ANLISIS ORGANIZACIONAL Y PSICOLGICO

DE LAS EMPRESAS FAMILIARES

Problemas relativos al trabajo

Los problemas de las empresas familiares provienen de la superposicin de

dos sistemas de roles, el familiar y el empresarial, que no siempre es fcil

compatibilizar. En virtud de esto debemos considerar que las tensiones,

conflictos y fracasos de las empresas familiares necesitan para su comprensin

y tratamiento, no slo de un anlisis organizacional y estratgico sino tambin

de un anlisis psicosocial que, pese a todo, no siempre se logra diferenciar en

la prctica el tipo de medidas a implementar.

Los roles estn pautados porque se fundan en ideas, valores y creencias de un

sistema cultural determinado, cuando la congruencia entre ambos cede, toda la

estructura social se resiente. En el caso de la empresa familiar es muy evidente

que la conducta de los directivos esta tironeada por pautas pertenecientes a

roles que coinciden en la misma persona pero que no siempre es fcil

congeniarlos. Ambigedades del rol y contradicciones dificultan la conducta de

las personas, pese a su talento o buena voluntad y suelen ser un gran desafo

para la empresa familiar.

Los roles influyen en el sistema de personalidad as como tambin cada

personalidad pone su sello al desempeo del rol. Si la calidad de miembro de la

familia se une con las condiciones para el desempeo gerencial, es una gran

suerte ya que de no ser as, habr que equilibrar los dos criterios de seleccin,

parentesco y empresa.

El segundo aspecto relativo al sistema de personalidad se refiere a la

constelacin de sentimientos que desata el hecho de ser padre, hijo, hermano,

madre o hija dentro de una estructura empresaria. El conflicto psicolgico

fundamental en la empresa familiar es la rivalidad, aunada con sentimientos de

culpa, cuando ms de uno de los miembros de la familia esta implicado.

La conformacin de un buen equipo laboral es la nica forma de asegurar la

vida del emprendimiento familiar empresario, los propios lderes deben saber

adaptarse a permitir que otros tomen decisiones por s mismos en el momento

oportuno. Las dificultades para lograr un buen equipo directivo familiar reside

en causas de origen psicolgico, social y organizacional, tales como:

Superposicin de roles desempeados por la misma persona en la

familia y en la empresa

Ser uno de los dueos no significa que tenga capacidad para dirigir

Tensiones y conflictos de origen estrictamente familiar que pueden

tender al desgaste de las relaciones laborales

Diferencias de opinin acerca de la direccin de la empresa

Por todo lo anterior expuesto, para formar un equipo directivo adecuado

a las necesidades del negocio, debemos tener en cuenta...

Capacidades y habilidades necesarias para dirigir la empresa en las

circunstancias en las que le toque actuar

Compatibilidad entre las personas que deben comandar la conduccin y

los objetivos, tanto econmicos como familiares.

Ciclo De Vida De La Empresa

Este modelo demuestra cules son las capacidades y habilidades necesarias

para cada etapa, de lo contrario la empresa falla al no percibir que la clave de

su futuro xito esta dentro de la propia empresa.

Etapa I Creatividad: etapa inicial en la cual el fundador crea o

introduce un producto en el mercado. Su personalidad se caracteriza por

la toma de decisiones, la resolucin de conflictos y su conducta

emprendedora, para el fundador la empresa es una extensin de su si

mismo, un medio para la satisfaccin del xito personal, por esto es

dificultoso para el fundador nombrar autoridades y retirarse a tiempo.

Etapa II Direccin: comienzo del periodo de crecimiento donde se

implanta una organizacin con estructura funcional con una asignacin

de puestos de trabajo tendiente a la especializacin. Surge un sistema

de informacin gerencial mas desarrollado que cuenta con un soporte

administrativo orientado hacia el control de gestin. La comunicacin se

hace ms formal e impersonal a medida que los cargos se incrementan

en la estructura jerrquica, se otorga mayor delegacin de decisiones en

las reas ms operativas.

Etapa III Delegacin: se logra un estado de crecimiento que implica

una estructura organizativa descentralizada con mayor responsabilidad

en los gerentes operativos, quienes son evaluados segn los resultados

obtenidos. Los altos directivos dirigen y siguen los resultados mediante

un sistema de informacin sinttico La empresa evoluciona hasta que

llega a una crisis de control, cuando los altos ejecutivos sienten que

dirigen sus operaciones sin un plan coordinado.

