?
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Cuestionario para directivos.
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¿Cómo procura mantener capacitados a sus colaboradores, para cuidar y
promover de forma efectiva la productividad?
¿En dónde y cómo ha contribuido a mejorar la rentabilidad del negocio?
¿Cuáles considera los principales activos no financieros que tiene su
organización?
8. Prevención de conflictos y riesgos laborales.
¿Cómo actúa ante un conflicto con o entre colaboradores que le reporten?
Al ser directivo es un representante del patrón ante las autoridades
laborales, ¿sabe que implicaciones, responsabilidades y derechos implica?
¿Conoce los principales artículos de la ley federal del trabajo con referencia
a la relación con los trabajadores de su industria?
¿Cuáles son las principales causas de rescisión laboral sin responsabilidad
para la empresa y las responsabilidades de los empleados?
9. Autoevaluación
¿Cuál considera que es su principal contribución en el puesto que ocupa?
¿Cuáles son los factores críticos de éxito que tiene y que reflejan si está
cumpliendo con su función y contribución esperada?
¿Cuáles son las principales competencias que considera se requieren para
desempeñar su función?
¿En qué nivel de competencia se considera para el puesto que ocupa?
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Cuestionario para directivos.
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Toño, coordinador de administración de ventas en una empresa llegó con
un servidor.
Lic. Monroy, le puedo comentar algo?
Usted como asesor externo ayúdeme comentándole al Lic. Raygoza (el
Presidente y Director General de la empresa) que ya no me llame tan tarde a
las juntas, siempre llega como a las 6:00 pm y media hora antes de la salida
me llaman para junta.
Cuando bien me va, termino yéndome como a las 7:30 u 8:00pm, y eso por
lo menos sucede 2 o 3 veces a la semana.
Porqué te molesta tanto eso Toño, le pregunté.
Es que a veces no me da tiempo de ir al gimnasio o de hacer otras cosas
que me gustan, además muchos de la oficina hasta se burlan, porque
cuando ellos se van yo a penas voy subiendo a junta, y me pierdo las
reuniones que a veces se hacen saliendo de la oficina.
Te entiendo Toño, y es obvio que seguramente te pierdes de momentos de
diversión, pero en realidad cuál es el problema?
Pues ese, que me molesta quedarme tan tarde.
Toño, en el puesto de administrativo de ventas, además de ti hay otras 2
personas, Julian y Rocio, a ellos no les llama?
No, nunca, nada más la trae conmigo, y ellos le pueden dar la misma
información que yo.
No entiendo tu problema Toño, según recuerdo tienes 26 años, tienes la
ventaja de estar soltero todavía, y tienes un gran futuro profesionalmente.
Te has puesto a pensar porqué es a ti a quien busca el Director para esa
junta?
Además de ti, todos los demás que asisten son directores y gerentes de
área, y supongo que debes estar aprendiendo mucho en las reuniones.
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¿Porqué soy yo el que se tiene que quedar tarde a las
juntas?
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Cuando eres importante te notas, te buscan, te “molestan”, así que en lugar
de enfadarte aprovecha esta oportunidad y sigue aprendiendo, prepárate
cada día mejor, para que tu participación en las reuniones vaya siendo más
interesante y enriquecedora, y agradece que eres tú quien tiene la
oportunidad de tomar esta “capacitación” que ningún diplomado o maestría
te puede ofrecer.
Preocúpate cuando ya no te llamen, cuando seas uno más que nadie nota
que existe, entonces sí preocúpate.
Esta anécdota fue hace 7-8 años, saben hoy en día quien es el Director
Comercial de la empresa en la que sucedió esta
historia?...........................Efectivamente, el joven Toño, quien cambio su
percepción y aprovecho al máximo esa oportunidad.
Obviamente entiendo que no es bueno abusar del trabajo y de las horas de
los demás, pero siempre hay que pensar que el éxito tiene un precio, y que
hay tiempo y momentos para atesorar cada aspecto de la vida.
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¿Porqué soy yo el que se tiene que quedar tarde a las
juntas?
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Don Rogelio, seguimos con alta rotación de personal y ahora que estamos
iniciando con las platicas para implementar buenas prácticas de
manufactura y posteriormente manufactura esbelta, nos estamos dando
cuenta de la afectación tan seria que esto representa en productividad,
imagen y calidad.
