análisis institucional de las organizaciones sin fines de lucro. el club de conquistadores doulos
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INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
RECTORÍA DE ESCUELAS NACIONALES DE POSGRADO
ANÁLISIS INSTITUCIONAL DE LAS ORGANIZACIONES SIN FINES DE LUCRO: EL
CLUB DE CONQUISTADORES DOULOS
TESINA
PRESENTADA COMO REQUISITO PARCIAL PARA OBTENER EL GRADO ACADEMICO DE:
MAESTRO EN ECONOMÍA Y POLÍTICA PÚBLICA
POR:
HANS FRAGOSO SALINAS
MONTERREY, N.L. DICIEMBRE DE 2011
II
INSTITUTO TECNOLÓGICO Y DE ESTUDIOS SUPERIORES DE MONTERREY
RECTORIA DE ESCUELAS NACIONALES DE POSGRADO EGADE BUSINESS SCHOOL Y EGAP GOBIERNO Y POLÍTICA PÚBLICA.
Los miembros del comité de tesina recomendamos que el presente proyecto de tesina presentado por Lic. Hans Fragoso Salinas sea aceptado como requisito parcial para obtener el grado académico de:
Maestro en Economía y Política Pública
Comité de Tesina:
Dr. Mario Villarreal Díaz
Asesor
Dr. Lester B. García Olvera
Sinodal Dr. Juan J. Rico Urbiola
Sinodal
III
Agradecimientos
Agradezco a mis padres y a mi familia el apoyo incondicional que me han
brindado en cada una de las etapas de mi vida. A mis amigos el apoyo
incondicional y confianza que me han regalado, y las enseñanzas de vida que me
han brindado.
Agradezco a la Escuela De Graduados En Administración Pública Y Política
(EGAP) por las oportunidades de crecimiento profesional y personal brindadas a lo
largo de estos dos años; igualmente quisiera agradecer al Sistema del Instituto
Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) por la creación de un
entorno académico y de trabajo que ha permitido a mí y a muchos otros el
desarrollo pleno de nuestras capacidades.
Quiero agradecer de manera especial a todos mis maestros por el tiempo
invertido en el crecimiento de otras personas, por lo oportunos consejos recibidos
y por su constante exigencia a la excelencia, a la mejora continua, y a la aplicación
social de nuestros conocimientos y habilidades. Por el énfasis continuo en la
búsqueda del bienestar social como último fin de nuestras acciones profesionales,
así como el exigirme una conducta éticamente perfecta en todo momento.
A todos ellos, muchas gracias. Nihil sine Deo.
IV
Índice de figuras
Figura 4.1 Tipología del cumplimiento……………………………………………… 45
Figura 5.1 Organigrama de un club de conquistadores común……………….… 75
V
Resumen
Uno de los principales problemas de las organizaciones es la dirección y el
control de las personas que la conforman, este problema se acentúa en las
organizaciones sin fines de lucro dado el tipo de poder que tienen sobre las
personas que la conforman: voluntarios. El principal mecanismo utilizado para
logar el control de los miembros es el diseño institucional; esta tesis analiza los
aspectos importantes para un diseño institucional que maximice el desempeño en
una organización sin fines de lucro, a la vez que analiza cómo puede ser medido
dicho desempeño.
Si bien el enfoque económico (supuestos y premisas básicas) es aplicable al
ser humano y por lo tanto a todas sus actividades, este enfoque ha sido solamente
aplicado tradicionalmente al área económica y en épocas recientes al área
gubernamental gracias al public choice; sin embargo, no ha sido aplicado en las
actividades organizadas no lucrativas. Por lo tanto, se busca que el diseño
institucional esté basado en una alineación de incentivos entre la organización y
los voluntarios.
Para realizar esto se parte un marco teórico que incluye la teoría de las
organizaciones, la nueva economía institucional, el public choice, y la acción
colectiva. Las conclusiones del marco teórico se aplican al caso específico de una
organización sin fines de lucro (el Club de Conquistadores Doulos del municipio de
Montemorelos Nuevo León) y se da una serie de recomendaciones para el
desarrollo e implementación de un diseño institucional que mediante una
alineación de incentivos permita una maximización del desempeño. Por último, se
unen las implicaciones del marco teórico con lo aprendido por la una revisión de la
problemática de las organizaciones sin fines de lucro y con la aplicación del caso
para formar las conclusiones finales de esta tesis.
Palabras clave: Organizaciones sin fines de lucro, public choice, incentivos,
diseño institucional, diseño organizacional, desempeño,
acción colectiva, economía institucional.
6
Tabla de contenido
Introducción ..................................................................................................................... 9 Capítulo 1. Problemática, preguntas de tesis, objetivos, alcance y limitaciones ........... 11
Problemática .............................................................................................................. 11 Objetivos .................................................................................................................... 12 Preguntas de tesis ..................................................................................................... 13 Justificación ............................................................................................................... 13 Alcance y limitaciones ................................................................................................ 13
Capítulo 2. Marco teórico .............................................................................................. 15 El diseño organizacional en la administración de empresas ...................................... 15
A. Estructura organizacional ................................................................................. 15 B. Manejo de la cultura organizacional ................................................................. 19
La nueva economía institucional en las organizaciones sin fines de lucro ................ 21 A. El enfoque de la economía institucional. Conceptos básicos ........................... 21
Las organizaciones sin fines de lucro y Public Choice ............................................... 25 A. Conceptos básicos ........................................................................................... 25 B. Burocracia ........................................................................................................ 27
Acción colectiva auto organizada ............................................................................... 31 A. Teoría de acción colectiva y diferentes tipos de jugadores .............................. 32 B. Evidencia de elección racional en situaciones de acción colectiva .................. 34 C. La evolución de reglas y normas ...................................................................... 35
Implicaciones del marco teórico ................................................................................. 38 1. Información de los miembros ............................................................................ 38 2. Control de los miembros mediante restricciones formales e informales ........... 39 3. Enforcement de las normas y acuerdos ........................................................... 40 4. La problemática de la burocracia es aplicable a las organizaciones sin fines de lucro. ....................................................................................................................... 41 5. Mecanismos para la transmisión a largo plazo de la organización ................... 41 6. Adaptación de los acuerdos de coordinación ................................................... 41
Capítulo 3. Tipología de las organizaciones .................................................................. 42 El universo de las organizaciones .............................................................................. 42
A. Tipología del propósito ..................................................................................... 42 B. Tipología del beneficiario .................................................................................. 43 C. Tipología del poder y la relación ....................................................................... 44
7
Tipologías de las organizaciones sin fines de lucro ................................................... 46 A. Tipología del propósito ..................................................................................... 46 B. Tipología de los incentivos sobre los voluntarios .............................................. 48
Capítulo 4. Características del trabajo voluntario y de las organizaciones sin fines de lucro y su problemática ................................................................................................. 49
Características del trabajo voluntario en las organizaciones sin fines de lucro ......... 49 1) Diferencias en el tipo de contacto ..................................................................... 49 2) Informalidad de las responsabilidades en las organizaciones sin fines de lucro 50 3) Diferentes tipos de trabajo ................................................................................ 52 4) Voluntarios de núcleo y voluntarios del perímetro ............................................ 53 5) Falta de personal .............................................................................................. 54 6) Ambiente de trabajo en las organizaciones sin fines de lucro .......................... 55 7) La selectiva falta de confiabilidad en los voluntarios ........................................ 55
Motivación de los voluntarios ..................................................................................... 56 A. La motivación social de los voluntarios ............................................................ 56 B. El impulso a los objetivos institucionales como una motivación ....................... 58
Características de los voluntarios que determinan su participación ........................... 58 Control de voluntarios en las organizaciones sin fines de lucro ................................. 60
A. Control basado en la apelación a valores ......................................................... 61 B. Control de voluntarios a través de la auto-selección ........................................ 62 C. Control de voluntarios a través del liderazgo basado en valores ...................... 62 D. Grupos cohesivos y poder social ...................................................................... 63 E. Control basado en el desempeño ..................................................................... 64
Evaluación del desempeño en las organizaciones sin fines de lucro ......................... 65 A. La problemática de la evaluación del desempeño en organizaciones sin fines de lucro comparadas con las empresas ................................................................. 65 B. El entorno como evaluador del desempeño ..................................................... 67 a. Entorno externo: sistema DADS ....................................................................... 67 b. Entorno interno: consejos de administración .................................................... 68 C. Creación de valor ............................................................................................. 69 D. Aspectos a evaluar en una organización sin fines de lucro .............................. 71
Capítulo 5. Caso: El Club de Conquistadores Doulos ................................................... 73 Estructura institucional del Club de Conquistadores ............................................... 75
Club de Conquistadores Doulos ................................................................................ 75
8
Problemática del Club de Conquistadores Doulos .................................................. 77 Recomendaciones para un diseño institucional del Club de Conquistadores Doulos que maximice su desempeño .................................................................................... 81
Plan global de alto desempeño para el Club de Conquistadores Doulos ............... 82 Alineación de incentivos ............................................................................................ 93
Capítulo 6. Conclusiones .............................................................................................. 95 Implicaciones de política publica ................................................................................ 98 Propuesta de temas de investigación ...................................................................... 100
Bibliografía .................................................................................................................. 101 Anexos ........................................................................................................................ 107
Anexo 1. Principios de la estructura burocrática ...................................................... 107
9
Introducción
Toda entidad, ya sea persona u organización, lleva a cabo acciones concretas en
tiempo y forma de acuerdo a las circunstancias con el propósito de alcanzar un fin
determinado, esperando que el resultado de estos fines tenga un impacto positivo en
su bienestar ya sea mejorándolo, o impidiendo que este se vea deteriorado. Con el
objetivo de aumentar el impacto de dichas acciones el ser humano tiende a organizarse
en grupos con intereses similares llamadas organizaciones.
Litterer (1979) define a una organización como una “invención social o instrumento
que el hombre ha desarrollado para lograr cosas que, de otra manera, no podría
obtener”, estos inventos sociales “consisten en reunir diferentes personas,
conocimientos y usualmente materiales de algún tipo, a los cuales se les da una
estructura y un sistema a fin de integrarlos en un todo”.
Existen cinco razones principales para la existencia de organizaciones: en primer
lugar, su uso permite la especialización y la división de labores, en segundo lugar
permite el uso a gran escala de la tecnología mediante las economías de escala y de
alcance, en tercer lugar permite un mejor manejo del medio ambiente externo a la
organización, en cuarto lugar reduce los costos de transacción, y en quinto lugar
permite ejerce poder y control de una mejor manera y a un menor costo (Jones, 2007).
El desempeño en el alcance de los objetivos en estas organizaciones depende de las
estrategias desarrolladas, a la estructura de las organizaciones, y al entorno que las
rodea (Roberts, 2004).
Toda organización está formada por personas sobre las cuales cae la
responsabilidad de ejecutar actividades específicas que si bien pueden ser de diferente
nivel de importancia, de todas ellas dependerá de manera directa o indirecta el alcance
de los objetivos de la organización.
El objeto de investigación de esta tesina son las organizaciones sin fines de lucro,
las cuales funcionan gracias a la participación de trabajadores voluntarios, los cuales
son personas que prestan sus servicios sin que reciban una compensación económica
10
por sus actos (o bien que esta sea muy baja) a terceras personas con quienes no
poseen obligaciones contractuales (Seider & C., 1977; Orr, 1982; Tilly, 1994; Butcher,
2006).1
El objetivo de esta tesina es conocer cómo se puede maximizar el desempeño de las
organizaciones sin fines de lucro a través de un diseño institucional que fomente un
desempeño de excelencia.
Se analiza la literatura de la teoría de organizaciones, la economía institucional,
public choice, la acción colectiva, y las estrategias de control de voluntarios en las
organizaciones sin fines de lucro para llegar a conclusiones que puedan ser aplicables
a un caso práctica en la forma de recomendaciones. Posteriormente se unen las
conclusiones del marco teórico y las conclusiones del caso para formar deducir
conclusiones finales aplicables a la política pública.
1 Para este trabajo se considera como organización sin fines de lucro solamente las organizaciones cuyos “trabajadores” no reciben un salario por el trabajo realizado; si bien existen organizaciones sin fines de lucro cuyo personal, especialmente el cuerpo directivo, recibe una compensación salarial por el trabajo realizado.
11
Capítulo 1. Problemática, preguntas de tesis, objetivos, alcance y limitaciones
Problemática
El principal problema de la organización sin fines de lucro recientemente definida es
la dificultad para controlar el comportamiento de los voluntarios y de esta manera
obtener el nivel desempeño deseado.
El hecho de que los voluntarios no reciban un salario por las tareas realizadas así
como la inexistencia de una obligación de los mismos para asistir de manera constante
imposibilita el uso del poder coercitivo o remunerativo. Esto genera que las
organizaciones sin fines de lucro dependan de los voluntarios para alcanzar sus
objetivos pero los voluntarios no dependen de las organizaciones sin fines de lucro
para el sostenimiento de su vida diaria; por lo que los mecanismos con los que cuenta
la organización sin fines de lucro para imponer sanciones son sumamente limitadas y
pueden inclusive perjudicar a la organización antes que al voluntario (amenaza no
creíble).
Otra importante diferencia entre las empresas y las organizaciones sin fines de lucro
es la cantidad y tipo de tiempo dedicadas a las mismas; mientras en las empresas
existe una cantidad formalmente establecida del tiempo que pasan en ella los
empleados (jornada laboral), el tiempo que dedican los voluntarios a las organizaciones
sin fines de lucro es tiempo libre; lo que nos dice que además de su participación con la
organización estos están involucrados en otros tipos de actividades (familia, actividades
de recreación) las cuales pueden ser de mayor importancia para ellos que su
participación como voluntarios (Pearce, 1993). Esto reduce las responsabilidades que
la organización puede poner en los voluntarios y la obliga a encontrar un balance en la
carga de trabajo que puede confiar a los voluntarios.
El desempeño en el alcance de los objetivos depende de las estrategias
desarrolladas, de la estructura de las organizaciones, y del entorno que las rodea
(Roberts, 2004); el entorno no puede ser totalmente controlado por la organización por
lo que para la organización el desempeño dependerá de las estrategias propuestas y
12
de la estructura para maximizar su desempeño. De estos dos elementos, el más
importante para el control de los voluntarios es la estructura de la organización, o más
ampliamente del diseño institucional de la misma, ya que es este diseño el encargado
de crear los mecanismos mediante los cuales se garantiza que los o voluntarios
realicen las tareas necesarias para maximizar el desempeño.
A pesar que el desarrollo de un diseño institucional que incluya los mecanismos
necesarios para el control de personal es un campo sumamente estudiado en la
administración de empresas, esta es un área muy poco estudiada dentro de las
organizaciones sin fines de lucro (Pearce, 1993); ha sido muy estudiada la motivación
que hace que los voluntarios se involucren en organizaciones sin fines de lucro así
como los factores que facilitan este involucramiento (Gallagher, 1994; Smith, 1994;
Hayghe, 1991), pero el control de los mismos una vez que se han involucrado ha sido
poco estudiado.
Según Pearce (1993), la diferencia entre la retribución y acceso al tiempo de los
empleados entre las empresas y las organizaciones sin fines de lucro generan cinco
diferencias que dificultan la aplicación de un eficiente diseño institucional que facilite el
alcance de los objetivos organizacionales. Estas diferencias, que serán mejor
explicadas en el capítulo cinco, son:
1) El tipo de contacto entre los voluntarios y entre los empleados
2) Menor formalización en la jerárquica y las responsabilidades de los miembros
3) Distintas divisiones del mismo trabajo
4) Dependencia hacia un grupo de miembros
5) Menor nivel de desempeño y menores requisitos para la selección de
voluntarios
Objetivos
El objetivo de esta tesis es conocer teóricamente cuales son los elementos del
diseño institucional que pueden ser utilizados para maximizar el desempeño de las
organizaciones sin fines de lucro, hacerlo aplicando los conocimientos desarrollados
13
por el marco teórico; desarrollar estos elementos en un caso práctico y por último unir
marco teórico y caso para llevar a conclusiones aplicables a las políticas públicas.
Estos objetivos se transforman en las siguientes preguntas de investigación.
Preguntas de tesis
Las preguntas de investigación de esta tesis son las siguientes:
1. ¿Cuáles son los aspectos importantes para diseñar una estructura de incentivos
que maximice el desempeño en una organización sin fines de lucro?
2. ¿Cómo evaluar el desempeño en las organizaciones sin fines de lucro?
Justificación
La creciente importancia de las organizaciones sin fines de lucro (Butcher, 2008)
puede justificar por sí misma la importancia del estudio de las organizaciones sin fines
de lucro; sin embargo, la importancia de este tema radica en la el control de los
voluntarios, el cual al ser el principal problema de este tipo de organizaciones es
también una de las principales limitantes a la maximización de su desempeño. La
importancia del estudio del diseño institucional como una solución a este problema es
importante dado que la principal función de este diseño es precisamente el control de
los miembros (Jones, 2007).
Un mayor entendimiento de los elementos que permiten mejorar el control de
miembros organizacionales mejorará su control en empresas y agencias
gubernamentales, no solo en organizaciones sin fines de lucro.
Alcance y limitaciones
Al leer la presente tesina, el lector podrá conocer la problemática del diseño
institucional en organizaciones sin fines de lucro así como las herramientas que brindan
14
diferentes enfoques para la solución de esta problemática. No es el objetivo de esta
tesis el contribuir a favor o en contra de los debates que pudieran existir en estos
enfoques ni en los debates dentro de las teorías de la participación voluntaria o de las
organizaciones sin fines de lucro. El objetivo de esta tesina es determinar cómo usar
cada una de estas de una manera que favorezca a la organización sin fines de lucro
entendiendo que ninguna de ellas explicará por completo el fenómeno y problemática
de las organizaciones sin fines de lucro.
Las conclusiones sobre las herramientas que maximicen el desempeño en
organizaciones sin fines de lucro pueden también ser aplicadas a empresas y al sector
público, pero deberán ser aplicadas con cuidado ya que existen importantes diferencias
entre estos sectores, por lo que no se deberá proceder a implementarlas sin un estudio
previo de las posibles barreras y consecuencias de dicha implementación.
En esta tesina, las conclusiones son aplicadas a un caso en específico; existen tipos
muy distintos de organizaciones sin fines de lucro, un análisis previo deberá ser
realizado en caso de que desee aplicar las recomendaciones de esta tesina a
organizaciones sin fines de lucro no similares al caso de esta tesina.
15
Capítulo 2. Marco teórico
El marco teórico está compuesto por el análisis de cuatro áreas de estudio que
en conjunto pueden ayudarnos a desarrollar recomendaciones que nos ayuden a
desarrollar un diseño institucional que maximice el desempeño de una organización sin
fines de lucro. Una de estas áreas (diseño organizacional) corresponde a la teoría de
las organizaciones y las otras tres (economía institucional, public choice, y acción
colectiva) corresponden al área de la economía.
El diseño organizacional en la administración de empresas
El diseño organizacional está compuesto por dos elementos: la estructura y la
cultura organizacional. El diseño organizacional en las empresas es desarrollado e
implementado de tal manera que la estructura y la cultura organizacional se
complementan entre sí mejorando el funcionamiento de cada una de ellas.
A. Estructura organizacional
La estructura de una organización está conformada por la diferenciación vertical, por
la diferenciación horizontal, y por las normas y procedimientos específicos.
La función más importante de la estructura organizacional es el control de los
empleados (entendiendo el control como su coordinación y motivación), esta estructura
debe tener claramente especificadas las responsabilidades y la autoridad para la toma
de decisiones de cada posición así como la relación entre las diferentes posiciones de
la diferenciación vertical y horizontal. El número de subordinados de un administrador
no debe exceder su capacidad de control, la cual está determinada por la complejidad y
la interrelación de las tareas de los subordinados. Deberá también hacer uso de
normas, reglas, y procedimientos estandarizados para aumentar el control de los
subordinados; y que la evaluación de la empresa y del personal debe realizarse a
través de una administración por objetivos establecidos de manera participativa.
16
a. Surgimiento de la estructura
En la teoría de las organizaciones el diseño institucional es llamado diseño
organizacional el cual es definido por Jones (2007) como “el proceso mediante el cual
los gerentes seleccionan y manejan aspectos de estructura y cultura para que una
organización pueda controlar las actividades necesarias para alcanzar sus objetivos”;;
por lo que el diseño organizacional es la mezcla elegida de mecanismos para lograr el
alcance de objetivos y el resultado de este diseño en el comportamiento organizacional
de las empresas.
Este diseño organizacional surge de manera casi natural en las organizaciones ya
que a medida que la organización crece en personal aumentan paralelamente las
dificultades para controlarlo; la respuesta de la organización para controlar y motivar a
su personal es aumentar el número de administradores que los vigilan aumentando
como resultado el número de niveles jerárquicos.
La presencia de administradores en cada nivel jerárquico permite a las empresas el
surgimiento de una relación de autoridad personal la cual es la relación que más influye
en la manera en que las personas se desempeñan en la organización (Jones, 2007).
Estos niveles jerárquicos son también llamados diferenciación vertical.
Este crecimiento jerárquico constante de las empresas genera uno de los mayores
problemas de las empresas, a medida que los empleados y administradores aumentan,
nuevos administradores son necesarios para controlar a los trabajadores, los cuales a
su vez requieren igualmente ser controlados. Además de esto, el deseo de poder e
influencia de los administradores crea los incentivos para que estos aumenten el
personal que tienen a su cargo mientras que los empleados tienen los incentivos para
aumentar el número de empleados en su área de trabajo ya que esto reduce la carga
de trabajo que ellos tienen.
Este problema es conocido como la Ley de Parkinson, la cual establece que el
trabajo se expande hasta llenar el tiempo disponible; la solución al problema de la Ley
de Parkinson es la mínima cadena de mando, la cual simplemente establece que las
17
organizaciones deberían tener el menor número de niveles jerárquicos posibles (Jones,
2007).
Uno de las principales limitantes al crecimiento del tamaño de las organizaciones es
la extensión del control. Un administrador debe controlar el comportamiento de sus
subordinados su relación con ellos y las relaciones entre los subordinados, por lo que
un aumento en el número de subordinados representa un aumento exponencial en el
número de relaciones que debe controlar.2
No existe un número determinado para la extensión del control, pero está
determinada por la complejidad y la interrelación de las tareas de los subordinados; a
mayor complejidad y diferencia de las tareas, menor es la extensión de control que un
administrador puede manejar (Jones, 2007).
