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ESTUDIO DE PREFACTIBILIDAD PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA OFICINA DE
GESTIÓN DE PROYECTOS EN COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE S.A.S
CON BASE A SU ESTADO ACTUAL DE MADUREZ ORGANIZACIONAL EN
GESTIÓN DE PROYECTOS
ANDRÉS FELIPE RUIZ MORENO
20162197084
DAVID ALEJANDRO GONZALEZ RUEDA
20162197033
UNIVERSIDAD DISTRITAL FRANCISCO JOSÉ DE CALDAS
ESPECIALIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS DE INGENIERIA
FACULTAD DE INGENIERÍA
BOGOTÁ D. C.
2017
2
TABLA DE CONTENIDO
1. INTRODUCCIÓN .............................................................................................................................................. 8
2. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO ........................................................................................................... 9
2.1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................................................. 9
2.2. ANÁLISIS DE GRUPOS INTERESADOS ............................................................................................................ 11
2.3. MATRIZ DE MARCO LÓGICO ........................................................................................................................ 12
3. OBJETIVOS...................................................................................................................................................... 14
3.1. OBJETIVO GENERAL .................................................................................................................................... 14
3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS .............................................................................................................................. 14
4. MARCO TEÓRICO ......................................................................................................................................... 15
4.1. MARCO CONCEPTUAL ................................................................................................................................. 15
4.2. MARCO HISTÓRICO ..................................................................................................................................... 16
4.3. ESTADO DEL ARTE ...................................................................................................................................... 18
4.3.1. Proyecto y sus características ........................................................................................................... 18
4.3.2. Metodología en gestión de proyectos ................................................................................................ 18
4.3.3. Madurez organizacional en Gestión de Proyectos ............................................................................ 19 4.3.3.1. Evolución del concepto de madurez organizacional en Gestión de proyectos .............................................. 19 4.3.3.2. Gestión organizacional de proyectos ............................................................................................................. 20 4.3.3.3. Modelos de madurez en Gestión de proyectos .............................................................................................. 20
4.3.4. Oficina de Gestión de Proyectos ....................................................................................................... 22
5. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DEL PROYECTO .................................................................................... 23
5.1. MODELO DE NEGOCIOS EXISTENTE ............................................................................................................. 24
5.2. MISIÓN, VISIÓN Y POLÍTICAS DE COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE S.A.S ........................................... 24
5.2.1. Visión ................................................................................................................................................. 24
5.2.2. Misión ................................................................................................................................................ 25
5.2.3. Política Integral ................................................................................................................................ 25
5.3. ANÁLISIS EXTERNO: OPORTUNIDADES Y AMENAZAS ................................................................................... 25
5.3.1. Sector textil en Colombia .................................................................................................................. 25
5.3.2. Producto Interno Bruto (PIB) ........................................................................................................... 26
5.3.3. Exportaciones e importaciones ......................................................................................................... 27
5.3.4. Fuerzas de Porter .............................................................................................................................. 28 5.3.4.1. Rivalidad entre competidores ........................................................................................................................ 29 5.3.4.2. Amenaza de nuevos competidores entrantes ................................................................................................. 29 5.3.4.3. Poder de negociación del cliente ................................................................................................................... 30 5.3.4.4. Poder de negociación de proveedores ........................................................................................................... 30 5.3.4.5. Productos sustitutos y complementarios ....................................................................................................... 30
5.4. ANÁLISIS INTERNO: FORTALEZAS Y DEBILIDADES ....................................................................................... 30
5.5. MATRIZ DOFA ........................................................................................................................................... 33
6. ESTUDIO DE MERCADO .............................................................................................................................. 34
6.1. IDENTIFICACIÓN DEL BIEN O SERVICIO ........................................................................................................ 34
6.1.1. Diagnóstico de la madurez organizacional en gestión de proyectos de Comercializadora Arturo
Calle S.A.S .......................................................................................................................................................... 34 6.1.1.1. Selección del modelo de madurez organizacional en Gestión de Proyectos ................................................. 34 6.1.1.2. Evaluación de la madurez organizacional en Gestión de Proyectos en Comercializadora Arturo Calle S.A.S
con base al modelo seleccionado. ..................................................................................................................................... 38
3
6.1.1.3. Resultados obtenidos y determinación del tipo de Oficina de Gestión de Proyectos a implementar ............. 41
6.2. ANÁLISIS DE DEMANDA .............................................................................................................................. 49
6.2.1. Segmentación del Mercado ............................................................................................................... 50
6.2.2. Características de los departamentos que demandan la Oficina de Gestión de Proyectos .............. 51
6.2.3. Tendencia de la demanda .................................................................................................................. 59
6.2.4. Demanda potencial que atenderá el proyecto ................................................................................... 59
6.3. ANÁLISIS DE OFERTA .................................................................................................................................. 59
6.4. ESTRATEGIAS DE COMERCIALIZACIÓN ........................................................................................................ 62
6.4.1. Producto ............................................................................................................................................ 62
6.4.2. Precio ................................................................................................................................................ 63
6.4.3. Plaza .................................................................................................................................................. 63
6.4.4. Promoción ......................................................................................................................................... 63
6.4.5. Publicidad ......................................................................................................................................... 63
7. ESTUDIO TÉCNICO ....................................................................................................................................... 64
7.1. LOCALIZACIÓN DE LA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS ........................................................................ 64
7.1.1. Macro-localización ........................................................................................................................... 64
7.1.2. Micro-localización ............................................................................................................................ 65
7.2. OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS .......................................................................................................... 66
7.2.1. Tipos de PMO .................................................................................................................................... 67
7.2.2. Tipo de PMO a implementar ............................................................................................................. 69
7.2.3. Estrategia de implementación de la PMO de acuerdo a las necesidades de Comercializadora
Arturo Calle S.A.S ............................................................................................................................................... 69 7.2.3.1. Fase 1. Iniciación .......................................................................................................................................... 69 7.2.3.2. Fase 2. Creación de la PMO .......................................................................................................................... 70 7.2.3.3. Fase 3. Inicio de Operaciones ....................................................................................................................... 72 7.2.3.4. Fase 4. Consolidación de la PMO ................................................................................................................. 72 7.2.3.5. Fase 5. Mejoramiento Continuo .................................................................................................................... 73
7.2.4. Metodología y estándares a usar....................................................................................................... 73
7.2.5. Categorización de los proyectos........................................................................................................ 73
7.2.6. Criterios de aceptación de los proyectos .......................................................................................... 73
7.2.7. Proceso de revisión de iniciativas de proyectos ................................................................................ 74
7.2.8. Metodología de gerencia de proyectos .............................................................................................. 75
7.2.9. Proceso Iniciación del Proyecto........................................................................................................ 75
7.2.10. Proceso de planificación del proyecto .............................................................................................. 76
7.2.11. Proceso de ejecución, seguimiento y control .................................................................................... 77
7.2.12. Proceso de Cierre .............................................................................................................................. 79
7.2.13. Procedimientos, formatos y estándares. ............................................................................................ 80
7.2.14. Indicadores para la PMO de Comercializadora Arturo Calle S.A.S ................................................ 81
7.2.15. Cronograma de implementación ....................................................................................................... 82
7.2.16. Capacitaciones y mejora de la cultura organizacional ..................................................................... 83
8. ESTUDIO ORGANIZACIONAL ................................................................................................................... 84
8.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA PMO ......................................................................................... 85
8.1.1. Misión de la PMO ............................................................................................................................. 85
8.1.2. Visión de la PMO .............................................................................................................................. 85
8.1.3. Valores de la PMO ........................................................................................................................... 85
8.1.4. Principios de PMO ............................................................................................................................ 85
8.1.5. Funciones de la PMO ........................................................................................................................ 86
4
8.2. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA PMO PARA COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE S.A.S .............. 86
9. ESTUDIO FINANCIERO ................................................................................................................................ 91
9.1. PRESUPUESTO DE INVERSIONES................................................................................................................... 91
9.1.1. Inversiones Fijas ............................................................................................................................... 91
9.1.2. Inversiones Diferidas ........................................................................................................................ 92
9.1.3. Presupuesto de Inversiones ............................................................................................................... 93
9.2. COSTOS DE OPERACIÓN ............................................................................................................................... 94
9.2.1. Costos de Fabricación ....................................................................................................................... 94
9.2.2. Gastos de administración .................................................................................................................. 97
9.2.3. Gastos de ventas ................................................................................................................................ 98
9.2.4. Resumen Costos de Operación para la PMO .................................................................................. 100
9.3. BENEFICIOS (AHORROS) ........................................................................................................................... 101
9.4. FLUJO DE EFECTIVO .................................................................................................................................. 101
10. EVALUACIÓN FINANCIERA ................................................................................................................ 103
10.1. INDICADORES DE RENTABILIDAD A USAR ................................................................................................. 103
10.1.1. Valor presente Neto ......................................................................................................................... 103
10.1.2. Tasa Interna de Retorno (TIR) ........................................................................................................ 104
10.1.3. Periodo de recuperación (PayBack) ............................................................................................... 104
10.1.4. Relación Costo-Beneficio ................................................................................................................ 104
10.2. ESCENARIOS PLANTEADOS PARA LA EVALUACIÓN FINANCIERA ................................................................ 105
10.2.1. Análisis financiero sin financiamiento de la PMO ......................................................................... 105 10.2.1.1. Escenario optimista sin financiación ........................................................................................................... 105 10.2.1.2. Escenario esperado sin financiación ........................................................................................................... 107 10.2.1.3. Escenario pesimista sin financiación ........................................................................................................... 108
10.2.2. Análisis financiero con financiamiento de la PMO ......................................................................... 109 10.2.2.1. Escenario optimista con financiación .......................................................................................................... 110 10.2.2.2. Escenario esperado con financiación .......................................................................................................... 111 10.2.2.3. Escenario pesimista con financiación.......................................................................................................... 112
11. ESTUDIO LEGAL ..................................................................................................................................... 114
11.1. NORMAS EXISTENTES Y ENTIDADES PARA LA GESTIÓN DE PROYECTOS .................................................... 114
12. ESTUDIO AMBIENTAL........................................................................................................................... 117
12.1. MARCO NORMATIVO ................................................................................................................................. 117
13. CONCLUSIONES ...................................................................................................................................... 122
14. BIBLIOGRAFÍA ........................................................................................................................................ 125
15. ANEXO 1. EVALUACIÓN DE LOS MODELOS DE MADUREZ ORGANIZACIÓN EN GESTIÓN
DE PROYECTOS .................................................................................................................................................... 127
16. ANEXO 2. ENCUESTA MADUREZ ORGANIZACIONAL EN GESTIÓN DE PROYECTOS ....... 129
17. ANEXO 3. FICHAS TÉCNICAS DE EQUIPOS Y MOBILIARIO DE LA PMO ............................... 138
18. ANEXO 4. ÍNDICE DE PRECIOS AL CONSUMIDOR (IPC) PARA ABRIL 2014-ABRIL 2017. ... 140
5
LISTADO DE TABLAS
TABLA 1. BENEFICIARIOS DIRECTOS, INDIRECTOS Y PERJUDICADOS POR EL PROYECTO ............................ 11
TABLA 2. MATRIZ DE MARCO LÓGICO ....................................................................................................... 12
TABLA 3. PRINCIPALES MODELOS DE MADUREZ EN GESTIÓN DE PROYECTOS ............................................ 21
TABLA 4 DISTRIBUCIÓN GEOGRÁFICA EN EL SECTOR TEXTIL – CONFECCIÓN EN COLOMBIA .................. 26
TABLA 5. PRINCIPALES COMPETIDORES DE COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE S.A.S ......................... 29
TABLA 6. PRINCIPALES BARRERAS DE ENTRADA ........................................................................................ 29
TABLA 7. RECURSOS Y CAPACIDADES EN LA COMPAÑÍA ........................................................................... 31
TABLA 8. MATRIZ DOFA ............................................................................................................................ 33
TABLA 9. CRITERIOS USADOS PARA LA SELECCIÓN DEL MODELO DE MADUREZ ORGANIZACIONAL EN
GESTIÓN DE PROYECTOS ..................................................................................................................... 35
TABLA 10 MECANISMO DE PUNTUACIÓN POR CRITERIO ............................................................................. 35
TABLA 11. PESOS ASIGNADOS A CADA CRITERIO ....................................................................................... 36 TABLA 12 RESUMEN DE LA SELECCIÓN DEL MODELO ORGANIZACIONAL DE GESTIÓN DE PROYECTOS A
UTILIZAR. ............................................................................................................................................ 37
TABLA 13. NÚMERO DE PREGUNTAS UTILIZADAS DEL PMMM POR NIVEL DE MADUREZ .......................... 39
TABLA 14. NÚMERO DE PERSONAS ENCUESTADAS POR ÁREA DE LA EMPRESA .......................................... 40
TABLA 15. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS NIVEL 2 A PARTIR DEL MODELO PMMM. ......................... 45
TABLA 16. INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS NIVEL 4 A PARTIR DEL MODELO PMMM. ......................... 47
TABLA 17 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS NIVEL 5 A PARTIR DEL MODELO PMMM. .......................... 49
TABLA 18 INCIDENCIA EN PROYECTOS POR DEPARTAMENTO .................................................................... 50
TABLA 19. RESULTADOS POR DEPARTAMENTO EN EL NIVEL 2: PROCESOS COMUNES. .............................. 54
TABLA 20 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS POR DEPARTAMENTO NIVEL 3 A PARTIR DEL MODELO
PMMM. ............................................................................................................................................... 55
TABLA 21 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS POR DEPARTAMENTO NIVEL 4 A PARTIR DEL MODELO
PMMM. ............................................................................................................................................... 57
TABLA 22 INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS POR DEPARTAMENTO NIVEL 4 A PARTIR DEL MODELO
PMMM. ............................................................................................................................................... 58
TABLA 23 PRINCIPALES EMPRESAS QUE OFRECEN SERVICIOS DE GESTIÓN DE PROYECTOS E
IMPLEMENTACIÓN DE PMO................................................................................................................. 60
TABLA 24 ELEMENTOS QUE SE DEBEN VERIFICAR ANTES DE CREAR UNA PMO ........................................ 66
TABLA 25. CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE LOS TIPOS DE PMO. ......................................................... 68
TABLA 26. PLANTILLAS POR FASE DEL CICLO DE VIDA DE LOS PROYECTOS. .............................................. 80
TABLA 27. INDICADORES DE ÉXITO PARA LA PMO DE COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE S.A.S ....... 81
TABLA 28 CONTRIBUCIÓN DEL PROYECTO POR OBJETIVO ESTRATÉGICO .................................................. 84
TABLA 29. PERSONAL PMO: DIRECTOR DE LA PMO ................................................................................. 87
TABLA 30. PERSONAL PMO: COORDINADOR DE PROYECTOS .................................................................... 88
TABLA 31. PERSONAL PMO: ADMINISTRADOR SISTEMA DE INFORMACIÓN .............................................. 88
TABLA 32. PERSONAL PMO: ANALISTA DE PROYECTOS ............................................................................ 89
TABLA 33. PERSONAL PMO: AUXILIAR ADMINISTRATIVO ........................................................................ 90
TABLA 34. INVERSIONES FIJAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO ................................................... 91
6
TABLA 35. COSTOS DE PREFACTIBILIDAD .................................................................................................. 92
TABLA 36. COSTOS DE LICENCIAS .............................................................................................................. 93
TABLA 37. PRESUPUESTO DE INVERSIONES PARA LA PMO ........................................................................ 94
TABLA 38. MANO DE OBRA DIRECTA PARA LA PMO ................................................................................. 94
TABLA 39. MANO DE OBRA INDIRECTA PARA LA PMO .............................................................................. 95
TABLA 40. DEPRECIACIÓN DE ACTIVOS FIJOS Y AMORTIZACIÓN DE ACTIVOS DIFERIDOS PARA LA PMO .. 96
TABLA 41. GASTOS EN SERVICIOS .............................................................................................................. 96
TABLA 42. GASTOS SERVICIOS AÑO POR AÑO ............................................................................................. 96
TABLA 43. GASTOS DE MANTENIMIENTO DE LA PMO ................................................................................ 97
TABLA 45. GASTOS ADMINISTRATIVOS DE LA PMO POR CONCEPTO DE PERSONAL. .................................. 97
TABLA 46 OTROS GASTOS ADMINISTRATIVOS ........................................................................................... 98
TABLA 47. OTROS GASTOS ADMINISTRATIVOS. ......................................................................................... 98
TABLA 48. TOTAL GASTOS ADMINISTRATIVOS POR AÑO PARA LA PMO .................................................... 98
TABLA 49. GASTOS DE VENTAS DE LA PMO POR CONCEPTO DE PERSONAL. ............................................. 99
TABLA 50. TOTAL GASTOS DE VENTA PARA LA PMO ............................................................................... 100
TABLA 51. COSTOS DE OPERACIÓN PARA LA PMO .................................................................................. 100
TABLA 52. FLUJO DE EFECTIVO SIN FINANCIACIÓN PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO .............. 102
TABLA 53. FLUJO DE EFECTIVO ESCENARIO OPTIMISTA SIN FINANCIAMIENTO. .................................... 106
TABLA 54. FLUJO DE EFECTIVO ESCENARIO ESPERADO SIN FINANCIAMIENTO. ................................... 107
TABLA 55. FLUJO DE EFECTIVO ESCENARIO PESIMISTA SIN FINANCIAMIENTO. .................................... 108
TABLA 56. AMORTIZACIÓN DEL CRÉDITO PMO. ...................................................................................... 109
TABLA 57. FLUJO DE EFECTIVO ESCENARIO OPTIMISTA CON FINANCIAMIENTO ................................... 110
TABLA 58. FLUJO DE EFECTIVO ESCENARIO ESPERADO CON FINANCIAMIENTO.................................... 111
TABLA 59. FLUJO DE EFECTIVO ESCENARIO PESIMISTA CON FINANCIAMIENTO.................................... 112
TABLA 60. RESUMEN ANÁLISIS DE SENSIBILIDAD. ................................................................................... 113
TABLA 61 NORMATIVIDAD AMBIENTAL APLICABLE A COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE S.A.S ..... 118
7
LISTADO DE FIGURAS
FIGURA 1 ÁRBOL DE PROBLEMAS ............................................................................................................... 10
FIGURA 2. ALINEACIÓN ESTRATÉGICA DEL PROYECTO CON LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES .............. 23
FIGURA 3. VARIACIÓN DEL PIB EN LOS SUBSECTORES TEXTIL Y CONFECCIÓN AÑO 2010 A 2014 ............. 27
FIGURA 4. EXPORTACIONES E IMPORTACIONES SECTOR TEXTIL-CONFECCIÓN EN COLOMBIA ................. 28
FIGURA 5. MAPA DE PROCESOS DE COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE S.A.S. ..................................... 31
FIGURA 6. ORGANIGRAMA DE COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE S.A.S. ............................................ 32
FIGURA 7. MODELO PMMM (PROJECT MANAGEMENT MATURITY MODEL PMMM) DE HAROLD ........... 38
FIGURA 8. RESULTADO NIVEL 1 DE LA EMPRESA ....................................................................................... 41
FIGURA 9. RESULTADO NIVEL 1 POR DEPARTAMENTO .............................................................................. 42
FIGURA 10. RESULTADO NIVEL 1 POR ÁREA DE CONOCIMIENTO ............................................................... 43
FIGURA 11 RESULTADO NIVEL 2 DE LA EMPRESA ...................................................................................... 44
FIGURA 12. RESULTADO NIVEL 3 DE LA EMPRESA ..................................................................................... 45
FIGURA 13. OPORTUNIDADES DE MEJORA DE PROCESOS CUANTITATIVOS. ................................................ 46
FIGURA 14. OPORTUNIDADES DE MEJORA DE PROCESOS CUALITATIVOS. .................................................. 47
FIGURA 15. RESULTADO NIVEL 4 DE LA EMPRESA ..................................................................................... 47
FIGURA 16. RESULTADO NIVEL 5 DE LA EMPRESA ..................................................................................... 48
FIGURA 17 RESULTADOS POR DEPARTAMENTO EN EL NIVEL 1: LENGUAJE COMÚN .................................. 52
FIGURA 18 RESULTADOS POR DEPARTAMENTO EN EL NIVEL 1: LENGUAJE COMÚN (CONTINUACIÓN) ...... 53
FIGURA 19. RESULTADOS POR DEPARTAMENTO EN EL NIVEL 3: METODOLOGÍA SINGULAR ..................... 55
FIGURA 20. RESULTADOS POR DEPARTAMENTO EN EL NIVEL 4: BENCHMARKING .................................... 56
FIGURA 21. RESULTADOS POR DEPARTAMENTO EN EL NIVEL 5: MEJORA CONTINUA ............................... 58
FIGURA 22. LOCALIZACIÓN DE COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE S.A.S. ........................................... 64 FIGURA 23 PLANOS DE LA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS EN COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE
S.A.S. .................................................................................................................................................. 65
FIGURA 24. TIPOS DE PMO ......................................................................................................................... 67
FIGURA 25. FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO ...................................................................... 69
FIGURA 26 ORGANIGRAMA COMERCIALIZADORA ARTURO CALLE UNA VEZ IMPLEMENTADA LA PMO ... 71
FIGURA 27. DISEÑO Y COMUNICACIÓN DE LA PMO ................................................................................... 72
FIGURA 28. METODOLOGÍA Y ESTÁNDARES A APLICAR EN LOS PROYECTOS DE LA PMO .......................... 73
FIGURA 29. PROCESO DE REVISIÓN DE INICIATIVAS DE PROYECTO ............................................................ 74
FIGURA 30. PROCESOS DE GERENCIA DE PROYECTO ................................................................................... 75
FIGURA 31. PROCESO DE INICIACIÓN DE PROYECTO................................................................................... 75
FIGURA 32 PROCESO DE PLANIFICACIÓN DE PROYECTO ............................................................................. 76
FIGURA 33. FLUJO ACTIVIDADES DEL PROCESO DE EJECUCIÓN, SEGUIMIENTO Y CONTROL....................... 78
FIGURA 34. FLUJO ACTIVIDADES DEL PROCESO DE CIERRE. ....................................................................... 79
FIGURA 35 CRONOGRAMA DE IMPLEMENTACIÓN DE LA PMO. .................................................................. 82
FIGURA 36. EQUIPO DE TRABAJO PARA LA OFICINA DE GESTIÓN DE PROYECTOS ....................................... 87
8
1. Introducción
En la actualidad las empresas colombianas se enfrentan a un mercado dinámico caracterizado por
una competencia intensa, clientes con mayores expectativas y condiciones económicas, políticas,
tecnológicas, ambientales y legales que exigen mayor competitividad, eficiencia en costos,
gestión adecuada de recursos y capacidades, adaptación al cambio e integración con los actores
de la cadena de valor. El presente proyecto se enmarca dentro del sector textil y confecciones
que además de estas circunstancias ha sido afectado por el contrabando, aumento del volumen
de importaciones y la falta de inversión en infraestructura, tecnología, maquinaria e innovación.
Una de las empresas líderes en el sector y reconocida por su emprendimiento e innovación es
Comercializadora Arturo Calle S.A.S que en su trayectoria de 50 años se ha posicionado en las
principales ciudades de Colombia y ahora en países de Centroamérica como Costa Rica, Panamá,
Salvador y Guatemala. Esto lo ha logrado mediante la ejecución de diversos proyectos como la
apertura de tiendas, lanzamiento de nuevas unidades de negocio, diversificación de líneas de
producto, implementación de software empresarial y proyectos de logística, operaciones,
marketing, servicios al cliente, entre otros. Sin embargo, para que futuros proyectos estén en los
tiempos, costos, alcance y requerimientos de calidad planeados y maximicen su impacto
esperado es necesario contar con una metodología estandarizada en gestión de proyectos, mayor
soporte en la dirección de proyectos, capacitación y asesoría, una cultura y aprendizaje
organizacional en la gerencia de Proyectos. Esta necesidad de la empresa se aborda mediante el
estudio de prefactibilidad para la implementación de una OFICINA DE GESTIÓN DE
PROYECTOS o PMO (Project Management Office), para ello se realizó inicialmente una
alineación estratégica del proyecto con los objetivos estratégicos de la empresa, posteriormente
se llevó a cabo el estudio de mercado donde por medio de una encuesta se obtuvo un diagnóstico
de la madurez organizacional en gestión de proyectos para determinar el tipo de Oficina que
mejor se adaptará a las necesidades y requerimientos de la empresa, además, se analizó la oferta,
demanda y las estrategias de comercialización. En el estudio técnico se determinó la localización
de la oficina, cronograma de implementación y la metodología estandarizada para la gestión de
proyectos. En el estudio organizacional se muestra el direccionamiento estratégico de la PMO a
través de la declaración de la misión, visión, valores, principios y funciones de la oficina;
asimismo, se propone la estructura organizacional junto con los roles y funciones de los
miembros que van conformar la oficina. En el estudio financiero se especifican las inversiones
(CAPEX), los costos de operación (OPEX) y los beneficios económicos del proyecto para poder
realizar la evaluación financiera de la rentabilidad del proyecto en un escenario optimista,
esperado y pesimista, cada uno de ellos con y sin financiación. Para finalizar se enuncia la
normatividad legal y ambiental aplicable al proyecto.
9
2. Identificación del proyecto
2.1. Planteamiento del problema
En las últimas décadas, las organizaciones han enfrentado nuevas condiciones de mercado que
les exigen ser flexibles, innovadoras y desarrollar proyectos que permitan cumplir con los
objetivos organizacionales. De esta manera, los proyectos son cada vez más numerosos, cobran
importancia en las estrategias de negocio y son el eje primordial para soportar el cambio (Cooke-
Davies & Arzymanow, 2003; Kwak & Ibbs, 2002; Andersen & Jessen, 2003; Pennypacker &
Grant, 2003).
Partiendo de la situación actual que enfrentan las compañías, el presente trabajo tiene como
objeto de estudio una de las empresas con mayor reconocimiento a nivel nacional,
Comercializadora Arturo Calle S.A.S que con 50 años de experiencia en el sector textil, ha
logrado satisfacer las necesidades de sus clientes mediante el diseño, confección y
comercialización de prendas para vestir y accesorios para hombre, lo cual ha permitido
posicionarse dentro de una de las marcas más reconocidas en Colombia (Portafolio, 2016).
Dadas las circunstancias de factores externos como la competencia, el mercado, productos
sustitutos y factores económicos, demográficos, políticos, tecnológicos y sociales,
Comercializadora Arturo Calle S.A.S ha recurrido a estrategias de innovación como el desarrollo
de nuevas líneas de producto como es la Línea Leather que incluye todos los productos de
marroquinería, tales como: chaquetas de cuero, billeteras, cinturones, calzado, manillas, entre
otros. Además, en esta línea se desarrolló una sublinea nueva de producto con materiales,
denominados por la organización como "milenarios" que son hechos con piel de cocodrilo. Otra
línea de producto nueva fue Kids que está enfocada a un segmento de la población totalmente
diferente, en donde los papás pueden ahora comprar ropa para sus hijos dentro de las tiendas
Arturo Calle. Otra línea es Dry System que se especializa en ropa deportiva como T-Shirt,
pantalonetas, pantalones, gorras, zapatos, camisetas polo y gafas deportivas.
Además de nuevas líneas de producto, se ha buscado aumentar la participación en el mercado
mediante la apertura de nuevas tiendas en diferentes regiones del País e incluso fuera del mismo,
como por ejemplo, Costa Rica, Panamá, Salvador y próximamente Guatemala. Además se han
destino recursos para mejorar la eficiencia operativa de la organización como ha sido la apertura
de un nuevo centro logístico en la Zona Franca Internacional de Pereira, implementación de
módulos SAP para administrar mejor sus recursos dentro de las bondades que ofrece un ERP
(Enterprise Resource Planning), entre otros.
Sin embargo, Comercializadora Arturo Calle S.A.S tiene una baja madurez organizacional en
Gestión de Proyectos por las siguientes causas:
10
Figura 1 Árbol de problemas
Fuente: Los Autores.
a) No hay personal especializado en gestión de proyectos, porque no existen perfiles de
trabajo con un enfoque en Gestión de Proyectos; por ejemplo, perfiles que exijan
certificaciones como PMP, estudios de posgrado en Gestión de Proyectos y experiencia
en este campo. Adicionalmente, no hay capacitaciones dentro de los cursos que ofrece la
“Universidad AC” que mejoren las competencias y habilidades del personal en cuanto a
Gestión de Proyectos.
b) Falta de técnicas, métodos, y herramientas en Gestión de Proyectos, lo cual se atribuye
principalmente al desconocimiento de las bondades de estas técnicas y herramientas que
tienen metodologías reconocidas mundialmente como es el PMBOK del PMI y PRINCE2
de Axelos. Estas metodologías abordan todas las áreas de conocimiento en Gestión de
proyectos para mejorar el éxito de los mismos. Además, no hay un conocimiento claro a
lo largo de todos los departamentos que componen la empresa sobre la terminología en
Gestión de Proyectos.
c) No existe una metodología estandarizada para la planificación, ejecución, control y cierre
de proyectos, esto se debe a que no hay un apoyo por parte de cargos gerenciales y
directivos para unificar los procesos e integrarlos en una metodología única. Asimismo,
la cultura organizacional en la empresa no está orientada a la Gestión de Proyectos.
d) Baja gestión del cambio debido a la aversión al riesgo característico de las empresas de
tipo familiar y la creencia de seguir haciendo las actividades como siempre se han hecho
porque no han tenido inconvenientes durante varios años pero si han perdido ventaja
competitiva en el mercado.
La baja madurez organizacional en gestión de proyectos en Comercializadora Arturo Calle
S.A.S genera efectos tales como proyectos que no cumplan con los presupuestos,
cronogramas y requerimientos de alcance y calidad; además, no existe una retroalimentación
de los resultados de proyectos para mejorar futuros proyectos, los recursos se gestionan en
cada departamento de manera independiente y no integrada, no hay planificación coordinada,
11
monitoreo y control de desempeño de proyectos y por último, el aprendizaje organizacional y
la mejora continua es limitada en la gestión de proyectos.
De este modo, surge la necesidad de implementar una Oficina de Gestión de Proyectos que
solucione esta necesidad de la compañía a través de la alineación de las personas, procesos y
herramientas que gestionan o influencian el desempeño de los proyectos en la organización.
No obstante el tipo de Oficina de Gestión de Proyectos depende de las necesidades de la
empresa y de su nivel de madurez organizacional en gestión de proyectos; de esta manera
surge la siguiente pregunta ¿Cómo debe ser la Oficina de Gestión de Proyectos de
Comercializadora Arturo Calle S.A.S con base a su estado actual de madurez organizacional
en Gestión de Proyectos? Para responder esta pregunta, se llevó a cabo el estudio de
mercado, técnico, organizacional, legal e incluso ambiental.
2.2. Análisis de grupos interesados
Los interesados o stakeholders para el proyecto se muestran en la Tabla 1. El principal
beneficiado con el proyecto es la empresa Comercializadora Arturo Calle S.A.S y todos los
departamentos que la integran y harán uso adecuado de los beneficios otorgados por la
implementación de la Oficina de Gestión de Proyectos. Los beneficiarios indirectos de un mejor
desempeño en los proyectos derivados de la implementación de la oficina son principalmente
proveedores de materia prima y producto terminado, transporte y TIC. Complementariamente,
están los clientes que se beneficiarán por una mejor gestión de la compañía cuyo propósito
principal está en mejorar la satisfacción del cliente y para ellos ejecuta sus proyectos. Por ultimo
están los perjudicados y oponentes, que evidentemente será la competencia del mercado de
prendas para vestir y accesorios para hombre y ahora niño. En este caso, se enuncian algunos de
los principales competidores como Permoda, Patprimo, Texmoda, entre otros.
Tabla 1. Beneficiarios directos, indirectos y perjudicados por el proyecto
Beneficiarios Directos Beneficiarios indirectos Perjudicados/ Oponentes
Comercializadora Arturo Calle
S.A.S
*Proveedores de producto
terminado (Frac, Baena Mora,
Pécora y Co&Tex)
Competencia (Permoda,
Patprimo, Texmoda, Villa
Romana, Los Vestidos, Bosi
etc.)
*Proveedores de transporte
( TCC, Servientrega, Deprisa)
*Proveedores de materia prima
*Proveedores de nuevas
tecnologías e infraestructura
*Clientes de Comercializadora
Arturo Calle S.A.S
Fuente: Los Autores
12
2.3. Matriz de marco lógico
La matriz de marco lógico para el proyecto “Estudio de prefactibilidad para la implementación
de una oficina de gestión de proyectos en Comercializadora Arturo Calle S.A.S con base a su
estado actual de madurez organizacional en gestión de proyectos” se muestra en seguida:
Tabla 2. Matriz de Marco Lógico
NIVEL DE OBJETIVO INDICADORES MEDIO DE
VERIFICACIÓN SUPUESTOS
FIN
ES
Aumentado proyectos que
cumplen los
requerimientos en
términos de tiempo, costo
y calidad
Tasa de proyectos
exitosos del 85%
(proyectos dentro de los
tiempos, costos y
requerimientos de
calidad)
Informe de los proyectos
que están dentro de los
tiempos, costos y
requerimientos de calidad
Los encargados del proyecto
dentro de la organización se
preocupan por desarrollar
proyectos dentro de los
tiempos, costos y
requerimientos de calidad
Aumentada
retroalimentación de los
resultados de los
proyectos
Disminución del 50% en
el tiempo transcurrido
para comunicar el éxito o
fracaso de proyectos
anteriores
Encuesta a los
departamentos sobre la
retroalimentación del
éxito o fracaso de
proyectos anteriores
Los departamentos
responden de forma
coherente y sincera las
encuestas de verificación
Aumentado la
centralización de los
recursos
Aumento del 70% de
recursos que se
centralizan
Encuesta a los
departamentos sobre la
centralización de recursos
Los departamentos
responden de forma
coherente y sincera las
encuestas de verificación
Aumentada priorización,
planificación coordinada,
monitoreo y control de
desempeño de proyectos
Aumento del 70% de las
actividades para la
priorización, planeación,
ejecución, control y cierre
de proyectos
Registro de las
herramientas usadas para
la priorización,
planeación, ejecución,
control y cierre de
proyectos
Se actualizan las
herramientas y técnicas
disponibles para la gestión de
proyectos
Aumentado el aprendizaje
organizacional en
proyectos
Aumento del 40% del
número de acciones
correctivas tomadas para
mejorar
Encuesta sobre la mejora
continua en Gestión de
Proyectos
Los empleados se interesan
por asistir a capacitaciones y
hacer parte del proceso de
mejora continua
PR
OP
OS
ITO
Aumentar la madurez
organizacional en la
gerencia de Proyectos de
Comercializadora Arturo
Calle S.A.S mediante una
Oficina de Gestión de
Proyectos
90% tiempo de ocupación
de la Oficina de Gestión
de Proyectos
Modelo de diagnóstico de
la madurez organizacional
en Gestión de Proyectos
La Gerencia General soporta
la Oficina de Gestión de
Proyectos así como su
continuo monitoreo y control
para la mejora continua
CO
MP
ON
EN
TE
1 Aumento de personal
especializado en Gestión
de Proyectos
1. 60% de personas
especializadas vinculadas
a la organización en
comparación al año
anterior
1. Número de cargos
creados o modificados
especializados en Gestión
de proyectos
1. La organización está
dispuesta a la creación y
modificación de cargos
enfocados a Gestión de
Proyectos
13
2 Aumento de uso de
técnicas, métodos y
herramientas de Gestión
de Proyectos
2. Aumento del 70% de
empleados que conocen
las técnicas, métodos y
herramientas en Gestión
de proyectos después de
capacitaciones
2 Encuestas sobre el
conocimiento de
técnicas, métodos y
herramientas en Gestión
de Proyectos
2. Los empleados responden
de forma consiente y
dedicada a las encuestas
aplicadas
3 Desarrollo de una
metodología
estandarizada para la
planificación, ejecución,
control y cierre de
proyectos
3. Aumento de 80% de
los proyectos que hacen
uno de la metodología
única y singular en
Gestión de Proyectos
3. Registro y
actualizaciones de la
metodología única en
Gestión de Proyectos
3. Todos los proyectos
pueden seguir una
metodología única con
componentes particulares que
se pueden modificar de
acuerdo a la necesidad de
cada proyecto
4 Aumento de la gestión
del cambio
4. Aumento de 80 % de
actividades realizadas de
las consignadas en el plan
de gestión de cambio
4 Registro de plan de
gestión de cambio
4. El personal se encuentra
motivado en el cumplimiento
de actividades registrados en
el plan de gestión de cambio
AC
TIV
IDA
D
1.1 Aumento de perfiles
de trabajo con enfoque
en Gestión de Proyectos
1.1 Aumento del 60% los
perfiles con enfoque de
proyectos dentro de la
organización
1.1 Registro de perfiles de
trabajo con enfoque en
Gestión de Proyectos
1.1 La gerencia de recursos
humanos apoya el cambio de
perfiles de trabajo con un
enfoque de proyectos
1.2 Aumento de
capacitaciones que
fomenten el desarrollo de
habilidades en Gestión de
Proyectos
1.2 Aumento del 60% de
las capacitaciones que
fomenten el desarrollo de
habilidades en Gestión de
Proyectos
1.2 Registro de
capacitaciones que
fomenten el desarrollo de
habilidades en Gestión de
Proyectos
1.2 Personal con aprendizaje
rápido y con tiempo
disponible para formarse
2.1 Averiguada y
comunicada las bondades
de las técnicas, métodos y
herramientas en Gestión
de Proyectos
2.1 Aumento del 60% del
número de modelos y
técnicas aplicadas en la
organización para la
gestión de proyectos
2.1 Informe de técnicas,
métodos y herramientas
actuales y nuevas en
Gestión de Proyectos
2.1 Fácil acceso para conocer
nuevas técnicas, métodos y
herramientas. Uso de estás
sin ninguna restricción y con
capacidad de usarlas.
