UNIVERSIDAD YACAMBÚ VICERRECTORADO DE INVESTIGACIÓN Y POSTGRADO

PROGRAMA DOCTORADO EN GERENCIASEMINARIO AVANZADO LA GERENCIA Y LAS

ORGANIZACIONES EN VENEZUELA

Estudio de Caso:

FARMATODO

Doctorandos:Gil, Yris

Tang, YasmínProfesor:

Dr. Cesar Merchán

Junio, 2011

INTRODUCCIÓN

La gerencia de riesgos identifica los aspectos cualitativos y cuantitativos

que impactan, a favor o en contra de la actividad de la empresa, la relación

costo-tiempo y el impacto y la probabilidad de la aplicación de estos, lo que

permite establecer un basamento para idear un plan de acción que de respuesta

para controlar esos riesgos cuando se presenten.

El caso que se presenta, esta enmarcado en las líneas de la gerencia de

riesgos puesto que los gerentes-dueños de Farmatodo se plantean mecanismos

de expansión frente a un clima económico nacional desfavorable, lo que se

muestra como un verdadero reto y una enseñanza de fortaleza ante la

incertidumbre.

ANÁLISIS DE CASO

Farmatodo es una cadena de farmacias, cuyo origen data de 1918,

cuando se funda la Farmacia Lara, negocio que prospera hacia la conformación

de una cadena de farmacias y una Droguería.

Los herederos de esta empresa, víctimas de la inexperiencia y de la

situación económica del país se enfrentaron a una grave crisis que fue el inicio

de una prospera e innovadora cadena de Farmacéutica líder en el mercado

venezolano.

HISTORIA

Se inicia en 1918 con la sociedad de Zubizarreta y López Morandi para

la fundación de la Farmacia Lara, bajo el formato tradicional de expendio de

medicinas. Al crecer el negocio, se comienzan a inaugurar numerosas boticas.

En 1929, muere Zubizarreta y poco después se funda el primer

mayorista de medicinas de la sociedad, Droguería Lara. En los años 50, el

negocio pasa a ser 100% de la familia Zubizarreta. En 1976, heredan Manuel

Isidoro y Leonardo Zubizarreta, dos jóvenes inexpertos que se hacen cargo del

negocio.

LA CRISIS

En 1984, la empresa con dos jóvenes inexpertos al frente de la misma,

sin estructura organizacional y frente a un panorama económico de devaluación

monetaria, adquiere una enorme deuda que le obliga a vender el negocio de la

Droguería Mayorista al Grupo COBECA, puesto que la inversión necesaria

para reactivar la actividad económica era mayor que en el caso de las farmacias.

El Grupo COBECA asume los pasivos de la Droguería condicionado a la

exclusividad en la distribución de medicamentos a las farmacias de los

Zubizarreta.

ESTRATEGIAS APLICADAS

Consultar a expertos: En 1985 ante la crisis, se decide consultar a expertos en

el negocio, así David Sommers, consultor de International Executive Service

Corps realiza estudio mercado y hace las siguientes sugerencias:

1) Cerrar una de las dos oficinas administrativas regionales y migrar toda

la administración solo a una de ellas.

2) Convertir una de las farmacias al formato de autoservicio.

Los resultados obtenidos fueron satisfactorios al elevarse el nivel de

ventas, lo que llevo al establecimiento del formato de autoservicio al resto de

las farmacias de la cadena. Así se inicia lo que se denomina actualmente la

Cultura Farmatodo, que abarca los siguientes aspectos:

Satisfacción al Cliente: se establece el formato Autoservicio en toda la red, en

el cual el consumidor está en contacto directo con el producto, acompañado de

una estrategia publicitaria de ofertas y descuentos permanentes con la

elaboración de un logo de identificación, lo que hace de Farmatodo un líder

innovador en el ramo farmacéutico.

Recursos Humanos: Transmitir la cultura Farmatodo requirió un equipo de

especialistas encargado de la captación y entrenamiento continuo de los

trabajadores, implementándose sistemas de compensación y estímulos para

energizar el equipo de operaciones en tiendas, con formación no sólo técnica

sino también personal.

Las estrategias administrativas y de mercado aplicadas comienzan

rápidamente a rendir ganancias para el negocio.