Una manera de aumentar el tamaño de las organizaciones sin producir muchos de
los problemas de la diferenciación vertical es mediante la diferenciación horizontal, que
consiste en dividir las actividades de la organización con base en las funciones
realizadas; de esta manera cada una de estas divisiones puede tener el menor número
de niveles jerárquicos que requiera maximizando el desempeño de las divisiones y de
la organización en general.
Sin embargo, la diferenciación horizontal introduce la disyuntiva entre la
centralización y la descentralización, la cual también debe de ser tomada en cuenta a la
hora de realizar el diseño organizacional (Jones, 2007).
Finalmente, se puede lograr un mejor control a través de la estandarización, la cual
se logra mediante el uso de normas y procedimientos específicos a seguir. La
estandarización reduce la necesidad de una dirección presencial de los subordinados, y
aumenta la predictibilidad en el comportamiento organizacional.
2 El número de relaciones es determinado por la formula 𝑌 = ( ). Donde Y es el número de relaciones y n es el número de personas relacionadas, incluyendo al administrador y sus subordinados.
18
b. Solución por burocratización
Weber propuso seis principios para la implementación de una estructura burocrática
que permite mejorar el valor creado por las empresas y volver más eficiente sus
operaciones.3 La burocratización distribuye de manera eficiente las responsabilidades y
la autoridad para la toma de decisiones de una manera que permite maximizar la
efectividad en la organización (Weber M. M., 1946).
El establecimiento de una estructura burocrática sienta las bases para el diseño de
una estructura organizacional que controle de manera efectiva las interacciones entre
los diferentes niveles jerárquicos, además se genera una reducción en los costos de
transacción de la negociación en cada rol (por una clara diferenciación de los roles de
trabajo) y en los costos de la supervisión y evaluación de los subordinados.
Sin embargo un uso no adecuado de los principios de burocratización puede generar
en una organización con demasiados niveles jerárquicos y procesos de operación
demasiado lentos por un énfasis excesivo en el cumplimiento de normas que no
contribuyen a la generación de valor (Jones, 2007).
Una solución a este problema de la burocratización es el uso de la administración
por objetivos que cual consiste en un establecimiento de objetivos en cada nivel de la
organización a través de un proceso participativo y de la negociación entre los niveles
jerárquicos (Jones, 2007).
c. La estructura divisional
Los problemas de coordinación y control generados por un crecimiento en las
operaciones de la organización son solucionados a través del diseño de una estructura
organizacional que aumente el control de los administradores de las diferentes áreas
de la organización y que permita a los administradores el control y la integración de la
organización como un todo. Este diseño de la nueva estructura jerárquica es llevado a
cabo mediante el incremento de la diferenciación vertical, la diferenciación horizontal, y
mediante el aumento de la integración.
3 Anexo 1.
19
El método más común utilizado en las empresas es el uso de una estructura
divisional que consiste en una estructura que agrupa las funciones administrativas con
base en tres criterios básicos: producto, región geográfica, o mercado. El uso de una
estructura divisional permite la maximización de economías de escala y reduce muchos
de los problemas de control e integración de las empresas. La elección de un
determinado tipo de división es realizada en función de la problemática de cada
empresa. Ejemplos de este tipo de división son las divisiones por país de las empresas
transnacionales, o la división por producto en los conglomerados (Jones, 2007).
B. Manejo de la cultura organizacional
La cultura organización facilita la operación de la estructura organizacional;
definimos la cultura organizacional como "el conjunto de valores y normas que
controlan la interacción entre los miembros de una organización entre sí y con
personas fuera de la organización” (Jones, 2007). La cultura organizacional controla la
manera en la que los miembros realizan decisiones, interpretan y utilizan la
información, y la manera en que se comportan. El impacto de la cultura organizacional
en el desempeño de la organización la convierte en un componente central del diseño
organizacional.
La cultura organizacional es una mezcla de elementos formales e informales, siendo
los valores y normas unos de los elementos más importantes. Los valores son los
“criterios, estándares, o principios guías que los empleados usan para determinar el
comportamiento, eventos, situaciones, y resultados que son deseados o no deseados
en una empresa” (Jones, 2007).
Los valores son instrumentales cuando representan un patrón deseado de
comportamiento y son terminales cuando representan un estado o resultado final
deseado. Por otra parte, las normas son “estándares o estilos de comportamiento que
son considerados como aceptables o típicos por un grupo determinado de personas”
(Jones, 2007).
La cultura organizacional reduce la incertidumbre en el comportamiento de los
subordinados y es un importante mecanismo de ajuste mutuo en la organización ya que
20
representa un punto común de referencia; además, suaviza las relaciones entre los
miembros y permite que estos se identifiquen con los objetivos de la organización
(Jones, 2007).
La cultura organizacional surge de la interacción de las características personales y
profesionales de los miembros de la organización, de la ética organizacional, de “los
derechos de propiedad”4 dados a los empleados, y de la estructura de la organización.5
La interacción de estos componentes determina la cultura organizacional que existe
en la organización y si bien esta cultura se desarrolla en parte de manera
subconsciente, es en gran medida influenciable. A fin de implementar un plan que
permita el surgimiento de una cultura organizacional planeada que maximice el
desempeño se deben de tomar en cuenta estos cuatro componentes de manera global,
ya que el cambio en un componente afecta la influencia los demás.
El primer paso para el desarrollo de una cultura organizacional es elegir los valores y
normas que se desean tener en la organización, solamente después de que los estos
están claramente especificados de puede diseñar una estructura organizacional que
fomente el desarrollo de estos valores. A la par que se desarrolla una estructura
organizacional deseada se debe tener un cuidado especial en las características de los
empleados que se contratan en la empresa para garantizar que los miembros de la
organización posean los mismos valores y que estos valores sean aquellos que la
empresa busca tener. Las normas y reglas establecidas deberán reflejar aquellos
valores deseados.
4 Jones (2007) define estos “derechos de propiedad’ como “los derechos que una organización da a sus miembros para recibir y usar recursos organizacionales”, este concepto no está relaciona a los derechos de propiedad estudiados por Ronald Coase. 5 La ética organización esta se compone de la ética individual, de la ética profesional, y de la ética de la sociedad (Jones, 2007).
21
La nueva economía institucional en las organizaciones sin fines de lucro
A. El enfoque de la economía institucional. Conceptos básicos
Douglas North (1990), estudiando la divergencia económica concluyo que la
divergencia no puede ser explicada solamente por variables macroeconómicas ya que
muchos de los supuestos de la teoría neoclásica dejan de cumplirse en la vida real con
frecuencia. North llego a la conclusión de que es el marco institucional creado por las
instituciones el principal determinante de la divergencia de los países, ya que son estas
instituciones quienes determinan si una economía se vuelve más eficiente, si
permanece estancada, o si se vuelve menos eficiente.
De acuerdo a Heiner (1983) las instituciones son las reglas de juego de una
sociedad que surgen que la necesidad de predecir el comportamiento en situaciones de
incertidumbre causada por la complejidad de los problemas y por la manera en que las
personas procesan esos problemas, es esta incertidumbre la causa del surgimiento de
las instituciones. Las instituciones logran el objetivo de predecir el comportamiento
restringiendo las opciones o cursos de acción posibles, modelando de esta forma la
interacción humana; las instituciones afectan la manera en la que se toman decisiones
ya que cambian los pays offs de la expresión de ideales, altruismo, y dogmas.
Como North mismo lo indica, se debe tener cuidado al tratar de aplicar los conceptos
de la teoría de la economía institucional a organizaciones específicas ya que en el
trabajo de North no es lo mismo organizaciones que instituciones. Sin embargo
reconoce la existencia de una interacción entre las organizaciones y el marco
institucional, es el marco institucional el que determina qué tipo de organizaciones van
a existir, que tipo de objetivos estarán permitidos y la manera en la que se podrá
intentar alcanzarlos; además, el marco institucional determina los tipos de
conocimientos y habilidades que son redituables ya que determina la dirección y
adquisición de conocimientos y habilidades.
Este alcance de los objetivos (maximización de los beneficios de las actividades)
determina a su vez el cambio institucional por la demanda resultante de inversión en
conocimiento y habilidades, por la interacción entre la actividad económica organizada,
22
el acervo de conocimientos y el marco institucional y por la alteración incremental de
las restricciones informales como un subproducto de las actividades de maximización
de las organizaciones. Al desarrollar su comportamiento maximizador las
organizaciones pueden elegir llevarlo a cabo dentro de las restricciones del marco
institucional, o bien intentar cambiar estas restricción con el objetivo de obtener una
mayor utilidad. Las organizaciones que posean el suficiente poder de negociación
usaran la política para internar alterar el marco institucional cuando los pays offs de
maximizar en esa dirección sean mayores que los pays offs de invertir dentro de las
restricciones existentes.
Tres temas de importancia en el área de la nueva economía institucional son las
restricciones, el enforcement, y la eficiencia adaptativa:
a. Restricciones
Las restricciones del marco institucional son creadas y modificadas a través del
tiempo, y pueden ser formales o informales; surgen de manera natural para estructurar
la interacción humana. La mayoría de la restricciones son restricciones informales, las
cuales surgen de la información transmitida socialmente de una generación a otra
formando parte de la cultura;; la cultura en el estudio de North es definida como “la
transmisión de una generación a otra, vía la enseñanza y la imitación, de conocimiento,
valores, y otros factores que el influencian el comportamiento (Boyd & Richerson,
1985).
En situaciones en las que no existen restricciones formales, una densa red social
puede llevar al desarrollo de estructuras informales con estabilidad sustancial pero aun
en estas debe existir una manera de imponer sanciones. De acuerdo a Ellickson
(1987), las restricciones informales pueden ser tres diferentes cosas:
1. Ampliaciones, elaboraciones, y/o modificaciones de reglas formales.
2. Normas de conducta socialmente sancionadas.
3. Estándares de conducta internamente aplicados.
23
De estas, las primeras dos pueden ser modeladas en el contexto de las teorías
convencionales de maximización de bienestar, pero no así los códigos internos de
conducta, ya que pueden derivar en estados que no maximizan o que pierden
bienestar. Sin embargo, los estándares de conducta internos son las restricciones
informales que ahorran la mayoría de los costos de transacción. El poder para influir
que tienen los códigos internos de conducta en la toma de decisiones aumentara
cuanto menor sea su precio; esto aplica en el control por valores o por la promoción de
la misión de las organizaciones sin fines de lucro. Los códigos de conducta
autoimpuestos tienen la problemática de que es muy difícil estimar su origen o
medirlos, pero a pesar de esto su influencia no puede ser negada; ya que la historia
ofrece muchos ejemplos de cambios sociales impulsados por convicciones. Sin
embargo, es importante notar que estas convicciones son derivadas de construcciones
subjetivas de los problemas.
Las restricciones informales se basan en raíces culturales sumamente profundas
hasta cierto grado inconscientes por lo que su modificación intencional es compleja.
Los cambios en el corto plazo en las restricciones informales producidos como
consecuencia de modificaciones en las restricciones formales son casi imposibles de
predecir, pero a largo plazo el resultado será una reestructuración de las restricciones
globales que se encuentre en un punto intermedio entre lo que eran las restricciones
formales e informales originales. Este punto intermedio o nuevo equilibrio puede ser
más fácilmente estimado pero a largo plazo, ya que es en el largo plazo donde se
observan con mayor seguridad los cambios producidos por nuevas restricciones. Este
cambio económico a largo plazo es el resultado de innumerables decisiones de corto
plazo de los emprendedores económicos y políticos.
b. Enforcement
Un elemento vital para la interacción humana es el enforcement (o cumplimiento de
los acuerdos) ya que es el obstáculo crítico para el aumento de la especialización y de
la división de valor. El enforcement puede venir de códigos de conducta autoimpuestos,
sanciones sociales, o a través de represalias de segunda parte.
24
El enforcement no representa mayor problema cuando es el interés de las partes
involucradas el cumplir los acuerdos, pero sin un marco institucional que limite el
número de opciones es difícil vencer la incertidumbre y el egoísmo hará que no se
cumplan los acuerdos cuando no convenga cumplirlos. Es en este sentido que las
instituciones proveen la estructura para el intercambio que junto con la tecnología
utilizada determina el costo de transacción y el costo de transformación.
La eficiencia de las instituciones para resolver la coordinación y producción estará en
función de la complejidad del medio ambiente y la habilidad de los jugadores para
definir y ordenar el entorno (medición y enforcement); y el grado de complejidad de los
intercambios económicos es una función del nivel de contratos necesarios para llevar a
cabo dicho intercambio. Considerando en general la economía, North afirma que las
normas no son suficientes para maximizar el crecimiento de las economías, por lo que
es necesaria la presencia de un tercero que cumpla las restricciones formales e
informales.
c. Eficiencia adaptativa
El marco institucional no es algo fijo sino que evoluciona con el tiempo a
instituciones más eficientes o a instituciones menos eficientes. El termino eficiencia
adaptativa se refiere a los tipos de reglas que rigen la manera en la que una economía
evoluciona con el tiempo así como a la disposición de una sociedad a adquirir
conocimiento y aprendizaje, a inducir innovación, a asumir riesgos y actividades
creativas así como a resolver problemas y cuellos de botella a través del tiempo.
A través de este proceso el marco institucional juega el papel central ya que es él
quien determina los incentivos que dirigen el proceso de aprendizaje mediante la
práctica y el desarrollo del conocimiento tácito que permite la evolución del sistema.
La eficiencia adaptativa provee los incentivos que permiten a las sociedades
promover la toma de decisiones descentralizadas que permiten el explorar y probar
distintas alternativas a los problemas de la sociedad. Las reglas eficientes del marco
institucional no solo promueven los esfuerzos exitosos sino que también disuelven los
no exitosos.
25
El agente de cambio en estos procesos es el individuo emprendedor (económico,
social, o político), quien responde a los incentivos del marco institucional; las fuentes de
estos cambios pueden ser cambios en las preferencias de las personas o en los
precios de las decisiones, aunque el factor de mayor influencia son los cambios en los
precios ya que modifican los pays offs cambiando de esta manera los incentivos. Sin
embargo, a pesar de que puedan acontecer cambios radicales en las restricciones
formales, las restricciones informales seguirán operando sin mayores cambios ya que
estas aun resuelven problemas de interacción básicos entre los participantes, esto
genera una tensión entre los dos tipos de restricciones que terminará generando
modificaciones en las dos para obtener un nuevo equilibrio.
Las organizaciones sin fines de lucro y Public Choice
A. Conceptos básicos
Albert Shanker menciona en Managing the Nonprofit Organization (Druker, 1990)
que es necesario un sistema que integre o alinee los intereses de los voluntarios con
los intereses de la organización de modo que estos cumplan los objetivos de
desempeño al cumplir sus propósitos personales. Esta alineación de intereses
personales con intereses institucionales es la ventaja de public choice.
Public choice es el estudio del mercado político con un enfoque económico, es la
metodología económica aplicada a la ciencia política teniendo como objeto de estudio
la teoría del estado, las votaciones, partidos políticos, burocracia, bienes públicos, y el
análisis de las políticas públicas; public choice aplica dos postulados económicos
importantes del análisis de mercado privado al análisis del mercado político: los
individuos son la unidad básica de decisión y los individuos se esfuerzan para alcanzar
su ganancia personal tanto en el mercado político así como en el mercado privado
(Johnson D. B., 1991).
Anteriormente el análisis de las acciones de los burócratas había sido realizado
desde un enfoque puramente moral (Johnson D. B., 1991), pero al final de los
cincuentas y al inicio de los sesentas los economistas comenzaron a aplicar sus
26
herramientas analíticas al comportamiento de votantes, gobierno, y representantes
políticos (Johnson D. B., 1991).
Public choice reconoce la presencia de motivaciones egoístas no solo en el
gobierno, sino incluso en las actividades altruistas (Johnson D. B., 1991); de acuerdo a
Tullock (2002), “debemos aceptar que en el gobierno (o en cualquier otra área), las
personas perseguirán sus intereses privados y alcanzaran objetivos razonablemente
cercanos a los objetivos de los accionistas o de los ciudadanos solo si es de su interés
privado el hacer esto.” Por lo tanto, de acuerdo a Johnson (1991) la economía política o
public choice busca mecanismos institucionales que aprovechen y dirijan los intereses
egoístas de las personas para alcanzar el bien del público, por lo que public choice se
basa en la manipulación de los incentivos personales y no en un cambio de los valores
personales, se presta atención a los mecanismos a través de los cuales se toman
decisiones y no a los resultados de esas decisiones.
Los postulados básicos de public choice son los siguientes (Johnson D. B., 1991):
1. La unidad básica de la toma de decisiones, y por lo tanto la unidad de análisis,
es el individuo. Para el caso de esta tesis, la unidad de análisis es el voluntario
ya que de su desempeño dependerá mayormente el desempeño de la
organización.
2. Las personas tienen deseos insaciables.
3. Los recursos y bienes son escasos. El principal recurso de los voluntarios, en
este caso, es el tiempo.
4. Los consumidores están dispuestos a sustituir bienes en consumo, y el valor de
cualquier bien depende de la cantidad relativa de consumo presente de dicho
bien.
5. Siendo los demás factores constantes, a menor precio de un bien, mayor será la
cantidad demandada. Al ser el costo de oportunidad el tiempo, a menor tiempo
requerido por la organización mayor será el involucramiento de los voluntarios;
esto sin considerar otros factores como el nivel de compromiso del voluntario
con los objetivos de la organización.
27
6. Los costos económicos son las otras alternativas inevitables cuando se elige una
alternativa. Los voluntarios incurren en un costo al realizar su actividad altruista,
es importante reconocer el costo de oportunidad de los voluntarios; al ser estos
casi en su totalidad estudiantes universitarios su costo de oportunidad será las
horas de estudio “perdidas” por su asociación con la organización.
7. La competencia y discriminación no pueden ser evitadas en la asignación de
bienes escasos.
B. Burocracia
El tema de la burocracia en public choice es un tema con muchas aplicaciones para
el diseño institucional de las organizaciones sin fines de lucro.
De acuerdo a Johnson (1991) las burocracias son organizaciones que tienen al
menos dos características: producen un bien o servicio que no es evaluado por el
mecanismo de precios, y obtienen al menos una parte de sus ganancias de fuentes
alternas a la venta del bien o servicio que producen. Bajo esta definición muchas
organizaciones sin fines de lucro pueden ser consideradas como burocracias, por lo
que la problemática sus soluciones propuestas por public choice les pueden ser
aplicadas.
a. Problemática de las burocracias
El crecimiento del gobierno crea la necesidad de establecer un nivel intermedio entre
los tomadores de decisiones (elegidos por votación) y los beneficiarios del servicio; los
integrantes de este nivel intermedio no poseen los mismos incentivos que los
representantes elegidos democráticamente, no tienen la misma responsabilidad hacia
los ciudadanos y permanecen en el gobierno después que los tomadores de decisiones
han terminado su periodo (Johnson D. B., 1991); además, la enorme carga de trabajo
de los tomadores de decisiones los obliga a delegar un importante número de
decisiones en este nivel intermedio el cual es quien realmente presta los servicios del
28
gobierno y el que determina en qué manera se aplicarán de manera práctica las
decisiones de niveles superiores de gobierno.
Si los tomadores de decisiones desean mejorar su control sobre la burocracia, la
única información sobre la misma es provista por la misma burocracia, la cual tiene los
incentivos para realizar un proceso llamado “control loss”, el cual es un manejo de la
información con el objetivo de que la información que llegue a los niveles evaluadores
sea favorable a la burocracia; después de todo solo la burocracia tiene datos reales y
detallados sobre los gastos y procesos realizados por ella, por lo que la evaluación de
la burocracia se dificulta (Johnson D. B., 1991).
Inclusive si los tomadores de decisiones tuvieran información completa sobre las
agencias gubernamentales, no serían capaces de evaluarlas correctamente porque no
existe un criterio aceptable para medir el valor de la producción de la agencia. Al no
estar los bienes públicos valuados por el mecanismo de precios del mercado y al no ser
los votos un sistema de evaluación eficiente para medir el desempeño individual del
burócrata, el problema de medición del desempeño se complica enormemente, mucho
más allá de los niveles observados en la administración privada (Johnson D. B., 1991).
Otro problema central de la burocracia son los incentivos de los burócratas a
aumentar el tamaño e influencia de la agencia donde trabajan. Las agencias de
gobierno no pueden crecer como una empresa privada, ni sus trabajadores pueden
ganar más si esta agencia produce más o tiene menores costos; a pesar de estos las
agencias y sus trabajadores si pueden expandir sus funciones y su presupuesto,
aumentando de esta manera su prestigio, influencia, y poder (deseos de los
burócratas); por lo tanto las agencias gubernamentales tendrán los incentivos para
crecer más allá de su nivel óptimo de tamaño (número de trabajadores, funciones, y
presupuesto).
El deseo de aumentar la influencia de la agencia se encuentra igualmente en el nivel
directivo de la misma; además, la expansión de la agencia es uno de los pocos
mecanismos de motivación de personal con los que cuenta los niveles directivos para
motivar a los burócratas, por lo que aun cuando la expansión en sí misma no sea un
29
incentivo para el directivo, si es un incentivo cuando desee mejorar el desempeño de
su personal (Johnson D. B., 1991).
Los burócratas no tienen los incentivos para distribuir los recursos de manera
eficiente a través del tiempo, los beneficios políticos futuros (influencia, prestigio) de
una distribución de este tipo no le serán otorgados a él sino a los burócratas futuros;
por lo tanto el burócrata tiene los incentivos para aumentar el tamaño, influencia, y
producción de su agencia solo mientras el siga trabajando en la agencia (Johnson D.
B., 1991).
Además de los problemas de expansión existe la presencia de grupos de presión
que afectan las decisiones llevadas a cabo por la burocracia. Al tener estas decisiones
un impacto directo sobre el bienestar de muchas personas y organizaciones
(impuestos, regulaciones), estas personas y organizaciones tienen los incentivos para
intentar influenciar estas decisiones a fin de crear condiciones que les sean favorables.
Aquellas personas o grupos que posean los recursos para intentar modificar las
acciones gubernamentales ciertamente lo harán. Además de esto, la burocracia tiene
incentivos para buscar alianzas con aquellos que proveen materiales e insumos a la
agencia y con aquellos que tienen gran demanda por los servicios que la agencia
provee (Johnson D. B., 1991).