2.2. Aumento del
conocimiento del personal
en Gerencia de Proyectos
2.2. Aumento del 60% en
los resultados obtenidos
en la encuesta de madurez
en gestión de proyectos
2.2. Encuesta de
terminología básica, áreas
de conocimiento, y
grupos de procesos en la
gerencia de proyectos
2.2. El personal tiene la
disposición de adquirir
conocimiento nuevo en
Gerencia de Proyectos de
manera constante
3.1 Aumento del soporte
de cargos gerenciales y
directivos para el
desarrollo de una
metodología única
3.1Aumento del 70% en
las iniciativas lideradas
por los jefes de área
3.1 Encuesta en varios
niveles jerárquicos sobre
la percepción del apoyo
de cargos directivos y
gerenciales
3.1 Las relaciones de poder y
tipos de comunicación son
eficientes y permiten
alcanzar los objetivos de los
jefes de área
3.2 Fomento de la cultura
de proyecto
3.2 Aumento del 70%
sobre una buena
percepción de la cultura
de proyecto
3.2 Encuesta en varios
niveles jerárquicos sobre
la percepción de la cultura
enfocada a proyectos
3.2 Personal motivado a una
cultura de proyectos
14
4.1 Aumentada la gestión
del riesgo
4.1 Aumento del 60% de
evaluaciones para medir
la gestión del riesgo
4.1 Registro de plan de
gestión de riesgo
4.1 Entorno favorable y
personal propenso al riesgo
4.2 Cambiado métodos
antiguos que siempre han
funcionado
4.2 Aumento del 30% en
la implementación de
nuevos métodos
4.2 Informe de estudios
de prefactibilidad de
nuevos métodos para
diversos procesos
4.2 Disposición de la
gerencia general a nuevas
alternativas
Fuente: Los Autores.
3. Objetivos
3.1. Objetivo general
Realizar un estudio de prefactibilidad para la implementación de una Oficina de Gestión de
Proyectos en Comercializadora Arturo Salle S.A.S con base a su estado actual de madurez
organizacional en gestión de proyectos.
3.2. Objetivos específicos
Realizar el estudio de mercado donde se defina el estado actual de madurez
organizacional actual en gestión de proyectos, demanda, oferta, estrategias de
comercialización y tipo de Oficina de Gestión de Proyectos a implementar.
Desarrollar el estudio técnico de la Oficina de Gestión de Proyectos donde se precise la
localización, estructura, funciones, metodología en gerencia de proyectos y cronograma
de implementación.
Hacer el estudio organizacional donde se indique el direccionamiento estratégico
proyectos y estructura organizacional de la Oficina de Gestión de Proyectos.
Realizar el estudio financiero del proyecto en el que se determine el presupuesto de
inversiones, costos de operación e ingresos generados por la Oficina de Gestión de
Proyectos.
Evaluar la rentabilidad financiera del proyecto con y sin financiación para los escenarios
optimista, esperado y pesimista, mediante el uso de indicadores de rentabilidad.
Determinar la normatividad legal y ambiental aplicable a la Oficina de Gestión de
Proyectos propuesta.
15
4. Marco Teórico
4.1. Marco conceptual
PROYECTO: Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio o resultado único. Es temporal dado que tiene un comienzo y un fin definido, y por lo
tanto tiene un alcance y recursos definidos. Es único debido al conjunto específico de
operaciones diseñadas para lograr una meta particular (PMI, 2013).
GESTION DE PROYECTO: es un enfoque metódico para planificar y orientar los procesos del
proyecto de principio a fin. Según el Instituto de Gestión de Proyectos (PMI, 2013) esta
definición nos da una visión general de la definición, así mismo la gestión de proyectos se puede
ver como la aplicación de conocimiento, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de
un proyecto, con el fin de cumplir sus requerimientos.
MADUREZ ORGANIZACIONAL EN GESTION DE PROYECTOS: La madurez de las
organizaciones se define como el grado en el cual una organización, desarrolla, asimila e
incrementa buenas prácticas en la dirección de proyectos, programas y portafolios, para ser
competitiva, local y globalmente. La madurez organizacional de gestión de proyectos se deriva
de la necesidad de buscar la mejora continua y las mejores prácticas que generen mayores
beneficios. En el campo organizacional, este concepto se ha venido utilizando para referirse a la
capacidad que tiene una organización, proceso o unidad para reconocer su actual punto de
desarrollo en comparación con un estándar, y desarrollarse progresivamente en el tiempo hacia
estadios superiores de madurez. Para ello, se han diseñado herramientas de medición, conocidas
como modelos de madurez cuyo propósito fundamental es conducir a la organización a un nivel
ideal de madurez (Sánchez-Arias & Solarte-Pazos, 2014).
MODELO DE MADUREZ EN GESTION DE PROYECTOS: Es un conjunto estructurado de
elementos (buenas prácticas, herramientas de medición, criterios de análisis, etc.), que permite
identificar las capacidades instaladas en dirección de proyectos en la organización, compararlas
con estándares, identificar vacíos o debilidades y establecer procesos de mejora continua.
Los diferentes modelos de madurez diseñados para la Gerencia de Proyectos, tratan de medir el
grado de efectividad con que se administran y alinean los procesos con la estrategia de la
empresa. “Un mayor grado de madurez significa procedimientos más efectivos en proyectos,
mayor calidad en los entregables, costos más bajos, más motivación en el equipo de proyectos. Si
por el contrario una empresa muestra poca madurez, se caracteriza por tener errores repetitivos,
aplicación de proyectos redundantes y una historia de proyectos ejecutados sin resultados”
(Parviz F & Levin, 2002).
NIVEL DE MADUREZ: En gerencia de proyectos de una organización u unidad organizacional,
corresponde al nivel en que se encuentran sus capacidades y es factible de ser medido mediante
modelos de madurez.
16
OFICINA DE GESTION DE PROYECTO: Se puede definir como un área de la organización
que apoya la administración de proyectos y cuyas funciones o responsabilidades varían según el
contexto organizacional. Como lo plantea el PMI una oficina de dirección de proyectos puede
tener responsabilidades desde proveer funciones de apoyo para la dirección de proyectos hasta la
de dirigir proyectos directamente, por lo que se pueden encontrar oficinas de dirección de
proyectos de apoyo, de control o directivas. La forma, función y estructura específicas de una
oficina de dirección de proyectos dependen de las necesidades de la organización que ésta apoya.
4.2. Marco histórico
Arturo Calle es una empresa colombiana que lleva más de 50 años en el mercado colombiano. Su
primer contacto con la industria textil, ocurrió cuando logró vincularse como mecánico industrial
en Hilanderías Pepalfa; allí mismo nació su sueño de ser independiente, lo que lo llevó a hacer
del ahorro su prioridad durante dos años y medio. En 1966 adquirió su propio almacén de
camisas en el sector de San Victorino; sus habilidades como comerciante y la calidad de sus
productos atrajeron nuevos clientes lo que facilitó la apertura de un segundo almacén “Danté” a
pocas cuadras del primero. A los 2 años, Arturo Calle adquiere un tercer almacén y decide
ponerle su nombre; en ese entonces, los productos eran comprados a los fabricantes existentes,
pero el mercado era muy limitado por lo que no se podía innovar en el diseño, ofrecer mejores
precios y decidir directamente el grado de calidad y diseño de las prendas. Por ello, el empresario
decidió fabricar directamente sus productos forjando una alianza con empresas de manufactura y
confección, que también fueron evolucionando con Arturo Calle.
Bajo el nombre de Arturo Calle, la compañía abrió por primera vez sus puertas en un Centro
Comercial – Unicentro Bogotá-, lo que consolidó su imagen en el mercado capitalino y lo
proyectó hacia otras ciudades del país. Fue así como a final de la década de los 90, Arturo Calle
llega a las ciudades de Cali y Medellín. La fórmula financiera que ha aplicado es: un porcentaje
de utilidad fijo, igual para todos los productos, un portafolio amplio de productos que se debe
renovar con frecuencia, y el no pago de arriendo”.
El hoy de Arturo Calle se enmarca en una estrategia de negocio que contempla la
implementación de tecnologías de punta, el lanzamiento de nuevas marcas y el desarrollo de un
plan de expansión territorial con proyección internacional. Esta estrategia ha significado grandes
hitos en la operación de la compañía, como por ejemplo la consolidación de COLORE, la unidad
de negocios corporativos, que es el área encargada de suplir las necesidades de vestuario y
dotaciones de las principales empresas del país y de los mercados de Costa Rica, Salvador y
Panamá.
En 2014, la compañía da otro gran paso con el lanzamiento de Arturo Calle KIDS, la marca de
ropa y accesorios para niños con edades entre los 2 y los 12 años. El desarrollo de este proyecto
implicó dos años de investigación de mercado, creación de marca, diseño de producto. En 2015
la compañía lanzó Arturo Calle LEATHER una marca especializada en calzado y marroquinería
17
a través de la cual se comercializan zapatos, cinturones, chaquetas de cuero, billeteras, maletas,
sombreros y manillas.
Es así como día a día el plan de expansión de Arturo Calle continúa, procurando mantenerse en
el mercado siendo pionero de innovación, nuevas líneas de producto, entre otros. Arturo Calle
está a la vanguardia de las tendencias de moda en el mundo, permitiendo que el consumidor de
construya su propia identidad a través de una amplia oferta de prendas y accesorios variados, que
componen grandes líneas de producto como: Clásico, Casual, Formal, Jeanswear, Sportwear,
Leather, Dry System y ahora KIDS.
En la actualidad, Comercializadora Arturo Calle S.A.S ha llevado a cabo numerosos proyectos
para seguir posicionado como la marca textil masculina más innovadora y caracterizada por su
elegancia, calidad, variedad, buen precio, moda y estilo. Algunos de estos proyectos son:
a) Apertura de nuevas tiendas: Anualmente, la compañía selecciona y negocia su presencia
en nuevos espacios comerciales, buscando aumentar su participación en la mayor parte de
las ciudades colombianas para seguir consolidándose como la marca textil masculina más
importante. La apertura de nuevas tiendas sigue los siguientes conceptos de negocio:
ONE STOP SHOP: Todo en un solo lugar
COLECCIÓN MENSUAL: Amplitud de la Oferta
MULTISEGMENTO: Diferentes niveles socioeconómicos
ALTA CALIDAD: Los más altos estándares de calidad
DISEÑOS DE VANGUARDIA: Moda actualizada internacional
PRECIO JUSTO: Excelente relación calidad/precio
MEGASTORES: Tiendas de gran formato
b) Diversificación de portafolio de producto: Manejar el portafolio de productos es un gran
desafío para Comercializadora Arturo Calle S.A.S, independientemente de su tamaño.
Dentro de la compañía es importante evaluar el mercado. Observar cómo está la
producción y la moda actual y pensar si se explora otros nichos de mercado.
c) Nuevas líneas de producto: para Comercializadora Arturo Calle S.A.S las nuevas líneas
de producto son algo que genera valor a la marca y que muestra su evolución hacia la
moda internacional actual y buscando implantar un nuevo concepto de vestir en
Colombia.
d) Implementación de Software Empresarial: en la búsqueda de las mejoras en sus procesos
y en sus proyectos actuales, surge la necesidad de implementar nuevos sistemas de
información que integren todos los procesos de la compañía que sean flexibles y que
ayuden a gestionar de una forma eficiente y rápida toda la información que maneja.
e) Alianzas Estratégicas: tal cual como se define es la unión de esfuerzos de dos o más
compañías para colaborar hacia el mismo mercado objetivo. Esto implica un compromiso
de colaboración, donde cada una de las partes debe estar comprometida con su
desarrollo,estas alianzas buscan consolidad la marca y los productos este es el caso de la
18
marca internacional textil y de moda Ermenegildo Zegna y Arturo Calle , esta estrategia
es la de fusionar los insumos de las telas de alta calidad de la marca Ermenegildo Zegna,
con la confección y reconocimiento de la marca Arturo Calle para ofrecer vestidos
formales con los mejores estándares de calidad y así ganar mayor reconocimiento, ocupar
un sector más grande del mercado de la moda masculina y del sector retail.
f) Proyectos de logística y Operaciones: para la organización Arturo Calle se ha creado la
necesidad de mejora en sus instalaciones logísticas y su modelo de abastecimiento del
producto por lo cual ha tomado diferentes medidas como la adquisición de nuevas
bodegas de almacenamiento con mejores tecnologías, espacios y nuevos operadores
logísticos.
g) Proyectos de Marketing estos se manejan con ciertas estrategias de publicidad en medios
escritos, medios electrónicos y en las redes sociales, otro punto fundamental en la
estrategia de precios bajos y justos a los clientes de la marca ya que esto ayuda a
estimular las compras, la credibilidad en la compañía.
h) Proyectos de Servicio al Cliente: actualmente la atención a los clientes no solo se realiza
en las tiendas al momento de vender el producto , también se da la necesidad de atender
otro tipo de necesidades de los clientes de Arturo Calle como lo es consultas de
inventario de producto en las diferentes tiendas, información sobre tiendas , información
de la empresa , servicios de postventa y demás temáticas que requieran los clientes , para
poder resolver esto la empresa tiene diferentes canales de comunicación y servicio como
lo son atención en tiendas , redes sociales, líneas telefónicas y medios electrónicos .
4.3. Estado del arte
En el estado del arte se presenta una revisión desde el concepto de proyecto junto con sus
características hasta los modelos de madurez organizacional en gestión de proyectos.
4.3.1. Proyecto y sus características
Según el PMI (2013), un proyecto es un esfuerzo temporal que tiene como fin desarrollar un
producto, servicio o resultado caracterizado por ser único. Estos proyectos se encuentran
demarcados en un horizonte temporal definido por un principio y un final que se alcanza cuando
se logran los objetivos, cuando se termina porque no se alcanzarán los objetivos o cuando ya no
existe la necesidad que origino el proyecto; además, tienen límites establecidos, consumen
recursos, son multifuncionales y sus objetivos se definen en términos de alcance, programa y
costo (Kerzner H. , 2009). El interés por proyectos ha aumentado en los últimos años a nivel
mundial por su impacto en la estrategia organizacional (Solarte & Sanchez, 2014).
4.3.2. Metodología en gestión de proyectos
Las empresas están cambiando a nuevos métodos que le permitan mejorar sus prácticas en
proyectos, de esta manera la gestión de proyectos se ha vuelto parte de sus estrategias
competitivas (Jugdev & Thomas, 2002); además, se ha convertido en un elemento integral para
19
las organizaciones que buscan soportar el cambio (Andersen & Jessen, 2003; Cooke-Davies &
Arzymanow, 2003; Kwak & Ibbs, 2002; Pennypacker & Grant, 2003). De este modo, se requiere
de una metodología para gestionar los proyectos que establezca un estándar o proceso repetible
para alcanzar el desempeño esperado desde su concepción hasta su cierre. Para ello, se utilizan
técnicas y prácticas que se adaptan a la cultura y modelo de negocio de la compañía, permitiendo
a la organización responder a las exigencias de flexibilidad y adaptabilidad del entorno
cambiante (Solarte & Sanchez, 2014)
La metodología transmite a todos los miembros del proyectos sus roles y actividades y la
relación que tienen con los objetivos del proyecto. La metodología está compuesta por 5
funciones: inicio, planeación, ejecución, control y cierre, que requieren coordinación y
colaboración con las partes interesadas (Hill, 2008). Estas funciones, el PMI en su PMBOK las
define como un grupo de procesos que permite la dirección de proyectos mediante la aplicación
de conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas; además, cada uno de estos procesos
están asociados a diversas áreas de conocimiento tales como, alcance, plazo, costo, calidad,
recursos humanos, comunicación, riesgo, adquisiciones e interesados.
4.3.3. Madurez organizacional en Gestión de Proyectos
La madurez organizacional en gestión de proyectos parte del concepto de madurez en las
organizaciones, lo que dio origen a los primeros modelos de medición de la madurez y
posteriormente a modelos enfocados totalmente en la gestión de las organizaciones en el campo
de la gestión de proyectos.
4.3.3.1. Evolución del concepto de madurez organizacional en Gestión de proyectos
El concepto de madurez en gestión de proyectos parte del concepto de madurez (Görög, 2016),
que según Merriam Webster Dictionary es completar el crecimiento natural y el desarrollo, así
como obtener un estado final o deseado. Con un enfoque empresarial, la madurez es el estado en
que la organización está preparada para la implementación de un portafolio de proyectos de una
manera consistente, eficiente y efectiva. Por lo tanto, la madurez de la organización en gestión de
proyectos indica capacidad actual para la implementación de una cartera de proyectos (Görög,
2016) y es una medida de la habilidad de la organización para llevar a cabo proyectos de forma
exitosa (Andersen & Jessen, 2003).
La madurez organizacional en gestión de proyectos ha sido un tema creciente no solo para las
empresas sino para investigadores (Görög, 2016). En la literatura se encuentran varias
definiciones de madurez en gestión de proyectos. Entre las más destacadas está la de Kezner
(2004, p. 34), el cual define la madurez como el desarrollo de sistemas y procesos que son
repetitivos y aumentan la probabilidad de que el proyecto tenga éxito. (Ibbs, Reginato & Kwak
2004, p. 1216) lo definen como el nivel de sofisticación de una organización en sus prácticas y
procesos de gestión de proyectos. Por otra parte, (Andersen & Jessen 2003, p. 457) aseguran que
no es posible encontrar una organización totalmente madura, no hay evidencia y nunca existirá.
20
Solarte & Sanchez (2014) definen la madurez en gestión de proyectos como “la capacidad de una
organización para plantearse una estrategia que le permita lograr sus objetivos y metas, y para
diseñar, ejecutar y adaptar proyectos que respondan a estos elementos; asimismo, que estos
proyectos sean adaptables en el tiempo, de acuerdo a la interacción con el ambiente externo”. El
concepto de madurez aún sigue siendo difuso e intangible.
4.3.3.2. Gestión organizacional de proyectos
La OPM (Organizational Project Management) según el PMI (2013) es la gestión sistemática de
proyectos, programas y portafolios alineados con el logro de los objetivos estratégicos. Este
concepto se basa en la correlación existente entre la capacidad de la organización para gestionar
los proyectos, programas y portafolios, y la efectividad de la organización para implementar
estrategias. Por otra parte, Aubry, Hobbs, & Thuillier (2007) lo definen como una nueva esfera
de gestión donde se articulan estructuras dinámicas de la empresa como medio para alcanzar los
objetivos empresariales a través de proyectos con el fin de maximizar su valor. El objetivo de la
gestión organizacional de proyectos de organización no es sólo entregar los proyectos a tiempo,
dentro del presupuesto y conforme con las especificaciones técnicas y de calidad; el objetivo es
crear valor para el negocio (Aubry, Hobbs, & Thuillier, 2007).
Para medir la gestión organizacional en proyectos, existen modelos de madurez que buscan
cuantificar la habilidad de las empresas para administrar los proyectos con éxito (Souza &
Simões, 2015; Aubry, Hobbs, & Thuillier, 2007) y como son usados para diferentes propósitos
(Andersen & Jessen, 2003). Los modelos de madurez describen la situación actual de la
organización, ya sea en una secuencia de niveles discretos de la madurez (Becker, Knackstedt, &
Pöppelbuß, 2009), o en un proceso continuo (Cleland & Ireland, 2002; PMI, 2013), logrando
identificar fortalezas y debilidades empresariales para brindar información suficiente para un
proceso de Benchmarking (Jugdev & Thomas, 2002). En este sentido, los roles principales de
los modelos de madurez en las organizaciones son evaluar el estado actual de madurez,
establecer una guía que permita alcanzar mayores niveles de madurez y ser una herramienta de
Benchmarking para hacer comparaciones con otras empresas (Torres, 2014).
4.3.3.3. Modelos de madurez en Gestión de proyectos
Los primeros modelos fueron el CMM (Capability Maturity Model) y CMMI (Capability
Maturity Model Integration) fueron aplicados a la industria de Software; sin embargo, originaron
más modelos de madurez en tecnología, administración, innovación, gestión de proyectos, entre
otros. Lo que es común entre todos los modelos es el énfasis en la estandarización y el control de
procesos (Pasian, 2011), y la suposición de que una organización debe seguir un camino definido
para alcanzar un estado de madurez final (Cooke-Davies, 2004). En este apartado, se resumen los
principales modelos que se han generado en el área de gestión de proyectos, los cuales han
surgido por la necesidad de medir la capacidad de las organizaciones para gestionar sus
proyectos de manera exitosa (Solarte & Sanchez, 2014).
21
Para evaluar la capacidad, herramientas, políticas, sistemas y procesos actuales de la empresa
respecto a las mejores prácticas en la industria, se requiere de modelos de madurez en gestión de
proyectos (Cooke-Davies, 2004; Torres, 2014; Solarte & Sanchez, 2014), que además de ser una
herramienta para evaluar, motivan a las organizaciones a gestionar mejor sus proyectos
(Pennypacker & Grant, 2003). Desde 1990 se han propuesto diversos modelos los cuales fueron
compilados en la revisión de la literatura de (Iqbal, 2013) y (Souza & Simões, 2015):
Tabla 3. Principales modelos de madurez en gestión de proyectos
MODELO AUTOR
Programme Management Maturity Model Russ Martinelli and Jim Waddell
Cultural Project Management Effectiveness
Model (CPMEM)
ProjectManagement Global Solutions
(Piney, 2004)
Integrated Management Systems Inc. (IMSI)
Project Management AssessmentModel Steve J. Holmes and Robert T. Walsh
Project Risk Maturity Model (RMM) Martin Hopkinson, QinetiQ, UK
Risk Maturity Model (Hillson, 1997)
Project Management Maturity Model
(ProMMM) (Hillson,2003)
Earned Value Management Maturity Model
(EVM3) Ray W. Stratton,Management Concepts
Berkeley Project Management Process Maturity
Model (PM)2 Model Kwak &Ibbs (2002)
Project Management Maturity Model (PMMM
or KPM3) Kerzner (2005)
Project Management Maturity Model (PMMM) Crawford (2006)
Prado Project Management Maturity Model
(Prado-PMMM) Prado (2008)
PRINCE2 Maturity Model (P2MM) OGC (2010b)
Portfolio, Programme and Project Management
Maturity Model (P3M3) OGC(2010a)
ProjectFRAMEWORK TM Project
Management Maturity Model
ESIInternational (Levin, Artl, & Ward,
2013c; Levin, Hill, Defilippis, Ward,
&Shaltry, 1999)
ProgramFRAMEWORK TM Program
Management Maturity Model
ESIInternational (Levin, Artl, & Ward,
2010b, 2013b)
PortfolioFRAMEWORK TM Portfolio
Management Maturity Model
ESIInternational (Levin, Artl, & Ward,
2010a, 2013a)
Organizational Project Management Maturity
Model (OPM3) PMI (2013b)
Fuente: (Iqbal, 2013; Souza & Simões, 2015)
22
La mayoría de estos modelos, usan áreas funcionales del PMBOK (Project Management Body of
Knowledge), o la metodología PRINCE2 (Projects In Controlled Environments).
4.3.4. Oficina de Gestión de Proyectos
Diversos autores han hecho definiciones de una oficina de proyectos. Las definiciones más
reconocidas:
a) “…entidad dentro de una organización que tiene varias responsabilidades asignadas con
relación a la dirección centralizada y coordinada de aquellos proyectos que se encuentran
bajo su jurisdicción…” (PMI, 2013)
b) “…La PMO es el mecanismo administrativo por el que se proporciona un punto focal
para las actividades de gestión de proyectos de organización…” (Casey & Peck, 2001)
c) “…Oficina de Gestión de Proyectos (PMO) como un integrador empresarial que ayuda a
alinear a las personas, a los procesos y a las herramientas que gestionan o influencian el
desempeño de los proyectos en la organización…” (Hill, 2008)
Según el PMI (2013) existen varios tipos de estructuras de PMO en las organizaciones, en
función del grado de control e influencia que ejercen sobre los proyectos en el ámbito de la
organización. Entre ellas se pueden encontrar:
De apoyo. Las PMO de apoyo desempeñan un rol de consulta para los proyectos,
suministrando plantillas, mejores prácticas, capacitación, acceso a la información y
lecciones aprendidas de otros proyectos. Este tipo de PMO funciona como un repositorio
de proyectos y ejerce un grado de control reducido.
De control. Las PMO de control proporcionan soporte y exigen cumplimiento por
diferentes medios. Este cumplimiento puede implicar la adopción de marcos o
metodologías de dirección de proyectos a través de plantillas, formularios y herramientas
específicos, o conformidad en términos de gobierno. Esta PMO ejerce un grado de
control moderado.
Directiva. Las PMO directivas ejercen el control de los proyectos asumiendo la propia
dirección de los mismos. Estas PMO ejercen un grado de control elevado.
Una función fundamental de una PMO es brindar apoyo a los gerentes de proyecto de diferentes
formas como son:
Desarrollar y gestionar políticas, procedimientos, plantillas y otra documentación
compartida de los proyectos (activos de los procesos de la organización).
Coordinar la comunicación entre proyectos.
Gestionar recursos compartidos a través de todos los proyectos dirigidos por la PMO.
Identificar y desarrollar una metodología, mejores prácticas y estándares para la dirección
de proyectos.
Entrenar, orientar, capacitar y supervisar.
23
Monitorear el cumplimiento de los estándares, políticas, procedimientos y plantillas de la
dirección de proyectos mediante auditorías de proyectos.
Los proyectos deben constituir el camino para la consecución de los objetivos estratégicos de una
organización, considerando esto, se debe proporcionar guía y dirección a la gerencia de los
mismos (PMI, 2013).
La imprecisión y diferencia en los conceptos deriva del hecho que la PMO significa cosas
diferentes dependiendo del contexto, las personas y las necesidades de cada organización, así
mismo, de la variedad de tipos, responsabilidad y alcances. Así que cada definición tiene su
conjunto de ventajas y desventajas.
5. Alineación estratégica del proyecto
Para alinear las estrategias empresariales con el proyecto de implementación de la Oficina de
Gestión de Proyectos se usó el modelo presentado en la Figura 2, donde inicialmente se establece
el modelo de negocio con que opera Comercializadora Arturo Calle S.A.S haciendo énfasis en
los pilares organizacionales con los que la compañía crea valor, seguido a esta contextualización
se enuncia la misión, visión y políticas con las que la compañía direcciona sus estrategias,
posteriormente se hace un análisis de las externalidades y capacidades internas de la empresa, las
cuales son fuente de entrada para la construcción de la matriz DOFA (Debilidades,
Oportunidades, Fortalezas y Amenazas). Por último, se enmarca la implementación de la PMO
(Project Management Office) al contexto dinámico en el que se encuentra inmersa la compañía,
la alineación estratégica de la PMO se profundiza en el estudio organizacional o administrativo.
Figura 2. Alineación estratégica del proyecto con las estrategias empresariales
Fuente: Los Autores.
24
5.1. Modelo de negocios existente
Comercializadora Arturo Calle S.A.S se enmarca en una estrategia de negocio que contempla la
implementación de tecnologías de punta, el lanzamiento de nuevas marcas y el desarrollo de un
plan de expansión territorial con proyección internacional, especialmente en Centroamérica.
Dicha estrategia ha derivado en grandes hitos en la operación de la compañía. La llegada a los
países centroamericanos, es otro de los logros de la firma. Este proceso de incursión
internacional que inició en 2012 con la apertura del primer almacén en Panamá. El objetivo
según describe Arturo Calle, era llevar la propuesta de moda de Arturo Calle a un nuevo
mercado que guardaba semejanzas con el colombiano en materia de consumo. Tras el éxito de
ese primer almacén en suelo panameño, vino la apertura de tres puntos de venta en Costa Rica en
2013 y la incursión en el mercado salvadoreño un año más tarde. Para 2017, la compañía abrió 2
nuevos almacenes pero esta vez en Guatemala, un mercado potencial que la compañía espera
expandir y consolidar su marca en Centroamérica.
En 2014, la compañía dio otro gran paso con el lanzamiento de Arturo Calle KIDS, la marca de
ropa y accesorios para niños con edades entre los 2 y los 12 años. El desarrollo de este proyecto
implicó dos años de investigación de mercado, creación de marca, diseño de producto. De
acuerdo a Arturo Calle, AC KIDS es la evolución natural de la marca Arturo Calle, un paso
necesario para atraer a un mercado joven que será el consumidor de la línea para adultos el día de
mañana. Así mismo, AC KIDS representa una nueva propuesta de valor en el mercado infantil
colombiano, en la que imperan los mismos estándares y atributos que ya son característicos de la
marca Arturo Calle.
5.2. Misión, visión y políticas de Comercializadora Arturo Calle S.A.S
El proceso de administración estrategica incluye la definición de la visión que es la declaración
del estado futuro deseado de la compañía; asimismo, es importante declarar la misión la cual
proporciona el contexto dentro del cual se formulan las estrategias.
5.2.1. Visión
Ser líderes nacionales en la confección y comercialización de prendas de vestir para hombre,
mujer y niño, cumpliendo estándares internacionales de calidad, con proyección en el mercado
latinoamericano, de tal forma que se cuente con puntos de venta en las principales ciudades del
país y el exterior.
Comercializadora Arturo Calle S.A.S. contará con talento humano comprometido y capacitado
profesionalmente para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, contribuyendo con el
desarrollo del país y su bienestar social
25
5.2.2. Misión
Comercializadora Arturo Calle S.A.S diseña, confecciona y comercializa prendas de vestir y
accesorios para hombre, mujer y niño, con altos estándares internacionales de calidad, precios
justos y excelente servicio en sus puntos de venta, procurando satisfacer las necesidades y
expectativas de sus clientes.
A su vez busca permanentemente la innovación y la mejora de sus procesos, el desarrollo
integral de la organización y el bienestar de su talento humano, para obtener una razonable
rentabilidad y contribuir al desarrollo social del país.
5.2.3. Política Integral
Nuestra política en Comercializadora Arturo Calle S.A.S. es la de satisfacer las necesidades y
expectativas que tiene nuestros clientes sobre las prendas y accesorios para hombre, mujer y niño
que diseñamos, confeccionamos y comercializamos mediante puntos de venta a nivel nacional e
internacional , desarrollando practicas seguras que prevengan la ocurrencia de actividades ilícitas
en la cadena de suministro y asegurando el cumplimiento de los requisitos legales relacionados
con el sistema de gestión integral , además buscamos el desarrollo y crecimiento personal, social
y profesional de todos nuestros colaboradores y de la organización en general.
Los compromisos de quienes trabajan en Comercializadora Arturo Calle S.A.S son
Satisfacer a nuestros clientes ofreciéndoles diseño, calidad, servicio y precios justos.
Como colaboradores sentirnos orgullosos de pertenecer a la compañía.
Contribuir al desarrollo social de nuestro país , realizando trabajo honesto, ético,
competitivo y de alta calidad
Obtener una razonable rentabilidad, innovando y mejorando permanentemente los
procesos.
5.3. Análisis externo: oportunidades y amenazas
El sector textil – confección en Colombia ha sido uno de los sectores de mayor impacto en la
industria Colombiana debido a la alta generación de empleo, dinámica empresarial y gran aporte
al producto interno bruto del país. No obstante, el sector ha sido vulnerable ante externalidades
como el comercio informal, contrabando, tratados de libre comercio que favorecen las
importaciones, falta de medidas proteccionistas contundentes que apoyen las exportaciones y la
falta de inversión. Aunque con ayuda de la globalización se ha fomentado el uso de tecnología de
punta estas problemáticas se agrupan para restar competitividad al sector.
5.3.1. Sector textil en Colombia
El sector textil Confección se divide en grupos y actores estratégicos, en primer lugar están los
proveedores de insumos de materiales y fibras como algodón, lana, nylon, entre otros. En
26
segundo lugar se encuentran las empresas textileras quienes llevan a cabo los procesos de
transformación de materia prima como el tejido, acabado, estampado, teñido, bordado etc. Otro
actor son las empresas de confección que elaboran los productos finales y así finalmente se
encuentran los agentes que comercializan el producto al por mayor o por menor por medio de
diversos canales hasta el consumidor final. El sector textil en Colombia se desarrolla en general
en todo el territorio nacional no obstante se encuentra concentrado en Bogotá, Cali y Medellín. A
continuación se muestra el porcentaje de la distribución por sectores de esta industria:
Tabla 4 Distribución Geográfica en el Sector Textil – Confección en Colombia
Distribución Geográfica Porcentaje de participación (%)
Medellín 64,4%
Bogotá 21,3%
Cali 3,2%
Risaralda 3,0%
Atlántico 2,8%
Caldas 1,3%
Otros 4,0%
Total 100%
Fuente: (Superintendencia de Sociedades, 2015)
De la tabla anterior se puede concluir que el sector concentra su producción en Medellín y
Bogotá con el 85.7% de la industria textil en el país, siendo la industria de Bogotá robusta y la
de Medellín muy automatizada y con gran número de Pymes (Pequeñas y medianas empresas).
Aunque en ambas ciudades se concentra la mayor participación de los ingresos operacionales
para el sector, sus utilidades han sido reducidas por la caída de la demanda interna, el
contrabando, la revaluación del peso y los altos costos de producción. Las oportunidades que
tiene el sector están dirigidas a una mejor eficiencia operacional, renovación tecnológica e
innovación.
5.3.2. Producto Interno Bruto (PIB)
Según el informe de desempeño del sector textil – confección de la Superintendencia de industria
y Comercio para el año 2014 el sector participo en el PIB nacional el 9.2%, mientras que la
industria manufacturera nacional participo un 12,3% del PIB nacional, sin embargo el subsector
de fabricación de tejidos y prendas de vestir decreció con una participación del 3.2% y del 1.6%
respectivamente. En la Figura 3 se muestra la variación del PIB para cada uno de los subsectores.
27
Figura 3. Variación del PIB en los subsectores textil y confección año 2010 a 2014
Fuente: (Superintendencia de Sociedades, 2015)
El sector textil, confección y calzado se encuentra en un proceso de recuperación luego de la
crisis mundial que ocurrió en 2008 lo que generó la liquidación de muchas empresas,
especialmente Pymes.
5.3.3. Exportaciones e importaciones
Colombia representa tan solo el 1% de las exportaciones de textiles y confecciones en el mundo,
donde el país con mayor participación es China y países miembros de la Unión Europea. Las
exportaciones de productos textiles y prendas para vestir en Colombia han decrecido desde 2012
como se observa en la Figura 4 con una tasa de decrecimiento promedio anual de -3,8%.
Mientras que el volumen de importaciones es mayor en la fabricación de productos textiles para
todos los años comprendidos entre el 2010 y 2016, mostrando uno de los principales problemas
del sector que cada vez pierde más competitividad por el ingreso de productos caracterizados por
precios de venta al público bajos. Adicionalmente, en este momento hay una capacidad instalada
ociosa debido al fuerte incremento de las importaciones en los últimos años lo que llevó a que las
productoras nacionales perdieran entre 20% y 30% del mercado que pasó a ser abastecido por
telas importadas muy baratas.
28
Figura 4. Exportaciones e importaciones Sector textil-Confección en Colombia
Fuente: DANE – Exportaciones e importaciones totales según CIIU.
El sector textil colombiano no es competitivo ya que las confecciones que ingresan al país legal o
por contrabando vienen por debajo de los costos de producción nacional alejando la industria
nacional cada vez más. El gobierno colombiano a través del decreto 074 de 2014 buscó
desincentivar las importaciones de confección y calzado para el país y evitar que los costos de
producción de la industria interna aumentaran para que la demanda interna se impulsara
nuevamente hacia el consumo de bienes nacionales. Además, mediante el Programa de
Transformación Productiva (PTP) se trabaja continuamente en la implementación de
metodologías Deman Driven y Lean Manufacturing para reducir las brechas de competitividad e
incrementar las exportaciones. Este proyecto se traduce en un incremento significativo de la
productividad y es la puerta de entrada a una etapa de crecimiento sostenible. El proyecto tendrá
un costo total de $88 millones y cuenta con aportes del PTP e Inexmoda. En esencia, Demand
Driven garantiza la correcta planeación de los requerimientos de materiales con base en el
conocimiento profundo del cliente para rediseñar el modelo de operación, produciendo lo que el
mercado quiere y consume, disminuyendo así el desperdicio de materiales, los inventarios y las
necesidades de capital de trabajo.
5.3.4. Fuerzas de Porter
Mediante el modelo de las cinco fuerzas de Michael Porter se pueden identificar las fuerzas que
conforman la competencia en la industria del Sector Textil – Confección. En este modelo, una
fuerza competitiva débil se considera como una oportunidad para que la empresa obtenga
mayores rendimientos, pero para una fuerza competitiva fuerte se considera como una amenaza
para las utilidades de la organización. En seguida se analizan cada una de las fuerzas para
Comercializadora Arturo Calle S.A.S.
29
5.3.4.1. Rivalidad entre competidores
La intensidad de la rivalidad entre compañías entendida como la lucha competitiva entre las
empresas del sector textil en Colombia para ganar participación en el mercado es alta y se basa
fundamentalmente en bajar precios, diseños novedosos de productos, gastos de publicidad y
promoción elevados y servicios de postventa excelentes. Los principales competidores son:
Tabla 5. Principales competidores de Comercializadora Arturo Calle S.A.S
Tipo de Producto Empresas
Prendas de vestir
para hombre
Permoda (Koaj, pronto, bkull, ARMI), Texmoda (Zara, Bershka men,
Massimo Dutti, Pulla & Bear, Stradivarius men) , H&M, Levi’s, Diesel,
Americanino, Los Vestidos, Camiseria Europea, Kenzo Jeans, Chevignon,
gef, entre otros.
Calzado y
accesorios en
cuero
Bosi, Velez, fiorenzi, Bata, Eastland
Ropa niño Bosi KIDS, H&M, OFFCORSS, epk, pepeganga, gef, Baby Fresh,
Colloky, Yamp
Fuente: Los Autores.