Creación de Centro de Distribución: En sus inicios, el centro de distribución

surge como respuesta a la negativa de los proveedores a despachar directamente

a cada farmacia. Consistía de un puesto de estacionamiento que sirvió para

almacenar productos y minimizar costos de los inventarios. En la medida que

las ventas fueron en aumento y los requerimientos de productos mayores, este

centro de distribución se fue expandiendo, convirtiéndose en una estructura de

grandes proporciones con procesos automatizados y con una flota de transporte

propio.

ALCANCES

Las estrategias aplicadas rindieron un aumento significativo de las

ventas con aceptación del público al novedoso sistema de funcionamiento de las

tiendas.

La satisfacción del cliente, la disponibilidad del recurso humano

identificado con los valores y visión de la empresa, condujeron a Farmatodo a

un crecimiento acelerado, convirtiéndolo en una cadena farmacéutica

fortalecida y pionera en su género.

EL ENTORNO

Ante el cambio implementado en el formato de ventas, se experimenta

resistencia del gremio farmacéutico nacional y de los entes oficiales implicados

en la actividad (Ministerio de Sanidad), los cuales retardan el otorgamiento de

permisos para la apertura de nuevas tiendas. Sin embargo, la competencia copia

el modelo de autoservicio con lo que la principal competidora, LOCATEL,

alcanza el primer lugar en ventas en el ramo, con la salvedad de que además de

expender productos farmacéuticos, vende y alquila equipos médicos.

Este panorama, lejos de debilitar a Farmatodo lo fortalece ya que lo

catapulta como pionero en el país en este estilo de venta, sin embargo se

acrecienta el compromiso con sí mismo y con los consumidores, puesto que es

necesario mantenerse y para ello debe establecer un plan de crecimiento

continuo.

PLAN DE CRECIMIENTO

La inestabilidad de la economía venezolana es consecuencia de políticas

económicas inapropiadas que generan déficits fiscales, lo cual resulta en altas

tasas de interés e índices inflacionarios, desplazando la inversión privada.

Aun cuando el endeudamiento es alto, la inversión en la apertura de

nuevas tiendas produce aumentos en las ventas y posiciona en lugar

privilegiado a Farmatodo, ahora innovando con el formato Free Standing que

consiste en amplios espacios de estacionamiento con apertura de las tiendas 24

horas y una diversa gama de servicios.

Frente a un escenario económico nacional desfavorable, se logra una

expansión significativa de la cadena de farmacias. La gerencia considera que

aun cuando el negocio es dinámico, altamente competitivo y con clientes muy

exigentes se debe mantener la visión inicial de la empresa que en su esencia es

farmacéutica.

FINANCIAMIENTO

En virtud del endeudamiento por la apertura de nuevas tiendas y de los

planes de crecimiento continuos ya planteados, se estudian tres formas de

financiamiento:

- Desde adentro: Se plantea una reducción de los días de inventario existente

en los centros de distribución, lo que genera un flujo de caja.

- Proveedores: Se considera la negociación con los proveedores a fin de que

financien los pedidos despachados por un lapso de tiempo establecido, el cual

en promedio corresponde al tiempo que tarda el producto en ser vendido,

generando un flujo de caja que bien puede ser utilizado en financiar las nuevas

tiendas.

- Bancario: La negociación con los bancos se convierte en opción debido a que

por un lado las tasas de interés para la época habían disminuido como respuesta

a la merma en las inversiones, y por el otro, el nivel de ventas de las tiendas

coloca a la empresa en ventaja de negociar una tasa de interés inferior a la del

mercado.

NUEVOS RETOS

Se estudia el abanico de posibilidades para la continuación del plan de

expansión.

Internacionalización y Franquicias: Entre estas opciones se considera la

internacionalización, sin embargo no se visualiza en lo inmediato sino a largo

plazo. Por otro lado, la opción de establecer franquicias es descartado desde un

primer momento en virtud de que disminuiría el margen de ganancia y

representaría el riesgo de dificultar el establecimiento de políticas de

funcionamiento por involucrar terceros en la alta gerencia de la empresa.