Etapa IV Coordinacin: esta fase implica una estructura organizativa

descentralizada con la creacin de divisiones por negocios donde se

formalicen los procedimientos y las planificaciones de control con una

evaluacin en funcin de resultados econmicos y estratgicos. Mayor

poder de decisiones de los ejecutivos divisionales lo cual induce a los

gerentes a observar las necesidades de la empresa un poco ms all de

su rea de responsabilidad.

Etapa V Colaboracin: esta etapa se caracteriza por una evolucin

hacia un enfoque ms flexible y humano que fomente la colaboracin en

la solucin rpida de problemas a travs de una accin de equipo. Los

grupos son combinados a travs de las funciones de lnea para

determinadas tareas o actividades. Se incentiva la creatividad con

espritu emprendedor y las recompensas econmicas se destinan ms a

los resultados de equipos que a los logros individuales.

Factores humanos que afectan la relacin

Cuando los hijos ingresan a trabajar con el padre: tanto el padre

como los hijos tienen distintas personalidades y quizs no compartan los

mismos valores. Por otro lado existe una tendencia natural a que los ms

jvenes se inclinen ms hacia el cambio, mientras que los mayores

tienden a ser ms conservadores. La calidad del trabajo vara segn los

respectivos ciclos de vida en que se encuentre uno y otro, cuando ambos

atraviesan estadios en los que la interaccin social es relativamente

sencilla, la relacin podra ser armoniosa, y cuando atraviesan ciclos

donde se viven con dificultades, la relacin puede llegar a ser

problemtica.

Las expectativas que tienen los padres y los hijos al trabajar en

conjunto: el padre quiere que su hijo se identifique con l, que tenga

objetivos y actitudes similares para su empresa, pero quiere que adems

respete su autoridad y posicin, quiere que sea un buen aprendiz y que

aprenda de l. Una de las dificultades ms frecuentes en el trabajo con

su hijo es verlo como un contrincante que busca la posicin que el padre

ocupa. Por otro lado, el hijo quiere que su padre reconozca sus

capacidades, quiere crecer en responsabilidades y habilidades.

Para una correcta conformacin de equipos de trabajo, es necesario considerar

las siguientes variables...

Entre padre e hijo: es importante el reconocimiento reciproco de los mritos

de cada uno, la responsabilidad que tiene el padre es reconocer objetivamente

los logros de sus hijos, procurando no provocar diferencias entre sus hijos al

percibir un trato desigual por parte del padre. La comunicacin entre padre e

hijo debe mantenerse siempre abierta

Entre padre e hija: los padres estn mejor dispuesto a aceptar criticas de las

hijas acerca de la empresa, que de sus hijos varones, principalmente porque no

perciben a stas como una amenaza competitiva. Su principal motivacin es el

deseo de ayudar a sus padres y a la familia, en contraste con las necesidades

de logro personal que se manifiesta en los varones.

Entre hermanos: la rivalidad entre ellos es normal y puede ser til en un

contexto familiar sano, pero puede afectar negativamente si lo hace sobre la

calidad del trabajo directivo. Para prevenir los conflictos deben definirse

claramente los roles y responsabilidades de ambos en la organizacin.

Modelo PALT

El modelo PALT es un mtodo de diagnstico e intervencin que cubre las

cuatro principales reas de cualquier empresa...

Psicolgicas: optimizar las comunicaciones interpersonales, toma de

decisiones, liderazgo, conduccin de grupos, seleccin de personal,

delegacin, supervisin, capacitacin, implementacin del plan de

sucesin y resolucin de conflictos, especialmente intergeneracionales y

de la pareja.

Administrativo / contables: manejo financiero y flujo de caja, relaciones

con bancos, conduccin del personal, vnculos con los clientes, etc.

Legales: eleccin del tipo de sociedad, aspectos patrimoniales y

accionarios, fusiones, divorcios, sucesiones, observancia de las leyes,

juicios laborales, comerciales o penales, relaciones con los sindicatos,

patentes y marcas.

Tcnicas: todo aquello relativo a los procesos de productos y servicios,

actualizacin tecnolgica, servicios postventa, relaciones con los

proveedores, importacin, exportacin, marketing, distribucin.

Formas de regular las relaciones

Para evitar el conflicto entre familia y empresa se debe regular dicha

relacin y as lograr un equipo directivo familiar eficaz. La clave del xito

es que existan reglas claras, muchas veces son un contrato verbal entre

padres e hijos y otras se formalizan en el protocolo familiar.

