análisis de problemas y toma de decisiones
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Las técnicas clave para la solución de problemas y toma de decisionesTRANSCRIPT
SEPTIEMBRE, 2011
ANÁLISIS DE PROBLEMAS Y TOMA DE DECISIONES
GONZALO GUERRERO SÁNCHEZ
“LLEGA UN MOMENTO EN QUE TENEMOS QUE ESCOGER DE VERDAD CUÁL ES EL CAMINO QUE QUEREMOS TOMAR, O LA MAREA IMPARABLE DE LOS HECHOS TOMA LA DECISIÓN POR NOSOTROS”
FRANKLIN D. ROOSVELT
Incrementar la destreza en la solución analítica de problemas
Reconocer bloqueos conceptuales personales
Mejorar la creatividad al superar los bloqueos conceptuales
Fomentar la innovación propia y de los demás
OBJETIVOS
Solución de problemas, creatividad e innovación
Pasos para la solución analítica de problemas
Múltiples modelos de creatividad
Bloqueos conceptuales
Consideraciones internacionales
Consejos para aplicar las técnicas de solución de problemas
APRENDIZAJE DE HABILIDADES
ANÁLISIS DE DESVIACIONES
PUNTO DE PARTIDA PARA FIJAR METAS Y OBJETIVOS
Al definir la Misión y la Visión de la empresa el empresario está marcando ya sus más importantes metas y sus más grandes objetivos.
En consecuencia, todo cuanto se piense o haga en la actividad profesional o en la gestión del negocio debe estar orientado y encaminado a conseguir hacer realidad la Misión y la Visión.
Para alcanzar las grandes metas que suponen la Misión y la Visión, la doctrina y la práctica empresarial señalan que es necesario marcar objetivos en las áreas que son claves para el éxito y que Peter F. Drucker, enuncia así:
1.Posición en el mercado: Donde se estar en relación con los competidores.2.Innovación: Supone el desarrollo de nuevos productos, servicios y formas de actuar.3.Productividad: Incremento continuado de la productividad en la organización y en las operaciones4.Recursos físicos y financieros: Qué hay que conseguir para la adquisición, uso y mantenimiento de los recursos físicos y de los recursos económicos y financieros.5.Beneficios: Que beneficios se quieren obtener de la actividad del negocio.6.Performance/Rendimiento y desarrollo gerencial: En qué y cómo se va a mejorar la capacidad directiva y el desarrollo de la capacidad de gestión de la dirección y de los directivos de la empresa.7.Performance/Rendimiento y actitud del personal: En qué y cómo se va a progresar en la eficiencia y en la actitud de los recursos humanos de la empresa.8.Responsabilidad pública: Cómo responderá la empresa positivamente en el entorno social en que vive y trabaja como aportación al progreso de ese entorno.
ÁREAS EN LAS QUE DEBEN FIJARSE OBJETIVOS
La consecución de la Misión y Visión y los grandes objetivos de la empresa son metas a largo plazo, hay un camino que no tiene fin para llegar a ellos, sin embargo hay que tenerlos siempre presentes, son la brújula que orienta ese largo camino
PLAZO DE LOS OBJETIVOS
EFICACIA
EFICIENCIACONSISTENCIA
EVALUACIÓN DE UNA DECISIÓN
RESULTADOS EXTRÍNSECOS
RESULTADOS INTRÍNSECOS
RESULTADOS TRASCENDENTES
EFICACIA DE UNA DECISIÓN
OPERACIONALIDAD
INSTRUMENTALIDAD
VALIDEZ
EXTRÍNSECA
INTRÍNSECATRASCENDENTE
TIPOS DE MOTIVACIONES AL TOMAR UNA DECISIÓN
TRIPLE PLANO DE LAS CONSECUENCIAS DE UNA DECISIÓN
MOTIVACIÓN PARA ACTUAR
RESULTADOSDE LAS DECISIONES
EVALUACIÓN DE LOS RESULTADOS
EXTRÍNSECA
INTRÍNSECA
TRASCENDENTE
EXTRÍNSECOS
INTRÍNSECOS
TRASCENDENTES
EFICACIA
EFICIENCIA
CONSISTENCIA
APRENDIZAJECuando una persona toma una decisión y la pone en práctica, además de resolverle el problema, que le llevó a tomar la decisión, se producen aprendizajes.