Yo entre a trabajar aquí apenas hace un año y medio, y obviamente la
experiencia que usted tiene en los procesos y conocimiento de la cultura de
la empresa es vastísima, con los más de 25 años que lleva colaborando
aquí, sin embargo es momento de detenernos y analizar con seriedad qué
cosas hemos hecho mal, y qué debemos cambiar.
Mira, Toño, a mis 56 años nadie en esta empresa conoce mejor de carnes,
formulas, proveedores y calidad de producto que tu servidor. Como sabes
yo he participado hasta en el diseño de los nuevos equipos de producción
que acabamos de comprar. La rotación de la gente es responsabilidad de
recursos humanos que no hacen una buena selección y la contratación
deja mucho que desear, pues entiendo que a veces hasta promesas falsas
se hacen con respecto a sueldos y posibilidad de crecimiento.
Muy bien Don Rogelio, entiendo sus comentarios y percepción, sin
embargo por el momento me interesa más trabajar revisando ciertos
procesos que desde hace 1 mes hemos tratado de iniciar, y hacerlo
objetivamente, pues creo que no agregamos valor a nuestras decisiones y
tiempo si buscamos culpables.
El primero de ellos es el proceso de certificación para operarios, de tal
forma que podamos contar en un corto plazo con un programa nos permita
ir cubriendo posiciones de forma más planeada, y efectiva.
El segundo es el programa de instructores internos de procesos críticos,
del cual precisamente usted está propuesto como instructor líder.
Suenan bien esos proyectos Toño, y los aprecio, pero ya conoces a los
dueños, ellos ya han intentado en varias ocasiones hacer este tipo de
“cambios” con ingenieritos que poco saben de embutidos como nosotros,
al final lo que resulta es que se gasta mucho en sus honorarios y no pasa
nada favorable, salvo en ocasiones una que otra buena idea que nos dejan
y que a veces es posible implementar.
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Experiencia y actitud.
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En conclusión es que yo no te puedo apoyar, y la realidad es que sabes que
tengo mucho trabajo, la producción está al 100% y debemos estar en piso
con la gente todo el día resolviendo los problemas, para eso estamos.
Don Rogelio, usted es jefe de producción, la verdad no le gustaría que
hubiera menos problemas, o que si los hubiera su gente le llevará a usted
soluciones más que hablarle para que usted los arregle?
Pues sí, pero esa es la ventaja de la experiencia, todos los demás son muy
jóvenes y depende de mi, no los puedo dejar solos, imagínate la planta si
ellos decidieran.
Que te parece Toño, si te ayudo, pero voy entrenado a Juan el nuevo, que
me acompañe toda la semana y yo le voy enseñando poco a poco sobre la
producción de jamones.
Don Rogelio, le agradezco su punto de vista, pero no le sirve así a la
compañía, el mercado está cambiando y se ha vuelto muy dinámico, usted
es estupendo técnicamente, sin embargo nos estamos viendo lentos con
respecto a las tendencias del consumidor y de los grandes almacenes. Los
dueños están por contratar a un experto de España que viene a
asesorarnos con respecto a diversos temas en mancuerna con las
personas de manufactura esbelta. Yo les he pedido que me den un par de
semanas para que juntos hagamos o iniciemos cambios con los proyectos
que le comenté.
Como responsable de la planta necesito que la productividad mejore y
nuestra capacidad y velocidad de respuesta se duplique, no lo puedo hacer
sin su ayuda y compromiso total, pero necesito su convicción para que
hagamos esfuerzos serios por mejorar la capacitación de la gente
colectivamente, no individualmente. Ya hablé con recursos humanos y
vamos a establecer una estrategia que nos permita reducir la rotación, pero
solo va a funcionar si lo hacemos también alineada con un plan de
certificación de competencias de procesos.
Juan, el líder de producción de tocinos es muy competente, porqué no le
delega ciertas actividades en piso, el es muy competente, estuvo con usted
varios años, y así nos podrá regalar tiempo para generar personal más
competente y comprometido. Sé que voy a contar con su colaboración y si
tiene alguna idea al respecto que pueda ser mejor en el mismo sentido será
bienvenida.
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Experiencia y actitud.
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Durante muchos años, especialmente en las empresas familiares que
obviamente van creciendo con esfuerzo, se presentan situaciones
similares. La gente inicia con la organización y va creciendo con ella, casi
siempre bajo la protección patriarcal del fundador.