5.3.4.2. Amenaza de nuevos competidores entrantes
Los competidores potenciales son compañías que actualmente no están en la industria pero que
tienen capacidad de hacerlo si lo desean. Las barreras de entrada para esta industria son altas
como se muestran a continuación:
Tabla 6. Principales barreras de entrada
Barrera de Entrada Descripción
Economías de Escala
Uno de los factores competitivos es el bajo precio que se consigue por
una estructura eficiente de costo. Para ello, se requiere alcanzar
economías de escala que disminuyan los costos unitarios a medida que
la empresa incremente su producción. Las compañías nuevas que
quieran entrar al mercado deben producir a gran escala para obtener
dichos beneficios marginales, lo cual implica altas inversiones y
asumir los riesgos asociadas a esta decisión.
Lealtad de Marca
Los consumidores colombianos a través del tiempo aumentan su
fidelización hacia algunas marcas que han demostrado su calidad, buen
precio e innovación. Una compañía que recién ingresa a este mercado
tiene que superar esta barrera que ha sido construida por las demás
empresas al pasar los años.
Ventajas en Costos
Las empresas del sector enfrentan costos demasiado bajos por
productos importados de manera legal e incluso ilegal, lo cual obliga a
mejorar las operaciones y procesos de producción, mejorar el control
de materias primas e insumos y obtener capital financiero con mejores
30
tasas de interés.
Capacidad de
respuesta al cliente
Los cambios en las tendencias de consumo junto con el ritmo dinámico
de la moda hacen que las empresas tengan que mejorar su capacidad de
respuesta para atender las necesidades de los clientes y así maximizar
su rendimiento en el mercado. La adaptación a estos cambios depende
de la experiencia y tiempo que llevan en el mercado.
Fuente: Los Autores.
5.3.4.3. Poder de negociación del cliente
El cliente o consumidor hace referencia a la persona o entidades corporativas a las que
Comercializadora Arturo Calle S.A.S vende sus productos. El poder de negociación de los
compradores no es alto puesto que no están en la capacidad de negociar la disminución de
precios que cobra la empresa y no compran en grandes cantidades que permita usar su poder de
comprar para obtener los productos a precios más económicos. A pesar de que los clientes
pueden encontrar diferentes alternativas, esto no hace que ejerzan una fuerza considerable para la
compañía.
5.3.4.4. Poder de negociación de proveedores
Esta fuerza competitiva se refiere a la capacidad de los proveedores de materia prima, insumos o
producto terminado para aumentar los precios. Para el caso de Arturo Calle, el poder de
negociación de los proveedores es alto porque son aliados estratégicos con los que ha contado la
compañía por más de 50 años, en donde un cambio de proveedor significa experimentar costos
significativos o los proveedores pueden amenazar con entrar a la industria y vender directamente
a los clientes y no mediante la comercialización de Arturo Calle.
5.3.4.5. Productos sustitutos y complementarios
Los productos de diferentes negocios o industrias que pueden satisfacer las necesidades de los
clientes en cuanto a prendas de vestir son ropa o accesorios fabricados con otras materias primas
no convencionales como fibras sintéticas, acrílicas o incluso biodegradables. Por otra parte, los
productos complementarios pueden ser gafas deportivas, relojes, fragancias e incluso otras
prendas de vestir como cinturones, bufandas, manillas, sombreros, gorros, entre otros.
5.4. Análisis interno: fortalezas y debilidades
La compañía actualmente tiene una ventaja competitiva respecto a otras empresas de la
competencia puesto que ha logrado mantener una rentabilidad superior al promedio durante
aproximadamente 50 años. Esta ventaja competitiva ha sido alcanzada por competencias
distintivas que permiten diferenciar sus prendas de vestir y accesorios para hombre y niño a un
precio justo para sus clientes. Estas competencias distintivas surgen de los recursos y
competencias descritas en la siguiente tabla:
31
Tabla 7. Recursos y Capacidades en la compañía
FUENTE DESCRIPCIÓN
Recursos
Los activos de la compañía se pueden dividir en tangibles e intangibles.
Respecto al primero, la compañía ha hecho altas inversiones en aumentar la
cantidad de metros cuadrados a través de la apertura de nuevas tiendas en las
principales ciudades de Colombia para aumentar su participación en el mercado.
Además, cuenta con edificios, plantas, equipos e inventario que soportan la
operación de la compañía. En cuanto a los intangibles, la empresa cuenta con un
alto reconocimiento de marca, considerada una de las empresas con mejor
recordación por los colombianos.
Capacidades
La empresa posee una gran habilidad para coordinar sus recursos y aplicarlos de
la mejor manera al uso productivo. La estructura organizacional permite que se
tengan procesos, sistemas de control y sistemas de contratación eficientes a lo
que se requiere en un momento de tiempo determinado.
Fuente: Los Autores.
Complementario a esto, la empresa dispone de varias funciones como producción, mercadeo,
recursos humanos, diseño, entre otros que participan en la reducción de la estructura de costos y
el incremento de la utilidad. La cadena de valor se constituye a partir de la transformación de los
insumos en productos mediante procesos de soporte, operativos y estratégicos. El mapa de
procesos de la empresa se muestra a continuación:
Figura 5. Mapa de procesos de comercializadora Arturo Calle S.A.S.
Fuente: Comercializadora Arturo Calle S.A.S.
Los tres grupos de procesos de la figura anterior reflejan la manera en como la compañía busca
generar valor para los clientes y continuar siendo líderes en la confección y comercialización de
prendas de vestir para hombre. En este sentido, Comercializadora Arturo Calle S.A.S busca
mantener y mejorar su ventaja competitiva mediante la eficiencia superior, calidad, innovación y
mayor capacidad de respuesta al cliente.
32
Se identifica que en la empresa Comercializadora Arturo Calle S.A.S. tiene un organigrama jerárquico funcional como se observa en
la Figura 6. El reconocimiento del organigrama actual es importante para identificar el lugar que ocupará la Gestión de Proyectos a
través de la PMO en la estructura actual. Esta incorporación se propone más adelante.
Figura 6. Organigrama de Comercializadora Arturo Calle S.A.S.
Fuente: Comercializadora Arturo Calle S.A.S.
33
5.5. Matriz DOFA
El reconocimiento de las debilidades, oportunidades, fortalezas y amenazas mediante el análisis
interno y externo se resumen mediante la siguiente matriz DOFA:
Tabla 8. Matriz DOFA
OPORTUNIDADES AMENAZAS
Diversificar el número de proveedores de
materia prima para reducir el riesgo.
Identificar nuevos nichos de mercado o
clientes.
Aumento de la publicidad y promoción de
sus productos.
Aumento de nuevos canales de
comercialización.
Búsqueda de nuevas materias primas para
aumentar el valor agregado de los
productos.
Incursión de marcas extranjeras con
reconocimiento de marca a nivel mundial
Variación de la TRM y su repercusión en
producto terminado y materias primas
importadas.
Faltantes o retrasos en la entrega de
producto por parte de proveedores.
Crisis económica mundial.
Innovación y precio más accesibles de la
competencia.
Cliente más exigente en un mercado con
mayores alternativas de selección.
FORTALEZAS DEBILIDADES
Amplia Capacidad instalada.
Innovación en procesos y productos.
Credibilidad y reconocimiento de la
organización en el sector de Confección y
comercialización de prendas para vestir.
Productos de alta calidad.
Amplio portafolio de productos, donde se
puede conseguir diferentes referencias
dentro del mundo sport, jean, formal-casual
y accesorios.
Experiencia en el mercado textil
especializado en prendas para hombre.
Enfoque de satisfacción al cliente en toda la
organización.
Estructura organizacional definida con roles
y funciones claras.
Solidez financiera y capital humano con las
competencias requeridas.
No existe cultura orienta a la Gestión de
Proyectos.
Baja gestión del cambio.
Capacidad de respuesta limitada por lo
que hay dificultad para solucionar
situaciones contingentes.
Falta de comunicación interna por lo que
retrasa la entrega de producto a sus
clientes.
Retraso de la producción por malas
planificaciones.
Resistencia al cambio ya que es una
organización con rasgos característicos de
una empresa de tipo familiar.
Falta de control y seguimiento del estado
de entrega de órdenes de producción, por
lo que no se cumplen con las
programaciones establecidas.
Fuente: Los Autores
La matriz DOFA que resulto del análisis interno y externo es el punto de partida para la
propuesta de implementación de la Oficina de Gestión de Proyectos especialmente en el diseño
técnico y organizacional de la Oficina, en los siguientes apartados se profundiza la alineación de
los pilares estratégicos de la organización con la PMO que se desea implantar.
34
6. Estudio de mercado
El estudio de mercado en este caso está orientado a determinar la demanda interna insatisfecha.
Esta estimación de la demanda aporta un primer elemento para el estudio técnico, respecto al tipo
de Oficina de Gestión de Proyectos que debería implementar Comercializadora Arturo Calle
S.A.S y para la estimación de costos e ingresos generados por esta entidad al interior de la
organización.
6.1. Identificación del bien o servicio
El entregable final del Proyecto es un servicio que sería una Oficina de Gestión de Proyectos la
cual se define de acuerdo al PMI en su PMBOK (Project Management Body of Knowledge)
como una estructura de gestión que normaliza los procesos relacionados con la Gestión de
Proyectos y facilita el intercambio de recursos, metodologías, herramientas y técnicas. Las
responsabilidades de un PMO pueden abarcar desde la prestación de funciones de apoyo a la
gestión de proyectos hasta la responsabilidad directa de la gestión directa de uno o más
proyectos.
Los tipos de Oficinas propuestos por el PMI pueden variar de acuerdo al estado actual de las
empresas en Gestión de Proyectos en cuanto a su capacidad para gestionar los proyectos,
programas y portafolios, y la efectividad con la cual la organización logra implementar
estrategias. De este modo, la literatura propone evaluar la capacidad, herramientas, políticas,
sistemas y procesos actuales de la empresa respecto a las mejores prácticas en la industria
mediante el uso de modelos de madurez en gestión de proyectos (Cooke-Davies, 2004; Torres,
2014; Solarte & Sanchez, 2014). En los siguientes numerales se realiza el diagnóstico para
determinar el tipo de Oficina que debería implementar Comercializadora Arturo Calle S.A.S
6.1.1. Diagnóstico de la madurez organizacional en gestión de proyectos de
Comercializadora Arturo Calle S.A.S
Para realizar el diagnostico se seleccionó el modelo de madurez más conveniente para
determinar el estado actual en cuanto a la Gestión de Proyectos en la compañía para
posteriormente realizar su aplicación en los diferentes departamentos que integran la empresa.
6.1.1.1. Selección del modelo de madurez organizacional en Gestión de Proyectos
La comparación del modelo se realizó mediante el uso de criterios aplicables a todos los modelos
y que permitieran identificar sus fortalezas, debilidades, fiabilidad y validez. La selección de los
criterios a usar se hizo con base a trabajos previos de comparación de modelos de madurez en
gestión de Proyectos de Jau Man (2007), Khoshgoftar & Osman (2009) y Pasian (2011) y cuyos
criterios se describen en seguida:
35
Tabla 9. Criterios usados para la selección del modelo de madurez organizacional en Gestión de
Proyectos
CRITERIO DESCRIPCIÓN
Facilidad de uso
Evalúa si el uso del cuestionario de evaluación es de fácil aplicación
y entendimiento tanto para la persona que la va aplicar como para el
encuestado.
Personal experto
requerido
Determina si se requiere personal experto, especializado o certificado
para realizar la diagnostico de la madurez organizacional mediante el
modelo de medición
Flexibilidad del modelo
Permite evaluar si el modelo se puede adaptar fácilmente a las
necesidades organizacionales o si el modelo es rígido y no permite
ajustarlo a las condiciones de la compañía
Extensión y tiempo de la
evaluación
Define el tiempo que toma aplicar la evaluación y la extensión de
esta. Se buscó un modelo que fuera de ágil aplicación para la
empresa.
Costo de la evaluación
Busca medir el costo incurrido para su evaluación, bien sea por el uso
de software licencia, requerimiento de consultores para la evaluación
del modelo etc.
Herramientas requeridas
de análisis de resultados
Determina si el modelo requiere de una herramienta específica para el
análisis de resultados o si la interpretación de resultados se puede
realizar de manera independiente
Procesos de gestión de
proyectos, programas y
portafolio
Evalúa si el modelo busca evaluar solo la Gestión de Proyectos o
tiene un enfoque más amplio como la Gestión de Programas y
Portafolio
Áreas de conocimiento
evaluadas
Permite evaluar si el modelo incluye todas o parcialmente las áreas
del conocimiento de Gestión de Proyectos del PmBok o si mide otras
áreas de acuerdo a otra metodología como PRINCE2.
Año de publicación Busca medir la antigüedad del modelo y su nivel de actualización, en
este criterio se toma en cuenta la última versión disponible.
Fuente: Los autores a partir de (Jau Man, 2007) (Khoshgoftar & Osman, 2009) y (Pasian, 2011)
Por otra parte, los mecanismos de medición de los criterios difieren de acuerdo a sus
particularidades; por consiguiente, fue necesario evaluar cada criterio de la siguiente manera:
Tabla 10 Mecanismo de puntuación por criterio
CRITERIO A EVALUAR MECANISMO PUNTUACION
Facilidad de uso
Tiene preguntas estructuradas: 5
Parcialmente: 3
No tiene preguntas estructuradas:1
Personal experto requerido
No se requiere: 5
Conocimiento medio:3
Se requiere experto:1
Extensión y tiempo de la
evaluación
Bajo:5
Medio:3
36
Alto: 1
Costo de la evaluación
Bajo:5
Medio:3
Alto: 1
Áreas de conocimiento evaluadas
Todas las áreas: 5
Algunas:3
Ninguna:1
Año de publicación
Mayor a 2015: 5
Entre 2012 y 2015: 3
Menor a 2012: 1
Flexibilidad del modelo Alta: 5
Baja:1
Herramientas requeridas de
análisis de resultados
No: 5
Si: 1
Procesos de gestión de proyectos,
programas y portafolio
Proyectos, programa y portafolio:5
Proyectos y programa:3
Proyectos:1
Fuente: Los Autores.
Asimismo, se agruparon los criterios de acuerdo a su importancia para posteriormente asignarles
un peso, como se observa en la siguiente tabla:
Tabla 11. Pesos asignados a cada criterio
CRITERIO A EVALUAR PESOS PESO
ACUMULADO RELEVANCIA
Facilidad de uso 15%
57% ALTA Personal experto requerido 15%
Flexibilidad del modelo 15%
Áreas de conocimiento evaluadas 12%
Extensión y tiempo de la evaluación 10%
30% MEDIA Costo de la evaluación 10%
Año de publicación 10%
Procesos de gestión de proyectos,
programas y portafolio 7%
13% BAJA Herramientas requeridas de análisis de
resultados 7%
TOTAL 100% 100%
Fuente: Los Autores.
La evaluación de los modelos de madurez en Gestión de Proyectos se encuentra de manera
detalla en el Anexo 1. El resumen de esta comparación se muestra en la siguiente tabla:
37
Tabla 12 Resumen de la selección del Modelo Organizacional de Gestión de Proyectos a utilizar.
CRITERIO A
EVALUAR
PESO
CRITERIO
MECANISMO
PUNTUACION
(PMMM)
de PM
Solution
(OPM3)
del PMI
(P3M3M)
del OGC
(PMMM)
de Harold
Kerzner
(MGP)
de Prado
(P2MM)
del OGC
Facilidad de uso 15%
Tiene preguntas estructuradas:
5
Parcialmente: 3
No tiene preguntas
estructuradas:1
1 5 5 5 5 5
Personal experto requerido 15%
No se requiere: 5
Conocimiento medio:3
Se requiere experto:1
5 1 3 5 3 3
Flexibilidad del modelo 15% Alta: 5
Baja:1 1 5 5 5 5 5
Áreas de conocimiento
evaluadas 12%
Todas las áreas: 5
Algunas:3
Ninguna:1
5 5 3 5 3 3
Extensión y tiempo de la
evaluación 10%
Bajo:5
Medio:3
Alto: 1
5 1 3 3 3 3
Costo de la evaluación 10%
Bajo:5
Medio:3
Alto: 1
5 1 3 5 3 3
Año de publicación 10%
Mayor a 2015: 5
Entre 2012 y 2015: 3
Menor a 2012: 1
5 3 3 1 3 1
Procesos de gestión de
proyectos, programas y
portafolio
7%
Proyectos, programa y
portafolio:5
Proyectos y programa:3
Proyectos:1
1 5 5 1 1 5
Herramientas requeridas
de análisis de resultados 7%
No: 5
Si: 1 5 1 5 5 5 5
100%
3,54 3,14 3,86 4,14 3,6 3,66
38
6.1.1.2. Evaluación de la madurez organizacional en Gestión de Proyectos en
Comercializadora Arturo Calle S.A.S con base al modelo seleccionado.
El modelo PMMM (Project Management Maturity Model PMMM) de Harold Kerzner fue
seleccionado por tener el mayor ajuste a los criterios seleccionados para la comparación de
modelos. Este modelo consta de 5 niveles, donde cada uno de ellos representa un grado diferente
de madurez en Gestión de Proyectos.
Figura 7. Modelo PMMM (Project Management Maturity Model PMMM) de Harold
Fuente: (Kerzner H. , 2005)
Nivel 1 - Lenguaje común: En este nivel, la organización reconoce la importancia de la
gestión de proyectos y la necesidad de una buena comprensión de los conocimientos
básicos sobre gestión de proyectos y la terminología que lo acompañan.
Nivel 2- Procesos comunes: En este nivel, la organización reconoce que los procesos
comunes deben ser definidos y desarrollados de manera que los éxitos de un proyecto
puedan repetirse en otros proyectos. También se incluye en este nivel el reconocimiento
de la aplicación y apoyo de los principios de gestión de proyectos a otras metodologías
empleadas por la empresa.
Nivel 3 - Metodología Singular: En este nivel, la organización logra la sinergia de
combinar todas las metodologías corporativas en una metodología singular, cuyo centro
es la Gestión de Proyectos. Los efectos sinérgicos también facilitan el control del proceso
con una metodología única que con múltiples metodologías.
Nivel 4 - Benchmarking: Este nivel contiene el reconocimiento de que la mejora del
proceso es necesaria para mantener una ventaja competitiva. El benchmarking debe
realizarse de forma continua. La empresa debe decidir a quién y que comparar.
Nivel 5 - Mejora continua: En este nivel, la organización evalúa la información obtenida
a través del benchmarking y debe decidir si esta información mejorará o no la
metodología singular.
39
La retroalimentación del Nivel 5 de nuevo al Nivel 4 y Nivel 3, implica que estos tres niveles
forman un ciclo de mejora continua, e incluso puede ser posible que los tres niveles se
superpongan. El Nivel 2 y Nivel 3 generalmente no se superponen, en este caso puede ser posible
comenzar algunos de los trabajos de Nivel 3 antes de completar el Nivel 2, pero esto es altamente
improbable. Una vez que una empresa está comprometida con una metodología singular, el
trabajo sobre otras metodologías generalmente termina.
Definición de herramienta y método para recolección de la información
El modelo PMMM cuenta con un cuestionario para ser aplicado a la organización objeto de
estudio. El cuestionario se divide en 5 partes que busca evaluar cada uno de los niveles de
madurez organizacional. Debido a la extensión de la encuesta se seleccionó 94 preguntas de un
total de 183 preguntas tal como se observa en la siguiente tabla:
Tabla 13. Número de preguntas utilizadas del PMMM por nivel de madurez
NIVEL DE MADUREZ TIPO # DE PREGUNTAS
DEL MODELO
PMMM
# DE PREGUNTAS
APLICADAS DEL
MODELO PMMM
NIVEL 1.
LENGUAJE
COMÚN
GESTION DEL ALCANCE 10 5
GESTION DEL TIEMPO 10 5
GESTION DE LAS COMUNICACIONES 10 5
GESTION DEL COSTO 10 5
GESTION DEL RECURSO HUMANO 10 5
GESTION DE LAS ADQUISICIONES 10 5
GESTION DEL RIESGO 10 5
GESTION DE LA CALIDAD 10 5
TOTAL NIVEL 1 80 40
NIVEL 2.
PROCESOS
COMUNES
EMBRIONARIO 4 2
EJECUTIVO 4 2
GERENCIA DE LINEA 4 2
CRECIMIENTO 4 2
MADUREZ 4 2
TOTAL NIVEL 2 20 10
NIVEL 3.
METODOLOGIA
SINGULAR
PROCESOS INTEGRADOS 7 4
CULTURA 7 4
SOPORTE DE LA GERENCIA 7 4
ENTRENAMIENTO Y EDUCACION 7 4
GESTION DE PROYECTOS INFORMAL 7 4
EXCELENCIA COMPORTAMENTAL 7 4
TOTAL NIVEL 3 42 24
NIVEL 4.
BENCHMARKING
BENCHMARKING CUANTITATIVO 15 6
BENCHMARKING CUALITATIVO 10 6
TOTAL NIVEL 4 25 12
40
NIVEL 5. MEJORA
CONTINUA MEJORA CONTINUA 16 8
TOTAL NIVEL 5 16 8
TOTAL 5 NIVELES 183 94
Fuente: Los Autores.
En el Anexo 2, se muestran las preguntas seleccionadas para la evaluación de cada uno de los
cinco niveles de madurez. El método de aplicación de la encuesta se realizó de manera física,
donde los encuestados diligenciaron las respuestas para cada una de las preguntas planteadas.
Posteriormente, se tabulo la información y se obtuvieron los principales hallazgos y
conclusiones.
Población Objetivo
La selección de los encuestados se realizó mediante el muestreo discrecional, en donde los
sujetos se seleccionan con base al juicio del investigador. Puesto que la población es muy
reducida y además se requería aplicar la encuesta en áreas específicas de la empresa que tuvieran
relación con la Gestión de Proyectos. De esta manera, se seleccionaron el siguiente número de
personas por cada una de las áreas que conforma Comercializadora Arturo Calle S.A.S:
Tabla 14. Número de personas encuestadas por área de la empresa
AREA CARGO # PERSONAS
ENCUESTADAS
ARQUITECTURA ARQUITECTO 2
ARQUITECTURA ANALISTA DE ARQUITECTURA 1
CALIDAD DIRECTOR DE CALIDAD 1
CALIDAD ANALISTA DE CALIDAD 2
COMERCIAL DIRECTOR DE LINEA 2
COMERCIAL ANALISTA COMERCIAL 1
COMPRAS ANALISTA DE COMPRAS 2
CONTROL INTERNO AUDITORES 3
DISEÑO COORDINADORA DE LINEA 1
DISEÑO DISEÑADOR DE LINEA 2
EXPANSION COORDINADOR DE EXPANSION 1
EXPANSION ANALISTA DE EXPANSION 2
FINANCIERA ANALISTA FINANCIERO 3
MERCADEO ANALISTA DE MERCADEO 3
MERCHANDISING COORDINADOR DE MERCHANDISING 1
MERCHANDISING ANALISTA DE MERCHANDISING 2
NEGOCIOS CORPORATIVOS EJECUTIVOS DE CUENTA 3
PLANEACION LIDER DE PRODUCTO 1
PLANEACION PLANEADOR DE ABASTECIMIENTO 1
PLANEACION ANALISTA DE PRODUCTO 1
41
RECURSOS HUMANOS ANALISTA DE SELECCIÓN 1
RECURSOS HUMANOS ANALISTA DE CAPACITACIÓN 1
RECURSOS HUMANOS ANALISTA DE DESARROLLO 1
SIG DIRECTOR DE SIG 1
SIG ANALISTA DE SIG 2
SISTEMAS LIDER ABAP 1
SISTEMAS ANALISTA DE SISTEMAS 2
44
Fuente: Los Autores.
6.1.1.3. Resultados obtenidos y determinación del tipo de Oficina de Gestión de Proyectos
a implementar
Los resultados generados se muestran a nivel general de la empresa por cada nivel de madurez y
más adelante se detalla por cada departamento en el análisis de la demanda.
Resultados nivel empresa en Nivel 1: Lenguaje Común
Los resultados de la encuesta en este nivel indican que la empresa se encuentra por debajo del
60%, porcentaje requerido para avanzar al nivel 2, en este caso de estudio la empresa ha
alcanzado un 55% en este nivel, lo cual indica que necesita entrenamiento especializado en las
áreas con mayor deficiencia. La empresa debe aumentar el reconocimiento sobre la importancia
de la gestión de proyectos y la necesidad de entender la terminología asociada a dicha gestión.
En la Figura 8 se observa que solo se alcanzó el 55% lo que demuestra el bajo nivel de madurez
en la gestión de proyectos y la necesidad de mejorar la cultura empresarial respecto a la manera
en cómo se ejecutan los mismos.
Figura 8. Resultado Nivel 1 de la empresa
Fuente: Los Autores.
42
El resultado global de la empresa está compuesto por los resultados individuales obtenidos por
los departamentos encuestados con media y alta influencia en la Gestión de Proyectos. En la
Figura 9 se puede ver que los departamentos de arquitectura, comercial, control interno, diseño,
financiera, merchandising, negocios corporativos, recursos humanos y sistemas integrados de
gestión se encuentran por debajo del 60%, mientras que calidad, compras, expansión, mercadeo,
planeación y sistemas superan el 60% por pocos puntos porcentuales, lo que significa que existe
una deficiencia y se requieren programas de entrenamiento en principios básicos de Gestión de
Proyectos, las ventajas, desventajas y metodologías de la gestión de proyectos; asimismo se
requiere de una Oficina de Gestión de Proyectos que permita cambiar la cultura organizacional
en todos los departamentos de la empresa.
Figura 9. Resultado Nivel 1 por Departamento
Fuente: Los Autores.
Por otro lado, evaluando las 8 áreas de conocimiento contempladas en el PMBok del PMI y
usadas en el modelo PMMM, se puede concluir que la organización tiene un conocimiento
razonable en los principios básicos de gestión de gestión de las comunicaciones y tiempo;
mientras que para la gestión de alcance, calidad, costo, recursos humanos, riesgo y adquisiciones
aún no tiene los conocimientos requeridos para mejorar la eficacia y eficiencia en el desarrollo
de proyectos Figura 10. El área de conocimiento con mayor deficiencia es la gestión del riesgo,
que es de vital importancia para la gestión de proyectos puesto que incluye los procesos para
llevar a cabo la planificación de la gestión de riesgos, así como la identificación, análisis,
planificación de respuesta y control de los riesgos de un proyecto. La gestión de los riesgos
busca aumentar la probabilidad y el impacto de los eventos positivos, y disminuir la probabilidad
y el impacto de los eventos negativos en el proyecto mediante técnicas cuantitativas y
cualitativas.
43
Figura 10. Resultado Nivel 1 por área de conocimiento
Fuente: Los Autores.
De acuerdo al modelo PMMM las principales barreras que se deben superar son la resistencia al
cambio y la cultura en donde se cree que no se debe innovar, implementar nuevas técnicas y
herramientas. Las 5 acciones recomendadas para Comercializadora Arturo Calle S.A.S para
superar este nivel y pasar al siguiente son:
Entrenamiento y educación en Gestión de Proyectos.
Fomentar la contratación de profesionales certificados en Gestión de Proyectos (PMP).
Fomentar a los empleados a comunicarse en un lenguaje común de Gestión de Proyectos.
Reconocer las últimas herramientas disponibles en Gestión de Proyectos.
Entender los principios de la Gestión de Proyectos del PMBOK.
Resultados nivel empresa en Nivel 2: Procesos comunes
Tener los conocimientos básicos en gestión de proyectos e incluso tener personal certificado en
PMP no garantiza que la gestión de proyectos se está usando en la organización. En esta etapa es
donde la organización se esfuerza por aplicar la gestión de proyectos y desarrollar procesos y
metodologías que soporten su uso de manera efectiva.
La definición y uso de proceso comunes siguen el ciclo de vida compuesto por 5 fases
(Embrionario, ejecutivo, gerencia de línea crecimiento y madurez). Para las fases con puntajes de
3 o mayores se asume que la fase ha sido alcanzada, en caso contrario no lo ha sido. En la Figura
11 se observa que solo se ha alcanzado la fase embrionaria en donde se reconoce la necesidad y
beneficios de la gestión de proyectos y su aplicación en todas las partes del negocio. Esto ocurre
porque la empresa necesita sobrevivir en un mercado cada vez más competitivo y dinámico que
lleva a la organización a gestionar mejor su capital en proyectos, cumplir las expectativas de los
clientes, aumentar la competitividad, desarrollar nuevos productos, mejorar la eficiencia y
efectividad.
44
Figura 11 Resultado Nivel 2 de la empresa
Fuente: Los Autores
El siguiente nivel es el ejecutivo y para el caso no fue alcanzado porque no hay un soporte claro
de los cargos directivos a través de presentación o reuniones con el equipo de trabajo, no existe
un buen entendimiento de los directivos acerca de los principios de gestión de proyectos y no han
mostrado una plena disposición a la manera en cómo se realizan los negocios.
La fase 3 es la de Gerencia de Línea, que tampoco fue alcanzada porque los gerentes de bajo y
medio nivel no soportan plenamente los procesos de gestión de proyectos, no están
comprometidos totalmente, no han sido entrenados y educados en gestión de proyectos y no hay
un compromiso para que el personal a cargo pueda entrenarse en la gerencia de proyectos.
La fase 4 de crecimiento tampoco se logró alcanzar porque no se percibe una metodología de
gestión de proyectos bien definida utilizando fases del ciclo de vida. Del mismo modo, la
compañía no está haciendo todo lo posible para minimizar el aumento del alcance ni ha
seleccionado uno o más paquetes de software de gestión de proyectos para ser usados como
sistemas de seguimiento del proyecto.
La última fase de madurez, no fue alcanzada porque no tiene un sistema claro y definido para
administrar tanto el costo como el cronograma. Por ende, la compañía no ha integrado
exitosamente control de costo y cronograma tanto para la gestión de proyectos como para el
estado de reportes. Finalmente, la compañía no ha desarrollado un curso de gestión de proyectos
para mejorar las habilidades de gestión de proyectos de los empleados.
El modelo PMMM afirma que las barreras a superar en este nivel son la resistencia a una nueva
metodología, la creencia de que la manera actual de hacer las cosas es la mejor, creer que una
metodología requiere de políticas y procedimientos rígidos. Las 4 acciones recomendadas para
Comercializadora Arturo Calle S.A.S para superar este nivel y pasar al nivel 3 son:
Desarrollar una cultura que apoye los aspectos cualitativos y cuantitativos de la gestión
de proyectos.
Reconocer tanto las necesidades de la gestión de proyectos y los beneficios que se pueden
lograr tanto a corto como a largo plazo.
Desarrollar una metodología de gestión de proyectos de tal manera que los beneficios
deseados se puedan lograr de forma repetitiva.
Desarrollar un plan de estudios de gestión de proyectos que todos los empleados
continúen, de manera que los beneficios de la gestión del proyecto puedan ser sostenidos
y mejorados a largo plazo.
PUNTAJE ESTADO PUNTAJE ESTADO PUNTAJE ESTADO PUNTAJE ESTADO PUNTAJE ESTADO
3 ALCANZADO 1 NO ALCANZADO 0 NO ALCANZADO 0 NO ALCANZADO -2 NO ALCANZADO
FASE 5
MADUREZ
FASE 1
EMBRIONARIO
FASE 2
EJECUTIVO
FASE 3
GERENCIA DE LINEA
FASE 4
CRECIMIENTO
45
Resultados nivel empresa en Nivel 3: Metodología Singular
En este nivel de madurez la compañía reconoce que la sinergia y el control de procesos se
pueden alcanzar mediante el desarrollo de una metodología única en lugar de usar múltiples
metodologías. La interpretación de resultados se hace con base al porcentaje obtenido por la
empresa 49% (véase Figura 12), el cual sitúa a la empresa en el rango del 38% al 70% y la
correspondiente interpretación que está en la Tabla 15
Figura 12. Resultado Nivel 3 de la empresa
Fuente: Los Autores.
Tabla 15. Interpretación de resultados Nivel 2 a partir del modelo PMMM.
RANGO INTERPRETACIÓN
80%-100%
Su compañía está muy bien respecto además está en la pista correcta para la
excelencia, suponiendo que todavía no la ha alcanzado. Lo siguiente que
pasará es el mejoramiento continuo.
70%-79%
Su compañía está en la dirección correcta, pero aún se requiere más trabajo.
La gestión de proyectos todavía no se percibe como una profesión. Es posible
que su organización no entienda completamente la gestión de proyectos.
Probablemente el énfasis se dirige hacia una organización no manejada por
proyectos que manejada por proyectos.
38%-70%
Probablemente la compañía solo está soportando superficialmente la
gerencia de proyectos. El soporte es mínimo. La compañía cree está
haciendo las cosas bien, pero no se ha dado cuenta de los beneficios reales,
o de lo que los ejecutivos deberían estar haciendo. La compañía es todavía
una organización funcional.
Menor que 37%
Quizás debería cambiar de trabajo o buscar otra profesión. La compañía no
entiende nada de gestión de proyectos, o parece que no quiere cambiar. Los
gerentes de línea quieren mantener su base de poder existente y pueden
sentirse amenazados por el gerente de proyecto.
Fuente: (Kerzner H. , 2005)
46
Para Comercializadora Arturo Calle S.A.S se evidencia que la gerencia de proyectos es
superficial y para ello se necesita realizar lo siguiente para pasar este nivel de madurez:
Integrar todos los procesos en una metodología única
Fomentar la aceptación en toda la empresa de una cultura que apoya a la Gestión de
proyectos.
Desarrollar apoyo para la responsabilidad compartida.
Resultados nivel empresa en Nivel 4: Benchmarking
El benchmarking es un proceso continuo donde se compara las mejores prácticas de la empresa
con los líderes de la industria para mejorar el desempeño de la organización. Como se observa en
la Figura 13, la organización no opta por obtener oportunidades cuantitativas de mejora de
procesos, que se centran en las mejoras generadas por oportunidades de integración. Las cinco
áreas principales identificadas en la Figura 13 son los cinco procesos integrados descritos en el
Nivel 3 del modelo de madurez de gestión de proyectos (PMMM).
Figura 13. Oportunidades de mejora de procesos cuantitativos.
Fuente: (Kerzner H. , 2005)
El bajo nivel obtenido en el benchmarking cuantitativo indica que no existe un centro de
Excelencia o una Oficina de Gestión de Proyectos que permita llevar a cabo estos procesos. De
otro lado, el benchmarking cualitativo se desarrolla un poco más (39%) pero siguen existiendo
falencias en el reconocimiento de la importancia de gestión de proyectos, procesos integrados y
mejoras en el benchmarking. En cuanto a mejoras en software Comercializadora Arturo Calle
S.A.S ha implementado gradualmente módulos del ERP SAP, lo que resulta en un benchmarking
cualitativo aceptable Figura 14 .
47
Figura 14. Oportunidades de mejora de procesos cualitativos.
Fuente: (Kerzner H. , 2005)
Figura 15. Resultado Nivel 4 de la empresa
Fuente: Los Autores
Tabla 16. Interpretación de resultados Nivel 4 a partir del modelo PMMM.
RANGO BENCHMARKING CUANTITATIVO BENCHMARKING
CUALITATIVO
66%-100% Suponen que la organización está
comprometida con el benchmarking
cuantitativo.
Las puntuaciones son
excelentes.
33%-65% Se está realizando benchmarking, pero no
hay un PO o un COE. Puntuaciones apenas
aceptables
Menor 32% Falta de compromiso o que la
organización no entiende cómo realizar
un benchmarking o contra quien hacerlo.
No hay mucho énfasis en el
"lado blando" del
benchmarking.
Fuente: (Kerzner H. , 2005)
48
Las principales barreras a superar en este nivel son similares a los niveles anteriores puesto que
incluyen la resistencia al cambio, la creencia de que la manera actual de hacer las cosas es la
mejor, creer que no se debe mejorar nada con respecto a otras industrias. Las acciones
recomendadas para Comercializadora Arturo Calle S.A.S para alcanzar este nivel de acuerdo al
modelo PMMM son:
Crear una organización dedicada al benchmarking.
Desarrolla proceso de benchmarking en gestión de proyectos.
Definir qué factores críticos de éxito se deben comparar para mejorar el desempeño del
negocio.
Reconocer los beneficios de realizar el benchmarking.
Resultados nivel empresa en Nivel 5: Mejora Continua
En esta fase de madurez se evalúa la información obtenida del nivel anterior de Benchmarking
para implementar los cambios necesarios en los procesos de gestión de proyectos. Para el caso de
estudio se obtuvo un 36% en este nivel (véase Figura 16) ya que la organización debe
documentar las lecciones aprendidas al final de cada proyecto, discutiendo errores cometidos y
conocimiento aprendido, con el fin de que los errores no se repitan. De igual manera, el
conocimiento adquirido en cada proyecto debe transferirse a otros proyectos y todos los equipos;
esto puede lograrse a través de foros trimestrales o semestrales de lecciones aprendidas o de
estudios de casos de lecciones aprendidas que pueden ser discutidos en programas de
capacitación.
El bajo resultado se debe también a que no existe un programa para preparar a los futuros
directores de proyectos. La transferencia de conocimientos y la información sobre las lecciones
aprendidas deben transmitirse también a través de programas de capacitación. Esto se administra
mejor a través de una Oficina de Gestión de Proyectos.
Figura 16. Resultado Nivel 5 de la empresa
Fuente: Los Autores
49
En la Tabla 17 se concluye con base a la puntación obtenida que la empresa hace mejora
continua de forma lenta debido a la resistencia al cambio, lo cual limita su desempeño en la
industria en la que se desenvuelve.
Tabla 17 Interpretación de resultados Nivel 5 a partir del modelo PMMM.
