análisis dinámico de un proyecto de investigación y desarrollo

8/6/2019 Anlisis dinmico de un proyecto de investigacin y desarrollo

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Anlisis dinmico de un proyecto de

investigacin y desarrollo

Yolanda lvarez *

* Dpto. de Admn. de Empresas y Contabilidad, Facultad de CienciasEconmicas y Empresariales, Universidad de Oviedo

E-mail: [email protected]

Revista de Dinmica de Sistemas Vol. 2 Nm. 1 (Marzo 2006), p. 3-35

Recibido: Mayo 2005

Aceptado: Septiembre 2005

3

Resumen

El objetivo de este trabajo es poner de manifiesto las relaciones causales quedeterminan por qu, con carcter general, la configuracin de un equipo autnomo,para llevar a cabo el proceso de desarrollo de un nuevo producto, resulta muchoms eficaz que la estructura matricial. El anlisis causal y las posterioressimulaciones realizadas con el modelo dinmico evidencian cmo lasobredimensin temporal y financiera y las deficiencias en la calidad, quecaracterizan la realizacin de los proyectos de I+D, son, en buena medida,consecuencia de ciertas polticas, herramientas y estructuras aplicadas por lasempresas para llevar a cabo estas actividades. De esta forma, se contribuye a

mejorar el conocimiento sobre la interaccin de los factores que intervienen en elproyecto de innovacin y sobre el comportamiento dinmico de dicho proceso.Esto favorecer, a su vez, la gestin eficaz de los futuros proyectos de I+D quelleve a cabo la empresa.

Abstract

This article asks why in general autonomous teams are more efficient in newproduct development. Causal loop analysis and simulation show how the temporaland financial overruns and quality problems follow from specific policies andstructures frequently found in firms. The interactions between several importantfactors are shown, thus contributing to improved R&D project efficiency.

Palabras clave: Innovacin, tiempo al mercado, calidad, coste


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lvarez: Proyecto de I&D 4

Introduccin

El actual entorno competitivo, dinmico y global, convierte a lainnovacin en una de las principales fuentes de ventaja competitiva para laempresa. De entre los diferentes tipos de innovacin, es la tecnolgica decarcter radical y orientacin comercial una de las ms eficaces a la horade conseguir el mantenimiento de la ventaja competitiva en el tiempo;pues el desarrollo de nuevos productos no slo abre nuevos mercados yatrae a nuevos consumidores, sino que estimula la habilidad de la empresa

para competir.El desarrollo de un nuevo producto puede tener su origen bien en unaoportunidad percibida en el mercado market pull, bien en losconocimientos obtenidos a partir de una investigacin bsica technology

push, o bien en la creatividad de los distintos miembros de la empresa.En cualquier caso, debe dar como resultado un producto rentable para laorganizacin, contribuyendo, al propio tiempo, a reforzar las capacidadestecnolgicas de la empresa.

Una gestin adecuada del proceso de desarrollo del nuevo productopermitir alcanzar estos dos objetivos. En este sentido, la aplicacin deuna metodologa, a travs de la cual se pueda explotar el conocimiento y la

experiencia ganada durante la realizacin de proyectos precedentes puederesultar beneficioso para un desarrollo eficaz del proceso (Jenkis, Fobes,Durrani y Banerjee, 1997).

Objetivos

La rentabilidad del nuevo producto estar garantizada si el proceso de sudesarrollo ha tenido como referente la consecucin de un triple objetivo:

1) La reduccin del tiempo de desarrollo

El tiempo de desarrollo, o tiempo al mercado, hace referencia al intervalotemporal que transcurre desde la concepcin inicial del producto, hasta elmomento en que el mismo es comercialmente viable (Rosenthal, 1992; 54-55). La habilidad para reducir el tiempo de desarrollo es clave para el xitoy la rentabilidad de la innovacin obtenida (Cooper y Kleinschmidt,1994); pues la velocidad permite a la empresa responder rpidamente a losfrecuentes cambios tecnolgicos y comerciales, proporcionando, incluso,la opcin de retrasar el inicio del proyecto para as incorporar en l, tantolos ms recientes avances tecnolgicos, como los ltimos requerimientosde los clientes (Rosenthal, 1992; 65 y Clark y Wheelwright, 1993; 18).Adems, el acortamiento del ciclo de vida de los productos hace que lasempresas obtengan la mayor parte de los ingresos por ventas y de los

beneficios de un producto durante el tiempo que media entre ellanzamiento de ste al mercado y la llegada al mismo de sus competidores


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(Rosenthal, 1992; 65) a stos, slo les quedar una pequea cuota demercadoa (Tpfer, 1995).

2) Una calidad tcnica y comercial del cien por cien

La calidad se ha convertido en una formidable herramienta para lacompetitividad global de la empresa (Badawy, 1997; 587). Por estemotivo, la gestin de la calidad debe pasar del nfasis en el control, aldiseo y la puesta en prctica de una estrategia de calidad, en la que lasatisfaccin de los clientes a largo plazo se convierta en el principalobjetivo de la empresa (Rosenau y Moran, 1993; 4). No obstante, de nada

sirven estudios de mercado y controles de calidad en la produccin, si laorganizacin no cuenta con un proceso de desarrollo de calidad, donde seaposible reconciliar los requerimientos de los clientes potenciales, con loque los ingenieros consideran que puede ser razonablemente diseado ydesarrollado (Hauser y Clausing, 1988). Es pues necesario distinguir entrela dimensin tcnica de la calidad y su dimensin comercial; ya que hacerlas cosas bien no constituye una garanta para el xito. Este se lograhaciendo bien las cosas correctas (Tpfer, 1995); es decir, poniendo lacalidad tcnica al servicio de la calidad comercial.

En las actividades de Investigacin y Desarrollo el nivel deseado decalidad es el de cero defectos; es decir, la calidad o es total, o no existe; yaque cualquier porcentaje de error, por pequeo que este pudiera parecer,no debe ser en absoluto menospreciado, pues un diseo mnimamentedefectuoso provoca una produccin totalmente defectuosa.

3) Control del coste de realizacin del proyecto

Las actividades de Investigacin y Desarrollo suelen requerir elevadosrecursos financieros, que repercuten en un elevado porcentaje sobre elcoste final del productob y, por tanto, sobre su precio. El coste tiene, portanto, una gran influencia en la aceptacin de la innovacin por parte delmercado. Si adems se tiene en cuenta la limitacin de recursosfinancieros de la empresa y la competencia que existe entre las distintasreas y proyectos organizativos por esos fondos, es lgica la preocupacinque surge cuando se detecta una sobredimensin financiera en la

realizacin del proyecto.Pese a todo, en la medida en que se eliminen retrasos en la ejecucin delproyecto y se proceda a la reduccin y/o eliminacin de las actividades de

a Algunas investigaciones empricas (Robertson, 1994) han demostrado como lasegunda empresa en acceder al mercado ve reducidas en un 24% sus posibilidadesde alcanzar una cuota mercado similar a la de la empresa pionera; mientras que unatercera empresa vera reducidas sus posibilidades en un 49%.b Sirva como ejemplo el caso de General Motors (Whitney, 1988), donde se

considera que el 70% del coste de produccin de un camin es determinado en laetapa de diseo; mientras que un estudio de Rolls-Royce revela que el diseodetermina el 80% del coste final de produccin de 2000 componentes.


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control de la calidad de tipo corrector, se estar contribuyendo, en granmedida, a eliminar cualquier tipo de presin financiera que pudiera surgir.

A pesar de a la importancia de estos tres objetivos para el xito del nuevoproducto, la realidad ofrece mltiples ejemplos de proyectos fallidos,marcados por presupuestos sobrepasados, retrasos en la ejecucin, pocafiabilidad y clientes insatisfechos.

Son tambin habituales las dificultades para aplicar la experiencia y elconocimiento desarrollados en la ejecucin de proyectos anteriores, a lagestin y realizacin de futuros proyectos de innovacin. En este sentido,si se tiene en cuenta que la dinmica de sistemas:

1. Tiene como objetivo mostrar cmo se produjo el problema detectado(Schroeder, 1977; 246).

2. Hace posible que cada poltica testada sea analizada considerando losdistintos aspectos de comportamiento a que da lugar.

3. Permite incluir en el anlisis del problema factores relativos a susaspectos tanto tcnicos como humanos y organizativos; haciendo quelas personas afectadas por las decisiones participen en el proceso deadopcin de stas.