Esta situación les hace obviamente parecer indispensables, y debido a una
falta de visión con respecto al desarrollo interno del negocio, desde el
punto de vista de competencia, la organización y/o los dueños no le dan
valor ni prioridad a la formación de lideres, asegurando con ello contar
lamentablemente con jefes y gerentes que realmente fungen como
supervisores.
Su capacidad de previsión y planeación ligada a las estrategias de negocio
es limitada, así como sus competencias para influir y delegar
adecuadamente.
Sin embargo la situación de apego familiar a “su” trabajo, el paternalismo y
la entrada de jóvenes con ideas nuevas les va generando cierto sentido de
amenazas, que protegen con actitudes egoístas y con falta de humildad.
La gente con experiencia es de gran valor por su conocimiento y habilidad,
así como su lealtad (aunque mal entendida) a la empresa, ellos pueden ser
generadores muy efectivos de mayor capital intelectual, impulsores de
grandes cambios, y sobre todo realmente lideres.
Se necesita inteligencia emocional, paciencia y resolución para manejar
situaciones como esta, en donde se trata de convencer a la persona
haciéndole saber lo importante que es, pero que probablemente no sea tan
indispensable como cree. Contar con su apoyo es valioso, pero
definitivamente no es algo critico para la organización.
Es importante que las personas con mucha antigüedad y este tipo de
actitudes derivadas de percepciones equivocadas, sean humildes y también
inteligentes, y hay que ayudarles a entender que la lealtad a la empresa es
precisamente generando valor, mejorando la productividad, promoviendo
cambios y apoyando al nuevo talento, les aseguro que las recompensas
para todos son enormes.
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Experiencia y actitud.
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Juan, gerente de planta, recibe al Lic. Medina, gerente general.
Hola Juan, cómo vas con tus pendientes, especialmente el reporte del
impacto de las horas extras?
Pues ya voy avanzando Licenciado, estuve solicitando los registros
autorizados respectivos a los supervisores y los voy a validar con RH. Yo
creo que para mañana se lo tengo.
Muy bien, te lo encargo mucho, porque hay que ver como podemos hacer
reducción en los costos. También te encargo el asunto de los cajones de
estacionamiento, porque ya no son suficientes y necesitamos una solución
para no herir susceptibilidades. Bien, nos vemos mañana entonces.
_________________________________________________________________
Qué tiene que hacer un gerente de planta buscando registros y haciendo
reportes como el que se menciona?
Qué tiene que estar haciendo el gerente de planta viendo como arreglar el
asunto del estacionamiento?
Porqué solicita este tipo de asuntos el gerente general al gerente de planta?
Este es un ejemplo común en diversos tipos de organizaciones, cuando hay
una seria falta de enfoque en el ámbito profesional.
A pesar de que hay personas con buenas competencias ocupando puestos
gerenciales y hasta directivos, siguen actuando con una perspectiva de
corto plazo, limitada y totalmente operativa.
Es lógico que en ocasiones se soliciten ciertas actividades ajenas al plano
estratégico y/o funcional de cierto puesto y su ocupante, pero debe ser algo
excepcional, no habitual.
La falta de enfoque genera demasiada información que en muchas
ocasiones no agrega valor para la toma de decisiones, se trabaja mucho
pero con poca efectividad, no se delega adecuadamente, ni se forma al
equipo de trabajo para que sea autodirigido y de alto desempeño,
generando soluciones en lugar de llevar problemas.
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Enfoque en la información, enfoque en el desempeño.
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Qué información generar y considerar para saber que se está actuando
bien, alineado a la consecución de los resultados que contribuyan
efectivamente a la mejora de las condiciones del negocio.
Cómo darme cuenta que estoy actuando correctamente y que mi empresa y
mi proceso están teniendo un desempeño óptimo?
Qué reporte, indicador o resultado me reflejaría claramente mis avances y el
de mi equipo?
TENER UNA BASE PARA MEDIR
1.- Qué es lo que debo generar a la empresa como gerente o director de
esta área o proceso?
2.- Cuál sería un nivel deficiente de mi desempeño, cuál uno adecuado y
cuál uno sobresaliente?
3.- Cómo alinear el desempeño de mis subordinados a mis metas?
Ejemplo de Gerente de Planta
Razón de ser del puesto: Contribuir efectivamente a la productividad y
excelente experiencia del cliente, mediante la fabricación oportuna,
totalmente confiable y rentable de productos que demanda el mercado meta
de la empresa, promoviendo el buen clima organizacional y desarrollo.
