UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FISICAS Y MATEMATICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERIA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE UNA METODOLOGÍA DE INNOVACIÓN APLICADA A LA

DIRECCIÓN CHILECOMPRA

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTIÓN Y POLÍTICAS PÚBLICAS

KARINA VAN OOSTERWYK ROZAS

SANTIAGO DE CHILE

2011

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UNIVERSIDAD DE CHILE FACULTAD DE CIENCIAS FÍSICAS Y MATEMÁTICAS DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

PROPUESTA DE UNA METODOLOGÍA DE INNOVACIÓN APLICADA A LA DIRECCIÓN CHILECOMPRA

TESIS PARA OPTAR AL GRADO DE MAGISTER EN GESTIÓN Y POLÍTICAS PÚBLICAS

KARINA VAN OOSTERWYK ROZAS

PROFESOR GUIA: ÁLVARO VÁSQUEZ VALDIVIA

MIEMBROS DE LA COMISIÓN:

MARÍA ANGÉLICA PAVEZ GARCÍA JORGE KATZ

SANTIAGO DE CHILE 2011

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Resumen

El presente estudio de caso, propone una metodología para el desarrollo de nuevos proyectos a la Dirección ChileCompra, organismo encargado del sistema de compras públicas chileno, donde se generan transacciones del orden de los USD $ 6.500 millones anuales, que permita detectar, sistematizar y priorizar iniciativas de innovación generadas en su entorno interno y externo. Los fundamentos que sustentan este estudio, están basados en el mejoramiento continuo y en la necesidad de incorporar y de optimizar funcionalidades asociados a los procesos de compras públicas los que alcanzan montos que representan el 3,0% del Producto Interno Bruto (PIB) del país, así como también el uso intensivo de tecnologías de información presente en el sistema, imponen cambios constantes y por último se suman las crecientes necesidades de los usuarios, que evolucionan con mayor dinamismo que las instituciones haciendo exigible mayores demandas por transparencia, competitividad y mayores niveles de servicios, ante los cuales ChileCompra no puede estar ajeno. La metodología utilizada en este estudio comprende la revisión bibliográfica tanto de documentos de ChileCompra como de modelos teóricos de innovación existentes, análisis de encuestas de satisfacción usuaria tanto de compradores como de proveedores, el tráfico observado en la mesa de ayuda de los usuarios de ChileCompra, así como de las redes sociales, sumado a entrevistas semi-estructuradas con usuarios expertos del sistema de compras. Dentro de los objetivos específicos se incluye el levantamiento de oportunidades de innovación generadas por los distintos grupos de interés en torno a ChileCompra, en base al análisis de encuestas de satisfacción usuaria y retroalimentación por parte de los usuarios canalizados a través de diversos medios, las que se sistematizaron en una tabla proponiéndose indicadores y sus respectivas ponderaciones, que permiten establecer una priorización, en base al resultado arrojado por la aplicación de estas variables. Este estudio se planteó en torno a la interrogante que buscaba analizar el valor de la innovación en las compras públicas, específicamente en ChileCompra y en la necesidad de sistematizar el flujo de innovaciones que se desarrollan en torno a la plataforma de compras, sus sitios web, procesos y organización. Las conclusiones a las cuales se llegó refuerzan el papel de establecer un sistema permanente, estructurado y focalizado en torno a los proyectos de innovación que se detecten y los que finalmente se desarrollen, considerando los filtros y priorizaciones que se definan. La innovación y su desarrollo es vital para la sustentabilidad de esta organización, la cual debe ser canalizada con el objetivo de un uso racional de los recursos, que permita los mayores beneficios y costo oportunidad. La innovación es un motor para la economía y más aún para el desarrollo de los países, razón por la cual debe ser estimulada y desarrollada por los organismos públicos, esta agregación de valor, exige de compromiso por parte de la dirección de las organizaciones, que promueva un clima que la favorezca.

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ABSTRACT Este estudio propone una metodología para el desarrollo de iniciativas de innovación en ChileCompra, el cual está basado considerando las características organizacionales, su entorno y la revisión de 4 modelos teóricos de innovación los que son analizados en base a la contribución que pudieran aportarle al sistema propuesto en este estudio. El estudio incluye además, el levantamiento de iniciativas innovadoras en base al análisis de encuestas de satisfacción usuaria y retroalimentación por parte de los usuarios canalizados a través de diversos medios, las que se sistematizaron en una tabla proponiéndose diversos indicadores y sus respectivas ponderaciones, que permiten establecer una priorización, en base al resultado arrojado por la aplicación de estas variables. Con el ranking de las iniciativas de innovación terminado, se eligió una de ellas y se construyó un mapa de procesos que permite visualizar los nudos u “oportunidades” al interior de ese proceso en particular, que permitirían una mejor evaluación y estimación de recursos para su eventual implementación.

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Agradecimientos Mis agradecimientos están dirigidos principalmente a mi familia, mi marido e hijas quienes debieron convivir con el poco tiempo disponible que me significó la asistencia a clases y la preparación de este estudio de caso. Le agradezco a Georges sus comentarios y reflexiones en torno a las temáticas abordadas desde un punto de vista distinto y su sistematicidad para ordenar mis muchas ideas. De igual manera le agradezco a mi profesor guía Álvaro Vásquez su generosidad, profesionalismo, constancia, dedicación y el constituirse en un incentivo permanente para que esta tesis viera la luz. Mis agradecimientos están dirigidos también al Programa del Magister de Ingeniería Industrial de la Universidad de Chile, personalizados a través de María Angélica Pavez, quién permanentemente y a lo largo de un largo tiempo me instó a concluir este estudio. La realización de este Magister me permitió revisar conceptos de política pública e incorporar nuevos conocimientos y técnicas los que estoy segura ha impactado favorablemente en el desarrollo de mi trabajo. Este proceso me llevó a reflexionar sobre las dificultades que están involucradas en la realización de un Magister, para una mujer que es madre, esposa y trabajadora de tiempo completo. Nunca pensé que me encontraría con tantos inconvenientes que me dificultasen la obtención del Magister, los que mirados en perspectiva fueron en gran parte dilaciones de parte mía. Ahora siento satisfacción y alegría por haber cerrado un ciclo el que me habilitará para el desarrollo de nuevos rumbos, los que pudieran ser la profundización de determinados conocimientos o el emprendimientos de nuevos proyectos.

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Índice

1. Introducción ............................................................................................................... 8

2. Objetivos .................................................................................................................. 16

3. Marco Teórico .......................................................................................................... 17

4. Marco metodológico ................................................................................................ 27

4.1 Análisis de modelos teóricos de Innovación .................................................... 27

4.2 Fuentes para identificar ámbitos e iniciativas de innovación ........................... 42

5. Construcción de la Matriz de Oportunidades de Innovación .................................... 48

6. Identificación de Oportunidad de Innovación ........................................................... 86

7. Propuesta del Sistema de Innovación ..................................................................... 90

10. Conclusiones ........................................................................................................ 93

11. Anexos ................................................................................................................. 95

Anexo 1: Análisis de Encuestas ............................................................................. 95 Anexo 2: Análisis de Reclamos ............................................................................ 102 Anexo 3: Análisis de datos del Sistema de gestión de Clientes (CRM) ............... 104

Anexo 4: Canales de Contacto con ChileCompra ................................................ 108 Anexo 5: Resultado Tormenta de ideas ............................................................... 110

Anexo N°6: Información de Apoyo al Diagrama de Proceso ................................ 111 Anexo 7: Formato de Fichas propuestas ............................................................. 114

12. Bibliografía.......................................................................................................... 117

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Índice de tablas e ilustraciones Tabla 1: Síntesis de modelos analizados ___________________________________________________________ 39 Tabla 2: Reclamos en sistema (información al 21 de junio 2010) _______________________________________ 46 Tabla 3: Dimensión Mercado Público Sustentable ___________________________________________________ 49 Tabla 4: Dimensión Satisfacción de Compradores ___________________________________________________ 50 Tabla 5: Dimensión Satisfacción de Proveedores ____________________________________________________ 51 Tabla 6: Dimensión Satisfacción Usuaria___________________________________________________________ 52 Tabla 7: Matriz de innovación ___________________________________________________________________ 53 Tabla 8: Matriz de innovación (Evaluación) ________________________________________________________ 61 Tabla 9: Iniciativas Mejor Evaluadas ______________________________________________________________ 74 Tabla 10: Reclamos Pago a 30 días _______________________________________________________________ 86 Tabla 11: Reclamos por Irregularidades en la Adquisición ___________________________________________ 102 Tabla 12: Tráfico de incidentes _________________________________________________________________ 1043 Tabla 13: Incidentes Por tipo de Usuarios: ________________________________________________________ 105 Tabla 14: Incidentes Por tipo de Canal utilizado por Compradores: ____________________________________ 106 Tabla 15: Incidentes Por tipo de Canal utilizado por Proveedores: _____________________________________ 107 Tabla 16: SLA Asociados a transparencia _________________________________________________________ 113 Tabla 17: Niveles de Servicios asociados a transparencia____________________________________________113

Ilustración 1: Ecosistema de ChileCompra ............................................................................................................. 13 Ilustración 2: Organigrama de ChileCompra ......................................................................................................... 14 Ilustración 3: Áreas de Oportunidad de Innovación ............................................................................................... 23 Ilustración 4: Ciclo de un proyecto ...................................................................................................................... 256 Ilustración 5: Temáticas en la Elaboración de un proyecto .................................................................................. 267 Ilustración 6: “Embudo de la innovación” ............................................................................................................. 38 Ilustración 7: Criterios de Evaluación y sus Ponderaciones .................................................................................... 58 Ilustración 8: Diagrama de proceso....................................................................................................................... 89 Ilustración 9: Etapas de un Sistema de Innovación ................................................................................................ 91 Ilustración 10: Fuentes de Innovación ................................................................................................................... 91 Ilustración 11: Indicadores Propuestos ................................................................................................................ 912 Ilustración 12: Análisis Encuesta - aspectos de insatisfacción ................................................................................ 95 Ilustración 13: Análisis Encuesta – aspectos que influyen en la satisfacción .......................................................... 96 Ilustración 14: Distribución de la muestra según tamaño de empresa (IPSOS) .................................................... 100 Ilustración 15: Distribución de la muestra por sector de organismos públicos (DCCP) ......................................... 101 Ilustración 16: Resultados Tormenta de Ideas ..................................................................................................... 110

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1. Introducción La sistematización de prácticas dentro de cualquier tipo de organización, permite

transformar lo anecdótico en un proceso que se perpetúa en el tiempo, pudiendo mejorar y evolucionar a través del tiempo y de la experiencia. Es el caso de la innovación en una organización como ChileCompra, intensiva en tecnologías de información, cuyo ámbito del quehacer está centrado en las políticas públicas de los procesos de compras que realizan los organismos públicos, la cual además está sujeta a presiones de distintos actores tanto públicos como privados, lo que hace relevante la necesidad de contar con una metodología que sistematice las iniciativas de innovación, donde se incorporen indicadores y sus respectivas ponderaciones como una manera de lograr su ordenamiento y priorización. De esta manera, la organización podrá enfocar sus recursos a aquellas que reúnan las características e importancia definidas a la luz del sistema definido, el cual podrá ser ajustado en base a la estrategia del período.

En relación al proceso de innovación, su desarrollo ha estado enfocado

principalmente a valores empresariales y económicos, con una fuerte orientación hacia el mejoramiento de la productividad y competitividad de productos, postergándose el análisis de procesos asociados a servicios. A partir de esta constatación se ha ido avanzando en un nuevo concepto denominado Innovación Social (Echevarría, 2008), el cual se vincula a valores sociales, tales como: bienestar, calidad de vida, inclusión social, participación ciudadana, solidaridad, calidad medioambiental, seguridad sanitaria, transparencia, eficiencia de los servicios públicos, cultura y arte. Considerando este foco, la innovación social, responde de mejor manera a los procesos de innovación que se desarrollan en el sistema público, los que debieran tener como foco central al ciudadano y a su bienestar, en el diseño de los servicios y procesos que se implementan y/o cambian. Por otro lado Nelson (2003) incorpora el concepto de tecnologías sociales, al referirlo como factor determinante del éxito o fracaso de la innovación tecnológica, relevando el papel de las instituciones para la absorción y difusión del conocimiento, así como la adopción en entornos locales, resultando la innovación tecnológica como el resultado de una co-evolución entre tecnologías físicas y sociales. Si consideramos que uno de los macro objetivos que persiguen las políticas públicas de un gobierno es, contribuir al bienestar ciudadano a través del progreso económico y social, es importante buscar las causas que contribuyen a esto, siendo uno de los principales motores, la innovación. Por esta razónla innovación es importante para el sector público y aún más para el desarrollo de los países, sin embargo, la mayor parte de la bibliografía existente ha estado orientada al sector productivo y al mercado (OECD, 2005). Si bien la innovación no es un fin en sí mismo, sino un medio para mejorar la producción y la productividad, esta contribuye a aumentar la competitividad en las organizaciones, reducir sus costos e ingresar a nuevos mercados (Echevarría, 2008). La innovación le permite a las organizaciones, incluidas las del sector público, re-inventarse y mantenerse vigentes a mediano y largo plazo.