RANGO INTERPRETACIÓN
66%-100%
Son indicativos de una organización dedicada al benchmarking y la mejora
continua. Estas empresas son probablemente líderes en su campo. Estas
empresas siempre tienen más conocimientos de gestión de proyectos que sus
clientes y sus competidores.
33%-65%
Se realiza mejora continua, pero los cambios pueden estar ocurriendo
lentamente. Puede haber resistencia a algunos de los cambios, muy
probablemente debido a los cambios en el espectro de poder y autoridad.
Menor que 32%
Implica una fuerte resistencia al cambio o una falta de apoyo de la dirección
para la mejora continua. Esto ocurre con mayor frecuencia en organizaciones
con poca tecnología y que no se dirige por proyectos, donde los proyectos no
necesariamente tienen una estrategia bien definida de lucro cesante. Estas
organizaciones eventualmente cambiarán sólo después de la presión de sus
clientes o una erosión de su base de negocios.
Fuente: (Kerzner H. , 2005)
Definición del tipo de Oficina de Gestión de Proyectos a implementar
Según los resultados obtenidos en cuanto al nivel de madurez de la empresa, el análisis,
tabulación, metodología sugerencias y criterio de los entrevistados, se considera que el mejor
modelo de PMO y el más conveniente para implementarse de acuerdo a los métodos
desarrollados y las características propias de la organización es de tipo control o Torre de
control según Casey & Peck (2001), este tipo de PMO proporcionan soporte y exigen
cumplimiento por diferentes medios, el cumplimiento implica la adopción una metodologías de
dirección de proyectos a través de plantillas, formularios y herramientas específicos
6.2. Análisis de demanda
El análisis de demanda está encaminado a satisfacer las necesidades internas de
Comercializadora Arturo Calle S.A.S. La estructura del mercado, desde el punto de vista de la
demanda es de tipo monopsonio, ya que existe un único demandante para el proyecto. Por
consiguiente, nuestra “área de mercado” serían los mismos departamentos que integran la
compañía y de acuerdo a su composición y necesidad de generar proyectos utilizarán en menor o
mayor medida la Oficina de Gestión de Proyectos.
50
6.2.1. Segmentación del Mercado
La Oficina de Gestión de Proyectos se diseñó para que los departamentos que integran a
Comercializadora Arturo Calle S.AS hagan uso eficiente de ella y puedan mejorar los resultados
obtenidos por los proyectos ejecutados por cada departamento o por el trabajo colaborativo de
varios de ellos. No obstante, no todos los departamentos harán uso en la misma frecuencia de
esta Oficina y están condicionados a su nivel de madurez actual respecto a la gestión de
proyectos. Los departamentos que se incluyeron en el análisis se muestran en la siguiente tabla,
donde además se dan a conocer los departamentos que se excluyeron por su poca o nula
participación en el desarrollo de Proyectos.
Tabla 18 Incidencia en Proyectos por Departamento
DEPARTAMENTO PARTICIPACION E INCIDENCIA DE
PROYECTOS
ARQUITECTURA
ALTA
CALIDAD
COMERCIAL
DISEÑO
EXPANSION
MERCADEO
MERCHANDISING
PLANEACIÓN
SISTEMAS
COMPRAS
MEDIA
CONTROL INTERNO
FINANCIERA
NEGOCIOS CORPORATIVOS
RECURSOS HUMANOS
SISTEMAS INTEGRADOS DE GESTIÓN
CODIFICACION
BAJA
COMERCIO EXTERIOR
JURIDICA
LIQUIDACION DE PRODUCTO
PUNTOS DE PAGO
Fuente: Los Autores
El análisis de la madurez se realizó solo para los departamentos con alta y media influencia en
los proyectos que ejecutan en la organización.
51
6.2.2. Características de los departamentos que demandan la Oficina de Gestión de
Proyectos
Para los departamentos que demandarán la Oficina de Gestión de Proyectos por su alta o media
incidencia se describen los resultados obtenidos para cada uno de los 5 niveles de madurez
propuestos por la encuesta del modelo PMMM de Harold Kerzner.
Resultados obtenidos por departamento para el Nivel 1: Lenguaje Común
Los departamentos con mejores resultados fueron los de calidad, compras, mercadeo, planeación
y sistemas mientras que los departamentos con peores resultados fueron control interno,
financiera y recursos humanos. A continuación se ven los resultados individuales para cada una
de las áreas de conocimiento del PMBOK. La mayor parte de los departamentos tuvieron buenos
resultados en la gestión de las comunicaciones y tiempo, sin embargo áreas de conocimiento
como la gestión de adquisiciones, alcance, tiempo y recursos humanos se debe mejorar la
terminología mediante el entrenamiento y educación, contratación de profesionales con las
competencias requeridas y actualizar las herramientas en gestión de proyectos.
52
Figura 17 Resultados por departamento en el Nivel 1: Lenguaje común
Fuente: Los Autores.
53
Figura 18 Resultados por departamento en el Nivel 1: Lenguaje común (continuación)
Fuente: Los Autores.
54
Resultados obtenidos por departamento para el Nivel 2: Procesos comunes
Puntajes altos (usualmente +3 o mayor) para una fase del ciclo de vida indican que esas fases
evolucionarias de madurez temprana han sido alcanzadas o al menos el departamento se
encuentra en esa fase. Fases con números muy bajos todavía no han sido alcanzadas. En la Tabla
19 se muestra por cada departamento cuál de las fases ha logrado alcanzar a partir de la
puntuación obtenida.
Tabla 19. Resultados por departamento en el Nivel 2: Procesos comunes.
Fuente: Los Autores.
Fase 1 – Embrionaria: Los departamentos de arquitectura, compras, expansión y merchandising,
planeación, sistemas, mercadeo y sistemas integrados de gestión reconocen la necesidad de la
gestión de proyectos, los beneficios a mediano y largo plazo, y los cambios necesarios para una
metodología común aplicable no solo al departamento sino a todas las partes interesadas. En este
caso puede haber una superposición del Nivel 1 y Nivel 2 porque el departamento puede
comenzar el desarrollo de procesos de gestión de proyectos mientras se realizan mejoras en el
lenguaje común. Por otra parte, los departamentos de calidad, comercial, diseño, negocios
corporativos, control interno, finanzas y recursos humanos no alcanzaron a culminar esta fase y
las siguientes.
Fase 2 – Ejecutivo: El departamento de arquitectura, compras, expansión, merchandising,
sistemas y mercadeo perciben un apoyo gerencial para generar una cultura de gestión de
proyectos, lo que deriva en una fase de gerencia de línea en la que hay un fuerte compromiso por
la gestión de Proyectos. Caso contrario para los demás departamentos que no aprecian un apoyo
por los cargos directivos.
Fase 3 – Gerencia de línea: Tan solo los departamentos de arquitectura, sistemas y mercadeo
consideran que la gerencia se compromete con la gestión de proyectos y la educación y
formación en este campo.
Fase 4 – Crecimiento: Solo arquitectura y sistemas han desarrollado una metodología de gestión
de proyectos, un compromiso de una buena planeación, estrategias para minimizar cambios en el
PUNTAJE ESTADO PUNTAJE ESTADO PUNTAJE ESTADO PUNTAJE ESTADO PUNTAJE ESTADO
ARQUITECTURA 5 ALCANZADO 3 ALCANZADO 3 ALCANZADO 4 ALCANZADO -1 NO ALCANZADO
CALIDAD 1 NO ALCANZADO -1 NO ALCANZADO 1 NO ALCANZADO -4 NO ALCANZADO -3 NO ALCANZADO
COMERCIAL 1 NO ALCANZADO -2 NO ALCANZADO -1 NO ALCANZADO -1 NO ALCANZADO -4 NO ALCANZADO
COMPRAS 4 ALCANZADO 4 ALCANZADO -2 NO ALCANZADO -1 NO ALCANZADO -1 NO ALCANZADO
DISEÑO 2 NO ALCANZADO -2 NO ALCANZADO -2 NO ALCANZADO -5 NO ALCANZADO -2 NO ALCANZADO
EXPANSION 4 ALCANZADO 3 ALCANZADO 0 NO ALCANZADO 2 NO ALCANZADO 1 NO ALCANZADO
MERCHANDISING 4 ALCANZADO 4 ALCANZADO -1 NO ALCANZADO 2 NO ALCANZADO -1 NO ALCANZADO
NEGOCIOS CORPORATIVOS 2 NO ALCANZADO -3 NO ALCANZADO -2 NO ALCANZADO -2 NO ALCANZADO -2 NO ALCANZADO
PLANEACION 4 ALCANZADO 2 NO ALCANZADO -1 NO ALCANZADO 1 NO ALCANZADO 1 NO ALCANZADO
SISTEMAS 4 ALCANZADO 3 ALCANZADO 3 ALCANZADO 3 ALCANZADO -3 NO ALCANZADO
CONTROL INTERNO 2 NO ALCANZADO -1 NO ALCANZADO 1 NO ALCANZADO -2 NO ALCANZADO -2 NO ALCANZADO
FINANCIERA 2 NO ALCANZADO 2 NO ALCANZADO 2 NO ALCANZADO -1 NO ALCANZADO -4 NO ALCANZADO
MERCADEO 5 ALCANZADO 5 ALCANZADO 3 ALCANZADO -2 NO ALCANZADO 0 NO ALCANZADO
RECURSOS HUMANOS 2 NO ALCANZADO 1 NO ALCANZADO -4 NO ALCANZADO 2 NO ALCANZADO -1 NO ALCANZADO
SIG 3 ALCANZADO 1 NO ALCANZADO -3 NO ALCANZADO -1 NO ALCANZADO -2 NO ALCANZADO
FASE 5
MADUREZDEPARTAMENTO
FASE 1
EMBRIONARIO
FASE 2
EJECUTIVO
FASE 3
GERENCIA DE LINEA
FASE 4
CRECIMIENTO
55
alcance y selección de software especializado para gestión de proyectos. Arquitectura por cada
apertura de tienda gestiona los proyectos desde su planeación, ejecución, seguimiento y control,
hasta su cierre para cumplir con los tiempos y costos; mientras que Sistemas ha tenido la
experiencia de implementar módulos en los proyectos SAP. Esto hace que ambos departamentos
tengan un nivel de madurez mayor que el resto de la organización.
Fase 5 – Madurez: Ninguno de los departamentos alcanzó esta fase caracterizada por el
desarrollo de sistemas de control de costo y tiempo, así como su integración y el desarrollo de
cursos de gestión de proyectos para capacitar el personal.
Resultados obtenidos por departamento para el Nivel 3: Metodología Singular
En este nivel ninguno de los departamentos tuvo resultados excelentes en cuanto la integración
de procesos, cultura de proyecto, soporte directivo y/o gerencial, educación y entrenamiento en
gestión de proyectos. Esto se aprecia en la Figura 19, donde todos se encuentran por debajo del
80%.
Figura 19. Resultados por departamento en el Nivel 3: Metodología Singular
Fuente: Los Autores.
Los departamentos con mejores resultados fueron Arquitectura, sistemas y mercadeo ya que hace
uso de la gestión de proyectos pero no de manera formal y estandarizada. Sin embargo, la cultura
en gestión de proyectos es mucho más sólida que en departamentos como control interno,
financiera, recursos y sistemas integrados de gestión, los cuales obtuvieron los resultados más
bajos.
Tabla 20 Interpretación de resultados por departamento Nivel 3 a partir del modelo PMMM.
RANGO INTERPRETACIÓN DEPARTAMENTOS
80%-100%
Su compañía está muy bien ya que está en la pista
correcta para la excelencia, suponiendo que todavía no
la ha alcanzado.
56
70%-79%
Su compañía está en la dirección correcta, pero aún se
requiere más trabajo. La gestión de proyectos todavía no
se percibe como una profesión. Es posible que su
organización no entienda completamente la gestión de
proyectos. Probablemente el énfasis se dirige hacia una
organización no manejada por proyectos que manejada
por proyectos.
Arquitectura (72%),
Sistemas (72%), Mercadeo
(74%)
38%-70%
Probablemente la compañía solo está soportando
superficialmente la gerencia de proyectos. El soporte es
mínimo. La compañía cree está haciendo las cosas bien,
pero no se ha dado cuenta de los beneficios reales, o de
lo que los ejecutivos deberían estar haciendo. La
compañía es todavía una organización funcional.
Calidad (55%), Comercial
(40%), Compras (60%),
Diseño (45%), Expansión
(56%), Merchandising
(47%), Negocios
Corporativos (45%),
Planeación (67%).
Menor que
37%
Quizás debería cambiar de trabajo o buscar otra
profesión. La compañía no entiende nada de gestión de
proyectos, o parece que no quiere cambiar. Los gerentes
de línea quieren mantener su base de poder existente y
pueden sentirse amenazados por el gerente de proyecto.
Control interno (22%),
Financiera (22%), Recursos
humanos (26%), Sistemas
Integrados de Gestión
(35%)
Fuente: (Kerzner H. , 2005)
Resultados obtenidos por departamento para el Nivel 4: Benchmarking
En los resultados obtenidos por departamento (véase Figura 20 ) hay una clara deficiencia en el
benchmarking cuantitativo como se describió en los resultados globales de la empresa; mientras
que para el benchmarking cualitativo si se encontraron departamentos con resultados excelentes
(véase Tabla 21) como el caso de los departamentos de comercial, diseño, merchandising y
mercado que por sus funciones requieren de la continua comparación de mejores prácticas para
mejorar el rendimiento de la empresa.
Figura 20. Resultados por departamento en el Nivel 4: Benchmarking
Fuente: Los Autores.
57
Tabla 21 Interpretación de resultados por departamento Nivel 4 a partir del modelo PMMM.
RANGO
BENCHMARKING
CUANTITATIVO
BENCHMARKING
CUALITATIVO
DEPARTAMENTO INTERPRETACION DEPARTAMENTO INTERPRETACION
66%-100%
Suponen que la
organización está
comprometida con
el benchmarking
cuantitativo.
Comercial (70%),
Diseño (75%),
Merchandising
(70%), Mercadeo
(75%)
Las puntuaciones
son excelentes.
33%-65%
Se está realizando
benchmarking,
pero no hay un PO
o un COE.
Arquitectura
(35%), Compras
(40%),
Expansión
(55%), Negocios
Corporativos
(50%), Sistemas
(45%)
Puntuaciones
apenas aceptables
Menor 32% Todos los
Departamentos
Falta de
compromiso o que
la organización no
entiende cómo
realizar un
benchmarking o
contra quien
hacerlo.
Calidad (10%),
Planeación
(30%), Control
interno (5%),
Financiera
(10%), Recursos
humanos (5%),
SIG (15%)
No hay mucho
énfasis en el "lado
blando" del
benchmarking.
Fuente: (Kerzner H. , 2005)
Al no existir una Oficina de Gestión de Proyectos, la mayor parte de los departamentos no tienen
una metodología definida para ejecutar proceso de comparación con empresas líderes del sector.
Resultados obtenidos por departamento para el Nivel 5: Mejoramiento Continuo
Los departamentos con mejores resultados son los de mercadeo, arquitectura, sistemas,
comercial, planeación, compras y merchandising (véase Figura 21). Estos departamentos hacen
uso de la información que obtienen de la fase anterior para mejorar sus procesos internos. A
pesar de esto se destaca la ausencia de una oficina de gestión de proyectos que documente toda la
información de lecciones aprendidas y gestione el conocimiento adquirido por la ejecución de
proyectos en todos los departamentos.
58
Figura 21. Resultados por departamento en el Nivel 5: Mejora Continua
Fuente: Los Autores.
Los demás departamentos no llevan a cabo procesos claros de mejora continua y esto se debe a la
poca gestión del cambio que hay en cada uno de ellos, como se ve en la Tabla 22 , ninguno de
los departamentos obtuvo un nivel adecuado de mejora continua.
Tabla 22 Interpretación de resultados por departamento Nivel 4 a partir del modelo PMMM.
RANGO INTERPRETACIÓN DEPARTAMENTOS
66%-100%
Son indicativos de una organización dedicada al
benchmarking y la mejora continua. Estas
empresas son probablemente líderes en su campo.
Estas empresas siempre tienen más conocimientos
de gestión de proyectos que sus clientes y sus
competidores.
33%-65%
Se realiza mejora continua, pero los cambios
pueden estar ocurriendo lentamente. Puede haber
resistencia a algunos de los cambios, muy
probablemente debido a los cambios en el espectro
de poder y autoridad.
Arquitectura (50%), Calidad
(60%), Comercial (50%),
Compras (35%),
Merchandising (45%),
Planeación (45%), Sistemas
(55%), mercadeo (60%)
Menor que
32%
Implica una fuerte resistencia al cambio o una falta
de apoyo de la dirección para la mejora continua.
Esto ocurre con mayor frecuencia en
organizaciones con poca tecnología y que no se
dirige por proyectos, donde los proyectos no
necesariamente tienen una estrategia bien definida
de lucro cesante. Estas organizaciones
eventualmente cambiarán sólo después de la
presión de sus clientes o una erosión de su base de
negocios.
Diseño (30%), Expansión
(25%), Negocios
Corporativos (25%), Control
interno (10%), financiera
(20%), Recursos Humanos
(20%), SIG (15%)
Fuente: (Kerzner H. , 2005)
59
6.2.3. Tendencia de la demanda
Con el diagnostico organizacional de madurez en gestión de proyectos por departamento y en
general de Comercializadora Arturo Calle S.A.S se puede concluir que todos los departamentos
con media y alta incidencia en gestión de proyectos harán uso permanente de la Oficina que se
implemente, lo que permitirá mejorar su estado actual de madurez. Los beneficios que se vayan
presentando motivarán a los gerentes de cada departamento a direccionar cada proyecto mediante
la Oficina de Gestión de Proyectos.
6.2.4. Demanda potencial que atenderá el proyecto
La demanda potencial se origina por los departamentos con alta y media incidencia en gestión de
proyectos y tendrá una cobertura estimada del 90% para los proyectos que se deriven de estos
departamentos, el porcentaje faltante se excluye por falta de capacidad de la Oficina,
complejidad del proyecto o por determinación de la Alta Gerencia.
6.3. Análisis de oferta
El mercado es un oligopolio ya que se caracteriza por tener pocos oferentes o prestadores de
servicios de gestión de proyectos. En la actualidad hay diversas empresas que ofrecen servicios
de consultoría de Gestión de Proyectos en las que generalmente su portafolio de servicios
incluye:
Implementación de sistemas de Gestión de Proyectos o Enterprise Project Management
(EPM) que son sistemas que centralizan recursos y datos de proyectos.
Desarrollo e implementación de Oficinas de Gestión de Proyectos, en donde definen los
procesos y procedimientos necesarios para la puesta en marcha de una Oficina de Gestión
de Proyectos así como el software necesario para la automatización de estos procesos y/o
procedimientos.
Análisis y control de Riesgos y Costes en Proyectos desde su planificación hasta su
ejecución realizando el seguimiento de los mismos.
Diseño e implantación de sistemas Project mediante la técnica de Valor Ganado (EVM),
permitiendo integrar el coste, la planificación, la gestión de riesgos y la ejecución del
proyecto.
La mayoría de estas empresas ponen a disposición sus propias Oficinas de Gestión de Proyectos
con un respaldo de marca, alianzas estratégicas y amplia experiencia en la ejecución de
proyectos o ayudan en la implantación de las mismas.
Las empresas consultoras más representativas en Colombia son:
60
Tabla 23 Principales empresas que ofrecen servicios de Gestión de Proyectos e implementación de PMO.
NOMBRE DESCRIPCIÓN
DELOITTE Para que sus oportunidades se traduzcan en resultados efectivos para su
Organización apoyamos y facilitamos la gestión de sus proyectos de
implementación mediante el diseño y la operación de Oficinas de Gestión de
Proyectos (PMO). Para lograr esto, Deloitte cuenta con una metodología y
herramientas alineadas con el Project Management Body of Knowledge
(PMBOK) del Project Management Institute (PMI).
Nuestros Servicios:
Alineamiento estratégico de proyectos
Optimización del valor del portafolio de proyectos
Evaluación de madurez en gestión corporativa de proyectos
Diseño e implementación de metodologías para la gestión de portafolios,
proyectos y programas
Diseño e implementación de oficinas de gestión de proyectos (PMO)
Diseño e implementación de oficinas inteligentes de gestión de proyectos
(iPMO)
Profesionales especialistas para su oficina de gestión de proyectos
Profesionales especialistas en la dirección de proyectos y programas
Capacitación en gestión corporativa de proyectos
KPMG En KPMG contamos con especialistas certificados y/o con experiencia
acreditada gestión de proyectos utilizando buenas prácticas tales como:
PMBook, Prince, etc.
¿Qué hacemos?
Asistimos en la selección de proveedores o soluciones tecnológicas
Asistimos en la interventoría, auditoria y seguimiento de proyectos
Damos soporte e implementamos Oficinas de Administración de
Proyectos (PMO)
Controlamos la calidad en la administración de proyectos
Actuamos con gerentes de proyectos.
PwC En respuesta a estos desafíos, PwC pone a su disposición todo el know - how
de su práctica de Gerencia de Proyectos, su experiencia en diversas industrias
y el apoyo de aliados estratégicos como: Microsoft, Oracle, SAP y CA.
¿Cómo lo hacemos?
61
Centramos la estrategia de su organización a través del soporte en
metodologías propias – TRANSFORM®, PMIS (Project Management
Information Systems), Project Assurance y su conocimiento y experiencias
comprobadas en ejecución de proyectos por más de 150 años en el mundo y
más de 60 en Colombia.
Además, PwC es miembro activo a nivel mundial del Corporate Council del
PMI - Project Management Institute y cuenta con la certificación como Global
R.E.P. (Proveedor de Educación Registrado) otorgado por el PMI. Nuestra
práctica de consultoría en tecnología cuenta con más de 10 consultores
certificados PMP.
Lo anterior nos permite ofrecer servicios de Consultoría en Gerencia de
Proyectos que incluyen:
Aseguramiento a proyectos de tecnología e infraestructura de
Telecomunicaciones y de delivery de Tecnología.
Gerencia de Proyectos de Implementación de Tecnología
Entrenamiento en Gerencia de Proyectos, Programas y Portafolios
Diseño e implementación de Oficinas de Proyectos – PMO Project,
Program and Portfolio Management Office
Implementación de proyectos usando las principales herramientas de
gestión de proyectos del mercado como Project Server de Microsoft,
Primavera de Oracle y Clarity de CA.
Herramientas para gestión de proyectos en modelo de Cloud
Computing – Project Management Cloud Services
RSM En RSM contamos con amplia experiencia, en el diseño e implementación de
Oficinas de Gestión de Proyectos de acuerdo con las necesidades y
particularidades de cada Organización.
HODING SAS
COLOMBIA.
HOUDINGes una compañía dinámica con gran experiencia a nivel nacional e
internacional prestando servicios de asesoría, administración, consultoría e
implementación de proyectos, dirigidos a los sectores público y privado,
enfocada a garantizar el éxito de sus Clientes y actuando siempre bajo
conceptos innovadores y de sostenibilidad a nivel social, económico y
ambiental.
Nuestro servicio de Administración de Proyectos tiene el propósito de ayudar
a los Clientes a ejecutar, controlar, supervisar y cumplir programas y/o
62
proyectos en las métricas previamente definidas.
Este servicio consiste en dirigir y administrar los proyectos del Cliente,
aportando la estructura organizacional adecuada con personal calificado,
software, equipos y metodología para asegurar el cumplimiento de los
objetivos del proyecto.
GIP GESTIÓN
INTEGRAL EN
PROYECTOS
Por delegación de la empresa contratante realizamos la Gerencia Integral de
Proyectos dirigiendo las actividades de los contratistas de ingeniería,
construcción e Interventoría, efectuando las aprobaciones requeridas y
tomando o recomendando las acciones apropiadas para terminar el proyecto
con conceptos de justo a tiempo, dentro del presupuesto.
Fuente: Los Autores.
Respecto al precio, no hay una cifra estándar que manejen estas compañías porque depende de
los requerimientos y necesidades de cada empresa, magnitud de las operaciones de las
organizaciones y tipo de Oficina de Gestión de proyectos a implementar.
En cuanto a la plaza, estas empresas cuentan con oficinas en las ciudades principales del país en
donde se pueden concretar reuniones con clientes potenciales. También se pueden trasladar hacia
el cliente para negociar directamente en sus instalaciones. En ambos casos queda claro que el
servicio se distribuye mediante un canal directo en el que no existen intermediarios.
Finalmente, para la publicidad y promoción se realiza mediante portales web y reconocimiento
de marca, donde esta última es de gran importancia puesto que la experiencia, publicaciones,
alianzas estratégicas vigentes y casos de éxito de implementación de PMO aumentan la
confiabilidad y credibilidad hacia los clientes.
6.4. Estrategias de comercialización
Con base al estudio de oferta y demanda presentado previamente se definen las estrategias de
producto, precio, plaza, promoción y publicidad que se especifican en seguida:
6.4.1. Producto
El entregable final del proyecto es intangible y corresponde a la implementación de una Oficina
de Gestión de Proyectos de tipo torre de control, que centralizará los proyectos internos de
Comercializadora Arturo calle S.A.S, brindará apoyo administrativo mediante metodologías y
procesos comunes, realizará capacitación y asesorías a directores de proyecto, gestionará
eficientemente los recursos y las comunicaciones entre las partes interesadas. La características,
roles y funciones se especifican más adelante en el estudio técnico.
63
6.4.2. Precio
Como el resultado del proyecto no es un producto sino un servicio, se obtendrá una utilidad por
los ahorros derivados por proyectos eficientes que cumplan con los requerimientos de costo,
calidad, alcance y tiempo. Los beneficios estimados se estiman cerca a los $500.000.000 que se
explican detalladamente en el estudio financiero.
6.4.3. Plaza
La Oficina de Gestión de Proyectos funcionará para atender las necesidades internas de
Comercializadora Arturo Calle S.A.S, por ende la plaza de distribución del servicio en este caso
corresponde a las instalaciones de esta compañía, más específicamente en el piso 10. En el
estudio técnico se hace una macrolocalización y una microlocalización del lugar donde los
departamentos podrán hacer uso de la Oficina.
6.4.4. Promoción
Las estrategias de promoción para la Oficina de Gestión de Proyectos incluyen realizar
conferencias y seminarios con invitados para compartir lecciones aprendidas. El objetivo de la
promoción del servicio es el de maximizar la utilización de la PMO, atraer a todos los
departamentos que ejecuten proyectos y extender el conocimiento por toda la empresa para así
poder posicionar la PMO.
6.4.5. Publicidad
La publicidad tendrá un papel esencial en la gestión de cambio y la creación de una cultura
organizacional basada en proyectos, para ello las estrategias incluyen:
Correos electrónicos mediante la modalidad de “ACercate Digital” con el que cuenta
la compañía actualmente.
Calendarios, libretas y esferos.
Pendones.
Evento de lanzamiento.
Talleres de sensibilización.
Taller de mejora continua.
Voz a voz
64
7. Estudio técnico
En el estudio técnico se analizan aspectos importantes para la determinación de las inversiones
requeridas para la implementación de la Oficina de Gestión de proyectos y su posterior
evaluación económica. En este apartado se describe la localización de la PMO, el tipo de PMO y
su cronograma de implementación.
7.1. Localización de la oficina de gestión de proyectos
La oficina de gestión de proyectos se localizará en la sede empresarial de Comercializadora
Arturo Calle S.A.S ubicada en la Avenida Boyacá # 152B - 62 en el piso 10 donde se encuentra
el área de planeación y logística dicha área es una de las más importantes dentro de la compañía
y la cual da soporte a los proyectos dentro de la organización, adicional en el piso 11 se
encuentra las oficinas de la gerencia general por lo cual también será un aspecto importante para
poder tratar temas importantes de los proyectos que se puedan empezar a gestionar dentro de la
oficina de proyectos y que se deben consultar y tratar con los gerentes de la compañía.
Con respecto a la ubicación central de la oficina y sus aspectos necesarios para su
funcionamiento como lo son condiciones ambientales adecuadas, servicios de comunicación,
infraestructura adecuada para realizar la labor, mano de obra calificada se cumplen dentro del
espacio físico que se asignará en la sede empresarial de Arturo Calle.
7.1.1. Macro-localización
Se utiliza la ubicación de la empresa en el barrio Colina campestre en la zona nororiental de la
capital (véase Figura 22), esta ubicación se convierte en un punto estratégico ya que se cuenta
con fácil acceso a medios de transporte, así como vías, lo cual lo convierte en un sitio reconocido
tanto para los habitantes de la ciudad, los empleados de la empresa y los clientes.
Figura 22. Localización de Comercializadora Arturo Calle S.A.S.
Fuente: Los autores a partir de Google Maps.
65
7.1.2. Micro-localización
El personal de la PMO se ubicará dentro de las oficinas que tiene la empresa en el piso 10, se
tiene dispuesta un área con la capacidad de hasta 8 personas, sin embargo esta definición de
personal requerido se realizará en el estudio organizacional, en esta área existe facilidad de
comunicación con las áreas relacionadas, además permite tener la cercanía que se desea con el
área de planeación y con el piso 11 donde se encuentra la Gerencia General de Comercializadora
Arturo Calle S.A.S. En la Figura 23 se observa la ubicación correspondiente de la oficina de
gestión de proyectos.
Figura 23 Planos de la Oficina de Gestión de Proyectos en Comercializadora Arturo Calle S.A.S.
Fuente: Los Autores.
66
7.2. Oficina de gestión de proyectos
Una oficina de dirección de proyectos es una entidad dentro de una organización que tiene varias
responsabilidades con relación a la dirección y coordinación de aquellos proyectos que se
encuentran bajo su jurisdicción.
Las responsabilidades de una oficina de dirección de proyectos pueden abarcar desde el
suministro de funciones de soporte para la dirección de proyectos hasta la responsabilidad de la
dirección directa de un proyecto. La PMO puede ser un interesado si tiene alguna
responsabilidad directa o indirecta en el resultado del proyecto. Entre sus funciones, la PMO
puede proporcionar:
Servicios de apoyo administrativo, tales como políticas, metodologías y plantillas.
Capacitación y asesoría a los directores del proyecto.
Apoyo al proyecto, lineamientos y capacitación sobre la dirección de proyectos y el uso
de herramientas.
Alineación de los recursos de personal del proyecto.
Centralización de la comunicación entre directores del proyecto, patrocinadores,
directores y otros interesados.
La PMO para la organización Arturo Calle podría ayudar a consolidar y dar un énfasis en la
planificación coordinada, la priorización y la ejecución de proyectos y sub-proyectos vinculados
con los objetivos de negocio generales de la organización matriz o del cliente.
Teniendo en cuenta el bajo nivel de madurez organizacional en gestión de proyectos que obtuvo
la empresa en el estudio de mercado, la solución que se plantea es la PMO la cual puede operar
con continuidad en aspectos que van desde proporcionar las funciones de respaldo bajo la forma
de formación, software, políticas estandarizadas y procedimientos, hasta la dirección y
responsabilidad directas en sí mismas para lograr los objetivos del proyecto. Es importante tener
ciertos elementos antes de la creación de una PMO los cuales son:
Tabla 24 Elementos que se deben verificar antes de crear una PMO
Antes de crear una PMO se debe verificar los siguientes elementos dentro de la organización
• Determinar los problemas,
barreras y factores de éxito que
afectarán la implementación de
una PMO dentro de
Comercializadora Arturo Calle
• Determinar el alcance y
responsabilidades de la PMO
dentro de diferentes niveles de
Comercializadora Arturo
Calle.
• Planear e implementar una
PMO mediante un enfoque
orientado a proyectos.
• Fijar objetivos a ser
cumplidos en cortos períodos
de tiempo (por ejemplo en 6
meses).
• Obtener el apoyo por parte
de la Alta Gerencia y de la
organización.
• Preparar el plan de
contratación y presupuesto de
una PMO alineado con las
necesidades organizacionales.
Fuente: Los Autores.
67
Los diez pasos de implementación de Proceso de la PMO
Definición de la(s) meta(s).
Obtención del compromiso para proceder.
Evaluación de las prácticas actuales de la organización en la GP.
Definición de las funciones.
Establecimiento de roles y responsabilidades.
Identificación de procesos y herramientas.
Estimación de recursos.
Obtención de aprobación y presupuesto.
Asignación de personal a la PMO.
Asimilación de la PMO en la organización.
7.2.1. Tipos de PMO
De acuerdo con Casey & Peck (2001), existen tres tipos de PMO, las cuales se implementan en
las empresas según sean las necesidades de ellas:
Figura 24. Tipos de PMO
Fuente: Los Autores adaptado de (Casey & Peck, 2001).
Estación Meteorológica
Únicamente se debe limitar a responder a preguntas tales como:
¿Cómo está nuestro proyecto?
¿Cuánto se ha gastado del presupuesto a la fecha?
¿Cuáles son nuestros riesgos?
También se le pueden asignar responsabilidades tales como mantener una base de datos con
documentos históricos de proyectos y lecciones aprendidas.
68
Torre de Control
Este tipo de PMO fue el seleccionado y descrito en el estudio de mercado. Este tipo de PMO
proporciona dirección a los Gerentes de Proyectos y cada uno de estos gerentes realiza su
trabajo, según las instrucciones dadas por la PMO, principalmente en la etapa inicial y la etapa
de cierre del proyecto. Los miembros de la PMO son responsables por todos los inconvenientes
que se presenten durante la implementación de los proyectos.
Pool de Recursos
En esta Oficina de Proyectos, se tiene una influencia muy fuerte sobre los directores de
proyectos, pues es la encargada de asignar los recursos a los diferentes proyectos, así como la
supervisión de los mismos principalmente en la etapa de inicio y cierre del proyecto. En las
organizaciones que cuentan con este tipo de PMO, los gerentes de la misma, son la máxima
autoridad en lo que respecta a la administración de los proyectos.
En la siguiente tabla se resumen las principales características:
Tabla 25. Características principales de los tipos de PMO.
TIPO CARACTERISTICAS
Estación Meteorológica
La estación meteorológica únicamente tiene la función de informar
la evolución de los proyectos, sin intentar influenciarlos o intervenir.
Esta PMO informa a los involucrados del proyecto, las condiciones
y la dirección que está tomando el proyecto, sin poder influenciar en
las decisiones que se tomen sobre cómo y qué hacer al respecto
Torre de Control
La PMO Torre de Control, es donde se debe establecer y garantizar
el uso de una metodología de gestión de proyectos, incluyendo
gestión de riesgos, definición de roles y responsabilidades,
comunicación, lecciones aprendidas, herramientas, entre otros
aspectos importantes. Este enfoque concede a los gerentes de
proyectos el suficiente espacio para la creatividad y mantiene, al
mismo tiempo, un adecuado control sobre la asignación de recursos
y la coordinación de los proyectos de la organización.
Pool de Recursos
La PMO del tipo Pool de Recursos tiene aplicación en
organizaciones cuyo negocio es hacer proyectos y necesitan estar
permanentemente atentas a la capacitación de su personal en
gerencia de proyectos. Este tipo de PMO corresponde con un
inventario de recursos disponibles a los jefes y gerentes de proyectos
en su desarrollo y ciclo de vida. Un Pool de Recursos puede ofrecer
un conjunto de gerentes de proyectos con habilidades necesarias
para administrar los diferentes tipos de proyectos para los cuales
fueron designados, así como supervisión adecuada para garantizar
que estas habilidades serán efectivamente aplicadas.
Fuente: Los Autores adaptado de (Casey & Peck, 2001).
69
7.2.2. Tipo de PMO a implementar
Según los resultados obtenidos en cuanto al nivel de madurez de la empresa, el análisis,
tabulación, metodología sugerencias y criterio de los entrevistados, se considera que el mejor
modelo de PMO y el más conveniente para implementar de acuerdo a los métodos desarrollados
y las características propias de la organización es la “Torre de Control”. Se seleccionó este
modelo, porque esta PMO se constituye como una guía para los gerentes de proyectos en qué
hacer y cómo hacerlo, de ésta oficina debe partir algunas de las directrices a seguir por los
colaboradores responsables de los proyectos. Se puede ver como una analogía, en la que cada
gerente de proyecto manejará su avión y tendrá responsabilidad directa por el vuelo, pero deberá
seguir las instrucciones de la “Torre de Control”, especialmente durante el despegue y el
aterrizaje. La oficina de proyectos “Torre de Control” tiene como fin establecer y garantizar el
uso de una metodología de gestión de proyectos, incluyendo gestión de riesgos, definición de
roles y responsabilidades, comunicación, lecciones aprendidas, herramientas, entre otros
aspectos importantes.
7.2.3. Estrategia de implementación de la PMO de acuerdo a las necesidades de
Comercializadora Arturo Calle S.A.S
A continuación se muestran las diferentes fases que se proponen para la implementación de la
PMO en Comercializadora Arturo Calle S.A.S
Figura 25. Fases para la implementación de la PMO
Fuente: Los Autores.
7.2.3.1. Fase 1. Iniciación
Esta fase es estratégica para Comercializadora Arturo Calle S.A.S ya que los resultados de la
investigación y propuesta deben ser presentados a la gerencia general, para que aprueben la
creación de la PMO y que den su apoyo al proceso de implementación. Para la gerencia general
es muy importante, realizar el proceso de reestructuración de la instalación en la cual se tiene
previsto ubicar la PMO, así como definir quién será el Gerente de la misma, sus funciones y
Fases de implementación de la oficina de gestión de
proyectos
Fase 1. Iniciacion
Fase 2. Creación PMO
Diseño y comunicación
Fase 3. Inicio de operaciones
Fase 4. Consolidación de operaciones
Fase 5. Mejoramiento continuo
70
responsabilidades, y éste a su vez deberá conformar su equipo de trabajo. Luego de esto, debe
darse un proceso de planeación estratégica para que la gerencia general, en conjunto con el
equipo de la PMO defina misión, visión, objetivos y metas, este es un aspecto importante en la
idea de mejorar la cultura organizacional en gestión de proyectos por que permitirá conocer más
a fondo como se debe estructurar analizar y gestionar los proyectos en la organización y en cada
una de las áreas o departamentos.