La aplicacin de esta metodologa, a la planificacin y gestin de losproyectos de I+D, ofrece una alternativa estratgica, que permite a losparticipantes en el proyecto enfrentarse a un test real, forzndoles a pensar

en el proceso con el suficiente grado de detalle como para vislumbrar uncamino adecuado que les permita completar de forma satisfactoria eltrabajo (Rosenau y Moran, 1993; 99). Por tanto, puede resultar sumamentebeneficiosa para el desarrollo eficaz del proyecto. Desde esta perspectiva,el empleo de la dinmica de sistemas a la gestin de los proyectos de I+D,permite la consecucin de tres propsitos fundamentales (Pawson,Bravard, y Cameron. 1995):

1. Reducir el Tiempo al Mercado; es decir, el tiempo necesario paradisear, desarrollar y comercializar el nuevo producto.

2. Facilitar la adecuacin de los nuevos productos a los requerimientosindividuales de los clientes.

3. Hacer ms flexible al proceso operativo ante acontecimientosinesperadosc.

Anlisis causal

El problema detectado en numerosos proyectos de innovacin, y queconstituye el objeto de estudio del presente trabajo, es el siguiente:

La sobredimensin temporal y financiera y la deficiencia en la calidad,presente en numerosos proyectos de diseo y desarrollo de un nuevo

producto, no son slo consecuencia de la connatural incertidumbre de

c Un procedimiento demasiado rgido puede ser perjudicial para el propsito dereducir el tiempo de desarrollo (Jenkins, et al. 1997).


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este tipo de actividades, sino, bsicamente, del empleo de ciertas prcticasorganizativas, que se revelan como incapaces de reducir y/o eliminar el

impacto que ejercen las fuerzas externas e incontrolables por la empresa,sobre el proceso de desarrollo del nuevo producto.

Para corroborar este planteamiento, y tras revisar la literatura empresarialconcerniente a este tema y efectuar diversas entrevistas en profundidad alos directivos encargados de las actividades innovadoras de variasempresas espaolas, se elabor el diagrama causal recogido en la Figura 1.ste est compuesto por un conjunto de bucles de realimentacin, cuyainterrelacin determina, tanto la estructura, como el comportamiento

global del proyecto ante distintos acontecimientos y ante las polticasimplantadas con el objeto de corregir los procesos desfavorables ypotenciar los cursos de accin ms beneficiosos.


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empleados

tareasrealizadas en

cada periodo

trabajorealizado

trabajopendiente

profesionalesnecesarios

contratos

productividad

medidas de*gestin

+

+

-

+

+

+

+

tiempo

+

reclamaciones

-

+

tareasdisponibles

no realizadas

porcentajeacumulado de

tareas disponibles

+

+

tareasdefectuosas

presintemporal

costes sobredimensinfinanciera

eficacia y

periodicidad delcontrol de calidad

erroresdescubiertos

+

- -

+

ritmo detrabajo

ratio decalidad

tiempoestimado

+

+

-

-

+

+

+

+

fecha fijada definalizacin

tiempodisponible

resistencia aampliar el plazo

tiempotranscurrido

+

-

-

+

-

-

standar decalidad

calidad delproducto

desfase decalidad

trabajo arehacer

presin parareducir los

requerimientosdel proyecto

-

-

+

+

+

+

-

+

-

+

+

-

Figura 1:Diagrama causal. Los distintos mtodos de gestin que se apliquen al

proyecto de I+D tendrn, en funcin de cules sean, un efecto favorecedor ocontraproducente sobre el mismo.

Relaciones de Precedencia

Si las distintas fases y actividades, que integran el proceso de desarrollo deun nuevo producto, no estuvieran interrelacionadas, las tareas seranindependientes unas de otras y, por tanto, todas ellas podran ser realizadassiempre y cuando existieran los suficientes recursos para ellode formainmediata (bucle negativo de la Figura 2)


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Sin embargo, en los proyectos de I+D las tareas se encuentranestrechamente interrelacionadas segn una relacin de precedenciad. Talrelacin origina que, a medida que se completen las distintas fases delproyecto, nuevas actividades puedan ser realizadas. Este hecho, que serecoge mediante el bucle positivoe de la Figura 2, constituye un lmite delproceso a la evolucin del proyecto, pudiendo incluso, en ocasiones, llegara generar cuellos de botella en la realizacin del mismo.

tareas disponibles

no realizadas

tareas realizadasen cada periodo

trabajorealizado

porcentajeacumulado de

tareas disponibles

restriccin derivada

de la relacin deprecedencia

nmero de tareas que

integran el proyecto

+

+

-+

+

- +

Figura 2: Bucles que recoge la relacin de precedencia entre las actividades del

proyecto

En el modelo, la relacin que existe entre las tareas y las fases queintegran el proyecto se recoge mediante una relacin de precedencia, lacual permite reflejar, con gran exactitud, cul es el orden de precedenciaentre las distintas actividades. Dicha relacin de precedencia se incorporaal modelo por medio de una tablafuncinf que permite representar

d As por ejemplo, hasta que no se haya construido el prototipo del nuevo producto,el mismo no puede ser sometido a distintas pruebas que permitirn valorar suidoneidad, tanto tcnica como comercial.

e Aunque habitualmente el desarrollo potencial del trabajo vendr determinado porel bucle positivo, espordicamente generalmente cuando se est a punto definalizar una fase el sistema suele estar dirigido por el bucle negativo; pues apesar de que estn siendo realizadas las distintas tareas que componen la presentefase, el porcentaje de tareas disponibles no se ver incrementado, porque hasta queno se complete dicha fase no se puede iniciar la siguiente.f Si bien en la aplicacin del modelo a un proyecto concreto de I+D de cara a su

validacin estadstica, se introdujo en el mismo la relacin de precedenciaespecfica que rega entre las actividades de dicho proyecto, en el modelo general seincorporaron cinco posibles relaciones de precedencia mnimo, reducido,


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cualquier tipo de relacin lineal o nolineal existente entre lasdistintas actividades que integran el proyecto; pudiendo reflejarse, incluso,retrasos de orden infinito entre las distintas fases del proyectog.

Gestin del equipo

Otro bucle surge como consecuencia del desempeo alcanzado por elequipo de desarrolloh (Figura 3). En l se recoge como el grupo de trabajoes capaz, en funcin de su productividad, de realizar un determinadonmero de tareas en cada periodo. Dichas tareas se irn acumulando,incrementndose as el nmero de tareas ya realizadas, con la consiguientedisminucin del nmero de tareas pendientes de ejecucin. Adems, y sifuese necesario, como consecuencia de la connatural incertidumbre queconlleva la obtencin de una innovacin, cabe la posibilidad de incorporarms personal al equipo.

reclamacionestiempo

productividad

tareas realizadasen cada periodo

trabajorealizado

trabajopendiente

profesionalesnecesarios

tiempodisponible

contratos

empleados

medidas degestin

-

-

+

++

+

-

+

+

+

-

+

Figura 3: Bucle del desempeo alcanzado por el equipo de desarrollo

moderado, fuerte y definible, las cuales fueron construidas de forma plausible, apartir de la informacin obtenida de las distintas entrevistas realizadas.

g Sera el caso de una determinada prueba, que hasta que no es completada deforma satisfactoria, paraliza totalmente la ejecucin del resto de las actividades queintegran el proyecto.h El proceso de desarrollo de un nuevo producto suele ser encargado a gruposmultidisciplinares integrados por profesionales versados sobre distintas materias yprovenientes de todos los departamentos de la empresa (Jenkins, et al. 1997):tcnicos, operarios, agentes comerciales, administrativos, gestores,.... Todos ellos

deben aunar sus conocimientos y experiencia, para desarrollar con xito la complejatarea que se les ha encomendado y, a la vez, fomentar el aprendizaje organizativo(Iansiti, 1993).


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Sin embargo, el problema surge cuando el equipo de desarrollo se haconstituido conforme a una estructura matricial; pues en este caso esprobable que, a lo largo de la ejecucin del proyecto se produzcan, desdelas distintas reas funcionales, peticiones para que los distintos miembrosdel equipo se reintegren a sus respectivos departamentos. La probabilidadde que estas solicitudes se efecten se incrementar a medida quetranscurre el tiempo; pues no hay que olvidar que el equipo de desarrollonace como una estructura temporal; de hecho los miembros del equipo soncedidos temporalmente al equipo multifuncional, el cual tiene comomisin sacar adelante, dentro de un plazo pre-establecido, un determinadotrabajo. De ah que, cualquier prolongacin temporal del mismo supongaincrementar la posibilidad de que las distintas reas funcionales solicitenla reincorporacin a las mismas de sus especialistas.