Si analizamos la contratación pública, foco de ChileCompra, esta representa el

18,42% del PIB mundial (Auriol, 2006), razón por la cual, muchos países han creado

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organismos especializados en contratación pública electrónica (e-procurement), tal como es el caso chileno. Los objetivos que se han perseguido a nivel global, han estado enfocados a la promoción de internet para el fomento del gobierno electrónico; a entregar señales de transparencia al mostrar las transacciones entre los proveedores del Estado y las agencias gubernamentales; y por último a la reducción de costos administrativos y reducción de los precios de las adquisiciones, producto de una operación más eficiente y con mayor competencia. Después de analizar los conceptos incluidos en los párrafos anteriores, le puede surgir una pregunta al lector ¿Por qué este estudio vincula temas de innovación con ChileCompra. La respuesta nace a raíz de los drásticos cambios que involucraron la dictación de la Ley N° 19.886/2003 de Compras y Contratación Pública1, la cual incorporó la creación de la Dirección de Compras y Contratación Pública, ChileCompra, así como la institucionalidad requerida para la aplicación de nuevo modelo en compras públicas2, que incorpora la creación de una plataforma de información unitaria basada en tecnologías de información. Este desafío, así como la puesta en marcha de la nueva institucionalidad, convierten a ChileCompra en un líder dentro del proceso de cambios dentro de la Administración del Estado chileno, que introduce nuevas maneras de hacer las cosas, en un área que hasta ese momento no era considerada estratégica: el de las compras públicas. Si bien las condiciones que rodearon el inicio de la Ley de Compras Públicas y de su institucionalidad fueron favorables política y socialmente3, no le resta mérito el haber continuado incorporando mejores prácticas a su quehacer. Hoy, a 8 años de implementada la Ley de compras, se puede decir que los cambios culturales generados dentro de la administración del Estado, han sido profundos y permanentes y que se han instalados en el quehacer diario de las prácticas habituales de los funcionarios públicos4, no solo pertenecientes al área de Abastecimiento, sino que también profesional y directivo, lo que lo convierte en un proceso transversal dentro de las organizaciones públicas. Por otro lado, para los proveedores que realizan operaciones con el Estado5, ha significado un cambio profundo que ha modificado su forma de trabajo y para la ciudadanía constituye una fuente de información que les

1 Ley N° 19.886 de Bases sobre Contratos Administrativos de Suministro y Prestación de Servicios,

conocida como Ley de Compras, entró en vigencia en agosto del 2003.

2 Las compras públicas, previo a la dictación de la Ley N° 19.886 radicaban en la Dirección de

Aprovisionamiento del Estado (DAE), se realizaban a través de un sistema de compras centralizado.

3 La formulación de la Ley de Compras Públicas se gestó en un escenario de escándalos públicos de

corrupción, a fines de la década de los 90 y principios del 2.000, que permitió generar los consensos

necesarios para su aprobación en el Congreso.

4 Existen aprox. 13.000 usuarios compradores activos, con diferentes perfiles: compradores,

supervisores, auditores, administradores. Fuente Mercado Público.

5 Existen 95.000 proveedores activos, es decir, que realizan al menos 1 operación durante el último año

en Mercado Público; 40.000 forman parte del Registro Oficial de proveedores del Estado

www.chileproveedores.cl. Fuente Mercado Público.

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permite conocer como el Estado y su Administración, incluidos los Municipios, gastan sus recursos.

En el caso de ChileCompra, la modernización del sistema de compras públicas

estuvo respaldado por la Ley N° 19.8866, que establece la normativa en temas de adquisiciones y exige a las Instituciones afectas, el cumplimiento de la reglamentación y operación a través del sistema de información electrónica que provee la institución para estos efectos. Dentro de los incentivos considerados, se incluyeron sanciones pecuniarias a los directivos públicos que no cumplan con los estándares de compra, además de un permanente monitoreo por parte de la Contraloría General de la República. La implantación del nuevo sistema requirió de una alta inversión en capacitación de las personas de Abastecimiento y en el rediseño de procesos al interior de los organismos públicos, los que fueron costeados en parte por ChileCompra y por cada Institución que debió implementar nuevos modos de hacer las cosas, así como construir relaciones distintas con sus proveedores incentivando el contacto vía web. Por otro lado existió la necesidad de actualizar la infraestructura de equipos computacionales, así como mejorar la conectividad para el uso adecuado de internet. Esta última situación fue crítica especialmente en las zonas extremas y localidades aisladas donde la geografía del país dificulta intensamente las comunicaciones.

La ley de compras, se convirtió en un potente incentivo que permitió la adopción

de nuevos procedimientos administrativos y cambios culturales en el corto plazo. Esto último, a pesar de la natural resistencia al cambio por parte de empleados o funcionarios, que genera que entre el 50% y 80% de los programas de cambios organizacionales implementados por empresas del listado Fortune 1.000, se “queden cortos” o de plano no resulten (Strebel, 2000). La modernización de las compras públicas fue una gran apuesta, la cual se percibe como exitosa, a pesar del alto costo de implantación medido en términos económicos como humanos, proceso que estuvo acompañado por un fuerte apoyo político; el cual aún se percibe y que tiene como efecto además del ahorro, la transparencia en el uso de los recursos públicos que acompaña a todo buen gobierno.

Complementando esta institucionalidad se creó el Tribunal de Compras,

organismo encargado de atender los reclamos originados en los procesos de adquisición y velar por la transparencia e igualdad en el trato a los oferentes, por parte de la Administración del Estado. Por otro lado se creó el Registro Nacional de Proveedores: ChileProveedores7, con el objetivo de contar de manera centralizada y electrónica, de la documentación legal y comercial de los Proveedores del Estado, lo que reduce la incertidumbre y los costos de transacción asociados. El número de demandas que recibe el Tribunal de Compras anualmente es del orden de 150 aprox. las que se concentran especialmente en arbitrariedades generadas en el proceso de adjudicación.

6 La Ley N° 19.886 se encuentra disponible en http://www.chilecompra.cl/normativa_legal.html.

7 Ver detalles en www.chileproveedores.cl. En términos de cifras, al 2010 existían más de 40.000

proveedores activos en el Registro de Proveedores del Estado.

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La reforma al mercado de las compras públicas no sólo implicó cambios de

procedimientos, normativos y tecnológicos, sino que también representó un gran cambio cultural respecto a la forma de hacer negocios con el Estado. Los resultados al 2010 alcanzaron los 6.500 millones de dólares en transacciones y alrededor de 2 millones en órdenes de compra, cifra que representa los contratos que cierra el Estado cada vez que ejecuta un negocio. Este volumen de transacciones representó el 37% del comercio electrónico total desarrollado en el país8.En este proceso destaca el rol social, que cumplieron las tecnologías de información en las etapas de transformación institucional, mencionadas por M. Waissbluth (Waissbluth, 2008).

Respecto a los impactos de la plataforma de compras públicas, existe un estudio

(Singer, Konstantinidis, Roubik & Beffermann, 2009) realizado en base al sistema de contratación pública electrónica (e-Procurement) chileno (ChileCompra) que señala reducciones de precios del orden de un 2,65% y ahorros administrativos estimados entre un 0,28% y un 0,38%, asociados directamente al uso de internet en los procesos de adquisición y de ofertas públicas electrónicas. Este estudio evalúa la reducción de costos administrativos estimando los costos unitarios de distintos procedimientos y los multiplica por el número de veces que el Estado evita la repetición de estos y para la estimación del ahorro en los precios utiliza la teoría de subastas donde calcula el diferencial de precios producto de un cambio en el número de oferentes por licitación. Por otro lado existe un estudio9 de los efectos del sistema de Mercado Público que administra ChileCompra, para el periodo 2009-2010, que concluye que existe un impacto en la atracción de más proveedores comparado con el sistema previo de requerir al menos 3 cotizaciones, así como ahorros que fluctúan entre un 1,3% y 2,9% en el 2009 y entre un 3,2% y un 5,1% para el primer semestre del 2010, dependiendo de los supuestos de si los proveedores fijan sus precios de acuerdo a una respuesta estratégica o nó.

Considerando la historia de ChileCompra y los procesos asociados a la

incorporación de la Plataforma electrónica www.mercadopublico.cl, espacio donde se encuentra la oferta con la demanda pública, así como el desarrollo de múltiples servicios que apoyan el proceso tanto a compradores como proveedores (incorporación de Centros Empresariales regionales, boletines informativos, Ferias ChileCompra, programas de capacitación, alianzas público-privadas, entre otras), sumado al dinamismo y demandas crecientes de los usuarios (850 organismos públicos y 100.000 proveedores activos) generan el desafío de contar con una metodología que permita la detección, análisis, ordenamiento y priorización de proyectos y de nuevas ideas. En caso contrario se corre el riesgo de incorporar proyectos que no implican avances ni aportes significativos, pero que sí se caracterizan por ser patrocinados por grupos de intereses que no visualizan los beneficios globales.

8 Cifras entregadas por la Cámara de Comercio de Santiago (CCS) que estima en US$ 12 mil millones el

comercio electrónico global, que se desarrolló en el país el año 2007.

9 Estudio realizado por el Área de Mercado Público, Depto. de Estudios.

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En resumen, la evolución de las necesidades de los usuarios, así como una mayor exigencia de un buen gobierno y de mayor transparencia en el quehacer público, generan desafíos permanentes los cuales deben ser abordados de manera continua y creativa, exigencia que exige contar con un sistema articulado que le permita a la ChileCompra el manejo de propuestas nuevas y en general de la innovación. Institucionalidad de la Dirección ChileCompra En este estudio de caso es importante conocer los antecedentes de la Institución en análisis y la evolución que ha tenido, con el objetivo de comprender los desafíos de su entorno, sus resultados y principales características, para así poder generar propuestas que impliquen una agregación de valor. La Dirección de Compras y Contratación Pública, o Dirección ChileCompra, es un Servicio Público descentralizado, sometido a la supervigilancia del Presidente de la República a través del Ministerio de Hacienda, que comenzó a operar formalmente el 29 de agosto de 2003. Fue creada mediante la Ley de Compras Públicas N° 19.886, que establece reglas de transparencia y procedimientos para las compras y contrataciones públicas, sustituyendo a la Dirección de Aprovisionamiento del Estado (DAE). Este organismo está conformado por un equipo de trabajo compuesto por 110 funcionarios, en su mayoría pertenecientes al estamento profesional, lo que la convierte en una organización altamente profesionalizada. La Dirección ChileCompra obedece a los siguientes objetivos, definidos en el capítulo VI de la ley de Compras:

Asesorar a los organismos públicos en la planificación y gestión de sus procesos de compra y contrataciones.

Administrar el sistema de Compras Públicas y otros sistemas necesarios para el desarrollo de un mercado electrónico eficiente, que garantice una gestión de abastecimiento óptima y con altos niveles de competencia.

Responsable de la creación, administración y actualización del Registro Electrónico Oficial de Proveedores del Estado.

Promover la máxima competencia entre los proveedores de la Administración Pública.

Garantizar que los organismos públicos accedan a la información sobre proveedores de mejor calidad y en menores tiempos.

Establecer las políticas y condiciones de uso de los sistemas de información y contratación electrónicas o digitales que se mantengan disponibles.

El alcance definido en la Ley10 está referido a los 850 organismos públicos inscritos, pertenecientes al gobierno central, Fuerzas Armadas, Universidades, Gobiernos locales y Municipios. Durante el año 2010 el monto de las transacciones realizadas a través de la plataforma de compras www.mercadopublico.cl alcanzaron los

10 Ley de Compras N° 19.886/2003

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US$ 6.500 millones, representando el 3% del PIB. Es necesario destacar que ChileCompra no posee atribuciones fiscalizadoras, razón por la cual utiliza distintas herramientas (principalmente instructivos y directivas) a través de las cuales genera lineamientos en temas de abastecimiento y buenas prácticas asociadas, las que publica en su página web www.chilecompra.cl y además los formaliza a los Jefes de Servicio, a través de conductos regulares (Ordinarios y resoluciones). La Contraloría General de la República opera como socio estratégico al captar información desde la Plataforma de compras www.mercadopublico.cl y focaliza algunas auditorías en temas de contratación pública. Por otra parte ejerce la toma de razón en la publicación de bases de licitación de los convenios marcos11 a partir del año 2010, lo cual ha generado retrasos importantes en este proceso. En términos sistémicos podemos apreciar en la siguiente figura, los distintos actores que participan en el sistema de compras chileno. Por un lado tenemos a los distintos tipos de oferentes (proveedores) los cuales pueden ser empresas, personas naturales, universidades, etc y por el otro a los compradores, los que se dividen en servicios públicos, Fuerzas Armadas, Municipalidades, Hospitales, Universidades. En el centro de estos actores se dispone de la Plataforma de Mercado Público (www.mercadopublico.cl), espacio donde se genera el match de oferta y demanda y al Registro de Proveedores del Estado: ChileProveedores. Cómo sustento del sistema están las políticas de compras, con su reglamentación y normativa vigente; el desarrollo de stakeholders, que incluye a compradores, proveedores, ciudadanía, prensa, legisladores, Congreso y como base la operación del sistema.

Ilustración 1: Ecosistema de ChileCompra

Fuente: www.chilecompra.cl

11 Licitación realizada bajo la modalidad de convenio marco, es un tipo de licitación que radica en la

Dirección de Compras, de acuerdo a la Ley, que consiste en convocar a los proveedores del Estado en

torno a un bien o servicio basado en el consumo esperado de este, por parte de los Organismos

Públicos. Es decir, el proveedor desconoce la cantidad exacta a adquirir, sólo cuenta con información

histórica del consumo la cual está prorrateada en los 800 organismos públicos.

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Su estructura organizacional la podemos ver en el siguiente organigrama:

Ilustración 2: Organigrama de ChileCompra

Fuente: Elaboración Propia, en base a sitio web www.chilecompra.cl

Las funciones de cada una de las divisiones y áreas son las siguientes: • División de Tecnología: tiene como objetivo asegurar la operación de los sistemas

que administra la Dirección, tales como la plataforma transaccional www.mercadopublico.cl, el sitio www.chilecompra.cl, la plataforma de información www.analiza.cl, y de la intranet institucional, velando por el cumplimiento de los niveles de servicio. Se suma a esto el desarrollo y perfeccionamiento de las aplicaciones, en torno a Mercado Público.

• División Corporativa-Jurídica: tiene por objetivo la prestación de servicios a la organización relacionados con la administración de los recursos humanos, financieros, comunicacionales y de asesoría legal tanto a la Dirección como a las divisiones y áreas que conforman ChileCompra.

• División de Compras: Su objetivo es desarrollar y administrar las tiendas electrónicas, así como realizar licitaciones públicas en la modalidad de convenio marco, promoviendo la competencia y la participación de proveedores a nivel nacional, para así generar ahorros tanto en los precios de los bienes y servicios, cómo en la reducción de procesos licitatorios por parte de los organismos públicos.