OPERATIVO
• RESULTADOS EXTRÍNSECOS
ESTRUCTURAL
• RESULTADOS TRASCENDENTES
RACIONALIDAD VIRTUALIDADOPERATIVAS
RACIONALIDAD VIRTUALIDADESTRUCTURAL
POTENCIA DE GOBIERNO
GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS PARA
RESULTADOS EXTRÍNSECOS
GENERACIÓN DE ALTERNATIVAS PARA
RESULTADOS TRASCENDENTES
PARÁMETROS QUE DETERMINAN LA CALIDAD DE UNA ORGANIZACIÓN
APRENDIZAJES ESTRUCTURALES
APRENDIZAJES OPERATIVOS
RESULTADOS EXTRÍNSECOSRESUELVEN LOS
PROBLEMAS QUE UNO TIENE
APRENDER A CONSEGUIR RESULTADOS EXTRÍNSECOS
APRENDER A CONSEGUIR RESULTADOS
TRASCENDENTE
RESULTADOS DE LA UNIDAD DE LA ORGANIZACIÓN
UNIDAD
EFICACIAATRACTIVIDAD
CAPACIDAD DE CONSEGUIR RESULTADOS EXTRÍNSECOS
GRADO DE IDENTIFICACIÓN DE
LOS MIEMBROS CON LOS
OBJETIVOS
SENTIDO DE PERTENENCIAAPRENDIZAJEOPERATIVO
CREATIVIDAD
La creatividad, denominada también ingenio, inventiva, pensamiento original, imaginación constructiva, pensamiento divergente o pensamiento creativo, es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente producen soluciones originales
INNOVACIÓN
La innovación, es la creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado. Un aspecto esencial de la innovación es su aplicación exitosa de forma comercial. No sólo hay que inventar algo, sino, por ejemplo, introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente pueda disfrutar de ello. La innovación exige la conciencia y el equilibrio para transportar las ideas, del campo imaginario o ficticio, al campo de las realizaciones e implementaciones
1. DEFINIR EL PROBLEMA Diferenciar hechos de opiniones Especificar las causas subyacentes Pedir información a todos los implicados Plantear el problema de manera explícita Identificar que norma se viola Determinar de quién es le problema Evitar plantear el problema como una
solución disfrazada2. GENERAR SOLUCIONES
ALTERNATIVAS Posponer la evaluación de las alternativas Asegurarse de que todos los individuos
implicados generen alternativas Especificar alternativas congruentes con las
metas Especificar alternativas a corto y largo plazo Construir sobre las ideas de los demás Especificar alternativas que solucionen el
problema
MODELO ANALÍTICO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
3. EVALUAR Y SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA
Evaluar con respecto a un estándar óptimo
Evaluar de manera sistemática Evaluar en relación con las metas Evaluar los efectos principales y los
efectos secundarios Especificar la alternativa elegida de
manera explícita4. PONER EN PRÁCTICA LA
SOLUCIÓN Y DAR SEGUMIENTO
Ponerla en práctica en el momento adecuado y con la secuencia correcta
Brindar oportunidades para retroalimentación
Fomentar la aceptación de los afectados Establecer un sistema de supervisión
continuo Evaluar con base en la solución del
problema
MODELO ANALÍTICO DE SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
EVALUACIÓN DEL PROBLEMA¿Resultados predecibles?
¿Suficiente información presente?