Si esas reclamaciones son atendidas, ello provocar un menor ritmo detrabajo como consecuencia, tanto de la reduccin del tamao del grupo,como del menoscabo que se genera sobre el espritu de equipo y sobre elcompromiso de sus integrantes con los objetivos del proyecto; pues stossern conscientes de que la valoracin de su desempeo va a venirdeterminada por su aportacin al departamento al que pertenece y no alproyecto en el cual est participando . Estos factores causan importantesretrasos en la ejecucin del proyecto tal y como diversos estudiosempricos han puesto de manifiesto (Gupta y Wilemon, 1990; Saleh y

Wang, 1993; Cooper y Kleinschmidt, 1994; Roberts, 1996; 40; Song,Montoya-Weiss y Smitdt, 1997; Griffin, 1997), ya que contribuyen,significativamente, a incrementar la presin temporal del mismo.

Determinacin del plazo de ejecucin

Cuando como consecuencia bien de la infravaloracin del tiempo dedesarrolloi, o bien del menoscabo cualitativo o cuantitativo provocado porreclamaciones funcionales sobre el equipo de desarrollo, surge una ciertasobredimensin temporal se percibe la necesidad de un tiempo dedesarrollo ms amplio, sta puede ser corregida mediante laprolongacin del calendario de ejecucin. Sin embargo, esta decisinpuede ser contrarrestada por una resistencia, ms o menos fuerte yconnatural a los mtodos de control esttico y/o a las estructurasburocrticas, a modificar el plazo de ejecucin inicialmente establecido. Sital oposicin no existiese, el ajuste necesario se hara con la rapidezdeseable (bucle negativo de la Figura 4: Bucle del ajuste temporal del proyecto

i La infravaloracin del tiempo de desarrollo tiene su explicacin en la ausencia, oineficacia, de los anlisis preliminares que deben integrar la primera fase de todoproyecto de I+D (Gupta y Wilemon, 1990). La incorporacin al proceso deplanificacin de los profesionales que van a llevar a cabo el proyecto contribuir a

evitar el establecimiento de plazos de realizacin poco realistas, que ms adelantedeberan ser corregidos, repercutiendo esto negativamente en el compromiso delequipo con los objetivos del proyecto (Burchill y Fine, 1997; Badawy, 1997; 427).


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), repercutiendo esto en un menor tiempo de desarrollo (Iansiti, 1995). Detodas formas, la resistencia organizativa a posponer la fecha definalizacin slo surtir efecto hasta que la imposibilidad de cumplir conel calendario establecido se haga tan evidente, que imponga la ineludiblenecesidad de corregir, al alza, la previsin inicialmente efectuada.

fecha fijada definalizacin

tiempodisponible

tiempotranscurrido

presintemporal

tiempoestimado

resistencia aampliar el plazo

+

-

+

-

-

+

Figura 4: Bucle del ajuste temporal del proyecto

Repercusin de la presin temporal sobre la calidad de ejecucin

Cuando la presin temporal no es corregida mediante una prolongacindel calendario de ejecucin, se puede optar en un intento de cumplir conel calendario fijado por incrementar transitoriamente el ritmo de trabajo.La adopcin de tal decisin repercutir, aparentemente, en un incrementodel nmero de tareas realizadas en cada periodo y, por tanto, en una menorcuanta del trabajo pendiente (bucle negativo superior de la Figura 5).

Sin embargo, un mayor ritmo de trabajo suele conllevar una menor calidadde ejecucin (AbdelHamid y Madnick, 1991; 100-101), comoconsecuencia de una menor atencin hacia los detalles y de la aparicin de

la fatiga. Se realizan pues, un mayor nmero de tareas defectuosas (buclepositivo de la Figura 5), lo que ocasiona la ineludible necesidad de rehacerparte del trabajo ya realizado. Esto incrementa el nmero de tareaspendientes de ejecucin y, en consecuencia, prolonga el tiempo necesariopara finalizar el proyecto.


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sobredimensintemporal

tiempoestimado

trabajopendiente

ratio decalidad

tareasdefectuosas

trabajorealizado

ritmo detrabajo

-

-

+

+

+

+

-

+

eficacia yperiodiciada del

control de calidad

erroresdescubiertos

costes

sobredimensinfinanciera

-

+ +

++

-

Figura 5: Bucle de la repercusin de la presin temporal y financiera sobre la calidad

No obstante, y aun cuando sea el bucle positivo el que determine laevolucin del proyecto, la percepcin organizativa de este hecho se vedificultada e incluso a veces imposibilitada como consecuencia de undoble efecto derivado de la incidencia que, tanto la sobredimensintemporal causada por la presin temporal, como la sobredimensinfinanciera tienen sobre la eficacia de los peridicos controles de calidad(bucles negativos inferiores de la Figura 5).

Esto es debido a que el tiempo invertido en las inspecciones de calidad noes tiempo netamente productivo en el sentido de que no repercute en unmayor nmero de actividades realizadas y, por tanto, en un menor trabajopendiente; por tanto, en la medida en que la presin temporal seasignificativa, puede surgir una cierta tendencia a ampliar el intervalotemporal que media entre dos controles de calidad consecutivos, para daras prioridad a la ejecucin de las tareas que configuran el proyectoj.

Adems, todo control de calidad implica la inversin de recursos, y ladeteccin de tareas defectuosas conlleva la correccin de tales errores; portanto, con la realizacin de las peridicas inspecciones de calidad se estcontribuyendo a incrementar el volumen de los recursos financierosinvertidos en el proyecto y, en consecuencia, a generar unasobredimensin financiera exceso de recursos financieros invertidossobre los inicialmente previstos. Si la cuanta de sta se torna significativa,

j

De hecho, Cooper (1993) estima que el retraso en descubrir los errores efectuados es,aproximadamente, del tiempo requerido para disear el trabajo; siendo ste, uno de losretrasos ms importantes a la hora de determinar la duracin del Tiempo al Mercado.


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RESULTADOS DEL TEST ESTADSTICONmero de periodos 30 mesesCoeficiente de determinacin R2 0.99931Error medio absoluto porcentual (EMAP) 0.00727Error medio cuadrtico (EMC) 25.96696Raz del error medio cuadrtico (REMC) 5.09578Componente de sesgo de EMC (UM) 0.00002Componente de variacin del EMC (US) 0.00000

Componente de covariacin del EMC (U

C

) 0.99998Tabla 1: Resultados del test estadsticol

Simulaciones

Se simul el comportamiento del modelo, obtenindose los siguientesresultados (Tabla 2) en cuanto a calidad final del trabajo, duracin delmismo y recursos financieros invertidos.

Resultados de la simulacin

Calidad 96,36%Tiempo de Desarrollo 111 semanas (un 38,75% ms del mximo tolerado)Coste de Ejecucin 1074610 (un 93,95% ms de lo presupuestado)

Tabla 2: Resultados de la simulacin inicial efectuada

Importancia del grado de control en la realizacin del proyecto, y en suxito final

Del anlisis tanto de la literatura empresarial como de la informacinobtenida en las distintas entrevistas efectuadas, se deduce que si bien unexceso de control formal ahoga la innovacin, la ausencia total del control

perjudica considerablemente la realizacin de los proyectos innovadores,de ah que el control formal debiera ser reemplazado por distintas medidasde control informal, pudiendo afirmarse que:

Tanto un exceso de control formal, como la ausencia total de control,perjudican seriamente la realizacin de los proyectos innovadores.

l Donde EMAP = 1/n |(St At)/ At| y EMC = 1/n (St At)2, St es el valor de la

variable simulada en el periodo t y At el valor real de la variable en ese periodo.Este ltimo presenta una doble ventaja, pues da un mayor peso a las discrepanciaselevadas frente a las pequeas y evita que errores de signo contrario se

contrarresten. Por otra parte indicar que, la magnitud del estadstico REMC slopuede valorarse tomando como punto de comparacin el valor medio de la variableobjeto de anlisis, en este caso A= 393,3.


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ejecucin se cuenta con un equipo multifuncional, que goza de autonomaoperativa y trabaja en el proyecto de principio a fin; adems se aplica taly como es deseable una poltica de calidad de tipo preventivo y unsistema unificado e iterativo de planificacin y control.

Este proceso de planificacin y control fue introducido en el modelo atravs de las siguientes relaciones.

comparacin = IF THEN ELSE ( trabajo pendiente


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Figura 8: la variable INVERSA

La variable RESto recoge, en cada periodo, cual es el desempeo que seracapaz de desarrollar el equipo, desde el momento actual, hasta la fechafijada para la finalizacin del proyecto.

La poltica preventiva de la calidad se incluye mediante la activacin de lavariable lookup RATIO DE SATISFACCIN[MNIMO], ya recogida

desde un principio en el modelo. La activacin de este efecto causa que, enlos periodos iniciales se cometan ms errores, los cuales vanpaulatinamente disminuyendo a medida que el compromiso de losparticipantes en el proyecto con la calidad se hace ms y ms fuerte.