Director

División Tecnología

Desarrollo

Operación

División Corporativa-

Jurídica

Administración y Finanzas

Jurídica

RRHH

Comunicaciones

División Compras

Licitaciones

Desarrollo Comercial

Catalogo Electrónico

Área Mercado Público

Estudios

Plataformas

Área Nuevos Negocios

Área Desarrollo

Empresarial

Servicios Empresariales

Registro Proveedores

División Clientes

Formación

Soporte

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• Área Mercado Público: Tiene como objetivo la administración y evolución de la plataforma de Mercado Público y de sus servicios asociados. Para esto genera e implementa directrices a los usuarios, realiza encuestas periódicas de satisfacción tanto a compradores como a proveedores; incorpora mejoras en torno a Mercado Público promoviendo que los organismos públicos realicen sus compras y contrataciones con elevados estándares de transparencia y eficiencia. Junto a esto genera reportes y análisis periódicos de las oportunidades de negocios, licitaciones y ofertas que se generan en torno a Mercado Público, proporcionando a los usuarios la aplicación de www.analiza.cl, donde es posible la autogestión de datos en torno a las compras públicas, que se desarrollan en la Plataforma www.mercadopublico.cl.

• Área Nuevos Negocios: su objetivo es la detección, evaluación y desarrollo de proyectos innovadores, que contribuyan a la agregación de valor al mercado de las compras públicas, traspasando estos en la fase de operación, a las divisiones y áreas respectivas. Las aplicaciones que lleva a cabo, deben tener como foco el fomento del ahorro, la transparencia y el uso de tecnologías de información, así como la especialización del mercado público.

• Área Desarrollo Empresarial: esta área está a cargo del Registro de Proveedores del Estado12, así como de alrededor de 30 centros empresariales ubicados a lo largo del país, lo que le permite a ChileCompra contar con presencia territorial, en temas de capacitaciones y asesorías permanentes a los usuarios. Su objetivo es agregar valor a la gestión empresarial, para potenciar la participación competitiva de los proveedores en el mercado de las compras públicas.

• División Clientes: esta división es la Responsable de la relación directa con los usuarios compradores. Entre sus funciones se encuentran el soporte y capacitación de usuarios, como asimismo la difusión de las distintas funcionalidades, normativa y reglamentación asociada al proceso de abastecimiento desarrollado por los 850 organismos públicos a través del Mercado Público.

Es importante entender las características de la Plataforma www.mercadopublico.cl, siendo el sitio de licitaciones que provee la Dirección ChileCompra a los usuarios compradores y proveedores del Estado, donde se publican los requerimientos de los organismos públicos, los que se traducen en oportunidades de negocios para los proveedores y es el lugar donde se realizan las ofertas. Esta plataforma proporciona reglas de negocios y herramientas comunes a sus usuarios, permitiendo una actuación transparente y pública al permitir la visualización de los procesos desde los buscadores públicos.

12 El Registro de Proveedores del Estado, www.chileproveedores.cl, cuenta con 40.000 proveedores

inscritos (al año 2010) y su administración es realizada por la Cámara Nacional de Comercio. Su objetivo

es simplificar los procesos de oferta al contar con información comercial centralizada, lo que evita que en

cada proceso licitatorio, los oferentes deban presentar estos antecedentes.

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Entre sus objetivos está el mejorar la eficiencia en la contratación al permitir difundir las necesidades de compras de los organismos públicos, afectos a la Ley de Compras y Contratación Pública. Cuenta con funcionalidades que permiten la publicación y búsqueda de oportunidades de negocio en el Estado, junto a diversos formularios que soportan cada uno de los pasos de un proceso licitatorio. Entre otras funcionalidades se encuentran: - Elaboración de términos de referencia. - Preguntas y aclaraciones. - Elaboración y gestión de ofertas - Adjudicación - Suscripción de órdenes de compra. - Reclamos. El Mercado Público cuenta actualmente con 360 mil proveedores inscritos de los cuales 100 mil participan activamente. Durante el 2010 se transaron aproximadamente 6.500 millones de dólares.

2. Objetivos Los objetivos que se plantean en este estudio de caso son los siguientes: Objetivo General: Proponer un sistema a la Dirección ChileCompra, que le permita identificar y sistematizar las necesidades de los clientes, las ideas y proyectos de innovación, a través de la identificación de procesos claves. Objetivos Específicos:

a) Analizar 4 modelos de innovación ya existentes y evaluar los impactos en términos de oportunidades y desafíos que estos le implicarían a la organización en estudio.

b) Realizar un diagnóstico de las oportunidades de innovación generadas por los grupos de interés en torno a ChileCompra: compradores, proveedores y funcionarios.

c) Construir una matriz que sistematice las ideas y proyectos de innovación, que incorpore criterios para su ordenamiento y priorización.

d) Identificar los procesos claves, para la detección de oportunidades de innovación.

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3. Marco Teórico Este capítulo busca profundizar en los distintos conceptos relacionados con el presente estudio, por lo que se abordan temas de innovación, de gestión del conocimiento y de gestión de proyectos; todos ellos necesarios para una mejor conceptualización de las propuestas a realizar. Innovación La tercera edición del Manual de Oslo (OECD, 2005) define a la innovación como “la introducción de un nuevo, o significativamente mejorado, producto (bien o servicio); de un proceso, de un nuevo método de comercialización o de un nuevo método organizativo, en las prácticas internas de la empresa, la organización del lugar de trabajo o las relaciones exteriores”. Para InnovaChile13 "Innovar es crear valor a través de la transformación de ideas o conocimientos en nuevos bienes o servicios, procesos, métodos de comercialización o métodos organizacionales." Por otro lado la Real Academia Española14 la define como “Creación o modificación de un producto, y su introducción en un mercado”. La innovación es básicamente un fenómeno que consiste en producir productos y/o servicios que serán valorados en el mercado/sociedad –que los clientes/usuarios comprarán y usarán– ya sea porque desplazan prácticas anteriores o porque permiten accesos a prácticas que antes eran inalcanzables por sus altos costos; O las dos cosas juntas. Hay una manera de decirlo: la innovación inventa clientes, es decir, transforma no clientes en clientes15. El criterio mínimo que se requiere para que un cambio en los productos o en las funciones de una organización sea considerado como una innovación es que sea “nuevo para esta” (o que este significativamente mejorado).16 Para Drucker, el proceso de innovar, es encontrar nuevos o mejorados usos a los recursos de que ya disponemos. Este planteamiento conduce a temas relacionados con los derechos de propiedad intelectual y de inscripción de patentes asociadas, lo que puede generar barreras y restricciones, así como omisiones por parte del innovador que desconoce sus derechos. ¿Pero qué entendemos por la noción de “nuevo”?, según el Diccionario de la Real Academia Española, se puede entender por (algo) recién hecho o fabricado; que

13 InnovaChile, dependiente de la CORFO (Ministerio de Economía), es la principal agencia pública, a cargo de impulsar la

innovación; Para ello desarrolla una serie de programas que apoyan a todo tipo de empresas. Ver más detalles

http://www.corfo.cl/acerca_de_corfo/innova_chile/tipos_de_innovacion

14 Ver www.rae.es, vigésima segunda versión.

15 “El sistema Chileno de Innovación”. Mayo 2006. BackGround Report. Punto 4: Puntos de Discusión, Debate sobre la innovación en el área Visión General,

emitida por el Congreso.

16 Manual de Oslo, 3era. Edición. 2005. OECD y Eurostat.

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se ve o se oye por primera vez; repetido o reiterado para renovarlo; distinto o diferente de lo que antes había o se tenía aprendido; que sobreviene o se añade a algo que había antes, definiciones que abarcan desde lo recién hecho a la incorporación de algo distinto. Por ejemplo un nuevo conocimiento, puede ser algo totalmente distinto a lo existente, o una modificación a algo que ya existe y ambas situaciones son consideradas nuevas. Entenderemos por difusión de la innovación al modo mediante el cual las innovaciones se extienden a través de los circuitos comerciales, o cualquier otro, a los diferentes ciudadanos, países, regiones, sectores, mercados, comunidades y empresas, después de su primera aplicación. Sin la difusión, una innovación no tiene ningún impacto en la sociedad. El Manual de Bogotá (2001) diferencia “Actividades de Innovación”, como todas aquellas acciones llevadas a cabo por la organización tendiente a poner en práctica conceptos, ideas y métodos necesarios para la adquisición, asimilación e incorporación de nuevos conocimientos, los que tienen como resultado un cambio técnico en la empresa para mejorar el desempeño de esta. Dentro de las actividades de innovación señala Investigación y Desarrollo y Esfuerzos de Innovación que comprenden acumulación de capital físico, humano y de conocimiento. ¿A qué llamamos una organización innovadora?, a aquella que ha introducido un proceso deliberado de innovación durante el periodo de tiempo determinado, pudiendo fracasar en ocasiones pero persistiendo en su intento. Estas se dividen en las que han desarrollado innovaciones por sí misma o las que han adaptado las innovaciones desarrolladas por otras empresas/organizaciones. Schumpeter (1978) introduce las diferencias entre invención, definida como la generación de una nueva pieza de conocimiento; innovación como la traducción de investigación y desarrollo anteriores en un nuevo producto/proceso que llega al mercado y la difusión como la imitación de la innovación al ser adoptado por un número importante de competidores. La innovación es un fenómeno complejo, sistémico, que depende de la confluencia de muchos factores y protagonistas y, por sobre todo, de las relaciones entre los distintos actores del sistema. La innovación es un fenómeno que no se puede analizar de manera lineal y es mucho más que la simple suma de sus integrantes, por lo que no se producirá si alguno de sus componentes falla o se ausenta (CNINC, 2006). Tipos de Innovación El Manual de Bogotá diferencia distintos tipos de innovación:

Innovación Tecnológica en Productos y Procesos; comprenden productos y procesos implementados tecnológicamente nuevos, así como también las mejoras tecnológicas relevantes. Se considera que una innovación ha sido implementada si se introduce en el mercado (innovación de productos) o si se usó dentro del proceso de producción (innovación de procesos). Diferencia entre un producto tecnológicamente nuevo (sus características tecnológicas o usos son distintos a productos anteriores), de uno tecnológicamente mejorado (muestra mejoras en su desempeño). Define a la innovación tecnológica en procesos, como la adopción de

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métodos de producción nuevos o mejorados; los que pueden implicar cambios en equipos u organización de la producción o una combinación de ambos o provenir del uso de nuevos conocimientos. El objetivo de los métodos puede ser producir productos tecnológicamente nuevos o mejorados que no pueden generarse utilizando los métodos de producción convencionales o aumentar la eficiencia en la producción de productos existentes.

Innovación Organizacional: comprende cambios en las formas de organización y gestión del establecimiento; cambios en la organización y administración del proceso productivo, incorporación de estructuras organizativas modificadas e implementación de orientaciones estratégicas corporativas nuevas o modificadas de manera significativa.

Innovación en Comercialización: comercialización de nuevos productos; nuevos métodos de entrega de productos; cambios en el empaque y embalaje.

Para Gary Hamel (2010) el desarrollo y progreso económico se genera como producto de cuatro tipos de innovación: la social, la institucional, la tecnológica y la del management; todos a ser tomados en cuenta, considerando a la innovación como un fenómeno complejo, impactado por múltiples factores y sistémico. Los estudios descritos en el Manual de Bogota sobre innovación, señalan una cantidad de factores humanos, sociales y culturales vitales para el desarrollo de la innovación en las organizaciones, siendo la adquisición de conocimientos y su difusión los principales elementos para la generación de capacidades innovadoras de una empresa. Según el Manual de Oslo (OECD, 2005), el cual reinterpreta a Schumpeter y a muchos otros economistas evolucionistas, las innovaciones se pueden clasificar en los siguientes tipos:

De bienes o servicios, que comprenden la introducción de productos nuevos o significativamente mejorados en sus características funcionales o usos previstos, con el objetivo de mejorar en competitividad y/o reducción de costos.

De procesos, relacionados a la implementación de métodos nuevos o significativamente mejorados de producción o distribución, llevados a cabo en general a través de equipos, técnicas o software. De esta manera se involucran la tecnología de información con la gestión de recursos humanos, con el objetivo de mejorar la productividad de la organización. Este tipo de innovación apoya a la estrategia organizacional, en el diseño de un mejoramiento de los procesos, conducentes al logro de esta. Su alcance puede ser muy amplio e involucrar múltiples áreas, por lo que generalmente requiere de un fuerte compromiso de sus directivos, para lograr los objetivos que se persiguen en optimización de ahorros, mejoras en la productividad, u otros.

De métodos de comercialización (producto / precio / plaza / promoción), que involucren cambios significativos en el diseño, empaque, venta, posicionamiento o precio de un bien o servicio. Persigue mejorar las condiciones de competitividad, reducción del gasto, diferenciación del servicio, en general, diferenciarse de la competencia y/o mejoramiento en la percepción del usuario.

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De métodos organizacionales, referidas a la implementación de nuevos métodos en las prácticas de negocio, la organización en el lugar de trabajo o en el modo en que se llevan las relaciones externas de la organización.

