anÁlisis operacional

7/18/2019 ANÁLISIS OPERACIONAL

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Ingeniería de Métodos / UNEXPO / (ANÁLISIS OPERACIONAL) / Documento en Revisión / Luis Adolfo Baradat / Noviembre de 2003-------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

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ANÁLISIS OPERACIONAL

1.

GENERALIDADES

El análisis operacional es una de las herramientas que permite al ingeniero industrial lograr losobjetivos de la Ingeniería de Métodos: Aumentar la productividad. Consiste en un procedimiento derevisión detallada de los elementos productivos y no productivos de una operación (o actividadcualquiera) con la finalidad de mejorarla (Niebel, 1990). Ahora bien, aun cuando el nombre del procedimiento sugiere que está orientado hacia las operaciones, es válido para analizar y mejorar cualquierotra actividad dentro de un proceso productivo (transportes, inspecciones y almacenajes).

El análisis operacional, o análisis de la operación, constituye el paso siguiente a la representacióngráfica de los hechos, a través de diagramas, en la metodología convencional de estudio de un centro de

trabajo existente. No obstante, el procedimiento es igualmente útil cuando se trata de diseñar nuevoscentros de trabajo.

Desde la perspectiva sistémica, específicamente de acuerdo con un enfoque de entrada/proceso/salida,el análisis operacional puede plantearse en los siguientes términos: Un modo actual de hacer las cosas(denominado método actual en la literatura tradicional) representa la entrada a un proceso que lotransforma en una salida, que representa un modo o manera distinta de hacer las cosas que, de acuerdo condeterminados criterios de evaluación establecidos previamente, es superior a la actual (es lo que laliteratura tradicional llama método mejorado). El proceso de transformación mencionado, que consiste enun cuestionamiento profundo del modo actual de hacer las cosas, y que permite convertirlo en un modosuperior, es precisamente lo que se denomina análisis operacional. En este proceso se hace uso deconceptos, técnicas y herramientas diversas que son el motivo de este documento.

La figura 1 representa la analogía del análisis operacional con una secuencia de pasosentrada/proceso/salida.

Método propuestoMétodo actual

ENTRADA PROCESO SALIDA

Figura 1. El análisis operacional de acuerdo con el enfoque entrada/proceso/salida

Cuestionamiento delmétodo actual ygeneración de propuestas

Evaluación yselección

AN LISIS OPERACIONAL




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En la literatura tradicional de la Ingeniería de Métodos resaltan dos técnicas clásicas para el análisisoperacional: La de las diez estrategias de análisis utilizadas por la Westinghouse Electric, explicadas conlujo de detalles en el texto de Benjamin Niebel (capítulos 4 de la edición Alfaomega de 2004), y la técnicadel interrogatorio, que utiliza cinco aspectos básicos para el análisis y que aparece explicada yejemplificada en el texto de la Organización Internacional del Trabajo (capítulo 7, de la edición de 1999).

Estas técnicas no son excluyentes, se usan complementariamente dependiendo de las características de lasituación o unidad de análisis que se esté estudiando.

De acuerdo con el enfoque tradicional, las herramientas de análisis son aplicadas por el ingeniero demétodos, quien luego de sus reflexiones, comunica los resultados a aquellos a quienes les corresponderealizar el trabajo. Esta manera de hacer las cosas está asociada con un paradigma en el que el trabajointelectual está separado del trabajo manual, propio de los tiempos de Taylor. Hoy en día, y desde hace yaalgún tiempo, se reconocen las bondades del trabajo en equipo, con los protagonistas del trabajo manual participando activamente en la identificación y solución de problemas y aportando ideas en áreas en lasque no necesariamente existen dificultades. En un entorno con estas características, se requierenhabilidades extras a las del ingeniero industrial tradicional para gestionar con éxito estos procesos de participación.

De la misma manera, en el nuevo contexto, el incremento del ritmo de producción de una operacióncualquiera, que forma parte de una secuencia o proceso, carece de sentido si no es para contribuir alincremento de la productividad total de la empresa. Esto es particularmente válido para aquellos casos enlos que el aumento de la velocidad de una operación ocasiona un incremento del inventario en proceso; esdecir, cuando las operaciones siguientes a la mejorada no pueden responder a los ritmos de producción deésta.