7.2.3.2. Fase 2. Creación de la PMO
Se recomienda que la PMO a implementar dentro de la organización Comercializadora Arturo
Calle deba ubicarse en el tercer nivel del organigrama, correspondiendo a una oficina estratégica
de proyectos, la cual tendría la función principal de ser un área de apoyo múltiple para los
diferentes departamentos de la empresa. Además debe participar en la conformación de la
estrategia de la organización, teniendo la autoridad para realizar la priorización de proyectos
estratégicos cuando lo considere conveniente.
71
Figura 26 Organigrama Comercializadora Arturo Calle una vez implementada la PMO
Fuente: Los Autores
72
En la Fase 2 deberán cumplirse con el diseño y la comunicación de la PMO
Figura 27. Diseño y comunicación de la PMO
Fuente: Los Autores.
7.2.3.3. Fase 3. Inicio de Operaciones
El equipo de la PMO se fortalece y además se posee un equipo más capacitado, en donde las
actividades de cada miembro de la PMO se encuentran claramente definidas y enfocadas a la
gestión de los proyectos. Los procesos de capacitación y comunicación se deben mantener, pues
son indispensables para el éxito de la PMO en la empresa, todos estos procesos de capacitación
fomentan una cultura en gestión de proyectos pues ayudará a entender muchos conceptos
relacionados al manejo y la estructuración de un proyecto tanto en la organización como en los
diferentes departamentos , además de poder entender los términos, lenguaje, estructura,
procedimientos, documentos y los indicadores que se utilizan en la oficina.
7.2.3.4. Fase 4. Consolidación de la PMO
En esta fase de implementación y consolidación de la PMO se enfocará en mejorar los
procesos, mejora continua y el desarrollo del personal e implementar una estructura de soporte
permanente, necesario para administrar proyectos con éxito. Se identifican nuevas soluciones y
estrategias de acción a mediano plazo, se continúan los esfuerzos de capacitación y dirección, se
Diseño
Es de suma importancia ya que es donde se definirán aspectos de privilegio que redundarán tanto en la fase
de “Inicio de operaciones”, como en la de la “Consolidación de la PMO”.
Comunicación La PMO deberá informar oportunamente sobre
los procedimientos a seguir en cuanto a los trámites para la formulación de nuevos proyectos,
informes de proyectos en ejecución o para el cierre, etc. Se debe elaborar un calendario de fechas principales relacionadas con todas las
gestiones relativas a proyectos y un contacto en la PMO para cada una de ellas.
73
conducen pruebas piloto según sea apropiado y se realiza paulatinamente la función conjunta y
completa de la PMO.
7.2.3.5. Fase 5. Mejoramiento Continuo
Esta fase pretende realizar una evaluación de los resultados obtenidos con la implementación de
la PMO, hacer una revisión de los procesos y metodologías utilizadas en la empresa con el
objetivo de identificar mejoras en el funcionamiento general de la PMO.
7.2.4. Metodología y estándares a usar
La metodología de gerencia de proyectos y los estándares a aplicar no serán para todo tipo de
proyecto que el área de la organización tenga que gestionar, se debe establecer el tipo de
proyectos a los que les aplicará la metodología con sus procedimientos, formatos y estándares
(véase Figura 28)
Figura 28. Metodología y estándares a aplicar en los proyectos de la PMO
Fuente: Los Autores.
7.2.5. Categorización de los proyectos
La metodología debe adaptarse según el tamaño y duración de los proyectos que la PMO va a
apoyar, se debe definir un criterio de aceptación de los proyectos a incluir en el inventario de
proyectos de la PMO.
7.2.6. Criterios de aceptación de los proyectos
Para que una iniciativa sea aprobada, se convierta en proyecto e ingrese al banco de proyectos de
la PMO, debe cumplir con algunos criterios de aceptación:
Se considera proyecto a una iniciativa que para su ejecución, se requieren dos o más
personas laborando de tiempo completo en un periodo superior a un mes.
Todas las iniciativas deben apuntar y estar alineados con alguno de los objetivos
estratégicos de la compañía para que sean considerados por la PMO.
Las iniciativas de proyectos deben generar valor para la empresa y este debe ser en lo
posible cuantificado.
Establecer la metodología y
estándares a usar
Categorización de los procesos
Metodologia de gerencia de proyectos
Procedimientos formatos y estandares
74
7.2.7. Proceso de revisión de iniciativas de proyectos
En la Figura 29 encontramos un diagrama de flujo con las actividades que se deben realizar para
definir si una iniciativa se convertirá en un proyecto e ingresa al banco de proyectos de la PMO
de Comercializadora Arturo Calle S.A.S. Este proceso se ejecuta cada vez que se reúnan el
comité de la PMO la cual está conformada por el gerente de proyecto, coordinadores de
proyecto, analistas de proyecto y administrador del sistema de información. El fin de esta
actividad es que los proyectos estén alineados con la planeación estratégica de la empresa.
Figura 29. Proceso de revisión de iniciativas de proyecto
Fuente. Los Autores
La revisión de iniciativas de proyectos, está conformado por las siguientes actividades:
Iniciativas de proyecto del área: Las iniciativas de proyectos deben ser presentadas por el
jefe o responsable del área ante el comité de la PMO.
El Comité de la PMO revisa iniciativas: Las iniciativas son revisadas y analizadas de
acuerdo con los criterios de aceptación. Se evalúa el beneficio del proyecto y los costos.
El Comité establece cuales iniciativas se convierten en proyectos, las prioriza y pasan al
banco de proyectos de la PMO.
El responsable ajusta iniciativa: Las iniciativas de proyectos que no cumplan con los
criterios de aceptación, serán rechazadas y devueltas al responsable del proyecto para que
las revise y ajuste o en su defecto las descarte. Realizado el ajuste, debe volverla a
presentar al comité de la PMO para su revisión.
Incluir en el banco de proyecto el nuevo proyecto: Una vez aprobada la iniciativa se
convierte en proyecto y se incluye en el inventario de proyectos de la PMO
75
7.2.8. Metodología de gerencia de proyectos
En la Figura 30 se presentan los procesos de gerencia de proyectos, adaptado del PMBOK, para
la metodología propuesta.
Figura 30. Procesos de gerencia de proyecto
Fuente: Los Autores adaptado del PMBOK.
7.2.9. Proceso Iniciación del Proyecto
En la Figura 31 se presentan el flujo de las actividades propuestas del proceso de iniciación de un
proyecto para Comercializadora Arturo Calle S.A.S:
Figura 31. Proceso de iniciación de Proyecto
Fuente: Los Autores.
76
A continuación se detallan las actividades que forman parte del proceso que permite iniciar un
proyecto para Comercializadora Arturo Calle S.A.S.
Descripción del proyecto: El responsable del proyecto debe realizar la formulación del
proyecto con un nombre con el cual el proyecto será identificado, las necesidades de la
empresa que serán cubiertas con la ejecución del proyecto y las fechas de inicio y
finalización del proyecto.
Definir el alcance inicial: Es importante determinar las metas y objetivos del negocio
para el cual se ejecutará el proyecto, describir el impacto, definir claramente los hitos y
entregables del proyecto, establecer las limitaciones del alcance e incluir una relación de
costos y la duración estimada del proyecto.
Condiciones y restricciones: Incluir los supuestos al iniciar el proyecto, un análisis y
valoración de riesgos y establecer las restricciones del proyecto
Elaborar Project Charter: Es el acta de inicio del proyecto, define el alcance, los objetivos
y enfoque general para que el trabajo pueda ser completado. Es un elemento fundamental
para iniciar, planificar, ejecutar, controlar y evaluar el proyecto.
7.2.10. Proceso de planificación del proyecto
Las actividades propuestas para el proceso de planificación de un proyecto en Comercializadora
Arturo Calle S.A.S.
Figura 32 Proceso de Planificación de proyecto
Fuente: Los Autores
77
A continuación se describen las actividades propuestas para el proceso de Planificación de un
proyecto en Comercializadora Arturo Calle S.A.S.:
Revisión del Project Charter: El Project Charter es la propuesta de valor que fue aprobada
por el Comité de la PMO e indica la definición general del proyecto, es el acta de
constitución del proyecto.
Revisar objetivos del proyecto, alcance y expectativas: El grupo de trabajo del proyecto
con las indicaciones entregadas por el responsable del proyecto, comienza realizar el
análisis de las necesidades que la organización espera cubrir con el desarrollo del
proyecto. Se realiza su clasificación de acuerdo con varios criterios, tales como el nivel
de impacto, los niveles de aprobación, beneficiarios del proyecto, etc.
Revisar disponibilidad de recursos: Los recursos asignados al proyecto deben ser
revisados y buscar nuevos planes de acción para conseguir más recursos en caso de ser
requeridos.
Revisar presupuesto, riesgos y costos: Los riesgos y los costos deben ser estudiados y
verificados para identificar problemas o mala asignación de los mismos en el proyecto y
establecer la línea base para controlar la ejecución de su presupuesto en el desarrollo del
proyecto, los riesgos deben ser controlados y así mismo poder vigilar sus cambios en la
medida que progresa el proyecto.
Se necesitan arreglos o cambios generales dentro del proyecto: Es importante determinar
si el Project Charter del proyecto solicita cambios generales o algunos cambios mínimos,
de ser así, se retorna el proyecto para que se hagan los cambios y lo presenten
nuevamente al Comité de la PMO para su aprobación.
Solicitar ajustes (Presupuesto, Costos, Recursos o Requerimientos): Si se requieren
arreglos el responsable del proyecto, deberá examinar y hacer los ajustes. El Comité
Directivo de la PMO revisa nuevamente el Project Charter y determina si lo aprueba o no.
Elaborar plan general del proyecto y sus planes complementarios: Con el Project Charter
competente el equipo del proyecto y el responsable del proyecto elaboran el Plan General
del proyecto con sus planes complementarios: plan de gestión del alcance, plan de gestión
de costos, plan de gestión del cronograma, plan gestión de la calidad, plan de gestión del
recurso humano, plan de gestión de las comunicaciones, plan de gestión de riesgos y plan
de gestión de las adquisiciones.
7.2.11. Proceso de ejecución, seguimiento y control
En la Figura 33 el diagrama de flujo propuesto describe los procesos de ejecución, seguimiento y
control de un proyecto en Comercializadora Arturo Calle S.A.S. en esta etapa se ejecutan
controles sobre cada actividad del proyecto.
78
Figura 33. Flujo actividades del proceso de ejecución, seguimiento y control
Fuente: Los Autores.
Descripción de las actividades propuestas para el proceso de Ejecución-Seguimiento-Control de
un proyecto:
Plan de Seguimiento y Control de actividades: El equipo de trabajo del proyecto teniendo
en cuenta el cronograma generado, establece la planificación de hitos que deben ser
medidos. Así mismo se le declara a la PMO la fecha de cumplimiento de los hitos.
Reporte de información a la PMO: El gerente del proyecto, es responsable de informar a
la PMO la planificación inicial del proyecto, los hitos y el plan de gastos. Así la PMO
lleva el registro de esta información de cada proyecto, que sirve de base para el proceso
de seguimiento y control. Se realiza la reunión de Comité de la PMO.
Control de cambios: Si durante la ejecución del proyecto se presentan cambios en el
presupuesto inicial de alcance, plazo y costo, el gerente de proyecto debe mostrar al
Comité (con la asistencia del patrocinador del proyecto en este caso la gerencia general
de Comercializadora Arturo Calle S.A.S.), la evaluación de impacto de dichos cambios
(informe de la matriz de control de cambios).
Gestión de riesgos del proyecto: Al Comité se le debe presentar la gestión ejecutada para
atender los inconvenientes y la gestión de los riesgos que se realizó durante el último
periodo de ejecución del proyecto.
Informar la gestión de calidad del proyecto: El equipo de trabajo del proyecto analistas o
coordinadores de proyectos deben presentar al Comité de la PMO, los soportes precisos
que aseguren que los entregables generados en el proyecto, tienen la calidad necesaria.
79
Luego es importante que se comparen con los criterios de éxito inicialmente definidos
por los interesados y así verificar que el proyecto satisface sus expectativas.
Si no está próximo el comité:
Generación de informes de avance: paralelo a la ejecución del proyecto, el gerente de
proyecto será el responsable de informar periódicamente a la PMO el estado de avance
del proyecto.
Calificar proyecto según su estado: Cuando al proyecto se le realizan cambios en su
definición inicial, y estos afectan los presupuestos de alcance, planificación o costos del
proyecto, el gerente de proyecto debe gestionar la aprobación de dichos cambios ante el
responsable (gerencia general de Comercializadora Arturo Calle S.A.S.) y llevarlos al
próximo Comité de la PMO.
El proyecto está aún en fase de ejecución? : Si el proyecto está aún en fase de ejecución,
se repite el ciclo de seguimiento y control y aseguramiento de la calidad. En caso
contrario se lleva el proyecto a la fase de Cierre.
7.2.12. Proceso de Cierre
En la Figura 34 se propone un flujo de actividades del proceso de cierre de proyectos para
Comercializadora Arturo Calle S.A.S. .
Figura 34. Flujo actividades del proceso de cierre.
Fuente. Los Autores.
A continuación se detallan las actividades propuestas para el flujo:
80
Revisar si han finalizado las actividades del proyecto: Cuando el proyecto ha acabado en
cuanto a sus actividades, se debe formar por parte del grupo de trabajo del proyecto una
evaluación de los aspectos notables de la ejecución, validar si se han cumplido todos los
objetivos y los presupuestos planteados. Además a este punto, se debe constituir una
metodología para realizar seguimiento luego de la implementación del proyecto, con el
fin que se pueda verificar los resultados esperados del proyecto.
Si aún hay actividades pendientes del proyecto: Se debe redactar por parte del grupo del
proyecto, incluido su gerente, un plan de acción correctivo para ejecutar las tareas
pendiente. Luego de finalizar este plan, el ciclo de control de flujo retorna a la valoración
del paso anterior.
Documentar las lecciones aprendidas: En ésta lista se debe diligenciar las buenas
prácticas aplicadas en el desarrollo del proyecto, los inconvenientes encontrados y su
solución, el concepto de satisfacción del responsable del proyecto y los aspectos por
mejorar para los próximos proyectos.
Firmar el acta de cierre del proyecto: En esta se debe firmar como el resultado de una
reunión de cierre del proyecto, esta acta incluye el formato de Lecciones Aprendidas, una
relación de los entregables del proyecto que se definieron en el Plan General del Proyecto
y debe ir firmada por el responsable del proyecto.
7.2.13. Procedimientos, formatos y estándares.
Para darle mayor claridad y aplicabilidad se deben diseñar plantillas estandarizadas para
numerosos propósitos de acuerdo con los requerimientos de la metodología de gestión de
proyectos de la PMO que se constituya. Estas plantillas estándar también sirven como
instrumentos de entradas y salidas de información para los procesos de la gerencia de proyectos.
A continuación, se sugieren una serie de archivos o documentos por cada fase del ciclo de vida
de los proyectos. Estas deben ser adaptadas a las necesidades y requerimientos de la metodología
de gestión de proyectos de la PMO.
Tabla 26. Plantillas por fase del ciclo de vida de los proyectos.
proyecto fase Nombre del archivo o documento
proyecto en la
PMO
INICIO
Guía para la gestión de documentos
Project Charter
Clasificación de los interesados o stakeholders
Lista de stakeholders
PLANIFICACION
Plan del proyecto
Plan de gestión de calidad
Plan de gestión del alcance
Plan de gestión de comunicaciones
Plan de gestión del cronograma
81
Plan de gestión de recursos humanos
wbs
Cronograma del proyecto
Matriz de riesgos
Formatos de solicitud cambios
Plan de gestión de costos
Plan de gestión de adquisiciones
Ejecución
Seguimiento y
Control
Informe de avance semanal
Acta de reunión
Matriz de administración de riesgos
Cierre Acta de cierre del proyecto
Informe de lecciones aprendidas
Fuente: Los Autores.
7.2.14. Indicadores para la PMO de Comercializadora Arturo Calle S.A.S
Luego de tener clara la metodología, procedimientos y estándares para la evaluación de los
proyectos a presentar en la oficina de proyectos de Comercializadora Arturo Calle S.A.S se debe
generar unos indicadores de gestión con los cuales se realizará la evaluación del área de gestión
de proyectos PMO. Se proponen los siguientes indicadores para evaluar la PMO:
Tabla 27. Indicadores de éxito para la PMO de Comercializadora Arturo Calle S.A.S
Indicadores iniciales de éxito PMO
INDICADOR FORMULA UNIDAD META FRECUENCIA RESPONSABLE
Entrega de
proyectos
Número de proyectos
cerrados / número de
proyectos
Porcentaje 100% anual GERENTE DE
PROYECTO
Tiempo de
proyectos
Número de proyectos
cerrados según
cronograma / número
de proyectos
Porcentaje 100% anual
GERENTE DE
PROYECTOS,
COORDINADORES
DE PROYECTOS
Costo de
proyectos
Presupuesto de
proyectos real /
presupuesto de
proyecto proyectado
Porcentaje 100% anual
GERENTE DE
PROYECTOS ,
COORDINADORES
DE PROYECTOS
Colaboradores
calificados
Numero de
calificadores
capacitados / número
total de colaboradores
Porcentaje 50% anual GERENTE DE
PROYECTO
Fuente: Los Autores.
82
7.2.15. Cronograma de implementación
Con el fin de controlar y dar seguimiento al proceso de implementación de la oficina de gestión de proyectos en Comercializadora
Arturo Calle S.A.S, se propone el siguiente cronograma de actividades
Figura 35 Cronograma de Implementación de la PMO.
Fuente: Los Autores
83
7.2.16. Capacitaciones y mejora de la cultura organizacional
Luego del lanzamiento de la PMO es importante atacar un punto fundamental el cual es la
capacitación de las áreas que se relacionan con el proceso, ya que deben tener un conocimiento
básico de cómo se realizarán los procesos, como funciona la oficina de gestión de proyectos y
cómo será la revisión, criterios y la aprobación de los proyectos que se quieren implementar en la
empresa.
Las primeras capacitaciones deben realizarse buscando que las áreas conozcan porque se decide
crear la oficina de gestión de proyectos en la organización, cuáles serán sus beneficios, bondades
y como se trabajaran los proyectos. Una segunda etapa de capacitaciones se deben realizar de
una forma teórico practica donde se buscará la integración de todas la áreas de la organización,
serán talleres charlas y conferencias en donde se identifiquen los proyectos anteriores como se
gestionaron anteriormente cuales fueron sus debilidades al tratar de gestionarlos y sus aspectos
positivos, también visualizar los nuevos proyectos que se empiecen a gestionar dentro de la
oficina de gestión de proyectos y adicionalmente ver como todas las áreas relacionadas pueden
alinearse a la correcta aplicación de formatos, formularios y herramientas que se utilizan en la
oficina de gestión de proyectos. Finalmente la PMO ofrecerá un seguimiento y soporte constante,
de tal forma que haya una retroalimentación constante de las buenas prácticas que están
funcionando y las que no, para así corregir con las áreas que estén involucradas e incorporar
mejoras y dar a conocer esto como lecciones aprendidas a la organización.
Tanto las capacitaciones como la implementación de la oficina de gestión de proyectos crearán
una cultura de gestión de proyectos en la organización y en cada una de las áreas relacionadas,
puesto que será una guía y un manual de cómo se pueden analizar, evaluar y gestionar cualquier
proyecto que se quieran implementar y poner en marcha dentro de Comercializadora Arturo
Calle S.A.S. adicionalmente porque entenderán por que los proyectos anteriores a la
implementación de la oficina de gestión de proyectos no eran totalmente exitosos o si eran
exitosos no estaban en los tiempos y costos planeados al principio del proyecto.
.
84
8. Estudio Organizacional
Como punto de partida para el proyecto fue importante evaluar la percepción interna de la
gestión de los proyectos en la compañía, para esto se realizó el diagnóstico del nivel de madurez
organizacional en gerencia de proyectos presentado en el estudio de mercado, en el cual se
evidencio que en varios procesos, conocimientos y estrategias para el desarrollo de proyectos la
compañía no se encuentra con los suficientes niveles de madurez organizacional; de este modo,
la propuesta de la oficina de gestión de proyectos en la organización sería una gran herramienta
para analizar, evaluar y gestionar cualquier proyecto que se requiera mejorar en cuanto tiempos,
costos y procedimientos, generando mejores resultados económicos y organizacionales dentro de
Comercializadora Arturo Calle S.A.S.
De acuerdo a la identificación y alineación estratégica del proyecto, hay varios aspectos en los
cuales se contribuye a los objetivos estratégicos de la compañía (véase Tabla 28).
Tabla 28 Contribución del Proyecto por objetivo estratégico
Objetivo estratégico Contribución del proyecto
Lograr un alto nivel en la satisfacción del
cliente
Definir una Gestión solida de proyectos que permita
depositar la confianza de los clientes y por ende
mejorando la relación.
Aplicar estándares y metodologías
internacionalmente reconocidas para el
desarrollo de los productos y la prestación
de los servicios ofrecidos.
Se realizará la implementación de metodologías y
herramientas de la gerencia moderna de proyectos,
que permita gestionar de una mejor manera los
ajustes y creación de los productos y servicios
ofrecidos por la compañía.
Medir la eficiencia en despacho de
productos hacia los almacenes
Se espera mejorar en el cumplimiento de los
tiempos para la entrega oportuna y precisa de los
productos y servicios.
Generar nuevos puntos de venta y dar
servicio en el mercado latinoamericano a
través de asociados de negocio confiables
Se espera mejorar en la gestión de los proyectos
encargados de generar nuevos negocios
internacionales para dar cobertura y generar mejor
servicio
Fuente: Los Autores.
Teniendo en cuenta estas contribuciones, se identifica que la prioridad para la compañía es la
gestión de los proyectos, donde se presentan actualmente los problemas en metodologías de
gestión de los proyectos, el tiempo de ejecución y los costos finales.
85
8.1. Direccionamiento estratégico de la PMO
Lo primero a determinar de la PMO es su direccionamiento estratégico y por consiguiente su
alineación con la estrategia de la compañía, ya que es importante garantizar que esta nueva área
sea coherente con el direccionamiento de la empresa y que desde su alcance de control favorezca
el fortalecimiento del negocio y sus ventajas competitivas.
8.1.1. Misión de la PMO
Garantizar la investigación, implementación y seguimiento de mejores prácticas para la Gerencia
de Proyectos en Comercializadora Arturo Calle S.A.S.
8.1.2. Visión de la PMO
Ser expertos en identificar las necesidades de Comercializadora Arturo Calle S.A.S. en Gerencia
de Proyectos y en apoyar a los equipos de proyectos para el mejoramiento continuo de su
gestión.
8.1.3. Valores de la PMO
Los valores que rigen la PMO están completamente alineados con los valores de
Comercializadora Arturo Calle S.A.S y con los estándares internacionales que rigen la gestión de
la Gerencia de Proyectos. Estos valores son la guía para la toma de decisiones y el
comportamiento estable y coherente de las personas de esta área, con el fin de garantizar la
precisión y oportunidad de la información, proceder con sinceridad, usar adecuadamente los
recursos asignados y trabajar en pro del crecimiento sostenido de toda la organización.
8.1.4. Principios de PMO
Innovación: Para la oficina será un proceso continuo, sustentado en una metodología que
genere conocimiento, el aprovechamiento de nuevas tecnologías, o la generación de
oportunidades de innovación dentro de los proyectos de la compañía.
Mejora Continua: Constituye una serie de programas generales de acción y despliegue de
recursos para lograr objetivos completos en todos los procesos en que se aplique dentro la
organización y la oficina de gestión de proyectos.
Liderazgo dentro de la PMO adoptar diferentes tipos de liderazgo en función de la
situación y nivel de desarrollo de los empleados y de los proyectos, adaptando así el
estilo de liderazgo más eficaz en cada momento y de acuerdo a las necesidades del
equipo.
Confianza: Generar niveles de confianza entre los miembros de la organización y los
miembros de la oficina de gestión de proyectos con el fin de tener un ambiente laboral
apropiado para poder gestionar y estructurar los proyectos requeridos.
86
Calidad: Satisfacer las necesidades de Comercializadora Arturo Calle en cuanto a la
gestión de proyectos con tiempos óptimos, bajos costos y calidad en cada uno de los
procesos requeridos para los proyectos.
Excelencia: Organizar y gestionar en todos los ámbitos de la organización, logrando
resultados integrales excelentes planificados para cada uno de los proyectos que se
realicen en la Comercializadora Arturo Calle S.A.S.
8.1.5. Funciones de la PMO
Las funciones que tendría la PMO para Comercializadora Arturo Calle S.A.S serían las
siguientes:
Monitorear y controlar el desempeño de los proyectos: el monitoreo y control de
desempeño de proyectos se aplicara inicialmente a las áreas de conocimiento de
proyectos de PMI®de integración, tiempo, costo, calidad e interesados:
Reportar estado de proyectos.
Implementar sistema de manejo de grupos de interés.
Implementar tablero de control de proyectos.
Alinear estratégicamente los proyectos: evaluar proyectos según la visión y misión
organizacional y decidir si aplica o no la ejecución del mismo, de igual forma al evaluar las
iniciativas, también se elaboran los indicadores de desempeño de dicho proyectos en las áreas de
integración, costo, tiempo, alcance e interesados.
Las mejores prácticas en proyectos en Comercializadora Arturo Calle S.A.S son
Promover la cultura de la gestión de proyectos en Comercializadora Arturo Calle S.A.S
Desarrollar e implementar una metodología estándar existente de proyectos como el PMI
u otros.
Elaborar formatos, manuales, procedimientos y procesos que permitan gestionar los
proyectos de una forma eficiente, inicialmente para las áreas de integración, tiempo,
costo, alcance e interesados.
Generalizar el uso de dichos formatos al interior de Comercializadora Arturo Calle S.A.S
8.2. Estructura organizacional de la PMO para comercializadora Arturo Calle S.A.S
En cuanto al equipo de trabajo de la PMO, según lo documentado y las necesidades de la misma
y teniendo en cuenta los resultados obtenidos de las encuestas aplicadas a los colaboradores, para
que se logren atender las necesidades de Comercializadora Arturo Calle S.A.S la PMO tendrían
que estar conformada por un Gerente de proyectos que manejara la jefatura, dos coordinadores
de proyectos, un administrador sistema de información, dos analistas de proyectos y un auxiliar
administrativo
87
Figura 36. Equipo de trabajo para la oficina de gestión de proyectos
Fuente: Los Autores.
Las siguientes tablas se especifican dichos cargos las respectivas habilidades, responsabilidades,
personas a cargo y el tipo de formación que requiere para aplicar a los cargos dentro de la oficina
de gestión de proyectos para Comercializadora Arturo Calle S.A.S
Tabla 29. Personal PMO: Director de la PMO
Personal PMO para Comercializadora Arturo Calle S.A.S
Nombre del Cargo Gerente de proyectos
Personas a cargo Coordinadores del proyecto , administrador del sistema de información ,
analistas de proyectos y auxiliar administrativo
Responde a: Gerente general
RESPONSABILIDADES
Liderar la definición y adaptación de metodologías de gestión a los procesos para los proyectos
Evaluación de herramientas para la gerencia de los proyectos, mejoramiento y selección de las
definitivas
Evaluar el progreso del proyecto frente al plan y al presupuesto
Programar la ejecución del Plan de Formación en Gestión de Proyectos
Implementar el Plan de Formación en Gestión de Proyectos
Preparar la asesoría en Gestión de Proyectos
Implementar la acciones resultantes de la evaluación del Plan de Formación en Gestión de Proyectos
Verificar y garantizar la consistencia de la información de los proyectos registrada y almacenada en
el Sistema de Información
Responder por la administración del proyecto de acuerdo con lo establecido en el Plan del Proyecto
Presentar el Estado del Portafolio Corporativo de Proyectos
HABILIDADES
Liderazgo
Comunicación asertiva
Trabajo en equipo
Solución de conflictos
FORMACIÓN
88
Profesional en carreras administrativas, ingeniero industrial, con maestría en gerencia de proyectos,
con certificación PMP, Experiencia superior a 5 años en gerencia de proyectos
Fuente: Los Autores.
Tabla 30. Personal PMO: Coordinador de proyectos
Personal PMO para Comercializadora Arturo Calle S.A.S
Nombre del Cargo Coordinador de proyectos
Personas a cargo Analistas de proyecto, administrador del sistema de información
Responde a: Gerente de proyectos
RESPONSABILIDADES
Planificar y dirigir actividades de la oficina de proyectos
Elaborar y presentar procesos para la planificación estratégica de los proyectos
Preparar y presentar informes sobre los avances de los proyectos analizados, dentro de los plazos
establecidos por la Gerencia
Controlar los proyectos en términos de alcance, tiempo y costo
Utilizar mejores prácticas de gestión de proyectos
Otorgar soporte en gestión de proyectos a las diversas áreas de la organización
Comunicar el estado y avance de proyectos
Utilizar la mejora continua para los proyectos y la PMO
Diseñar planes de capacitación
HABILIDADES
Liderazgo
Comunicación asertiva
Trabajo en equipo
Solución de conflictos
FORMACION
Profesional en carreras administrativas, ingeniero industrial, con especialización en gerencia de
proyectos, preferiblemente con certificación PMP
Fuente: Los Autores.
Tabla 31. Personal PMO: Administrador sistema de información
Personal PMO para Comercializadora Arturo Calle S.A.S
Nombre del Cargo Administrador del Sistema de Información
Personas a cargo Analistas de proyecto y auxiliar administrativo
Responde a: Director del proyecto
RESPONSABILIDADES
Administrar los accesos al sistema de información
Solicitar la instalación o desinstalación de licencias
89
Gestión de datos y vistas de los proyectos
Proveer soporte en el uso de software de apoyo a la gestión de proyectos
HABILIDADES
Orientación al Cliente
Trabajo en Equipo
Compromiso Organizacional
Conocimientos Efectivos en las herramientas tecnológicas definidas
FORMACION
Profesional en carreras administrativas, ingeniero de sistemas, con especialización en gerencia de
proyectos o en sistemas de información.
Fuente: Los Autores.
Tabla 32. Personal PMO: Analista de proyectos
Personal PMO para Comercializadora Arturo Calle S.A.S
Nombre del Cargo Analista de proyectos
Personas a cargo Auxiliar administrativo
Responde a: Director de proyecto y Coordinador de proyectos
RESPONSABILIDADES
Administrar el progreso del proyecto frente al plan y al presupuesto
Elaborar y presentar procesos para la planificación estratégica de los proyectos, incluyendo los
diferentes escenarios de impactos que para el negocio podrían originarse
Analizar información recopilada considerando los objetivos de los proyectos.
Preparar y presentar informes sobre los avances de los proyectos analizados, dentro de los plazos
establecidos por la Gerencia empleando las herramientas definidas para la gestión de los proyectos
Controlar las actividades de tipo administrativo de los proyectos, tales como: estimaciones y control de
costos, seguimiento y control de las actividades establecidas para cada proyecto, etc.
HABILIDADES
Liderazgo
Comunicación asertiva
Trabajo en equipo
Solución de conflictos
FORMACIÓN
Profesional en carreras administrativas, ingeniero industrial, con especialización en gerencia de
proyectos.
Fuente: Los Autores.
90
Tabla 33. Personal PMO: Auxiliar administrativo
Personal PMO para Comercializadora Arturo Calle S.A.S
Nombre del Cargo Auxiliar administrativo
Personas a cargo
Responde a: Director del proyecto , Coordinador de proyectos y analista de proyecto
RESPONSABILIDADES
Coordinar labores de oficina con otras dependencias
Actualizar el sistema de medición de proyectos
Apoyar al director en temas relacionado con proyectos
Brindar asesoría a otras áreas
Apoyo administrativo a los coordinadores de proyecto
HABILIDADES
Trabajo en equipo
Solución de conflictos
Comunicación asertiva
FORMACION
Estudiantes de pregrado en carreras administrativas para realizar prácticas empresariales o recién
egresados
Fuente: Los Autores.
91
9. Estudio financiero
En este estudio se dan a conocer los elementos que integran la estructura financiera del proyecto
como son las inversiones requeridas, costos incurridos en la fabricación o prestación del servicio
para este caso, gastos administrativos y de venta. Por otra parte, se incluye los ahorros estimados
en la ejecución de proyectos como consecuencia de la implementación de la Oficina de Gestión
de Proyectos. El horizonte de tiempo de evaluación del proyecto fue de 5 años en donde se
usaron precios corrientes cuyo valor de inflación fue de 5,35% (Véase Anexo 4) que se obtuvo a
través del promedio del IPC anual de los periodos comprendidos entre Abril 2014 y Abril 2017.
El horizonte del proyecto comprende inicialmente una fase de instalación o ejecución donde se
realizan la mayor parte de las inversiones, también denominados CAPEX (Capital Expenditure)
y una etapa de operación o funcionamiento en la cual se generan los costos de operación o OPEX
(Operating Expenses) y los ingresos o ahorros generados por el proyecto. Cada una de estas
etapas se describen en los siguientes apartados.
9.1. Presupuesto de inversiones
Con base al estudio de mercado, técnico y administrativo se determinó las inversiones requeridas
para el funcionamiento de la Oficina de Gestión de Proyectos para Comercializadora Arturo
Calle S.A.S. La mayor parte de las inversiones se realizan antes de la puesta en marcha de la
Oficina, las cuales se dividen principalmente en inversiones fijas y diferidas.
9.1.1. Inversiones Fijas
Las inversiones fijas son las que se realizan sobre bienes tangibles necesarios para la adecuada
operación de la Oficina de Gestión de Proyectos. Los activos fijos incluyen el mobiliario
requerido para la Oficina y los Equipos de Cómputo con los que trabajarán el equipo de la PMO.
Tabla 34. Inversiones Fijas para la implementación de la PMO
TIPO VALOR UNITARIO CANTIDAD TOTAL
Escritorio Oficina $1.240.070 7 $8.680.490
Silla Escritorio $376.870 7 $2.638.090
Total mobiliario $11.318.580
Teléfono alámbrico $180.700 7 $1.264.900
Computador de Escritorio $2.275.000 7 $15.925.000
Total equipos de computo $17.189.900
Fuente: Los Autores
Las fichas técnicas del escritorio, sillas, computadores y teléfonos se encuentran en el Anexo 3.
Este mobiliario y equipo se adecuará de acuerdo a la microlocalización establecida en el estudio
técnico.
92
9.1.2. Inversiones Diferidas
Las inversiones diferidas están asociadas a la compra de servicios requeridos para la ejecución
del proyecto e incluyen estudios de prefactiblidad y licencias. En cuanto a los estudios de
prefactibilidad para la oficina de gestión de proyectos para Comercializadora Arturo Calle se
tienen cuatro estudios importantes estudio de mercado, estudio técnico, estudio organizacional,
estudio financiero, estudio económico, estudio legal y estudio ambiental. Los cuales se ven
reflejados en la siguiente tabla sus respectivos costos.
Tabla 35. Costos de Prefactibilidad
Actividades COSTOS
Total Costos Material Personal
Selección del modelo de madurez organizacional $ 495.773 $ 1.453.846 $ 1.949.619
Diagnosticar la madurez organizacional en gestión de proyectos $ 523.773 $ 3.150.000 $ 3.673.773
Realizar el análisis de demanda $ 509.773 $ 2.907.692 $ 3.417.466
Realizar el análisis de oferta $ 523.773 $ 2.423.077 $ 2.946.850
Definir estrategias de comercialización $ 495.773 $ 3.634.615 $ 4.130.389
Total Estudio de mercado $ 16.118.097
Realizar análisis del manejo actual de proyectos $ 467.773 $ 1.211.538 $ 1.679.312
Definir macrolocalizacion y microlocalizacion $ 467.773 $ 726.923 $ 1.194.696
Realizar la Ingeniería del Proyecto $ 467.773 $ 3.634.615 $ 4.102.389
Realizar estrategia de implementación de la PMO $ 467.773 $ 4.846.154 $ 5.313.927
Definir etapas para la implementación de la PMO $ 467.773 $ 3.634.615 $ 4.102.389
$ -
Total Estudio Técnico $ 16.392.712
Realizar análisis del estado actual de la planeación estratégica $ 467.773 $ 726.923 $ 1.194.696
Realizar direccionamiento estratégico de la PMO $ 467.773 $ 2.423.077 $ 2.890.850
Definir la estructura organizacional de la PMO $ 467.773 $ 2.423.077 $ 2.890.850
Definir procedimientos, formatos, estándares e indicadores de la PMO $ 467.773 $ 4.846.154 $ 5.313.927
Total Estudio Organizacional $ 12.290.324
Definir costos fijos, costos variables ,costos de mantenimiento y de personal $ 467.773 $ 1.938.462 $ 2.406.235
Realizar flujos de efectivo y demás documentos financieros $ 467.773 $ 2.907.692 $ 3.375.466
Total Estudio Financiero $ 5.781.700
Realizar evaluación económica de la PMO $ 495.773 $ 1.938.462 $ 2.434.235
Definir beneficios y costos de la PMO $ 495.773 $ 1.453.846 $ 1.949.619
Total Estudio Económico $ 4.383.854
Realizar diagnóstico ambiental de la organización $ 495.773 $ 1.938.462 $ 2.434.235
Realizar evaluación ambiental de la PMO $ 495.773 $ 1.453.846 $ 1.949.619
Total Estudio Ambiental $ 4.383.854
Realizar diagnostico legal de la organización $ 495.773 $ 1.211.538 $ 1.707.312
Realizar evaluación legal de la PMO $ 495.773 $ 2.423.077 $ 2.918.850
Estudio Legal $ 4.626.162
$ 63.976.703
Fuente: Los Autores
93
Por otro lado, se requiere licencias para el uso de herramientas de gestión de Proyectos, como el
Project Standard 2016 cuyo precio fue consultado en la tienda virtual de microsoftstore y se
muestran en la siguiente Tabla:
Tabla 36. Costos de Licencias
ITEM DESCRIPCION VALOR
UNITARIO CANT TOTAL
Project 2016 le ayuda a organizarse
con herramientas sencillas para que
le sea más sencillo comenzar,
planear rápidamente y realizar un
seguimiento de sus proyectos.
