FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALESESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIN

ACTUALIZACIN IIANLISIS ESTRATGICO DEL SECTOR Y DE MERCADOS

DOCENTE: ESPINOZA GUEVARA VICTOR HUMBERTO

ESTUDIANTES: Cuadra Tapia Elosa Daz Garca Katerin Duarez Vsquez Paul Orosco nunton Vctor Panta Lpez Diana Requejo Delgado Heiner CICLO: X E Pimentel, 3 de septiembre del 2015

ANLISIS ESTRATGICO DEL SECTOR Y DE MERCADOS

ANLISIS SECTORIAL Se puede definir funcionalmente al sector como el grupo de empresas que procuran productos o servicios semejantes entre s. Cada sector de actividad econmica es diferente en cuanto a la estructura competitiva, el tipo de empresas que lo conforman, la rentabilidad, etc.DEFINICIN DEL SECTOR Es una decisin estratgica clave, fundamental, ya que est definiendo a quien se dirige la empresa, que necesidades va a satisfacer y cmo va a realizar esa actividad.La respuesta a estas tres cuestiones configura uno de los conceptos clave de la empresa: la Misin.La misin de la empresa determina su marco competitivo y su sector de actividad. si se cambia uno de los elementos definitorios se cambia la misin , la empresa tendr otro marco y actuara en otro sector .Es la empresa la que debe decidir quines son sus clientes, que necesidades pretende satisfacer y como lo lleva cabo; en definitiva, debe decidir en qu sector compite.El grado de concrecin de esta definicin debe de ser el suficiente para no dejar lugar a dudas sobre cul es ese sector.NIVELES DE ANLISIS: MACRO Y MICRO Es necesario realizar un anlisis sectorial , pero adems y debido a las diferencias comentadas , es necesario realizarlo completando dos niveles de aproximacin : uno , referente a las caractersticas propias del sector ; el otro , en relacin a la tipologa de las empresas en estn en l , aspecto este que condicionara las estrategias competitivas caractersticas del sector .As el sector se analiza en dos niveles complementarios: macro, que estudia el sector de forma global; y micro, que estudia las empresas del sector.

ANLISIS MACRO Su objetivo es determinar la estructura del sector y su atractivo, en que se basa la rentabilidad del sector y la forma de conseguirla. Conociendo estos elementos condicionantes se podr reflexionar sobre la rentabilidad futura del sector, etc.ANLISIS MICROSu objetivo es explicar cmo son las empresas del sector, como compiten, cul es su posicionamiento competitivo, como obtienen su rentabilidad, etc. con estos conocimientos se podrn entender los resultados conseguidos, y predecir la evolucin de esa rentabilidad.

Este posicionamiento determina tambin el marco competitivo de la empresa, se determina el grupo estratgico en el que se encuentra la compaa. Un grupo estratgico, lo forman el conjunto de rivales o competidores que se dirigen a un mismo segmento de mercado (grupo poblacional o pblico objetivo) con similares estrategias y recursos. Son aquellas empresas que enfrentan amenazas y oportunidades similares, y diferentes de las amenazas y oportunidades que deben enfrentar otros grupos dentro del mismo mercado.Si un segmento de mercado es un grupo de personas o clientes que valoran o necesitan lo mismo. Los factores clave del xito son eso que aprecian o necesitan esas personas. Por lo tanto, los factores claves del xito no son universales, sino particulares de cada segmento de mercado. y son esos los factores que la empresa deber satisfacer mejor que sus competidores para tener xito en ese segmento . De ah la importancia de conocer en profundidad lo que valora o necesita el segmento de mercado especfico al que se dirige la empresa.