Cuando se combinan distintos tipos de innovación, estamos frente a una innovación en el modelo de negocios, proceso que implica niveles de complejidad mayor e impactos globales en la organización. Un ejemplo de esto es la introducción del Ipod y del Itunes Store, realizado por Apple, donde además de tomar una nueva tecnología con un diseño atractivo, generó un nuevo modelo de negocios, facilitando la descarga digital de música, donde combinó hardware, software y servicio. Esto llevó a idear la “entrega” de música a bajo costo, en post de asegurar la venta de los Ipod con un margen mayor de rentabilidad. Este modelo de negocios se inserta dentro de una actividad económica específica, vinculándose con derechos de propiedad de una serie de actores, tales como músicos, agentes y empresas discográficas lo que complejiza la situación y ha llevado a la generación de problemas al percibirse una vulneración de sus derechos. Otro modelo exitoso son las aerolíneas o supermercados (Wal-Mart) que han estructurado sus negocios con un bajo margen de utilidad, con el propósito de aumentar sus ventas. Estas experiencias han hecho cambios importantes en sus respectivas industrias, logrando concentrar un porcentaje importante de las ventas totales. Para Johnson, Christensen y Kagerman (2008) los elementos que conforman un modelo de negocios exitoso están constituidos por el desarrollo de una propuesta de valor poderosa para el cliente, la construcción de una fórmula de utilidades que le entregue valor a la organización, la identificación de los recursos y los procesos claves. Conocimiento Entenderemos como conocimiento al conjunto de información, reglas, interpretaciones e interacciones generados dentro de un contexto organizacional, ya sea adquirido de manera general o personal; es el “saber hacer”. Para Davenport y Prusak (1998), es la mezcla de experiencias, valores, información y saber hacer que sirve como marco para la incorporación de nuevas experiencias, lo que es útil para la acción. Es esa capacidad de interpretar los datos, lo que hace que la información se convierta en conocimiento. Por otro lado, la gestión del conocimiento es el conjunto de procesos y sistemas que permiten que el capital intelectual de una organización aumente de manera significativa con el objeto de lograr ventajas competitivas. Nonaka y Takeuchi (1995) diferencia dos tipos de conocimiento: el tácito y el explícito, donde el primero es producto de la experiencia, sabiduría, creatividad de la persona,lo que lo hace dificil de formalizar, ya que reside en su experiencia individual de forma similar a sus valores. Por otro lado el conocimiento explícito es aquel basado en datos concretos, teóricos; es fácil de transmitir a través de palabras y números, es formal y puede plasmarse en informes, manuales, de una organización. Ambos tipos de

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conocimiento constituyen la esencia de la creación del conocimientos por lo que deben administrarse de manera adecuada dentro de una organización. El cómo y cuando aplicar un conocimiento existente para crear otro nuevo o reciclado (generación de innovación) puede generar desde reingenierías completas en una organización a mejoras incrementales, decisiones que deben ser adoptadas por los directivos de cada una de ellas, donde la cultura y la gestión del cambio, tanto interna como externa; normativas, implementación (gradualidad) y apoyo político deben ser factores a considerar, para el éxito de la estrategia. Desde otro punto de vista, el conocimiento es considerado un bien público que se caracteriza por contar con dos atributos: la no rivalidad y la no exclusividad, entendido el primero como el hecho de que una persona que haga uso de un conocimiento, no impide que otro lo use también y la no exclusividad en el sentido que toda persona puede utilizar libremente un conocimiento de dominio público. Se entiende por bien público o bienes de consumo colectivo a aquel que producen efectos sobre quienes no han participado en la transacción, es decir aquellos que generan efectos para terceros o externalidades (positivas o negativas) que no son susceptibles de internalizarse (Benegas-Lynch, 1998). Un ejemplo de esto sería el conocimiento que adquiere una persona en una organización, ya sea tácito o explícito, el cual aporta creatividad en la solución de un problema específico, lo que genera diversos beneficios a los usuarios así como a la competencia, que ve resuelto un dilema desde la esquina del frente sin costos de por medio. Cómo externalidad positiva podemos ver que la adquisición de mayores o variados conocimientos en la sociedad, o en una organización, generan conductas generalmente más amables y tolerantes. El conocimiento y su gestión en las organizaciones, es considerado un activo de valor económico que agrega valor a los productos o servicios que se generan, ya que permite el desarrollo de tecnologías, metodologías, estrategias y en general de innovación, lo que facilita la inserción, mejora la competitividad y consolidación en el mercado. Por esta razón las ventajas competitivas en el mediano y largo plazo de una organización, estarán dados por el conocimiento, entendiéndose como la sistematización y utilización de esa información con el objetivo de mejorar sus resultados y el cumplimiento de metas. De esta manera la gestión del conocimiento forma parte de la estrategia organizacional, al utilizar recursos intangibles para obtener ventajas competitivas. La gestión del conocimiento se considera un objetivo estratégico en las organizaciones que permite la creación de sinergias entre las distintas líneas de negocios, permitiendo entornos colaborativos y de aprendizaje, donde las personas se sienten motivadas a compartir sus experiencias e información, lo que genera ambientes proclives a la innovación, donde la intuición y creatividad son puestas al servicio de la organización.

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Aspectos de la Innovación Para innovar se requiere de una fuerte cooperación público-privada, dado el carácter sistémico de la innovación. De partida quienes diseñan e implementan las políticas públicas orientadas a su fomento, es el sector público, el cual debe poseer una mirada amplia para evaluar los efectos que generan medidas de esta naturaleza en los distintos sectores productivos, así como trabajar con un fuerte componente de coordinación y de participación. Tal como se ha visto en las diferentes formas de concebir y los distintos énfasis del proceso de innovación, se puede articular el desarrollo de la innovación principalmente en los valores empresariales y económicos, orientados hacia el mejoramiento de la productividad y competitividad de productos y empresas, en el cual no se ha considerado con igual importancia el análisis de procesos asociados a servicios. A partir de esta constatación se ha ido avanzando en un nuevo concepto denominado Innovación Social (Echeverría, 2008) el cual se vincula a valores sociales, tales como bienestar, calidad de vida, inclusión social, participación ciudadana, solidaridad, calidad medioambiental, seguridad sanitaria, transparencia, eficiencia de los servicios públicos, cultura y arte. Este concepto responde de mejor manera a los procesos de innovación que se desarrollan en el sistema público, especialmente en las Universidades. La innovación entendida de manera amplia como creación de valor y no sólo como sofisticación tecnológica, abre múltiples caminos, según las posibilidades de cada país: desde hacerse fuerte en innovación de servicios, como en el retail, hasta desarrollar nuevos productos o procesos, y otros en sectores mucho más cercanos a la ciencia o la tecnología. La clave está siempre, en todo caso, en que es el consumidor el que tiene la última palabra. De esta manera la innovación pública o social tiene como foco al ciudadano y en el diseño de servicios y procesos que contribuyan a su bienestar. Para Moore (Moore, 1998), el éxito de la gestión pública es lograr “aumentar el valor público producido por las organizaciones públicas tanto a corto como a largo plazo”, donde el gestor público debe buscar las oportunidades utilizando la imaginación para crear más valor, a partir de ellas, así como reconoce que “la sociedad necesita imaginación generadora de valor”. Desde acá surge la pregunta de la forma de medir el valor público, el cual es abstracto en comparación con el valor privado que busca aumentar las ganancias y el valor de la organización. Para acercarse al grado de valor, existen algunos indicadores tales como la evaluación de los programas; el análisis de costo-beneficio y también el grado de satisfacción de los clientes. Fuentes de Innovación Los destellos de genialidad pueden generar innovación, pero esta situación se da en forma excepcional. La mayoría de las innovaciones derivan de un proceso de búsqueda consciente y decidida de nuevas prácticas y/o productos. Para Drucker (2004) existen 4 áreas de oportunidad dentro de la organización: los acontecimientos inesperados, las incongruencias, las necesidades de procesos y los cambios sectoriales y de mercado y 3 fuera de esta: los cambios demográficos, los cambios de percepción y

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el nuevo conocimiento, todas situadas en su entorno social e intelectual, las cuales se superponen, encontrándose el potencial de innovación en más de un área a la vez. Las podemos ver graficadas en el siguiente esquema:

Ilustración 3: Áreas de Oportunidad de Innovación

Fuente: La disciplina de la innovación, 2004 Áreas de Oportunidades al interior de las organizaciones: dentro de ellas encontramos los acontecimientos inesperados, donde los éxitos o fracasos pueden convertirse en oportunidades de innovación, dado que en la mayoría de las organizaciones se descartan, se ignoran e incluso los resienten. Las incongruencias ya sea en la lógica o en el ritmo de los procesos, en las realidades económicas, en las expectativas y los resultados, son posibilidades de las cuales surgen oportunidades de innovación. Las necesidades de procesos y los cambios sectoriales y de mercado son fuertes gatilladores para la introducción de cambios significativos en el mercado. Áreas de Oportunidades ubicadas fuera de las organizaciones: acá encontramos los cambios demográficos, los cambios de percepción y los nuevos conocimientos, todas variables exógenas que no dependen de la organización. Las innovaciones generadas por nuevos conocimientos generalmente producen efectos importantes en el mercado, pero requieren de un largo tiempo antes que las ideas se transformen en productos.

Innovación

Acontecimientos Inesperados

Incongruencias

Necesidades de Procesos

Cambios sectoriales y de

mercado (Reingeniería)

Cambios demográficos

Cambios de percepción

Nuevo conocimiento

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Drucker señala la necesidad de practicar de forma sistemática la innovación y centrarse en buscar soluciones sencillas y centradas en problemas reales. Gestión de Proyectos La definición de un sistema de innovación requiere ser complementado con una metodología de gestión de proyectos, que permita la incorporación de mejores prácticas para llevar a cabo las ideas y propuestas innovadoras capturadas por la organización. La metodología utilizada por el PMI (Project Management Institute) nos permite identificar los ciclos que componen el desarrollo de cualquier tipo de proyecto y cuenta con una herramienta, la que constituye un estándar en la gestión de proyectos denominada Guía del PMBOK17. Esta guía posibilita la documentación y estandarización de la información y prácticas ampliamente aceptadas en la gestión de proyectos y constituye el estándar en la generación de proyectos (institute, 2000). El PMBOK es una selección de procesos y áreas de conocimiento generalmente aceptadas como las mejores prácticas dentro de la gestión de proyectos, además se constituye en un estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee los fundamentos de la gestión de proyectos que son aplicables a un amplio rango de proyectos, incluyendo construcción, software, ingeniería, etc. En este contexto el PMBOK define proyecto “a un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único”. Temporal porque tiene un comienzo y un final definido, con una duración limitada y se caracterizan por no ser esfuerzos continuos. Esto es importante de destacar, pues la temporalidad no aplica a los productos del proyecto, los cuales pueden ser permanentes en el tiempo, tales como la construcción de una obra pública. La naturaleza temporal de los proyectos también puede aplicar a los equipos de trabajo que se arman con motivo del proyecto, o a la oportunidad de negocio que genera ese proyecto. Se definen como resultados únicos a la singularidad de los de los productos entregables de un proyecto, los que pueden ser productos, servicios o resultados. La elaboración gradual es otra de las características de los proyectos que acompaña los conceptos de temporal y único, que implica el desarrollo en pasos incrementales a lo largo del tiempo, los que van desde lo general a lo específico.

17 El PMBOK es un estándar reconocido internacionalmente (IEEE Std 1490-2003) que provee los

fundamentos de la gestión de proyectos y las mejores prácticas aceptadas universalmente.

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Ciclos de un Proyecto Ilustración 4: Ciclo de un proyecto

Fuente: (Norma Nacional Americana ANSI, 2004) a. Idea del Proyecto: parte de una definición clara de la necesidad u oportunidad que

genera el inicio del proyecto. Esta puede iniciarse producto de las siguientes causas: a. Existencia de necesidades insatisfechas actuales o futuras, si no se adoptan

medidas al respecto. b. Potencialidades o recursos que no están siendo bien aprovechados. c. Para complementar o reforzar actividades o proyectos que se producen en el

mismo lugar y con los mismos involucrados. – Los objetivos de negocio que persigue una buena idea, se enfocan en:

Mejorar la eficiencia ("Hacer las cosas correctamente, optimizando los recursos").

Mejorar la efectividad ("Hacer las cosas correctas, lograr lo que se desea").

Innovar un producto o servicio ("Hacer algo nuevo"). b. Diseño: corresponde a la etapa donde se analizan las opciones, tácticas y

estrategias para lograr el objetivo que se desea conseguir. En esta etapa se revisa el perfil del proyecto y los estudios de pre-factibilidad y factibilidad. Una vez aprobado el proyecto se realiza la planificación operativa, que consiste en la

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definición de los recursos humanos y financieros y los plazos para cumplir los fines del proyecto

c. Ejecución: Consiste en poner en práctica la planificación llevada a cabo previamente, donde el jefe de proyecto verifica el cumplimiento de las tareas, por cada uno de los miembros del equipo. El objetivo de esta etapa es implementar el proyecto en función de lo planificado en la etapa anterior.

d. Evaluación: Etapa final de un proyecto en la que éste es revisado y se verifica el cumplimiento de lo ejecutado en relación a lo planificado. Se analizan las desviaciones y las causas de esto, lo que contribuye al aprendizaje organizacional, rescatando lecciones que pudieran ser utilizadas en la gestión de otros proyectos. Estas etapas en la práctica muchas veces se superponen y se retroalimentan unas a otra y no necesariamente de forma lineal, situación que hay que considerar al momento de dirigir un proyecto. Así como también se pueden generar cambios en una de las etapas, los que impactan etapas previas, pudiendo implicar redefiniciones completas de los proyectos.

Temáticas que deben ser abordadas en la elaboración de un Proyecto

Ilustración 5: Temáticas en la Elaboración de un proyecto

Fuente: PMBOK

En la etapa de diseño del proyecto, deben ser abordados todos los temas

señalados en el diagrama anterior. Estos son de carácter transversal y trascienden a todo tipo de proyecto, ya sea de carácter tecnológico, de rediseño de procesos, de introducción de un nuevo producto y/o servicio, etc.

Las áreas a definir son las siguientes: Identificación del alcance del proyecto,

definición de un horizonte de tiempo para el desarrollo de las etapas y logro de los objetivos; identificación de los costos asociados tanto financieros como no financieros; la identificación de los procesos que conformarán el logro de los objetivos y la definición de los estándares de calidad; la gestión de los recursos humanos que participaran del proyecto y el nivel de las competencias requeridas; la estrategia de comunicación a utilizar, que permita la vinculación e integración de los distintos stakeholders involucrados; la identificación de los riesgos y sus paliativos, en caso de generarse; la

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programación de las compras involucradas y por último la orquestación de todos estos recursos de manera coordinada, y con agregación de valor, requiere de un liderazgo claro, que lleve a buen término el desarrollo del proyecto.

La metodología planteada en dirección de proyectos, da la impresión de

incorporar una línea de tiempo para la realización de las etapas y elementos, de forma muy ordenada, los que al momento de ser aplicados sufren cambios y alteraciones que no deben ser omitidas por la organización. En general los caminos se tornan más tortuosos, al incorporarles la incertidumbre, la falta de recursos a mitad del camino, un análisis errado de las necesidades que se desean abordar con el proyecto, las expectativas crecientes y variables de los usuarios, el apoyo o no apoyo político en etapas intermedias, entre otras muchas situaciones que se pueden presentar.

