Héctor Hugo Escobar Flores

MDOH

MAYO 2015

ANÁLISIS DEL COMPORTAMIENTO, CULTURA ORGANIZACIONAL Y GESTIÓN DEL CAMBIO

EN LA UPQ

VIDEO INSTITUCIONAL

UNIVERSIDAD POLITÉCNICA DE QUERÉTARO• Institución pública descentralizada

• Decreto de creación en Octubre del 2005

• Educación Basada en Competencias

• “Saber Ser, Saber Hacer y Saber Conocer”

• Más de 150 empleados entre administrativos y docentes

• Nace con el objeto de proveer de personal altamente capacitado a la vocación industrial del estado de Querétaro.

• Estancias y Estadías con el objeto de emplear al estudiante antes de egresar. (92% efectividad inserción laboral).

LA INSTITUCIÓN

MISIÓN

• Somos una institución pública de educación superior que genera y difunde conocimiento, aporta capital humano como agente de cambio, coopera al desarrollo social, productivo, económico y tecnológico e impulsa la competitividad en un contexto global que contribuye al bienestar y desarrollo armónico del alumno y la sociedad, mediante la formación profesional integral, a través de un modelo educativo pertinente basado en competencias, centrado en el aprendizaje, vinculado al sector productivo con un equipo humano altamente capacitado y comprometido con la institución y su vocación de servicio.

VISIÓN

• Aspiramos a ser, para el año 2025, la mejor opción educativa en el estado de Querétaro, distinguiéndonos por el éxito en la satisfacción de las expectativas de nuestros alumnos, el liderazgo en el desempeño institucional, la vivencia de nuestros valores, la calidad educativa, la aportación al campo del conocimiento y al desarrollo tecnológico, con los mejores resultados en el Subsistema de Universidades Politécnicas y el reconocimiento en el sistema educativo nacional de servicio.

VALORES

• RESPETO

• RESPONSABILIDAD

• HONRADEZ

• INTEGRIDAD

• TRANSPARENCIA

• JUSTICIA

• IGUALDAD

• LIDERAZGO

• SERVICIO

• BIEN COMÚN

• GENEROSIDAD

Respeto a las reglasEficaciaEficienciaOrden

VALORES DISCORDANTES

LOGROS• 92% DE INSERCIÓN LABORAL (2014)

• Internacionalización del CV del alumno de la UPQ

• Universidad de Arizona

• The Washington Center

• Northwest University

• Marshall University

• Eficiencia terminal cercana al 60%

• Instrumentos de orientación vocacional

• Infraestructura de primer nivel entre las instituciones públicas del Estado.

• Colaboración con mas de 900 empresas en el estado de Querétaro

• Gran participación en la industria automotriz, aeronáutica y de electrodomesticos

USO DEL MODELO PASTE PARA ANÁLISIS DE FACTORES DEL ENTORNO ORGANIZACIONAL, PERIODO 2015

Políticas Ambiente Socio-cultural Tecnológico EconómicoIncertidumbre política

Gran problema de movilidad por la zona geográfica

Niveles educativos altos, determinados por las actividades a desarrollar en la organización.

Alta transferencia tecnológica

Salarios desiguales

Alta observancia de la normatividad.

Altos niveles de contaminación del aire por la cercanía a las zonas industriales.

Nivel de urbanización bajo (por cercanía a zonas industriales).

Altos niveles de crecimiento e infraestructura.

Nivel de vida estándar y suficiente para los miembros de la organización.

Programas de Desarrollo Organizacional nulos.

Poca movilidad social por zona de influencia.

Desarrollo e innovación de tecnologías propias.

Crecimiento de la internacionalización de la institución.

Participación en concursos públicos de innovación tecnológica.

Cuerpos académicos de segundo grado.

FORTALEZA DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

Características Descripción

Poca intensidad No se detecta una “cultura organizacional”

Diversidad de valores Los miembros de la organización actúan en base a propios intereses y no intereses en común. En este mismo sentido, valoran de forma diferente.

Menor influencia sobre los miembros Nula influencia sobre los miembros.

No es el eje de la identidad No hay una identificación de valores personales con los de la organización.

Característica Débil Fuerte Se cumpleAutonomía individual Supervisión estrecha Supervisión general Débil

El personal tiene poca libertad en su trabajo El personal tiene libertad de resolver los problemas de su cargo.

Débil

Estructura Puestos de trabajo estandarizados Puestos de trabajo flexibles Débil

Reglas y procedimientos debidamente formalizados.

Reglas y procedimientos no formalizados

Débil

Apoyo La gerencia centra su atención en la producción y muestra poco interés por su personal.