Tercerización en la Distribución del Segmento Medicamentos: Ante el

acelerado crecimiento del negocio, la apertura de nuevas tiendas implica

congestionamiento del centro de distribución por lo que se decide negociar con

los distribuidores de medicamentos a fin de que este segmento sea despachado

directamente a cada una de las tiendas, descongestionando así los centros de

distribución. Este cambio implico un margen de perdida en la venta de

medicinas, sin embargo se tradujo en el tiempo en ganancias puesto que la

frecuencia de distribución a las tiendas aumentó, disminuyendo los inventarios

tanto en las tiendas como en los Centros de Distribución, en los que también las

operaciones de recepción y despacho se vieron favorecidas al dedicarse solo al

segmento misceláneos.

Tercerización en la Distribución del Segmento Misceláneos: En virtud de la

heterogeneidad que se presenta en este segmento no seria procedente este

mecanismo, ya que se requeriría un almacén por tienda lo que generaría gastos

e implicaría la captación y adiestramiento de personal que reciba y distribuya el

producto. Por otra parte, la existencia del Centro de Distribución dejaría de

justificarse acarreando pérdidas de la inversión en infraestructura y equipos

existentes en el mismo.

EL PROBLEMA

Los hermanos Zubizarreta como gerentes líderes, ante el accionar

exitoso del negocio visualizan una amenaza al proceso de expansión por lo que

al estudiar los diferentes escenarios para la correcta toma de decisiones se

plantean estas interrogantes:

¿Ampliar el centro de distribución? ¿Seguir abriendo tiendas y permanecer con

la misma capacidad en el Centro de distribución? ¿Conseguir un modelo que

simule la actual operación con las medicinas o más bien negociar con los

proveedores y surtir las tiendas directamente? ¿Estarían los proveedores

otorgando mejores condiciones a sus competidores? ¿El abaratamiento en los

productos de la competencia frente a los de Farmatodo se deberá a esfuerzos

desesperados de las otras cadenas para mantenerse competitivos?

PROPUESTAS:

Para dar respuesta a estas interrogantes se postulan las siguientes

propuestas:

Centro de Distribución:

Para resolver la problemática de espacio del Centro de Distribución

podría ser considerada la agrupación de las tiendas existentes por regiones, de

manera de crear un Centro de Distribución que atienda cada región, quedando

el primer Centro como Piloto en el cual se llevaría el control de recepción y

despacho de los Centros regionales.

Esta opción implica costos de infraestructura y, de captación y

adiestramiento de personal, pero amplia las posibilidades de expansión a futuro.

Transacciones Electrónicas:

Una de las innovaciones comerciales de mayor impacto en los últimos

tiempos son las ventas vía Web. Este mecanismo podría incrementar las ventas

en muy corto plazo, representando además una nueva opción en atención al

cliente, que no tendría que movilizarse del sitio donde se encuentre para

adquirir el producto deseado, lo que agilizaría el movimiento de inventario de

los centros de distribución.

Sin embargo, habría que idear una estrategia publicitaria diferente a la

actual ya que implicaría no moverse en lugar de disfrutar de la experiencia de

comprar en las tiendas.

Centro de Investigación y Desarrollo Farmatodo:

En virtud de los diferentes factores que han rodeado hasta ahora la

comercialización de medicinas como son el control cambiario, los altos costos y

la escasez, sería interesante considerar la creación de un Centro de

Investigación y Desarrollo Farmacéutico que permitiría la elaboración de

medicinas a partir de materia prima nacional, lo que a futuro garantizaría la

existencia en el mercado de medicina a bajo costo sin depender de la

disponibilidad de moneda extranjera.

Adicionalmente, en este Centro podría funcionar un departamento de

Adiestramiento Permanente de Personal Farmatodo, cónsono con la política

humanista de la empresa.

Otra justificación que fortalece esta propuesta, es la connotación social

que representa y a la vez se haría sustentable en el tiempo a través del

establecimiento de alianzas estratégicas con las universidades venezolanas, las

cuales integrarían sus estudiantes de pre y postgrado para realizar

investigaciones pertinentes al área farmacéutica que aportaría recursos

académicos y financieros al Centro.

En fin, sería un centro de innovación farmacéutica en apoyo al sector

académico y social de la nación.

CONCLUSIÓN

Las exigencias de los nuevos tiempos se hacen presentes en las

organizaciones, las nuevas corrientes de pensamiento, la apertura ideológica y

la libertad individual son parte de la sociedad contemporánea y por lo tanto no

son ajenas al ámbito laboral.