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Enfoque en la información, enfoque en el desempeño.
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Factor critico de desempeño Meta Deficiente Adecuado Sobresaliente * Tendencia
Costo o productividad promedio por lote
fabricado.180 USD 165 180 - 185 AF
Calidad "cero defectos". 98% 96% 98% 99 - 100% AF
Oportunidad y calidad de entrega de ordenes
o pedidos de clientes.98% 96% 98% 99-100% IP
Ocupación productiva y equilibrada de
equipos.95% 90% 93% 95-100% AF
Ambiente organizacional. Calif. encuestas: 90 - 90 93 95-100 IP
Mantenimiento productivo, relación costo
preventivo-correctivo.80/20 70/30 80/20 90/10 AF
Rotación productiva de la mezcla de
inventarios.
0.5 meses / 50% P.
terminado
0.75 meses /
50% P.
terminado
0.5 meses /
50% P.
terminado
- 0.5 meses /
50% P.
terminado
AF
Consistencia en buenas prácticas de
manufactura.Calif. aditoria: 98 - 98 98 + 98 IP
Proyecto de certificación de habilidades.Finalizar el 29 de
mayo
Después del 20
de junio.
Entre 30 mayo
y 15 de junio.
Antes del 29 de
mayo.N/A
TABLERO DE ENFOQUE GERENTE DE PLANTA
* Adecuada Favorable / Inadecuada Perjudicial
El tablero anterior muy seguramente pueda ayudar al gerente a cuidar los
aspectos más relevantes del desempeño de su área, en relación a la misión
que tiene como responsable de la misma.
La alineación con sus subordinados se logra definiendo los tableros de
ellos.
Ejemplo, Jefe de Producción.
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Enfoque en la información, enfoque en el desempeño.
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Factor critico de desempeño Meta Deficiente Adecuado Sobresaliente * Tendencia
Costo o productividad promedio por lote
fabricado linea "A"180 USD 165 180 + 185 AF
Costo o productividad promedio por lote
fabricado linea "B"180 USD 165 180 + 185 AF
Productividad en tiempo normal (máximo
horas extras).10% 12% 10-8% - 8% IP
Reprocesos (volumen) y ajustes por lote en
linea "A".2.5% >2.5% Hasta 2% - 2% AF
Reprocesos (volumen) y ajustes por lote en
linea "B".2.5% >2.5% Hasta 2% - 2% IP
Eficiencia (paro equipos, no producción) de
equipos en linea "A".5% 6% 3-5% - 3% AF
Eficiencia (paro equipos, no producción) de
equipos en linea "B".
0.5 meses / 50% P.
terminado
0.75 meses /
50% P.
0.5 meses /
50% P.
- 0.5 meses /
50% P. AF
Tiempo de cliclo promedio por lote linea "A". 45 min 50 min 48 - 42 min - 42 min AF
Tiempo de cliclo promedio por lote linea "B". 45 min 50 min 48 - 42 min - 42 min IP
Asignación de roles y calendarios del
personal para programa de certificación.15 de mayo.
Después de 30
de mayo30 de mayo
Entre 20 - 25 de
mayoN/A
Utilización correcta de materiales en linea
"A"(control del desperdicio).2.5% >2.5% Hasta 2% - 2% AF
Utilización correcta de materiales en linea
"B" (control del desperdicio).2.5% >2.5% Hasta 2% - 2% IP
TABLERO DE ENFOQUE JEFE DE PRODUCCION
* Adecuada Favorable / Inadecuada Perjudicial
En las empresas se genera y trata de administrar mucha información, lo
importante de ello es que sea valiosa y que permita a quienes la reciben
poder trabajar más productivamente, con menos estrés, con mayor
facilidad para realizar juntas efectivas y para retroalimentar objetivamente
el desempeño, encontrando las áreas de oportunidad que impacten en los
resultados y bienestar organizacional.
En los tableros se indican las tendencias que se vayan reflejando en los
registros históricos de los resultados, pues poder percibirlos nos dará
mayor oportunidad de actuar correctamente.
Cuántos de ustedes sienten una real admiración y respeto por sus jefes y/o
ex jefes?
Muchos de nosotros hemos tenido el privilegio de trabajar o haber
trabajado con líderes realmente excepcionales, a quienes debemos de
forma importante lo que hoy en día somos personal y profesionalmente.