4. Marco metodológico La metodología utilizada en este estudio es del tipo descriptivo/explicativo,

centrándose principalmente en el análisis de 4 modelos de innovación que permiten identificar las fortalezas y debilidades que se observan en ChileCompra, al ser contrastados con los modelos teóricos estudiados. Se recurrió además a la revisión y análisis de fuentes de información primaria y secundaria, las cuales se señalan a continuación:

a) Revisión de literatura atingente a la temática del estudio de caso. b) Análisis de modelos teóricos de innovación. c) Levantamiento de ideas de innovación, provenientes tanto de fuentes internas

como externas, utilizando la metodología de tormenta de ideas, sumada a la revisión de encuestas y reclamos tanto de compradores como de proveedores.

d) Construcción de una matriz para la clasificación de las oportunidades de innovación, con definición de indicadores que permitan su priorización.

e) Análisis integrado de experiencias. 4.1 Análisis de modelos teóricos de Innovación

Existen diversos modelos teóricos de innovación, los que se han ido desarrollando

en base a orientaciones distintas. Para conocer algunos de ellos se analizarán 4 sistemas de innovación que se desarrollaron en base a problemáticas diversas para ser aplicados dentro de organizaciones productivas y de servicio. Por esta razón sus focos son diversos: unos apuntan a la organización interna y a su estructura y otros están volcados hacia su entorno y en cómo este afecta a la organización.

Para el análisis de cada uno de ellos, se trabajó con una estructura similar que

intenta responder a las siguientes temáticas:

Contexto del modelo de innovación.

Preguntas que derivan del modelo.

Cómo se aplica el modelo

Principales ámbitos de aplicabilidad

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Aplicabilidad a ChileCompra

Dificultades y alertas en el uso del modelo

Comenzaremos analizando el modelo de Hammer y Champy (1990), donde el acento está puesto en la reingeniería de procesos con el objetivo de optimizar la productividad, a través de cambios drásticos y profundos. Su mirada es básicamente interna y está centrada en la forma de hacer de las organizaciones, con un foco en como impactan estos procesos en los clientes, en el cambio y en la competencia.

Posteriormente se continuará con el modelo al que llamamos “Innovaciones de

Alto potencial”, de Anthony y otros (2003), el cual está enfocado en el lenguaje que se genera en torno a las innovaciones producidas en las organizaciones y en su entorno. También se estudiará el modelo de John Seely Brown (Brown y otros, 1999), el cual describe el proceso innovativo a través del aprendizaje continuo y la interacción de las comunidades digitales.

Por último analizaremos el modelo de innovación del embudo (Morris, 2008), el

cual propone un modelo para realizar procesos innovativos y lo simula como una secuencia lógica de pasos definidos a través de métricas e indicadores definidos por regla de negocio. 4.1.1 Modelo de Reingeniería-Innovación Operacional (Hammer y Champy, 1990) Contexto del modelo

El libro “Reingeniería” publicado en 1990, por Hammer y Champy (Hammer y

otros, 2005) (Morales, 2010), está basado en un análisis realizado a las principales industrias norteamericanas que introdujeron cambios radicales en sus procesos, para mejorar la competitividad y atraer clientes. Su origen viene de la época de los años 80, cuando las empresas perciben que el cambio radical es la mejor opción frente a la competencia global (Review, 2004), que el cliente exige atención y ser el foco de los productos y servicios y que para sobrevivir y mejorar los indicadores en temas de reducción de costos, disminución de los tiempos y satisfacción usuaria, era necesario incorporar cambios radicales a los procesos organizacionales estratégicos. Para lograr lo anterior se fijan metas ambiciosas y desdeñan los cambios progresivos. Complementario a lo anterior, es interesante tomar en cuenta la clasificación que realiza K.Pavitt, de los distintos tipos de industrias: aquellas que son dependientes de los proveedores, aquellas basadas en el conocimiento, aquellas con industrias de contratistas dependientes, entre otras.

Las formas tradicionales de división del trabajo, de estructurar las organizaciones

en base a funciones, de buscar la especialización, no eran suficientes para dar grandes saltos en un entorno globalizado, por lo que se hizo necesario reestructurar los procesos desde cero y rediseñarlos para lograr la obtención de mejoras radicales. Ante un entorno competitivo, aparecen las 3 C a considerar: clientes, cambio y competencia. Estos cambios generaron la necesidad de repensar los procesos de las organizaciones

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y apostar por ganancias significativas; en vez de incrementos graduales logrados a través de procesos de calidad continua. Los cambios radicales implícitos en la reingeniería posibilitaron mejoras radicales; así como grandes riesgos y costos financieros y de personal. Este modelo tuvo gran influencia en las escuelas de negocio, donde se impartió transversalmente.

Preguntas que derivan del modelo

¿Es posible enfrentar el nuevo escenario de globalización, de alta competitividad

y de exigencia de los clientes exclusivamente con las prácticas tradicionales? ¿La definición de metas altamente ambiciosas, es posible de alcanzarlas con

cambios incrementales? ¿Cómo compatibilizar la reingeniería y la innovación operacional? Ambos

apuntan a mejorar los procesos a través de la creación de nuevas formas de hacer las cosas, para generar resultados extraordinarios. Cómo se aplica el modelo

La reingeniería es un enfoque basado en los procesos, que utiliza habitualmente

tecnologías de información y automatización para su optimización. Ambas son consideradas herramientas, no fines en sí mismos, que posibilitan los nuevos diseños de procesos.

Un proceso de negocios es un conjunto de actividades relacionadas entre sí que

recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Un proceso tiene un proveedor, un cliente y una serie de actividades relacionadas entre sí que convierten los insumos en un producto o servicio.

Los factores clave del concepto son: la orientación hacia los procesos, el cambio

radical y la gran magnitud de los resultados esperados. Se comienza con un diagnóstico de los objetivos organizacionales, es decir, que

desea lograr la organización en términos de productos y/o servicios, omitiendo la actual manera de conseguirlo, para re pensar en cómo lograrlo. Esto implica dejar atrás los paradigmas y abrirse a nuevas maneras de hacer las cosas. Para esto recomiendan: - Buscar modelos en otros sectores industriales distintos a los suyos, por ejemplo en

la industria de telecomunicaciones o automotriz, que se caracterizan por su dinamismo, para revisar sus procesos y evaluar su aplicabilidad.

- Identificar y desafiar los paradigmas y premisas limitantes que pudieran limitar las nuevas formas de hacer.

- Convertir los casos excepcionales en regla general, los que generalmente surgen ante contingencias y crisis, permitiendo adoptar medidas que reducen los tiempos y/o recursos, en post de lograr creación de valor al cliente.

- Repensar los aspectos críticos del trabajo, en 7 áreas: o Definir qué resultados lograr o Quiénes deben desempeñar las actividades o Donde efectuarlas

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o Cuándo efectuarlas o En qué caso o Qué información se necesita o Cuan minuciosa o intensiva debe ser su ejecución.

Principales ámbitos de aplicabilidad

Procesos

Tecnología

Gestión

Foco en los clientes

Tecnologías de información (TI)

Conocimiento de la competencia

Ventajas competitivas

Eficiencia

Aplicabilidad a ChileCompra: El modelo de reingeniería permitiría revisar los procesos asociados a los

objetivos estratégicos de la Institución, focalizándolos en busca de mejores resultados que contribuyan a la agregación de valor de nuestros usuarios. Procesos como tiempos de respuesta, calidad de las búsquedas, usabilidad de la plataforma, atención a reclamos, captación de oportunidades de negocio por parte de los proveedores, capacitación, etc. podrían verse beneficiados. Al revisar el cómo se está abordando el cumplimiento de los objetivos en cada una de las áreas/divisiones se podrían identificar nuevas maneras de cumplir estos, evaluar la inclusión de nuevos actores que podrían contribuir a su logro, la redistribución de las tareas y/o eliminación de estas cuando no estén lo suficientemente alineadas, entre otros.

Por otro lado la exploración de otras industrias y/o sectores puede ser de ayuda

en la introducción de nuevos modelos de negocios, nuevas tecnologías y/o procesos que permitan optimizar el cumplimiento de los objetivos estratégicos basados en la eficiencia, transparencia, interoperabilidad, alianzas, mejoramiento de la calidad, foco en el cliente y uso de las tecnologías de información. Dificultades y Alertas en el uso de este modelo

La radicalidad de los cambios involucran riesgos y ganancias mayores. El costo involucrado es alto y la organización debe evaluar si los beneficios esperados compensan la posibilidad real de fracaso. Por otro lado no siempre las cosas son blanco o negro existiendo estadios intermedios, en los que se puede hablar de adopción y logros parciales.

La consideración de aspectos inherentes a la cultura organizacional y ambiente laboral, fueron dejados de lado en la fase inicial e intermedia de aplicación del modelo, situación que llevó al fracaso de varias empresas que emprendieron el camino de la reingeniería. Dado esto, no es posible pensar en un proceso de reingeniería sin considerar los usos u costumbres de la organización, así como las

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características (motivaciones, capacidades, formación, etc.) del grupo humano que lo conforma. Esto está relacionado con los costos de implementación de la reingeniería, donde muchas veces se genera reducción o reasignación del personal, cambios en las rutinas y procesos, así como proveedores que son reemplazados y/o descartados, entre otros, situaciones que generan tensión al interior de la organización afectando el clima.

Prácticas de reducción de personal y sobrecarga laboral han sido asociadas a reingeniería, lo que ha desprestigiado el modelo y genera rechazo y resistencia por parte del personal.

La reingeniería se ha confundido con automatización y esto no es necesariamente así. La automatización de errores que pudiese provocarse cuando se incorpora la automaticidad de los procesos sin revisar el “cómo se hace”, ha llevado a confundir los conceptos.

La administración del cambio es un aspecto relevante que debe ser considerado y no sólo secundario a los aspectos técnicos. Un buen diseño de proceso, no basta en sí mismo, sino que se condiciona a cómo se incorpora a las maneras habituales de la organización.

4.1.2 Modelo de Innovaciones de alto potencial (Anthony y otros, 2003) Contexto del Modelo:

El modelo propuesto (Anthony y otros, 2003) busca abordar la paradoja de que

muchas organizaciones intentan responder preguntas aparentemente simples pero increíblemente frustrantes, siempre intentando identificar innovaciones que generan crecimientos disruptivos, maximizar sus probabilidades de éxito, o en general hacer crecer los negocios a través de la innovación.

Este modelo supone un entendimiento común entre los individuos que buscan

innovar. Se aplica a la organización desde el punto de vista de la necesidad de generar espacios y lugares comunes de lenguaje que garanticen el entendimiento entre las partes, o en otras palabras, para establecer una cultura innovativa, se debe comenzar con un "lenguaje de innovación". Preguntas asociadas al modelo:

¿Cómo podemos identificar sistemáticamente las innovaciones que tienen la

mayor probabilidad de generar crecimiento disruptivo? ¿Cómo podemos maximizar la probabilidad de éxito de una innovación? ¿Cómo podemos desarrollar nuevos negocios?

Cómo se aplica el modelo:

Se propone un modelo sistemático basado en 4 etapas, que buscan

desencadenar perturbaciones y crear innovaciones. Estas son las siguientes:

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- Fase 1, Introducción: Etapa donde las empresas deben asegurarse de que han establecido un entendimiento común acerca de los objetivos del proyecto. En términos prácticos, establecer lenguajes y lugares comunes.

- Fase 2, Identificación de Innovaciones de Alto Potencial: Aquí se evalúan las

oportunidades (en base a los supuestos y criterios definidos en la etapa anterior como base de una evaluación de "oportunidad innovativa"). Esta fase integra tres diagnósticos por separado que identifican las oportunidades que tienen la mayor probabilidad de generar crecimiento.

o El primer diagnóstico evalúa a los clientes, buscando señales en los

mercados o grupos de clientes de que son "disruptibles". Algunos ejemplos pueden ser "el no consumir" (consumidores sin acceso al mercado objetivo o porque carecen de formación que produce un inconveniente en el consumo). Otra señal pueden ser los clientes "sobre-servidos", donde la gente se queja de que los productos son demasiado complejos, un ejemplo de esto son los usuarios de celulares, que sub-utilizan sus funcionalidades descartando el uso de internet, roaming automático, entre otros.

o El segundo diagnóstico evalúa la cartera de innovación y si las innovaciones en curso (nuevas ideas, objetivos de adquisición, etc.) se pueden implementar de una manera que cumpla satisfactoriamente con las necesidades de los clientes. El objetivo de este diagnóstico es asegurarse de que las innovaciones de alto potencial se ejecuten de manera que coincidan con las oportunidades identificadas.

o El tercer diagnóstico evalúa a la competencia, asegurándose de que la oportunidad seleccionada aprovecha las debilidades del competidor y los puntos ciegos. Analizando los recursos existentes y potenciales de los competidores (lo que tienen), sus procesos (cómo hacen su trabajo) y sus objetivos (lo que quieren hacer) ofrece información sobre sus puntos fuertes.

- Fase 3, Buscando Innovaciones de Alto Potencial: la tercera etapa plantea que la

simple identificación de oportunidades no es suficiente, por lo que se hace necesario realizar una evaluación del cliente, para determinar con precisión lo que la innovación debe contener para asegurar el éxito en el mercado.

- Fase 4, Creando Negocios de Alto Potencial: Por último, viene una etapa llamada

“Creando Negocios para Comercializar Innovaciones de Alto Potencial”, que consiste en "Creación de Empresas", transformando este concepto (de la etapa 3) en un plan de negocio para la comercialización de la mayor oportunidad posible. Esta fase utiliza toda la teoría para desarrollar un negocio que maximiza las posibilidades de capitalizar el crecimiento, siempre desde el punto de vista de la innovación como vía de obtención de ventajas competitivas, supuesto implícito en el análisis de empresas.

Principales ámbitos de aplicabilidad:

Gestión del conocimiento

Clientes

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Procedimientos

Cultura organizacional.

Benchmarking

Gestión del cambio

Aplicabilidad a ChileCompra: La importancia de generar un lenguaje común que propicie la innovación dentro

de la organización, es un aspecto interesante de incorporar, así como la generación de una cultura que valore los desafíos y admita los errores.

El foco puesto en el cliente es un punto relevante que se alinea con uno de los

objetivos estratégicos declarados por ChileCompra, donde incorpora una dimensión de análisis de su comportamiento, del nivel de interacción con el sistema, de sus indicadores de satisfacción e insatisfacción, entre otros. El considerar esta información permitirá identificar focos de innovación en la organización, que apuntan directamente en beneficio del cliente, por lo que las posibilidades de adopción y de éxito aumentan.