La gerencia muestra gran interés, ayuda y afabilidad por su personal.

Débil

Recompensa al desempeño

Se aprecian y premian la fidelidad, el esfuerzo, la cooperación. Se desconocen los niveles de productividad del personal.

Las compensaciones y ascensos que se otorgan al personal están basados en su productividad.

Débil

Tolerancia al conflicto La gerencia mantiene un nivel mínimo de conflicto constructivo: debido a la presencia de conflictos disfuncionales o destructivos.

La gerencia intencionalmente aumenta la intensidad del conflicto funcional o constructivo, lo suficiente para que siga siendo viable, autocrítico y creativo.

Fuerte

Tolerancia al riesgo Baja propensión al riesgo Elevada propensión al riesgo Débil

No se estimula al personal a ser innovador ni a asumir riesgos

Se alienta y utiliza el talento creativo e innovador del personal

Débil

ACCIONES DE EMPODERAMIENTO

Regla Status Quo AcciónClaridad en tareas y responsabilidades

Actualmente cada quien conoce sus tareas y responsabilidades, el problema es que frecuentemente se evaden.

Formatos y emisión de documentos que clarifiquen o hagan notar ampliamente, a qué persona le corresponde realizar qué actividad.

Delegación completa

En pocas áreas de la institución se delega responsabilidad, lo que causa cuellos de botella y atrasos frecuentes en la operación.

Capacitar en liderazgo y cooperación a los tomadores de decisiones, de forma que les permita confiar en su personal y delegar trabajo con mayor facilidad.

Medir la excelencia No hay sistema de recompensas. Crear sistemas que permitan evidenciar la productividad de las personas y se les reconozca por ello.

Capacitación Nula capacitación Crear cursos de inducción por área para facilitar las tareas de personal entrante.

Comunicación Procesos de comunicación formales y duros. Crear una cultura de comunicación abierta, flexible y honesta.

Retroalimentación Depende de cada área Por áreas revisar el tipo de comunicación que se otorga y crear métodos que permitan re alimentar al personal sobre sus actividades. Capacitar a la alta dirección en estos temas.

Reconocimiento No hay sistema de reconocimientos. Crear sistemas que incentiven el buen trabajo y se otorguen compensaciones por ello.

Confianza Depende de cada área Trabajar en desarrollo organizacional, confianza, honestidad y cohesión de grupo.

Margen de error. No se mide Permitir a cada Director arriesgarse a implementar nuevas acciones en beneficio de la organización.

Dignidad Depende de cada área Los sub organismos de la institución son distintos, hay algunos en los que se reconoce un gran sentido humano y de respeto al trabajo individual, no obstante no es algo con frecuencia visto en la organización.

CAMBIO ORGANIZACIONAL

Etapa AcciónCambio personal Plantear a cada miembro de la organización la posibilidad de seguir colaborando bajo un nuevo paradigma

de trabajo.

Asociación A quienes aceptaran, se les pediría indicar el tipo de trabajo que desean realizar, procurando vincular su preferencia vocacional con las posibles actividades a realizar.

Diseño del cambio Con los resultados, se analizaría la factibilidad de realizar cambios por etapas, poniendo a prueba al personal y ajustando los salarios al tipo de actividad. Estos cambios serían prioritarios para el personal de mayor antigüedad, respetando su trabajo y reconociendo sus años de servicio. Se planearía un plan de capacitación y de ser exitosa, se harían los cambios necesarios.

Apoyo político En este caso consistiría en respaldar el plan de acción y enviar un mensaje de confianza, paciencia y empeño hacia el interior de la organización.

Implementación Durante la implementación se darían mensajes claves para soportar la transición, toda vez que puede resultar complicada y tediosa por el tiempo de espera que significa. Una vez realizados los primeros ejercicios, se realizaría una campaña de comunicación testimoniando el éxito de dichas implementaciones, de forma que esta acción mantenga el entusiasmo durante las gestiones.

Afianzamiento Realizar este tipo de gestiones tiene que reforzar la axiología de la organización. La alta dirección debe utilizar como una carta fuerte la implementación del proyecto para mantener el buen ánimo y reforzar el énfasis en el trato humano y amigable.

Monitoreo Este tipo de gestiones deben mostrar resultados en el corto plazo, serían evidentes en el medio ambiente de la institución. La comunicación informal jugaría un papel fundamental para conocer la percepción favorable o no de las acciones realizadas. Por otra parte, sería importante medir a través de productividad los cambios realizados, de forma que permitan fortalecer el discurso y continuar con el programa, hasta incorporarlo como un plan de vida al interior de la organización, o una buena práctica.