Asimismo, se eliminaron todo tipo de retrasos en la toma de decisiones yrestricciones a la hora de contratar ms personal; si bien cabe indicar que,a lo largo del desarrollo del proyecto, no fue nunca necesario proceder aincrementar el tamao del equipo, ni emplear horas extras con objeto deacelerar la realizacin del trabajo.

Mediante estas modificaciones se trataba de corroborar si:

La configuracin de un equipo autnomo involucrado en el proyecto de

principio a fin, junto con la aplicacin de un sistema unificado deplanificacin y control, la eficaz realizacin de las actividades de predesarrollo y el despliegue de la funcin de calidad, permite no slo el

establecimiento de objetivos realistas y consistentes, sino tambin, el totalcumplimiento de los mismos.


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Los resultados obtenidos se recogen en la siguiente tabla:

Resultados de la simulacinnCalidad 100%Tiempo de Desarrollo 80 semanasCoste de Ejecucin 680947 (un 1,03% menos de lo presupuestado)

Tabla 3: Resultados de la simulacin con la estructura, poltica y herramientarecomendadas

Gracias a las modificaciones planteadas se consiguen mejorassignificativas (Tabla 4) en todas y cada una de las dimensiones delobjetivo tridimensional de todo proyecto de I+D eficacia, rapidez, yeficiencia.

Sin embargo, es necesario destacar que, si bien dichas mejoras soncuantitativamente importantes, la pretensin del modelo es resaltar lasignificativa mejora cualitativa que se obtiene mediante el cambiopropuesto. Pues la cuanta exacta de dicha mejora depender de lascaractersticas especficas del proyecto concreto que se analice.

CALIDAD TIEMPO COSTEResultado Mejora Resultado Mejora Resultado MejoraMatricial 96,36% 110 1074610 Propuesto* 100% +3,7% 80 27,27% 680947 36,63%

*Equipo autnomo, sistema unificado e iterativo de planificacin y control y polticapreventiva de la calidad

Tabla 4: Resultados comparativos de las simulaciones efectuadas

Conclusiones

- La evolucin del proyecto empeora tanto mediante la aplicacin de unestricto control formal, como mediante la ausencia total de control. Deah, la necesidad del establecimiento de un sistema de controlinformal, que favorezca el compromiso de los miembros del equipo dedesarrollo con los objetivos establecidos para el proyecto.

- Se obtiene una significativa mejora de los resultados cuando elproceso es llevado a cabo mediante la configuracin de un equipoautnomo, que participa en el proyecto desde el inicio, y cuyodesempeo no se ve entorpecido por los problemas operativos que

n Se estim inicialmente un plazo de duracin de 80 semanas y un coste derealizacin de 688159 .


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pudieran darse en sus respectivos departamentos durante la realizacindel proyecto.

Ello es debido a la realizacin de un mayor porcentaje de tareascorrectamente realizadas (Figura 9), as como del progresivoincremento de la productividad del equipo encargado del proyecto, yaque no se producen reclamaciones funcionales que mermen,cuantitativa ni cualitativamente, el desempeo del grupo (en la Figura3 y en el apartado III.2. se recoge y explica el efecto de las demandasdepartamentales sobre el desempeo del equipo). El desarrollo deproyecto tambin se ve favorecido por la existencia de planes ms

coherentes, resultado de unas adecuadas actividades de pre-desarrolloque evitan presiones temporales, y de una gestin flexible del proyecto(en la Figura 5 y el apartado III.4. se detallan las consecuencias delefecto desfavorable que tendra la existencia de la sobredimensintemporal y de la reticencia a modificar los planes inicialmenteestablecidos).

Tareas realizadas semanalmente60

50

40

30

20

10

0

1 13 25 37 49 61 73 85 97 109 121

Time (semanas)desempeo : matricial tareas/semana

tareas defectuosas : matricial tareas/semana

desempeo : propuesto tareas/semana

Tareas/semana

tareas defectuosas : propuesto tareas/semana


50

40

30

20

10

0

1 13 25 37 49 61 73 85 97 109 121




Tareas/semana



50

40

30

20

10

0

1 13 25 37 49 61 73 85 97 109 121




Tareas/semana



50

40

30

20

10

0

1 13 25 37 49 61 73 85 97 109 121




Tareas/semana

tareas defectuosas : propuesto tareas/semana Figura 9: evolucin comparativa del proyecto

- La aplicacin de la dinmica de sistemas a la planificacin, control ygestin de los proyectos de I+D permitir disponer del deseablesistema unificado, participativo e iterativo de planificacin y control,as como de un laboratorio de aprendizaje, que favorezca laadquisicin y difusin del conocimiento adquirido durante larealizacin del proyecto.

En relacin a este ltimo aspecto, mencionar que el presente trabajo de

investigacin dio lugar a la realizacin de una aplicacin, donde elusuario puede seleccionar entre las distintas medidas de gestin,


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aquellas que considere ms adecuadas para el proyecto y ver laevolucin del mismo en funcin de la eleccin efectuada.

As pues, es posible afirmar que, con carcter prcticamente general, laconfiguracin de un equipo autnomo, cuyos miembros hayan participadoactivamente en la determinacin de los objetivos y de los planesestablecidos para el proyecto, los cuales se basan en unos anlisis depreliminares tanto tcnicos como comerciales, profundos y rigurosos,

junto con el establecimiento de un sistema unificado y flexible deplanificacin y control, y la aplicacin de polticas de calidad de carcterpreventivo, contribuir, significativamente, a favorecer la eficacia y la

rapidez del proceso de desarrollo de un nuevo producto y, enconsecuencia, al xito comercial de la innovacin obtenida a partir delmismo.

Bibliografa

AbdelHamid T. K. y Madnick, S. E. (1991): Software project dynamicsan integrated approach. PrenticeHall, New Jersey.

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Anexo

Ecu:1. Actualizacin = IF THEN ELSE(Time =1,0,DELAY1I(desempeo,PERIODICIDAD,26))

Ecu:2. actualizacin de datos = IF THEN ELSE(inspeccin =1,Datos Sobre CALIDAD,0)

Ecu:3. Agotamiento = INTEG(disposicin + cansancio,0)

Ecu:4. ampliacin = (2 SWAMPIA)*(3 SWAMPIA)*(4 SWAMPIA)*(5 SWAMPIA)*VOLUNTAD DE AMPLIAR[MNIMO](tiempo pendiente) / 24+(SWAMPIA 1)*(3 SWAMPIA)* (4 SWAMPIA)*(5

SWAMPIA)*VOLUNTAD DE AMPLIAR[REDUCIDO](tiempo pendiente) / 6 +(SWAMPIA 1)*(SWAMPIA 2)*(4 SWAMPIA)*(5 SWAMPIA)*VOLUNTAD DE AMPLIAR[MODERADO](tiempo pendiente) / 4+(SWAMPIA 1)* (SWAMPIA 2)*(SWAMPIA 3)*(5 SWAMPIA)*VOLUNTAD DEAMPLIAR[FUERTE](tiempo pendiente) / 6+(SWAMPIA 1)*(SWAMPIA 2)*(SWAMPIA 3)*(SWAMPIA 4)*VOLUNTAD DEAMPLIAR[DEFINIBE](tiempo pendiente) / 24reas = INTEG(reincorporacin,0)

Ecu:5. autorizacin = IF THEN ELSE(estudio de a propuesta =1,INTEGER(restriccin*Solicitudes En Estudio),0)

Ecu:6. cambios = IF THEN ELSE(reas > = 1,PUSE(12,1)*1 + PUSE(16,1)*0.75 +PUSE(24,1)*0.5 + PUSE(36,1)*0.25 + PUSE(40,1)*0.5 + PUSE(48,1)*0.15 +

PUSE(52,1)*0.1 + PUSE(65,1)*0.05,PUSE(12,1)*0.8 + PUSE(16,1)*0.5 +PUSE(24,1)*0.2 + PUSE(32,1)*0.1 + PUSE(36,1)*0.15 + PUSE(44,1)*0.05)

Ecu:7. cansancio = IF THEN ELSE(Agotamiento < 12,(1 SWCANSANCIO)*(2SWCANSANCIO)*(3 SWCANSANCIO)*(4 SWCANSANCIO)*(5 SWCANSANCIO) / 120 + SWCANSANCIO*(2 SWCANSANCIO)*(3 SWCANSANCIO)*(4 SWCANSANCIO)*(5 SWCANSANCIO)* RITMO VSCANSANCIO[MNIMO](ritmo) / 24 + SWCANSANCIO*(SWCANSANCIO 1)*(3 SWCANSANCIO)*(4 SWCANSANCIO)*(5 SWCANSANCIO)*RITMO VS CANSANCIO [REDUCIDO](ritmo) / 12 +SWCANSANCIO*(SWCANSANCIO 1)* (SWCANSANCIO 2)*(4 SWCANSANCIO)*(5 SWCANSANCIO)*RITMO VS