Existen también opiniones, de significativo peso específico, según las cuales el procedimiento seguido por la ingeniería clásica para la mejora de procesos no favorece ni estimula la búsqueda y el logro derespuestas realmente creativas, que representen auténticas innovaciones con relación a los modos actualesde hacer las cosas. Esto no significa que no sean útiles estos procedimientos clásicos, sólo que son poco

potentes para proporcionar soluciones radicalmente diferentes a las convencionales. Estos planteamientosson expuestos, entre otros, por el Dr. Eduardo De Bono, autoridad mundial en el tema de la creatividad, ytambién se pueden encontrar, en el enfoque de la solución de problemas que hace Edward Krick, quecuriosamente es un autor de los que se reconocen como clásicos.

En las líneas que siguen se expondrá el análisis operacional tomando en cuenta estas dos opcionesclásicas, pero también considerando el nuevo enfoque en cuanto al modo de gestionar la producción, en elque el ingeniero industrial, más que un especialista interventor (sin dejar de serlo cuando se requiera), esun facilitador en las actividades de mejora de procesos. También se expondrán los planteamientos delseñor De Bono en lo relativo a sus cuestionamientos al procedimiento de análisis de la ingeniería clásica.

2. LA IMPORTANCIA DE LA ACTITUD ANTE EL ANÁLISIS

Como ocurre con cualquier técnica o herramienta de trabajo, el éxito en la aplicación de la técnica delanálisis operacional dependerá del buen o mal uso que se haga de ella; específicamente, dependiendo decómo la use el analista. En este sentido, vale la pena especificar algunos aspectos conceptuales relativos alanálisis, y mencionar otros que tienen que ver con la actitud mental con la que el analista debe abordar la




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situación, algunos de ellos relacionados con el cambio de paradigma que actualmente se impone en elmundo de la producción.

2.1. LOS ASPECTOS CONCEPTUALES

a.

Conviene que el proceso, operación o actividad que se va a analizar esté definida, delimitada y que sehayan descrito los pasos necesarios para llevarla a cabo. Recuerde que el análisis es posterior a larecopilación de la información. Una de las maneras más descriptivas de presentar la información, y ala vez más prácticas para los fines de analizarla, consiste en construir el diagrama de caracterización

de la unidad de análisis o diagrama Entrada – Proceso -Salida. En este diagrama aparecen claramenteespecificadas las expectativas de calidad de la unidad de análisis, e identificado el cliente de la unidade igualmente sus expectativas de calidad, que es otro aspecto a tomar en cuenta y se explicaseguidamente.

b.

Lo que quiere el cliente. Es decir, antes de analizar un método de trabajo en particular, es necesarioasegurarse de qué es lo que el cliente quiere. Las mejoras deben garantizar que se continúansatisfaciendo, o se superan, las expectativas del cliente. Como se dijo en el punto anterior, la

construcción del diagrama de caracterización contribuye a no perder de vista este aspecto en elanálisis, detallando los atributos de calidad que satisfacen las expectativas del cliente. El cliente delque acá se habla es la operación o puesto de trabajo inmediato a la unidad de análisis en cuestión, esdecir, el cliente interno, cuyas necesidades deben estar definidas acordes con las exigencias del clienteexterno o usuario final del producto o servicio que se obtenga del proceso al que pertenece esta unidadde análisis.

c.

Lo que se denomina método de trabajo, en el contexto de este documento, comprende cinco aspectoso dimensiones (algunos autores señalan otros aspectos, y otros, como Maynard, hablan de método para referirse sólo al patrón de movimientos y la postura): 1) La manera de realizar el trabajo, es decir,la secuencia y las características de los pasos que se efectúan; 2) los equipos, materiales yherramientas utilizados tanto en la transformación como en el manejo de los materiales; 3) el diseñodel centro de trabajo, o sea, la distribución espacial de los equipos, herramientas y demás utensilios en

el área de trabajo, 4) las condiciones ambientales y en general ergonómicas en las que se realiza eltrabajo y, por último, 5) los conocimientos, habilidades y destrezas de la persona o personasinvolucradas en la unidad de análisis en estudio. Todas estas dimensiones son motivo de revisión yaque influyen en la productividad de la unidad de análisis en estudio.

d.

La simplificación es una perspectiva que debe prevalecer a la arraigada idea de la automatización delas tareas. En este sentido, sólo después que se han agotado las posibilidades de simplificaciónconviene pensar en automatizar. Schonberger, en su texto Manufactura de Categoría Mundial (1989)sugiere algunos lineamientos para lo que él denomina preautomatización, esto es, “hacer posible yfácil que una máquina no pensante, sea robot o de otra clase, cumpla un trabajo” (Sconberger, p. 73).Asimismo, en las páginas 86 a 88 de la misma obra, plantea unos principios generales que pueden serutilizados como guías para la automatización. Por su parte, Béranger, en su texto En Busca de la

Excelencia Industrial (1988), en las páginas 180 a 185, insiste en la misma idea de la

preautomatización y, además, presenta un cuadro en el que propone cómo guiar la inversióntecnológica.

e.