$2.040.000 7 $14.280.000
Lo mejor para empresas que
necesitan aplicaciones de Office,
además de almacenamiento y uso
compartido de archivos en la nube.
Correo electrónico de categoría
empresarial no incluido. Versiones
de escritorio de las aplicaciones de
Office 2016: Outlook, Word, Excel,
PowerPoint y OneNote, además de
Access y Publisher
$2.951.280 7 $20.658.960
TOTAL $34.938.960
Fuente: Los Autores a partir de https://www.microsoftstore.com
9.1.3. Presupuesto de Inversiones
Con las inversiones en activos fijos y en activos diferidos se establece el presupuesto de
inversiones que tendrá lugar en el periodo o año 0 como se observa en la siguiente tabla:
94
Tabla 37. Presupuesto de Inversiones para la PMO
PRESUPUESTO DE
INVERSIONES Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Mobiliario Oficina $11.318.580 $0 $0 $0 $0 $0
Equipos de Computo $17.189.900 $0 $0 $0 $0 $0
ACTIVOS FIJOS $28.508.480 $0 $0 $0 $0 $0
Estudios de
prefactibilidad $63.976.703 $0 $0 $0 $0 $0
Licencias $34.938.960 $0 $0 $0 $0 $0
ACTIVOS DIFERIDOS $98.915.663 $0 $0 $0 $0 $0
TOTAL
INVERSION $127.424.143 $0 $0 $0 $0 $0
Fuente: Los Autores
9.2. Costos de operación
Durante el periodo de operación se incurre en los costos de fabricación que están directamente
relacionados con la prestación de los servicios de la PMO y erogaciones por concepto de gastos
administrativos y de ventas.
9.2.1. Costos de Fabricación
La clasificación de los costos vinculados directamente con la prestación de los servicios de la
PMO son: Costos directos, gastos de fabricación y otros gastos. En los costos directos esta la
mano de obra directa, que son los encargados de gestionar la PMO y realizar todas las funciones
de la misma.
Tabla 38. Mano de Obra Directa para la PMO
CONCEPTO
ANALISTA DE
GESTIÓN DE
PROYECTOS
COORDINADOR
DE PROYECTO
GERENTE DE
PROYECTO
SALARIO $2.500.000 $4.000.000 $7.000.000
APORTES
PENSION Y
SALUD
SALU
D
EMPLEA
DOR 8,5% $212.500 $340.000 $595.000 PENSI
ON
EMPLEA
DOR 12,0% $300.000 $480.000 $840.000
PARAFISCALES
ARL 0,5% $13.000 $20.800 $36.400
ICBF 3,0% $75.000 $120.000 $210.000
SENA 2,0% $50.000 $80.000 $140.000 CAJA DE
COMPENSACION 4,0% $100.000 $160.000 $280.000
APROPIACIONES
CESANTIAS 8,3% $208.250 $333.200 $583.100 INTERESES
SOBRE
CESANTIAS 1,0% $2.083 $3.332 $5.831
PRIMA DE 8,3% $208.250 $333.200 $583.100
95
SERVICIOS
VACACIONES 4,2% $104.000 $166.400 $291.200
TOTAL MENSUAL $3.773.083 $6.036.932 $10.564.631
PRIMA OBLIGATORIA $2.500.000 $4.000.000 $7.000.000
TOTAL AÑO $32.500.000 $52.000.000 $91.000.000
PERSONAS REQUERIDAS 2 2 1
TOTAL AÑO COSTO PERSONAL $65.000.000 $104.000.000 $91.000.000
Fuente: Los Autores.
El total de la mano de obra directa es de $260.000.000 para el año 1 y para el resto de años
aumenta de acuerdo a la inflación estimada de 5,35% anual. La materia prima en este caso es
intangible puesto que la información es la principal entrada al proceso de transformación y está
vinculada con la prestación del servicio en la PMO.
Los gastos de fabricación para el caso de la PMO están compuestos por la mano de obra
indirecta con sus respectivas prestaciones. El personal que no participa directamente en la
transformación de la información que llega a la PMO es administrador del sistema de
información cuya función principal es dar soporte técnico a la Oficina.
Tabla 39. Mano de Obra Indirecta para la PMO
CONCEPTO ADMINISTRADOR SISTEMA DE
INFORMACION
SALARIO $3.500.000
APORTES PENSION Y
SALUD
SALUD EMPLEADOR 8,5% $297.500
PENSION EMPLEADOR 12,0% $420.000
PARAFISCALES
ARL 0,5% $18.200
ICBF 3,0% $105.000
SENA 2,0% $70.000
CAJA DE COMPENSACION 4,0% $140.000
APROPIACIONES
CESANTIAS 8,3% $291.550
INTERESES SOBRE
CESANTIAS 1,0% $2.916
PRIMA DE SERVICIOS 8,3% $291.550
VACACIONES 4,2% $145.600
TOTAL MENSUAL $5.282.316
PRIMA OBLIGATORIA $3.500.000
TOTAL AÑO $45.500.000
PERSONAS REQUERIDAS 1
TOTAL AÑO COSTO PERSONAL $45.500.000
Fuente: Los Autores.
El total de la mano de obra indirecta es de $45.500.000 para el año 1 y para el resto de años
aumenta de acuerdo a la inflación estimada de 5,35% anual.
96
La depreciación, amortización, servicios y mantenimiento componen los gastos indirectos. En
cuanto a la depreciación las inversiones en activos fijos, mobiliario de Oficina y equipos de
cómputo, se depreciaron de acuerdo a su vida útil. La vida útil para el mobiliario de oficina es de
10 años mientras que para los equipos de cómputo la vida útil es de 5 años. De esta manera,
haciendo uso del método de la línea recta se obtiene un valor constante a través de la vida útil del
activo (véase Tabla 40). Por otro lado, la amortización de activos diferidos, es de igual manera
que la depreciación, un procedimiento contable para recuperar la inversión y deducible de los
ingresos para efectos tributarios. En el caso de la PMO los activos diferidos como los estudios de
prefactibilidad y licencias se amortizaron para los 5 años del proyecto.
Tabla 40. Depreciación de activos fijos y amortización de activos diferidos para la PMO
TIPO NOMBRE ACTIVO
VALOR
ACTIVO
VIDA
ÚTIL
VALOR
ANUAL
DEPRECIACION ACTIVOS
FIJOS
Mobiliario Oficina $11.318.580 10 $1.131.858
Equipos de Computo $17.189.900 5 $3.437.980
AMORTIZACION
DIFERIDOS
Estudios de
prefactibilidad $63.976.703 5 $12.795.341
Licencias $34.938.960 5 $6.987.792
TOTAL X AÑO $24.352.971
Fuente: Los Autores.
Otro gasto indirecto, son los servicios que se generar por el uso de las instalaciones dentro del
edifico de la empresa como lo son servicios de energía, telefonía e internet que contribuyen al
desarrollo del funcionamiento de la PMO, en la siguiente tabla se muestran sus respectivos
gastos en el primer año
Tabla 41. Gastos en servicios
SERVICIO MES AÑO
ENERGIA $ 805.944 $ 9.671.329
TELEFONO Y INTERNET $ 432.200 $ 5.186.400
TOTAL $ 1.238.144 $ 14.857.729
Fuente: Lo Autores.
Tabla 42. Gastos servicios año por año
CONCEPTO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Servicios
$14.857.729 $15.652.422 $16.489.620 $17.371.597 $18.300.748
Fuente: Lo Autores.
Gastos de mantenimiento estos se refieren a las diferentes reparaciones locativas o de los
mobiliarios que se encuentran en la oficina de gestión de proyectos y el respectivo aseo de las
oficinas en la siguiente Tabla 43 se encuentra los gastos de mantenimiento
97
Tabla 43. Gastos de mantenimiento de la PMO
CONCEPTO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Gastos mantenimiento
$1.200.000 $1.264.184 $1.331.801 $1.403.035 $1.478.079
Fuente: Lo Autores.
Cabe resaltar que el flujo de efectivo se realizó con precios corrientes y por lo tanto los servicios
y el mantenimiento incrementan anualmente el 5,35% como producto de la inflación que se
estimó para el proyecto.
9.2.2. Gastos de administración
Está conformado por los sueldos y prestaciones del personal que realiza funciones
administrativas dentro de la PMO. La PMO tiene un auxiliar administrativo que soporta dichas
funciones. En este sentido, los gastos administrativos por concepto de personal son los que se
observan en la siguiente tabla:
Tabla 44. Gastos administrativos de la PMO por concepto de personal.
CONCEPTO AUXILIAR ADMINISTRATIVO
SALARIO $1.200.000
APORTES PENSION
Y SALUD
SALUD EMPLEADOR 8,5% $102.000
PENSION EMPLEADOR 12,0% $144.000
PARAFISCALES
ARL 0,5% $6.240
ICBF 3,0% $36.000
SENA 2,0% $24.000
CAJA DE COMPENSACION 4,0% $48.000
APROPIACIONES
CESANTIAS 8,3% $99.960
INTERESES SOBRE CESANTIAS 1,0% $1.000
PRIMA DE SERVICIOS 8,3% $99.960
VACACIONES 4,2% $49.920
TOTAL MENSUAL $1.811.080
PRIMA OBLIGATORIA $1.200.000
TOTAL AÑO $15.600.000
NUMERO DE PERSONAS REQUERIDO POR CARGO 1
TOTAL AÑO COSTO PERSONAL $15.600.000
Fuente: Los Autores.
Otros gastos administrativos por compras de materiales de papelería y útiles de oficina, también
gastos adicionales de trasportes, viáticos y gastos de relaciones públicas estos se muestran en la
siguiente tabla
98
Tabla 45 Otros Gastos Administrativos
PAPALERIA Y UTILES DE OFICINA CANTIDAD COSTO/UNID
COSTO
TOTAL AÑO 1
ARCHIVADOR ARO AZ CARTA 2u 2 $11.900 $ 23.800 $ 285.600
CARPETA TRITON LISTA DE PRECIOS 7 $5.100 $ 35.700 $ 428.400
FOLDER ARO CELUGUIA CARTA 20u 1 $7.200 $ 7.200 $ 86.400
SOBRE MANILA ARO CARTA 100u 1 $8.000 $ 8.000 $ 96.000
BOLIGRAFO BIC CRISTAL NEGRO 4u 2 $3.300 $ 6.600 $ 79.200
CORRECTOR DE LAPIZ Q-BIZ 4u 2 $9.100 $ 18.200 $ 218.400
LAPICES TRITON 2HB PLEGADIZA
NORMAL 12u 2 $5.100 $ 10.200 $ 122.400
Resma de papel DISPACOPIA Carta 75g 2 $12.900 $ 25.800 $ 309.600
Paquete x 2 Cuadernos 3 $11.000 $ 33.000 $ 396.000
Cosedora studmark 2 $ 14.000 $ 28.000 $ 336.000
Sacagancho stapler 2 $5.000 $ 10.000 $ 120.000
TOTAL PAPALERIA Y UTILES DE OFICINA $ 206.500 $ 2.478.000
TRASLADOS VISITAS Y CAPACITACIONES $ 100.000 $ 1.200.000
TOTAL OTROS GASTOS $ 306.500 $ 3.678.000
Fuente: Los Autores.
Tabla 46. Otros Gastos Administrativos.
CONCEPTO MES AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
OTROS COSTOS $306.500 $3.678.000 $3.874.724 $4.081.971 $4.300.303 $4.530.312
Fuente: Los Autores.
El total de gastos administrativos por año se aprecian en la siguiente tabla:
Tabla 47. Total gastos administrativos por año para la PMO
COSTOS DE
OPERACION AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5
Gastos de personal $15.600.000 $16.434.394 $16.434.394 $16.434.394 $16.434.394
Otros $3.678.000 $3.874.724 $4.081.971 $4.300.303 $4.530.312
GASTOS DE ADMON $19.278.000 $20.309.119 $20.516.365 $20.734.697 $20.964.707
Fuente: Los Autores.
9.2.3. Gastos de ventas
En los gastos de ventas se componen principalmente de los gastos de comercialización. Estos
gastos están acorde a la estrategia de comercialización descrita en el estudio de mercado la cual
se resumen en:
99
Personal: Un diseñador que se encargará de la campaña de publicidad de la PMO, tanto
la de expectativa como la de posicionamiento. Que estará tiempo completo 3 meses de
cada uno de los años, del año 0 hasta el año 5.
Tabla 48. Gastos de ventas de la PMO por concepto de personal.
CONCEPTO DISEÑADOR
SALARIO $1.800.000
APORTES PENSION Y
SALUD
SALUD EMPLEADOR 8,5% $153.000
PENSION EMPLEADOR 12,0% $216.000
PARAFISCALES
ARL 0,5% $9.360
ICBF 3,0% $54.000
SENA 2,0% $36.000
CAJA DE COMPENSACION 4,0% $72.000
APROPIACIONES
CESANTIAS 8,3% $149.940
INTERESES SOBRE CESANTIAS 1,0% $1.499
PRIMA DE SERVICIOS 8,3% $149.940
VACACIONES 4,2% $74.880
TOTAL MENSUAL $2.716.619
TOTAL AÑO COSTO PERSONAL $8.149.858
Fuente: Los Autores.
Publicidad: En el año 1, luego de la salida en vivo de la PMO se entregará calendarios,
libretas, esferos y se colocaran pendones. Al inicio del año 1 se realizara un evento de
lanzamiento para que todas las áreas sepan que cuenta con esta nueva oficina de gestión
de proyectos. En el año 2 y 3 se realizara talleres de sensibilización para encaminar a una
cultura de proyecto. En el año 4 en adelante se realizaran talleres de mejora continua. Los
costos se obtuvieron de la tabla de Tarifas Mínimas Sugeridas para Publicidad, mercadeo
y diseño calculados por la ADGORA, asociación colombiana de la industria publicitaria.
Promoción: El objetivo de la promoción del servicio es el de maximizar la utilización de
la PMO, atraer a todos los departamentos que ejecuten proyectos y extender el
conocimiento por toda la empresa para así poder posicionar la PMO. A partir del año 2 se
realizaran conferencias y/o foros de lecciones aprendidas.
Por lo tanto, los gastos de ventas por estrategias de comercialización por año se muestran en
la siguiente tabla, donde los valores de ADGORA se ajustaron con la inflación de acuerdo al
año donde se vaya a realizar el gasto.
100
Tabla 49. Total gastos de venta para la PMO
ESTRATEGIA CONCEPTO Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
PERSONAS Usuarios de apoyo $8.149.858 $8.585.768 $9.044.994 $9.528.781 $10.038.446
Total Personas $0 $8.149.858 $8.585.768 $9.044.994 $9.528.781 $10.038.446
PUBLICIDAD
Campañas de expectativas
Calendario $355.000
Libretas y esferos $890.000
Pendón $260.000 $273.907 $288.557 $303.991 $320.250
Estrategias de posicionamiento
Evento Lanzamiento $2.633.717
Taller de sensibilización $2.774.586 $2.922.990
Taller mejora continua $3.079.331 $3.244.035
Total Publicidad $0 $4.138.717 $3.048.493 $3.211.547 $3.383.322 $3.564.285
PROMOCION
Conferencias y/o foros de
lecciones aprendidas $2.774.586 $2.922.990 $3.079.331 $3.244.035
Total Promoción $0 $0 $2.774.586 $2.922.990 $3.079.331 $3.244.035
Total estrategia comercialización $0 $12.288.575 $14.408.847 $15.179.530 $15.991.435 $16.846.766
Fuente: Los Autores.
9.2.4. Resumen Costos de Operación para la PMO
Una vez identificados los costos de fabricación, gastos administrativos y de ventas, se resumen
en seguida:
Tabla 50. Costos de Operación para la PMO
COSTOS DE OPERACIÓN Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Mano de Obra $260.000.000 $273.906.571 $288.556.961 $303.990.953 $320.250.460
Total Costo Directo $260.000.000 $273.906.571 $288.556.961 $303.990.953 $320.250.460
Mano de Obra Indirecta $45.500.000 $47.933.650 $50.497.468 $53.198.417 $56.043.830
Total Gastos de Fabricación $45.500.000 $47.933.650 $50.497.468 $53.198.417 $56.043.830
Depreciación Mobiliario Oficina $1.131.858 $1.131.858 $1.131.858 $1.131.858 $1.131.858
Depreciación Equipos de Computo $3.437.980 $3.437.980 $3.437.980 $3.437.980 $3.437.980
Amortización estudios de prefactibilidad. $12.795.341 $12.795.341 $12.795.341 $12.795.341 $12.795.341
Amortización Licencias $6.987.792 $6.987.792 $6.987.792 $6.987.792 $6.987.792
Servicios $14.857.729 $15.652.422 $16.489.620 $17.371.597 $18.300.748
Mantenimiento $1.200.000 $1.264.184 $1.331.801 $1.403.035 $1.478.079
Total Otros Gastos Indirectos $40.410.700 $41.269.577 $42.174.392 $43.127.603 $44.131.798
COSTOS DE FABRICACION $345.910.700 $363.109.798 $381.228.821 $400.316.972 $420.426.088
Gastos de personal $15.600.000 $16.434.394 $16.434.394 $16.434.394 $16.434.394
Otros $3.678.000 $3.874.724 $4.081.971 $4.300.303 $4.530.312
GASTOS DE ADMINISTRACION $19.278.000 $20.309.119 $20.516.365 $20.734.697 $20.964.707
Gastos de Comercialización $12.288.575 $14.408.847 $15.179.530 $15.991.435 $16.846.766
GASTOS DE VENTAS $12.288.575 $14.408.847 $15.179.530 $15.991.435 $16.846.766
TOTAL COSTOS DE OPERACIÓN $377.477.275 $397.827.764 $416.924.716 $437.043.104 $458.237.561
101
9.3. Beneficios (Ahorros)
Actualmente, por confidencialidad se asume que la compañía por política destina alrededor de
$1.800.000.000 por año para la ejecución de proyectos que permitan mejorar su posicionamiento
en el mercado, algunos ejemplos incluyen la apertura de nuevas tiendas nacionales e
internacionales, proyectos de infraestructura logística, software empresarial, lanzamiento de
nuevas líneas de producto, investigación e innovación de productos y materias primas, proyectos
en cada departamento como comercial, arquitectura, mercadeo, etc. Sin embargo, los proyectos
no cumplen con las restricciones de tiempo, costo y alcance debido a una gestión inadecuada de
los proyectos. A partir de la encuesta realizada se obtuvo que la empresa asume un sobrecosto
promedio del 25% en los proyectos que ejecuta alcanzando la cifra de aproximadamente
$2.250.000.000. Por medio de la implementación de la Oficina de Gestión de Proyectos se
plantean 3 escenarios:
Escenario probable: En este escenario se espera que el presupuesto asignado no tenga
ningún desfase por lo que se incurrirá en gastos de $1.800.000.000 y se dejaría de pagar
$2.250.000.000, alcanzando un ahorro estimado de $450.000.000 que representa el
beneficio obtenido por el uso de herramientas y técnicas en gestión de proyectos,
personal especializado en gestión de proyectos, cambio de la cultura organizacional
orientada a proyectos, uso de metodologías estandarizadas, entre otros.
Escenario Optimista: Los proyectos tendrán un ahorro en costos del 10% sobre el ahorro
calculado en el escenario probable, por lo tanto se tendría un ahorro de $450.000.000 +
$45.000.000 para un total de $495.000.000 por contar con una entidad al interior de la
empresa que centralice y gestione los recursos de todos los departamentos.
Escenario pesimista: En el peor escenario seguirán existiendo sobrecostos del 10% por
consiguiente se ahorran tan solo $405.000.000.
Los beneficios incrementaran anualmente un 5% como producto de la mejora continua que se
genere año tras año y por los cambios en la cultura de proyecto en la empresa.
9.4. Flujo de efectivo
Con los ingresos y egresos identificados para el proyecto de implementación de una Oficina de
Gestión de Proyectos en Comercializadora Arturo Calle S.A.S se construyó el flujo de caja sin
financiación:
102
Tabla 51. Flujo de efectivo sin financiación para la implementación de la PMO
FLUJO DE EFECTIVO SIN
FINANCIACION
(Escenario Esperado)
Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos (+)
$450.000.000 $472.500.000 $496.125.000 $520.931.250 $546.977.813
Egresos (-)
$353.124.304 $373.474.793 $392.571.746 $412.690.134 $433.884.590
Depreciación (-)
$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838
Amortización Activos diferidos (-)
$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133
FLUJO DE EFECTIVO ANTES
DE IMPUESTOS $0 $72.522.725 $74.672.236 $79.200.284 $83.888.146 $88.740.252
Impuestos directos (-) $0 $25.382.954 $26.135.283 $27.720.099 $29.360.851 $31.059.088
FLUJO DE EFECTIVO
DESPUES DE IMPUESTOS $0 $47.139.771 $48.536.954 $51.480.184 $54.527.295 $57.681.164
Depreciación (+)
$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838
Amortización Activos diferidos (+)
$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133
Costos de inversión (-) $127.424.143
FLUJO DE EFECTIVO NETO -$127.424.143 $71.492.742 $72.889.924 $75.833.155 $78.880.265 $82.034.134
FLUJO DE EFECTIVO
ACUMULADO -$127.424.143 -$55.931.402 $16.958.523 $92.791.678 $171.671.943 $253.706.078
Fuente: Los Autores.
103
10. Evaluación financiera
Los criterios de evaluación financiera, a partir del flujo de efectivo de la oficina de gestión de
proyectos para Comercializadora Arturo Calle, se realizan con el fin de componer indicadores
que forman una base sólida para la toma de decisiones. Todo esto teniendo en cuenta las
inversiones, costos e ingresos distribuidos en el tiempo, estudios y análisis de los diferentes
factores de orden económico, técnico, financiero, administrativo e institucional considerados en
la formulación del proyecto para la PMO.
Antes de describir los indicadores de rentabilidad utilizados se define la tasa de descuento. Esta
tasa también denominada interés o costo de oportunidad es un factor financiero que se utiliza, en
general, para determinar el valor del dinero en el tiempo y en particular para calcular el valor
actual de un capital futuro o para evaluar proyectos de inversión.
En nuestro caso para la evaluación financiera esta tasa de descuento se define del 10% teniendo
en cuenta diferentes factores y fuentes de información como lo es el Banco de la República el
cual publica un histórico de las tasas de captación de los últimos años, otra fuente de
información es el promedio de las tasas de captación de las diferentes entidades financieras, así
como en la literatura sobre evaluaciones financieras de proyectos de inversión toman el 10%
como tasa de descuento.
10.1. Indicadores de Rentabilidad a usar
Para realizar la evaluación financiero se tuvo en cuenta indicadores que permitieran tener una
visión amplia de cómo se desarrolla el proyecto y sus posibles beneficios.
10.1.1. Valor presente Neto
El Valor Presente Neto (VPN) es el método más conocido a la hora de evaluar proyectos de
inversión a largo plazo. Además permite determinar si una inversión cumple con el objetivo
básico financiero: MAXIMIZAR la inversión.
𝑉𝑃𝑁 =𝐹𝐸𝑖
(1 + 𝑖)𝑡
𝑉𝑃𝑁= Valor Presente Neto.
𝐹𝐸=Flujo de Efectivo en el periodo t
𝑖= Tasa de interés de oportunidad
𝑡= Periodo
El cálculo del VPN suele ser muy sencillo pues se trata de aplicar una fórmula aritmética, la
parte que resulta menos fácil desde luego es la selección de la tasa a utilizar, que no es otra que
la tasa de oportunidad.
104
Dependiendo del resultado al aplicar la formula podemos establecer criterios de decisión.
𝑉𝑃𝑁 > 0, 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎𝑏𝑙𝑒
𝑉𝑃𝑁 = 0, 𝑖𝑛𝑑𝑖𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑡𝑒
𝑉𝑃𝑁 < 0, 𝑛𝑜 𝑟𝑒𝑐𝑜𝑚𝑒𝑛𝑑𝑎𝑏𝑙𝑒
Esto será un indicador fundamental para evaluar la oficina de gestión de proyectos propuesta
para Comercializadora Arturo Calle S.A.S.
10.1.2. Tasa Interna de Retorno (TIR)
Las tasas internas de retorno se utilizan regularmente para evaluar el beneficio de las inversiones
o proyectos. Cuanto mayor sea la tasa interna de retorno de un proyecto, más deseable será llevar
a cabo el proyecto, en la oficina de gestión de proyectos es algo importante a evaluar en los
diferentes escenarios y con sus respectivos flujos de efectivo año a año.
La evaluación de los proyectos de inversión cuando se hace con base en la Tasa Interna de
Retorno, toman como referencia la tasa de descuento. Si la Tasa Interna de Retorno es mayor
que la tasa de descuento, el proyecto se debe aceptar pues estima un rendimiento mayor al
mínimo requerido, siempre y cuando se reinviertan los flujos netos de efectivo. Por el contrario,
si la Tasa Interna de Retorno es menor que la tasa de descuento, el proyecto se debe rechazar
pues estima un rendimiento menor al mínimo requerido.
𝑇𝐼𝑅 = ∑𝐹𝑛
(1 + 𝑖)𝑛
𝑛
𝑇=0
= 0
10.1.3. Periodo de recuperación (PayBack)
El payback o "plazo de recuperación" es un criterio estático de valoración de inversiones que
permite seleccionar un determinado proyecto sobre la base de cuánto tiempo se tardará en
recuperar la inversión inicial mediante los flujos de efectivo. Resulta muy útil cuando se quiere
realizar una inversión de elevada incertidumbre y de esta forma tenemos una idea del tiempo que
tendrá que pasar para recuperar el dinero que se ha invertido, la forma de calcularlo es mediante
la suma acumulada de los flujos de efectivo, hasta que ésta iguale a la inversión inicial.
10.1.4. Relación Costo-Beneficio
La relación costo-beneficio (B/C), también conocida como índice neto de rentabilidad, es un
cociente que se obtiene al dividir el Valor Actual de los Ingresos totales netos o beneficios netos
(VAI) entre el Valor Actual de los Costos de inversión o costos totales (VAC) de un proyecto.
B/C = VAI / VAC
105
Según el análisis costo-beneficio, un proyecto o negocio será rentable cuando la relación costo-
beneficio es mayor que la unidad.
B/C > 1 → el proyecto es rentable
10.2. Escenarios planteados para la evaluación financiera
Con el fin hacer análisis de sensibilidad se realizó la construcción de los flujos de efectivo con
diversos escenarios y condiciones para ver la versatilidad financiera del proyecto dentro de la
compañía cuando se implemente la PMO. Las condiciones y escenarios se definieron de la
siguiente manera:
El primer escenario es sin financiación, donde se realiza los flujos de efectivo para los tres
escenarios planteados optimista ,esperado y pesimista de éste se obtuvo la tasa interna de retorno,
el VPN, Periodo de recuperación (PayBack) , Relación Costo-Beneficio (B/C), considerando el
costo del capital propio, para comparar los resultados con las opciones de financiación.
El segundo escenario es con financiamiento bancario para la oficina de gestión de proyectos
dentro de esto se van a considerar tres escenarios uno optimista donde se plantea un ahorro del
10% en los proyectos que se gestionen con la implementación de la PMO , el segundo escenario
será el esperado en el cual los recursos económicos proporcionados para los proyectos sean los
óptimos y no se genere ninguna pérdida de dinero y el tercer escenario pesimista donde no se
podrá ahorrar el 10% en los proyectos gestionados que se tienen definidos en la compañía.
Teniendo en cuenta que se realizara un financiamiento al valor de inversión de la PMO, el cual
es de $127.424.143 millones, se plantea que la financiación será del 50 % del valor de la PMO
que es equivalente a $63.712.071 millones, este será financiado con una tasa de interés del 29,05
% efectivo anual del banco Bancolombia dicha tasa de interés es una de las tasas más bajas del
mercado financiero para créditos de más de 18 meses ya que se plantea que este sea financiado
a 5 años.
10.2.1. Análisis financiero sin financiamiento de la PMO
En este se analiza el costo de la PMO sin financiamiento, con los recursos de la empresa para
dicha inversión.
10.2.1.1. Escenario optimista sin financiación
Se realiza los flujos de efectivo para el escenario optimista de éste se obtuvo la tasa interna de
retorno, el VPN, Periodo de recuperación (PayBack) , Relación Costo-Beneficio (B/C).
106
Tabla 52. Flujo de efectivo escenario optimista sin financiamiento.
FLUJO DE EFECTIVO SIN FINANCIACION
(Escenario Optimista) Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos (+)
$495.000.000 $519.750.000 $545.737.500 $573.024.375 $601.675.594
Egresos (-)
$353.124.304 $373.474.793 $392.571.746 $412.690.134 $433.884.590
Depreciación (-)
$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838
Amortización Activos diferidos (-)
$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133
FLUJO DE EFECTIVO ANTES DE
IMPUESTOS $0 $117.522.725 $121.922.236 $128.812.784 $135.981.271 $143.438.033
Impuestos directos (-) $0 $41.132.954 $42.672.783 $45.084.474 $47.593.445 $50.203.312
FLUJO DE EFECTIVO DESPUES DE
IMPUESTOS $0 $76.389.771 $79.249.454 $83.728.309 $88.387.826 $93.234.721
Depreciación (+)
$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838
Amortización Activos diferidos (+)
$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133
Costos de inversión (-) $127.424.143
TOTAL FLUJO DE EFECTIVO NETO -$127.424.143 $100.742.742 $103.602.424 $108.081.280 $112.740.797 $117.587.692
TOTAL FLUJO DE EFECTIVO
ACUMULADO -$127.424.143 -$26.681.402 $76.921.023 $185.002.303 $297.743.100 $415.330.792
Tasa de Descuento (TD) 10%
Valor Presente Neto (VPN) $281.001.258
Tasa interna de retorno TIR 77%
Periodo de recuperación (PayBack) 2
Relación Costo-Beneficio (B/C) 1,28
107
10.2.1.2. Escenario esperado sin financiación
En el escenario esperado se plantea que los recursos económicos proporcionados para los proyectos sean los óptimos y no se genere
ninguna pérdida de dinero. Se realiza los flujos de efectivo para el escenario esperado de éste se obtuvo la tasa interna de retorno, el
VPN, Periodo de recuperación (PayBack) , Relación Costo-Beneficio (B/C).
Tabla 53. Flujo de efectivo escenario esperado sin financiamiento.
FLUJO DE EFECTIVO SIN FINANCIACION
(Escenario Esperado) Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos (+)
$450.000.000 $472.500.000 $496.125.000 $520.931.250 $546.977.813
Egresos (-)
$353.124.304 $373.474.793 $392.571.746 $412.690.134 $433.884.590
Depreciación (-)
$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838
Amortización Activos diferidos (-)
$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133
FLUJO DE EFECTIVO ANTES DE
IMPUESTOS $0 $72.522.725 $74.672.236 $79.200.284 $83.888.146 $88.740.252
Impuestos directos (-) $0 $25.382.954 $26.135.283 $27.720.099 $29.360.851 $31.059.088
FLUJO DE EFECTIVO DESPUES DE
IMPUESTOS $0 $47.139.771 $48.536.954 $51.480.184 $54.527.295 $57.681.164
Depreciación (+)
$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838
Amortización Activos diferidos (+)
$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133
Costos de inversión (-) $127.424.143
TOTAL FLUJO DE EFECTIVO NETO -$127.424.143 $71.492.742 $72.889.924 $75.833.155 $78.880.265 $82.034.134
TOTAL FLUJO DE EFECTIVO
ACUMULADO -$127.424.143 -$55.931.402 $16.958.523 $92.791.678 $171.671.943 $253.706.078
Tasa de Descuento (TD) 10%
Valor Presente Neto (VPN) $159.596.463
Tasa interna de retorno TIR 51%
Periodo de recuperación (PayBack) 2
Relación Costo-Beneficio (B/C) 1,16
108
10.2.1.3. Escenario pesimista sin financiación
El escenario pesimista donde no se podrá ahorrar el 10% en los proyectos gestionados que se tienen definidos en la compañía.
Tabla 54. Flujo de efectivo escenario pesimista sin financiamiento.
FLUJO DE EFECTIVO SIN FINANCIACION
(Escenario Pesimista) Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos (+)
$405.000.000 $425.250.000 $446.512.500 $468.838.125 $492.280.031
Egresos (-)
$353.124.304 $373.474.793 $392.571.746 $412.690.134 $433.884.590
Depreciación (-)
$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838
Amortización Activos diferidos (-)
$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133
FLUJO DE EFECTIVO ANTES DE
IMPUESTOS $0 $27.522.725 $27.422.236 $29.587.784 $31.795.021 $34.042.471
Impuestos directos (-) $0 $9.632.954 $9.597.783 $10.355.724 $11.128.257 $11.914.865
FLUJO DE EFECTIVO DESPUES DE
IMPUESTOS $0 $17.889.771 $17.824.454 $19.232.059 $20.666.763 $22.127.606
Depreciación (+)
$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838
Amortización Activos diferidos (+)
$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133
Costos de inversión (-) $127.424.143
TOTAL FLUJO DE EFECTIVO NETO -$127.424.143 $42.242.742 $42.177.424 $43.585.030 $45.019.734 $46.480.577
TOTAL FLUJO DE EFECTIVO
ACUMULADO -$127.424.143 -$85.181.402 -$43.003.977 $581.053 $45.600.787 $92.081.364
Tasa de Descuento (TD) 10%
Valor Presente Neto (VPN) $38.191.668
Tasa interna de retorno TIR 21%
Periodo de recuperación (PayBack) 3
Relación Costo-Beneficio (B/C) 1,05
109
10.2.2. Análisis financiero con financiamiento de la PMO
Para el financiamiento de la PMO se planteó que el valor a financiar es el 50% del valor total, el cual corresponde a $63.712.072
millones de pesos. Se realizó el cálculo del flujo del préstamo para de esta manera determinar las cuotas y los intereses
correspondientes a la tasa de esta opción, luego se realiza el flujo de efectivo del proyecto.
A continuación se muestra como se realizara el pago del crédito de la PMO y su respectiva tabla de amortización.
Tabla 55. Amortización del crédito PMO.
INVERSION $127.424.143
% A FINANCIAR 50%
TOTAL A FINANCIAR $63.712.072
TASA EA 29,04%
Periodo (años) 5
PERIODO AMORTIZACION CUOTA INTERES SALDO
- 63.712.072
1 7.177.302 25.679.287 18.501.986 56.534.770
2 9.261.590 25.679.287 16.417.697 47.273.180
3 11.951.156 25.679.287 13.728.132 35.322.025
4 15.421.771 25.679.287 10.257.516 19.900.254
5 19.900.254 25.679.287 5.779.034 -
Fuente Los Autores.
110
Luego de tener claro el interés del crédito y la cuota a pagar por el financiamiento se realizan los flujos de efectivo correspondientes a
los tres escenarios planteados optimista, esperado y pesimista, a continuación se muestran más detallados cada uno de los escenarios
de la PMO.
10.2.2.1. Escenario optimista con financiación
Escenario optimista donde se plantea un ahorro del 10% en los proyectos que se gestionen con la implementación de la PMO y se
incluye además la financiación.