CANSANCIO[MODERADO](ritmo) / 12 + SWCANSANCIO*(SWCANSANCIO 1)*(SWCANSANCIO 2)*(SWCANSANCIO 3)*(5 SWCANSANCIO)*RITMO VS CANSANCIO[FUERTE] (ritmo) / 24 +SWCANSANCIO* (SWCANSANCIO 1)*(SWCANSANCIO 2)*(SWCANSANCIO 3)*(SWCANSANCIO 4)*RITMO VSCANSANCIO[DEFINIBE] (ritmo) / 120,0)

Ecu:8. compara = IF THEN ELSE(Trabajo Aparente = tareas que componen eproyecto,1,0)

Ecu:9. concidicin = IF THEN ELSE(cansancio > 0 :AND:(Agotamiento + cansancio)> =12,1,0)

Ecu:10. contratos = INTEGER(Seecciona)Ecu:11. control = IF THEN ELSE(QUANTUM(Time,PERIODICIDAD) = Time,1,0)


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Ecu:12. coordinacin = (2 SWCOORDINA)*(3 SWCOORDINA)*(4 SWCOORDINA)*(5 SWCOORDINA)*TAMAO VSCOORDINACIN[MNIMO](Equipo) / 24 + (SWCOORDINA 1)*(3SWCOORDINA)*(4 SWCOORDINA)*(5 SWCOORDINA)*TAMAO VSCOORDINACIN[REDUCIDO](Equipo) / 6 + (SWCOORDINA 1)*(SWCOORDINA 2)*(4 SWCOORDINA)*(5 SWCOORDINA)*TAMAOVS COORDINACIN[MODERADO](Equipo) / 4 + (SWCOORDINA 1)*(SWCOORDINA 2)*(SWCOORDINA 3)*(5 SWCOORDINA)*TAMAO VS COORDINACIN[FUERTE](Equipo) / 6 + (SWCOORDINA 1)* (SWCOORDINA 2)*(SWCOORDINA 3)*(SWCOORDINA 4)*TAMAO VS COORDINACIN[DEFINIBE](Equipo) / 24

Ecu:13. COSTE TAREAS = 0.2

Ecu:14. CTE CONTRATOS = 0.5

Ecu:15. CTE CONTROL = 1

Ecu:16. CTE RITMO = 0.65

Ecu:17. Datos Sobre CALIDAD = INTEG(errores actuaizacin de datos,0)

Ecu:18. Datos Sobre Productividad = INTEG(dELSEmpeo actuaizacin,0)

Ecu:19. Decisin = INTEG(toma de decisn Revisin De a Decisin,0)

Ecu:20. denegacin = IF THEN ELSE(estudio de a propuesta = 1,Solicitudes En Estudio autorizacin,0)

Ecu:21. desempeo = IF THEN ELSE(trabajo pendiente < = 26,trabajo pendiente,IF THENELSE (Formacin > = 1,MIN(tareas disponibes,((Equipo FORMADORES)*PROductividad*coordinacin*ritmo*espritu de equipo*minora) +(FORMADORES*PROductividad*0.25*coordinacin*ritmo*espritu de equipo*minora)),MIN(tareasdisponibes,(Equipo*PROductividad*coordinacin*ritmo*espritu deequipo*minora))))

Ecu:22. desempeo real = desempeo*porcentaje correcto

Ecu:23. disposicin = IF THEN ELSE(Tiempo A Ritmo Norma = 1,Agotamiento,0)

Ecu:24. efecto : MNIMO,REDUCIDO,MODERADO,FUERTE,DEFINIBE

Ecu:25. ENTREVISTA = 4

Ecu:26. Equipo = INTEG(participacin en el equipo + pertenencia al equipo reincorporacin,EQUIPO INICIAL)

Ecu:27. EQUIPO INICIAL = 10

Ecu:28. errores = IF THEN ELSE(inspeccin = 1,fallos detectados / Trabajo Aparente,0)

Ecu:29. esfuerzo pendiente = IF THEN ELSE(Time < = 1,trabajo pendiente /PROductividad,trabajo pendiente /((PREVISIN*productividad percibida)+(1PREVISIN)*PROductividad))

Ecu:30. espritu de equipo = (2 SWMORA)*(3 SWMORA)*(4 SWMORA)*(5 SWMORA)* TRASLADA VS ESPRITU DE EQUIPO[MNIMO](reas)/


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24+(SWMORA 1)*(3 SWMORA)*(4 SWMORA)*(5SWMORA)*TRASLADA VS ESPRITU DE EQUIPO[REDUCIDO](reas) /6+(SWMORA 1)*(SWMORA 2)*(4 SWMORA)* (5SWMORA)*TRASLADA VS ESPRITU DE EQUIPO[MODERADO](reas) /4+(SWMORA 1)*(SWMORA 2)*(SWMORA 3)*(5SWMORA)*TRASLADA VS ESPRITU DE EQUIPO[FUERTE](reas) /6+(SWMORA 1)*(SWMORA 2)* (SWMORA 3)*(SWMORA 4)*TRASLADA VS ESPRITU DE EQUIPO[DEFINIBE] (reas) / 24

Ecu:31. estudio de la propuesta = IF THEN ELSE(QUANTUM(Time,TRMITES) =Time,1,0)

Ecu:32. exceso temporal = IF THEN ELSE(fin = 0,(Time Fecha Establecida) / FechaEstablecida,(fin Fecha Establecida) / Fecha Establecida)

Ecu:33. fallos detectados = (inspeccin*((1 SWCALIDAD)*(2 SWCALIDAD)*(3SWCALIDAD)*(4 SWCALIDAD)*(5 SWCALIDAD)/ 120+ SWCALIDAD*(2SWCALIDAD)*(3 SWCALIDAD)*(4 SWCALIDAD)*(5SWCALIDAD)*COSTES VS CALIDAD[MNIMO](presin financiera) / 24+SWCALIDAD*(SWCALIDAD 1)*(3 SWCALIDAD)*(4 SWCALIDAD)*(5SWCALIDAD)*COSTES VS CALIDAD[REDUCIDO](presin financiera) / 12+SWCALIDAD*(SWCALIDAD 1)*(SWCALIDAD 2)*(4 SWCALIDAD)*(5SWCALIDAD)*COSTES VS CALIDAD[MODERADO](presin financiera) / 12+SWCALIDAD*(SWCALIDAD 1)*(SWCALIDAD 2)*(SWCALIDAD 3)*(5

SWCALIDAD)*COSTES VS CALIDAD[FUERTE](presin financiera) / 24+SWCALIDAD*(SWCALIDAD 1)*(SWCALIDAD 2)*(SWCALIDAD 3)*(SWCALIDAD 4)*COSTES VS CALIDAD[DEFINIBE](presin financiera) /120)*(Trabajo Ficticio*(1 cambios))) +(cambios*(Trabajo Ficticio))

Ecu:34. Fecha Establecida = INTEG(prorrogacin,64)

Ecu:35. fecha prevista = (Time 1) + tiempo necesario

Ecu:36. fin = IF THEN ELSE(Parar > = 1,Time Parar,0)

Ecu:37. FINAL TIME = IF THE ELSE (Trabajo Aparente >= tareas que componen elproyecto,Time,200)

Ecu:38. Formacin = INTEG(contratos pertenencia al equipo,0)Ecu:39. FORMADORES = 2

Ecu:40. gasto mo = (contratos*CTE CONTRATOS) +(ritmo 1)*(CTE RITMO*Equipo)+(SALARIO*Equipo + SUELDO*Formacin)

Ecu:41. Gasto Real = INTEG(gasto mo + gasto tareas,0)

Ecu:42. gasto tareas = IF THEN ELSE(inspeccin = 1,(GTOS GENERAES + CTECONTRO + desempeo*COSTE TAREAS),(GTOS GENERAES +desempeo*COSTE TAREAS))

Ecu:43. GTOS GENERALES = 0.0125

Ecu:44. INCRCONTRATOS = 0.01Ecu:45. INITIAL TIME = 1


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Ecu:46. inspeccin = IF THEN ELSE(Intervalo Tempora = Time,1,0)

Ecu:47. intervalo = IF THEN ELSE(Intervalo Tempora = Time,tiempo medio,0)