El desperdicio debe entenderse como todo aquello que no agrega valor al producto, es decir, “todo loque sea distinto de la cantidad mínima de equipo, materiales, piezas y tiempo laboral absolutamenteesenciales para la producción” (Hay, 1989, p 18, refiriéndose a la definición de la empresa Toyota).De acuerdo con esta definición, son desperdicios los transportes, los almacenajes e inclusive lasinspecciones, y las únicas actividades que agregan valor son las que producen una transformaciónfísica en el producto que es percibida por el cliente (Hay, 1989).

f.

Procurar evitar la óptica fragmentada y parcial de la Ingeniería Industrial tradicional. Este enfoque puede engañar en cuanto a que beneficios locales, en una operación en particular, se traducen




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invariablemente en aumentos de productividad para la totalidad del proceso o de la empresa. Al proponer mejoras orientadas a aumentar la productividad parcial de alguno de los recursos utilizados por la unidad de análisis en estudio, conviene revisar, de acuerdo con esta perspectiva, cómo se afectala productividad total de ésta (ver anexo B). La visión sistémica, holística, cónsona con las nuevasmaneras de enfocar la racionalización de recursos, argumenta a favor de racionalizar los procesos

antes que las operaciones, esto es, las operaciones deben responder a las exigencias del proceso delcual forman parte. Una herramienta útil para la visualización de las oportunidades de mejora de lasactividades y de los procesos como totalidades la constituye el diagrama de análisis del valoragregado, ya que muestra todo el desperdicio involucrado en el proceso.

g.

El término problema, en su acepción cotidiana, puede sugerir que algo está mal. En el contexto delanálisis de situaciones se dice que hay un problema cuando existe una discrepancia o diferencia entreel estado actual de las cosas y el estado deseado.

h.

Al momento de identificar y definir un problema, conviene tener presente algunos aspectos que pueden dificultar una acertada definición: 1) Los mapas mentales o paradigmas personales filtran larealidad y esto conduce a que, al momento de formular un problema, las personas reflejen su propia perspectiva, no necesariamente la más conveniente para dar respuesta adecuada a la situación. Esfrecuente que existan supuestos (limitaciones que se dan por sentado sin que necesariamente sean

ciertas, o “restricción autoimpuesta”, como lo define Russell Ackoff) que impiden la visión clara derespuestas viables y factibles a la situación en estudio; 2) el riesgo de confundir el problema con sus posibles soluciones, y 3) evitar confundir los síntomas con el problema.

i.

La solución de un problema está condicionada por la manera en que éste es formulado. El grado dedetalle con que se describe una situación que se desea mejorar influirá en la calidad de las propuestasque se hagan; en la medida en que la descripción sea más detallada, las propuestas estarán másimpregnadas de la situación actual y se reducen las oportunidades de respuestas novedosas. Krick(1991) explica muy bien este aspecto en el capítulo 3 de su texto titulado Ingeniería de Métodos.

2.2. LOS ASPECTOS ACTITUDINALES

a.

De acuerdo con la definición de problema sugerida en la sección anterior, la motivación para realizarun análisis puede ser simplemente una insatisfacción en cuanto a la manera actual de hacer las cosas;es decir, no necesariamente las cosas tienen que estar mal para realizar un análisis operacional. Laactitud reactiva se ocupa sólo de las situaciones de imperativa respuesta; por el contrario, la actitud proactiva está asociada a la idea de mejoramiento continuo, según la cual cualquier situación detrabajo es sensible de ser mejorada, aun aquellas que se realizan de manera idónea. Algunos autoresusan este aspecto para comentar la diferencia de enfoque en la manera de gestionar los negocios entreel occidente tradicional y los japoneses: Los occidentales se apoyan en la premisa de que “si no estároto, no lo arregle”; los japoneses dirían: “Esto lo estamos haciendo perfectamente, ahoramejorémoslo” (de Bono). Eduardo de Bono, experto mundial en creatividad, habla de “áreas sensiblesde ideas” para referirse a esas situaciones que no son problemas pero son oportunidades de mejoras.

b.