Tabla 56. Flujo de efectivo escenario optimista con financiamiento
FLUJO DE EFECTIVO CON FINANCIACION
(Escenario Optimista) Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos (+)
$495.000.000 $519.750.000 $545.737.500 $573.024.375 $601.675.594
Egresos (-)
$353.124.304 $373.474.793 $392.571.746 $412.690.134 $433.884.590
Depreciación (-)
$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838
Amortización Activos diferidos (-)
$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133
Intereses (-)
$18.501.986 $16.417.697 $13.728.132 $10.257.516 $5.779.034
FLUJO DE EFECTIVO ANTES DE IMPUESTOS $0 $99.020.739 $105.504.539 $115.084.652 $125.723.755 $137.658.999
Impuestos directos (-) $0 $34.657.259 $36.926.589 $40.279.628 $44.003.314 $48.180.650
FLUJO DE EFECTIVO DESPUES DE IMPUESTOS $0 $64.363.481 $68.577.950 $74.805.024 $81.720.441 $89.478.350
Depreciación (+)
$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838
Amortización Activos diferidos (+)
$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133
Amortización Créditos (-)
$7.177.302 $9.261.590 $11.951.156 $15.421.771 $19.900.254
créditos recibidos (+)
$62.882.979
Costos de inversión (-) $127.424.143
TOTAL FLUJO DE EFECTIVO NETO -$127.424.143 $144.422.129 $83.669.331 $87.206.839 $90.651.640 $93.931.067
TOTAL FLUJO DE EFECTIVO ACUMULADO -$127.424.143 $16.997.986 $100.667.317 $187.874.156 $278.525.796 $372.456.863
Tasa de Descuento (TD) 10%
Valor Presente Neto (VPN) $258.776.790
Tasa interna de retorno TIR 86%
Periodo de recuperación (PayBack) 1
Relación Costo-Beneficio (B/C) 1,28
111
10.2.2.2. Escenario esperado con financiación
En el escenario esperado se plantea que los recursos económicos proporcionados para los proyectos sean los óptimos y no se genere
ninguna pérdida de dinero. Para este escenario con financiación se muestra en seguida:
Tabla 57. Flujo de efectivo escenario esperado con financiamiento
FLUJO DE EFECTIVO CON FINANCIACION
(Escenario Esperado) Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos (+)
$450.000.000 $472.500.000 $496.125.000 $520.931.250 $546.977.813
Egresos (-)
$353.124.304 $373.474.793 $392.571.746 $412.690.134 $433.884.590
Depreciación (-)
$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838
Amortización Activos diferidos (-)
$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133
Intereses (-)
$18.501.986 $16.417.697 $13.728.132 $10.257.516 $5.779.034
FLUJO DE EFECTIVO ANTES DE
IMPUESTOS $0 $54.020.739 $58.254.539 $65.472.152 $73.630.630 $82.961.218
Impuestos directos (-) $0 $18.907.259 $20.389.089 $22.915.253 $25.770.720 $29.036.426
FLUJO DE EFECTIVO DESPUES DE
IMPUESTOS $0 $35.113.481 $37.865.450 $42.556.899 $47.859.909 $53.924.792
Depreciación (+)
$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838
Amortización Activos diferidos (+)
$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133
Amortización créditos (-)
$7.177.302 $9.261.590 $11.951.156 $15.421.771 $19.900.254
créditos recibidos (+)
$62.882.979
Costos de inversión (-) $127.424.143
TOTAL FLUJO DE EFECTIVO NETO -$127.424.143 $115.172.129 $52.956.831 $54.958.714 $56.791.109 $58.377.509
TOTAL FLUJO DE EFECTIVO
ACUMULADO -$127.424.143 -$12.252.014 $40.704.817 $95.663.531 $152.454.640 $210.832.149
Tasa de Descuento (TD) 10%
Valor Presente Neto (VPN) $137.371.995
Tasa interna de retorno TIR 55%
Periodo de recuperación (PayBack) 2
Relación Costo-Beneficio (B/C) 1,16
112
10.2.2.3. Escenario pesimista con financiación
En el escenario pesimista donde no se alcanzan los ahorros esperados y además se disminuyen en un 10% se muestra a continuación
junto con la financiación propuesta
Tabla 58. Flujo de efectivo escenario pesimista con financiamiento
FLUJO DE EFECTIVO CON FINANCIACION
(Escenario Pesimista) Año 0 Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Ingresos (+)
$405.000.000 $425.250.000 $446.512.500 $468.838.125 $492.280.031
Egresos (-)
$353.124.304 $373.474.793 $392.571.746 $412.690.134 $433.884.590
Depreciación (-)
$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838
Amortización Activos diferidos (-)
$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133
Intereses (-)
$18.501.986 $16.417.697 $13.728.132 $10.257.516 $5.779.034
FLUJO DE EFECTIVO ANTES DE IMPUESTOS $0 $9.020.739 $11.004.539 $15.859.652 $21.537.505 $28.263.437
Impuestos directos (-) $0 $3.157.259 $3.851.589 $5.550.878 $7.538.127 $9.892.203 FLUJO DE EFECTIVO DESPUES DE
IMPUESTOS $0 $5.863.481 $7.152.950 $10.308.774 $13.999.378 $18.371.234
Depreciación (+)
$4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838 $4.569.838
Amortización Activos diferidos (+)
$19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133 $19.783.133
Amortización créditos (-)
$7.177.302 $9.261.590 $11.951.156 $15.421.771 $19.900.254
créditos recibidos (+)
$62.882.979
Costos de inversión (-) $127.424.143
TOTAL FLUJO DE EFECTIVO NETO -$127.424.143 $85.922.129 $22.244.331 $22.710.589 $22.930.578 $22.823.951
TOTAL FLUJO DE EFECTIVO ACUMULADO -$127.424.143 -$41.502.014 -$19.257.683 $3.452.906 $26.383.484 $49.207.435
Tasa de Descuento (TD) 10%
Valor Presente Neto (VPN) $15.967.201
Tasa interna de retorno TIR 17%
Periodo de recuperación (PayBack) 3
Relación Costo-Beneficio (B/C) 1,05
113
Luego de realizar los flujos de efectivo para las dos situaciones planteadas con y sin
financiamiento podemos ver un cuadro resumen donde se puede apreciar los indicadores
financieros como la tasa interna de retorno, el VPN, Periodo de recuperación (PayBack) ,
Relación Costo-Beneficio (B/C).
Tabla 59. Resumen análisis de sensibilidad.
SIN FINANCIACION
Escenario Optimista Esperado Pesimista
Tasa de Descuento (TD) 10% 10% 10%
Valor Presente Neto (VPN) $281.001.258 $159.596.463 $38.191.668
Tasa interna de retorno TIR 77% 51% 21%
Periodo de recuperación (PayBack) 2 2 3
Relación Costo-Beneficio (B/C) 1,3 1,2 1,0
CON FINANCIACION
Escenario Optimista Esperado Pesimista
Tasa de Descuento (TD) 10% 10% 10%
Valor Presente Neto (VPN) $258.776.790 $137.371.995 $15.967.201
Tasa interna de retorno TIR 86% 55% 17%
Periodo de recuperación (PayBack) 1 2 3
Relación Costo-Beneficio (B/C) 1,3 1,2 1,0
Fuente: Los Autores.
La comparación de los dos escenarios es importante para determinar si al momento de plantear e
implementar la oficina de gestión de proyectos los gastos de inversión y de operación se pueden
apalancar de una forma financiada o si es viable por medio de recursos propios. teniendo en
cuenta esto podemos ver que en el escenario esperado el VPN sin financiación fue de
$159.596.463, un periodo de recuperación de 2 años, una relación costo-beneficio de 1,2 y una
TIR de 51% superior a la tasa de interés de oportunidad del inversionista del 10 %, además en
el escenario negativo que sería el pesimista sin financiación el VPN fue de $38.191.668 , un
periodo de recuperación de 3 años, una relación costo-beneficio de 1,0 y una TIR de 21%
superior a la tasa de interés de oportunidad del inversionista del 10% y acorde a la política de
financiación de la empresa en la que se minimiza el uso de capital financiero de acreedores, se
recomienda realizar la inversión sin financiamiento.
114
11. Estudio legal
Toda organización posee un ámbito jurídico que regula los derechos y deberes a cumplir con
el estado y con los empleados y así mismo con el empleador. La viabilidad legal se debe
determinar si la ejecución del proyecto es permitida por la legislación del país o si existen
impedimentos para su puesta en marcha. Para esto es importante como primer paso el
categorizar y describir legalmente como está constituida y registrada la firma Arturo Calle
ante la ley.
Comercializadora Arturo Calle S.A.S. está catalogada como una Sociedad por Acciones
Simplificadas (SAS) esta es una sociedad de capitales cuya naturaleza será siempre
comercial, independientemente de las actividades previstas en su objeto social. Además los
socios solo responden hasta el monto de sus aportes, es una sociedad de capital, por ende es
con este que se responde por las obligaciones. Como segundo paso es importante determinar
para Comercializadora Arturo Calle S.A.S las normas o entidades que pueden regular o
influir dentro de la creación de la oficina de gestión de proyectos.
11.1. Normas Existentes y entidades para la gestión de proyectos
Tanto a nivel colombiano como a nivel internacional se han establecido diferentes normas
que regulan las características mínimas que deben cumplir las oficinas de gestión de
proyectos y como tal la metodología que se utiliza para gestionar los proyectos en las
organizaciones esto es importante para Comercializadora Arturo Calle S.A.S. ya que el
poder estar alineados con dichas normas y metodologías al implementar la oficina de gestión
de proyectos da una mejor visión e imagen ante el cliente y ante el mercado al cual pertenece
dándole mayor reconocimiento y prestigio en el manejo de los proyectos.
Una de las principales normas la cual es importante conocer en contexto esta es la ISO 21500
“Orientación sobre la gestión de proyectos” su última actualización del año 2012. La ISO
21500:2012 es una guía que recopila las buenas prácticas de las diversas metodologías para
gestionar proyectos además también busca convertirse en un referente internacional para el
establecimiento de la metodología de Gestión de Proyectos en las entidades y poder también
guiar a las organizaciones que pretenden implementar oficinas de gestión de proyectos. Las
organizaciones mediante la norma consiguen una guía para gestionar sus proyectos. Es útil
para cualquier tipo de entidades, independientemente de si son públicas o privadas, pequeñas
o grandes empresas o de la actividad que desempeñen.
Esta norma nace como respuesta a:
La progresiva internacionalización de los proyectos
La creación e implementación de oficinas de gestión de proyectos en varias empresas
nivel mundial
115
La urgencia por establecer principios y procedimientos comunes de gestión de
proyectos a nivel mundial.
Ser aplicable a cualquier organización independiente del tamaño y sector empresarial.
La norma está estructurada en las siguientes partes:
Alcance
Términos y definiciones
Conceptos de la Gestión de Proyectos
Procesos en la Gestión de Proyectos
A través de la norma ISO 21500:2012 se logran los siguientes beneficios:
Se produce un impulso la transferencia de conocimientos entre los diferentes
proyectos y organizaciones para establecer mejoras en la ejecución dichos proyectos.
Se hará uso de una correcta terminología de gestión de proyectos para que los
procesos de licitación sean eficientes.
Los empleados de la administración de proyectos tendrán la capacidad adecuada para
ser flexibles y trabajar en proyectos internacionales sin que se presenten limitaciones.
Suministra los principios universales de gestión de proyectos y procesos.
Para proceder a la elaboración de la ISO 21500, se han basado en el PMBoK, PRINCE2 y en
la opinión de diversos expertos teniendo como resultado un estándar de Gestión de Proyectos
internacional. Esta norma es importante para poder definir parámetros y características al
momento de implementar la oficina de gestión de proyectos dentro de Arturo calle y será
importante generar estrategias y procedimientos para poder estar ajustados a los
requerimientos de la ISO 21500. Otra norma en la cual la oficina de gestión de proyectos
para Comercializadora Arturo Calle está basada es el PMBOK. La Guía de los Fundamentos
para la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) es una norma reconocida en la profesión
de la dirección de proyectos. Por norma se hace referencia a un documento formal que
describe normas, métodos, procesos y prácticas establecidos. La Guía del PMBOK
proporciona y promueve un vocabulario común en el ámbito de la profesión de la dirección
de proyectos, para analizar, escribir y aplicar conceptos de la dirección de proyectos. Un
vocabulario estándar es un elemento esencial en toda disciplina profesional.
El Project Management Institute (PMI) considera la norma como una referencia fundamental
en el ámbito de la dirección de proyectos para sus certificaciones y programas de desarrollo
profesional. Dentro del proyecto para la creación de la oficina de gestión de proyectos para
Comercializadora Arturo Calle S.A.S. se apoyó en diferentes parámetros que da la norma del
PMBOK . Los procesos de la dirección de proyectos se agrupan en cinco categorías
conocidas como Grupos de Procesos de la Dirección de Proyectos (o grupos de procesos)
dentro de la norma del PMBOK:
116
Grupo del Proceso de Iniciación. Aquellos procesos realizados para definir un
nuevo proyecto o una nueva fase de un proyecto ya existente, mediante la
obtención de la autorización para comenzar dicho proyecto o fase.
Grupo del Proceso de Planificación. Aquellos procesos requeridos para establecer
el alcance del proyecto, refinar los objetivos y definir el curso de acción necesario
para alcanzar los objetivos para cuyo logro se emprendió el proyecto.
Grupo del Proceso de Ejecución. Aquellos procesos realizados para completar el
trabajo definido en el plan para la dirección del proyecto a fin de cumplir con las
especificaciones del mismo.
Grupo del Proceso de Seguimiento y Control. Aquellos procesos requeridos para
monitorear, analizar y regular el progreso y el desempeño del proyecto, para
identificar áreas en las que el plan requiera cambios y para iniciar los cambios
correspondientes.
Grupo del Proceso de Cierre. Aquellos procesos realizados para finalizar todas las
actividades a través de todos los grupos de procesos, a fin de cerrar formalmente
el proyecto o una fase del mismo.
Finalmente una entidad que contribuye a las normativas y a la certificación de las
competencias en dirección de proyectos es la Asociación Internacional para la Dirección de
Proyectos o IPMA dicha organización con base en Suiza dedicada al desarrollo y promoción
de la dirección de proyectos. Está organizada como una federación internacional de más de
55 asociaciones nacionales de dirección y gestión de proyectos. Su actividad principal es la
certificación de las competencias en dirección de proyectos. Para ello ha desarrollado un
marco de certificación para las habilidades en dirección de proyectos: el ICB que sirve de
base para su programa de certificación en cuatro niveles. La certificación se lleva a cabo a
través de cualquiera de las asociaciones, y es necesario renovarla cada cierto tiempo. La idea
es que a medida que la oficina de gestión de proyectos en Comercializadora Arturo Calle
evolución, este más consolidada y tenga más experiencia pueda gestionar dicha certificación
de su personal y de su gestión en proyectos con esta institución a nivel mundial.
117
12. Estudio Ambiental
La gestión ambiental de proyectos es un factor determinante para el éxito o fracaso de los
proyectos y aunque en la implementación de la Oficina de Gestión de Proyectos no hay un
impacto directo al medioambiente se analiza la situación actual de la empresa en su
compromiso ambiental y como afecta la ejecución de nuevos proyectos que se van a
centralizar en esta nueva entidad al interior de Comercializadora Arturo Calle S.A.S.
La actividad industrial textil y de confección genera impactos ambientales a las zonas de
influencia y a la sociedad aledaña. Actualmente, la compañía posee plantas de producción en
Bogotá y en Pereira, en donde cada una de estas plantas realiza una evaluación de su
desempeño ambiental para gestionar sus impactos ambientales, mejorar la calidad de los
recursos naturales y contribuir al desarrollo sostenible de la nación. La empresa cuenta con
certificación en la norma NTC-ISO 9001:2015 para su sistema de Gestión de la calidad,
posteriormente se incluye un departamento de Gestión Ambiental en donde se desarrollaron
programas ambientales sostenibles. Más adelante se implementó el sistema de Gestión
Ambiental mediante el cumplimiento de los requisitos exigidos por la NTC-ISO 14001:
2015. Como se deseaba contar con un sistema de gestión integral también se implementó el
sistema de Gestión de Seguridad y Salud Ocupacional con la norma OHSAS 18001: 2007.
12.1. Marco normativo
La legislación aplicable a la actividad textil y de confección para las plantas y proveedores
estratégicos de Arturo Calle son:
118
Tabla 60 Normatividad ambiental aplicable a Comercializadora Arturo Calle S.A.S
NORMA DESCRIPCIÓN OBLIGACIONES ESPECIFICAS IMPLICACIONES
FUENTES DE DERECHO AMBIENTAL
Decreto-
Ley 2811
de 1974
Por el cual se dicta el Código Nacional
de Recursos Naturales Renovables y de
Protección al Medio Ambiente
-Participación en la preservación ambiental.
-Obligación de los propietarios de permiso de uso de
recursos, a suministrar sin costo información ambiental,
especialmente de consumo de RN al Sistema de
Información Ambiental Nacional.
-Implementación de medidas para contrarrestar los
efectos de las emergencias ambientales.
-Requisitos para la gestión integral de sustancias
peligrosas.
-Medidas para el control del ruido.
-El manejo de residuos debe hacerse solo en los
términos previstos por la Ley (Residuos Sólidos
peligrosos y no peligrosos).
-El derecho a usar los RNR debe ser adquirido por
ministerio de ley (permiso, concesión, asociación).
-Utilización de aguas lluvias
La empresa ha establecido a lo largo del tiempo,
diferentes acciones de carácter ambiental, no
solo dando cumplimiento a la normatividad
ambiental colombiana, sino también como parte
del compromiso que la empresa ha adoptado,
para generar estrategias que disminuyan los
impactos ambientales de sus procesos y de esta
forma ayudar a la preservación del medio
natural.
GESTIÓN DEL AGUA
Ley 9 de
enero 24 de
1979
Por la cual se implementan medidas
sanitarias.
- Determinación de los casos en lo que se requiera
permiso para verter aguas industriales.
-Determinación de condiciones sanitarias del agua.
-El usuario del agua debe cumplir las disposiciones en
materia ambiental y de salud.
-Las aguas no deben utilizarse como sitio de
disposición de residuos sólidos.
-Condiciones para verter residuos líquidos.
-Prohibición de vertimientos a calles, calzadas y
alcantarillados de aguas lluvias.
-Informar a la autoridad ambiental sobre la construcción
y establecimiento de los sistemas de tratamiento de
aguas residuales.
-Almacenamiento de basuras, debe hacerse en
recipientes adecuados y por periodos que eviten la
La empresa expide el certificado de registro de
vertimiento anualmente con la empresa de
servicio de alcantarillado, sus vertimientos se
encuentran canalizados, la separación de los
residuos sólidos se realiza al interior de la
empresa antes de hacer su presentación, los
residuos peligrosos son debidamente manejados
con un agente autorizado. También se realizan
los estudios de evaluación de emisiones
conforme a la frecuencia establecida en la
normatividad aplicable. Por otro lado es
necesario mejorar la presentación de los
residuos, ya que los contenedores se encuentran
en mal estado, la bodega de almacenamiento de
químicos requiere de la implementación de
119
proliferación de insectos y roedores.
-Disposición de residuos infectocontagiosos con
personas autorizadas.
-Prohibición de quemas para eliminación de basuras.
-Tratamiento de residuos provenientes de procesos
industriales antes de ser dispuestos finalmente
medidas preventivas para atender derrames
accidentales de químicos
Ley 373 de
1997
Ahorro y uso eficiente
del agua.
Reutilización del agua solo cuando el proceso técnico y
económico así lo ameriten. Tener en cuenta las normas
de calidad del agua
La empresa cuenta con infraestructura necesaria
para almacenar y utilizar las aguas lluvias
recolectadas.
Decreto
3930 de
2010
Por el cual se reglamenta parcialmente
el Título I de la Ley 9ª de 1979, así
como el Capítulo II del Título VI -Parte
III- Libro II del Decreto-ley 2811 de
1974 en cuanto a usos del agua y
residuos líquidos y se dictan otras
disposiciones.
- Prohibición de vertimientos a calles, calzadas y
alcantarillados de aguas lluvias.
-No se requiere permiso de vertimiento, por tratarse de
usuario del servicio público de alcantarillado
La empresa expide el certificado de registro de
vertimiento anualmente con la empresa de
servicio de alcantarillado y cumple con los
estándares permisibles para vertimiento
industrial al sistema de alcantarillado de acuerdo
a los procesos que tiene, adicionalmente tiene
establecido un sistema de tratamiento de aguas
preliminar exigido.
Decreto
4728 de
2010
Por el cual se modifica parcialmente el
Decreto 3930 de 2010.
Por el cual se modifica parcialmente el Decreto 3930 de
2010.
La empresa cuenta con un plan de contingencia
para atención de emergencias relacionadas a
derrames de hidrocarburos que requiere
aprobación de la autoridad ambiental.
GESTIÓN DEL AIRE
Decreto
948 de
1995
Protección y control de la calidad del
aire.
- Emisiones dentro de los límites permisibles.
-Permiso de emisión.
-No usar combustibles que contengan contaminantes
señalados en la ley.
-No disponer escombros en las vías públicas que
puedan ocasionar la emisión de material particulado.
-No usar basuras como combustibles.
-Mantener sobre los límites permitidos el ruido de
maquinaria y altavoces.
-Cumplimiento de niveles permisibles de ruido para el
funcionamiento de plantas de emergencia.
La organización realiza los estudios de
evaluación de emisiones conforme a la
frecuencia establecida en la normatividad
aplicable. Adicionalmente sólo utiliza como
combustibles para sus equipos carbón y gas,
realiza mediciones de ruido frecuentemente para
verificar que este no sobrepase el límite
permitido de tal modo que no cause ninguna
afectación a sus empleados y a los vecinos de la
compañía.
Resolución
909 de
2008
Por la cual se establecen las normas y
estándares de emisión admisibles de
contaminantes a la atmósfera por fuentes
-Emisiones dentro de los límites permisibles.
-Parámetros de medición de acuerdo a la actividad,
equipo de combustión y al tipo de combustible
La organización realiza los estudios de
evaluación de emisiones conforme a la
frecuencia establecida en la normatividad
120
fijas y se dictan otras disposiciones. utilizado. aplicable.
Resolución
1829
de 2008
Por la cual se otorga un permiso de
emisión atmosférica.
Cumplimiento de estudios de emisiones atmosféricas,
altura de puntos de descargas (chimeneas),
infraestructura para realizar mediciones (plataformas,
niples, etc)
La empresa cuenta con el permiso de emisión
necesario para la operación de la caldera que
funciona con combustible sólido (carbón),
otorgado durante un periodo de 5 años.
Resolución
760 de
2010
Por la cual se expide el Protocolo para
Control y Vigilancia de la
Contaminación Atmosférica Generada
por Fuentes Fijas.
Cumplimiento de estudios de emisiones atmosféricas,
altura de puntos de descargas (chimeneas),
infraestructura para realizar mediciones (plataformas,
niples, etc)
La organización realiza los estudios de
evaluación de emisiones, conforme a la
frecuencia establecida en la normatividad
aplicable, también tiene aprobadas las alturas de
sus chimeneas de acuerdo a la aplicación de la
metodología establecida para esto, cada ducto
cuenta con las instalaciones necesarias para
realizar mediciones
GESTIÓN DE RESIDUOS SOLIDOS PELIGROSOS
Ley 1252
de 2008 8 Residuos sólidos peligrosos.
- La responsabilidad por los residuos peligrosos va
hasta la disposición final.
-Responsabilidades del generador.
La empresa tiene implementado un Plan de
Gestión Integral de Residuos Peligrosos de
acuerdo a sus necesidades, se hace un manejo
interno adecuado de los mismos, desde la
recolección hasta el lugar de almacenamiento
temporal donde se etiquetan, embalan y se hace
el ingreso al registro de generación.
Decreto
4741 de
2005
Prevención y manejo de los residuos
peligrosos.
- Clasificación de los residuos peligrosos.
-Obligaciones del generador.
Finalmente son entregados al gestor autorizado,
quien hace la disposición final. La organización
reporta su generación anualmente en la página
del IDEAM- RUA y adicionalmente ya se
encuentran caracterizados los desechos
peligrosos de acuerdo a la característica de
peligrosidad que presenta cada uno de ellos.
Decreto
1609 de
2002
Por el cual se reglamenta el manejo y
transporte terrestre automotor de
mercancías peligrosas por carretera
-Lista de chequeo de mercancías peligrosas.
La empresa tiene establecida una lista de
chequeo donde se verifica si los vehículos que
ingresan mercancías peligrosas a las
instalaciones, cumplen con todos los requisitos
para dicha labor, especialmente que cumpla con
todos los estándares de seguridad.
GESTIÓN DE RESIDUOS NO PELIGROSOS
Decreto Prestación del servicio público de aseo y - La responsabilidad en el manejo de los residuos Al interior de la empresa se hace separación de
121
1713 de
2002
gestión integral de residuos. comunes recae en el prestador del servicio o encargado
del aprovechamiento.
-Almacenamiento de residuos comunes es
responsabilidad del generador.
-Presentación de residuos, 3 horas antes o menos del
horario establecido por la empresa de aseo.
-Características de los recipientes (resistentes, lavables,
bolsas desechables, etc).
-Responsabilidad del generador en el almacenamiento y
presentación de los residuos
materiales reciclables que son entregados a un
tercero para su aprovechamiento. Es necesario
mejorar la presentación de los residuos, ya que
los contenedores se encuentran en mal estado y
esta se hace de acuerdo a la norma pero no ha
sido posible mejorar el horario de recolección
por parte de la empresa prestadora del servicio
de aseo.
OTROS REQUISITOS
Ley 1124
de 2007
Por medio de la cual se reglamenta el
ejercicio de la profesión del
Administrador Ambiental
-Todas las empresas a excepción de las pequeñas deben
tener constituido un departamento de gestión ambiental.
El departamento de gestión ambiental está
legalmente constituido desde el año 2008, en la
actualidad, el coordinador ambiental de la
empresa es quien realiza todas las actividades de
carácter ambiental y desempeña todas las
funciones en esta materia
Resolución
1023 de
2010
Por la cual se adopta el protocolo para el
monitoreo y seguimiento del Subsistema
de Información sobre Uso de Recursos
Naturales Renovables – SIUR, para el
sector manufacturero y se dictan otras
disposiciones
- Diligenciar información requerida sobre consumo de
recursos naturales.
-Recopilar y presentar información a la autoridad
ambiental sin ningún costo.
-La información requerida por la autoridad ambiental
debe poseer un certificado de acreditación de los
laboratorios.
La organización reporta su generación y
consumo de RN anualmente en la página del
IDEAM- RUA y la información que se envía o
reporta a las autoridades ambientales es obtenida
a través de laboratorios acreditados
Fuente: Los Autores.
122
13. Conclusiones
El primer aspecto en el estudio de mercado fue la identificación del bien o servicio y para
ello se realizó el diagnóstico de la madurez organizacional en gestión de proyectos en
Comercializadora Arturo Calle S.A.S mediante la aplicación de la encuesta propuesta por
el modelo PMMM(Project Management Maturity Model PMMM) de Harlod Kerzner, la
cual se seleccionó como la herramienta más apta por criterios como facilidad de uso,
personal experto requerido, flexibilidad del modelo, áreas de conocimiento evaluadas,
extensión y tiempo de evaluación, costo de la evaluación, entre otros. Los resultados del
modelo se hicieron por departamento y a nivel global, en donde para cada uno de los 5
niveles la compañía no logró superar el puntaje mínimo requerido que es de 60%. Para el
nivel 1 de lenguaje común la empresa obtuvo el 55%, permitiendo concluir que la
empresa necesita aumentar el entrenamiento y educación en Gestión de Proyectos,
fomentar la contratación de profesionales certificados en Gestión de Proyectos (PMP),
fomentar a los empleados a comunicarse en un lenguaje común de Gestión de Proyectos,
reconocer las últimas herramientas disponibles y principios en la Gestión de Proyectos.
Para alcanzar el nivel 2 de madurez la organización debe desarrollar una cultura que
apoye los aspectos cualitativos y cuantitativos de la gestión de proyectos, reconocer la
necesidad de la gestión de proyectos y los beneficios que se pueden lograr tanto a corto
como a largo plazo, desarrollar una metodología de gestión de proyectos de tal manera
que los beneficios deseados se puedan lograr de forma repetitiva y desarrollar un plan de
estudios de gestión de proyectos que todos los empleados continúen, de manera que los
beneficios de la gestión del proyecto puedan ser sostenidos y mejorados a largo plazo.
Para continuar hacia el nivel 3 y superar el 49% obtenido, Arturo Calle debe integrar
todos los procesos en una metodología única y desarrollar apoyo para la responsabilidad
compartida. Una vez completados estos niveles la empresa puede hacer procesos de
benchmarking cuantitativo y cualitativo, donde obtuvo puntaciones de 20% y 39%
respectivamente, para finalmente alcanzar el nivel 5 de mejora continua. Con base en este
diagnóstico y coherente con la matriz de marco lógico se determinó que el tipo de PMO a
implementar es de tipo torre de control, es donde se establece y garantiza el uso de una
metodología de gestión de proyectos, incluyendo gestión de riesgos, definición de roles y
responsabilidades, comunicación, lecciones aprendidas, herramientas, entre otros
aspectos importantes.
En el análisis de la oferta y la demanda se concluye respecto a la oferta que el mercado es
un oligopolio donde hay pocos oferentes o prestadores de servicios en la implementación
de PMO, donde su precio de venta depende de las necesidades del cliente, en cuanto a
plaza cuentan con oficinas para concretar reuniones o se movilizan directamente al
cliente y en publicidad y promoción se hace uso de páginas web, reconocimiento de
123
marca y algunas publicaciones. Para el caso de la demanda, se busca satisfacer las
necesidades internas insatisfechas de la empresa mediante la PMO, en el estudio se
realizó la caracterización de los departamentos con alta y media incidencia en la gestión
de proyectos para cada uno de los niveles de madurez del modelo PMMM donde se
destacan buenos resultados para los departamentos de arquitectura, sistemas y mercadeo
que gestionan mejor sus proyectos que otras áreas de la empresa.
Con respecto al estudio técnico se puede concluir que según la necesidad de
Comercializadora Arturo Calle S.A.S para la gestión de proyectos es importante que la
oficina de gestión de proyectos se encuentre ubicada dentro del edificio principal de la
organización en el piso 10 donde se encuentra el área de planeación y logística dicha área
es una de las más importantes dentro de la compañía y la cual da más soporte a los
proyectos dentro de la organización, adicional en el piso 11 se encuentra las oficinas de la
gerencia general por lo cual también será un aspecto importante para poder tratar temas
importantes de los proyectos que se puedan empezar a gestionar.
Se concluye que la PMO a implementar dentro de la organización Comercializadora
Arturo Calle deba ubicarse en el tercer nivel del organigrama de la organización,
correspondiendo a una oficina estratégica de proyectos, la cual brindaría apoyo múltiple
para los diferentes departamentos de la empresa. Además, debe poseer un equipo
capacitado, donde las actividades de cada miembro de la PMO se encuentran claramente
definidas y enfocadas a la gestión de los proyectos.
Dentro del estudio técnico se concluye que es fundamental tener una metodología y
procedimientos estandarizados para la planeación, ejecución, control, seguimiento y
evaluación de los proyectos que se quieran realizar dentro de Comercializadora Arturo
Calle S.A.S. Además, se puede concluir que existen una seria de fases para la
implementación de la oficina de gestión de proyectos planteada que incluye las fases de
iniciación, creación de la PMO, inicio de operaciones, consolidación de operaciones y
mejoramiento continuo.
En el estudio organizacional se concluye que el direccionamiento estratégico es un
componente clave dentro de la oficina de gestión de proyectos y debe estar alineado con
la estrategia de la compañía, ya que es importante garantizar que esta nueva área sea
coherente con el direccionamiento de la empresa y que desde su alcance de control
favorezca el cumplimiento de los objetivos estratégicos, fortalecimiento del negocio y
sus ventajas competitivas.
124
Se concluye dentro del estudio organizacional que la PMO tiene como función principal
alinear estratégicamente los proyectos, evaluar proyectos según la visión y misión
organizacional y decidir si aplica o no la ejecución del mismo, de igual forma al evaluar
las iniciativas, también se elaboran los indicadores de desempeño de dicho proyectos en
las áreas de integración, costo, tiempo, alcance e interesados, adicionalmente en cuanto al
equipo de trabajo de la PMO, debe estar conformada por un Gerente de proyectos que
manejara la jefatura, dos coordinadores de proyectos, un administrador sistema de
información, dos analistas de proyectos y un auxiliar administrativo y para cada uno de
estos cargos definir sus respectivas competencias, habilidades, responsabilidades,
personas a cargo y el tipo de formación que requiere para aplicar a los cargos dentro de la
oficina de gestión de proyectos para Comercializadora Arturo Calle S.A.S.
En el estudio financiero se logró determinar el presupuesto de inversiones, costos de
operaciones y beneficios en términos de ahorros generados por la implementación de la
Oficina de Gestión de Proyectos en Comercializadora Arturo Calle S.A.S en un horizonte
de tiempo de 5 años. Mediante el uso de indicadores de rentabilidad como el valor
presente neto (VPN), Tasa interna de retorno (TIR), periodo de recuperación (PayBack) y
relación costo beneficio se concluyó que el proyecto es rentable tanto para un escenario
sin financiación como con financiación del 50% de total de la inversión. Sin embargo, el
VPN es mayor para el escenario sin financiación para las 3 alternativas, Optimista (10%
de ahorro adicional), esperada (Ejecución del presupuesto dentro de los limites
planeados) y pesimista (10% por debajo del presupuesto planeado). El VPN obtenido
para el escenario sin financiación esperado fue de $159.596.463, un periodo de
recuperación de 2 años, una relación costo-beneficio de 1,2 y una TIR de 51% superior a
la tasa de interés de oportunidad del inversionista del 10%. Por esta razón y acorde a la
política de financiación de la empresa en la que se minimiza el uso de capital financiero
de acreedores, se recomienda realizar la inversión sin financiamiento.
125
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127
15. ANEXO 1. EVALUACIÓN DE LOS MODELOS DE MADUREZ ORGANIZACIÓN EN GESTIÓN DE PROYECTOS CRITERIO A EVALUAR
PESO Project Management Maturity Model (PMMM) de
PM Solutions – Crawford PESO
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3) del PMI
PESO Portfolio, Programme and Project Management Maturity Model
(P3M3M) del OGC
Facilidad de uso
1
El modelo no cuenta con cuestionarios predefinidos para su aplicación. Sin embargo establece las
pautas para realizar la evaluación de la organización enfocándose en las áreas de conocimiento del
PmBok y 5 niveles de madurez: Procesos iniciales, estándares y procesos estructurados, estándares organizacionales y procesos institucionalizados, procesos gerenciados y procesos optimizados.
5
Complejo, consta de un test que evalúa las 488 mejores prácticas dentro de una organización en gestión de
proyectos, programas y portafolios. El resultado arroja cuales son las mejores prácticas en las que debe
trabajar la organización con el objetivo de mejorar su competencia y capacidad. La evaluación involucra la comparación entre el estado actual de madurez de la
organización y las mejores prácticas dictadas por el PMI.
5 Simple, consta de 9 preguntas para la gestión de proyectos, 9 para la
gestión de programas y 9 para la gestión de portafolio
Personal experto
requerido 5
No se requiere personal experto puesto que el modelo proporciona un marco conceptual detallado para optimizar los procesos de gestión de proyectos
y aumentar las capacidades organizacionales. También incluye una lista de verificación para
evaluar la madurez de la gestión de proyectos en la organización,
1
Alta, requiere de consultor certificado para realizar la evaluación. El responsable de ejecutar el OPM3 es un experto en la evaluación de la madurez de gestión de
proyectos de la organizaciones, quien trabaja para evaluar las competencias de gestión de proyectos y
desarrollar un plan de mejora
3
Una autoevaluación independiente, esto es apropiado para aquellos que quieran saber más sobre P3M3 y entender cómo funciona.
Una autoevaluación facilitada, esto es cuando la organización quiere una estimación más robusta de su madurez. Este tipo de evaluación es
apoyada por el consultor de P3M3 para asesorar sobre cómo recopilar información.
Evaluaciones completas de diagnóstico o certificadas, son apropiadas cuando una organización necesita una evaluación sólida e independiente
de las capacidades en gestión de portafolios, programas o proyectos.
Flexibilidad del modelo
1
El sistema de evaluación del modelo de PM Solutions es poco flexible y a primera vista puede generar resultados que no corresponden con la
realidad de la organización, ya que para este modelo la organización se califica de acuerdo con el nivel
más bajo obtenido en cada área,
5
El modelo OPM3 se basa en tres elementos claves: el conocimiento, la evaluación y la mejora continua. El modelo es genérico, por lo que puede aplicarse a
cualquier tipo de organización. Estas, incluso, pueden aplicarlo a sus unidades de negocios de manera
individual.
5
La flexibilidad es alta puesto que P3M3 ofrece tres modelos de madurez que pueden usarse por separado para centrarse en áreas específicas del
negocio o, más generalmente, para ayudar a las organizaciones a evaluar la relación entre sus portafolios, programas y proyectos.
Áreas de conocimiento
evaluadas 5
El modelo evalúa 10 areas de conocimiento del PmBok del PMI. Tiene 5 niveles de madurez
tomados a partir del Capability Maturity Model (CMM)
5 Combina las areas de conocimiento del PmBok mas las
que defina la organización mediante evaluación 3
El P3M3 es un marco de referencia que evalúa la madurez y desempeño de las organizaciones a través de tres modelos individuales: PfM3: Modelo de Madurez en Gestión de Portafolio. PgM3: Modelo de
Madurez en Gestión de Programas. PjM3: Modelo de Madurez en Gestión de Proyectos.
Extensión y tiempo de la evaluación
5 Bajo 1 Alto 3 Medio
Costo de la evaluación
5 Bajo 1 Alto 3 Medio
Año de publicación
5 Se publicó inicialmente en 2002, posteriormente en
2007 y la tercera edición se publicó en 2015 3
Su primera publicación fue en 2003, la segunda se publicó en 2008, mientras que la última llamada
Organizational Project Management Maturity Model (OPM3®) Third Edition fue publicada en 2013
3
La primera evaluación se realizó en el 2013 usando el P3M3 versión 2.1. Posteriormente, en 2014 se usó el P3M3 versión 3.0 desarrollado por
AXELOS. En esta nueva versión había un alcance más amplio, como la gestión de activos y comerciales. Un análisis más profundo para proporcionar información sobre el diagnóstico en la organización.
Procesos de gestión de proyectos,
programas y portafolio
1 Modelo enfocado a nivel de proyecto 5 Modelo enfocado a nivel de Proyectos, programa y
portafolio 5 Modelo enfocado a Proyectos, programa y portafolio
Herramientas requeridas de
análisis de resultados
5
La evaluación se puede hacer independiente con expertos con fuertes habilidades en control y gerencia de proyectos o mediante evaluación
facilitada donde un pequeño grupo de asesores con experiencia trabajan con representantes de la
organización para elaborar una auto-evaluación.
1
Requiere, mediante el uso de la herramienta OPM3 online (para una evaluación aproximada), o con
herramientas desarrolladas de manera exclusiva y acorde a las características, de la organización y del
alcance del OPM3 a implementar. También se realiza mediante herramientas online como Opm3productsuite.
5
Las organizaciones pueden obtener una evaluación P3M3 de su madurez por autoevaluación o una revisión formal. La autoevaluación
puede hacerse simplemente revisando el modelo o modelos de Interés y evaluación de la organización utilizando los atributos, o mediante la autoevaluación con la herramienta de OGC para obtener una mejor
visión (esto se puede encontrar en www.p3m3-officialsite.com.)
128
CRITERIO A EVALUAR
PESO Project Management Maturity Model (PMMM)
de Harold Kerzner PESO Project Management Maturity (MGP) de Prado. PESO PRINCE2 Maturity Model (P2MM) del OGC
Facilidad de uso
5
Para la evaluación de cada uno de los niveles se realizan cuestionarios que van de 30 a 70
preguntas, las cuales le dan una puntuación para cada nivel y evaluar si el nivel se ha alcanzado o no. En total son aproximadamente 180 preguntas
para los niveles :Lenguaje común, procesos comunes, metodología singular, benchmarking y
mejoramiento continuo
5
Este modelo tiene un cuestionario propio de 40 preguntas, el cual está divido en 4 secciones que contienen
preguntas para la evaluación de los niveles 2 al 5, dichas preguntas están relacionadas con las dimensiones de
madurez definidas por el modelo. Cada pregunta aborda un aspecto de la dimensión de madurez asociado al nivel.