Ecu:48. Intervalo Temporal = INTEG(intervalo,8)

Ecu:49. MENOSCABO DE TIEMPO PRODUCTIVO = 0.75

Ecu:50. minora = IF THEN ELSE(inspeccin = 1,MENOSCABO DE TIEMPOPRODUCTIVO,1)

Ecu:51. MULTIPLO = 2

Ecu:52. nuevas soicitudes = IF THEN ELSE(trabajadores solicitados > Equipo,IF THEN

ELSE (((trabajadores solicitados Equipo)+ Formacin + Equipo + PersonalSolicitado)< = MULTIPLO*EQUIPO INICIAL,MAX (0,INTEGER((trabajadoresSOLICTADOS Equipo Formacin PersonalSolicitado))),INTEGER(MULTIPLO*EQUIPO INICIAL (Equipo + Formacin +Personal Solicitado))),0)

Ecu:53. Parar = INTEG(compara,0)

Ecu:54. participacin en e equipo = MIN(Persona Disponibe,nuevas soicitudes)

Ecu:55. PERIODICIDAD = 4

Ecu:56. Personal Disponible = INTEG( participacin en el equipo,2)

Ecu:57. Personal Solicitado = INTEG(soicitud de contratacin contratos denegacin,0)Ecu:58. pertenencia al equipo = MIN(Formacin,Formacin / TIEMPO DE

FORMACIN)

Ecu:59. peso CALIDAD = 1 PESO TIEMPO

Ecu:60. PESO TIEMPO = 0.5

Ecu:61. porcentaje correcto = IF THEN ELSE(espritu de equipo < 1,((2 SWCORRECTO)*(3 SWCORRECTO)*(4 SWCORRECTO)*(5SWCORRECTO)*RATIO DE SATISFACCIN[MNIMO](Time) / 24+(SWCORRECTO 1)*(3 SWCORRECTO)* (4 SWCORRECTO)*(5SWCORRECTO)*RATIO DE SATISFACCIN[REDUCIDO] (Time) / 6

+(SWCORRECTO 1)*(SWCORRECTO 2)*(4 SWCORRECTO)*(5SWCORRECTO)*RATIO DE SATISFACCIN[MODERADO](Time)/ 4 +(SWCORRECTO 1)*(SWCORRECTO 2)*(SWCORRECTO 3)*(5SWCORRECTO)*RATIO DE SATISFACCIN[FUERTE](Time)/ 6+(SWCORRECTO 1)*(SWCORRECTO 2)*(SWCORRECTO 3)*(SWCORRECTO 4)*RATIO DE SATISFACCIN[DEFINIBE](Time)/24)*(1/ ritmo)*0.95,((2 SWCORRECTO)*(3 SWCORRECTO)*(4SWCORRECTO)*(5 SWCORRECTO)*RATIO DESATISFACCIN[MNIMO](Time) / 24 +(SWCORRECTO 1)*(3SWCORRECTO)* (4 SWCORRECTO)*(5 SWCORRECTO)*RATIO DESATISFACCIN[REDUCIDO] (Time)/ 6 +(SWCORRECTO 1)*(SWCORRECTO 2)*(4 SWCORRECTO)*(5 SWCORRECTO)*RATIO

DE SATISFACCIN[MODERADO](Time)/ 4 + (SWCORRECTO 1)*(SWCORRECTO 2)*(SWCORRECTO 3)*(5 SWCORRECTO)*RATIO


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Establecida)))< = (PRORROGA+TOPE),MIN MIN(4, INTEGER(fecha prevista Fecha Establecida)),INTEGER((PRORROGA+TOPE) Fecha Establecida)),0))

Ecu:76. ratio de CALIDAD = 1(Trabajo Ficticio /(Trabajo Aparente + 1))

Ecu:77. RECLAMACIN = 0

Ecu:78. reclamaciones = IF THEN ELSE(RECAMACIN = 0,RANDOMUNIFORM(0,2,1)*4* PROBABIIDAD(Time),0)

Ecu:79. reformuaciones = (cambios*Trabajo Rea Reaizado)

Ecu:80. reincorporacin = IF THEN ELSE(recamaciones > = 1 :AND: Equipo > 4,1,0)

Ecu:81. restriccin = (1 SWCONTRATA)*(2 SWCONTRATA)*(3 SWCONTRATA)*(4 SWCONTRATA)*(5 SWCONTRATA)/ 120+SWCONTRATA*(2 SWCONTRATA)* (3 SWCONTRATA)*(4SWCONTRATA)*(5 SWCONTRATA)*PTO VSCONTRATOS[MNIMO](presin financiera) / 24+SWCONTRATA*(SWCONTRATA 1)*(3 SWCONTRATA)*(4SWCONTRATA)*(5 SWCONTRATA)*PTO VSCONTRATOS[REDUCIDO](presin financiera) / 12+ SWCONTRATA*(SWCONTRATA 1)*(SWCONTRATA 2)*(4 SWCONTRATA)*(5SWCONTRATA)*PTO VS CONTRATOS[MODERADO](presin financiera) /12+ SWCONTRATA*(SWCONTRATA 1)*(SWCONTRATA 2)*(SWCONTRATA 3)* (5 SWCONTRATA)*PTO VSCONTRATOS[FUERTE](presin financiera) / 24+SWCONTRATA*(SWCONTRATA 1)*(SWCONTRATA 2)*(SWCONTRATA 3)* (SWCONTRATA 4)*PTO VSCONTRATOS[DEFINIBE](presin financiera) / 120

Ecu:82. Revisin De la Decisin = DELAY FIXED(toma de decisn,PERIODICIDAD,0)

Ecu:83. ritmo = IF THEN ELSE(Agotamiento < 12,(2 SWRITMO)*(3 SWRITMO)*(4SWRITMO)* (5 SWRITMO)*TIEMPO VS RITMO[MNIMO](Decisin) / 24+(SWRITMO 1)*(3 SWRITMO)*(4 SWRITMO)*(5 SWRITMO)*TIEMPOVS RITMO[REDUCIDO] (Decisin)/ 6 +(SWRITMO 1)*(SWRITMO 2)*(4SWRITMO)*(5 SWRITMO)* TIEMPO VS RITMO[MODERADO](Decisin)/ 4

+(SWRITMO 1)*(SWRITMO 2)* SWRITMO 3)*(5 SWRITMO)*TIEMPOVS RITMO[FUERTE](Decisin)/ 6 + SWRITMO 1)*(SWRITMO 2)*(SWRITMO 3)*(SWRITMO 4)*TIEMPO VSRITMO[DEFINIBE](Decisin)/ 24,1)

Ecu:84. RITMO VS CANSANCIO[MNIMO]([(1,0)(1.5,1.5)],(1,0),(1.5,1.5))

Ecu:85. SALARIO = 0.6

Ecu:86. saveper = TIME STEP

Ecu:87. Selecciona = DELAY FIXED(autorizacin,ENTREVISTA,0)

Ecu:88. soLicitud de contratacin = MAX(0,(nuevas soicitudes participacin enelequipo) Personal Solicitado)


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Ecu:89. SoLicitudes En Estudio = INTEG(solicitud de contratacin autorizacin denegacin,0)

Ecu:90. SUELDO = 0.3

Ecu:91. SWAMPIA = 3

Ecu:92. SWCALIDAD = 3

Ecu:93. SWCANSANCIO = 3

Ecu:94. SWCONTRATA = 3

Ecu:95. SWCOORDINA = 3

Ecu:96. SWCORRECTO = 3

Ecu:97. SWMORAl = 3

Ecu:98. SWPESO C = 3

Ecu:99. SWPESO TP C = 3

Ecu:100.SWPRECEDENCIA = 5

Ecu:101.SWRITMO = 3

Ecu:102.tareas disponibes = (porcentaje de trabajo disponibe*tareas que componen eproyecto) Trabajo Aparente

Ecu:103.tareas que componen e proyecto = ACANCE(Time)Ecu:104.tareas revisabes = desempeo*(1 porcentaje correcto)

Ecu:105.Tiempo A Ritmo Normal = DELAY FIXED(concidicin,24,0)