RESTRICCIONES
Problemas de definiciónProblemas de generación de solucionesProblemas de evaluación y selecciónProblemas de ejecución y seguimiento
BLOQUEOS CONCEPTUALES
ConstanciaCompromisoReducciónPasividad
SOLUCIÓN ANALÍTICA DE PROBLEMAS
Definir el problemaGenerar soluciones alternativasEvaluar y seleccionar alternativasPoner en práctica la solución y hacer un seguimiento
HERRAMIENTAS PARA LA SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS
Para mejorar la definición del problemaHacer extraño lo familiar y familiar lo extrañoAmpliar las definicionesInvertir la definición
Para mejorar la generación de alternativasDiferir los juiciosAmpliar las alternativasCombinar atributos no relacionadosMODELO DE SOLUCIÓN ANALÍTICA
Y CREATIVA DE PROBLEMAS
1. DEFINIR EL PROBLEMA Pocas veces existe un consenso sobre la definición del problema
A menudo existe incertidumbre sobre cuál definición será aceptada
Los síntomas se confunden con el problema real
La información confusa inhibe la identificación del problema
2. GENERAR SOLUCIONES ALTERNATIVAS
Las alternativas de solución suelen avaluarse una a la vez conforme se proponen
Por lo general se conocen sólo unas cuantas alternativas posibles
La primera solución posible suele aceptarse
Las alternativas se basan en lo que tuvo éxito en el pasado
BLOQUEOS PARA LA SOLUCIÓN ANALÍTICA DE PROBLEMAS
3. EVALUAR Y SELECCIONAR UNA ALTERNATIVA
Por lo general, se dispone de información limitada acerca de cada alternativa
Se busca la información accesible (fácil de encontrar) El tipo de información disponible está restringido por
factores como la antigüedad contra el carácter reciente de los datos, la extremidad contra la centralidad, lo esperado contra lo inesperado, y la correlación contra la causalidad
El acopio de información de cada alternativa es costoso No siempre se conocen las preferencias respecto a cual
es la mejor alternativa Se suelen aceptar las soluciones satisfactorias, no las
óptimas A menudo se eligen soluciones por omisión o por
defecto Con frecuencia se ponen en marcha soluciones antes
de definir el problema
BLOQUEOS PARA LA SOLUCIÓN ANALÍTICA DE PROBLEMAS
4. PONER EN PRÁCTICA LA SOLUCIÓN Y DAR SEGUMIENTO
No siempre se logra que todos los implicados acepten la solución
La resistencia al cambio es un fenómeno universal
No siempre queda claro qué parte de la solución debe supervisarse o medirse en el seguimiento
Al poner en práctica una solución se deben tomar en cuenta los procesos políticos y organizacionales
Es posible que tome mucho tiempo poner en práctica la solución
BLOQUEOS PARA LA SOLUCIÓN ANALÍTICA DE PROBLEMAS
INCUBACIÓNSER SUSTENTABLE
Aprovechar el trabajo en equipo, la participación, la coordinación,
y la cohesión, el facultamiento de las personas, la creación de
confianza
IMAGINACIÓNSER NOVEDOSO
Experimentación, exploración, asumir riesgos, ideas
transformadoras, pensamiento revolucionario, visiones únicas
MEJORASER MEJOR
Mejoras paulatinas, control de procesos, modelos sistemáticos, métodos cuidadosos, aclaración
de problemas
INVERSIÓNSER EL PRIMERO
Logro rápido de metas, respuestas más rápidas que las
de otros, modelos competitivos, ataque directo a los problemas
TIPOS DE CREATIVIDAD
CONSTANCIAPensamiento verticalUn leguaje de pensamiento
Definir un problema en una sola forma sin considerar puntos de vista alternativosNo utilizar más de un lenguaje para definir y evaluar el problema
COMPROMISOEstereotipo basado en experiencias pasadasIgnorancia de similitudes
Los problemas presentes sólo se consideran como variantes de problemas pasadosFallar al percibir las similitudes entre elementos que inicialmente parecen ser distintos
REDUCCIÓNDistinguir la figura del fondoRestricciones artificiales
No filtrar la información irrelevante o encontrar la información necesariaDefinir los límites de un problema de forma muy estrecha
PASIVIDADFalta de cuestionamientoFalta de pensamiento
No hacer preguntasUn sesgo hacia la actividad en vez del trabajo mental
BLOQUEOS CONCEPTUALES QUE INHIBEN LA SOLUCIÓN CREATIVA DE PROBLEMAS
DIAGRAMA DE FLUJO
ES UNA REPRESENTACIÓN GRÁFICA UTILIZADA PARA MOSTRAR LA SECUENCIA DE PASOS QUE SE REALIZAN PARA OBTENER UN CIERTO RESULTADO.
ESTE PUEDE SER UN PROCESO, UN SERVICIO, O BIEN UNA COMBINACIÓN DE AMBOS. CONSISTE EN LA REPRESENTACIÓN BÁSICA DE UN PROBLEMA, QUE NOS AYUDARÁ A ENTENDER EL FUNCIONAMIENTO DE UN PROCESO ANTES DE TOMAR UNA SOLUCIÓN.