Otro problema de las agencias gubernamental es que estas no consideran (y por lo
tanto no analizan) la posibilidad de que se ofrezcan opciones alternativas (sustitutos) a
las opciones (bienes o servicios) que ellas ofrecen. La sociedad puede obtener un
servicio igual (o suficientemente similar) de fuentes privadas y tal vez sería más
eficiente que el servicio no fuera producido por la agencia gubernamental, pero existe
una incapacidad por parte de la agencia en analizar esta posibilidad de manera seria
(Johnson D. B., 1991).6
6 Un ejemplo de esto puede ser la educación provista por el Estado. Muy posiblemente, aun si se demostrara que es más eficiente que esta educación fuese provista por la oferta privada (caso de los vouchers), las agencias gubernamentales encargadas de proveer educación pública no apoyarían esta opción, aun y cuando su objetivo real no es el proveer educación, sino el formar una sociedad con un nivel educativo de calidad.
30
Toda esta problemática de las burocracias (mucha de ella aplicable a organizaciones
sin fines de lucro), no es causada como muchos creen por el monopolio en la
prestación de un servicio que muchas agencias gubernamentales tienen, sino por una
incorrecta alineación de incentivos que no están ligados a un alto desempeño de la
agencia (Johnson D. B., 1991).
El problema con la burocracia no son los burócratas en sí sino la naturaleza de los
bienes públicos que provee y los incentivos, controles, e instituciones existentes en la
burocracia (Johnson D. B., 1991); las soluciones propuestas para la problemática de la
burocracia deberán involucrar estas instituciones e incentivos para asegurar que las
decisiones de los burócratas maximicen el interés público y no solo el suyo.
b. Propuestas de solución de public choice a la problemática de la burocracia
La solución más obvia (y más difícil) a los problemas de la burocracia sería la
eliminación de la burocracia pero no la eliminación del servicio que produce, esto
puede ser logrado a través del outsourcing o de la privatización de los servicios y/o
productos ofrecidos por las agencias gubernamentales.
Otra solución sería la duplicidad de los servicios ofrecidos por las agencias
gubernamentales, esto permitiría el surgimiento de una competencia dentro de las
agencias gubernamentales que aumentara la calidad de los servicios provistos a la vez
que mejorara el desempeño general de la misma (Johnson D. B., 1991).
Los burócratas generalmente están convencidos de la importancia vital de la agencia
en la que trabajan y de los servicios que producen, pero este supuesto sesga su
análisis al impedirles considerar opciones que no incluyan a la agencia. Por lo tanto las
agencias gubernamentales deberían incluir burócratas que no crean en la importancia
de los fines perseguidos por dicha agencia, o que consideren que dicha agencia no es
la idónea para perseguir dichos fines.
Debe existir una eficiente rotación de personal dentro de las agencias
gubernamentales para impedir que los burócratas lleguen a sentir que sus puestos les
pertenecen; de esta manera se elevan los costos para los grupos de presión al tener
31
que convencer a un mayor número de personas y al desconocer cuándo se podrá
realizar la rotación de personal dentro de las agencias (Johnson D. B., 1991).
Una alineación de los incentivos es también necesaria, para esto se debe de premiar
a aquellas agencias gubernamentales que regresen parte de su presupuesto mientras
que cumplan con la totalidad de sus objetivos. De esta manera se promueve una
mejora hacia agencias más eficientes. Una manera de premiarlas puede ser con
aumentos salariales, ya que los burócratas preferirán un aumento en sus salarios a un
aumento de la influencia y recursos de la agencia (Johnson D. B., 1991).
Además de estas propuestas, es necesario la formación de comités u organismos de
evaluación que ayuden al establecimiento de objetivos medibles y procedan a su
evaluación (Johnson D. B., 1991).
Para que estas soluciones puedan tener éxito es necesario un cambio en el enfoque
de la sociedad y en los medios que modifiquen las percepciones sociales sobre el
desempeño de las agencias gubernamentales. Lamentablemente es socialmente mal
visto que una agencia no utilice la totalidad de su presupuesto ya que esto se interpreta
como que la agencia no llevó a cabo todas las acciones que pudo haber realizado para
el bienestar social (Johnson D. B., 1991).
Acción colectiva auto organizada
Mancur Olson (1965) desarrolló la tesis de cero contribución la cual anuncia que
individuos racionales con intereses egoístas no actuarían para alcanzar su interés
grupal o colectivo; sin embargo, abundan los ejemplos en los cuales los individuos
realizan acciones colectivas aun y cuando las ganancias obtenidas por una
participación egoísta serían mayores.
Un error en el enfoque de elección racional es que se cree que todos los individuos
son puramente egoístas y que este es su mayor incentivo, cuando la evidencia
demuestra que existen diferentes tipos de individuos, algunos de los cuales están más
dispuestos que otros a desarrollar una acción colectiva (Ostrom, 2000). La pregunta
32
central en este tema es ¿cómo surgen estos individuos pro-normas en un mundo de
egoístas racionales?, y es estudiada por Elinor Ostrom (2000) bajo un enfoque
evolucionario en la teoría de la acción colectiva.
Pero, ¿cómo surge la acción colectiva auto organizada? De la teoría evolutiva
sabemos que ciertos individuos tienen una propensión a restringir su comportamiento
para actuar de una manera cooperativa; si existe un grupo pequeño de personas de
este tipo pueden comenzar a actuar de manera coordinada sin la participación de la
totalidad de la población y sin desarrollar la totalidad de las normas que necesitarán
para coordinarla (Ostrom, 2000); aunque la presencia de un líder emprendedor que
articule los diferentes métodos que es una gran ayuda en esta etapa (Frohlich &
Oppenheimer, 1971).
El nivel de cooperación varía según el escenario; entre las variables que lo
determinan están: el tipo de funciones de producción y asignación, la predictibilidad del
flujo de recursos, la escasez del bien, el tamaño del grupo, la heterogeneidad del
grupo, la dependencia del grupo en el bien, entendimiento común del grupo, el tamaño
del beneficio colectivo total, la contribución marginal de una persona al bien colectivo,
el tamaño de la tentación para ser un free rider, la perdida para cooperadores cuando
otros no cooperan, tener la decisión de participar o no, la presencia de liderazgo,
experiencias pasadas, la autonomía para hacer reglas de atadura (binding rules), y la
diversidad de reglas usadas para cambiar la estructura de la situación (Ostrom, 2000).
A. Teoría de acción colectiva y diferentes tipos de jugadores
No todos los individuos entrar a una situación de acción colectiva solamente como
individuos enteramente egoístas, sino que algunos traen consigo normas y valores que
apoyan la cooperación, esta diferencia interna de los individuos los divide en tres
grupos básicos: cooperadores condicionales, castigadores dispuestos, y egoístas
racionales; como cada de estos tipos tiene preferencias distintas para desarrollar una
acción colectica, es necesario contar con mecanismos que diferencien uno de otro para
un eficiente desarrollo de la acción colectiva (Ostrom, Collective Action and the
Evolution of Social Norms, 2000).
33
Los cooperadores condicionales (que son una buena proporción de la población)
están dispuestos a iniciar acciones colectivas cuando consideran que los demás
personas actuarán recíprocamente, y seguirán actuando de esta manera mientras la
proporción que otras personas confiables sea alta; los cooperadores condicionales
inclusive pueden motivar la cooperación de egoístas racionales (Kreps, Milgrom,
Roberts, & Wilson, 1982), aunque la toleración de los cooperadores condicionales
hacia los free riders varía (Ostrom, 2000).
Los castigadores dispuestos castigarán verbal o a través de costos materiales a los
free rides si tienen la oportunidad para hacerlo. Juntos, los cooperadores condicionales
y los castigadores dispuestos crean una acción colectiva fuerte y ayudan al crecimiento
de esta en el largo plazo, pero para esto es importante contar con alguien dispuesto a
incurrir en los costos para pagar la sanción a un tercero (Ostrom, 2000).
Por último, el egoísta racional es aquel que cumple la tesis de Olson (1965) descrita
anteriormente, toma solamente en cuenta sus incentivos egoístas al momento de
participar en acciones colectivas, por lo que tenderá a debilitar estas acciones antes
que a fortalecerlas.
Uno de los elementos de mayor importancia en el éxito de la formación de acciones
colectivas es la proporción de cada uno de estos tipos de personas en la población, y el
nivel de información acerca del tipo de jugadores afecta la proporción de cooperadores
condicionales y egoístas racionales a través del tiempo. Con información perfecta solo
el tipo de persona confiable (cooperador condicional) sobrevivirá, aunque el supuesto
de información perfecta es muy difícil de cumplir en la realidad (Ostrom, 2000).
Si no existe información sobre los jugadores para una relativamente grande
proporción de la población, solo el tipo egoísta sobrevivirá; y por último, si hay señales
(aunque no perfectas) sobre el tipo de jugador que cada persona es, los tipos
confiables (cooperador condicional, castigador dispuesto) sobrevivirán como una
proporción importante de la población (Ostrom, 2000).
Estas señales resultan de la comunicación cara a cara y de otros mecanismos
diseñados por el ser humano para monitorear el comportamiento de otros. La
34
oportunidad de una comunicación cara a cara aumenta significativamente la
cooperación, pero debe ser fácil monitorear la contribución (Ostrom, 1998). Sin
embargo, la comunicación no es suficiente para garantizar la cooperación, es también
necesario un conjunto de normas que mejoren la cooperación.
B. Evidencia de elección racional en situaciones de acción colectiva
A lo largo de muchas investigaciones sobre la acción colectiva en bienes públicos,
siete hallazgos generales se han repetido con tal mucha frecuencia que pueden
considerarse hallazgos generales; estos son (Ostrom, 2000):
1. Las personas contribuyen entre un 40 y un 60 por ciento de su dote a un bien
público en un juego de una sola repetición, así como en la primera ronda de un
juego infinitamente repetido.
2. Después de la primera ronda las contribuciones tienden a decaer pero
permanecen significativamente por arriba del cero. Además, aproximadamente
un 70 por ciento de las personas no contribuyen en nada en la última ronda de
un juego finito cuando esta es anunciada.
3. Aquellos que creen que otros contribuirán en dilemas sociales son más factibles
a cooperar, pero un egoísta racional no modificará su comportamiento aun y
cuando crea que otros cooperarán.
4. En general, aprender el juego conlleva a mejores niveles de cooperación, pero
este aprendizaje se da en periodos largos de tiempo.
5. La comunicación cara a cara aumenta sustancialmente la cooperación en juegos
de bienes públicos durante todos los periodos, inclusive en el último.
6. Cuando la estructura del juego lo permita, las personas gastarán recursos
personales propios para castigar a aquellos que realizan contribuciones menores
a la media al bien público.
7. La razón de contribución a un bien público es afectada por varios factores
contextuales, entre ellos están el enmarcado de la situación y las reglas usadas
para asignar participantes, para aumentar la competencia entre ellos, para
permitir comunicación; la autorización de mecanismos de sanción; o la
distribución de los beneficios.
35
C. La evolución de reglas y normas
Repitiendo: una comunicación eficiente no es suficiente para el desarrollo de una
acción colectiva eficiente, sino que es necesario el establecimiento de normas.
Partiendo del supuesto de que los seres humanos han heredado una propensión a
aprender normas sociales (Pinker, 1994), definimos las normas sociales como
entendimientos compartidos de que acciones que son obligatorias, permitidas, o
prohibidas (Crawford & Ostrom, 1995); independientemente del nivel de eficiencia de
la comunicación, la mayoría de las relaciones contractuales tienen al menos un
elemento estructural que trata de asegurar la confianza mutua (Ostrom, 2000).
Un primer paso de importancia para la construcción de la confianza necesaria para
la cooperación es el poder determinar quién forma parte de la membresía del grupo,
por lo que los límites de la membresía deben estar claramente establecidos. Otro
hallazgo constante es que los grupos (usuarios de recursos comunes) auto
organizados en sus reglas y su aplicación son más eficientes que cuando reglas
externas les son impuestas (Ostrom, 2000). Este surgimiento de normas se da en el
largo plazo, ya que es necesario un proceso de prueba y error para encontrar normas
eficientes al entorno local (Ostrom, 1990).
A través de diversas investigaciones empíricas, se hallaron ocho principios del
diseño de las reglas que fortalecen significativamente la acción colectiva en bienes
comunes (Ostrom, 2000).
a. Principios del diseño de regímenes auto organizados de larga duración
1. Presencia de reglas de límites claras: facilidad para saber claramente quién
forma parte de la organización y quién no.
2. Reglas locales en uso que restrinjan la cantidad, tiempo, y tecnología del uso del
producto; la distribución de los recursos, así como relacionen las entradas con
las ganancias de cada persona.
3. La posibilidad de participación en la formulación y modificación de las reglas por
la mayoría de los individuos afectados por ellas, esto afecta el cumplimiento de
las reglas y su consideración como justas o injustas.
36
4. Selección por los usuarios de las personas que los monitorearán, y que estos
rindan cuentas a los usuarios o bien que son usuarios mismos.
5. Uso de sanciones graduales que dependan en la seriedad y el contexto de la
ofensa mediante la creación de la posición de monitores locales oficialmente
electos y legitimados por la comunidad. En unos casos esta posición se pueden
rotar para que todos pasen por ella. El grado final de una sanción es la
separación de la comunidad.
6. Presencia de mecanismos o instituciones de resolución de conflictos sobre las
reglas que sean de rápido acceso y bajo costo; además, las reglas deberán ser
entendibles.
7. Altos costos (unanimidad) para modificar las reglas, y reconocimiento básico del
gobierno a las reglas de los regímenes auto organizados (Johnson & Libecap,
1982).
Y, en circunstancias de recursos comunes sumamente grandes:
8. La presencia de organizaciones de menor escala anidadas en organizaciones
mayores, todas ellas funcionando como capas de una misma cosa. (Yoder,
Colombo).
Estas reglas, si bien pueden ser impuestas de manera externa, es preferible que
surjan de la organización de los mismos usuarios. Existe evidencia acumulada de que
las reglas y sistemas impuestos de manera externa tienden a desplazar el
comportamiento cooperativo endógeno; la mayor cooperación ha ocurrido debido a
mecanismos de incentivos compatibles creados de manera exógena que parecen ser
transitorios (Frey, 1994). Un estudio empírico encontró que al retirarse el sistema
externo se reducía la cooperación del grupo a tal grado que terminaba peor que aquel
grupo que no había tenido ningún sistema externo de sanción aun y cuando en la
primera etapa (cuando el primer grupo tenía el sistema externo) el grupo con el sistema
externo tuvo un nivel de cooperación mayor; otros estudios han confirmado que reglas
y monitoreo externos pueden desplazar el comportamiento cooperativo (Ostrom, 2000).
37
Normas sociales (especialmente en ambientes con alta comunicación) pueden
generar un comportamiento cooperativo tan bien como un sistema externo de reglas,
monitoreo, y sanción. Además, las normas parecen tener mayor influencia para motivar
un crecimiento del comportamiento cooperativo a través del tiempo, mientras que la
cooperación generada por reglas externas puede desaparecer muy rápido (Ostrom,
2000).
El peor escenario es uno donde autoridades externas imponen reglas pero no son
capaces de monitorearlas y sancionarlas, en el escenario contrario de un monitoreo y
aplicación de sanciones fuerte pero externo, la cooperación se dará sin la necesidad
del surgimiento de normas internas, pero en el caso intermedio el monitoreo externo
desmotiva la formación de reglas sociales mientras que mantiene atractivo para
algunos jugadores el engañar e incumplir dado el bajo costo de tener que rendir
cuentas por ello (Ostrom, 2000).
Amenazas a la acción colectiva sostenida
Algunos factores pueden llegar a afectar la distribución de los tipos de participantes y
la fortaleza de las reglas de confianza (Bates, 1987; Sengupta, 1991); entre ellos estan:
1. Gran migración, lo que representa una pérdida importante de recursos por la
pérdida de personas; y la introducción de nuevos jugadores que tardan en
adaptarse a las normas sociales.
2. Esfuerzos del gobierno federal por imponer un mismo conjunto de reglas en
todas las unidades auto gobernadas de una región.
3. Cambios rápidos en la tecnología, en la disponibilidad de los factores, o en la
confianza en las transacciones económicas.
4. Fallas en la transmisión de una generación a otra de los principios operacionales
sobre los cuales se basa la organización de la acción colectiva.
5. La búsqueda demasiado frecuente de la ayuda externa.
6. Ayuda internacional que no tome en cuenta las instituciones y conocimientos
locales.
38
7. Crecimiento de la corrupción y otras formas de comportamiento oportunista.
8. Falta de un mecanismo a gran escala que permita la resolución de conflictos no
resueltos a nivel local.
Implicaciones del marco teórico
Tomando en cuenta las cuatro partes del marco teórico, uniéndolas y aplicándolas
para los motivos de esta tesis, podemos concluir que existen las implicaciones de
importancia para mejorar el desempeño en una organización se pueden agrupar en tres
secciones necesarias para este desempeño eficiente: la información de los miembros,
el control de los miembros, el enforcement de las normas.
1. Información de los miembros
a. Conocimiento de los diferentes tipos de voluntarios
Los voluntarios, como todos los individuos, son entes económicos que tienen
incentivos privados aun cuando participen como trabajadores voluntarios; si bien
dichos intereses no son monetarios, se podrán presentar como deseos de prestigio,
influencia, o de pertenencia a redes sociales determinadas. Sin embargo, como nos
dice la acción colectiva, no todos los voluntarios tendrán el mismo nivel de
egoísmo, existirán voluntarios egoístas racionales, voluntarios cooperadores
condicionales, y voluntarios castigadores dispuestos.
La diversidad en el tipo de personas obliga a la organización a desarrollar
mecanismos que le permitan conocer qué tipo que cada persona es (cooperador
condicional, castigador dispuesto, egoísta racional). Si bien una información
perfecta es difícil de alcanzar, es necesario conocer el tipo de persona para la
mayoría de los miembros.
Este conocimiento puede ser alcanzado a través de la comunicación cara a
cara, por la repetición del juego, o manteniendo los grupos pequeños.
39
b. Manejo estratégico de la selección de voluntarios
La selección de los miembros de una organización es un momento clave para
generar la información necesaria, el conocimiento sobre el tipo de voluntario puede
ser alcanzado mediante mecanismos en la selección de voluntarios que revelen la
tipología de nuevos voluntarios; por ejemplo, se puede conocer mediante una
encuesta que aspirantes a miembros tieden a creer en un comportamiento
cooperativo en otras personas, de esta manera se puede descubrir a los
cooperadores condicionales.
La selección de miembros debe asegurar un entorno en el cual exista un alto
entendimiento del grupo y los miembros sean heterogéneos.
2. Control de los miembros mediante restricciones formales e informales
a. La estructura formal de la organización para el control de miembros
La mejor manera formal para controlar a los miembros de una organización es
a través de una estructura formal que establezca claramente las decisiones
correspondientes a cada posición asé como la relación entre ellas, a la vez que
mantenga una extensión de control reducida; esta estructura deberá estar
establecida por escrito. La estructura nos debe poder permitir saber claramente
quién es un miembro de la organización y quién no lo es.
b. Grupos sociales autogobernados como restricción
En casos en los cuales no sea posible contar con restricciones formales para el
control de la interacción humana, el uso de fuertes redes sociales con normas
sociales puede resultar eficiente para generar cooperación y actividades
organizadas. Estos grupos deberán tener normas de conducta fáciles de
monitorear cuyas sanciones sean aplicables. La creación de estos grupos requiere
del fortalecimiento estratégico de los nexos sociales, es decir, un fortalecimiento
planeado de los nexos sociales entre los actores más importantes.
Es útil usar una ideología para ampliar la importancia de la misión de la
organización para aumentar el precio de las decisiones de los miembros; un
40
sentido de urgencia en el alcance de la misión puede ser utilizado aunque esto solo
podrá ser usado por periodos limitados de tiempo. El revestir de mayor importancia
a las actividades de la organización genera un mayor compromiso por parte de los
voluntarios eliminando así parte de la incertidumbre de su desempeño.
c. Simbiosis entre la estructura y la cultura organizacional
La estructura y la cultura funcionan en conjunto, ambas deben ser diseñadas e
implementadas de tal manera que cada una fortalezca a la otra.
3. Enforcement de las normas y acuerdos
a. Facultad de sancionar
Si bien el control de miembros puede ser realizado mediante restricciones
formales o informales, la habilidad para imponer sanciones es vital para alcanzar
un desempeño eficiente, por lo que se deberá poder sancionar en cualquier forma
en la que esto pueda ser usado eficientemente.
b. Participación en el diseño de la estructura
Las normas deben ser formuladas por los individuos más afectados por ellas a
fin de que sean más eficientes a largo plazo que las normas que son impuestas;
por lo tanto, los miembros deberán poder elegir no solamente sus propias normas
sino también a quienes las monitorearán; estas normas, una vez establecidas,
deberán ser difíciles de modificar.
Estas normas deberán ser respaldadas por una organización mayor o autoridad
a fin de aumentar la legalidad de las mismas.
c. Sanciones graduales
Es importante que la aplicación de las sanciones se dé de manera gradual, es
decir, que las primeras sanciones sean leves (una primer sanción sería
simplemente informar que se ha cometido una falta), y que la última sanción sea la
separación del grupo. La aplicación de sanciones mejora cuando quienes la
41
realizan son miembros de la organización que son electos de manera oficial por los
demás miembros.
d. Rápida resolución de conflictos
Deben existir mecanismos o instituciones que permitan la rápida y eficiente
resolución de conflictos acerca de las normas; además, esta resolución debe tener
un costo bajo.
Las siguientes son implicaciones del marco teórico que si bien no se agrupan dentro
de estas categorías, son igualmente de importancia para el desarrollo de esta tesis.
4. La problemática de la burocracia es aplicable a las organizaciones sin fines de lucro.
La similitud de la problemática revisada en la sección de public choice acerca de las
burocracias con la problemática de las organizaciones sin fines de lucro hace que
algunas de las propuestas de solución a la burocracia sean igualmente aplicables a las
organizaciones sin fines de lucro, como la duplicidad de los servicios, la presencia de
críticos a la organización dentro de la misma, la alineación de incentivos, y la
modificación de las percepciones del medio a fin de que estas contribuyan a generar
un comportamiento en los burócratas que incida en un alto nivel de desempeño.
5. Mecanismos para la transmisión a largo plazo de la organización
Es importante contar con los mecanismos que permitan transmitir las bases sobre
las cuales se basa la interacción de la organización a nuevos miembros o a nuevas
generaciones.
6. Adaptación de los acuerdos de coordinación
El sistema (estructura, cultura) debe proveer los incentivos para la innovación del
mismo, de tal modo que permita la evolución del sistema a nuevos escenarios.