Incorpora como fuente de la innovación a los usuarios internos y externos:

proveedores, competencia, clientes, lo que permite a la organización ser más permeable a las innovaciones. Esta mirada enriquece el espectro y suma miradas diversas que permiten aumentar la competitividad organizacional. Dificultades y Alertas: - No considera mejoras en los procesos internos de la organización. - No involucra de manera intensa a la plana ejecutiva para la implantación de las

ideas innovadoras. - No se refiere a la evaluación ni retroalimentación de los resultados. ¿Qué beneficios

se lograron? - No se plantea abiertamente una metodología de evaluación sistémica del proceso. - Se plantea como una metodología que genera contexto, pero no evalúa resultados. 4.1.3 Modelo de aprendizaje continuo (John Seely Brown/Diguid, 2005) El tercer modelo que revisaremos es el de aprendizaje continuo, donde el foco está puesto en la gestión del conocimiento dentro de las organizaciones y el papel de la web, en la generación de innovaciones Contexto:

John Seely Brown y Paul Diguid, en su libro “La Vida Social de la Información”,

relevan a la gestión del conocimiento y el papel de la web en el intercambio de información social, tema que constituye una constante en sus publicaciones y estudios. La forma de aprendizaje de los jóvenes que han nacido con la web y su capacidad de concentración múltiple, los han llevado a explorar los juegos de rol y como estos permiten el traspaso del conocimiento tácito. (Brown, y otros, 2008) (Brown, 2005).

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El modelo diferencia 2 dimensiones del conocimiento: el explícito: aquel que se puede transmitir a través de la teoría, es el “saber qué” y el tácito: aquel que se aprende “haciendo”, es el “saber hacer”, por lo que se dificulta el aprendizaje a través de los métodos de enseñanza tradicionales el cual es principalmente teórico.

Le interesa asociar el aprendizaje a través de la web y en comunidades digitales,

con la innovación y el aprendizaje continuo. Su trabajo en Xerox, le permitió a Seely Brown, incorporar un sistema basado en

la web denominado “Eureka”, el que posibilitó el intercambio entre varios expertos para construir “relatos comunes” en torno a la solución de problemas, llegando a afirmar que el experto es la red social.

Este modelo analiza los efectos generados por las fricciones entre individuos y

organizaciones y como impactan en la producción. Considera que el costo de transacción señalado por Coase en su ensayo de 1937 “La naturaleza de la empresa”, impulsó a muchas organizaciones a realizar sus actividades internamente, situación que descuidó la interrelación entre ellas (Brown, 2005).

Preguntas: - ¿Qué papel juega la tecnología en la educación del individuo? - ¿Cómo impacta la web en el aprendizaje de un individuo y cómo afecta a la manera

de adquirir y difundir el conocimiento en una organización? - ¿Cuál es el rol de la sociabilidad humana a través de las comunidades y de las

organizaciones en el aprendizaje, en el trabajo y en la innovación y cómo la tecnología contribuye a ello?

- ¿Cómo pueden las empresas aprovechar la fricción de forma que acelere el aprendizaje y desarrolle capacidades?

- ¿Cómo se puede facilitar la adquisición del conocimiento tácito en los individuos, permitiendo el traspaso de la experiencia de unos a otros?

Forma de Aplicación del Modelo: Integrando las siguientes consideraciones en la vida de una organización: - Valorar el carácter social del fenómeno de internet y de la importancia de las

prácticas sociales en las que las tecnologías se insertan. La web no sólo se convierte en una fuente de información sino que también en un medio de aprendizaje, donde los acuerdos se construyen socialmente y de forma compartida.

- Recomienda que para avanzar no sólo se debe mirar hacia adelante, sino que también deben existir miradas laterales, donde el contexto social y los modos de hacer, constituyen el punto de partida para la innovación.

- Diferencia 3 elementos claves para que el actor que asuma el rol de configurador movilice una masa crítica de seguidores y genere impactos en la red, que le sumen beneficios en tiempos marcados por la rapidez de los cambios.

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1. Necesidad de contar con una “estrategia o visión configuradora”, que clarifique las oportunidades de mercado, que señale las fuerzas fundamentales, que identifique las recompensas y resalte la naturaleza compartida del riesgo. Todos estos elementos constituyen un llamado a la acción de los participantes potenciales. Ej. Bill Gates y su visión para las computadoras de escritorio.

2. Contar con una “plataforma configuradora”, que defina los estándares y prácticas que ayudarán a organizar las actividades de muchos participantes.

3. Contar con acciones y activos configuradores específicos. Con esto el “configurador” convence a los demás que poseen la capacidad de liderazgo.

- La interacción entre organizaciones puede generar beneficios, más allá de los bienes o servicios contratados, por lo tanto debe ser cultivada. Para contribuir a relaciones sanas el modelo sugiere:

o Articulación de metas de desempeño claras y aceptadas por todos. o Asegurarse que la gente utilice prototipos tangibles sobre los cuales discutir. o Formar equipos con personas comprometidas, que aporten diferentes

perspectivas a la mesa.

- Contribuir a la difusión del conocimiento tácito, el que puede ser distribuido entre las personas como un entendimiento común que surge del trabajo conjunto. Esto contribuye a la resolución de problemas, incentiva la innovación y lleva al progreso de la organización.

Principales ámbitos de aplicabilidad

Gestión del conocimiento

Tecnología

Web

Gestión

Coordinación entre actores

Redes sociales

Colaboración

Aprendizaje

Aplicabilidad a ChileCompra:

ChileCompra es una organización intensiva en tecnologías de información y en

recursos web, que privilegia canales digitales para interactuar con sus usuarios compradores, proveedores y ciudadanía en general. La utilización de sitios transaccionales a través de su tienda electrónica de convenio marco, los módulos de capacitación descargables, la comunicación con los usuarios a través de su escritorio virtual, son ejemplos de esta interacción. La forma de concebir estos intercambios se enriquecería con la perspectiva de Seely Brown, quién busca y explora las nuevas formas de aprendizaje y re-formula las maneras tradicionales de adquirir conocimiento, así como el intercambio de información entre individuos y/o organizaciones como fuente de innovación y de progreso.

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El considerar como foco a los clientes implica considerar sus necesidades y

posibles oportunidades de mejora, así como su evolución a lo largo del tiempo y sus formas de interacción, las que han ido evolucionando en el tiempo. Cómo ejemplo de esto tenemos los canales remotos, específicamente las redes sociales de twiter y Facebook, que han tenido un impacto creciente en el nivel de uso.

La posibilidad de intercambio de información entre los usuarios, especialmente

compradores y proveedores vía web, nos abre una posibilidad en la plataforma de información www.mercadopublico.cl, para generar y desarrollar espacios que faciliten el compartir experiencias y prácticas, entre distintos organismos públicos y proveedores, lo que se traduce en un proceso de mejora continua. Esta posibilidad de intercambio podría ser relevada e incentivada desde ChileCompra facilitando la coordinación desde la Plataforma Tecnológica.

Por otro lado la posibilidad de apertura y de aprendizaje/enseñanza hacia los stakeholders; compradores, proveedores, asociaciones gremiales, prensa, ciudadanía interesada en asuntos de gobierno, entre otros, representa una oportunidad para asumir el liderazgo “configurador”, al que se refiere Seely Brown, en temas estratégicos.

Este enfoque representa un ecosistema del sistema de innovación al incorporar

al entorno de negocio (compradores – proveedores), directivos institucionales, gerentes funcionales, funcionarios, todos potenciales usuarios en la generación de un sistema sinérgico de innovación, apoyado con el uso de tecnología de información, procesos y personas. Dificultades y Alertas - El traspaso del conocimiento tácito se convierte en un desafío, el cual requiere ser

abordado. - El modelo se centra fuertemente en la gestión del conocimiento, dejando de lado los

temas de mejoramiento de los procesos internos de la organización. - La consolidación del liderazgo configurador por parte de la organización, requiere

de esfuerzo y de un liderazgo fuerte, donde deben confluir condiciones de sus líderes que orienten el curso de acción, en base a sus visiones.

4.1.4 Modelo “Embudo de la Innovación” de Langdon Morris, 200818

El cuarto modelo a analizar es el embudo de la innovación abierta, donde se plantea una metodología para el desarrollo de las innovaciones, la que se compara con un embudo. Esta analogía desea mostrar la gran cantidad de ideas sin evaluar existentes en un comienzo lo que se correlaciona con la boca ancha del embudo, las

18 De InnovationLabs

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que a medida que se van analizando y midiendo, van pasando por un cedazo disminuyendo en número, para terminar con sólo una selección de estas. Contexto:

Este modelo pone énfasis en lo que es la concepción misma del negocio

(innovación), más que con el entorno organizacional. El modelo asume que existen las condiciones para el surgimiento de ideas innovadoras dentro y fuera de la organización.

Es sinónimo de innovación abierta.

Ilustración 6: “Embudo de la innovación”

Fuente: Morris, 2008 Preguntas:

¿Cómo incorporo mejores prácticas provenientes de otras disciplinas, para medir las ideas y/o proyectos innovadores?

¿Cómo le entrego sustentabilidad al ciclo de la innovación?

¿Cómo me aseguro que las métricas de evaluación definidas miden de adecuada manera los resultados de la innovación desarrollada?

¿Cómo combino las métricas duras (cuantitativas) con las blandas (cualitativas)? ¿Cómo se aplica?:

El modelo define una metodología de desarrollo de ideas bien definida, con

métricas específicas y aplicando modelos de otras disciplinas para la minimización del riesgo.

El sistema está compuesto por nueve etapas, con parámetros que se aplican a cada una de ellas. Se proponen métricas de dos tipos muy diferentes: "de contexto o

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blandas”, que corresponden a indicadores cualitativos, a veces en forma de preguntas provocadoras y las "duras", que son indicadores cuantitativos y susceptibles a análisis estadístico. Etapas del modelo: - Pensamiento Estratégico: El proceso de innovación debe iniciarse conociendo lo

que se quiere, para consolidar la ventaja estratégica en el mercado y para esto requiere de una estrategia.

- Gestión de la cartera y criterios de su medición: para gestionar de manera adecuada un portafolio de proyectos, tanto enfocado a tema de inversión como a innovación, se deben incluir proyectos con diferentes grados de riesgos, los que en su conjunto permitirán alcanzar las metas estratégicas definidas por la organización. En este punto es importante considerar el principio de diversificación del riesgo de la cartera, partiendo por estimar y definir de forma objetiva las amenazas de los proyectos.

- Investigación: La investigación está dirigida a identificar las nuevas necesidades y

aquellas no satisfechas, además de desarrollar nuevas tecnologías que puedan satisfacer esas necesidades e identificar nuevas oportunidades de negocio.

- Ideas-Creación: Momento donde los actores se reúnen, analizan y exploran juntos

generándose un intercambio de ideas. Trata de preguntarse y dialogar de forma libre con un grupo de personas, respecto a soluciones y caminos de acción.

- Insight: corresponde al punto de unión donde se transforman las ideas

convergentes de la tecnología, el entendimiento del cliente y el conocimiento del mercado, para crear acciones concretas sobre las oportunidades de innovación.

- Objetivo (Target): esta fase corresponde al conjunto de ideas concretas a

desarrollar, para cumplir un objetivo final.

- Desarrollo de innovaciones: Esta es la etapa de creación de prototipos.

- Desarrollo del mercado: La resultante de esta etapa son innovaciones que satisfacen necesidades del mercado y que el mercado valora.

- Ventas-Comercialización: Esta es la última etapa, y es aquí donde se busca la

comercialización final del producto resultante del proceso de innovación.

Principales ámbitos de aplicabilidad

Gestión

Estrategia Organizacional

Identificación de innovaciones potenciales

Sistema de innovación

Proceso de Innovación

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Definición de indicadores

Aplicabilidad a ChileCompra

El aporte de este modelo se vislumbra en la construcción de un proceso, bien

definido, que minimiza el riesgo a través del análisis de las innovaciones que se generen en la organización y en su entorno. Por otro lado, se rescata la idea de que la evaluación de las innovaciones se realice a través de un proceso sistemático que incorpore métricas adecuadas para cada innovación.

Este modelo parte de la base que son muchas las ideas implícitas, pero no formuladas como iniciativas concretas, que giran en torno a la organización y que gracias a un proceso de evaluación se seleccionan los mejores proyectos que responden a una mejor viabilidad, así como plantea el análisis de riesgo de cada uno ellas. Dificultades y Alertas

- El modelo enfatiza el proceso de concepción del negocio, más que la

preparación de su entorno. Asume que existen muchas ideas dando vuelta para ser evaluadas.

- Un aspecto importante a considerar es el tipo de indicadores a utilizar, los cuales

deben ser capaces de medir los resultados, combinado los de carácter cuantitativo con los cualitativos.

- El proceso definido puede sufrir avances y retrocesos y no es una línea continua. 4.1.5 Síntesis de los modelos analizados

Tabla 1: Síntesis de modelos analizados

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Modelo de innovación Enfoque principal Dificultades/Tensiones Ámbito de aplicación al Sistema de Innovación ChileCompra

Reingeniería-Innovación Operacional (Hammer y Champy, 1990)

Este modelo se centra en los procesos internos de la organización y en cómo estos mejoran la eficiencia en el uso de recursos, para lograr la sustentabilidad de la organización en el tiempo. Se centra en cambios drásticos de la organización, esperando alcanzar metas ambiciosas.

-El alto costo de la implementación, al plantearse cambios radicales. -Las tensiones organizacionales que genera el proceso de reingeniería, tanto en sus directivos como en el equipo humano. -Desdeña los cambios incrementales, en post de cambios radicales. -El costo de la gestión del cambio.

Los procesos internos de la organización, deben considerarse en el ciclo de la innovación. Esto cobra mayor importancia cuando el foco puesto en el usuario, requiere de nuevos servicios y estándares, lo que pudiese generar reorganizaciones internas.

Innovaciones de alto potencial (The Innovator’s solution methodology) (Anthony y otros, 2003)

Considera el uso de un lenguaje común de innovación en la organización, así como la identificación de proyectos de innovación que generen cambios disruptivos. El modelo se apoya en la observación de las necesidades de los clientes, así como en la competencia y el mercado. De esta manera observa el consumo, sobreconsumo de ciertos bienes y/o servicios; así como el comportamiento de la industria.