En mi caso quiero rendir homenaje a Agustín Monroy Enriquez, un gran
motivador y guía, Peter Freudenberg, un extraordinario empresario, y Efrain
Becerra, uno de los mejores directores comerciales que he conocido.
Con los tres tuve y he tenido la oportunidad de colaborar en diversas
empresas, y siempre he encontrado en ellos una asombrosa visión,
carácter firme, humildad y gran capacidad tanto de enseñanza como de
aprendizaje constante.
Kaoru Ishikawa, nuestro gran gurú de la calidad total, decía que si eres el
líder de un equipo de trabajo, para lograr resultados de forma adecuada es
imprescindible asegurarse de tres aspectos fundamentales:
1.- Estar completamente seguros de que se tienen los conocimientos
necesarios para entender su función, sus indicadores de desempeño y
contribuciones para lograr las metas del negocio y/o proyecto, en cualquier
ámbito.
2.- Estar perfectamente seguros de que se cuenta con las herramientas,
equipo, información y aptitud adecuados para hacer su trabajo, basados en
los conocimientos y claridad anteriores.
3.- Promover y afianzar la motivación del equipo, mediante un liderazgo
ejemplar, alineación de intereses de la empresa o proyecto con los de la
gente, remuneración y reconocimiento justo, así como una efectiva y
sincera comunicación.
Ser gerente, jefe o director es una oportunidad maravillosa de crecimiento,
y sin duda una gran responsabilidad. Es importante estar conscientes que
para serlo hay que tener dedicación, pues además de que se deben lograr
las metas, hay que formar nuevos líderes, sin temor a que nos puedan
desplazar, sin temor a perder poder, sin egoísmo.
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Ser un jefe ejemplar.
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Si nuestro equipo crece, mejora, nosotros lo hacemos exponencialmente, y
lo mejor de todo es que al hacerlo se forjan relaciones entrañables y
realmente valiosas, como lo ha sido en mi caso.
Nunca menosprecien las herramientas para conocer las competencias de
nuestros actuales colaboradores y futuros ejecutivos, pues ser líder no es
algo sencillo y no es una cualidad natural que beneficie a todos, hay que
desarrollarla y fomentarla siempre.
Espero que con quienes han colaborado les recuerden siempre con cariño
y respeto.
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Es muy habitual escuchar esta frase, y ver que todos tratan de seguirla al
pie de la letra haciendo hasta lo imposible por cumplir esta contundente
afirmación.
Sin embargo yo siempre me pregunto ¿qué entenderá la gente de la
empresa con respecto a la misma?
¿Quién es el cliente? ¿Qué es realmente lo que espera con respecto a lo
que la empresa ha ofrecido como promesa de valor y misión?
El usuario final del producto o servicio que “sale o brinda” la empresa es
quien lo paga, obviamente, es una relación comercial, es un intercambio,
del cual puede quedar satisfecho o no.
Sin embargo en ese proceso que genera una satisfacción al usuario final,
es resultado del correcto funcionamiento y servicio de los clientes y
proveedores internos, que funcionan como un sistema cuya finalidad es
generar un producto o servicio de calidad, con ciertos parámetros que
cumplen plenamente con una necesidad del mercado.
Yo creo que esta frase es o debería ser entendida con respecto al interior de
la empresa; el cliente es primero, es decir, el que sigue de mí dentro del
proceso interno. Si todos los colaboradores pensamos y actuamos así, la
consecuencia es que el que paga por el servicio o producto, quedará
satisfecho plenamente.
¿le estaré proporcionando a mi compañero la información que necesita y
como la necesita para que pueda pasar al siguiente proceso oportunamente
y sin problema?
¿le ofrezco el apoyo y atención a dudas y clarificación de prioridades para
facilitar su trabajo, y a la vez el mío?
¿nos reunimos colaboradores, es decir clientes y proveedores internos
para asegurarnos que el flujo de los proceso que tenemos es adecuado,
que es ágil y que le agregamos valor en cada paso del mismo?
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¡El cliente es primero!.... Es la prioridad No. 1 en esta
empresa.
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O pasa como el ejemplo:
(Una empresa proveedora de soluciones o sistemas de información,
software).
Representante de servicio a cliente, a ingeniero de soporte.
Ingeniero, te paso esta orden de servicio, es urgente, es para ayer. Necesito
que le hagan la instalación hoy mismo, porque quedo de pagarme o cancela
el pedido.