42
Capítulo 3. Tipología de las organizaciones
Las conclusiones del marco teórico pueden ser aplicadas a casi cualquier
organización, pero no todas las organizaciones son iguales ni persiguen los mismos
fines; el objetivo de esta tesis es aplicarlas específicamente a las organizaciones sin
fine de lucro. Para poder aplicarlas es importante comprender las características y la
problemática de este tipo de organizaciones, y el cómo surgen de entre el universo de
las organizaciones.
El universo de las organizaciones
Dos maneras básicas para clasificar al universo de las organizaciones son basarse
en la función que realizan o en el beneficiario principal de las actividades.
A. Tipología del propósito
Parsons (1960) presenta una tipología de organizaciones basada en la función o
propósito de la organización y bajo esta lógica encuentra cuatro tipos de
organizaciones: la organización de producción económica, la organización política, la
organización integradora, y la organización de conservación de patrones. La tipología
por propósito es posiblemente la tipología más usada, y es de la cual se habla cuando
se diferencia a las organizaciones bajo nombres como empresas, gobierno, y
organizaciones sin fines de lucro.
1. La organización de producción económica se dedica a incrementar el capital
mediante la producción y comercialización de bienes y/o servicios, por lo que sus
actividades van desde la obtención de materias primas hasta los servicios de
distribución, comercialización, y de post-venta.
2. La organización política, tiene como propósito mejorar la sociedad para de esta
manera lograr determinados fines deseados. Estas organizaciones buscan que
haya una mayor efectividad en el funcionamiento de determinadas áreas de la
sociedad. Ejemplos de este tipo de organizaciones son la mayoría de las
dependencias de gobierno.
43
3. Las organizaciones integradoras contribuyen a que la sociedad funcione mejor
pero no de la misma manera que las organizaciones políticas, ya que las
organizaciones integradores tienen como propósito el rectificar fallas y aislar
fuerzas nocivas, por lo que son organizaciones de control social. Ejemplos de
este tipo de organizaciones son los juzgados y las fuerzas policiales.
4. Las organizaciones de conservación de patrones se dedican a la preservación a
largo plazo de valores, patrones, y conocimientos sociales; áreas que algunos
agrupan bajo el nombre de cultura (Litterer, 1979). Ejemplos de este tipo de
organizaciones son las organizaciones patrióticas y las iglesias.
B. Tipología del beneficiario
La segunda manera de diferenciar las organizaciones es determinando quien es el
principal beneficiario de las actividades que lleva a cabo la organización. Blau y Scott
(1962) desarrollaron esta tipología y encontraron cuatro tipos básicos de
organizaciones: las asociaciones de beneficio mutuo, las empresas productivas, las
organizaciones de servicio, y las organizaciones de bienestar público.
1. Las asociaciones de beneficio mutuo son aquellas en las cuales los participantes
o miembros de la organización son los beneficiarios principales de actividades
de la organización. Ejemplos de estas organizaciones son las iglesias y los
clubes deportivos. Es de importancia para esta tesis resaltar que el principal
problema en estas organizaciones es el mantener el control de los miembros
involucrados, lo cual resulta difícil en primer lugar por la apatía de sus miembros
la cual es causada por la monotonía de las actividades, y en segundo lugar
porque la dirección de la organizaciones comúnmente es llevada a cabo por un
grupo pequeño de personas, lo que crea dudas en la legitimidad de las
actividades (Litterer, 1979), por lo que es de importancia reducir la incertidumbre
de la interacción de los miembros.
2. En la empresa productiva los propietarios son los principales beneficiarios de las
actividades de la organización, ya que el capital que la organización incrementa
les pertenece.
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3. En las organizaciones de servicio los principales beneficiados son terceras
personas no involucradas con la organización. Una importante característica de
este tipo de organización es que es la organización y no el beneficiario (tercera
persona) quien determina la manera como se satisfacen las necesidades del
beneficiario, esta característica surge de que la organización tiene un mayor
conocimiento o autoridad que el beneficiario para determinar lo que es de mayor
conveniencia para el cliente. Ejemplo de este tipo de organizaciones son los
hospitales y las cárceles.
4. En las organizaciones de bienestar público los beneficiarios principales es la
sociedad en general, sin embargo la organización no trabaja directamente con
los beneficiarios sino que estos se benefician del producto de la organización;
ejemplos de estas organizaciones son los bomberos y los cuerpos policiales. En
el caso de los cuerpos policiales, la sociedad no se beneficia de su existencia
sino de las condiciones de seguridad que su existencia crea.
C. Tipología del poder y la relación
Habíamos mencionado que para las organizaciones de beneficio mutuo el principal
problema es el mantener el control de los miembros; relacionado a este problema es la
tipología desarrollada por Etzioni (1961) la cual toma como base el nivel de
cumplimiento de los miembros. El nivel de cumplimiento es determinado por la
interacción de dos variables: la clasificación de poder y la dimensión de la relación.
Etzioni (1961) define el poder como la facultad para influir en el comportamiento de
otras personas y establece tres tipos de poder: el coercitivo, el remunerativo, y el
normativo. El poder coercitivo se basa en la capacidad de imponer sanciones físicas
cuando no hay un cumplimiento o cuando este es deficiente; el poder remunerativo se
basa en el control del acceso a los recursos pudiendo disponer quien y cuando los
recibe; por último, el poder normativo es aquel que controla la distribución y
manipulación de recompensas simbólicas que son significativas para los miembros.
La segunda variable, la relación, es definida como el nivel de importancia que tiene
el desempeño de la organización para el miembro; la relación puede ser externa
45
cuando el miembro preferiría no estar involucrado con la organización, calculativa
cuando existe poca atracción o poca repelencia hacia la organización y el miembro
debe ser atraído mediante otros beneficios como una remuneración elevada; el último
tipo de relación es la relación moral, la cual representa un alto compromiso social hacia
la organización donde el miembro no necesita una amenaza coercitiva o una
remuneración elevada para ser controlado.
La interacción de estas dos variables genera nueve tipos de organizaciones
diferenciadas por el tipo de compromiso hacia la organización y por la base de poder
utilizada por la organización. La siguiente figura muestra los tipos de organizaciones.
Figura 3.1. Tipología del cumplimiento
Tipo de compromiso
Externa Calculativa Moral
Base del
poder
Coercitivo 1 2 3
Remunerativo 4 5 6
Normativo 7 8 9
Fuente: (Etzioni A. , 1961)
Si bien las organizaciones pueden usar diferentes bases de poder en diferentes
circunstancias, esta tipología nos ayuda a identificar cuáles de estas bases de poder
serán más eficientes para determinado tipo de organizaciones. Esta figura muestra que
los tipos de organizaciones más eficientes en el control de los miembros son las
representadas por los números 1,5, y 9; mientras que las menos eficientes serán las 3
y la 7. En el caso de la organización 1 los miembros no están interesados en
involucrarse con la organización por lo que la mejor base de poder será la coercitiva
(en caso de que pueda ser usada). En la organización 5 los miembros no están ni muy
interesados ni muy desinteresados en involucrarse por lo que el uso de beneficios
extras es recomendado; mientras que en la organización 9 los miembros presentan un
alto compromiso moral por la organización, compromiso que no es afectado por un
poder coercitivo o calculativo pero si por un poder normativo. El otro extremo son las
46
organizaciones 3 y 7, que muestran miembros cuya relación es muy poco afectada por
el poder coercitivo o normativo, respectivamente.
Las organizaciones sin fines de lucro pueden ser clasificadas como organizaciones
integradoras u organizaciones de conservación de patrones de acuerdo a la tipología
basada en el propósito de la organización. De acuerdo a la tipología basada en el
principal beneficiario, las organizaciones son fines de lucro pueden ser asociaciones de
beneficio mutuo, organizaciones de servicio, u organizaciones de bienestar público;
mientras que de acuerdo a la tipología basada en el cumplimiento las organizaciones
sin fines de lucro están representadas por las organizaciones 7, 8, y 9 (cuya base de
poder es el normativo).
Esta presencia en varios tipos de organizaciones dentro de la misma tipología nos
indica que no todas las organizaciones sin fines de lucro son iguales, que pueden tener
propósitos muy distintos y pueden estar orientadas hacia diferentes beneficiarios;
aunque tienen la característica común de no tener un poder coercitivo o remunerativo
sobre sus miembros, lo que de acuerdo con Litterer (1979) y Etzioni (1961) genera que
el control de los miembros involucrados sea el principal problema de este tipo de
organizaciones.
Antes de analizar la problemática causada por este problema y las posibles
soluciones, revisemos algunas tipologías de las organizaciones sin fines de lucro.
Tipologías de las organizaciones sin fines de lucro
A. Tipología del propósito
Las Naciones Unidas (2001) proponen cuatro tipos de organizaciones voluntarias
basados en su propósito: de ayuda mutua, de filantropía, de participación ciudadana, y
para abogar por una causa.
1. De ayuda mutua o autoayuda: es el tipo más común de organizaciones,
corresponde a organizaciones como iglesias o grupos comunitarios.
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2. De filantropía y servicios a terceros: se diferencian de las organizaciones de
ayuda mutua en que las actividades van más allá de los voluntarios, los que
reciben el beneficio son terceros.
3. De participación ciudadana: organizaciones involucradas en los procesos de
gobernanza.
4. Para abogar por una causa: organizaciones consideradas comúnmente como
“activistas”, las cuales se dedican a promover causas sociales, ambientales,
entre otras.
Una tipología más amplia es la International Classification of Non Profit
Organizations (ICNPO) también de las Naciones Unidas (Butcher, 2008), la cual
propone once tipos de organizaciones sin fines de lucro:
1. Cultura
2. Educación e investigación
3. Salud, servicios sociales
4. Medio ambiente
5. Desarrollo
6. Derechos civiles y asesoramiento legal
7. Actividades filantrópicas
8. Ayuda internacional
9. Confesionales religiosas
10. Asociaciones empresariales, profesionales y sindicatos
11. Otros
En esta tesis se analiza el caso de una organización sin fines de lucro que pertenece
a una iglesia por lo que es importante mencionar que las organizaciones religiosas son
organizaciones con propósitos no solamente de proselitismo, sino también de
fortalecimiento de valores y creencias, o de asistencia a grupos desamparados
(Butcher, 2006).
48
B. Tipología de los incentivos sobre los voluntarios
Una tipología útil para el control de los voluntarios es la propuesta por Clark y Wilson
(1961) quienes diferencian a las organizaciones sin fines de lucro por los incentivos
ofrecidos para el involucramiento y motivación de los voluntarios. Los incentivos
existentes son materiales, solidarios, y de propósito, siendo los materiales cualquier
beneficio material.
Clark y Wilson mencionan que los dos incentivos más significativos son los solidarios
y los de propósito: los incentivos solidarios incluyen los procesos de socialización,
diversión, y sentido de grupo que existen en las organizaciones sin fines de lucro; sin
embargo la importancia de este incentivo va en detrimento de la importancia de los
objetivos de la organización por lo que este tipo de organización tiende a tener
objetivos flexibles que no son controversiales a fin de no crear problemas entre los
miembros. Por otra parte, las organizaciones que promueven incentivos de propósito
tienden a atraer voluntarios interesados en el cumplimiento de los objetivos
institucionales que desean fuertemente cambiar el status quo (Pearce, 1993).
En conclusión, de las tipologías revisadas (para organizaciones en general y para las
organizaciones sin fines de lucro) encontramos que las tipologías más útiles son las
que se basan en el comportamiento interno de las organizaciones. La tipología basada
en poder de Etzioni y la tipología basada en incentivos de Clark y Wilson nos dicen que
existen dos medios principales para el control de los voluntarios que acuerdo a Blau y
Scott, y Etzioni (1962; 1961) es el principal problema en las organizaciones sin fines de
lucro de beneficio mutuo.
Reuniendo las principales características de las tipologías revisadas aplicables al
caso del Club de Conquistadores Doulos podemos definir a una organización sin fines
de lucro para motivos de esta tesina como una organización formada por voluntarios
que tiene el propósito de la conservación de patrones en la cual los beneficiarios
principales son los miembros y cuyo poder tiene una base normativa utilizando
principalmente incentivos solidarios y de propósito para atraer y mantener voluntarios.
49
Capítulo 4. Características del trabajo voluntario y de las organizaciones sin fines de lucro y su problemática
Características del trabajo voluntario en las organizaciones sin fines de lucro
Según Pearce (1993) el hecho de que el tiempo dedicado por los voluntarios a las
organizaciones sin fines de lucro sea tiempo libre y que estos no reciban un salario
tiene como resultado cinco diferencias principales entre las empresas y las
organizaciones sin fines de lucro:
1) Un contacto cuantitativo y cualitativo entre los voluntarios distinto al existente
entre trabajadores de una empresa.
2) Menor formalización de los niveles jerárquicos de los miembros así como de
las responsabilidades de cada miembro en las organizaciones sin fines de
lucro.
3) Distintas divisiones del mismo trabajo organizacional.
4) Dependencia hacia un grupo selecto de miembros altamente comprometidos
y no hacia una estructura jerárquica en las organizaciones sin fines de lucro.
5) Menor nivel de desempeño y menores requisitos de selección de voluntarios
en las organizaciones sin fines de lucro.
1) Diferencias en el tipo de contacto
Al ser la actividad voluntaria una actividad secundaria en comparación con las
responsabilidades de mayor importancia para el voluntario, es difícil para la
organización sin fines de lucro el esperar un alto nivel de compromiso por parte de los
voluntarios. Esto y el hecho de que los voluntarios pasan menor tiempo en la
organización en comparación con el tiempo pasado por empleados en una empresa
cambia la manera en la cual es llevada a cabo la comunicación en las organizaciones
sin fines de lucro. Mientras que en las empresas la mayor parte de la comunicación es
realizada cara a cara en tiempo real, en las organizaciones sin fines de lucro esta es
realizada a distancia (teléfono, medios electrónicos, o a través de anuncios físicos en
áreas con alta visibilidad) y con menor frecuencia que la que ocurre en las empresas.
50
Esta ausencia de la comunicación a cara cara elimina uno de los mejores mecanismos
para conocer el tipo de individuo que cada miembros es, y mina la confianza en la
cooperación de otros, reduciendo como conclusión la cooperación total.
Es también interesante notar que los empleados asalariados tienden a separar su
vida personal del trabajo mientras que los voluntarios tienen a no separar su trabajo
voluntario de las otras áreas de su vida personal, en parte porque es muy posible que
familiares o amigos suyos participen en la misma organización en la que el participa y
en parte también al tipo de integración social que surge en las organizaciones sin fines
de lucro (Pearce, 1993).
2) Informalidad de las responsabilidades en las organizaciones sin fines de lucro
La motivación detrás del involucramiento voluntario es sumamente distinta a la
motivación detrás que un trabajador asalariado. Siguiendo la teoría de la motivación de
Maslow (Ferrell, Hirt, Ramos, Adriaenséns, & Flores, 2004), un trabajador asalariado
busca empleo con el fin de satisfacer su necesidad de seguridad (aunque puede
también buscar satisfacer necesidades superiores en determinados casos) mientras
que un voluntario busca satisfacer necesidades intangibles como las necesidades de
afiliación, reconocimiento, y autorrealización.
Aunque pareciera que los voluntarios no ganan nada por su participación y si pierden
algo por la misma (tiempo y esfuerzo), la teoría de la elección racional establece que
los seres humanos toman sus decisiones con base a la comparación de los costos y
beneficios de llevar a cabo determinada acción, y de los resultados de la misma; de
modo que si los beneficios de elegir determinado curso de acción superan a los costos
de la misma la persona decidirá a favor de dicho curso de acción (Becker, 1968;
Coleman & y Fararo, 1992; Cook & y Levi, 1990). Por lo que inclusive los voluntarios
consideran de manera racional que ganan algo por su involucramiento.
Es esta ganancia intangible la que permite la creación de eficientes mecanismos de
control que incentiven la conducta deseada de los trabajadores voluntarios por parte de
una organización sin fines de lucro.
51
En la medida de que este pago no es monetario ni tangible no es posible
recompensar de manera distinta a los voluntarios a pesar de que existan significativas
diferencias en la cantidad y calidad del trabajo realizado. Esto quiere decir que todos
los voluntarios independientemente de su posición y de la función realizada, recibirán el
mismo “pago” por el trabajo que realicen (Pearce, 1993). Esto es algo completamente
distinto de lo que sucede en las empresas, las cuales utilizan las diferencias salariales
para atraer personas altamente capaces, para incentivar un nivel de desempeño
deseado, y para atraer empleados potenciales a puestos no deseados.
La inexistencia de un pago monetario por el trabajo voluntario y la igualdad del pago
intangible recibido por los voluntarios hacen innecesario el establecer formalmente las
diferentes responsabilidades de cada posición de trabajo al no tener que justificar
diferencias salariales. Si bien es cierto que cada organización sin fines de lucro existen
posiciones distintas con responsabilidades específicas para cada una, también es
observado que las responsabilidades de estas posiciones son percibidas por los
voluntarios más como guías y que como descripciones de puesto, lo que los lleva a
realizar actividades de las que no son responsables o a ignorar aquellas
responsabilidades que les parecen desagradables pero de las que son responsables
(Pearce, 1993). La dificultad para definir claramente las responsabilidades de cada
puesto reduce muchos de los beneficios que se podrían tener por una administración
burocrática como la utilizada por las empresas.
Además de esto la falta de una estructura formal de integración de voluntarios a la
organización (pruebas de selección, cursos de inducción, y la realización de un
“contrato laboral”) así como la informalidad del trabajo voluntario crean incertidumbre
acerca de quiénes y quienes no forman parte de la organización sin fines de lucro. Es
muy común que las organizaciones sin fines de lucro no tengan una lista al día y exacta
de quienes son sus miembros; en primer lugar porque el hecho de que un voluntario no
asista de manera regular no significa que haya dejado de ser un miembro, y en
segundo lugar debido a la facilidad de entrada y salida (es común que estas
organizaciones reciban gran cantidad de solicitudes para ingresar, por lo que
reemplazar a un miembro es sumamente sencillo). Esto genera un mayor periodo de
52
tiempo requerido por los voluntarios para llegar a sentirse parte de la organización y
aumenta la rotación de personal en las organizaciones sin fines de lucro, lo que reduce
la confianza entre el personal dentro de las mismas. Esta incertidumbre acerca de los
miembros en las organizaciones sin fines de lucro erosiona el control y autoridad que la
organización tiene sobre sus miembros, lo que limita grandemente el alcance de sus
objetivos y vuelve ineficaz su operación (Pearce, 1993), además que reduce el nivel de
conocimiento del tipo de individuo de cada miembro y la heterogeneidad del grupo.
3) Diferentes tipos de trabajo
Una diferencia entre las organizaciones sin fines de lucro y las empresas es que en
la primera comúnmente no existen posiciones de apoyo (asistente, secretarias)
mientras que en las segunda existe un número mucho menor de coordinadores, los
cuales son altamente necesarios en las organizaciones sin fines de lucro.
Las posiciones de apoyo tienden a no existir en las organizaciones sin fines de lucro
en primer lugar por su dependencia en voluntarios, para los cuales no es atractivo
involucrarse en este tipo de posiciones mientras que en las empresas los empleados
para las posiciones de apoyo son atraídos mediante el ofrecimiento de una
remuneración económica; específicamente aplicado para la posición de secretaría,
Benét (1972) dice que la razón de esta posición exista no es la de realizar un trabajo
determinado sino más bien el conferir prestigio al puesto superior. Lo cual en una
organización sin fines de lucro con puestos no bien definidos y con igual “paga” es
difícil de conferir.
Esto tiene dos consecuencias: primero, causa que la mayoría de los directivos en las
organizaciones sin fines de lucro tengan que llevar a cabo ellos mismos las tareas de
apoyo que sean necesarias, y en segundo lugar obliga a dividir estas tareas entre
diferentes voluntarios (en una empresa todas estas tareas serían realizadas por una
sola persona) y a combinarlas con tareas más atractivas como estrategia para atraer
voluntarios y a la vez garantizar que las tareas de apoyo no atractivas sean llevadas a
cabo (Pearce, 1993).
53
Esta división de tareas relacionadas crea la necesidad de coordinadores (posición no
existente en las empresas) que se aseguren que estas tareas llevadas a cabo por
diferentes personas sean realizadas en el tiempo y forma necesarios.
La solución de la teoría administrativa empresarial a los problemas de coordinación
ha sido la estandarización de procesos y resultados así como la supervisión de las
personas encargadas de llevar a cabo dichos procesos, sin embargo las características
de las organizaciones sin fines lucro dificultan el establecimiento de posiciones de
supervisión, además la presencia de procesos y resultados estandarizados que
además son supervisados reduce grandemente el atractivo de las organizaciones sin
fines de lucro para los potenciales voluntarios (Pearce, 1993).
4) Voluntarios de núcleo y voluntarios del perímetro
Desde los inicios de la literatura de las organizaciones sin fines de lucro (Michels,
1959) se ha dividido a los voluntarios en dos grupos principales: la minoría que dirige la
organización y una mayoría mucho menos involucrada o “apática”. Pearce (1993)
desarrolla esta división y llama al grupo que dirige “el núcleo”, y a los voluntarios menos
involucrados “el perímetro”. Los voluntarios que forman parte del núcleo son quienes se
interesan en la organización como tal, quienes se ofrecen a ayudar en actividades de
las que no son responsables, asisten cuando dicen que asistirán, y generalmente están
ampliamente informados de lo que sucede en la organización. Estos miembros
comúnmente tienen una posición formal de liderazgo aunque su autoridad dentro de la
organización surge de su membrecía, compromiso, y experiencia, no de su posición
jerárquica.
Por otra parte, los voluntarios del perímetro están menos involucrados, menos
informados, y pasan menos tiempo en la organización. Para estos miembros su
participación en la organización no es una parte central de sus vidas (Dubin, Hedley, &
Taveggia, 1976); algunos de estos miembros se integraron a la organización por un
periodo corto de tiempo a fin de descubrir si esta es de su agrado; otros, a pesar de su
decisión de participar como voluntarios quieren hacerlo sin desarrollar un alto nivel de
compromiso. Los voluntarios del perímetro no necesariamente son apáticos, pueden
54
participar en menor grado que los miembros del núcleo como consecuencia de tener
una menor cantidad de tiempo libre; los voluntarios del perímetro pueden ser antiguos
miembros del núcleo cuyo tiempo libre se vio reducido por lo que debieron reducir su
nivel de involucramiento con la organización (Pearce, 1993). Podríamos considerar que
los miembros del núcleo son los cooperadores condicionales y los castigadores
dispuestos, mientras que los miembros del perímetro los egoístas racionales.