Todas las preguntas tienen 5 opciones de respuesta, excepto en el nivel 5 donde solamente hay 2 opciones
5
El modelo de madurez PRINCE2 se deriva del modelo P3M3 y está diseñado para permitir a las organizaciones evaluar su madurez en el
uso de los métodos de gestión del proyecto PRINCE2. De esta manera, tiene una encuesta que consta de 9 preguntas para la gestión de proyectos, 9 para la gestión de programas y 9 para la gestión de
portafolio
Personal
experto requerido
5
Proporciona un marco conceptual detallado para optimizar los procesos de gestión de proyectos y
Existe una base de datos extensa de
organizaciones que lo han utilizado y cuyos resultados están disponibles en forma anónima
para su comparación no necesita personal especializado
3
Los involucrados en la gerencia de proyectos deben tener el conocimiento y la experiencia en aspectos de gerencia de proyectos como los referenciados en el PMBOK del
PMI o en el ICB del IPMA.
3 La evaluación para determinar el nivel de madurez en el que se
encuentra la organización podrá llevarse a cabo de manera interna con ayuda de la guía de autoevaluación de P2MM o mediante consultoría
Flexibilidad del modelo
5
Al evaluar 5 niveles de la organización el modelo es flexible y de fácil adaptación ya que involucra
de manera integral las diferentes áreas de la organización. Las preguntas en estas
evaluaciones pueden ser modificadas para satisfacer las necesidades individuales de cada
organización.
5
Este modelo se caracteriza por ser simple, fácil de usar y por proporcionar resultados fiables. Este modelo se ha utilizado en cientos de organizaciones brasileñas y los resultados obtenidos son consistentes con lo esperado
5
Es un modelo de madurez que fue diseñando para reconocer dentro de la empresa tanto los puntos fuertes como los puntos débiles y
determinar en qué áreas se encuentran. La flexibilidad del enfoque P2MM permite a las organizaciones revisar las siete Perspectivas del
Proceso en los tres modelos (gestión de portafolio, programas y proyectos), pero también pueden revisar sólo una o varias perspectivas
para mejorar su compresión.
Áreas de conocimiento
evaluadas
5
Se examinan 5 niveles y evalúa la madurez y la gestión de recursos y beneficios en la
organización de tal forma que se pueda ofrecer una guía general de cómo llevar la planeación estratégica a través de manejo de proyectos. Evaluar las áreas de conocimiento del PMboK
del PMI
3
El objetivo del modelo MMGP, es el de evaluar la madurez de un departamento o sector de una organización en 5
diferentes niveles y 6 dimensiones. Considera los procesos, las personas, la tecnología y la estrategia
también dentro de la evaluación.
3 Define 5 niveles de madurez y 7 niveles de áreas de gestión y es un
marco de referencia que evalúa la madurez y desempeño de las organizaciones
Extensión y tiempo de la evaluación
3 Medio 3 Medio 3 Medio
Costo de la evaluación
5 Medio 3 Medio 3 Medio
Año de publicación
1 Se publicó en 2001 y una segunda edición en el
2011 3 año de publicación 2008, segunda publicación en el 2014 1 año de publicación 2004 nueva actualización 2009
Procesos de gestión de proyectos,
programas y portafolio
1 Modelo enfocado a nivel de proyectos 1 Modelo enfocado a nivel de proyectos 5 Modelo enfocado a Proyectos, programa y portafolio
Herramientas requeridas de
análisis de resultados
5
usando los principios contenidos en cada capítulo, las compañías podrán personalizar los
instrumentos de evaluación para cada nivel y cada empresa puede construir una tabla de indicadores de lo que considera un proyecto
exitoso y utilizarla como guía para evaluarse en proyectos futuros y seguir mejorando sus
técnicas en la gestión de estos, de acuerdo a sus propios recursos y objetivos
5
Cuenta con un cuestionario definido donde se realiza una seria de tablas de fácil interpretación en las cuales se
pueden validar los datos y encasillar en unos rangos para el nivel de madurez. Por lo cual no se requiere de una
herramienta específica para la interpretación de los resultados
5 La evaluación se puede hacer independiente, con expertos o con
consultores como el grupo (axelos global best practice).
129
16. Anexo 2. Encuesta madurez
organizacional en gestión de
proyectos
ENCUESTA MADUREZ ORGANIZACIONAL
EN GESTION DE PROYECTOS
OBJETIVO: El objetivo de la siguiente encuesta
es medir su nivel de conocimiento en Gestión de
Proyectos para diagnosticar la madurez
organizacional en esta área de conocimiento.
DATOS ENCUESTADO
NOMBRE COMPLETO
CARGO ACTUAL
AREA
TIEMPO
TRABAJANDO EN AC
El cuestionario consta de 5 partes:
PARTE I (40 PREGUNTAS)
En esta sección se busca determinar el nivel de
conocimiento de los principios fundamentales de la
gestión de proyectos y su terminología asociada.
Para cada pregunta marque solamente una respuesta
1. Una definición completa de administración del
alcance puede ser:
a. Administrar un proyecto en términos de sus
objetivos a través de todas las fases del ciclo de
vida y procesos
b. Aprobación de la línea base del alcance
c. Aprobación de la definición (charter) del
proyecto detallado
d. Control de la configuración
e. Aprobación de la planeación detallada que
incluye presupuestos, asignación de recursos,
definición de responsabilidades lineales, y
administración del patrocinio (sponsorship)
2. El principal actor en las comunicaciones del
proyecto es el:
a. Patrocinador (sponsor)
b. Gerente del proyecto
c. Gerente funcional
d. Equipo funcional
e. Todos los anteriores
e. Empoderamiento
3. Un escrito o documento típico que describe,
define o especifica los servicios o ítems a ser
adquiridos es un:
a. Documento de especificaciones
b. Diagrama de Gantt
c. Dibujo técnico (blueprint)
d. Análisis de riesgo
e. Ninguna de las anteriores
4. El costo de no conformidad incluye:
a. Costos preventivos
b. Costos de falla interna
c. Costos de falla externa
d. Solo B y C
e. A, B y C
5. Las diferencias entre Costo Presupuestado del
Trabajo Programado (BCWS por sus siglas en
inglés) y Costo Presupuestado del Trabajo
Realizado (BCWP por sus siglas en inglés) se
conoce como:
a. La varianza del cronograma
b. La varianza del costo
c. El estimado de terminación
d. El costo real del trabajo realizado
e. Ninguna de las anteriores
6. Los gerentes de proyectos de I & D en
compañías de alta tecnología frecuentemente
motivan utilizando poder ___________:
a. Experto
b. Recompensado
c. Referente
d. De Identificación
e. Ninguna de las anteriores
7. Un árbol de familia de actividades orientado a
tareas u orientado al producto es:
a. Un plan detallado
b. Un diagrama de responsabilidad lineal
c. Una WBS
d. Un sistema de codificación de cuentas del costo
e. Una descripción del paquete de trabajo
8. La calidad puede ser definida como:
a. Conformidad con los requerimientos
b. Ajuste para su uso
c. Mejoramiento continuo de productos y servicios
130
d. Apelación al cliente
e. Todas las anteriores, excepto D
9. En cuál/cuáles de las siguientes circunstancias
podría ser más probable comprar bienes y servicios,
en lugar de producirlos dentro de la compañía (in-
house)?
a. Su compañía ha excedido su capacidad y puede
producir los bienes y servicios
b. Su compañía no ha excedido su capacidad y no
puede producir los bienes y servicios
c. Existen muchos vendedores confiables para los
bienes y servicios que usted está intentando
adquirir, pero los vendedores no pueden alcanzar su
nivel de calidad
d. A y B
e. A y C
10. El riesgo del proyecto es típicamente definido
como una función consistente en reducir:
a. Incertidumbre
b. Daño
c. Tiempo
d. Costo
e. A y B
11. ¿Típicamente, durante qué fase del ciclo de vida
de un proyecto se incurre en lo mayoría de los
gastos?
a. Fase de concepto
b. Fase de diseño o desarrollo
c. Fase de ejecución
d. Fase de terminación
e. Ninguna de las anteriores
12. La administración del conflicto requiere
solución de problemas. ¿Cuál de las siguientes
opciones a menudo se referencia como una técnica
de solución de problemas y es usada ampliamente
en la resolución de conflictos?
a. Confrontación
b. Compromiso
c. Suavizamiento
d. Forzamiento
e. Retirada
13. La terminología básica para redes incluye:
a. Actividades, eventos, fuerza de trabajo, niveles
de habilidad, y holgura (slack)
b. Actividades, documentación, eventos, fuerza de
trabajo y niveles de habilidad
c. Retraso de una actividad, actividades, eventos y
estimados de tiempos
d. Estimados de tiempos, retraso de una actividad,
eventos y estimados de tiempo
e. Estimados de tiempo, tiempo de holgura (slack
time), escritura de reporte, fases del ciclo de vida y
tiempos de rompimiento (crashing times)
14. Un elemento de un proyecto que está entre dos
eventos es llamado:
a. Una actividad
b. Un nodo de ruta crítica
c. Un hito de holgura (slack)
d. Una ranura de tiempo
e. Un punto de terminación de calendario
15. La toma o compra de decisiones es realizada en
que estado del ciclo de contratación:
a. Requerimiento
b. Requisición
c. Solicitación
d. Compensación
e. Contractual
16. Los elementos básicos de un modelo de
comunicación incluyen:
a. Escucha, habla y lenguaje de signos
b. Comunicador, codificación, mensaje, medio,
decodificación, receptor y retroalimentación
c. Claridad del habla y buenos hábitos de escucha
d. Lectura, escritura y escucha
e. Todas las anteriores
17. ¿Cuál de los siguientes no es parte de la vista
generalmente aceptada de calidad, hoy en día?
a. Los defectos deberían ser resaltados y traídos a la
superficie
b. Podemos inspeccionar en calidad
c. La calidad mejorada ahorra dinero e incrementa
los negocios
d. La gente quiere producir productos de calidad
e. La calidad está enfocada en el cliente
18. Los tres tipos más comunes de estimación de
costos del proyecto son:
a. Orden de magnitud, paramétrica, y presupuesto
b. Paramétrica, definitiva, y arriba abajo
131
c. Orden de magnitud, definitiva y de abajo hacia
arriba
d. Orden de magnitud, presupuesto y definitiva
e. Analogía, paramétrica y arriba abajo
19. El proceso de examinar una situación e
identificar y clasificar áreas de riesgo potencial es
conocido como:
a. Identificación del riesgo
b. Respuesta al riesgo
c. Lecciones aprendidas o control
d. Cuantificación del riesgo
e. Ninguna de las anteriores
20. Un proyecto se puede definir mejor cómo:
a. Una serie de actividades no relacionadas
diseñadas para alcanzar uno o muchos objetivos
b. Un esfuerzo coordinado de actividades
relacionadas diseñado para alcanzar una meta sin
un punto final bien definido
c. Actividades con un principio y un final que
deben llevarse a cabo en menos de un año y
consumen recursos humanos y no-humanos
d. Cualquier compromiso con un marco de trabajo y
objetivos bien definidos que consumen recursos
tanto humanos, como no-humanos y que tienen
ciertas restricciones
e. Todas las anteriores
21. Un programa puede describirse mejor cómo:
a. Un programa de actividades relacionadas de los
dos últimos años o más
b. La primera gran división de un proyecto
c. Un agrupamiento de proyectos, de similar
naturaleza, que soportan un producto o línea de
producto
d. Una línea de producto
e. Otro nombre para un proyecto
22. ¿Cuál de los siguientes tipos de poderes se da a
través de la jerarquía organizacional?
a. Coercitivo, legitimo, referente
b. Compensador, coercitivo, experto
c. Referente, experto, legitimo
d. Legítimo, coercitivo, compensador
e. Experto, coercitivo, referente
23. La definición más común de un proyecto
exitoso es:
a. Dentro del tiempo
b. Dentro de tiempo y costo
c. Dentro de tiempo, costo y requerimientos de
desempeño técnicos
d. Dentro de tiempo, costo, desempeño, y
aceptación del cliente/usuario
e. Ninguna de las anteriores
24. Las actividades con tiempo de duración cero se
conocen cómo:
a. Actividades de camino crítico
b. Actividades de camino no-crítico
c. Actividades de tiempos de holgura (slack)
d. Dummies
e. Ninguna de las anteriores
25. Las reservas de efectivo del proyecto a menudo
se utilizan para ajustes en factores escalables, los
cuales pueden ir más allá del control del gerente del
proyecto. Además de otros (intereses)
financiamientos de costos e impuestos, los tres
factores escalables más comunes involucran
cambios en:
a. Tasa de costos generales (overhead), tasas de
mano de obra, y costos de material
b. Tasas de costos generales, cronogramas
deslizables, re-procesos
c. Re-procesos, costos de ajustes en vivo, horas
extra
d. Costo de materiales, costos de embarque, y
cambios de alcance
e. Tasas de mano de obra, costos de material y
reporte del costo
26. El camino crítico en una red es el camino qué:
a. Tiene el más alto grado de riesgo
b. Alargará el proyecto si las actividades en ese
camino toman más tiempo que el que se había
anticipado
c. Debe completarse antes que los otros caminos
d. Todas las anteriores
e. Solo A y B
27. ¿Durante qué fase de un proyecto la
incertidumbre es más grande?
a. Diseño
b. Desarrollo/ejecución
c. Concepto
d. Eliminación gradual
132
e. Todas las anteriores
28. ¿En la visión de calidad de hoy, quién define la
calidad?
a. Alta dirección
b. Gerencia de proyecto
c. Gerencia funcional
d. Trabajadores
e. Clientes
29. Los gerentes de proyectos necesitan habilidades
de comunicación y negociación excepcionales,
principalmente por qué:
a. Pueden liderar un equipo sobre el que no tienen
control directo
b. Las actividades de proveedores demandan esto
c. Se esperan que sean técnicos expertos
d. Deben dar información ejecutiva/de clientes/de
patrocinadores
e. Todas las anteriores
30. ¿En cuál de los siguientes tipos de arreglos
contractuales, es el contratista el que menos
probabilidad tiene de controlar los costos?
a. Costo más porcentaje del costo
b. Acuerdo de precio fijo
c. Tiempo y materiales
d. Orden de compra
e. Objetivo de firma de incentivo de precio fijo
31. Una gráfica del costo acumulado y las horas
laboradas tanto para presupuesto como para costos
actuales, graficada contra el tiempo, es llamada:
a. Una línea de tendencia
b. Un análisis de tendencia
c. Una curva S
d. Un reporte de terminación porcentual
e. Un reporte de valor ganado
32. La forma más común de comunicación
organizacional es:
a. Hacia arriba a la gerencia
b. Hacia abajo a los subordinados
c. Horizontal a pares
d. Horizontal a clientes
e. Todas las anteriores
33. El propósito último para la administración del
riesgo es:
a. Análisis
b. Mitigación
c. Evaluación
d. Planeación de contingencia
e. Todas las anteriores
34. La forma tradicional organizacional tiene la
desventaja de:
a. Presupuesto funcional complejo
b. Canales de comunicación pobremente
establecidos
c. No hay solo un punto focal para
clientes/patrocinadores
d. Capacidades de reacción lentas
e. Uso inflexible de la fuerza laboral
35. El documento que describe los detalles de las
tareas en términos de las características físicas y
pone el riesgo del desempeño en el comprador es:
a. Una especificación de diseño
b. Una especificación funcional
c. Una especificación de desempeño
d. Una especificación del proyecto
e. Todas las anteriores
36. El asignar recursos en un intento por encontrar
el cronograma de proyecto más corto consistente
con límites de recursos fijos es llamado:
a. Asignación de recursos
b. Partición de recursos
c. Apalancamiento de recursos
d. Cuantificación de recursos
e. Ninguna de las anteriores
37. Cuál de las siguientes afirmaciones es cierta
para la administración de la calidad moderna:
a. La calidad es definida por el cliente
b. La calidad se ha vuelto un arma competitiva
c. La calidad es ahora una parte integral de la
planeación estratégica
d. La calidad está vinculada con la rentabilidad
tanto en el mercado, como en los costos laterales
e. Todas son ciertas
38. ¿Un gerente de proyectos puede intercambiar
información con su equipo de proyecto a través de
que medios?
133
a. Táctiles
b. Auditivos
c. Olfativos
d. Visuales
e. Todas las anteriores
39. Las técnicas y métodos utilizados para reducir o
controlar el riesgo son conocidas cómo:
a. Identificación del riesgo
b. Respuesta al riesgo
c. Lecciones aprendidas o control
d. Cuantificación del riesgo
e. Ninguna de las anteriores
40. La forma más común de comunicación de
proyectos es:
a. Hacia arriba hacia los patrocinadores ejecutivos
b. Hacia abajo hacia los subordinados
c. Lateral hacia las organizaciones de línea y de
equipos
d. Lateral hacia los clientes
e. Diagonal hacia la alta gerencia del cliente.
PARTE II (10 PREGUNTAS)
Las siguientes 10 preguntas muestran que tan
madura usted cree que está su organización con
respecto a los procesos
Al lado de cada pregunta usted deberá encerrar en
un círculo el número que corresponda a su opinión
de acuerdo a la siguiente relación:
-3 Fuertemente de Acuerdo
-2 En Desacuerdo
-1 Ligeramente en Desacuerdo
0 No Opina
+2 Ligeramente de Acuerdo
+2 De Acuerdo
+3 Fuertemente de Acuerdo
1. Mi compañía reconoce la necesidad de la gestión
de proyectos. Esta necesidad es reconocida en
todos los niveles de la administración, incluida la
alta gerencia.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
2. Mi compañía ha reconocido los beneficios que se
obtienen de implementar gestión de proyectos.
Estos beneficios han sido reconocidos en todos los
niveles de la administración, incluida la alta
gerencia.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
3. Mi compañía (o división) tiene una metodología
de gestión de proyectos bien definida utilizando
fases del ciclo de vida.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
4. Los ejecutivos en mi organización tienen un buen
entendimiento de los principios de la gestión de
proyectos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
5. Mi compañía ha seleccionado uno o más
paquetes de software de gestión de proyectos para
ser usados como sistemas de seguimiento del
proyecto.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
6. Nuestros gerentes de línea de nivel bajo y medio
han sido entrenados y educados en gestión de
proyectos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
7. Mi compañía ha integrado exitosamente control
de costo y cronograma tanto para la gestión de
proyectos como para el estado de reportes.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
8. Mi compañía ha desarrollado un currículo de
gestión de proyectos (por ejemplo, más de uno o
dos cursos) para mejorar las habilidades de gestión
de proyectos de nuestros empleados.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
9. Nuestros gerentes de línea de nivel bajo y medio
están dispuestos a permitir a su personal entrenarse
en gestión de proyectos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
10. Nuestros ejecutivos han demostrado una
disposición a cambiar nuestra manera de hacer
negocios de forma que maduremos en la gestión de
proyectos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
PARTE III (24 PREGUNTAS)
NIVEL 3: METODOLOGÍA SINGULAR
Las siguientes 24 preguntas de selección
múltiple le permitirán comparar su organización
con otras compañías, respecto al Hexágono de la
Excelencia del Nivel 3 Entonces usted puede
comparar su organización con algunas de las
mejores que han alcanzado el Nivel 3 de
madurez. Por favor escoja una y solo una
respuesta por pregunta. Una hoja de calificación
y las respuestas seguirán a este ejercicio.
134
1. En qué porcentaje de sus proyectos hace uso de
los principios de TQM?
a. 0%
b. 5-10%
c. 10-25%
d. 25-50%
e. 50-75%
f. 75-100%
2. ¿En qué porcentaje de sus proyectos hace uso de
los principios de administración del riesgo?
a. 0%
b. 5-10%
c. 10-25%
d. 25-50%
e. 50-75%
f. 75-100%
3. El proceso de administración de riesgo de mi
compañía está basado en:
a. No utilizamos administración de riesgo
b. Solo riesgos financieros
c. Solo riesgos técnicos
d. Solo riesgos de cronograma
e. Una combinación de riesgos financieros, técnicos
y de cronograma basados en el proyecto.
4. La metodología de administración del riesgo en
mi compañía es:
a. Inexistente
b. Más informal que formal
c. Basada en una metodología estructurada
soportada por políticas y procedimientos
d. Basada en una metodología estructurada
soportada por políticas y procedimientos, y formas
estandarizadas a ser diligenciadas.
5. Con respecto a benchmarking:
a. Mi compañía nunca a intentado usar
benchmarking
b. Mi compañía ha realizado benchmarking e
implementado cambios, pero no para la gestión de
proyectos.
c. Mi compañía ha realizado benchmarking para la
gestión de proyectos, pero no se hicieron cambios.
d. Mi compañía ha realizado benchmarking para la
gestión de proyectos y se hicieron cambios.
6. La cultura corporativa de mi compañía se
describe mejor en concepto de:
a. Reporte a un solo jefe
b. Reporte a múltiples jefes
c. Equipos dedicados sin empoderamiento
d. Equipos no dedicados sin empoderamiento
e. Equipos dedicados con empoderamiento
f. Equipos no dedicados con empoderamiento
7. Con respecto a la ética y la moral, mi compañía
cree que:
a. El cliente siempre tiene la razón
b. La toma de decisiones debería hacerse en la
siguiente secuencia: los mejores intereses de los
clientes primero, luego los de la compañía y luego
los de los empleados.
c. La toma de decisiones debería hacerse en la
siguiente secuencia: los mejores intereses de la
compañía primero, segundo los de los clientes, y
finalmente los de los empleados.
d. No tenemos escrita esta política o conjunto de
estándares
8. Mi compañía lleva a cabo cursos de
entrenamientos internos en:
a. Moralidad y ética dentro de la compañía
b. Moralidad y ética en acuerdo con los clientes
c. Buenas prácticas de negocio
d. Todas las anteriores
e. Ninguna de las anteriores
f. Al menos dos de las primeras tres
9. Nuestra estructura organizacional es:
a. Tradicional (predominantemente vertical)
b. Fuertemente matricial (p.e. el gerente de
proyecto provee la mayoría de la dirección técnica)
c. Débilmente matricial (p.e. el gerente de línea
provee la mayoría de la dirección técnica)
d. Utilizamos equipos colocados
e. No sé cómo es su estructura: los cambios
administrativos se hacen en bases diarias
10. Cuándo se asigna un líder de proyectos, nuestro
gerente de proyectos obtiene recursos a través de:
a. “Peleando” por la mejor gente disponible
b. Negociando con el gerente de línea por la mejor
gente disponible
135
c. Negociando por los entregables, en lugar de la
gente
d. Utilizando a la alta gerencia para ayudarse a
conseguir la gente apropiada
e. Tomando sin preguntar lo que él o ella quieren
11. Nuestro gerente de línea:
a. Acepta total responsabilidad por el trabajo en su
línea
b. Pregunta a los gerentes de proyecto para aceptar
total responsabilidad
c. Intenta compartir responsabilidad con los
gerentes de proyectos
d. No conocemos el significado de la palabra
“responsabilidad”; esta no es parte de nuestro
vocabulario
12. Después de que el proyecto a iniciado, nuestro
patrocinador del proyecto tiende a:
a. Volverse invisible, aun cuando o necesitemos
b. Micro-administrar
c. Esperar sesiones de nivel de resumen, una vez a
la semana
d. Esperar sesiones de nivel de resumen, una vez
cada dos semanas
e. Involucrarse solo cuando ocurren un problema
crítico o cuando se lo solicita un gerente de
proyecto o de línea.
13. ¿Aproximadamente cuántos diferentes cursos
de entrenamientos internos ofrece mi compañía
para los empleados (cursos relacionados con
proyectos)?
a. Menos de 5
b. 6-10
c. 11-20
d. 21-30
e. Más de 30
14. Mi compañía cree que:
a. La gestión de proyectos es un trabajo de tiempo
parcial
b. La gestión de proyectos es una profesión
c. La gestión de proyectos es una profesión y
deberíamos certificarnos como profesionales de
gestión de proyectos, pero a nuestras expensas
d. La gestión de proyectos es una profesión y
deberíamos certificarnos como profesionales de
gestión de proyectos, siendo patrocinados por
nuestra compañía
e. No tenemos gerentes de proyecto en nuestra
compañía
15. Nuestra compañía cree que el entrenamiento
debe ser:
a. Realizado por solicitud de los empleados
b. Realizado para satisfacer las necesidades a corto
plazo
c. Realizado para satisfacer necesidades tanto de
corto como largo plazo
d. Realizado solo si existe un retorno de la
inversión en dólares de entrenamiento
16. Mi compañía cree que el contenido de los
cursos de entrenamiento está mejor determinado
por:
a. El instructor
b. El departamento de RRHH
c. La gerencia
d. Los empleados que recibirán el entrenamiento
e. Personalizado, después de una auditoría de los
empleados y los gerentes
17. En mi compañía los empleados son promovidos
a la administración porque:
a. Son expertos técnicos
b. Demuestran habilidades administrativas de un
administrador profesional
c. Saben como tomar decisiones importantes de
negocio
d. Están en la cima de su grado pagado
e. No tienen lugar para colocarlos
18. La cultura dentro de nuestra organización se
describe mejor cómo:
a. Basada en gestión de proyectos informal,
confianza, comunicación y cooperación
b. Formalmente basada en políticas y
procedimientos para todo
c. Gestión de proyectos que se alimenta de
relaciones formales de autoridad
d. Mediación ejecutiva, la cual potencia una sobre-
abundancia de documentación
e. Nadie confía en las decisiones de nuestros
gerentes de proyecto
136
19. Durante la planeación del proyecto, la mayoría
de nuestras actividades se cumplen utilizando:
a. Políticas
b. Procedimientos
c. Guías
d. Listas de chequeo
e. Ninguna de las anteriores
20. La típica duración para la reunión de revisión
de estado de un proyecto con la alta gerencia es:
a. Menos de 30 minutos
b. 30-60 minutos
c. 60-90 minutos
d. 90 minutos – 2 horas
e. Más de 2 horas
21. Los empleados que son asignados a un equipo
de proyecto ( de tiempo parcial o total) tienen una
evaluación de desempeño realizada por:
a. Solo su gerente de línea
b. Solo el administrador del proyecto
c. Tanto por el gerente de proyecto como de línea
d. Tanto por el gerente de proyecto como de línea,
junto con una revisión del patrocinador
22. Las habilidades que probablemente son las más
importantes para los gerentes de proyecto de mi
compañía, a medida que nos movemos en el siglo
21 son:
a. Conocimiento técnico y liderazgo
b. Administración del riesgo y conocimiento del
negocio
c. Habilidades de integración y administración del
riesgo
d. Habilidades de integración y conocimiento del
negocio
e. Habilidades de comunicación y entendimiento
técnico
23. Nuestros gerentes de proyectos son
comprometidos a:
a. Tomar riesgos
b. Tomar riesgos aprobados por la alta gerencia
c. Tomar riesgos aprobados por los patrocinadores
del proyecto
d. Evitar riesgos
24. Considere la siguiente afirmación. Nuestros
gerentes de proyectos tienen un sincero interés en
lo que le pasa a cada miembro del equipo después
de que el proyecto es programado para ser
completado.
a. Fuertemente de acuerdo
b. De acuerdo
c. No estoy seguro
d. En desacuerdo
e. Fuertemente en desacuerdo
PARTE IV (12 PREGUNTAS)
NIVEL 4: BENCHMARKING
Las siguientes 12 preguntas muestran que tan
madura usted cree que está su organización con
respecto a los procesos
Al lado de cada pregunta usted deberá encerrar
en un círculo el número que corresponda a su
opinión de acuerdo a la siguiente relación:
-3 Fuertemente en Desacuerdo
-2 En Desacuerdo
-1 Ligeramente en Desacuerdo
0 No Opina
+2 Ligeramente de Acuerdo
+2 De Acuerdo
+3 Fuertemente de Acuerdo
1. Nuestros estudios de benchmarking han
encontrado compañías con costos más estrechos en
el proceso de control
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
2. Nuestros estudios de benchmarking están
investigando la participación de proveedores en las
actividades de gestión de proyectos
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
3. Nuestros estudios de benchmarking están
investigando la participación del cliente en las
actividades de gestión de proyectos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
4. Nuestros estudios de benchmarking están
investigando cómo obtener una mayor lealtad y el
uso de nuestra metodología de gestión de
proyectos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
137
5. Nuestros esfuerzos de evaluación comparativa
está buscando a las industrias en la misma área de
negocio de nuestra empresa.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
6. Nuestros esfuerzos de evaluación comparativa
está mirando industrias diferentes (es decir, las
industrias en diferentes áreas de negocio).
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
7. Nuestros esfuerzos de benchmarking están
buscando industrias diferentes para buscar nuevas
ideas y nuevas aplicaciones para la gestión de
proyectos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
8. Nuestros esfuerzos de benchmarking están
buscando la manera en que otras compañías
involucran a sus clientes durante las actividades de
gestión de riesgos
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
9. Nuestros esfuerzos de benchmarking están
buscando mejoras en el software a través de
mejoras internas (upgrades).
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
10. Nuestros esfuerzos de benchmarking están
buscando mejoras en el software a través de nuevas
adquisiciones
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
11. Nuestros esfuerzos de benchmarking se centran
en cómo otras empresas realizan la gestión de
riesgos técnicos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
12. Nuestros esfuerzos de benchmarking están
buscando el uso de otras compañías de los modelos
de recurso de la empresa.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
PARTE V (8 PREGUNTAS)
NIVEL 5: MEJORAMIENTO CONTINUO
Las siguientes 8 preguntas se refieren a qué tan
madura usted cree está su organización con
respecto al nivel 5.
Al lado de cada pregunta usted deberá encerrar
en un círculo el número que corresponda a su
opinión de acuerdo a la siguiente relación:
-3 Fuertemente en Desacuerdo
-2 En Desacuerdo
-1 Ligeramente en Desacuerdo
0 No Opina
+2 Ligeramente de Acuerdo
+2 De Acuerdo
+3 Fuertemente de Acuerdo
1. Las mejoras a nuestra metodología nos ha
empujado cerca a nuestros clientes.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
2. Hemos hecho mejoras de software a nuestra
metodología
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
3. Hemos hecho mejoras que nos ha permitido
acelerar la integración de las actividades.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
4. Hemos adquirido software que nos permite
eliminar algunos de nuestros informes y
documentación.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
5. Hemos hecho cambios en la metodología con el
fin de obtener la aceptación de toda la empresa
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
6. Cambios en el comportamiento organizacional se
han traducido en cambios en la metodología
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
7. Nuestra cultura es una cultura de cooperación
hasta el punto donde la gestión de proyectos
informal en lugar de la formal puede ser utilizada, y
se han realizado cambios en el sistema de gestión
de proyectos informal.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
8. Los requerimientos de última hora realizan
cambios en nuestras formas y procedimientos.
(-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
138
17. Anexo 3. Fichas técnicas de equipos y mobiliario de la
PMO
Silla Escritorio Malla Paris con Brazos Negra Asenti Atributo Detalle
Garantía 1 año
Material del asiento Espuma
Relleno Espuma
Material de las patas Nylon
Permite rotación 360 grados
Observaciones
La foto de este producto ha sido ambientada, por lo
cual no incluye ningún adorno, ni accesorios, ni
piezas adicionales ni ningún otro elemento que lo
acompañan. El color presentado en la fotografía es
una aproximación al color real.
Alto 93 centímetros
Brazos ajustables No
Material de la
estructura Polipropileno
Capacidad
(Resistencia/Carga
Maxima)
120 kilogramos máximo
Número de cajas de
empaque 1 caja
Mecanismo
manual/electrónico Manual
Origen Importado
Número de puestos 1 puesto
Criterios de
Sostenibilidad
(mantenimiento)
Limpiar la silla diariamente con un trapo seco para
mantenerlo libre de polvo o mugre en general, no usar
esponjillas, detergentes, solventes, hipocloritos o
sustancias que puedan desteñir el material de la silla.
No se siente en los brazos o el espaldar de la silla.
Levante la silla únicamente de los extremos y por la
parte inferior de la base. Mantenga la silla en un lugar
fresco y seco, no exponga la silla a la luz solar
directa.
Diámetro de la base 32 centímetros
Altura del asiento
ajustable 45 a 55 centímetros
Silla ergonómica Si
Material del tapiz Tela
Ancho 63 centímetros
Color Negro
Alto espaldar
ajustable 93 a 103 centímetros
Tipo Sillas de escritorio
Brazos Si
Fondo 57 centímetros
Servicio de armado
Todos nuestros muebles vienen desarmados y
empacados en caja, requieren ensamble o armado no
incluido en el precio de venta.
Escritorio Dan Madera Aglomerada 150x73x150 cm Wengue
Industrias Cruz
Atributo Detalle
Garantía 1 año por defectos de fabricación.
Observacione
s
La foto de este producto ha sido ambientada, por lo cual no
incluye ningún adorno, ni accesorios, ni piezas adicionales ni
ningún otro elemento que lo acompañan
Material Madera aglomerada
Alto 150 cm
Ancho 73 cm
Según el
Ancho De 40 a 80 cm
Color Wengue
Tipo Escritorios
Característica
s
3 frentes de gaveta en lámina col rolled calibre 24. Tapa
superior en aglomerado de 25 mm, enchapado en fórmica,
con canto forrado en bocel de PVC. Gaveta superior con
chapa.
Según el Alto De 130.1 a 180 cm
139
Fondo 150 cm
Servicio de
armado
Todos nuestros muebles vienen desarmados y empacados en
caja, requieren ensamble o armado no incluido en el precio de
venta.
Computador de Escritorio HP 510-P012 Core i5 21.5" Negro
Marca HP
Procesador Intel® Core™ i5 6400T
Sistema Operativo
Computadores Windows 10 Home
Memoria RAM 4 GB
Disco Duro PC 1 TB
Pulgadas 21 Pulgadas
Gráficas: Gráficas Intel® HD 530(16)
Teclado y mouse Teclado USB con cable, con control de volumen y
mouse óptico
Unidad óptica Grabador de DVD SuperMulti con bandeja
delgada(6c)
Puertos USB 6 (4 x 2.0 , 2 x 3.0)
Conectividad LAN inalámbrica 802.11b/g/n (1x1) y Bluetooth®
4.0 M.2(19)(26)
Otros Tarjeta de video: Gráficas Intel® HD 530
Garantía Un año de garantía limitada de hardware
Teléfono alámbrico con identificador Panasonic
Atributo Detalle
Garantía 1 año
Modelo Kxts 88 olx
Identificador Sí
Medida 23 cm largo aproximadamente x 16 cm ancho
aproximadamente
Observaciones
La foto de este producto ha sido ambientada, por
lo cual no incluye ningún adorno, ni accesorios, ni
piezas adicionales ni ningún otro elemento que lo
acompañan
No de auriculares 1
Material Plástico
Intercomunicador(si/no) Sí
Nº memorias para
marcación rápida 11
Uso Para recibir y hacer llamadas telefónicas
Tipo de batería Alcalinas lr6, manganeso r6 um-3, tamaño a
Tipo
(alámbrico/inalámbrico) Alámbrico
Color Negro
Tipo Telefonos Alambricos
No de botones 36
Altavoz Si
Características
Teléfono, compatible con identificador de llamada,
manos libres, 2 posiciones de inclinación vertical,
conexión para auriculares, indicador de llamada.
Recomendaciones Auricular, cable del auricular, cable de línea
telefónica, manual de uso
Frecuencia 60 hz
Incluye Manual de instrucciones
140
18. Anexo 4. Índice de precios al consumidor (IPC) para abril 2014-abril 2017.
Año(aaaa)-Mes(mm) IPC Variación mensual Variación anual
2014-04 116,24321 0,46% 2,72%
2014-05 116,80555 0,48% 2,93%
2014-06 116,91441 0,09% 2,79%
2014-07 117,09130 0,15% 2,89%
2014-08 117,32919 0,20% 3,02%
2014-09 117,48858 0,14% 2,86%
2014-10 117,68219 0,16% 3,29%
2014-11 117,83730 0,13% 3,65%
2014-12 118,15166 0,27% 3,66%
2015-01 118,91290 0,64% 3,82%
2015-02 120,27993 1,15% 4,36%
2015-03 120,98456 0,59% 4,56%
2015-04 121,63437 0,54% 4,64%
2015-05 121,95433 0,26% 4,41%
2015-06 122,08236 0,10% 4,42%
2015-07 122,30851 0,19% 4,46%
2015-08 122,89561 0,48% 4,74%
2015-09 123,77501 0,72% 5,35%
2015-10 124,61929 0,68% 5,89%
2015-11 125,37075 0,60% 6,39%
2015-12 126,14945 0,62% 6,77%
2016-01 127,77754 1,29% 7,45%
2016-02 129,41261 1,28% 7,59%
2016-03 130,63385 0,94% 7,98%
2016-04 131,28192 0,50% 7,93%
2016-05 131,95119 0,51% 8,20%
2016-06 132,58412 0,48% 8,60%
2016-07 133,27352 0,52% 8,97%
2016-08 132,84716 -0,32% 8,10%
2016-09 132,77698 -0,05% 7,27%
2016-10 132,69744 -0,06% 6,48%
2016-11 132,84598 0,11% 5,96%
2016-12 133,39977 0,42% 5,75%
2017-01 134,76594 1,02% 5,47%
2017-02 136,12133 1,01% 5,18%
2017-03 136,75543 0,47% 4,69%
2017-04 137,40327 0,47% 4,66%
PROMEDIO ANUAL 5,35%
Fuente: Departamento Administrativo Nacional de Estadística - DANE