Licenciada, con gusto lo hago, pero tengo otras órdenes pendientes, y le
falta aquí la especificación de versión que se requiere.
Ingeniero, no sé que tengas que hacer para que quede hoy, pero si no se
hace, yo le paso mi reporte al gerente y si se cancela el pedido TU eres
responsable, porque a mí me cuesta mucho tiempo y esfuerzo vender.
Acuérdate que el CLIENTE ES PRIMERO. La versión, pues es la última, es
obvio.
Saben que va a pensar el Ingeniero de Soporte con respecto a su
compañera de Atención a Clientes?
Saben qué opinión le queda a la persona de Servicio a Cliente sobre su
compañero Ingeniero?
Esto no tiene nada de bueno, y en realidad el que menos importa es el
usuario final “cliente” que paga.
Cuántos casos y en cuantas empresas se dan las situaciones similares, en
donde se mal entiende el concepto de CLIENTE es primero.
En este ejemplo la “prioridad” es el usuario del software?........o
cobrar?...........o vender YO?...........o demostrar que Yo si trabajo?...........si la
prioridad es el usuario final (pagador), porqué pasa la responsabilidad sin
clarificar al siguiente en el proceso aspectos de la información “obvia”, ni
apoyar, ni facilitar la coordinación, ni definir una fecha objetiva (con
sentido de urgencia) para informar al cliente profesionalmente?
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¡El cliente es primero!.... Es la prioridad No. 1 en esta
empresa.
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Así sucede entre ventas y cobranza, entre crédito y embarques, entre
almacén y compras, entre compras y ventas, entre administración y
producción, etc.
El CLIENTE ES PRIMERO, es correcto, pero mi compañero que da
continuidad en el proceso, que tiene como finalidad seguir agregando valor
al producto o servicio que nos van a comprar.
Con respecto al mismo ejemplo que presentamos párrafos anteriores, qué
pasa si todo fuera así;
Buena tarde Ingeniero, cómo anda de trabajo?.......seguramente con mucho.
Le tengo buenas noticias Inge, tenemos otro pedido, y el cliente esta
confirmando su pago en cuanto le confirme fecha de instalación. Yo le
comenté que probablemente hoy por la tarde o mañana a más tardar lo
podríamos hacer, ¿qué opinas? ¿cómo anda tu agenda, por que te he
pasado varias solicitudes desde ayer? ……¿está todo completo en el
formato?…. ….¿Necesitas que las revisemos para asignar prioridades?
Creo que no Licenciada, reviso mi programa y te confirmo en media hora.
Gracias, si te parece te busco en una hora para que me des una fecha y
hora que podamos cumplir sin afectar el servicio y asegurar el pago, te
parece?
Licenciada, ya revise las órdenes pendientes y mañana a las 10:00 am es
cuando más pronto podemos hacerlo, a menos que me cambies ésta otra
orden de ayer y le damos prioridad.
Me parece bien como lo planeaste Inge, le confirmo al cliente que a las
10:00 este preparado con su responsable de sistemas para hacer la
instalación, si necesitas algo más me dices, por favor.
Si la cadena cliente – proveedor interno funciona efectiva y eficientemente
todos los usuarios finales o los que pagan por lo que hacemos estarán
plenamente satisfechos.
Saludos.
Agustín Monroy Acosta.
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¡El cliente es primero!.... Es la prioridad No. 1 en esta
empresa.
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Anexos, tarjeta de métricos individual del vendedor.
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Nombre:
Zona: Fecha:
Mensual: Anual:
Apego al mix de productos: 90%
Apego al mix de productos: 80% 70%
100,000.00$ 1,200,000.00$
Relación gasto / venta: 3%
Relación gasto / venta: 2.0%
87%
87,000.00$
36 días
18
4,833.33$
24
3,625.00$
20%
Monroy Asesores, S.A. de C.V.