ES UNA HERRAMIENTA ÚTIL PARA EXAMINAR CÓMO SE RELACIONAN ENTRE SÍ LAS DISTINTAS FASES DE UN PROCESO.
IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA
ANALIZAR EL PROBLEMA
¿SE PUEDE RESOLVER?
BUSCAR SOLUCIONES POTENCIALES
EVALUAR LA SOLUCIÓN ¿ES
VÁLIDA?
PLANIFICAR LA SOLUCIÓN
IMPLEMENTAR LA SOLUCIÓN
ACOPIAR MÁS DATOS
GENERAR OTRAS SOLUCIONES POTENCIALES
DIAGRAMA DE FLUJO
NO
SI
NO
SI
DEFINICIÓN DEL
PROBLEMA
OBSERVACIÓN Y
REFLEXIÓN
GENERACIÓN DE IDEAS
UN MOMENTO DE ACCIÓN
PROCESO CREATIVO DE MINTZBERG
El tratamiento de una acción correctiva, según el estándar internacional ISO 9001:2008, obedece a una investigación que debe desarrollar la empresa para identificar la causa raíz que genera la no conformidad, y una vez implementada la acción correctiva, cerciorarse de que no se presente su recurrencia. Vale decir, una vez realizada la investigación, y el remedio instaurado, el problema no debe volver a presentarse.
TRATAMIENTO DE UNA ACCIÓN CORRECTIVA
Al respeto, Charles Kepner y Benjamín Tregoe, especialistas en la "toma de decisiones y análisis de problemas" e investigadores pioneros en el área, plantean que un problema es "el efecto visible de una causa, que esta ubicada en algún lugar en el pasado. Debemos relacionar el efecto que observamos con su causa precisa. Solamente así podemos asegurarnos de haber realizado la acción correctiva apropiada; acción que podrá corregir el problema y evitar su recurrencia." (Kepner,Tregoe, 1997).
TRATAMIENTO DE UNA ACCIÓN CORRECTIVA
Metodología para tratamiento de la Acción CorrectivaUna metodología para el tratamiento adecuado de la Acción Correctiva consta de los siguientes pasos:
Detección de una No conformidad, considerando las posibles fuentes que pueden producir una no conformidad.Aminorar el Efecto, mediante acciones inmediatas para resolver los desperfectos que la no conformidad ha causado.Análisis de los Síntomas, teniendo en cuenta que un síntoma "es la evidencia externa y medible de un problema"Análisis de Causalidad para llegar a la identificación de la raíz de las causas ya conocidas, producto del análisis de síntomas.Definir la Acción Correctiva, que evite la repetición del problema.
Implantación de la Acción Correctiva
Metodología para tratamiento de la Acción Correctiva
MODELO DE KEPNER-TREGOE
Estos cuatro patrones básicos se reflejan en cuatro tipos de preguntas que tal vez nos formulemos todos los días:
• ¿ Qué está ocurriendo ? (análisis de situación)
• ¿ Por qué ocurrió esto ? (análisis de problemas)
• ¿ Qué camino se debe seguir ? (análisis de decisiones)
• ¿ Qué nos espera? (análisis de problemas potenciales)
MODELO DE KEPNER-TREGOE
Los hechos, las situaciones, los problemas, a los que los empresarios se han de enfrentar son múltiples, de enorme diversidad y de transcendencias muy diferentes, es imposible analizar todos ellos.
DIAGRAMA DE PARETO
la “ley del 80 / 20”, es decir, que el 80% de los problemas los produce el 20 % de las causas, el 80 % de los resultados los genera el 20 % de los clientes, el 80 % de las quejas se encuentran en el 20 % de los empleados y así sucesivamente en la mayor parte de los aspectos relevantes de la actividad profesional y, acaso, de la vida misma
DIAGRAMA DE PARETO
Aplíquelo para determinar en qué mercados o a qué tipo de clientes vende usted
Úselo para analizar qué tipo quejas o requisitos tienen los usuarios sobre los productos o servicios que usted introduce en el mercado o que ha pensado promocionar con mayor intensidad.
Utilícelo siempre que necesite saber donde se encuentran sus oportunidades de negocio o el origen de sus problemas más importantes.