La ideal es que estas reglas sean establecidas antes que los

descendientes ingresen a la empresa y, en caso de modificarlas, debe

explicitarse cules son los motivos del cambio, sus beneficios y objetivos.

Para la redaccin de las mencionadas reglas debern considerarse los

siguientes elementos...

Cundo y en que circunstancias los hijos podrn trabajar en la empresa

Explicitar los valores que se quieren mantener

Tipo, tamao y localizacin de la empresa que se quiere tener

Mtodo para la evaluacin de desempeo de los familiares

Mecanismos para la promocin

Criterios que regirn la fijacin de remuneraciones de los familiares

Modo de acceso a la propiedad, determinacin del criterio para fijar el

precio de las acciones, etc.

Atencin de las necesidades financieras de los familiares

Edad de retiro.

La frmula eficaz para que las empresas familiares perduren a lo largo del

tiempo es conseguir que la familia se comprometa con el destino de la empresa

teniendo en cuenta tanto los objetivos personales de los familiares como las

necesidades estratgicas de la empresa.

En este plan estratgico ser fundamental la construccin del consejo de

familia que tendr por objeto la creacin de un mbito de discusin familiar en

el que se decidan desde los valores bsicos a mantener hasta el grado de

compromiso con la empresa y proporcionar a la familia un foro para que cada

uno tenga la oportunidad de tratar los temas relacionados con la empresa.

Para que este consejo funcione correctamente ser necesario asegurar las

siguientes variables...

Coordinador: se deber definir la persona que coordine las reuniones,

inicialmente conviene que sea la cabeza de familia, salvo que el

liderazgo lo ejerza otra persona. Tambin es vlido que los familiares

roten cada cierto perodo lo cual posibilita evaluar las potencialidades de

cada uno como lderes o sucesores. Una de las funciones fundamentales

en las reuniones iniciales ser la elaboracin de la misin de la empresa

que no ser ms que un enunciado de los propsitos y valores

esenciales de la empresa.

Metodologa: el presidente de la empresa recibir del coordinador el

temario que se propone y agregar los temas que considere necesarios.

La informacin deber presentarse del modo ms ilustrativo posible lo

cual permitir que los familiares cuenten con una visin comn del

negocio y su organizacin dando apoyo a las decisiones del directorio. El

criterio bsico de esta metodologa es la de aprender a comunicarse,

escuchar y sentirse escuchado. Al cabo de cada reunin se redacta un

acta en la que se deja constancia de los asistentes, temas tratados,

decisiones tomadas y se fija la prxima fecha de reunin.

Gua para el planeamiento estratgico

El planeamiento consiste en la determinacin de la accin necesaria para

el logro de los objetivos planteados con antelacin. Este proceso puede

realizarse de arriba hacia abajo pero este sistema no permitir que los

subordinados se sientan comprometidos con la accin por ser demasiado

exigente por estar por debajo de las posibilidades de la organizacin.

Es por ello que el sistema ms aconsejable es realizar el planeamiento

con la participacin de todos los sectores de la empresa partiendo de la

comunicacin de la estrategia global de la organizacin.

Por otro lado, la estrategia permitir ubicar a la empresa en una posicin que le

facilite obtener y mantener rentas econmicas en un entorno imprevisible.

Cuando la misma est formulada correctamente, es posible asignar de manera

ordenada los recursos y anticiparse a los cambios del contexto y al movimiento

de los competidores.

El proceso de planeamiento estratgico como mtodo de trabajo resulta de

mucha utilidad cuando los familiares encaran este anlisis con sentido

profesional. Esto les permitir conversar sobre las bases del negocio y su

empresa con objetividad, procurando tener una visin compartida de la

realidad. Las diferencias de criterio se podrn acentuar cuando se est

elaborando este plan pero para contrarrestarlas convendr contar con

asesoramiento profesional de personas capacitadas para hacerlo. Por lo tanto

la direccin estratgica es un excelente mtodo para desarrollar nuevas

estrategias y buenos directivos.

Las etapas del planeamiento estratgico podrn resumirse de la siguiente

manera...

Definir el rumbo: la misin, filosofa y objetivos

Definir el mtodo para alcanzarlo: elaborar la estrategia, definicin de las

polticas para las reas funcionales, desarrollar los proyectos y definir los

planes y programas operativos.

Evaluacin del plan: presupuestos de ingresos, gastos e inversiones, cuenta

de resultados, estados, situacin patrimonial y flujo de fondos.