Ecu:106.TIEMPO DE FORMACIN = 2

Ecu:107.tiempo medio = INTEGER(((((2 SWPESO TP C)*(3 SWPESO TP C)*(4SWPESO TP C)* (5 SWPESO TP C)*TIEMPO VSCALIDAD[MNIMO](Decisin) / 24 +(SWPESO TP C 1)*(3 SWPESO TPC)*(4 SWPESO TP C)*(5 SWPESO TP C)*TIEMPO VSCALIDAD[REDUCIDO](Decisin)/ 6 +(SWPESO TP C 1)*(SWPESO TP C 2)*(4 SWPESO TP C)*(5 SWPESO TP C)*TIEMPO VSCALIDAD[MODERADO] (Decisin) / 4 +(SWPESO TP C 1)*(SWPESO TP C 2)*(SWPESO TP C 3)*(5 SWPESO TP C)*TIEMPO VSCALIDAD[FUERTE](Decisin)/ 6 +(SWPESO TP C 1)*(SWPESO TP C 2)*(SWPESO TP C 3)*(SWPESO TP C 4)*TIEMPO VSCALIDAD[DEFINIBE](Decisin)/ 24)*PESO TIEMPO) +(((2 SWPESO C)*(3SWPESO C)*(4 SWPESO C)*(5 SWPESO C)*PRESIN DECALIDAD[MNIMO] (Datos Sobre CALIDAD)/ 24+(SWPESO C 1)*(3SWPESO C)*(4 SWPESO C)* (5 SWPESO C)*PRESIN DECALIDAD[REDUCIDO](Datos Sobre CALIDAD) / 6+(SWPESO C 1)*(SWPESO C 2)*(4 SWPESO C)*(5 SWPESO C)*PRESIN DECALIDAD[MODERADO](Datos Sobre CALIDAD) / 4+(SWPESO C 1)*

(SWPESO C 2)*(SWPESO C 3)*(5 SWPESO C)*PRESIN DECALIDAD[FUERTE](Datos Sobre CALIDAD) / 6+(SWPESO C 1)*(SWPESO C


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2)* (SWPESO C 3)*(SWPESO C 4)*PRESIN DECALIDAD[DEFINIBE](Datos Sobre CALIDAD) / 24)*peso CALIDAD)))

Ecu:108.tiempo necesario = esfuerzo pendiente / Equipo

Ecu:109.tiempo pendiente = IF THEN ELSE(Fecha Establecida > Time,Fecha Establecida Time,1)

Ecu:110.TIME STEP = 1

Ecu:111.toma de decisn = IF THEN ELSE(contro = 1,presin temporal,0)

Ecu:112.TOPE = 64

Ecu:113.trabajadores necesarios = INTEGER(esfuerzo pendiente / tiempo pendiente)Ecu:114.trabajadores SOLICITADOS = (trabajadores necesarios*ampliacin) +((1

ampliacin)*Equipo)

Ecu:115.trabajo a rehacer = reformuaciones + fallos detectados

Ecu:116.Trabajo Aparente = INTEG(desempeo trabajo a rehacer,0)

Ecu:117.Trabajo Ficticio = INTEG(tareas revisabes fallos detectados,0)

Ecu:118.trabajo pendiente = tareas que componen e proyecto Trabajo Aparente

Ecu:119.Trabajo Real Realizado = INTEG(desempeo rea reformuaciones",0)

Ecu:120.TRMITES = 2

LOOKUPS

Ecu:121.ALCANCE([(0,0)(200,3000)],(1,2600),(13,2650),(25,2675),(29,2700),(37,2730),(200,2730))

Ecu:122.COSTES VS CALIDAD[MNIMO]([(1,0)(2,1)],(1,1),(0,1),(0.1,0.9),(0.2,0.8),(0.3,0.7),(0.4,0.6),(0.5,0.5),(0.6,0.4),(0.7,0.3),(0.8,0.2),(0.9,0.1),(1,0),(1.5,0))

Ecu:123.COSTES VS CALIDAD[REDUCIDO]([(1,0)(2,1)],(1,1),(0,1),(0.1,0.9),(0.2,0.7),(0.3,0.6),(0.4,0.6)

,(0.5,0.25),(0.6,0.25),(0.7,0.1),(0.8,0.05),(0.9,0.01),(1,0),(1.5,0))Ecu:124.COSTES VS CALIDAD[MODERADO]([(1,0)(2,1)],(

1,1),(0,1),(0.1,1),(0.2,0.9),(0.3,0.75),(0.4,0.75),(0.5,0.5),(0.6,0.25),(0.7,0.25),(0.8,0),(0.9,0),(1,0),(1.5,0))

Ecu:125.COSTES VS CALIDAD[FUERTE]([(1,0)(2,1)],(1,1),(0,1),(0.1,0.9),(0.2,0.9),(0.3,0.75),(0.4,0.5) ,(0.5,0.25),(0.6,0),(1,0),(1.5,0))

Ecu:126.COSTES VS CALIDAD[DEFINIBE]([(1,0)(2,1)],(1,1),(0,1),(0.1,0.95),(0.2,0.9),(0.3,0.85),(0.4,0.8),(0.5,0.75),(0.6,0.7),(0.7,0.65),(0.8,0.6),(0.9,0.55),(1,0.5),(1.5,0.45))

Ecu:127.PRECEDENCIA[MNIMO]([(0,0)(1,1)],(0,0.01),(0.01,0.025),(0.02,0.04),(0.03,0.05),(0.04,0.07),(0.05,0.07),(0.1,0.13),(0.15,0.18),(0.2,0.25),(0.25,0.28),(0.3,0.305),(0.305,0.31),(0.


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31,0.4), (0.4,0.44),(0.45,0.48),(0.5,0.54),(0.55,0.59),(0.6,0.65),(0.65,0.7),(0.7,0.75),(0.75,0.8), (0.8,0.87),(0.85,0.89),(0.9,0.95) ,(0.99,1),(1,1))

Ecu:128.PRECEDENCIA[REDUCIDO]([(0,0)(1,1)],(0,0.01),(0.01,0.03),(0.02,0.06),(0.03,0.08),(0.04,0.09),(0.05,0.1),(0.1,0.15),(0.15,0.2),(0.2,0.25),(0.25,0.3),(0.3,0.33),(0.35,0.42),(0.4,0.44),(0.45,0.47),(0.5,0.55),(0.55,0.57),(0.6,0.65),(0.65,0.68),(0.7,0.75),(0.75,0.8),(0.8,0.83),(0.85,0.87),(0.9,0.92),(0.95,0.97),(0.98,1),(1,1))

Ecu:129.PRECEDENCIA[MODERADO]([(0,0)(1,1)],(0,0.05),(0.04,0.05),(0.05,0.1),(0.1,0.15),(0.15,0.2)

,(0.2,0.25),(0.25,0.3),(0.3,0.35),(0.35,0.4),(0.4,0.45),(0.45,0.5),(0.5,0.55),(0.55,0.6),(0.6,0.65),(0.65,0.7),(0.7,0.75),(0.8,0.85),(0.85,0.9),(0.9,0.95),(0.95,1),(1,1))

Ecu:130.PRECEDENCIA[FUERTE]([(0,0)(1,1)],(0,0.1),(0.1,0.25),(0.25,0.5),(0.5,0.75),(0.75,1) ,(1,1))

Ecu:131.PRECEDENCIA[DEFINIBE]([(0,0)(1,1)],(0,0.01),(0.01,0.025),(0.02,0.04),(0.03,0.05),(0.04,0.07),(0.05,0.1),(0.1,0.13),(0.15,0.18),(0.2,0.22),(0.25,0.28),(0.3,0.35),(0.35,0.39),(0.4,0.43),(0.45,0.48),(0.5,0.55),(0.55,0.65),(0.6,0.75),(0.65,0.8),(0.7,0.85),(0.75,0.9),(0.8,0.92),(0.85,0.94),(0.9,0.96) ,(0.95,1),(1,1))

Ecu:132.PRESIN DE CALIDAD[MNIMO]([(0,0)(1,10)],(0,4),(1,4))Ecu:133.PRESIN DE CALIDAD[REDUCIDO]([(0,0)

(1,10)],(0,4),(0.25,4),(0.26,4),(0.5,2),(0.51,1),(1,1))

Ecu:134.PRESIN DE CALIDAD[MODERADO]([(0,0)(1,10)],(0,4),(0.2,4),(0.21,4),(0.5,2),(0.51,1),(1,1))

Ecu:135.PRESIN DE CALIDAD[FUERTE]([(0,0)(1,4)],(0,4),(0.1,4),(0.15,4),(0.2,4),(0.25,3),(0.35,2),(0.4,1),(0.5,1),(1,1))

Ecu:136.PRESIN DE CALIDAD[DEFINIBE]([(0,0)(1,10)],(0,4),(0.1,4),(0.11,4),(0.25,4),(0.26,3),(0.5,2) ,(0.51,1),(1,1))

Ecu:137.PTO VS CONTRATOS[MNIMO]([(1,0)(2,1)],(1,1),(0,1),(0.1,0.9),(0.2,0.8),(0.3,0.75), (0.4,0.5),(0.5,0.5),(0.6,0.4),(0.7,0.3),(0.8,0.2),(0.9,0.1),(1,0),(1.5,0))