Todos estos factores han sido tomados en cuenta por la gerencia

contemporánea de Farmatodo, que han considerado que el éxito y la

trascendencia en el tiempo de una empresa dependen del correcto ensamblaje

entre los recursos, la gente y la organización. Esta aseveración está acorde con

lo expresado por Contreras (2002), quien se refiere al trabajo en equipo desde el

enfoque de la interrelación estrecha con el personal, donde el gerente se

involucra en las tareas y toma en cuenta la opinión de los integrantes del

equipo. Otro aspecto importante según la opinión de Contreras, es la

Planificación que más que un proceso es una cultura a implementar, puesto que

determinara la dirección y sentido que regirá el destino de la organización por

lo que debe ser conocida y respetada por todos los miembros.

El Gerente es un Líder, por lo tanto debe estar académicamente

preparado para asumir las responsabilidades que implica este rol y debe poseer

altos estándares en valores y habilidades para interactuar con su equipo de

trabajo. Los herederos de esta empresa, al ser victimas de la inexperiencia y al

no contar con las herramientas necesarias para consolidar el éxito, solicitan el

asesoramiento de expertos que les enrumben hacia el desarrollo de estrategias

organizacionales que seguramente despertaron el interés por la actualización y

mejoramiento continuo como parte integral de una buena gerencia, la cual no

puede estar desligada de las destrezas, habilidades y valores que deben ser más

que complemento, la base para construir la columna sobre la cual se apoya la

organización.

Según Gutiérrez (2004), este líder debe tener claro que el personal debe

estar profundamente comprometido con los objetivos de la organización, lo cual

necesariamente debe implicar su mejoramiento y crecimiento profesional

continuo. Así mismo, altos niveles de competitividad deben permanecer con

altos estándares de calidad acompañados de valores de respeto al consumidor y

competidores de mercado. Además, debe estar cónsono con las políticas de

responsabilidad social, sostenibilidad de la organización en el tiempo,

globalización y avances científicos y tecnológicos.

El aprovechamiento de las tecnologías de información y comunicación

para la agilización de procesos de registro y control; para una comunicación

eficiente y efectiva con el personal y los clientes; y para una apertura eficiente

en la comercialización, es en la actualidad de gran relevancia al ser considerada

una herramienta estratégica para el gerente de los nuevos tiempos. Así,

encontramos empresas que con un modesto capital son capaces de entrar como

fuertes competidores en la economía globalizada solo a través del uso de la

tecnología como herramienta de comercialización, rindiendo grandes beneficios

con una mínima inversión (Contreras, 2002).

De esta forma, encontramos que ese gerente líder debe ser amplio en

mentalidad, conocimientos, habilidades y principios que se conjuguen para

conformar ese puntal que dirija con éxito el destino de la organización.

BIBLIOGRAFIA

Contreras Francisco (2002). Aspectos cruciales de la gerencia estratégica. Ensayo en línea, disponible: http://www.franciscocontreras.com.ve/Archivos/Aspectos_cruciales_notas.pdf Consulta: Junio 07, 2011.

Sampayo, L. y Fracois, J. F. (2009). Farmatodo: ¿Crecer rápido o crecer mas rápido? Ensayo en línea, disponible: ftp://virtualbib.iesa.edu.ve/contenidos/CASOS%20DOCENTES/Farmatodo_CD_033.pdf Consulta: Junio 01, 2011.

Gutiérrez, M. (2004) Tendencias de la gerencia. Ensayo en línea, disponible: http://www.dinero.com/edicion-impresa/especial-comercial/tendencias-gerencia_17318.aspx Consulta: Junio 07, 2011.

Hernández L, M. (2006) La gestión del conocimiento un nuevo enfoque parar liderar los cambios en la nueva economía. Ensayo en línea, disponible: http://www.gestiopolis.com/canales7/ger/gestion-del-conocimiento-para-liderar-el-cambio.htm Consulta: Junio 07, 2011.

Ivorra V., J. (2002) La gerencia de riesgo-factores críticos de éxito. Ensayo en línea, disponible: http://www.willydev.net/descargas/WillyDev_GerenciadeRiesgosFactorCriticodeExito.pdf Consulta: Junio 07, 2011