Al cuestionar una actividad cualquiera no deben aceptarse las respuestas o explicaciones superficiales,

sino intentar avanzar hacia el fondo de las razones de la presencia de una actividad en un proceso y dela manera de llevarla acabo. La primera intención de quien realiza el análisis de una actividad debe sereliminarla, si esto no es posible se intenta combinarla con la anterior o la siguiente y, finalmente, deno ser posible tampoco esta opción, se procede a mejorar la actividad. Esta es la razón por la cual lastécnicas del análisis operacional suelen plantear como paso inicial del procedimiento de análisis elcuestionamiento del propósito o finalidad de la operación. Con frecuencia existen actividades que noson estrictamente necesarias para obtener el resultado deseado de un proceso, pero que están presentesdebido a diversas razones no asociadas al hecho de agregar valor al producto. Niebel menciona lassiguientes razones por las cuales una actividad puede estar presente innecesariamente en un proceso:




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a) ejecución inapropiada de una operación previa, b) para facilitar otra operación posterior, y c) paratratar de dar un mayor atractivo de venta al producto (Niebel, 1990).

c.

Conviene asegurarse de cuál o cuáles son los recursos (hombres, máquinas, materiales, etc.), de losque intervienen en la actividad bajo estudio (unidad de análisis), que son determinantes en el costo derealización de la actividad. Esto dará una idea, de antemano, de hacia dónde dirigir con mayor énfasis

el análisis y del impacto que tendrán las propuestas de mejoras que surjan del análisis. d.

El trabajo en equipo y la investigación directa en el lugar de los hechos, así como también el uso deuna metodología para la recopilación de información, reducen los riesgos señalados en el punto h dela sección anterior.

e.

No olvidar revisar el impacto ecológico de las propuestas. f.

La creatividad es, según lo afirman los entendidos en la materia hoy en día, y contrario a lo queusualmente se cree, algo accesible a todas las personas; es decir, se puede aprender a pensarcreativamente mediante el uso de técnicas adecuadas, como las sugeridas por el señor Eduardo DeBono en su libro El Pensamiento Lateral (1991).

3. LAS HERRAMIENTAS PARA EL ANÁLISIS

En la literatura que tradicionalmente se recomienda para los cursos de Ingeniería de Métodosaparecen, para la realización del análisis operacional, dos técnicas ya clásicas: La técnica delinterrogatorio divulgada a través del texto de la Oficina Internacional del Trabajo, y Las Nueve Estrategias para el Análisis Operacional sugeridas por la Westinghouse Electric, que expone detalladamente el textode Benjamín Niebel (edición 11, año 2004).

La técnica del interrogatorio tiene sus orígenes en unas frases de Rudyard Kipling: “Cuento con seisservidores honestos / Que me enseñan todo lo que sé / Sus nombres son quién, qué, cuándo, / por qué,

donde y cómo” (Konz, p 78) y que posteriormente fueron ampliadas por Víctor Morales y convertidas enuna herramienta de examen crítico. Estas opciones para el análisis operacional no son, de ninguna manera,excluyentes, se puede combinar su utilización dependiendo de las características de la unidad de análisisen estudio. Cada uno de los aspectos que contempla la Westighouse Electric en sus diez estrategias puederevisarse a la luz de las preguntas Por qué, Cómo, Quién, Dónde y Cuándo.

La forma como son presentadas estas técnicas en los textos respectivos sugiere que el enfoque queusan los autores se corresponde con la manera tradicional de actuar de la Ingeniería Industrial: Existe unanalista de métodos que aplica estas herramientas luego de recopilar la información pertinente, paradespués, en su escritorio, desarrollar sus propuestas de mejora a las operaciones analizadas. Hoy en día,las nuevas concepciones de gestión de la producción que, entre otras cosas, superan esa separación deltrabajo intelectual del físico, plantean la necesidad y conveniencia de que quienes realizan el trabajo sean

los mismos que identifiquen problemas, oportunidades de mejora y propongan ideas en general paramejorar las situaciones de trabajo. Esto no significa que las herramientas tradicionales hayan dejado de serútiles, pero su aplicación en este nuevo contexto puede y debe ser por parte de las propias personas querealizan el trabajo; el ingeniero industrial pasa a ser así un facilitador, hilvanador de las ideas y propuestasde los miembros de los equipos de trabajo. Ya no se trata del experto, no porque no lo sea, sino debido aque no es necesario este rol en un ambiente en el que los operarios manejan las herramientas de soluciónde problemas, aparte de que hacerlo de esta manera contribuye a aumentar la motivación de las personasinvolucradas en el equipo de trabajo.