Recomendaciones para el uso del Diagrama de Pareto
Es un procedimiento de enorme fortaleza para analizar situaciones, su base se encuentra en analizar el problema o la situación mediante su visión desde las diferentes perspectivas que implica el uso de las siguientes preguntas:
•Qué: Cuál es el tema, en qué consiste, aspectos significativos.•Quien: Personas implicadas o afectadas.•Donde: Donde ocurre, lugar, paso del proceso.•Cuando: Momento del tiempo, proceso, frecuencia, duración.•Como: Como se produce, como aparece y se desarrolla.•Por qué: Cual es el origen, qué lo justifica.•Cuanto: Cantidades físicas y económicas.
PROCEDIMIENTO Q Q D C C P C
Un ejemplo de Procedimiento Q Q D C C P C para facilitar la compresión de la herramienta
QUÉ Somos competitivos y requerimos seguir creciendo en el negocio …
QUÍENLa empresa tiene perspectivas de crecimiento y considera que sus socios productores compartan sus objetivos a mediano plazo. Para ello se requiere evaluar proyectos de: aumentar la capacidad de producción, ampliación de las granjas.
DONDE En las granjas asociadas con Bachoco
CUANDO Desde este mes de septiembre y hasta el próximo año septiembre, 2012 .
CÓMO Evaluando: Aumentar la capacidad de producción, ampliando las granjas
POR QUÉ Somos los indicados para garantizar el crecimiento y cumplimiento de las metas.
CUANTO Un 25% en el próximo año y un 50% en los próximos cuatro años.
PROCEDIMIENTO Q Q D C C P C
VROOM Y YETTON
Definen siete preguntas que los empresarios deben contestar para diagnosticar la situación
1. ¿Qué tan importante es la calidad de la decisión?2. ¿Poseo la información adecuada y suficiente para tomar una decisión de
calidad3. ¿Qué tan estructurado está el problema?4. ¿La aceptación de la decisión por los subordinados y su cometido a la decisión
son importantes para la ejecución efectiva de la decisión?5. ¿Puedo tomar yo mismo la decisión, y puedo estar seguro de que será aceptada
por mis subordinados y de recibir su cordial cooperación?6.- ¿Qué tan motivados están los subordinados para alcanzar los objetivos organizacionales como se representan en este problema?7.- ¿Será probable el conflicto entre los subordinados por la solución o decisión preferida a este problema?
DIAGRAMA DE CAUSA-EFECTO O ISHIKAWA
ES UNA REPRESENTACIÓN GRÁFICA DE LAS RELACIONES LÓGICAS QUE EXISTEN ENTRA LAS CAUSAS QUE PRODUCEN EL EFECTO DEFINIDO. PERMITE VISUALIZAR, EN UNA SOLA FIGURA, TODAS LAS CAUSAS ASOCIADAS A UNA DISFUNCIÓN Y SUS POSIBLES RELACIONES Y PERMITE ANALIZAR EL ENCADENAMIENTO DE LOS SUCESOS.
DIAGRAMA DE CAUSA Y EFECTO
MATRIZ DE CRITERIOS
ES UNA MATRIZ DE DOBLE ENTRADA, POR MEDIO DE LA CUAL SE OBITENE LA SOLUCIÓN MÁS IDÓNEA AL PROBLEMA QUE SE REQUIERE RESOLVER.
EN LAS FILAS SE SITÚAN LAS SOLUCIONES QUE TENEMOS PREVISTAS, SE AJUSTA MÁS A LOS CRITERIOS PREFIJADOS. EN LAS FILAS SE SITÚAN LAS SOLUCIONES QUE TENEMOS PREVISTAS Y EN LAS COLUMNAS LOS CRITERIOS BAJO LOS CUALES NOS QUEREMOS REGIR. ENTRE ESTOS CRITERIOS PODEMOS CITAR ALGUNOS MÁS GENERALES COMO: RAPIDEZ, FIABILIDAD, SENCILLEZ, COSTO, EFECTIVIDAD, ETC.