Debido a que no existe una división formal entre los miembros del núcleo y los
miembros del perímetro el movimiento entre estos dos sectores se da con una facilidad
que no existe en las empresas, ya que el acceso a las posiciones de liderazgo no está
restringido mediante diversos procesos, además que el acceso a las posiciones de
liderazgo en las empresas está más competido que en las organizaciones sin fines de
lucro.
Esta diferencia entre trabajadores basada en el nivel de involucramiento e
información y no en una posición jerárquica genera un control organizacional informal y
basado no es una posición jerárquica sino en características personales, en segundo
lugar genera una dependencia en la organización sin fines de lucro hacia los miembros
del núcleo sobre los cuales recaen las funciones de planeación y coordinación de las
actividades (Pearce, 1993).
5) Falta de personal
La necesidad de hacer atractivo el trabajo voluntario y la restricción de tiempo de los
voluntarios crea una constante falta de personal en la mayoría de las organizaciones
sin fines de lucro (Pearce, 1993); esto genera una necesidad constante de
reclutamiento de personal y menores requisitos de ingreso cuando se lo compara con
la selección de personal de las empresas.
Los estándares de desempeño en las organizaciones sin fines de lucro son
significativamente menores que los estándares en las empresas, un voluntario puede
llevar a cabo sus tareas de manera deficiente sin recibir una sanción efectiva como
resultado, situación no tolerada dentro de las empresas. Esta falta de sanciones genera
55
que el número de cooperadores condicionales se reduzca hasta que limite
significativamente o incluso impida la acción colectiva.
Esta falta de personal hace que las organizaciones sin fines de lucro por lo general
sirvan a un menor número de clientes y que lo hagan con una menor calidad que las
empresas; como resultado las organizaciones sin fines de lucro tienden a tener un
menor impacto que las empresas en los mercados que atienden (Pearce, 1993).
6) Ambiente de trabajo en las organizaciones sin fines de lucro
Todas estas diferencias crean un ambiente de trabajo significativamente distinto
entre las organizaciones sin fines de lucro y las empresas; en primer lugar puede crear
ambigüedad sobre el propósito de la organización pero también crea mejores actitudes
acerca del trabajo en los voluntarios que en los empleados en gran medida debido a las
razones intangibles que motivan al voluntario a realizar un trabajo no pagado. Estas
mejores actitudes o percepciones en el voluntario abarcan a la organización en sí y al
trabajo que realiza en ella, a la misión de la organización y a las demás personas
involucradas en la misma.
7) La selectiva falta de confiabilidad en los voluntarios
De acuerdo a Etzioni (1975), esta falta de cumplimiento de obligaciones por parte de
los voluntarios es selectiva, ya que los voluntarios no dejan de cumplir las
responsabilidades que según su criterio son vitales para el cumplimiento de los
objetivos de la organización; el voluntario deja de cumplir solamente aquellas tareas
por las que no se siente responsable o aquellas que considera no afectan
significativamente los valores/propósitos centrales de la organización.
Una última diferencia se encuentra en las relaciones que debe atender una
organización sin fines de lucro, una empresa solo tiene tres relaciones vitales:
empleados, clientes, y dueños; mientras que una organización sin fines de lucro tiene
como públicos a los voluntarios, los donantes, la comunidad, el gobierno, la junta
administrativa, y sobre todo los terceros quienes reciben el servicio (Druker, 1990). Es
cierto que las empresas también tienen relaciones parecidas a estas, pero son
relaciones distintas en el sentido que de estos públicos influyen en la determinación de
56
la misión de la organización sin fines de lucro y poseen el poder de impedir las
actividades de la organización (poder de veto).
Motivación de los voluntarios
La motivación de los voluntarios, el elemento principal que hace que estos se
involucren en actividades sin fines de lucro, ha estado sometido a un intenso debate;
por un lado se ha dicho que esta motivación es el altruismo, un profundo entendimiento
personal de la importancia de a atender a las necesidades de otros o del alcance de la
misión de la organización (Allen & Rushton, 1983; Flashman & Quick, 1985); por otra
parte se ha propuesto que el motivo principal que genera el involucramiento en
organizaciones sin fines de lucro es el egoísmo, el entendimiento consciente o
inconsciente de lo que se gana por participar como voluntario (Moore, 1985; Gidron,
Volunteer Work and It's Rewards, 1977). No es el objetivo de este capítulo el contribuir
al debate a favor o en contra de la presencia del altruismo en los voluntarios sino en
revisar la literatura para determinar qué motivos pueden detonar la participación
voluntaria en organizaciones sin fines de lucro.
A. La motivación social de los voluntarios
De acuerdo a Young (1987) las relaciones sociales dentro de las organizaciones sin
fines de lucro son de suma importancia para los voluntarios hasta el grado que de estos
tienden a involucrarse solo en organizaciones donde alguien que ellos conocen ya está
involucrado, situación distinta a la que prevalece en las empresas en las que no es
necesario conocer a alguien en la empresa para aplicar o entrar a ella.
La no remuneración del trabajo así como la confusión en las tareas en las
organizaciones sin fines de lucro crea vínculos más “libres” entre los voluntarios que los
que existen entre empleados en una empresa; la informalidad de las relaciones dentro
de las organizaciones sin fines de lucro así como el hecho de que estas organizaciones
tienden a atraer personas con características personales similares (interés por los
mismos temas, sentido de altruismo, etc.) ayudan al surgimiento de conexiones
sociales más fuertes que las creadas en ambientes empresariales las cuales son hasta
57
cierto punto relaciones “forzadas”, en el sentido de que el principal incentivo por el cual
se encuentran en la empresa es para la generación de riqueza personal.
Pearce (1993) da tres conclusiones sobre la motivación social de los voluntarios: en
primer lugar personas más sociables tenderán a estar más involucrados con
organizaciones sin fines de lucro, en según lugar aquellas personas que por la etapa
de vida en la cual se encuentren necesiten de una mayor integración social (Pearce
habla de personas en “transiciones importantes”, como inmigrantes) participarán más
como voluntarios, en tercer lugar los voluntarios tienden a dar gran importancia a las
relaciones sociales formadas dentro de las organizaciones sin fines de lucro, relaciones
que con mucha frecuencia tienden a llevarse fuera del lugar de “trabajo”, y a
continuarse aún después de que se ha dejado de participar como voluntario; esta
importancia de las relaciones sociales hace que la influencia social sea la característica
de control de voluntarios más importante en las organizaciones sin fines de lucro
(Pearce, 1993).
Se puede concluir que la atracción social de las organizaciones sin fines de lucro es
una de las principales motivaciones de los voluntarios; seguramente la motivación de
cada voluntario no será la misma, muy posiblemente esta motivación estará formada
por más de una variable y la combinación de las mismas será distinta en cada
voluntario; sin embargo es muy probable que la motivación social esté presente en
todos ellos, sobre todo en grupos de voluntarios jóvenes que valoren más una relación
social informal.
Es común que las organizaciones sin fines de lucro traten de combatir su
problemática haciendo que sus operaciones internas se parezcan a las que existen en
las empresas, sin embargo dada la importancia del aspecto social en las
organizaciones sin fines de lucro, tratar de formalizar la informalidad de estas
relaciones puede terminar siendo algo que debilite la atracción de voluntarios y que
además desmotive a los voluntarios que ya se encuentran en la organización (Wilson
M. , 1976).
58
B. El impulso a los objetivos institucionales como una motivación
A pesar de la importancia social para el involucramiento de los voluntarios estos no
se involucran en cualquier organización sin fines de lucro; es importante recordar que
existen muchas organizaciones sin de lucro y que no todas se dedican a perseguir el
mismo fin, del mismo modo que diferentes empresas venden diferentes productos,
organizaciones sin fines de lucro persiguen diferentes objetivos (conservación del
medio ambiente, combate a la pobreza, objetivos religiosos, etc.). Una eficiente
selección de voluntarios descubrirá a aquellos que tienen una ideología similar con la
de la organización y por lo tanto son más suceptibles a ser motivados internamente un
alcance de los objetivos de la organización.
Un importante elemento que motiva el involucramiento en organizaciones sin fines
de lucro es el atractivo que el objetivo tenga sobre los voluntarios, dicho de otra manera
la importancia que dicho fin tenga para el voluntario.
Pearce (1993) menciona dos importantes implicaciones de esta motivación: en
primer lugar el diseño institucional deberá tomar en cuenta de manera importante la
motivación que los objetivos institucionales crean en los voluntarios para la creación de
incentivos para el control de voluntarios; en segundo lugar, dada la importancia que el
alcance de estos objetivos tiene para los voluntarios estos deberán sentir que sus
esfuerzos están ayudando efectivamente al alcance de dichos fines, por lo que la
distribución de roles y tareas entre los voluntarios deberá realizarse de modo que todos
los voluntarios tengan seguridad sobre la importancia de las tareas que realizan y como
estas ayudan de manera significativa al alcance de los objetivos institucionales.
Características de los voluntarios que determinan su participación
Muchos estudios han sido realizados con el objetivo de determinar las causas que
hacen que una persona participe como voluntario; antes de revisar dicha bibliografía es
importante comprender dos características importantes de la participación voluntaria,
Wilson y Musick (1997) mencionan estas características: la primera de ellas es que el
voluntariado es una actividad productiva similar a cualquier forma de trabajo por lo que
59
existe un mercado para la participación voluntaria en organizaciones sin fines de lucro,
lo que hace que la admisión en este tipo de actividades este basada en ciertas
“cualidades” de la persona; la segunda característica es que el trabajo voluntario
requiere de la acción colectiva, estudios como el de Marvell y Oliver (1993) mostraron
que la existencia de redes sociales es necesaria para la participación voluntaria
continua debido a los problemas de free-rider que esta puede experimentar.
Wilson y Musick (1997) organizan las variables que determinan la participación
voluntaria en cuatro grandes categorías: efectos invariables en el tiempo, capital
humano, factores relacionales y perceptivos, y la importancia de ayudar. Esta misma
división fue usada por Oesterle, Johnson, y Montimer (2004).
Los efectos invariables en el tiempo son aquellos que no cambian como resultado
de cambios en otras variables, como la edad, el sexo, o la raza. Aunque
investigaciones sobre la relación del sexo con la participación voluntaria han
mostrado resultados contrarios (Hodgkinson & Weitzman, 1992; Hayghe, 1991;
Gallagher, 1994) algunas investigaciones han mostrado que el sexo deja de ser
una variable de importancia cuando es controlada por variables socioeconómicas
(Herzog, Kahn, Morgan, son, & Antonucci., 1989; Smith, 1994; Sundeen, 1990). La
raza también ha tenido resultados contrarios en investigaciones en los Estados
Unidos. Stack (1974) y Carson (1989) encontraron que grupos minoritarios tienden
a participar más como voluntarios, pero esta relación ha desaparecido cuando es
controlada por variables socioeconómicas (Latting, 1990). La importancia de la
edad en el modelo radica en que esta puede ser una medida de la experiencia
laboral de la persona (Gallagher, 1994), la cual al incrementarse incrementa
también las posibilidades de participación voluntaria; además la edad es un reflejo
de la etapa de vida en la que se encuentra la persona, lo cual es de importancia ya
que Hayghe (1991) encontró una relación negativa entre el estar soltero o sin hijos
y la participación voluntaria.
Wilson y Musick (1997) definieron al capital humano como los recursos inherentes
a la persona como el dinero, la educación, o la salud. A pesar de la existencia de
investigaciones que señalan una relación negativa entre el ingreso y el voluntariado
60
(lannaccone, 1990; Steinberg, 1990; Weisbrod, 1988) existe un mayor número de
investigaciones que señalan una relación positiva entre el ingreso (ya sea familiar o
personal) y la participación voluntaria (Clary & Snyder, 1991; Hayghe, 1991;
Hodgkinson & Weitzman, 1992; Pearce, 1993; Smith, 1994). Investigaciones
empíricas muestran a la salud del individuo como un recurso o una restricción a la
participación voluntaria (Hogan, 1993). Clary y Snyder (1991) encontraron que una
mejor educación aumenta las probabilidades de participar voluntariamente en
beneficio de la comunidad; resultado también obtenido por Smith (1994).
Los factores relacionales y perceptivos fueron definidos (Wilson & Musick, 1997)
como las conexiones sociales que la persona tiene tomando en cuenta el tipo de
conexión social, si está o no organizada dicha conexión y la opinión que tiene sobre
estas conexiones sociales. Mejores conexiones sociales y percepciones sobre las
mismas generarán una mayor posibilidad de participar como voluntario (Smith,
1994) debido a que son estas conexiones sociales las que permiten el intercambio
de recursos, información, y empleo que hacen posible el trabajo voluntario.
La importancia del ayudar fue definida por Wilson y Musick (1997) como el valor
que la persona da al ayudar a otros. Debido a la dificultad de la pregunta y a los
sesgos que esta pregunta puede producir Wilson y Musick (1997) así como otros
autores (Wilson & Janoski, 1995) han utilizado a la religión de la persona como un
indicativo de cuanto la valora ayudar. Investigaciones empíricas (Wilson & Janoski,
1995) sugieren una relación positiva entre la religiosidad y la participación
voluntaria; debido a que el pertenecer a una religión no siempre significa una vida
activa dentro de ella, la variable más utilizada para estimar la relación entre la
religión y el voluntariado es la frecuencia de la asistencia a servicios religiosos
(Wuthnow, 1994).
Control de voluntarios en las organizaciones sin fines de lucro
Las teorías de las organizaciones sin fines de lucro presentan varias estrategias para
el control de los voluntarios, la presentada con mayor frecuencia es un control basado
en la apelación a los propósitos de la organización, que parte de los supuestos de que
61
el altruismo es la principal razón del involucramiento de los voluntarios y que el alcance
de los objetivos de la organización es de gran importancia para los voluntarios,
supuestos que de acuerdo a lo revisado en el marco teórico no siempre se cumplen.
Otras estrategias propuestas en la literatura de las organizaciones sin fines de lucro
son la auto selección de los voluntarios, el manejo de los valores por el líder, los grupos
cohesivos sociales, y un control basado en el desempeño.
A. Control basado en la apelación a valores
Una teoría del control de voluntarios fue la propuesta por Weber (1968) y
desarrollada por Rothschild-Whitt (1979) según la cual en organizaciones dedicas a
promover determinados valores el comportamiento de los voluntarios puede ser
controlado apelando a los objetivos institucionales, bajo el supuesto de que el avance
de estos objetivos es de importancia para el voluntario. Etzioni (1975) amplió el
concepto de este tipo de control diciendo que el control basado en valores o control
normativo consiste de una parte puramente normativa (manipulación de estima,
prestigio, y objetos o “ritos” simbólicos) y otra parte de estima social (manipulación de
la aceptación social y de la retroalimentación positiva), en conjunto este poder
normativo se basa en el control de recompensas simbólicas (valoradas por los
voluntarios). Debido a que no todos los individuos son iguales, sería recomendable
enfocar este tipo de control en los voluntarios cooperadores dispuestos y castigadores
dispuestos.
Según Etzioni el componente más utilizado y el que mejor funciona es el puramente
normativo, pero no amplía el concepto del control por estima social; el uso del
componente normativo funciona mejor en organizaciones que tienen una intensa
socialización y cuyos voluntarios son seleccionados muy cuidadosamente; sin embargo
esta selección de voluntarios requiere un número de aspirantes mayor al número de
voluntarios necesitados, además no es común de las organizaciones sin fines de lucro
tengan procesos formales de socialización.
El control basado en los valores se basa en que exista un consenso sobre los
valores/propósitos fundamentales de la institución, estos no pueden ser controversiales
62
y deben ser de relevancia para todos los voluntarios; de acuerdo a Etzioni la mejor
estrategia de control basada en los valores es la persuasión, por lo que el tipo de
liderazgo existente toma gran importancia, siendo un liderazgo carismático el más
influyente (Pearce, 1993); sin embargo Etzioni no profundiza acerca de la manera en
que esta estrategia de persuasión debe ser llevada a cabo.
B. Control de voluntarios a través de la auto-selección
De acuerdo a Gamson (1968) los deficientes procesos de selección de voluntarios
en las organizaciones sin fines de lucro son atenuados por la auto-selección de los
voluntarios al involucrarse con la organización ya que los voluntarios solo participarán
en aquellas organizaciones sin fines de lucro con las que persigan objetivos
suficientemente importantes para ellos, lo que facilita el control a través de valores. Si
bien esto podría explicar el por qué los voluntarios dentro de una organización sin fines
de lucro con muy similares, esta afirmación requiere de dos supuestos: primero, que los
objetivos de la organización están claramente definidos, y en segundo lugar que la
decisión de involucrarse por parte de los voluntarios es realizada de manera cuidadosa
y racional. Sin embargo, de acuerdo a Pearce (1993) estos supuestos no se cumplen.
C. Control de voluntarios a través del liderazgo basado en valores
Existen algunos casos en los que a pesar de no existir un consenso en los
voluntarios acerca de los valores/propósitos de la organización se puede realizar un
eficiente control de los voluntarios. Wood (1981) estudió la manera en la cual los
pastores protestantes a partir de la década de los 50’s en los Estados Unidos lograron
que sus congregaciones realizaran activismo social u obras de beneficencia aun
cuando la mayoría de los miembros no apoyaban estas actividades.
La estrategia de los líderes fue el aplicar los valores/propósitos centrales de la
organización de tal manera que se tuvieran que realizar las acciones propuestas por
ellas (activismo social, beneficencia), hicieron ver las actividades como de importancia
vital para el cumplimiento de los objetivos de la organización.
El caso especial de las iglesias es que en estas organizaciones existe un consenso
general sobre los valores/propósitos de la organización, e inclusive es mal visto que
63
estos valores/propósitos sean cuestionados; además, la posición de líder religioso es
considerada como una posición con mayor entendimiento de los valores/propósitos de
la organización y de la manera en la que estos pueden ser implementados.
En las demás organizaciones sin fines de lucro el liderazgo comúnmente es
entregado a las personas con mayor experiencia, que son los miembros con un mayor
compromiso, ya que son los voluntarios más comprometidos quienes pasan más
tiempo en la organización y por lo tanto adquieren mayor experiencia (Pearce, 1993).
El estudio de Wood demuestra que en aquellas organizaciones sin fines de lucro en
las que existe un fuerte consenso sobre los valores/objetivos de la organización esta
cohesión organizacional puede ser usada por los líderes para que los voluntarios
realicen tareas que no sean de su agrado o con las que no están de acuerdo.
Si bien el liderazgo tiene una influencia en el desempeño que no puede ser negada,
la desventaja de basar un desempeño en un liderazgo es que este no es replicable
cuando existe un cambio en el liderazgo, es decir, el desempeño no está basado en
aspectos estructurales que no cambien a largo plazo, sino en las características
personas de un líder y en los nexos sociales que él ha construido.
D. Grupos cohesivos y poder social
Una manera de controlar eficientemente a los voluntarios sin la presencia de un
liderazgo fuerte es a través de los grupos cohesivos, la cohesión de un grupo ha sido
definida como la atracción que dicho grupo tiene en sus miembros (Pearce, 1993); la
presencia de este tipo de grupos en los miembros del núcleo genera que cada uno de
estos miembros sea poderosamente influenciado por los demás miembros, por lo que
en la práctica estos grupos funcionan como grupos de control (Pearce, 1993). El
comportamiento de este tipo de miembros es controlado por las presiones sociales del
grupo, sin embargo, esto no ocurre con los miembros del perímetro para los que la
organización no es una parte importante de sus vidas.
Dos características de la organización que aumentan la eficiencia de este tipo de
control son la manera en la que son involucrados los voluntarios y la valoración del
64
miembro a las relaciones sociales; aquellos miembros que se involucraron con la
organización por una invitación personal de un amigo o conocido son más propensos a
ser influenciados por otros miembros, igualmente a mayor valoración por la membrecía
en la organización y por las relaciones sociales con sus miembros, mayor alcance de
este tipo de control (Pearce, 1993).
Recordando el marco teórico, para el éxito del control por grupos sociales es
necesario conocer claramente quién forma parte de la membresía, y se debe contar
con la facultad de imponer sanciones.
En resumen, existen importantes limitaciones para el uso de un control basado en
valores (ambigüedad de los valores, diferentes valoraciones de los mismos por los
voluntarios), sin embargo, un control basado en el aspecto social de las organizaciones
puede ser eficientemente utilizado aunque su eficiencia es limitada por las
características de la organización y de los voluntarios que la forman.
E. Control basado en el desempeño
Peter F. Drucker (1990) menciona que las decisiones sobre las personas son el
control definitivo de las organizaciones ya que las organizaciones están formadas por
personas, lo que significa que el desempeño de la organización será lo que sea el
rendimiento de las personas que la conforman; este rendimiento de los voluntarios es
controlado por la manera como se integran y separan voluntarios de la organización,
por cómo y en donde se les coloca, y por la manera en la cual se los promueve dentro
de la organización.
Drucker enfatiza que el control de los voluntarios debe estar basado en el
desempeño y en una claramente especificada descripción de sus asignaciones dentro
de la organización, la cual debe incluir una cuidadosa y profesional selección de
voluntarios, un entrenamiento continuo que desarrollo al voluntario, una colocación
basada en fortalezas, y una asignación de responsabilidades tomada en conjunto que
incluya los tiempos de entrega y de revisión. Drucker favorece el separar el voluntario
de la organización cuando este haya tenido un desempeño deficiente en más de dos
ocasiones.
65
Sin embargo Drucker (1990) parte del supuesto de que el voluntario esta
significativamente interesado en el alcance de los objetivos de la organización,
supuesto que de acuerdo a Pearce (1993) no siempre se cumple.
De las aportaciones de Drucker podemos concluir que la maximización del
desempeño en las organizaciones sin fines de lucro depende del control que logre
establecer sobre el rendimiento de los voluntarios para lo cual de acuerdo a Pearce
(1993) la mejor herramienta es el control social de los mismos; sin embargo este
control social de los voluntarios dependerá de la manera en que lo maneje el líder, por
lo que en definitiva dependerá del líder. Pero esta dependencia del líder limita la
maximización del desempeño a una condición ceteris paribus en las relaciones
institucionales. Cualquier cambio en el liderazgo o en los voluntarios de la organización
destruirá las relaciones construidas y obligará a la organización a crear nuevas
relaciones de cohesión necesarias para mantener el control; las características de
imprevisibilidad de las organizaciones sin fines de lucro revisadas en el capítulo tres
limitan y atrasan el control basado en el poder social.