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Aparte de estas herramientas clásicas de la Ingeniería de Métodos, existen otras que también puedenser utilizadas en la búsqueda del mejoramiento continuo de una operación o proceso, en la solución de problemas o en el análisis de una situación cualquiera; algunas de ellas son sólo variantes de la técnica delinterrogatorio. El uso de una u otra herramienta dependerá de las características de la unidad que se estéestudiando, y de la profundidad y alcance del análisis que se desea realizar; en todo caso no son

excluyentes unas con otras. Es por eso que se recomienda, como primer paso en la intención de realizar unanálisis, la caracterización de la unidad de análisis. Algunas de estas herramientas están diseñadas demanera que se puedan trabajar en equipos y regularmente forman parte de las herramientas típicas de los proyectos de calidad total en las empresas.

Entre estas herramientas se pueden mencionar las siguientes:

a.

El diagrama causa-efecto, particularmente útil para ser usado por grupos de personas que indagansobre las causas que producen un efecto en particular.

b.

El análisis de valor agregado, que proporciona información en cuanto al porcentaje de actividades que,en un proceso u operación cualquiera, agregan valor al producto. Dicho de otra manera, identifica lasactividades desperdicio y que por lo tanto conviene eliminar o reducir.

c.

El análisis del valor, orientado hacia la reducción del costo excesivo en el diseño.d.

Listas de verificación, semejantes a la técnica del interrogatorio y que pueden ser elaboradas para cadasituación particular. Algunas de éstas son:-

Lista ergonómica preparada por Kellerman, Van Wely y Williams en 1963 (Konz, p 80)-

Los once mandamientos de Van Welly que datan de 1969 (Konz, p 83)-

Lista de comprobación (Bain, p 91)-

Lista de preguntas para un nuevo método de trabajo (OIT,1999)-

Cuestionario de análisis de proceso (Castanyer, p 39)e.

Tormenta de ideas, utilizada por grupos de personas para generar ideas (como por ejemplo paraidentificar causas potenciales de un efecto en particular, o para diseñar un mejor método de trabajo).

f.

Diagrama Por qué – Por qué, de uso semejante al diagrama causa-efecto (Barra, p 163).g.

La técnica de las cinco eses (5 S´s), para promover orden y limpieza en el lugar de trabajo (Tamayo,

1992)h.

La técnica de las Cinco W y las Dos H (5W 2H), utilizada por Ford Motor y basada en la metodologíade Kepner & Tregoe, para definir un problema (González, 1994)

i.

Diagrama Cómo-Cómo, que estimula a grupos de personas a elaborar y expresar operativamentealternativas de solución o respuestas, a una situación particular, diferentes a las soluciones obvias(Barra, p 164).

j.

Investigación estructurada (SEARCH) (Konz, p 82).k.

El método SMED (Single Minute Exchange of Die), ideado por Shigeo Shingo, es un procedimientoque ayuda a reducir drásticamente los tiempos de alistamiento o preparación de los equipos.

l.

Las 7 Etapas del Mejoramiento Continuo, utilizada por Colgate Palmolive (González, 1994).m.

La metodología de Las 8 Disciplinas, utilizada por Ford Motor para la resolución de problemas(González, 1994).

n.

Los 7 Pasos para el Mejoramiento Continuo, desarrollado por Fim-Productividad (Gómez Bravo,1992)o.

Técnicas de creatividad, específicamente las propuestas por el señor Eduardo De Bono, creadas paraestimular la búsqueda de soluciones no convencionales ni obvias (De Bono, El Pensamiento Lateral).




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BIBLIOGRAFÍA

ACKOFF, Russell L. Cápsulas de Ackof. Administración en pequeñas dosis. Editorial Limusa. Grupo Noriega Editores. México.2004.BAIN, David. Productividad. La Solución a los Problemas de la Empresa. Editorial McGraw Hill.

México. 1985.BARRA, RALPH. Círculos de Calidad en Operación. Ediciones McGraw-Hill. 1987.BÉRANGER, Pierre. En Busca de la Excelencia Industrial. Just in Time. Las Nuevas Reglas de la

Producción. Editorial CDN Ciencias de la Dirección. Madrid. 1988.GÓMEZ BRAVO, LUIS. Mejoramiento Continuo de Calidad y Productividad, Técnicas y Herramientas.Ediciones FIM-Productividad. 1992.KONZ, STEPHAN. Diseño de Sistemas de Trabajo. Editorial Limusa. 1990.KRICK, Edward. Ingeniería de Métodos. Editorial Limusa. México. 1991. NIEBEL, Benjamin. Ediciones Alfaomega. México. 1990.OFICINA INTERNACIONAL DEL TRABAJO. Introducción al Estudio del Trabajo. 4ª edición revisada.1999.SCHONBERGER, Richard. Manufactura de Categoría Mundial. Editorial Norma. Bogotá. 1989.

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