-Al centrarse en la gestión del conocimiento, deja de lado temas vinculados a los procesos internos de la organización. -Omite la evaluación y retroalimentación de los resultados.

El foco en el cliente es un punto importante de este modelo, así como lograr homogeneizar el lenguaje de innovación dentro de la organización. Esto genera un entorno permeable a los cambios, reduciendo el conflicto y el temor.

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Modelo de Aprendizaje continuo (John Seely Brown/Diguid)

El rol de las tecnologías de información, así como de la web y redes sociales, son consideradas un elemento importante en el aprendizaje social de una organización. Una organización que es capaz de traspasar el conocimiento tácito e implícito, aprende de sus errores y está en mejores condiciones para gestionar el conocimiento.

-Dificultad para el traspaso del conocimiento implícito dentro de la organización. -Parte de la base de la existencia de colaboración entre pares, industria, proveedores, situación que no siempre se da.

ChileCompra es una organización que utiliza de manera intensiva los canales web y puede verse beneficiada al utilizar como facilitadores para el aprendizaje entre pares, los canales web. La adquisición de conocimiento tácito, es el sistema más utilizado actualmente por lo que existe una oportunidad de mejora, en la recopilación e incentivo de los espacios para el traspaso de conocimientos implícitos.

El embudo de la Innovación o innovación abierta de Morris(2008)

Concibe a la innovación como un sistema abierto, donde las ideas pueden surgir tanto desde dentro como fuera de la organización. Le asigna un papel importante a las métricas cuantitativas y cualitativas como mecanismo para evaluar cada una de las ideas, por lo que se genera un proceso de decantación, similar a un embudo.

-No le asigna la importancia necesaria a la preparación del entorno para la innovación. -Las métricas definidas deben ser una adecuada combinación de indicadores cualitativos, más cualitativos. El proceso definido puede sufrir avances y retrocesos y no es una línea continua.

La sistematización de las ideas es un aporte importante que permitiría priorizar los proyectos de manera objetiva. Esto permitiría la implementación de aquellas ideas que aporten mayor valor al cumplimiento de los objetivos estratégicos de la institución.

Fuente: Elaboración propia, a partir de los modelos analizados

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4.2 Fuentes para identificar ámbitos e iniciativas de innovación Para lograr identificar las oportunidades de innovación, se analizaron diversas fuentes y canales que permiten el contacto entre ChileCompra y sus usuarios. Se comenzó revisando la documentación generada por ChileCompra, sus planes estratégicos y la normativa legal asociada, además se revisaron los sitios web www.chilecompra.cl y www.mercadopublico.cl. Sumado a lo anterior se realizó un análisis de las encuestas de satisfacción usuaria realizadas por ChileCompra en noviembre de 2009 y abril de 2010, tanto a usuarios compradores como a usuarios proveedores (Ver Anexo 1) además se incorporó el análisis de la información recopilada a través del sistema que administra la relación con los clientes CRM19 (Ver Anexo 2). Complementando el análisis de información, se realizó una reunión estructurada bajo la modalidad de lluvia de ideas realizada durante el primer Semestre del 2010 con personal de ChileCompra, para identificar nudos y problemas en torno a la plataforma de compras www.mercadopublico.cl y el sistema de compras públicas. 4.2.1 Información secundaria Este análisis se realizó revisando la información disponible en los planes estratégicos de la Dirección ChileCompra, tanto en su página web como documentación incluida en el sitio de Calidad20, durante el periodo 2010. 4.2.1.1 Análisis de Misión, visión, objetivos estratégicos institucionales

Las declaraciones de la misión, visión, y objetivos estratégicos vigentes de la

Dirección ChileCompra, sirvieron como orientadores para la identificación de oportunidades de innovación. En relación a esto es importante tener presente la misión: “Nuestra misión es crear valor en el Mercado Público, para que los compradores del Estado puedan hacer su trabajo cada día de manera más transparente y eficiente y que los proveedores tengan más facilidad de acceso. Nuestro trabajo está enfocado en nuestros clientes, asegurando una alta calidad, y usando de manera intensiva las tecnologías de información”.

19 CRM, proviene de las siglas en inglés “customer relationship management”. Es un sistema informático

que permite administrar la relación con los usuarios de una organización.

20 El sitio de Calidad se encuentra en la intranet que dispone la Dirección ChileCompra, el cual está a

disposición de los funcionarios del organismo.

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Asimismo, las iniciativas de innovación debieran alinearse con la visión de futuro institucional 21 que declara lo siguiente: "Durante la próxima década la Dirección ChileCompra será una institución reconocida como líder a nivel nacional e internacional en la implementación de un mercado público transparente, participativo y eficiente, generando un gran avance en la modernización de la gestión pública y facilitando la implementación de las políticas públicas. Para esto ofrecerá servicios de calidad, de fácil uso e integrados con los procesos sustanciales de sus clientes." En la página web22 la Institución define que para el año 2012 espera que “los nuevos servicios y el perfeccionamiento de los ya disponibles deberán considerar los siguientes conceptos:

- Conocer más a nuestros clientes.

- ... Para ofrecerles soluciones específicas a sus necesidades... - ... Y tener más mercado público para todos... Declara además “Se ampliarán los servicios actuales en el Mercado Público a mayores usos, teniendo al usuario como centro de la gestión. Esto implica hacer más eficiente el proceso del ciclo de compras, con mecanismos licitatorios y de gestión de contratos exitosos, transparentes para la ciudadanía, y con herramientas que permitan analizar la calidad de estos procesos. Esto es posible mediante el fortalecimiento de las actuales funcionalidades de ChileCompra y sus plataformas, como también a través del desarrollo de nuevas aplicaciones. - Más y mejores herramientas para la gestión de abastecimiento: Implementación del

ciclo completo de Compras On Line. - Mayores exigencias en el Mercado Público: Implementación de Compras Públicas

Sustentables Los Objetivos Estratégicos que se fija la Dirección ChileCompra, son los siguientes: - Incrementar la efectividad del encuentro entre la oferta y la demanda en el mercado

de las compras públicas. - Incrementar la satisfacción de los clientes del mercado público. - Instalar los conceptos básicos para un mercado público sustentable y de amplio

acceso. El análisis de la misión y de los objetivos estratégicos declarados por ChileCompra, nos llevan a la conclusión que el usuario es parte importante, sino el centro de la gestión del organismo, razón por la cual las iniciativas de innovación

21 Fuente http://www.chilecompra.cl/index.php?option=com_content&view=article&id=69&Itemid=175

22 Información disponible en www.chilecompra.cl

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debieran estar enfocadas en aquellas que signifiquen un beneficio a sus usuarios, tanto compradores, proveedores y ciudadanía en general. Por otro lado también se debiera incentivar la sustentabilidad de las compras públicas, junto a mejorar el acceso y competitividad de los proveedores al mercado de las compras públicas. 4.2.2.2 Análisis de Encuestas de Satisfacción Usuaria Con el objetivo de obtener información de los usuarios proveedores y compradores se analizaron las encuestas realizadas durante el periodo de octubre-noviembre del año 2009 y abril de 2010, en las cuales se segmentó por ambos tipos de usuarios. Estas encuestas fueron realizadas por una empresa externa y por el área de Estudios de Mercado Público. El objetivo general de las encuestas, declarado por ChileCompra, fue profundizar, determinar y medir el nivel de satisfacción de los usuarios del Sistema ChileCompra, tanto del “comprador” y como del “proveedor”, que poseen respecto de los distintos servicios tales como Mercado Público, Gestión de compra, Formación, capacitación y entrenamiento, Centro de información, Mesa de Ayuda, Catálogos electrónicos y ChileProveedores, de este sistema de compras y contratación pública. El diseño de las encuestas tuvo un carácter cuantitativo descriptivo, sobre la base de cuestionarios y la realizada por ChileCompra se realizó a través de correo electrónico. Cómo instrumento de medición, se trabajó en base a un cuestionario estructurado, con preguntas abiertas y cerradas con escalas de medición ad-hoc, de una duración aproximada de 15 a 23 minutos en su aplicación. La escala de notas utilizada fue de 1 a 7 donde 1 corresponde a “muy insatisfecho” y 7 a “muy satisfecho”. Resultados de las encuestas La encuesta realizada por la empresa externa, se realizó durante el periodo de octubre y noviembre/2009 y tuvo como grupo objetivo a los usuarios compradores y proveedores del sistema de compras públicas. El tamaño muestral fue de 382 usuarios compradores segmentados en 5 sectores: Municipios, Gobierno Central y Universidades, Fuerzas Armadas y de Orden, Salud y Obras públicas/ Vivienda y de 402 proveedores segmentados por tamaño en 4 grupos homogéneos: microempresa, pequeña, mediana y gran empresa. En relación a los resultados de los compradores estos presentaron un grado de satisfacción general de un 59%, donde los compradores del sector municipal se mostraron con el menor grado de satisfacción alcanzado un 49%, luego le siguió el sector de Gobierno Central y Universidades con un 54%, Obras Públicas y Vivienda con un 64%, Fuerzas Amadas y de Orden con un 67% y Salud con un 72%. Los aspectos que presentaron evaluación deficitaria fueron los siguientes: problemas en la plataforma de www.mercadopublico.cl (sistema lento, caídas frecuentes, mal servicio, dificultad de

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acceso, etc.), burocracia y poca transparencia, mala relación entre el precio/oferta y mesa de ayuda deficiente. Los resultados de la encuesta realizada a proveedores, mostró que la mediana empresa presenta el mejor grado de satisfacción con un 73% y el más deficiente fue el correspondiente a las microempresas con un 63%. Los mayores grados de insatisfacción se focalizaron en los siguientes aspectos: falta de transparencia por “adjudicaciones poco claras”, falta de información (respuestas poco claras, mesa de ayuda deficiente, etc.), dificultad para operar con la plataforma de www.mercadopublico.cl, no cumplimiento de los acuerdos en tema de pagos, calidad, adjudicaciones y exclusión de las Pymes. En relación a la tasa de uso, los servicios más utilizados fueron la plataforma de compras www.mercadopublico.cl con un 87%, la mesa de ayuda con un 58% y el registro de proveedores del Estado www.chileproveedores.cl, con un 50%. La plataforma de gestión de reclamos presentó el grado de satisfacción general menor alcanzando un 25%, siendo castigado por las empresas Medianas en primer lugar, respecto a su grado de efectividad, rapidez de las respuestas, aporte a la transparencia entre otros. En el caso de la encuesta realizada por la Dirección ChileCompra, esta se realizó a través de entrevistas vía e-mail, durante el periodo comprendido entre el 27 de marzo y el 23 de abril y tuvo como grupo objetivo a los usuarios compradores y proveedores del sistema de compras públicas. El tamaño muestral fue de 300 usuarios compradores segmentados en 5 sectores: Municipios, Gobierno Central y Universidades, Fuerzas Armadas y de Orden, Salud y Obras públicas/ Vivienda y de 633 proveedores segmentados por tamaño en 4 grupos: microempresa, pequeña, mediana y gran empresa. En relación a los resultados de los compradores, el grado de satisfacción global con ChileCompra fue de un 57%, donde las Fuerzas Armadas y de Orden presentaron el mejor indicador con un 76% y luego Salud con un 59%. El sector municipal, junto a Obras Públicas presentó el indicador más bajo con un 54%. Si vemos la satisfacción por ubicación geográfica, los encuestados de regiones se mostraron más satisfechos con un 61% y los de la Región metropolitana alcanzaron a un 52%. Los mayores grados de insatisfacción se focalizaron en la estabilidad y continuidad del portal www.chilecompra.cl y de www.mercadopublico.cl En el anexo N° 9.1, se presentan las principales conclusiones de estos instrumentos estadísticos, así como también son considerados para la construcción de la matriz de innovación.

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4.2.2.3 Análisis de datos del sistema de gestión de Clientes (CRM23)

Para complementar las fuentes citadas anteriormente, se analizó la información provista por el sistema CRM que recoge las consultas que llegan a la Mesa de Ayuda, así como las consultas que ingresan a través de los formularios web. Acá podemos observar que el 73% del total de contactos que se registran corresponden a los proveedores y un 25% corresponde a los compradores24. En términos de evolución del tipo de contactos se aprecia una evolución al uso creciente de canales web. Información más detallada se incluye en el Anexo N° 3. 4.2.2.3 Reclamos - Ranking

Una fuente que arroja interesante información respecto a los temas que le preocupan a los proveedores del sistema de compras públicas, la encontramos en los reclamos ingresados en la página www.mercadopublico.cl , los que se concentran en problemas de pago a 30 días de los bienes y/o servicios brindados y en irregularidades de los procesos. El siguiente resumen nos muestra la proporción de reclamos recibidos por tipo de sector divididos en: Municipios, Salud, Fuerzas Armadas (FFAA), Universidades y Gobierno Central y por tipos de reclamos relacionados con pago a 30 días e irregularidades en la adquisición.

Tabla 2: Reclamos en sistema (información al 21 de junio 2010)

Sector Suma de Total

Órdenes de Compra

Suma de Total Reclamos Recibidos

Porcentaje Total de reclamos recibidos

Porcentaje de Reclamos por

Pago a 30 días

Porcentaje de Reclamos por Irregularidad

en Adquisición

Municipio 512.064 2.434 0,48% 0,31% 0,16%

Salud 636.861 1.422 0,22% 0,19% 0,03%

FFAA 444.243 494 0,11% 0,07% 0,04%

Universidad 100.344 477 0,48% 0,33% 0,15%

Gobierno Central 168.012 381 0,23% 0,08% 0,15%

Total 1.861.524 5.208 0,28% 0,19% 0,09%

Fuente: www.analiza.mercadopublico.cl

23 CRM, proviene de las siglas en inglés “customer relationship management”. Es un sistema informático

que permite administrar la relación con los usuarios de una organización.

24 Existe una diferencia de un 2% de contactos no identificados, que pueden corresponder a compradores

o proveedores.