MATRIZ DE CRITERIOS
Causas no infecciosasManejo Alta Media BajaDisponibilidad de espacio de agua Disponibilidad de espacio de comedero Distribución de los comederos Distribución de los bebederos Calidad del aire Temperatura Densidad de aves/m2 Alimento Formulación de contenido Palatabilidad Estructura y calidad del pellet Micotoxinas
MATRIZ DE CRITERIOS
Causas infecciosas Alta Media BajaVirales Reo Virus Asto Virus Entero Virus Corona Virus Enteritis New Castle Influenza Aviar HE Bacterianos Salmonelosis E. Coly Clostridiums Mohos Candida Albicana Parasitarios Coccidias Histomonas Hexamitia Ascaris
ANÁLISIS DAFO
EL ANÁLISIS DAFO ES UN ACRÓNIMO CUYAS LETRAS SIGNIFICAN:
D, DEBILIDADES (P.E. LA FALTA DE UNIDAD ENTRE GRANJAS, LA FALTA DE CRECIMIENTO SOSTENIBLE, FALTA DE UNA VISIÓN DE FUTURO DEFINIDA),
LA A AMENAZAS EXTERNAS A LA ORGANIZACIÓN (P.E. LA SITUACIÓN POLÍTICO-ECONÓMICA DE MÉXICO, LA PRESENCIA DE NUEVOS COMPETIDORES),
LA F FORTALEZAS INTRÍNSECAS DE LA ORGANIZACIÓN (P.E. UNA POLÍTICA DE MERCADO CLARA, UNA FILOSOFÍA DE TRABAJO PROPIA DE LA EMPRESA, LA CAPACITACIÓN CONTINUA DE SUS INTEGRANTES, APOYO DE LA EMPRESA)
Y LA O OPORTUNIDADES EXTERNAS (P.E. DEL MERCADO, ACEPTACIÓN DEL PRODUCTO).
ES UNA ESTRUCTURA CONCEPTUAL PARA EL ANÁLISIS SISTEMÁTICO, QUE FACILITALA COMPARACIÓN DE LAS AMENAZAS Y OPORTUNIDADES EXTERNAS CON LAS FUERZAS Y DEBELIDADES INTERNAS DE LA ORGANIZACIÓN.
ANÁLISIS DAFO
FORTALEZAS¿Qué ventajas tienen?
¿Qué hacen bien?¿Qué recursos tienen?
¿Qué valoran otros como sus fortalezas?
DEBILIDADES
¿Qué podrían mejorar?¿Qué es lo que hacen mal?
¿Qué deberían evadir?
OPORTUNIDADES
¿Dónde ven sus oportunidades?¿Cuáles son las tendencias de desarrollo
que están enfrentando?
AMENAZAS¿Cuáles son sus obstáculos?¿Qué hace la competencia?
¿Cambios en la tecnología, leyes, etc.?¿Una de sus debilidades amenaza
seriamente su existencia?
DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD QFD
EL DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE CALIDAD (QUALITY, FUNCION, DEPLOYMENT) (QFD) ES UNA HERRAMIENTA QUE AYUDA AL EQUIPO INTERFUNCIONAL A ORGANIZAR Y RELACIONAR LA INFORMACIÓN OBTENIDA DURANTE LAS ETAPAS DEL PROCESO DE PLANIFICACIÓN. QFD ES UNA METODOLOGÍA DE PLANIFICACIÓN QUE INTRODUCE EL CONTROL DE CALIDAD EN LA ETAPA DEL DISEÑO Y DESARROLLO DE UN PRODUCTO O SERVICIO. ES UN MECANISMO FORMAL PARA ASEGURAR QUE LA “VOZ DEL CONSUMIDOR” SEA ESCUCHADA Y TOMADA EN CUENTA EN TODAS LAS ETAPAS DEL DESARROLLO DEL PRODUCTO O SERVICIO.
QFD SIGNIFICA:1. Requerimientos de los Clientes: Esta es generalmente la
primera parte de la matriz a completar dado que es la más importante. Debe considerar la lista de los requerimientos del cliente sobre el producto o servicio en sus propias palabras. También se deben priorizar dichos requerimientos de modo que se pueda identificar cómo percibe el cliente la importancia relativa de cada uno.
2. Evaluación Competitiva: Muestra una comparación competitiva (benchmark) de la empresa frente a los competidores relevantes en los atributos considerados más importantes por los clientes en la calidad del producto.
3. Características Técnicas: Esta sección de la Casa de la Calidad se refiere a las características técnicas o de ingeniería del producto o servicio que la empresa ha detectado que contribuyen de alguna forma en satisfacer las necesidades de los clientes.