De acuerdo a Porter hay 5 fuerzas que determinan la rentabilidad de un sector

La rivalidad entre los competidores Amenaza de entrada de los nuevos competidores Productos sustitutos Poder de negociacin con los proveedores Poder de negociacin de los consumidores

1) La rivalidad entre los competidores

Hace referencia al deseo que tiene una empresa de ingresar al mercado con el fin de obtener una participacin en l.Una fuerte rivalidad entre competidores podra interpretarse como una gran cantidad de estrategias destinadas a superar a los dems, estrategias que buscan aprovechar toda muestra de debilidad en ellos, o reacciones inmediatas ante sus estrategias o movidas. Este ingreso depende de una serie de barreras creadas por los competidores existentes determinado si el mercado es o no atractivo y las cuales estn representadas en:Economas de escala. Estas se refieren a las condiciones de costos en cada uno de los procesos del negocio como: fabricacin, compras, mercadeo, cadena de abastecimiento, distribucin e investigacin y desarrollo. Estas condiciones pueden conducir a un desaliento para el ingreso de competidores potenciales ya que se veran obligados a ingresar sobre una base en gran escala o desventajas en costos.Diferenciacin del producto. Estas se representan por la identificacin y lealtad establecida entre las empresas y los clientes. Esta caracterstica crea una barrera para el ingreso al sector, ya que obliga a los potenciales competidores a realizar grandes inversiones para poder superar y cambiar los vnculos de lealtad existentes. Requisitos de capital. Corresponde a los requerimientos en recursos financieros para competir en la industria. Estos requerimientos estn asociados con los recursos para: infraestructura, equipos, capital de trabajo, promocin y las reservas para cubrir posibles prdidas entre otros.

Acceso a los canales de distribucin. Las nuevas empresas tienen que asegurar la distribucin de su producto y deben convencer a los distribuidores y comerciantes actuales a que acepten sus productos o servicios mediante reduccin de precios y aumento de mrgenes de utilidad para el canal, al igual que comprometerse en mayores esfuerzos de promocin, lo que puede conducir a una reduccin de las utilidades de la empresa entrante. Mientras ms restringidos tengan los productores establecidos los canales de distribucin, ms difcil ser el ingresoDesventajas de costos. Se presenta cuando las empresas constituidas en el mercado tienen ventajas en costos que no pueden ser igualadas por competidores potenciales independientemente de cual sea su tamao y sus economas de escala. Esas ventajas pueden ser las patentes, el control sobre proveedores, la ubicacin geogrfica, los subsidios del gobierno y la curva de experiencia.Algunos ejemplos de estas estrategias son:

aumentar la calidad de los productos. reducir los precios. dotar de nuevas caractersticas a los productos. brindar nuevos servicios. aumentar la publicidad. aumentar las promociones de ventas.

2) Amenaza de entrada de nuevos competidoresHace referencia a la entrada potencial a la industria de empresas que producen o venden el mismo tipo de producto, Cuando las empresas pueden ingresar fcilmente a una industria, la intensidad de la competencia aumenta; sin embargo, ingresar a un mercado no suele ser algo sencillo debido a la existencia de barreras de entrada.La rivalidad es intensa cuando hay un crecimiento lento de la industria. Si el mercado est en crecimiento las empresas tratan de maximizar sus recursos para atender el incremento en la demanda de los clientes, pero cuando el crecimiento es lento, la competencia se convierte en un escenario por buscar mayor participacin en el mercado.

3) Amenaza de ingreso de productos sustitutosLos productos sustitutos son aquellos que desempean la misma funcin para el mismo grupo de consumidores, pero que se basan en una tecnologa diferente. En este aspecto las compaas son mutuamente dependientes y el patrn de accin reaccin es los que se maneja en la industria. Son productos que realizan la misma funcin que el de la industria, las empresas compiten ferozmente con los fabricantes de producto sustitutos de otras industrias. Algunos ejemplos seran los productos de empaques de plsticos que compiten con los productos de vidrio, cartn y latas de aluminio, o los fabricantes de acetaminofeno que compiten con otros fabricantes de remedios para el dolor y la jaqueca. 4) poder de negociacin con los proveedoresEl poder de negociacin de los proveedores en una industria puede ser fuerte o dbil dependiendo de las condiciones del mercado en la industria del proveedor y la importancia del producto que ofrece. Los proveedores tienen un poder en el mercado cuando los artculos ofrecidos escasean y los clientes generan una gran demanda por obtenerlos, llevando a los clientes a una postura de negociacin ms dbil, siempre que no existan buenos sustitutos y que el costo de cambio sea elevado. El poder de negociacin del proveedor disminuye cuando los bienes y servicios ofrecidos son comunes y existen sustitutos