Es necesaria una estructura formal de control del desempeño de los voluntarios que
tome en cuenta el poder social entre ellos pero que continúe su uso más allá de los
cambios de voluntarios en la organización, es decir, que englobe las restricciones
formales e informales de manera estratégicamente planeada, y que alinee los
incentivos de los voluntarios con los objetivos de la organización.
Evaluación del desempeño en las organizaciones sin fines de lucro
A. La problemática de la evaluación del desempeño en organizaciones sin fines de lucro comparadas con las empresas
Las empresas utilizan tres procesos principales para evaluar y medir que tan
efectivamente están creando valor, estos procesos son: control, innovación, y
eficiencia. Entendiendo control como el tener poder sobre el ambiente externo y
habilidad para atraer nuevos recursos y clientes; entendiendo innovación como
desarrollar las capacidades y habilidades de la empresa para que pueda descubrir
66
nuevos procesos y productos así como diseños organizacionales más eficientes; y
finalmente entendiendo eficiencia como el desarrollo de instalaciones modernas que
utilicen tecnologías de información que permitan producir y distribuir productos y/o
servicios de manera de una manera efectiva en tiempo y costo (Jones, 2007).
Para evaluar la efectividad con la que una empresa hace cada uno de estos
procesos pueden ser utilizados tres enfoques distintos: el enfoque de recursos
externos, el de sistemas internos, y el enfoque técnico. El enfoque de recursos
externos evalúa la capacidad de la empresa para asegurar, administrar, y controlar
valiosos recursos y habilidades escasos; ejemplos de este enfoque pueden ser
objetivos como incrementar la participación de mercado, tener menores costos de
insumos, obtener insumos y personal de alta calidad, e incrementar el valor de las
acciones; el enfoque de sistemas internos evalúa la capacidad de la empresa para ser
innovadora y responder de manera rápida y responsiva, ejemplos de este enfoque son
incrementar la coordinación y motivación en los empleados, reducir el tiempo de las
tomas de decisiones, o aumentar la proporción producto-innovación; el enfoque técnico
evalúa la capacidad de la empresa para convertir habilidades y recursos en bienes y/o
servicios de manera eficiente, ejemplos de este enfoque son el aumentar la calidad de
los productos, reducir el número de defectos, reducir los costos de producción, mejorar
el servicio al cliente, o reducir el tiempo de distribución (Jones, 2007).
Muchos de estos procesos no pueden ser utilizados por las organizaciones sin
fines de lucro principalmente por la inexistencia del mecanismo de precios para evaluar
sus servicios o productos; además, las organizaciones sin fines de lucro no cuentan
con los tres mecanismos de rendición de cuentas que existen en el sector privado: el
interés de propiedad, la competencia, y la medida del desempeño a través de las
utilidades (las medidas de desempeño en las organizaciones sin fines de lucro son
difíciles de encontrar) (Herzlinger, 1999).
Las organizaciones sin fines de lucro no tienen el sistema de mercado que le permite
medir los resultados, y la satisfacción de los clientes tampoco puede ser usada con
exactitud porque las personas tienen a sobrevaluar un mal servicio cuando es gratis o
cuando es muy barato (Herzlinger, 1999); sin embargo, a pesar lo de los problemas de
67
la medición del desempeño en las organizaciones sin fines de lucro, el verdadero
problema de la evaluación del desempeño en estas organizaciones no es como
evaluarlo, sino como definirlo; además, tampoco cuentan con los mecanismos que les
permitirían evaluar la contribución de cada individuo al desempeño final, tal y como
sucede con las burocracias.
Herzlinger (1999) acusa a la falta de rendición de cuentas de las organizaciones sin
fines de lucro como una de las principales causas de su desempeño ineficiente y
propone un sistema llamado DADS (revelación, análisis, diseminación, y sanciones, por
sus siglas en inglés) para aumentar la información presentada al publico y para regular
las acciones de las organizaciones a traves de esta información.
B. El entorno como evaluador del desempeño
a. Entorno externo: sistema DADS
Herzlinger parte del supuesto de que el prestigio social es un incentivo poderoso en
las organizaciones sin fines de lucro y que la información presentada por estas
organizaciones modificará el prestigio social que se tenga de la organización y de sus
miembros: además suponde un interés de la sociedad en las organizaciones sin fines
de lucro.
El sistema DADS consiste en crear una mayor diseminación de información
financiera de la organización asi como de la cantidad y calidad de sus servicios
provistos, esta información debe ser dada a sus donantes, al publico, y a las agencias
gubernamentales correspondientes y debe ser de fácil acceso. La información deberá
ser clara, fácil de entender, y estandarizada entre todas las organizaciones sin fines de
lucro (o al menos las más similares), esto permitirá su análisis y comparación.
El gobierno es el actor adecuado para regular esta estandarización, pero en caso de
que no lo haga las asociaciones de organizaciones similares (museos, hospitales,
escuelas) deberían llevar a cabo esta estandarización por ellas mismas.
68
Finalmente es necesario contar con algun tipo de sanción, comunmente se cree que
la principal sanción es la pérdida de donantes, pero aquí cobra importancia la presencia
del gobierno federal como el mejor actor para regular a nivel nacional los requisitos de
información requeridos de las organizaciones sin fines de lucro, así como el formato en
el cual deberán presentarse (Herzlinger, 1999).
b. Entorno interno: consejos de administración
Deberán existir también sanciones internas en la organización; un organo
administrativo superior a la dirección operativa (un consejo de administración) podrá
establecer sanciones por un desempeño ineficiente, pero sera necesario contar con
medidas claras del desempeño.
Herzlinger (1999) propone cuatro preguntas básicas que el consejo de
administración puede hacer para vigilar el desempeño de la organización:
1. ¿Son los objetivos de la organización consistentes con sus recursos
financieros?
2. ¿Está la organización practicando equidad intergeneracional?
3. ¿Son las fuentes y los usos de los fondos correctamente armonizados?
4. ¿Es la organización sustentable?
El análisis de estas cuatro preguntas permitirá maximizar los servicios prestados en
relación a los recursos disponibles, asegurar la prestación de los servicios a largo plazo
y minimizar los riesgos financieros de la organización. Herzlinger propone cuatro
herramientas técnicas para análisis estas preguntas. La primera de ellas es el índice de
rotación de activos, el cual mide la relación entre las utilidades de ventas y los activos y
provee un indicador de que tantas ventas generan los activos; las organizaciones con
un radio alto estan generando una mayor actividad de servicios que aquellas con un
radio bajo.
La segunda herramienta es el coeficiente de liquidez, el cual mide la relación entre
los activos y los pasivos y ayuda a determinar la consistencia de los objetivos y los
recursos. Una organización con un radio alto por lo general tendrá objetivos modestos
69
comparados con su poder de realización, mientras que un radio bajo señala objetivos
demasiado ambiciosos.
La tercera herramienta es la distribución de gastos, entendida como el porcentaje de
los gastos que corresponden a la prestación del servicio, la mayor cantidad de los
gastos debería corresponder a la prestación del servicio y no a gasto de otra especie;
una comparación de esta distribución con otras organizaciones similares es de ayuda,
pero no existe un nivel óptimo aplicable a todas las organizaciones.
La cuarta herramienta es un balance general ajustado a la inflación; si el saldo de
fondos en un balance con pesos reales permanece constante a traves del tiempo
significa que el capital total disponible para los usuarios del servicio no ha ni
aumentado ni disminuido, por lo que se ha alcanzado la equidad intergeneracional
asegurando la prestación del servicio (razon de ser de la organización) en el futuro.
La definición y mecanismos de la evaluación de la calidad de los servicios prestados
dependerán de la organización misma; debido a las tan distintas misiones de las
organizaciones sin fines de lucro, es prácticamente imposible el intentar desarrollar
mecanismos de medición de calidad aplicables para todas; sin embargo estas
mediciones siempre deberán estar presentes, ser coherentes, realizables, y
comparables. Una evaluación completa de la razón de ser de la organización y de sus
ventajas comparativas ayudará a formular la definición del desempeño para la misma.
C. Creación de valor
¿Cómo evaluar el desempeño de una organización sin fines de lucro?, para realizar
esto es necesario en primer lugar definir que se entenderá por desempeño en cada
organización para lo que debemos analizar cuál es el objetivo final de una organización
sin fines de lucro y cómo saber cuándo se llega a él.
A este respecto Drucker dice que la organización sin fines de lucro no trata
completamente de prestar un servicio sino que trata que el beneficiario final no sea solo
un usuario, sino que se convierta en un hacedor; utiliza un servicio para generar un
cambio en el beneficiario, trata de convertirse en parte del beneficiario más que ser
70
simplemente su proveedor, y lo intenta a través de la creación de hábitos,
conocimientos, compromisos, y de la transmisión de su visión. Solamente hasta que
éste cambio se da en los beneficiarios se puede decir que la organización ha tenido
resultados (Druker, 1990); por lo tanto es el impacto de la organización en este
resultado el que debe de ser evaluado, aunque la manera en la que llega a este
resultado también puede ser evaluada como una medida de eficiencia.
Por lo tanto el valor creado por una organización sin fines de lucro es una mejora en
el bienestar intangible de la persona, pero no es un bienestar logrado a través del
consumo de un bien sino a través del involucramiento como “cliente” con la
organización sin fines de lucro, como si el beneficiario fuera el producto que la
organización sin fines de lucro transforma en una especie de cadena de valor.
No todas las organizaciones sin fines de lucro son iguales y en algunas este proceso
de transformación del beneficiario no está presente como por ejemplo en las
organizaciones políticas o ecologías que más que un cambio interno en el beneficiario
buscan un cambio en el entorno al cual pertenece. Sin embargo, organizaciones
religiosas o educativas (como es el caso analizado en esta tesis) si buscan una mejora
en el beneficiario a través de procesos (no a corto plazo) que se pueden comparar a
una cadena de valor.
Se puede argumentar que las organizaciones económicas y gubernamentales
buscan igualmente una mejora en la calidad de vida de las personas, ¿en qué sentido
entonces es diferente la contribución de las organizaciones sin fines de lucro? La
diferencia radica en que las organizaciones sin fines de lucro se enfocan a mejorar
áreas de la calidad de vida no cubiertas por el mercado o por las agencias
gubernamentales (como la religión), o tratan de mejorar la calidad de vida que por una
marginación económica o social sus necesidades no están siendo suplidas por los
mecanismos del mercado o el gobierno.
¿Cómo evaluar entonces esta mejora en la calidad de vida del beneficiario? Esto se
puede hacer bajo dos esquemas: si se considera al beneficiario capaz de conocer lo
que más le conviene entonces se deberá evaluar mediante la opinión del beneficiario.
71
Por el contrario, si se considera que el beneficiario no es capaz de conocer lo que más
le conviene ni del valor del cambio generado en él, entonces la organización deberá
evaluar por ella misma el cambio en la calidad de vida del beneficiario generada por
sus acciones de la manera en que lo considere conveniente.
En este sentido es importante desarrollar una declaración de misión, la cual puede
ser definida (y medida) de maneras distintas7, pero es recomendable tener de 10 a 12
indicadores de éxito (Taylor, Chait, & Holland, 1999); es importante que la organización
determine lo que importa más en la organización para que se enfoque en evaluarlo. La
gran diferencia en los objetivos de las organizaciones sin fines de lucro hace imposible
el proponer una sola forma de medir el desempeño, por lo que cada organización
deberá definir cómo medirá y evaluará su desempeño. Una buena manera de medir la
calidad de los servicios brindados por la organización es a través de la medición de la
satisfacción del cliente, aunque hay que tener en cuenta que el bajo costo (o cero
costo) de los servicios provistos por organizaciones sin fines de lucro hacen que sus
usuarios sobrevaluen sus servicios.
D. Aspectos a evaluar en una organización sin fines de lucro
Si bien las organizaciones sin fines de lucro son muy distintas, se pueden establecer
aspectos básicos a evaluar para garantizar en la medida de lo posible un nivel alto del
desempeño. Estos aspectos se pueden englobar en tres áreas: evaluación del impacto,
de la calidad, y de la eficiencia.
1. Evaluación del impacto: esta deberá estar basada en la evaluación del cambio
en específicamente el área de la calidad de vida que busca ser impactada por la
organización; y dependerá, como es de suponer, del objetivo de impacto de la
organización, pudiendo este variar demasiado entre los diferentes tipos de
organizaciones. Una medida utilizable por todas las organizaciones es la
7 Un hospital de cardiología puede medirlo con el número de operaciones realizadas y con la comparación entre la tasa de defunciones por operaciones a corazón abierto en el hospital y la tasas de defunción generales del mismo tipo de operación (Herzlinger, 1999); otro hospital monitoreaba las tasas de ocupación, y una escuela con internado enfocado en alfabetización informática (computer literacy) monitoreaba el radio entre las conexiones de los estudiantes a la red del campus y las llamadas de los cuartos del internado a los establecimientos de entrega de pizzas a domicilio (Taylor, Chait, & Holland, 1999).
72
proporción de la población total que está siendo atendida por la organización, si
tiene la organización un impacto fuerte en sus beneficiaros, pero estos no son un
porcentaje pequeño de la población objetivo, se podría hablar de un impacto
pequeño. Una herramienta técnica que se pueden utilizar es el coeficiente de
liquidez o la equidad intergeneracional, las cuales se describieron anteriormente.
2. Evaluación de la calidad del servicio: si bien el impacto puede ser alto, la calidad
del mismo puede ser baja, por lo tanto se recomienda evaluar la calidad del
servicio principalmente mediante la satisfacción de los beneficiarios y la equidad
intergeneracional.
a. Satisfacción de los beneficiarios, voluntarios, y donantes: la evaluación de
la satisfacción de los grupos más importantes acerca de su
involucramiento con la organización es un elemento vital para ser
monitoreado.
3. Evaluación de la eficiencia: la evaluación de las finanzas permite conocer los
riesgos así como el nivel de costos de la operación de la organización.
a. Finanzas y transparencia: el monitoreo del manejo de las finanzas y de
las políticas para los recursos monetarios permite conocer si los gastos
son excesivos en comparación de los objetivos alcanzados. Una
herramienta utilizable es la distribución de gastos, explicada ya
anteriormente.
b. Sustentabilidad: monitoreo de la relación entre los ingresos (donaciones)
y los gastos de la organización así como de sus fuentes para asegurar su
existencia a largo plazo.
c. Distribución de los gastos: herramienta técnica ya descrita, la cual
consiste en evaluar la proporción del gasto destinado exclusivamente a
tareas vitales para la prestación del servicio.
73
Capítulo 5. Caso: El Club de Conquistadores Doulos
El Club de Conquistadores es un programa mundial desarrollado por la Iglesia
Adventista del Séptimo Día en 1950 que surgió como como consecuencia del trabajo
de dicha iglesia en los jóvenes expresado en el surgimiento de programas juveniles
desde 1907.
El Manual del Club de Conquistadores de la Iglesia Adventista define un Club de
Conquistadores como: “un programa espiritual y recreacional centrado en la iglesia y
diseñado para niños y adolescente de 10 a 15 años. El programa ofrece aventura,
desafíos, y actividades grupales que producen un espíritu de grupo y lealtad a la
iglesia”, tiene también un alto énfasis en actividades de campismo; es una parte vital
del programa educacional de la Iglesia Adventista del Séptimo Día ya que permite
enseñar a los niños y adolescentes fuera de salón de clases. El programa tiene un
formato anual dividido en seis clases (o programas) progresivos.
El Club de Conquistadores tiene por objetivo lograr el desarrollo integral de todos
sus miembros dentro de una cosmovisión cristiana, teniendo específicamente los
siguientes objetivos (NAD Pathfinder Department, 1988):
1. Fomentar en sus miembros la pertenencia la Iglesia Adventista del Séptimo Día,
el testificar su fe cristiana, y el tomar una parte activa en la comunión, adoración,
predicación, y servicio.
2. Involucrar a sus miembros como ávidos participantes en todos los aspectos del
ministerio de la Iglesia Adventista del Séptimo Día, a la comunidad, y al mundo
entero.
3. Desafiar a sus miembros en el ministerio y misión de Cristo a través de la iglesia
de modo que la palabra de Dios sea significativa y fructífera en sus vidas.
Más adelante, el Manual de Conquistadores, hablado de las funciones de un líder de
conquistadores amplía estos objetivos e involucra como nuevo objetivo el cuidado del
74
medio ambiente; el Manual establece que un líder de conquistadores debe (NAD
Pathfinder Department, 1988):
1. Ayudar a los conquistadores a entender que la Iglesia Adventista del Séptimo
Día los ama, conoce y satisface sus necesidades a través de sus programas.
2. Mostrar a los conquistadores lo que Dios ha planeado para sus vidas.
3. Entrenar a los conquistadores en el servicio misionero.
4. Trabajar para la salvación individual de cada conquistador.
5. Desarrollar la apreciación del conquistador por la naturaleza y la preocupación
por el medio ambiente.
6. Enseñar a los conquistadores habilidades y pasatiempos específicos que harán
su vida significativa y les permitan ocupar su tiempo de manera útil.
7. Ayudar a los conquistadores a mantener una condición física saludable.
8. Brindar oportunidades para el desarrollo del liderazgo.
9. Desarrollar una vida física, mental, social y espiritual balanceada.
En resumen, el objetivo de un club de conquistadores es impactar positivamente:
1. La pertenencia de sus miembros en la Iglesia Adventista del Séptimo Día
(entendiendo la permanencia como un estudio personal profundo de la Biblia y
de la oración, lo cual tendrá como consecuencia una testificación continua).
2. La educación y desarrollo físico, mental, espiritual, y social de cada uno de sus
miembros a fin de que tengan una vida plena y balanceada.
3. La apreciación y cuidado por el medio ambiente por parte de sus miembros.
Estos ideales deben ser presentados de manera atractiva para niños y adolescentes
de 10 a 15 años por lo que muchas de las actividades del programa de un Club de
Conquistadores son actividades físicas y de recreación.
La operación del Club de Conquistadores recae sobre voluntarios de la iglesia local
los cuales son llamados “consejeros” en el sentido de que estos deben actuar como
amigos que guían el desarrollo de los conquistadores dentro del club.
75
Estructura institucional del Club de Conquistadores
El programa del Club de Conquistadores está dividido con base en edades en seis
subprogramas llamados clases progresivas: Amigos, Compañeros, Exploradores,
Orientadores, Viajeros, y Guías; las cuales se reúnen dos veces a la semana (sábados
y domingos) por un tiempo de aproximadamente dos horas en cada reunión.
El siguiente organigrama representa la organización interna más común en un club
de conquistadores:
Figura 5.1 Organigrama de un club de conquistadores común
Fuente: Elaboración propia
Como se pude observar existen tres posiciones básicas (ya que el subdirector toma
roles muy similares a los del director): director, secretario/tesorero, y consejero de
clase. El director define los objetivos y las estrategias para alcanzarlos, toma las
funciones de planeación de las principales actividades, preside cada reunión y junta, y
es el encargo de las relaciones del club con la cadena jerárquica de la Iglesia
Adventista del Séptimo Día y públicos externos. El secretario/tesorero es el encargado
de llevar los registros de asistencia y finanzas de cada uno de los conquistadores así
como otras listas de importancia.
Club de Conquistadores Doulos
Si bien en toda iglesia local adventista puede existir un club de conquistadores, en la
práctica esta existencia depende en primer lugar de la presencia de un determinado
Director
Consejeros Amigo
Consejeros Compañero
Consejeros Explorador
Consejeros Orientador
Consejeros Viajero
Consejeros Guía
Subdirector Secretario-tesorero
76
número de niños en edades de 10 y 15 años8 y en segundo lugar de la presencia de
voluntarios dispuestos a participar como consejeros; por esta razón la estructura
organizacional y operacional de cada Club de Conquistadores puede ser distinta.
El caso estudiado en esta tesis es el club “Doulos” 9 , el cual es el Club de
Conquistadores de la Iglesia Adventista Central de Montemorelos10 Nuevo León; en
este lugar, existe una universidad de la misma denominación religiosa que tiene casi
1,900 alumnos inscritos (Mena, 2011), muchos de ellos (junto con parte de la planta
laboral de dicha universidad) asisten a la Iglesia Adventista Central de Montemorelos,
por esta razón, esta es una de las iglesia adventista con más asistentes y miembros en
México en la División Interamericana 11 . Un club de conquistadores común tiene
aproximadamente entre 25 y 30 miembros más los consejeros y otro personal de
apoyo, sin embargo dado el tamaño de la iglesia a la cual el Club de Conquistadores
Doulos pertenece, este club tuvo 105 conquistadores inscritos en el año12 2010-2011 y
74 voluntarios entre consejeros y puestos directivos.13
Prácticamente la totalidad de los voluntarios que participan en el Club de
Conquistadores Doulos son estudiantes universitarios de la Universidad de
Montemorelos que están entre los 18 y 24 años de edad14; igualmente muchos de los
niños y adolescentes que son conquistadores en este club son hijos de maestros y
empleados de la Universidad de Montemorelos.
Un objetivo no escrito del Club de Conquistadores es que este busca lograr sus
objetivos no solo en los conquistadores sino también en los voluntarios que trabajan en
él; por esta razón y para facilitar la coordinación dentro de la organización el Club de
Conquistadores Doulos ha modificado su estructura organizacional creando el puesto
de “líder de clase”, el cual es el encargado de una de las seis clases progresivas y es 8 El club con menos miembros en la Asociación del Noreste (formada por Nuevo León y zonas de Coahuila y Tamaulipas) tiene aproximadamente diez conquistadores. 9 Siervo en el idioma griego. 10 En el municipio de Montemorelos existen entre 12 y 15 iglesias Adventistas. 11 La División Interamericana está formada por México, Centroamérica, el Caribe, y Colombia y Venezuela. 12 Dado que los consejeros con estudiantes universitarios, el año de actividades en el Club de Conquistadores Doulos comienza en Septiembre y termina en Abril. 13 En el año 2008-2009 tuvo 134 miembros inscritos más los voluntarios. 14 El promedio de edad en los voluntarios para el periodo 2010-2011 fue de 21 años.
77
quien realiza las decisiones de planeación y operación dentro de la clase como la
logística de campamentos, la planeación de las actividades a realizar en cada reunión,
la selección de los voluntarios y la manera en la cual llevarán a cabo el trabajo.
Problemática del Club de Conquistadores Doulos
El Club de Conquistadores Doulos como una organización sin fines de lucro sufre de
muchos de los problemas que aquejan a este tipo de organizaciones y a las
burocracias, mientras que su cantidad de integrantes aumenta grandemente las
dificultades de coordinación, dirección, control, y evaluación.