4. Relaciones: Esta sección es vital en la estructura de la Casa de la Calidad dado que relaciona cuantitativamente las necesidades de los clientes con las características de la calidad. Es importante identificar que características técnicas contribuyen a satisfacer una determinada necesidad y en qué magnitud sucede esto. Se utilizan notaciones gráficas que muestran relaciones "Fuertes", "Medias" o "Bajas".
5. Correlaciones: Se identifican las correlaciones existentes entre las características técnicas.
6. Objetivos: Muestra los valores metas a alcanzar en cada característica técnica y adicionalmente incorpora un benchmark entre la empresa y los competidos relevantes.
6
3
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5
DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE
CALIDAD QFD
DESPLIEGUE DE LA FUNCIÓN DE
CALIDAD QFD
DESARROLLO DEL QFD
FASE DESCRIPCIÓN
1. PLANIFICACIÓN DEL PRODUCTOSE IDENTIFICAN LOS REQUERIMIENTOS DEL CONSUMIDOR (VOZ DEL CLIENTE)
2. DISEÑO DEL PRODUCTOSE ESTABLECEN LAS CARACTERÍSTICAS QUE DEBEN TENER LOS COMPONENTES DEL PRODUCTO O SERVICIO
3. DISEÑO DEL PROCESO SE ESTRUCTURAN LAS ACTIVIDADES NECESARIAS PARA LOGRAR LOS COMPONENTES ESTABLECIDOS
LA ANALOGÍA MÁS USADA PARA EXPLICAR COMO ESTÁ ESTRUCTURADO EL QFD ES UNA CASA.
LA PARED EN EL COSTADO IZQUIERDO, COMPONENTE 1, ES EL INPUT DEL CLIENTE. ESTA ES LA ETAPA DEL PROCESO EN LA QUE DETERMINA LOS REQUERIMIENTOS DEL CLIENTE RELACIONADOS CON EL PRODUCTO.
EL TECHO INTERIOR DE LA CASA ES EL COMPONENTE S Y SE UTILIZA PARA SATISFACER LOS REQUISITOS DE LOS CLIENTES PARA LO CUAL LA ORGANIZACIÓN TRABAJ CIERTAS ESPECIFICACIONES DE COMETIDO, Y PIDE A SUS PROVEEDORES QUE HAGAN LO MISMO.
LA PARED DERECHA DE LA CASA, COMPONENTE 3, ES LA MATRIZ DE PLANIFICACIÓN, ES EL COMPONENTE QUE SE USA PARA TRADUCIR LOS REQUERIMEINTOS DEL CLIENTE Y TOMANDO DECISIONES RELACIONADAS PARA LAS MEJORAS DEL PROCESO.
EL CENTRO DE LA CASA, COMPONENTE 4, ES DONDE SE CONVIERTEN LOS REQUISITOS DEL CLIENTE EN TÉRMINOS O EXPRESIONES CONCRETAS. P.E. SI UN CLIENTE QUIERE QUE LA VIDA OPERATIVA DE TU PRODUCTO SEA DE 3 MESES, ¿Qué SIGNIFICA ESTO EN TÉRMINOS DE LOS MATERIALES EMPLEADOS?, ¿DISEÑO?, ¿PROCESOS?, ETC.
EL FONDO DE LA CASA, COMPONENTE 5, ES DONDE SE JERARQUIZAN LOS REQUISITOS DEL PROCESO QUE SON CRÍTICOS. ¿QUÉ REQUISITO ES MÁS IMPORTANTE EN TÉRMINOS DE SATISFACER O SOBREPASAR LOS REQUISITOS DEL CLIENTE?, ¿Cuál ES EL SIGUIENTE Y ASÍ SUCESIVAMENTE?
EL TECHO EXTERIOR DE LA CASA, COMPONENTE 6, ES DONDE SE IDENTIFICAN LAS INTERRELACIONES. ESTAS INTERRELACIONES TIENEN QUE VER CON LOS REQUISITOS DE LA ORGANIZACIÓN. EN VISTA DE LOS REQUISITOS DE SU CLIENTE Y DE SUS CAPACIDADES, ¿QUÉ ES LO MEJOR QUE PUEDE HACER LA ORGANIZACIÓN?. ESTE TIPO DE PREGUNTA SE CONTESTA AQUÍ.
EL QFD MEJORA LA COMUNICACIÓN, ADEMÁS MEJORA EL ÉXITO DEL MERCADO, ASEGURANDO QUE CADA UNA DE LAS FUNCIONES DE LA EMPRESA SE ORIENTE A BRINDAR BENEFICIOS AL CONSUMIDOR.