5) poder de negociacin de los consumidoresLos clientes que componen el sector industrial pueden inclinar la balanza de negociacin a su favor cuando existen en el mercado productos sustitutos, exigen calidad, un servicio superior y precios bajos, lo que conduce a que los proveedores compitan entre ellos por esas exigencias. Los clientes o compradores son poderosos cuando: Compran una parte sustantiva del producto total de la industria. Las ventas del producto que compran representa una parte sustantiva de los ingresos anuales de los proveedores. Los productos que compra para el sector industrial no son diferenciados. Enfrenta costos cambiantes bajos por cambiar de proveedor.

Estas cinco fuerzas competitivas reflejan el hecho de que la competencia en un sector industrial va ms all de los simples competidores. Los CLIENTES, PROVEEDORES, SUSTITUTOS Y COMPETIDORES POTENCIALES son todos COMPETIDORES para las empresas y pueden ser de mayor o menor importancia, dependiendo de las circunstancias particulares. La competencia, en un sentido ms amplio, podra denominarse rivalidad amplificada. Las cinco fuerzas competitivas conjuntamente determinan la intensidad competitiva as como la rentabilidad del sector industrial, y la fuerza o fuerzas ms poderosas son las que gobiernan y resultan cruciales desde el punto de vista de la formulacin de la estrategia. Por ejemplo, incluso una empresa con una posicin fuerte en el mercado en un sector industrial en donde los competidores potenciales no constituyen una amenaza, obtendr bajos rendimientos si se enfrenta a un sustituto superior, de coste ms bajo. Aun si no existen sustitutos y est bloqueado el ingreso, la intensa rivalidad entre los competidores existentes limitar los rendimientos potenciales. El caso extremo de "intensidad competitiva" en un sector industrial est representado por la competencia perfecta de los economistas, en donde el ingreso es libre, las empresas existentes no tienen poder negociador con los proveedores y los clientes, y la rivalidad es desenfrenada debido a que las numerosas empresas y los productos son todos similares.

Analizar estas fuerzas nos permite principalmente determinar el grado de competencia que existe en la industria, y as poder saber qu tan atractiva es, as como detectar oportunidades y amenazas, y as poder desarrollar estrategias que nos permitan aprovechar dichas oportunidades y/o hacer frente a dichas amenazas.

Referencias bibliogrficas

https://books.google.com.pe/books?id=NZLtPY2Ktq4C&pg=PA81&dq=analisis+estrategico+del+sector&hl=es&sa=X&ved=0CCUQ6wEwAjgKahUKEwjpr6Cn69jHAhXImh4KHf3dCNo#v=onepage&q=analisis%20estrategico%20del%20sector&f=false

https://books.google.com.pe/books?id=krXc8DqHqAMC&pg=PA166&dq=analisi+estrategico+de+sector&hl=es&sa=X&ved=0CDoQ6wEwB2oVChMIkbfqr6_bxwIVAyYeCh3YuQnr#v=onepage&q=analisi%20estrategico%20de%20sector&f=false

https://books.google.com.pe/books?id=r_H3dpKH5kMC&pg=PA152&dq=analisi+estrategico+de+sector&hl=es&sa=X&ved=0CCkQ6wEwBDgKahUKEwis9e_Kr9vHAhUBmh4KHeuAC_U#v=onepage&q=analisi%20estrategico%20de%20sector&f=false