Otra característica distintica de esta organización es el hecho de que sus voluntarios
son estudiantes universitarios que comúnmente residen en la ciudad solo durante el
periodo académico reduce el tiempo libre de los mismos y el nivel de exigencia que
puede ser requerido de los mismos; además que la periodicidad a mediano plazo de los
voluntarios (la mayoría de ellos emigrarán a otras ciudades al término de su formación
profesional) lo cual dificulta el desarrollo de una planeación a largo plazo (periodos
mayores a cinco años) al forzar a la organización a atraer y entrenar voluntarios de
manera constante.
Un problema básico del Club de Conquistadores Doulos es la falta de un enfoque
formal del diseño institucional y de las actividades; si bien las actividades son llevadas
a cabo de manera planeada y organizada esta planeación no es formalmente escrita y
la comunicación no es transmitida a través de mecanismos formales previamente
establecidos; además, el no tener claramente definidas las responsabilidades,
decisiones, y relaciones de cada puesto aumenta la incertidumbre acerca del
comportamiento de los voluntarios y dificulta grandemente su control.
El Club de Conquistadores Doulos no cuenta con un documento escrito en el cual se
describan sus objetivos, su filosofía, sus políticas operacionales, ni la manera en la cual
se llevarán a cabo sus actividades más importantes o más frecuentes, tampoco se
encuentra claramente definido las responsabilidades de cada uno de los puestos ni las
decisiones que les corresponden; el Club de Conquistadores Doulos no cuenta con una
definición clara del desempeño y por lo tanto no cuenta con las herramientas que le
78
permitirían una medición precisa del mismo; la medición del desempeño se realiza de
manera anual por la organización percibida en el club de conquistadores por la junta de
iglesia local y por la percepción de la misma junta de la satisfacción de los padres con
las actividades del club de conquistadores.
Esta informalidad de los objetivos genera una falta de claridad acerca de los mismos
entre sus miembros; mientras que para los conquistadores el objetivo es servir (debido
al significado de la palabra “Doulos”), para los padres el objetivo es asegurar la
permanencia de sus hijos dentro de la Iglesia Adventista del Séptimo Día; los
voluntarios por otra parte dan respuestas diversas cuando se les hace esta pregunta.
A pesar de la dependencia de las organizaciones sin fines de lucro en los
voluntarios, el Club de Conquistadores Doulos no cuenta con una estructura formal de
integración de personal; actualmente los líderes de clases eligen a los consejeros que
formarán parte de su clase progresiva sin que exista un mecanismo de control que
asegure que cada uno de los consejeros seleccionados tiene el perfil necesario para
que el Club de Conquistadores Doulos logre el alcance de sus objetivos. Además,
algunos de los consejeros que son integrados se separan del Club de Conquistadores
Doulos15 antes de que finalice el año de actividades generando el problema de falta de
voluntarios y dificultando el integrar a nuevos voluntarios debido al tiempo necesario
para que estos se adapten a la organización y a sus miembros. El Club de
Conquistadores Doulos pierde de esta manera uno de los mejores mecanismos para
conocer la tipología de los voluntarios que se tienen disponible, además de no revelar
la ideología de los voluntarios.
Curiosamente, el Club de Conquistadores Doulos no sufre de una falta de
voluntarios dispuestos a integrarse; al inicio de las actividades del año 2010-2011 136
voluntarios aplicaron para formar parte del Club de Conquistadores Doulos, de estos,
solamente 88 fueron aceptados. De estos 88, solamente 50 se encontraban
involucrados al finalizar el año (si bien otros ocho fueron involucrados como consejeros
15 La rotación de voluntarios para el periodo 2010-2011 fue de un 34%.
79
durante el transcurso del año); además, el Club de Conquistadores Doulos no ha
realizado estudios para conocer las motivaciones por las cuales aplican los voluntarios.
La problemática del control de voluntarios se acentúa en ciertas posiciones; a pesar
de contar con un gran número de personas que aplican para ser voluntarios, es difícil
encontrar a una persona que sea responsable del área de secretaría, en los últimos
cuatro años no se ha logrado terminar un año de actividades teniendo la misma
persona encargada. Si bien las actividades del área de secretaría pueden ser
realizadas sin que una persona esté encargada del área, los registros necesarios de
cada reunión (asistencia de conquistadores y consejeros, así como cuotas pagadas por
los conquistadores) no han sido registrados constante y eficientemente en los últimos
cuatro años; este problema es explicado por la problemática misma de las
organizaciones sin fines de lucro, en las cuales es difícil encontrar realice estas tareas
por lo que surgen las posiciones de coordinación.
Una de las principales limitantes de esta organización son los ciclos anuales sobre
los cuales funciona. El cuerpo directivo de la organización (director, subdirector,
tesorero y secretario) es elegido de manera anual por la Junta Administrativa de la
Iglesia Central de Montemorelos y una vez elegido cuenta con una amplia liberta de
operación; esta libertad de operación es en gran parte la causante de la falta de
claridad de los objetivos organizacionales ya que cada generación de cuerpo directivo
puede favorecer discrecionalmente un objetivo en específico sin que existan
instituciones que vigilen la continuidad de los objetivos a pesar de cambios en el cuerpo
directivo. Este cambio anual en el cuerpo directivo dificulta la planeación a largo plazo
en el Club de Conquistadores Doulos limitando de manera importante su crecimiento ya
que prácticamente imposibilita la planeación y ejecución de estrategias y planes con
término mayor a un año. La no repetición a largo plazo de los juegos de coordinación
en el Club de Conquistadores Doulos le impide utilizar uno de los mejores mecanismos
para el crecimiento de la cooperación y la acción colectiva.
El deficiente establecimiento de objetivos no solo a mediano y largo plazo sino
también a corto plazo (menos de un año) prácticamente imposibilita la evaluación del
desempeño al final de cada año y con ello la corrección de las estrategias que
80
permitiría alcanzar los objetivos. Como se mencionó anteriormente, los objetivos de las
organizaciones sin fines de lucro solo se cumplen en el largo plazo, la imposibilidad de
la evaluación a plazos mayores a un año imposibilita saber si el Club de
Conquistadores Doulos está cumpliendo su razón de ser.
En resumen, el diseño institucional actual del club de conquistadores Doulos impide
el crecimiento de su alcance a largo plazo mientras que la problemática de las
organizaciones sin fines de lucro limita grandemente la eficiencia de su impacto en el
corto plazo; por lo tanto y de acuerdo a los capítulos anteriores podemos concluir que
es necesario un diseño institucional (estructura, cultura, y órganos reguladores) que
alinee los incentivos de los voluntarios (directivos, líderes de clase, y consejeros) con
los objetivos del Club de Conquistadores Doulos; y que este diseño ayude al desarrollo
de un estilo de trabajo enfocado en la maximización del desempeño asegurando la
continuidad del diseño institucional (reducción de la incertidumbre) en el largo plazo.
Si bien el no todos los problemas pueden ser resueltos mediante un cambio en el
diseño institucional, un diseño eficiente si contribuirá de manera significativa a la
resolución de los problemas en una organización.
En primer lugar es importante definir el diseño institucional. Pettit (1996) entiende el
diseño institucional no solamente como la formación de nuevos arreglos sociales sino
también la examinación de arreglos existentes para saber si son satisfactorios y a su
alteración en el caso de que no lo sean. No prevé solamente la formación y
reorganización de estructuras formales sino que incluye a todos los arreglos que
coordinan el comportamiento de los individuos en una entidad. Estos arreglos incluyen
procedimientos constitucionales y legales pero también incluyen convenciones apenas
consientes y normas y cuestiones fijadas por presiones y perspectivas ocasionalmente
registradas. El diseño institucional abarca las reglas formales e informales, la
estructura, la cultura, las agencias reguladoras y cualquier otra regla de juego de una
entidad.
Es importante resaltar que la estructura de una organización no es el único elemento
que afecta el desempeño, el entorno y los objetivos establecidos también determinarán
81
el desempeño alcanzado. Los objetivos y entorno del Club de Conquistadores Doulos
ya han sido mencionados, sin embargo los objetivos solo nos serán útiles hasta que
estos puedan ser medidos, tarea aún no realizada.
Recordando, el objetivo de un Club de Conquistadores es impactar positivamente
en:
1. La pertenencia de sus miembros en la Iglesia Adventista del Séptimo Día.
Entendiendo la permanencia como un estudio personal profundo de la Biblia y
de la oración, acompañado de una testificación continua.
2. La formación física, mental, espiritual, y social de cada uno de sus miembros de
una manera plena y balanceada.
3. El desarrollo en sus miembros de una apreciación y cuidado por el medio
ambiente.
De estos objetivos, el primero y más importante es el de la permanencia en la iglesia
mientras que el menos importante es el tercero. Definidos los objetivos podemos hablar
del desempeño como el impacto en estos objetivos, tanto el alcance del impacto como
la calidad del mismo, además de ser importante evaluar el impacto individual en cada
miembro de la organización (conquistador).
Recomendaciones para un diseño institucional del Club de Conquistadores Doulos que maximice su desempeño
Partiendo de las implicaciones halladas en el marco teórico, y entendiendo el
contexto de la problemática de las organizaciones sin fines de lucro y específicamente
del Club de Conquistadores Doulos, podemos dar recomendaciones precisas que
busquen maximizar el desempeño a través de una mejora en el diseño institucional de
este club.
Estas recomendaciones abarcan no solamente la implementación de este diseño
institucional sino también las acciones previas requeridas para el surgimiento de dicho
diseño. El plan consta de seis partes que incluyen las implicaciones del marco teórico
82
que pueden ser aplicadas para mejorar el desempeño en una organización sin fines de
lucro así como los aspectos importantes para diseñar una estructura de incentivos que
maximice el desempeño en una organización. El objetivo de este plan es aumentar la
información acerca de los miembros, desarrollar restricciones formales e informales
efectivas, permitir el surgimiento del enforcement, alinear los incentivos de los
voluntarios con los objetivos de la organización, y crear el entorno necesario para que
este diseño institucional sea trasmitido y adaptado a través del tiempo.
Las seis partes secuenciales de este plan son: la modificación del entorno, la
planeación del diseño institucional, la selección de voluntarios, la puesta en práctica de
la planeación, la evaluación del desempeño, y la corrección del desempeño.
Plan global de alto desempeño para el Club de Conquistadores Doulos
1. Modificación de las instituciones del entorno
1.1. Creación de un Consejo de Administración:
En primer lugar, es de vital importancia el establecer un órgano que asegure la
continuidad del diseño organización y de la planeación realizada a través de
cambios en los voluntarios directivos y de cambios generacionales; se
recomienda que este órgano sea un consejo de administración formado por
personas que tengan los incentivos personales para que el club crezca a
mediano y largo plazo (padres de miembros actuales y futuros, o personas
altamente comprometidas con los objetivos) y que tengan las habilidades y
conocimientos necesarios para asegurar un cumplimiento significativo de los
objetivos; deberá haber representación de los actores más importantes (iglesia,
padres, voluntarios) así como de personas críticas a la organización; todos
estos siempre y cuando tengan las habilidades para contribuir significativa al
desempeño del consejo. Una autoridad externa que establezca las reglas de
juego más básicas e importantes y que tenga poder de sanción ha demostrado
ser una estrategia exitosa en circunstancias en las que los participantes tienen
los incentivos para actuar como egoístas racionales, tal y como se demuestra
83
en el caso de los SEC (Security and Exchange Acts) de 1933 y 1934 que
regularon exitosamente el mercado privado en los Estados Unidos (Herzlinger,
1999). Se ha encontrado una relación entre los consejos de administración y la
percepción del desempeño de organizaciones sin fines de lucro, aunque cuando
se controla por indicadores objetivos del desempeño esta relación tiende a ser
limitada (Bradshaw, Murray, & Wolpin, 1992).
Este consejo de administración deberá contestar las cuatro preguntas
planteadas por Herzlinger (1999) en el capítulo cuatro, deberá elegir los puestos
directivos más importanes (director, subdirector, y tesorero) de la organización,
evaluar el desempeño, e imponer sanciones a los voluntarios que no cumplan
con el desempeño deseado. Se recomienda altamente que se elija un director
con un tipo de liderazgo que incentive la colaboración de otros, que sea un
emprendedor social como el caso de la organización de Alcohólicos Anónimos
en una reserva de nativos norteamericanos comentada por Heifetz y Linsky
(2002).
1.2. Creación de una Asociación de Padres:
Uno de los principales incentivos en una organización sin fines de lucro es la
percepción social sobre de la misma, por lo tanto se recomienda la formación de
una asociación organizada de padres de familia surgida de los padres de los
miembros (conquistadores). Hasta el momento los padres han sido el grupo de
presión más importante, pero no nunca han tenido una estructura formal para
influir en la organización. Los padres son posiblemente el grupo con más
incentivos para un buen desempeño del Club de Conquistadores Doulos, por lo
que una Asociación de Padres con representación en el Consejo de
Administración puede tener la facultad “legal” para demandar información
financiera y de desempeño (cantidad y calidad del servicio provisto) al Club de
Conquistadores Doulos así como para hacer recomendaciones específicas
sobre de su funcionamiento. Esta Asociación puede ser promovida por la
organización, pero deberán ser los mismos padres quienes la organicen. El
desglose público de la información financiera y de desempeño de las
organizaciones ha demostrado tener un efecto positivo en la confianza del en
84
estas organizaciones, como lo demuestra el cambio en la percepción sobre las
empresas privadas a partir de SEC en los Estados Unidos (Herzlinger, 1999).
2. Planeación global del Club de Conquistadores Doulos
2.1. Definición del desempeño y de su medición por el Consejo de Administración:
Si el consejo de administración incluye a todos los actores importantes tendrá la
legitimidad para establecer una definición medible del desempeño y las
estrategias correctas para medirlo a corto, mediano, y largo plazo, asegurando
que esta evaluación del desempeño perdure en el largo plazo, ya que es a largo
plazo donde se busca impactar en los miembros. Se deberán desarrollar
medidas del desempeño para cada uno de los objetivos. Los consejos de
administración eficiente han demostrado ser exitosos para desarrollar un visión
colectiva fuerte y compartida por la mayoría de los miembros (Taylor, Chait, &
Holland, 1991).
Establecer estas mediciones en esta tesis carece de sentido al no contarse con
la legitimidad para implementarlas, sin embargo, se propone el porcentaje de
retornos (o intentos de) de conquistadores ahora como voluntarios como una
medida del desempeño. El miembro (receptor de los servicios) que retorna a la
organización ahora como voluntario nos dice en primer lugar que la persona
cree en la importancia de la misión de la organización, en segundo lugar nos
dice que considera a la organización como una o la entidad adecuada para
llevar a cabo esta misión (independientemente si sus acciones son efectivas o
no), y en tercer lugar nos dice que los vínculos sociales desarrollados en la
organización son suficientemente satisfactorios para lograr un retorno como
voluntario.
2.2. Definición de la cultura institucional deseada y de las estrategias para su
alcance:
Una cultura institucional que fomente un alto desempeño e innovación, y que
premie el trabajo eficiente y el compromiso es un elemento de suma importancia
para maximizar el desempeño de cualquier organización. Esta cultura engloba
las restricciones informales y por lo tanto está siempre presente en las
organizaciones, pero es recomendable que la dirección de la organización
85
defina los valores, normas, e ideología institucionales, y que planee estrategias
concretas y medibles para su desarrollo. El hecho de que la mayoría de los
fundadores de las organizaciones sin fines de lucro alrededor del mundo hayan
sido grupos religiosos habla del poder de la ideología en los voluntarios (James,
1987).
El surgir de una organización religiosa facilita al Club de Conquistadores Doulos
no solamente la selección de valores e ideologías, sino también que los
miembros y voluntarios internalicen la importancia de estas. El consejo de
administración es el actor óptimo para la definición y planeación de la cultura
institucional. Esta cultura organizacional debe ser desarrollada junto con la
estructura de la organización para que el funcionamiento de la una fortalezca
del funcionamiento de la otra. El uso de una cultura organizacional con una
planeación centraliza ha ayudado a siteRock (una compañía estadounidense de
tecnología) a generar comportamientos cooperativos que a su vez refuerzan los
valores deseados por la organización (Jones, 2007).
Si bien los valores y normas generales deberán ser diseñadas por niveles
superiores en la organización, las normas específicas de operación y su
aplicación deberán ser desarrollas de manera inclusiva por cada clase
progresiva.
2.3. Definición de un perfil del voluntario ideal por el Consejo de Administración:
La realización de un perfil de voluntario ideal para el Club de Conquistadores
Doulos de acuerdo con los objetivos, la ideología, y la cultura organizacional
deseada es un elemento central para la posterior selección de voluntarios, este
perfil deberá ser medible y alcanzable. Una vez desarrollado este perfil se
deberá aumentar la atracción que la organización genera en los voluntarios
potenciales, los cuales son los estudiantes de la Universidad de Montemorelos.
El número de personas que desean involucrarse como voluntarios es una de las
principales limitantes a la maximización del desempeño y hace (en el caso de
tener poca atracción) que la organización tenga más incentivos en la
conservación de sus voluntarios que los incentivos que tienen los voluntarios en
maximizar el desempeño de la organización; en cierta forma el número de
86
personas deseando ser voluntarios funciona como una restricción presupuestal,
por lo que la organización deberán tratar de aumentar el número de personas
interesadas en involucrarse, pero esta estrategia debería estar enfocada en
atraer voluntarios que cumplan con el perfil deseado, un perfil que permita
alcanzar los objetivos establecidos.
2.4. Desarrollo de una descripción de puestos clara:
Se recomienda realizar una descripción de puestos que en detalle establezca
las decisiones que corresponden a cada posición y la relación que entre cada
posición; es recomendable que cada puesto tenga una extensión del control no
mayor a doce personas, de esta manera se busca reducir la carga de trabajo en
los voluntarios, reduciendo el tiempo demandado a los mismos. Cada decisión
deberá ser tomada por aquella persona que tenga los mayores incentivos para
hacer que dicha decisión maximice el desempeño, pero es tarea de la
organización el proveer la capacitación necesaria para la toma de estas
decisiones. La dirección de la organización es en este caso el actor adecuado
para estas tareas. La claridad y formalización de las normas y las descripciones
de puestos fue un elemento clave para mejorar el desempeño de una de las
cadena de restaurantes de General Mills en los Estados Unidos (Jones, 2007).
Se recomienda explícitamente que cada posición de liderazgo (consejero, líder
de clase, director) tenga la facultad de resolver los conflictos en las normas que
se presenten en el nivel que él o ella preside. Este tiene el objetivo de crear un
mecanismo que permita la rápida resolución de conflictos a bajo costo.
2.5. Desarrollo de reglas y políticas de operación enfocadas al desempeño:
Una vez establecidas la definición del desempeño y la cultura institucional
deseada se puede desarrollar una serie de reglas y políticas de operación que
coordinen la interacción de los voluntarios; se recomienda que estas reglas
sean pocas, pero claras y aplicables. Esta regulación tomará el rol de las
restricciones formales, por lo tanto es el área más fácilmente modificable por la
organización (en comparación con las restricciones informales).
Esta regulación no deberá afectar negativamente la atracción de voluntarios, o
al menos no hasta un nivel que afecte las actividades de la organización. Una
87
estrategia que se puede utilizar para aumentar la aceptación de la regulación
por parte de los voluntarios es el uso de la ideología para modificar el precio de
las decisiones; al aumentar la importancia de la ideología, se modifica los precio
de cumplir o no cumplir con la regulación si la persona considera que la
regulación contribuye al alcance de la ideología. Una vez que estas normas han
sido desarrolladas, debe ser costoso para los miembros el modificarlas.
Estas normas deben ser desarrolladas por los mismos voluntarios, no por el
consejo de administración, ya que como se vio en el marco teórico la
participación de los miembros en la formulación de la normas produce mayor
cooperación que las normas exteriormente impuestas, como fue el caso del
Chisaibi Cree y la pesca (Berkes, 1987). Además de participar en la formulación
de las normas, los voluntarios deberán poder elegir a las personas que
monitorearán el cumplimiento de estas normas.
3. Selección e integración de voluntarios
3.1. Creación y aplicación de un proceso formal u planificado de selección de
voluntarios:
Luego de haber establecido un perfil ideal del voluntario y la descripción de
puestos, se podrá desarrollar un mecanismo formal para la selección de
voluntarios cuidadosamente planeado que esté basado en las funciones que
llevarán a cabo los voluntarios, incluyendo las capacidades técnicas y sociales
necesarias para cada posición. Este proceso de selección de voluntarios deberá
tomar en cuenta los vínculos sociales de los voluntarios, ya las redes sociales
son uno de los principales mecanismos con los que se cuenta para controlar a
los voluntarios, por lo que se deberá preferir a personas que tengan vínculos
sociales fuertes con voluntarios ya existentes o con otras personas aplicando
para ser voluntarios. Un eficiente proceso de selección de voluntarios ha sido
uno de los elementos clave para el éxito de las organizaciones de Chicas
Scouts (Girls Scouts), las cuales tienen procesos desarrollados para la
selección de sus voluntarios, los cuales forman el 99% de su organización
(Sandler & Hudson, 1998).
88
El objetivo central del proceso de selección de voluntarios deberá ser el revelar
la tipología de los miembros, es decir, si son cooperadores condicionales,
castigadores dispuestos o egoístas racionales. La integración de voluntarios
deberá asegurar que la menos la mayoría de los voluntarios seleccionados
sean personas dispuestas a la cooperación.
3.2. Creación y aplicación de procesos de integración de voluntarios:
Una vez seleccionados los voluntarios que formarán la organización, se deben
desarrollar estrategias para integrarlos de tal manera que internalicen
prontamente la cultura institucional deseada y para que comiencen a
desarrollarse los vínculos sociales necesarios para la creación de grupos
coercitivos. En estos procesos deberán conocer los objetivos del Club de
Conquistadores Doulos así como las definiciones del desempeño que se tienen
y la manera en la que se miden.
4. Operacionalización de la planeación
4.1. Manejo de recursos humanos basado en el desempeño:
Una vez realizada la selección de voluntarios se recomienda proceder con una
cuidadosa colocación de los voluntarios basada en los requisitos de cada
puesto y en las habilidades y experiencia de cada voluntario; es necesario
proveerles una capacitación y entrenamiento continuos, y promover aquellos
voluntarios que tengan un desempeño sobresaliente, así como separar
voluntarios en los casos en que sea necesario; cada uno de estos procesos
(colocación, entrenamiento, promoción, y separación) deberán estar basados en
la maximización del desempeño.