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES DEFINIR
OBJETIVO
REUNIRINFORMACIÓN
GENERAROPCIONES
TOMAR LA DECISIÓN
IMPLEMENTACIÓN
Y EVALUACIÓN
GENERACIÓN DE OPCIONES VIABLES
POSIBILIDADES CREATIVAS
OPCIONES VIABLES
TRES OPCIONES
ALTERNATIVAS
CAMINO ESCOGIDO
CRITERIOS EN LA TOMA DE DECISIONES
NECESIDADIMPERANTE
ACONSEJABLE
DESEABLE
NECESIDAD DE
LA TAREA
NECESIDADES INDIVIDUALES
DE CADA MIEMBRO
NECESIDAD DE SUPERVIVENCIA
DEL EQUIPO
NECESIDADES COINCIDENTES
UNA IDEA ÚTIL ES DEFINIR EL PEOR INCONVENIENTE. ¿Qué OCURRE EN EL PEOR DE LOS ESCENARIOS? ¿PUEDE ASUMIRLO O VA A HUNDIRLE?
PERO EN SITUACIONES DE ALTO RIESGO/ALTO BENEFICIO, A PESAR DE QUIZÁ SEPA QUE VA A HUNDIRLE SI LAS COSAS NO FUNCIONAN, DECIDE TOMAR UN CAMINO DE ALTO RIESGO PORQUE LA RECOMPENSA ES DEMASIADO IMPORTANTE COMO PARA QUE LA PUEDA IGNORAR.
CALCULAR EL RIESGO
TENDRÁ QUE USAR TODA SU CAPACIDAD PARA REDUCIR EL RIESGO EN LA MEDIDA DE LO POSIBLE.
AQUÍ ES DONDE LA EXPERIENCIA, LA PRÁCTICA, LA CONSULTA CON ESPECIALISTAS, EL RECONOCIMIENTO, LOS ENSYOS MENTALES, PUEDEN SER TÉCNICAS IMPORTANTES.
ESTÁ INTENTANDO CONVERTIR LA POSIBILIDAD DE ÉXITO EN LA PROBABILIDAD DE ÉXITO
TÉCNICAS PARA LA GENERACIÓN DE IDEAS
El arte de preguntarLluvia de IdeasSeries de imágenes y palabras al azarBloc de notasConexiones morfológicas forzadasSCAMPER7-N-5 (VARIANTE DEL 6-3-5)
Preguntas tipo que se usan en este método son las siguientes:•¿Cuándo, con qué?•¿Por qué, cuáles, en qué?•¿Qué, para qué, sobre qué?•¿Por medio de qué, con quién, de qué?•¿Qué clase de, de donde, hacia donde?•¿Para qué, por qué causa, por cuanto tiempo?•¿A quién, de quién, más?•¿Para que quién, cómo, frecuencia?•¿Otra vez, en otro lugar, más difícil?•¿Importante, donde, de donde?
EL ARTE DE PREGUNTAR
La lluvia de ideas es una técnica en la que un grupo de personas, en conjunto, crean ideas. Esto es casi siempre más productivo que cada persona pensando por sí sola.
•Principales usos.
- Cuando deseamos o necesitamos obtener una conclusión grupal en relación a un problema que involucra a todo un grupo. -Cuando es importante motivar al grupo, tomando en cuenta las participaciones de todos, bajo reglas determinadas.
•Desarrollo. Seleccione un problema o tema, definiéndolo de tal forma que todos lo entiendan.
Pida ideas por turno, sugiriendo una idea por persona, dando como norma de que no existen ideas buenas ni malas, sino que es importante la aportación de las mismas. Dele confianza al grupo, aunque en algunos momentos puede creerse que son ideas disparatadas.Las aportaciones deben anotarse en el rotafolio o pizarrón.
LLUVIA DE IDEAS
EL SCAMPERPruebe a emplear el SCAMPER en cualquier tema relacionado con sus productos, con sus servicios, sus clientes, sus proveedores e incluso con su organización o el uso de su propio tiempo.
SCAMPER Atributos del tema que me ocupa:A B C D
Sustituir
Combinar
Adaptar
Modificar
Otro uso
Eliminar
Reordenar