Modo de financiacin: evaluacin de alternativas de financiamiento y del

acceso a las mismas.

Definicin del responsable

Al analizar todo el proceso de la planificacin estratgica observamos que

debemos comenzar por una etapa de diagnstico que tendr por objetivo

conocer la situacin competitiva de la empresa en su sector y sus perspectivas

en el mismo. Para ello, debemos estudiar los puntos fuertes y dbiles que

ostenta la empresa frente a sus principales competidores.

Una vez definido el plan estratgico, habr que analizar si ste se adecua a la

estructura de la organizacin, la cultura vigente en la familia y empresa, los

recursos humanos disponibles y el estilo de direccin. Cada uno de estos

cuatro factores condicionar el resultado de la estrategia.

El proceso de planeamiento requiere de herramientas de gestin para medir

resultados y realizar evaluaciones peridicas sobre el desempeo logrado, por

ello la empresa deber contar con un sistema de informacin que le permita

tener el control acerca del cumplimiento de los planes.

La sucesin

El fundador de una empresa familiar ha luchado mucho por su empresa y

desea que sta tenga continuidad, pero a partir de determinado momento su

motivacin se centra en que no perder los esfuerzos realizados por el cierre o

deterioro progresivo de la empresa a causa de su muerte.

El desarrollo futuro de la empresa familiar es el que debe marcar la eleccin del

sucesor, su planificacin de tiene por objeto lograr un traspaso generacional de

modo armnico, tanto para la familia como para la empresa. Sin embargo, la

realidad nos revela que sta es una etapa complicada en virtud de la dificultad

del fundador para delegar autoridad y retirarse a tiempo.

Un aspecto importante es que en el traspaso de una generacin a otra se

puede producir un dilema en la direccin y un posible cambio de estrategia que

el fundador quiera impedir. De ese modo el efecto es doble, el hijo resultar

incapaz de dirigir y el padre, que no quiere dejar el mando, refuerza su sentido

de imprescindibilidad en la empresa.

Segn diversos estudios, es til para que el fundador tenga una perspectiva

global del proceso sucesorio y cunto ms anticipada sea su planificacin,

mejores sern los resultados. Pero para que ste proceso tenga xito deber

contarse con la participacin de facilitadores que participen en l hasta

conseguir que el fundador y su sucesor se afiancen en sus nuevos roles. Estos

facilitadores sern...

Directorio: la participacin de un profesional no familiar le dar mayor

seguridad al propietario en la toma de decisiones, ya que sta persona

brindar un punto de vista objetivo, velando por la continuidad de la

empresa y sin descuidar los valores que predominan en la familia

Profesionales externos: abogado, contador, etc.

Otros empresarios familiares que han llevado con xito la sucesin en

sus propias empresas

Empleados: que darn su opinin sobre cmo perciben a los futuros

candidatos familiares

Por lo general el sucesor es elegido por el fundador lo cual no simplifica el

proceso ni garantiza el xito. En otros casos, los familiares son los que

seleccionan a su propio lder, procurarn que ste surja con naturalidad, como

consecuencia de su desempeo. Cualquiera sea el mtodo de su eleccin no

deber perderse de vista el hecho fundamental de que los objetivos personales

del sucesor sean coherentes con sus objetivos profesionales.

Seleccionar un lder no familiar dentro de la empresa puede resultar un a

solucin temporaria, en especial cuando los descendientes son todava muy

jvenes para asumir la conduccin. Otra alternativa es elegir un directivo no

familiar que pueda evaluar el desempeo de los posibles sucesores.

En caso que el fundador no cuente con posibles candidatos a sucesores, y no

este dispuesto a poner su empresa en manos de profesionales, lo conveniente

es vender la empresa mientras sta se encuentre en buena situacin

competitiva.

Una vez elegido y formado el sucesor, se debe lograr un buen acople entre

ambos. Lo recomendado para esta instancia es la implementacin de un

sistema de direccin estratgica donde fundador y sucesor opten por una

metodologa de trabajo participativa, evaluando fuerzas y debilidades; riesgos y

oportunidades. De ese modo y con la ayuda de profesionales se orientar la

bsqueda de una direccin compartida con miras a objetivos comunes.

Este proceso de traspaso de poder deber analizarse con relacin a las

siguientes variables...

Empresa: respuesta de la organizacin al nuevo lder, evolucin de la

situacin econmica y su posicin competitiva en el mercado.

Familia: respuesta de los dems familiares al nuevo lder y evolucin del

proyecto del fundador