Se deben reducir la rotación de personal, ya que los muchos cambios en los
voluntarios o en la población reduce los niveles de cooperación, como en los
casos de alta migración (Baland & Plateau, 1996).
4.2. Fortalecimiento planeado de los vínculos sociales:
Se recomienda fortalecer estratégicamente los vínculos sociales de los
voluntarios mediante actividades de integración grupal en las unidades, tratando
que estos vínculos sociales en las unidades funcionen como grupos cohesivos
que reduzcan la incertidumbre del comportamiento de los voluntarios. Posner
89
(1980) llegó a la conclusión de que las redes sociales eran el elemento central
para el aseguramiento, protección, y aplicación de las leyes en sociedades
primitivas.
Se deben proveer los mecanismos para aumentar el contacto cara a cara entre
los voluntarios, ya que la oportunidad de este tipo de comunicación antes de
juegos de bienes públicos ha demostrado aumentar la cooperación (Sally,
1995).
4.3. Creación de la posición de monitores de clase progresiva
Como se mencionó anteriormente, se recomienda la creación de una posición o
de un comité que monitoree el cumplimiento de las normas por parte de los
voluntarios. Esta posición deberá ser elegida dentro de cada clase progresiva
por los mismos voluntarios que la conforman, sería útil que existiera una
rotación en esta posición siempre que sea a corto plazo (una reunión) y que
posteriormente se eligiera a aquel voluntario que tuvo un mejor desempeño en
esta posición.
4.4. Fomentar en los conquistadores el deseo de llegar a ser voluntarios:
Voluntarios que han sido también los beneficiarios del servicio anteriormente
posen ciertas ventajas valiosas sobre voluntarios que no lo hayan sido. En
primer, el ser usuarios del servicio conocen la calidad del mismo y maneras en
las que puede ser mejorado; otra importante ventaja es que están familiarizados
con la cultura institucional de la organización, además que ya poseen vínculos
sociales dentro de la organización. A pesar de estas ventajas, existen incentivos
sociales para seleccionar a estos voluntarios aun cuando no tengan las
habilidades necesarias para desarrollar un buen desempeño; por lo tanto, la
selección de estos voluntarios deberá ser revisada por personas que no tengan
estos incentivos. Este fomento podrá impactar de manera positiva la transmisión
del diseño institucional a nuevas generaciones.
5. Evaluación del desempeño
5.1. Medición trimestral del desempeño:
Los objetivos del Club de Conquistadores no son objetivos medibles a corto
plazo, sin embargo, los ciclos anuales bajo los cuales funcionan hacen
90
necesario el evaluar a corto plazo el impacto en los objetivos. Las
siguientes medidas engloban los aspectos importantes a ser medidos. Es
importante que esta información sea pública.
5.1.1. Medidas de satisfacción de los clientes:
Además del impacto en los objetivos, los niveles de satisfacción de los
clientes con la organización son una importante medida del desempeño,
una organización que cumple sus objetivos pero mantiene descontentos a
sus miembros tarde o temprano se quedará sin miembros, por lo que es
importante tener medidas de esta satisfacción a fin de poder corregir si
estos muestran insatisfacción. Los principales clientes de un club de
conquistadores son: los conquistadores, los padres de los conquistadores, y
los voluntarios, los grupos que tiene una especia de poder de veto en la
organización.
El énfasis en una alta calidad en la atención de los clientes ha sido una de
las áreas más importantes para dos organizaciones sin fines de lucro más
eficientes en su tipo y en su entorno: el departamento de bomberos de la
ciudad de Phoenix y el hospital Beth Israel Deaconess en Boston (Sandler
& Hudson, 1998). Y es que la percepción de la calidad del servicio por los
clientes es una variable de gran influencia en la percepción global del
desempeño.
5.1.2. Medición del impacto global en los conquistadores:
Los objetivos más importantes a medir son la permanencia en la iglesia y la
formación integral, los podríamos expresar a corto plazo como el cambio de
la relación personal con Dios, y como el cambio en el desarrollo físico,
mental, y social de los conquistadores. Es importante tener en cuenta que el
club de conquistadores no es la organización óptima para cumplir todos
estos objetivos (la escuela y clubes deportivos serían mejores
organizaciones para el desarrollo físico y mental), por lo que se deberá dar
mayor importancia a la medición del primer objetivo y del desarrollo social.
El programa de los conquistadores crea dinámicas sociales muy distintas a
las existentes en una escuela, lo que podría dar al club de conquistadores
91
una ventaja comparativa para desarrollar en sus miembros un tipo de
relaciones sociales que permitan una interacción con otras personas sana
y altamente satisfactoria de tal modo que fomente significativamente el
desarrollo integral de la persona.
5.1.3. Medición del desempeño de los voluntarios:
El resultado de los puntos 5.1.1 y 5.1.2 forma parte de la medición del
desempeño de los voluntarios. Al estar los conquistadores agrupados en
clases y en unidades, la medición del desempeño de cada una es en sí
misma una evaluación del desempeño de los voluntarios que la conforman.
La evaluación del desempeño de los voluntarios es completada con los
registros de asistencia y de faltas a las normas y políticas de operación. Los
voluntarios a ser evaluados de esta manera son los directivos generales, los
líderes de clase, los consejeros, y los padres involucrados como voluntarios
en posiciones de asesoría.
5.2. Evaluación a largo plazo
Los objetivos finales del club de conquistadores no se cumplen sino a largo
plazo; la permanencia en la iglesia y el desarrollo personal son variables sin
un punto de llegada medible; sin embargo, es de gran utilidad el medir el
impacto a uno, tres, y cinco años del desempeño de la organización. Los
aspectos a evaluar serán los mismos que el punto 5.1 pero a largo plazo,
así como nuevos aspectos. La evaluación del desempeño a largo plazo
deberá incluir las tres áreas de evaluación descritas en el capítulo cuatro: el
impacto, la calidad del servicio, y la eficiencia de las operaciones.
5.2.1. Evaluación del desempeño global:
Medición del impacto en los objetivos realizado de la misma manera que en
el punto 5.1.1, pero agrupando los datos en el largo plazo a uno, tres, y
cinco años. Esta evaluación deberá ahora incluir no solo la calidad de los
servicios prestados sino también el número de servicios prestados en
relación con el total de conquistadores potenciales del periodo; es también
relevante medir el número de conquistadores anteriormente integrados que
no volvieron a integrarse al comenzar un nuevo año de actividades.
92
5.2.2. Evaluación de las finanzas:
Se deberá llevar a cabo una evaluación del manejo financiero de la
organización así como la evaluación del cambio en aquellas razones
financieras elegidas por la organización como indicadoras de su
desempeño (índice de rotación de activos, coeficiente de liquidez, la
distribución de gastos, balance general a pesos reales). Zietlow, Hanking, y
Seidner (Zierlow, Hankin, & Seidner, 2007) presentan una serie de lista de
criterios para el manejo eficiente de las finanzas de una organización sin
fines de lucro entre las que se encuentran políticas, reportes financieros,
inversiones, elementos estructurales manejo del riesgo y presupuestos.
5.2.3. Evaluación del desempeño de miembros directivos:
Los ciclos anuales de las actividades del Club de Conquistadores Doulos
permiten no solo la evaluación anual del desempeño de los principales
puestos directivos (director, subdirector, tesorero, lideres), sino que también
brindan un valioso periodo sin actividades (Abril-Agosto) durante el cual se
puede (y comúnmente se realiza) llevar a cabo la planeación estratégica de
la organización; este periodo provee un valiosa ocasión para realizar
cambios mayores en los puestos directivos sin que esto paralice las
actividades del día al día de la reunión, sin embargo tiene la desventaja de
poder existir cambios radicales de año en año (problemática ya revisada en
el capítulo nueve).
6. Control y corrección del desempeño
6.1. Proposición y revisión de propuestas de mejora y desarrollo:
La medición a corto y al largo plazo del desempeño debe concluir con la
realización de los ajustes que sean necesarios para corregir las acciones que
no maximicen el desempeño y mejorar aquellas que si lo hagan. Las
mediciones de satisfacción de los clientes deberán incluir la posibilidad de dar
recomendaciones precisas.
6.2. Reconocimiento del desempeño sobresaliente:
Se recomienda establecer recompensas a los voluntarios que se hayan
destacado por la calidad de su trabajo. Estas recompensas pueden ser
93
simbólicas (similares al premio al Empleado del Mes) o en especie ya que sería
mal visto el otorgar una recompensa en términos monetarios. Al ser esta una
organización que lleva a cabo actividades de campismo, las recompensas
podrían ser en términos de equipo de campismo altamente visible que pueda
ser utilizado en diferentes tipos de ocasiones, de manera que su uso aumente el
prestigio social de quien lo use, prestigio ganado por un desempeño
sobresaliente. Gidron (1978) encontró una relación positiva entre el ser
recompensado por su participación como voluntario amplía la decisión de
permanecer involucrado con la organización a través del tiempo, Gidron
también encontró que muchas de las recompensas esperadas por los
voluntarios son sociales.
6.3. Separación de voluntarios basada en desempeño:
La aplicación de las sanciones debe ser gradual, la primer sanción deberá ser
simplemente la notificación de que se ha incurrido en una falta y que esta ha
sido notada por los demás voluntarios, pero la última sanción deberá ser la
separación del voluntarios. Dado que el desempeño de una organización
depende en última instancia de los voluntarios que la conforman, se deberá
separar de la organización a aquellos voluntarios cuyo desempeño sea una
traba al alcance de los objetivos de la organización. Esta tarea muy
posiblemente no sea agradable e inclusive podría ser socialmente mal vista,
pero como lo menciona Drucker (1990), la importancia de la misión de la
organización es razón suficiente para separar a voluntarios que impidan
alcanzarla.
Alineación de incentivos
La alineación de los incentivos de los voluntarios con los objetivos de la organización
presenta una problemática distinta, no es posible preguntar directamente a los
voluntarios cuáles son sus incentivos para involucrarse en la organización ya que esto
representa un problema de moral hazard; el altruismo es socialmente bien visto y
94
genera prestigio social por lo tanto los voluntarios preferirán decir que su motivación es
altruista a decir que su motivación es egoísta.
Partiendo del supuesto de que los voluntarios tienen incentivos egoístas podemos
decir que de acuerdo a Pearce (1993) estos incentivos egoístas son sociales y de
propósito; por lo que para conocer los incentivos de los voluntarios sería mejor aplicar
un mecanismo de revelación de preferencia como los registros de asistencia a
reuniones sociales comparados con los registros para reuniones de trabajo. Otra
estrategia que se puede utilizar es el unir las reuniones de trabajo administrativo con
las reuniones sociales, ya que los voluntarios tienen más incentivos a asistir a
reuniones sociales que a reuniones de trabajo, y recordando a Pearce (1993) el trabajo
administrativo o secretarial es difícilmente y deficientemente realizado en las
organizaciones sin fines de lucro (como es el caso del Club de Conquistadores Doulos).
Reuniones que fueran a la vez sociales y de trabajo podrían ser más eficientes para la
realización de este tipo de tareas.
Una última estrategia recomendada es la de limitar las actividades recreativas más
atractivas (en este caso los campamentos) a las clases que tengan sus registros de
asistencia e información contable completa y al corriente; los campamentos son uno de
los elementos que más atracción a voluntarios generan por lo que los incentivos a
asistir son mayores que las dificultades de mantener dicha información administrativa.
95
Capítulo 6. Conclusiones
Partiendo de las implicaciones del marco teórico y uniéndolas con lo aprendido en
las características de las organizaciones sin fines de lucro, de su problemática y del
caso del Club de Conquistadores Doulos se puede ahora contestar las dos preguntas
de investigación de esta tesis.
1. ¿Cuáles son los aspectos importantes para diseñar una estructura de incentivos
que maximice el desempeño en una organización sin fines de lucro?
A. Continuidad del diseño institucional a través de consejos de administración La creación de un órgano que asegure la continuidad de los planes de la
organización a mediano y largo plazo y que sea capaz de establecer
sanciones es un aspecto vital para la alineación de incentivos, debido a la
problemática de las organizaciones sin fines de lucro, la mejor estrategia
para lograr esto es a través de la creación de consejos de administración. B. Organización de grupos de interés como estrategia para aumentar la
transparencia La organización y reconocimiento formal de grupos de interés que tengan
la fortaleza de exigir información financiera y de desempeño de la
organización aumentará los incentivos para un desempeño eficiente en
los voluntarios, esta organización deberá ir acompañada de una mayor
transparencia a la información y procesos internos de la organización. La
organización de los grupos de interés reducirá su presión hostil y la
convertirá en una contribución para el crecimiento.
C. Grupos sociales auto organizados como forma de control El prestar atención especial a la ideología de la organización y a la
construcción de vínculos sociales solidos dentro de la organización
permite que estos funcionen como grupos de cohesión que coordinen la
interacción de los voluntarios y aumenten su cooperación. El
funcionamiento de estos grupos sociales dependerá en gran medida por
96
el tipo liderazgo que tengan y del peso de las relaciones sociales del líder
con sus voluntarios.
D. Selección de voluntarios como principal estrategia para generar conocimiento sobre los tipos de voluntarios El nivel y crecimiento de la cooperación dependerán del conocimiento del
tipo de cada uno de los voluntarios. Una selección de personal eficiente
permitirá conocer esta tipología y el nivel de compromiso de los
voluntarios con la ideología y misión de la organización. La selección de
voluntarios deberá estar equilibrada con las facultades de decisión de los
líderes de manera que estos no vean el proceso de selección de
voluntarios como una imposición.
E. Facultad de enforcement, pero usarla lo menos posible La facultad realizar un enforcement e imponer sanciones es un aspecto
vital para maximizar el desempeño de una organización sin fines de lucro.
El enforcement de las normas debe ser en parte interno y en parte
externo, pero aun en los casos en que sea interno, deberá tener el
respaldo de una autoridad externa. Una sanción fuerte puede dañar las
redes sociales sobre las cuales funciona una organización sin fines de
lucro, por lo que se deberá dejar el uso de sanciones fuertes (como la
separación de un voluntario) solo para casos extremos.
F. Uso de grupos pequeños de operación El mantener grupos pequeños de operación dentro de la organización
facilita el conocer el tipo de individuo que cada voluntario es al mismo
tiempo que aumenta el número de repeticiones de los juegos aumentando
la experiencia y con esto los niveles de cooperación.
G. Tener un fuerte atractivo en los voluntarios potenciales La atracción de voluntarios funciona como una restricción presupuestal
para la selección de personal, por lo que la organización deberá usar
métodos variados para aumentar su atracción entre la población de
voluntarios potenciales.
H. Reconocimiento simbólico pero público del desempeño
97
Del mismo modo que los burócratas tienen más incentivos a aumentar su
bienestar individual que a expandir sus agencias (Johnson D. B., 1991),
los voluntarios tienen más incentivos a aumentar su propio beneficio que
ha reducir su trabajo en la organización o a aumentar el desempeño de la
organización; por este motivo es recomendable el contar con mecanismos
(esto debe incluir mediciones del desempeño individual) que premien a
aquellos voluntarios que hayan tenido un desempeño significativamente
mayor a la media y que sea posible para cualquier voluntario conseguir
estas premiaciones. Este reconocimiento deberá ser público (ceremonias
de premiación) y es de gran utilidad el otorgar artículos altamente visibles
(chaquetas personalizadas que solo quienes han recibido la premiación
puedan tener) que puedan ser usados por los voluntarios a fin de
aumentar su prestigio.
2. ¿Cómo evaluar el desempeño en las organizaciones sin fines de lucro?
A. Definición de la misión y de una definición del desempeño medible que perdure en el largo plazo Los objetivos a largo plazo de las organizaciones sin fines de lucro
requieren la continuación del mismo enfoque de evaluación del
desempeño a través del tiempo, por lo que el manejo del entorno es el
primer elemento para la evaluación del desempeño.
B. Evaluación del impacto, la calidad, y la eficiencia de las operaciones La evaluación del desempeño debe incluir estas áreas, y evaluarlas no
solamente en los beneficiarios del servicio, sino también en los
voluntarios y en los principales grupos de presión que sean afectados
directamente por las actividades de la organización.
C. Evaluación a corto y largo plazo Los ciclos propios de algunas organizaciones sin fines de lucro, como el
Club de Conquistadores Doulos, centros de educación, u otros en los
cuales la prestación del servicio se da a través de etapas progresivas
obliga a evaluar el desempeño no solo en el largo plazo, sino también en
98
el corto plazo, entendiendo cada etapa progresiva no como un todo sino
como una parte única de un proceso mayor, el cual es el verdadero
objetivo de la organización.
D. Favorecimiento al monitoreo de un objetivo específico Muchas organizaciones sin fines de lucro tienen varios objetivos que son
demasiado amplios y para algunos de los cuales la organización no es la
mejor institución para intentar realizarlos. Por lo tanto, la organización
deberá priorizar sus objetivos basándose en sus ventajas comparativas
frente a otras organizaciones lucrativas y no lucrativas.
Implicaciones de política publica
Las aplicaciones de esta tesis en la política pública pueden ser realizadas en dos
sentidos, lo que puede ser aplicado a las mismas organizaciones sin fines de lucro, y lo
que puede ser aplicado a la administración pública. Hablaremos primero de las
aplicaciones a las organizaciones sin fines de lucro en materia de política pública.
Como ya se mencionó, las organizaciones sin fines de lucro producen algunos de los
bienes de mayor importancia en una sociedad (educación, salud, asistencia social) por
lo que su importancia es vital para el desarrollo de un país; además de esto, la
existencia de este tipo de organizaciones reduce la presión sobre el gobierno, que sería
el encargado de proveer estos bienes en caso de que no existieran dichas
organizaciones. Por lo tanto, está en el interés del Estado el promover la existencia de
estas organizaciones y fomentar su eficiencia.
En México, la actividad de las organizaciones sin fines de lucro está bajo el marco de
la Ley Federal de Fomento a las Actividades Realizadas por Organizaciones de la
Sociedad Civil; esta Ley tiene el propósito de fomentar mas no de regular a las
organizaciones de la sociedad civil. Entre los requisitos que se exigen a estas
organizaciones está el requisito de informar sobre su información financiera y contable;
pero, recordando la recomendación de Herzlinger (1999) de que el gobierno federal es
el agente óptimo para la regulación de las organizaciones sin fines de lucro, sería
99
recomendable que el Estado demandara también mediciones del desempeño (alcance
y calidad) de las organizaciones sin fines de lucro, o al menos su definición, lo que
forzaría a las organizaciones a desarrollar una definición medible de su desempeño,
acto que redundaría en un aumento de su eficiencia.
Otra aplicación de esta tesis es útil para la administración pública en sí. La
administración pública se haya en un punto intermedio entre la administración de
empresas y la administración de las organizaciones sin fines de lucro; como la
administración de empresas posee una base de poder remunerativo sobre los
burócratas y algunos de sus productos están valorados mediante el mecanismo de
precios (cuando no el Estado no funciona como un monopolio) pero como en las
organizaciones sin fines de lucro, buena parte del valor de sus productos es un valor
intrínseco que no puede ser valorado por el mecanismo de precios, eso sin mencionar
los productos subsidiados o sin costo que son ofrecidos por el gobierno (como la
educación pública); además, muchos burócratas tienen incentivos de propósito para
trabajar en el gobierno, no solamente incentivos remunerativos (existen burócratas
cooperadores condicionas, burócratas castigadores dispuestos, y burócratas egoístas
racionales), incentivos que los pueden llevar a trabajar por un salario menor que el que
conseguirían en la iniciativa privada, los burócratas tienen también algo de trabajadores
voluntarios y presentan alguna de las problemáticas de este sector, si bien pueden ser
sancionados con una mayor facilidad que los voluntarios en organizaciones sin fines de
lucro; además de esto, la contribución de los burócratas al valor producido por el
gobierno no puede ser estimado como lo es en el sector privado, ya que no es posible
medir su contribución en términos de cambio en las utilidades y es sumamente difícil
medirla en términos de votos (Johnson D. B., 1991).
Pero la principal similitud entre las organizaciones sin fines de lucro y las agencias
gubernamentales se observa en la dificultad para definir y medir su desempeño (si bien
este tema ha sido mucho más estudiado que la evaluación del desempeño en
organizaciones sin fines de lucro). A pesar de los esfuerzos realizados en este sentido,
cada definición realizada puede ser debatida ya que cada definición determinará un
impacto diferente sobre el bienestar de la población; esto genera que la transformación
100
de los objetivos de la organización en una definición medible del desempeño siempre
sea un tema sumamente difícil de definir. Pero una definición imperfecta (siempre que
no sea incorrecta) es mejor que una ausencia de definición, sobre todo si la definición
lograda permanece en el largo plazo.
El desempeño de las agencias gubernamentales debería ser evaluado a corto y a
largo plazo, inclusive, más allá de periodos sexenales.
Tal como en el caso de las organizaciones sin fines de lucro, una mayor
transparencia (información pública fácil de obtener para cualquier ciudadano) en la
información financiera y de evaluación del desempeño de las agencias
gubernamentales modificaría la percepción social acerca del gobierno (para bien o para
mal) y con esto cambiarían los incentivos de los burócratas.
Propuesta de temas de investigación
Por último, se recomienda investigaciones en los siguientes temas sería de utilidad
para ampliar los resultados de esta tesis:
Las raíces sociales y culturales de las restricciones informales en México.
Los incentivos psicológicos de los voluntarios para la participación en
organizaciones sin fines de lucro y su nivel de satisfacción obtenidos a través de
una revelación de preferencia.
La atracción de voluntarios como una restricción presupuestal en el nivel de
desempeño de las organizaciones sin fines de lucro.
Un comparativo de las formas de evaluación del desempeño entre
organizaciones sin fines de lucro y agencias gubernamentales similares a nivel
nacional e internacional.
101
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107
Anexos
Anexo 1. Principios de la estructura burocrática
1. Una burocracia está fundada en el concepto de la autoridad legal-racional.
2. Los roles organizacionales son dados con base en la competencia técnica, no en
estatus social, parentesco, o herencia.
3. Las responsabilidades y la autoridad para la toma de decisiones de un puesto, y
sus relaciones con otros puestos en la organización deben ser claramente
especificados.
4. La organización de roles en una burocracia es tal que cada nivel inferior en la
jerarquía está bajo el control y supervisión de un puesto superior.
5. Las reglas, normas, y procedimientos estándares de operación deben ser
usados para controlar el comportamiento y las relaciones entre roles en una
organización.
6. Los actos administrativos, decisiones, y las reglas deben ser cuidadosamente
formuladas y puestas por escrito.