Ecu:138.PTO VS CONTRATOS[REDUCIDO]([(1,0)(2,1)],(1,1),(0,1),(0.1,1),(0.2,0.8),(0.3,0.5), (0.4,0.25),(0.5,0.1),(0.6,0.05),(0.7,0.01),(1,0.01),(1.5,0))

Ecu:139.PTO VS CONTRATOS[MODERADO]([(1,0)(2,1)],(1,1),(0,1),(0.1,0.85),(0.2,0.75),(0.3,0.5), (0.4,0.5),(0.5,0.5),(0.6,0.25),(0.7,0.25),(0.8,0),(0.9,0),(1,0),(1.5,0))

Ecu:140.PTO VS CONTRATOS[FUERTE]([(1,0)(2,1)],(1,1),(0,1),(0.1,0.75),(0.2,0.5),(0.3,0.5), (0.4,0.5),(0.5,0.25),(0.6,0),(1,0),(1.5,0))


32/33


Ecu:141.PTO VS CONTRATOS[DEFINIBE]([(1,0)(2,1)],(1,1),(0,1),(0.1,0.9),(0.2,0.75),(0.3,0.6), (0.4,0.5),(0.5,0.5),(0.6,0.4),(0.7,0.4),(0.8,0.4),(0.9,0.25),(1,0.25),(1.5,0.15))

Ecu:142.RATIO DE SATISFACCIN[MNIMO]([(0,0)(200,1)],(1,1),(4,0.05),(13,0.5),(15,0.7), (24,0.8),(32,0.1),(200,1))

Ecu:143.RATIO DE SATISFACCIN[REDUCIDO]([(1,0)(200,1)],(1,0.1),(12,0.1),(13,0.25),(24,0.25), (25,0.5),(36,0.5),(37,0.75),(48,0.75),(49,1),(200,1))

Ecu:144.RATIO DE SATISFACCIN[MODERADO]([(1,0)

(200,1)],(1,0.25),(12,0.25),(13,0.5),(24,0.5), (24,0.75),(36,0.75),(37,1),(200,1))Ecu:145.RATIO DE SATISFACCIN[FUERTE]([(1,0)(200,1)],(1,1),(200,1))

Ecu:146.RATIO DE SATISFACCIN[DEFINIBE]([(1,0)(200,1)],(1,0.1),(12,0.1),(13,0.25),(24,0.25), (25,0.5),(36,0.5),(37,0.75),(48,0.75),(49,0.9),(60,0.9),(65,1),(200,1))

Ecu:147.RITMO VS CANSANCIO[REDUCIDO]([(1,0)(1.5,1.75)],(1,1.1),(1.1,1.2),(1.2,1.3),(1.3,1.4),(1.4,1.5) ,(1.5,1.6))

Ecu:148.RITMO VS CANSANCIO[MODERADO]([(1,0)(1.5,2)],(1,1),(1.05,1.2),(1.1,1.25),(1.15,1.3),(1.2,1.35),(1.25,1.4),(1.3,1.45),(1.35,1.5),(1.4,1.55),(1.45,1.6),(1.5,1.75))

Ecu:149.RITMO VS CANSANCIO[FUERTE]([(1,0)(2.5,5)],(1,2),(2.5,5))

Ecu:150.RITMO VS CANSANCIO[DEFINIBE]([(1,1)(1.5,3)],(1,1),(1.5,3))

Ecu:151.TAMAO VS COORDINACIN[MNIMO]([(0,0)(20,1)],(0,1),(10,1),(20,0.9))

Ecu:152.TAMAO VS COORDINACIN[REDUCIDO]([(0,0)(20,1)],(0,1),(10,1),(2,0.95),(13,0.9), 15,0.9),(16,0.85) ,(18,0.8),(19,0.75),(20,0.7))

Ecu:153.TAMAO VS COORDINACIN[MODERADO]([(0,0)(20,1)],(0,1),(10,1),(12,0.92),(13,0.87), 14,0.82),(15,0.8),(16,0.75),(17,0.7),(19,0.65),(20,0.6))

Ecu:154.TAMAO VS COORDINACIN[FUERTE]([(0,0)(20,1)],(0,1),(10,1),(20,0.6))

Ecu:155.TAMAO VS COORDINACIN[DEFINIBE]([(0,0)(20,1)],(0,1),(10,1),(15,0.8),(16,0.75), (20,0.7))

Ecu:156.TIEMPO VS CALIDAD[MNIMO]([(0.6,0)(2,20)],(0.5,4),(0.1,4),(0.11,6),(0.25,6),(0.26,8),(0.5,8),(0.51,10),(0.75,10),(0.76,12),(1.1,12),(1.5,12))

Ecu:157.TIEMPO VS CALIDAD[REDUCIDO]([(0.6,0)(2,20)],(0.5,4),(0.2,4),(0.3,8),(0.5,12),(0.6,12), (0.8,12),(1.1,16),(1.5,16))

Ecu:158.TIEMPO VS CALIDAD[MODERADO]([(0.6,0)(2,20)],(0.5,4),(0.25,4),(0.26,12),(0.5,12), (0.75,12) (0.76,16),(1.1,16),(1.5,16))

Ecu:159.TIEMPO VS CALIDAD[FUERTE]([(0.6,0)(2,20)],(0.5,4),(1.1,4),(1.25,16),(2,16))


33/33


Ecu:160.TIEMPO VS CALIDAD[DEFINIBE]([(0.6,0)(2,20)],(0.5,4),(0.75,4),(0.76,8),(1.1,8),(1.5,12))

Ecu:161.TIEMPO VS RITMO[MNIMO]([(2,0)(2,1)],(2,1),(2,1))

Ecu:162.TIEMPO VS RITMO[REDUCIDO]([(2,0)(2,2)],(2,1),(2,1.5))

Ecu:163.TIEMPO VS RITMO[MODERADO]([(2,0)(4,1.5)],(2,1),(0,1),(0.01,1.01),(0.25,1.25),(0.5,1.5), (3,1.5))

Ecu:164.TIEMPO VS RITMO[FUERTE]([(2,0)(4,1.5)],(1.2,1),(0,1),(0.099,1),(0.1,1.1),(0.2,1.25), (0.3,1.5),(0.4,1.5),(0.5,1.5),(1,1.5),(3,1.5))

Ecu:165.TIEMPO VS RITMO[DEFINIBE]([(2,0)(4,1.5)],(2,1),(0,1),(0.01,1.25),(0.5,1.4),(2,1.5),(3,1.5))

Ecu:166.TRASLADA VS ESPRITU DE EQUIPO[MNIMO]([(0,0)(10,1)],(0,1),(1,0.95),(5,0.75), (10,0.75))

Ecu:167.TRASLADA VS ESPRITU DE EQUIPO[REDUCIDO]([(0,0)(10,1)],(0,1),(1,0.75),(5,0.65), (10,0.55))

Ecu:168.TRASLADA VS ESPRITU DE EQUIPO[MODERADO]([(0,0)(10,1)],(0,1),(1,0.9),(2,0.8), (3,0.7),(4,0.6),(5,0.5),(10,0.5))

Ecu:169.TRASLADA VS ESPRITU DE EQUIPO[FUERTE]([(0,0)(10,1)],(0,1),(1,0.8),(2,0.75),(3,0.75), (4,0.5),(5,0.5),(10,0.5))

Ecu:170.TRASLADA VS ESPRITU DE EQUIPO[DEFINIBE]([(0,0)(10,1)],(0,1),(1,0.9),(2,0.85),(3,0.75), (4,0.6),(5,0.5),(10,0.5))

Ecu:171.VOLUNTAD DE AMPLIAR[MNIMO]([(0,0)(200,1)],(1,1),(52,1),(53,0),(64,0),(200,0))

Ecu:172.VOLUNTAD DE AMPLIAR[REDUCIDO]([(0,0)(200,1)],(1,0.1),(20,0.25),(52,0.75),(53,0), (200,0))

Ecu:173.VOLUNTAD DE AMPLIAR[MODERADO]([(0,0)(200,1)],(1,0),(20,0.5),(36,0.75),(53,0),(150,0))

Ecu:174.VOLUNTAD DE AMPLIAR[FUERTE]([(0,0)(200,1)],(1,0),(20,0),(36,1),(53,0),(200,0))

Ecu:175.VOLUNTAD DE AMPLIAR[DEFINIBE]([(0,0)(200,1)],(1,0),(20,0),(36,0.5),(53,0),(200,0))

análisis dinámico de un proyecto de investigación y desarrollo

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