Agustín Monroy Acosta
Jalisco y Colima 08/mar/2015
Cuota de venta
Venta promedio por cliente:
Total de clientes activos: 58
0.48%
31%
Pareto de clientes - venta: 20%
Participación de mercado:
3,571.43$
57%
42%
23
5,434.78$
35
Datos mensuales Avance diario
Clientes pasivos: 9
0.45%
Venta neta: 125,000.00$
0.48%
Participación de mercado:
125%
48 días
Cumplimiento cuota:
Tiempo promedio recuperación:
Cantidad promedio de pedidos:
Facturación promedio:
Total de clientes:
Margen de utilidad promedio: 38%
Margen de utilidad promedio: 35%
Cobranza acum / Vta acum: 80%
% Cartera a más 60 días: 1%
Venta neta acumulada: 256,000.00$
Pareto de clientes - venta: 35%
Datos anuales (acumulados)
% Cartera hasta 45 días:
2.4%
% Cartera hasta 60 días:
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Anexos, resumen perfil y descripción del puesto.
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Anexos, indicadores e información para junta de
resultados.
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Meta / Indice Real Resultado Meta / Indice Real Resultado
Facturación servicios 5,000,000$ 4,500,000$ 90% 15,000,000$ 14,800,000$ 99%
Facturación productos 2,000,000$ 2,500,000$ 125% 6,000,000$ 6,500,000$ 108%
Recuperación (cobranza) 7,000,000$ 6,800,000$ 97% 14,000,000$ 12,900,000$ 92%
Días promedio cartera 25 30 120% 25 28 112%
Indice de liquidez 2.5 1.4 56% 1500 1600 107%
Rentabilidad del inventario 1.5 2 133% 1.5 1.9 127%
% Servicios foraneos 40 35 88% 40 35 88%
Margen de operación por orden 60 45 75% 60 55 92%
Gastos Mtto correctivo / Facturación 2.5% 2.0% 80% 2.5% 2.2% 88%
Gastos Mtto preventivo / Facturación 5.0% 6.2% 124% 5.0% 6.0% 120%
Gastos operación / Facturación 35.0% 28.0% 80% 35.0% 29.0% 83%
Gastos Adm / Facturación 30.0% 22.0% 73% 30.0% 20.0% 67%
Gastos Vta / Facturación 5.0% 5.0% 100% 5.0% 4.0% 80%
Clientes nuevos 5 4 80% 15 12 80%
Refacturación 10.0% 12.0% 120% 10.0% 9.0% 90%
Servicios negados 5 12 240% 15 12 80%
Utilidad neta antes de impuestos 20.0% 23.0% 115% 20.0% 21.0% 5%
Meta / Indice Real Resultado
Facturación de servicios 5,000,000$ 4,500,000$ 90%
Con qué clientes no se logro la meta establecida? Qué acciones se han tomado para retomar el nivel de venta (presupuesto?
En qué rutas no se logro la meta establecida? Qué acciones se han tomado para retomar el nivel de venta (presupuesto?
Qué factores internos afectaron el resultado? Qué acciones se han tomado para minimizar o eliminar estos factores?
Qué factores externos afectaron el resultado? Qué acciones se han tomado para minimizar o eliminar estos factores ?
Qué apoyos de otras areas y/o recursos requiere para consolidar los beneficios de las acciones emprendidas?
AcumuladoMensual (diciembre 2013)
Seguimiento a indicadores
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Monroy Asesores, S.C.
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Monroy Asesores, S.C., es una empresa fundada en 1990, primero como Exitus
Consulta, S.C. y desde el año 2000 con su nombre actual.
Colaboran en ella un grupo de consultores asociados con gran prestigio y
competencias diversas, para cubrir las necesidades del mercado empresarial.
Inicialmente se dedicó a la venta de materiales y tecnología para capacitación, así
como a la selección y contratación de personal ejecutivo, para posteriormente
evolucionar hacia la consultoría en diversas ramas, así como la impartición de
cursos de capacitación, e iniciando con su división editorial en este año.
Nuestra misión es desarrollar y llevar a usted las mejores soluciones y
herramientas para gestión empresarial y de capital humano, de tal forma que
su organización sea cada vez mejor, más productiva y apreciada por sus
colaboradores.
Contamos con diversos programas de capacitación y formación, así como con
sistemas y herramientas para emprender proyectos de consultoría de negocios en
diversos tópicos.
Si es de su interés puede consultar nuestros servicios y productos en los links
inferiores, o bien será un placer atenderle personalmente por nuestros medios de
contacto.
Productos y servicios:
http://issuu.com/monroyasesores/docs/curriculum_vitae_monroy_asesores_20
Portal web:
http://www.monroyasesores.com.mx/
Correo electónico:
[email protected] (autor del presente libro).
Skype:
amonroyacosta
Tel.
52+33 3832-4023 Movil: 52+33 3626-8239
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