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Los Municipios y las Universidades concentran la tasa mayor de reclamos totales recibidos, por sobre el Gobierno Central, el sector Salud y las FFAA. Situación que se repite en la tasa de reclamos por incumplimiento de los pagos y por irregularidades en la adquisición. Estos indicadores llevan a cuestionar el grado de madurez de los sectores en estudio en el tema de abastecimiento, lo que podría orientar a focalizar los programas de capacitación a Municipios y Universidades, así como a diseñar un modelo predictivo de tasa esperada de reclamos por sector. Si analizamos por tipo de reclamo, la proporción de reclamos por Pago a 30 días, supera en más del doble a los reclamos por irregularidad en la adquisición (Ver detalles en Anexo N° 2), lo que indica un foco de problemas sensible que afecta el proceso de Abastecimiento, e impacta en la insatisfacción de los proveedores. Lo marginal del monto de las cifras en relación al número total de órdenes de compra generadas por sector, es una situación que podría estar subvaluada por desincentivos de los proveedores a generar los respectivos reclamos y evitar roces con los compradores, situación que no ha sido estimada. 4.2.3 Información Primaria “Tormenta de Ideas” Esta actividad se llevó a cabo el 1° de abril/2010, donde participaron funcionarios de la Dirección ChileCompra, pertenecientes a las divisiones/áreas de Compras, Clientes, Desarrollo Empresarial, Mercado Público y Nuevos Negocios. La metodología utilizada fue del tipo “tormenta de ideas”, donde cada participante expuso los problemas y oportunidades de mejora, que afectarían la satisfacción tanto de compradores como de proveedores, así como las dimensiones, que desde su ámbito, afectarían la percepción del servicio. La actividad tuvo una duración de 2 horas y su resultado fue un listado de problemáticas, tanto de fondo como de forma, que se encuentran detallados en el Anexo 5. Las principales problemáticas se enfocaron en los siguientes procesos:

Uso y rapidez de los catálogos electrónicos

Utilidad del registro de proveedores: ChileProveedores

Facilidad de uso de la plataforma de www.mercadopublico.cl

Capacitación a usuarios

Puntos de contacto: Mesa de Ayuda/Centros Empresariales

Transparencia

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5. Construcción de la Matriz de Oportunidades de Innovación La identificación de oportunidades de innovación fue realizada en base al análisis de fuentes internas y externas, tales como los resultados de las encuestas realizadas tanto a compradores como a proveedores, contactos de redes sociales y entrevistas a usuarios expertos. Una vez levantada la información y sistematizada por dimensiones y áreas se construyó una matriz que identifica los potenciales ámbitos e iniciativas de innovación. La sistematización de ideas de innovación, permite identificar los principales aspectos a mejorar y constituye la base para la construcción de la matriz que contiene la identificación de las iniciativas de ideas y/o propuestas de innovación identificada y que se muestra más adelante. Para poder evaluar y priorizar las iniciativas de innovación identificadas, se definieron 7 criterios con el objetivo de disponer de una priorización que permita contribuir a la toma de decisiones dentro de la organización. Los criterios definidos se aprecian en el cuadro adjunto. A cada criterio se le asignó una ponderación y un puntaje a asignar entre 1 a 100 puntos, según criterio experto. Cada una de estas dimensiones es desarrollada en los puntos siguientes. Las ideas de innovación capturadas se clasificaron en tres dimensiones:

Transparencia,

Eficiencia y

Capacitación/formación. Para fines metodológicos estas dimensiones a su vez se subdividieron en 8 áreas, dependiendo de su impacto en: Reportería (sistema de reportes e informes con información agregada), Plataforma www.mercadopublico.cl, Capacitación, Catálogos Electrónicos, Registro de Proveedores del Estado, Mesa de Ayuda, Mejoramiento de procesos/Calidad de la información y Mejor uso de los recursos. El esquema se aprecia en el siguiente diagrama:

Criterios que permiten priorizar las oportunidades de innovación:

1. Tiempo de Desarrollo

2. Complejidad en la Implementación

3. Número de actores involucrados internos

4. N° de actores involucrados externos.

5. Costo involucrado.

6. Impacto en el N° de usuarios/ahorro/Transparencia.

7. Alineamiento con los objetivos estratégicos de ChileCompra.

49

Tabla 3: Clasificación Dimensiones y áreas

Luego por cada idea de innovación, que corresponde a una fila de la matriz, se identificó una variable y la respectiva métrica asociada, para facilitar la evaluación de cada una de las ideas y/o propuestas de mejora. Para poder entender bien la información sistematizada en la matriz de innovación, se presentará la información de manera gradual clasificadas por Macro-Dimensiones, las que se describen a continuación:

1. Mercado Público sustentable, entendida como todos aquellos factores que

inciden en el adecuado funcionamiento del sistema de compras, así como contribuyen a la disminución de los costos de transacción, tales como transparencia, capacitación y formación y eficiencia.

2. Satisfacción de Compradores, que incluye temas de Capacitación y formación y

atención usuaria y que impactan en este aspecto de forma directa.

3. Satisfacción de Proveedores, que incluye Atención usuaria, Capacitación y formación, transparencia y eficiencia.

4. Satisfacción usuaria global, esta dimensión es amplia e incluye todos los aspectos identificados que afectan a los usuarios (incluidos los funcionarios) de manera genérica, que incorpora aspectos de eficiencia, transparencia, base de conocimiento, en términos genéricos.

Dimensiones

Áreas

Transparencia

• Reportería

• Plataforma de Mercado Público

• Programa de Capacitación

• Catálogo Electrónico

• Registro de proveedores del Estado

• Mesa de Ayuda

• Mejoramiento de procesos/Calidad de la información

• Mejor uso de los recursos

Eficiencia

• Reportería

• Plataforma de Mercado Público

• Programa de Capacitación

• Catálogo Electrónico

• Registro de proveedores del Estado

• Mesa de Ayuda

• Mejoramiento de procesos/Calidad de la Información

• Mejor uso de los recursos

Capacitación

• Reportería

• Plataforma de Mercado Público

• Programa de Capacitación

• Catálogo Electrónico

• Registro de proveedores del Estado

• Mesa de Ayuda

• Mejoramiento de procesos/Calidad de la Información

• Mejor uso de los recursos

50

A continuación se pueden revisar las tablas separadas por tipo de dimensión específica:

Tabla 4: Macro- Dimensión Mercado Público Sustentable

25 SIGFE es el sistema integral financiero contable que lidera la Dirección de Presupuestos (DIPRES), para el

Gobierno Central. Parte de la información con que se alimenta, proviene desde el sitio de Compras Públicas, por lo

que la integración entre ambos sistemas, implica la reducción de digitación de sus usuarios.

26 MP corresponde a Mercado Público

Mercado Público Sustentable

Dimensión Área Variable Métricas

Transparencia Reportería Niveles de satisfacción

de usuarios, asociados a sitio de reportes

Grado de satisfacción usuaria

neta de usuarios sitio reportes

Capacitación-Formación

Capacitación Porcentaje de personas

capacitadas vía e-learning

N° de personas capacitadas vía e-lerning/N° total de

personas capacitadas (incluye

canal presencial)

Eficiencia

Catálogos Electrónicos

(ChileCompra Express y Tienda

Libros)

Cantidad de click en Tiendas electrónicas

N° de click tiendas electrónicos post rediseño/N° click

linea base tiendas electrónicas

Eficiencia Registro de

Proveedores del Estado

Cantidad de click en Registro de Proveedores

N° de click Registro de Proveedores post

rediseño/N° click línea base Registro

de Proveedores

Eficiencia Plataforma

www.mercadopublico.cl

Cantidad de Pagos electrónicos realizados a

través de Mercado Público

N° de pagos electrónicos

realizados en Mercado Público, por mes

Eficiencia Plataforma

www.mercadopublico.cl

Cantidad de re-digitaciones ahorradas por interoperabilidad

entre sistema Financiero contable (SIGFE25) y

ChileCompra.

N° de digitaciones en SIGFE integrado

con MP26/N° de digitaciones línea

base SIGFE

Eficiencia Plataforma

www.mercadopublico.cl

Cantidad de Garantías electrónicas, cursadas

en Mercado Público

N° de garantías electrónicas

utilizadas en Mercado Público, por mes

51

Esta tabla nos señala que existen problemáticas y/o iniciativas de innovación asociadas a la dimensión de Mercado Público sustentable, que se entrecruzan con otras dimensiones definidas y que corresponden a diversas áreas tales como reportería, capacitación, catálogos electrónicos, registro de proveedores y plataforma de www.mercadopublico.cl . Cada una de las iniciativas tiene asignada una variable y su respectiva métrica.

Es interesante destacar que, según la Carta de Derechos Ciudadanos de

ChileCompra27, señala que la innovación debiera generar sustentabilidad al Mercado Público.

Tabla 5: Macro - Dimensión Satisfacción de Compradores

Satisfacción de Compradores

Dimensión Área Variable Métricas

Capacitación-Formación

Capacitación Niveles de satisfacción

usuaria Satisfacción usuaria neta por capacitación realizada

Capacitación-Formación

Capacitación Porcentaje de cursos

no presenciales-Educación web

N° de cursos web disponibles en Mercado Público interactivos/N°

total de cursos disponibles de capacitación (por año)

Capacitación-Formación

Capacitación Niveles de satisfacción

usuaria

Satisfacción usuaria neta por capacitación realizada

(Proveedor)

Atención Usuaria

Mesa de Ayuda Cantidad de

rederivaciones a 3er. Nivel

N° de rederivaciones semanales/Total de llamadas semanales

La satisfacción de los compradores, es decir, de los organismos públicos usuarios

afectos a la Ley de Compras, están afectados principalmente por temas de capacitación y con aspectos de calidad de atención de la Mesa de ayuda, que entrega soporte para consultas y requerimientos de clave de usuario y operación de la Plataforma de www.mercadopublico.cl

27 Aprobada por Resolución Exenta 1353-B, de fecha 30/12/2009, que indica que la finalidad de

ChileCompra es básicamente la creación de valor agregado al mercado de las compras públicas, a través

de la consolidación de un mercado público transparente, eficiente e inclusivo, y la generación de

innovaciones para su sustentabilidad.

52

Tabla 6: Macro - Dimensión Satisfacción de Proveedores

Satisfacción de Proveedores

Dimensión Área Variable Métricas

Atención Usuaria

Mesa de Ayuda Tiempos de respuesta

Minutos promedio en tiempo de respuesta, por cada segmento, medido

semanalmente

Atención Usuaria

Mesa de Ayuda N° de canales

habilitados distintos para contacto usuario

N° de nuevos tipos de canales disponibles por

año

Capacitación-Formación

Capacitación Porcentaje de cursos

no presenciales-Educación web

N° de cursos web disponibles en MP

interactivos/N° total de cursos disponibles de capacitación (por año)

Capacitación-Formación

Capacitación Niveles de

satisfacción usuaria

Satisfacción usuaria neta por capacitación realizada

(Proveedor)

Atención Usuaria

Mesa de Ayuda Cantidad de

rederivaciones a 3er. Nivel

N° de rederivaciones semanales/Total de llamadas semanales

Transparencia Mejoramiento de

Procesos- Calidad de la información

Información completa disponible, de

procesos realizados en MP

Tasa de procesos con información completa/Total de procesos generados en

MP

Transparencia Mejoramiento de

Procesos- Calidad de la información

Información completa disponible, de

procesos realizados en MP

% de información completa adjunta a los procesos

licitatorios (Acta de adjudicación adjunta)

Eficiencia Mejor uso de

recursos

Integraciones con sistemas

administrativos propios del proveedor

N° de integraciones

La satisfacción de los proveedores se ve afectada por los niveles de atención del soporte que entrega ChileCompra, expresados a través de la mesa de ayuda, capacitación, al mejoramiento de procesos asociados a la entrega de información del ciclo de abastecimiento (adjudicación, evaluación de oferta, etc.) y a la necesidad de integración de los sistemas de mercado público, con los propios.

53

Tabla 7: Macro - Dimensión Satisfacción Usuaria

Satisfacción usuaria

Dimensión Área Variable Métricas

Eficiencia Plataforma

www.mercadopublico.cl Cantidad de testing

realizados con usuarios N° de nuevas aplicaciones con testing

realizados, previo a salida en producción

Eficiencia Plataforma

www.mercadopublico.cl

Cantidad de reclamos por problemas de usablidad de

nuevas aplicaciones

N° de reclamos mensuales recibidos por compradores por temas de usabilidad de Plataforma/Total de reclamos recibidos

mes

Eficiencia Plataforma

www.mercadopublico.cl Tiempo de suspensión del

servicio

Minutos de indisponibilidad del servicio medido cada 7 días/Minutos totales de operación óptima en 7 días ((24*60)*7)

Transparencia Reportería Cantidad de usuarios que

consultan sitio de reportes

N° de usuarios que consultan http://www.analiza.mercadopublico.cl

mensualmente

Transparencia Reportería Actualización de la

información disponible

Tiempo de desfase de la información disponible en analiza.mercadopublico.cl/por

mes

Base de Conocimientos

Reportería Cantidad de parámetros

para extracción de reportes N° de parámetros disponibles para reportes

por Semestre

Transparencia Plataforma

www.mercadopublico.cl

Cantidad de alertas disponibles por contrato

suscrito mayor a 100 UTM

N° de contratos con alertas configuradas, por el segmento de proveedores, de

montos iguales o mayores a 100 UTM-por mes

Transparencia Plataforma

www.mercadopublico.cl

Cantidad de alertas disponibles por contrato

suscrito mayor a 100 UTM

N° de contratos con alertas configuradas, por el segmento de compradores, de

montos iguales o mayores a 100 UTM-por mes

Eficiencia Plataforma

www.mercadopublico.cl Cant de usuarios que usan

aplicación móvil N° de usuarios que utilizan aplicación móvil

por mes

54

Eficiencia Plataforma

www.mercadopublico.cl

Cantidad de bases de licitación que se generan, utilizando funcionalidad off

line

N° de licitaciones ingresadas a Mercado Público desde aplicación Off Line/N° de licitaciones subidas desde la aplicación

web

Eficiencia Catálogos Electrónicos

(ChileCompra Express y Tienda Libros)

Cantidad de requerimientos realizados durante x tiempo

Minutos invertidos en modificación de atributos (ej. precio) con sistema

integrado/Minutos invertidos previo a la integración

Eficiencia Catálogos Electrónicos

(ChileCompra Express y Tienda Libros)

Porcentaje de fichas electrónicas de productos

completas

N° de fichas incompletas/Total de fichas disponibles en Catálogos electrónicos

Eficiencia Plataforma

www.mercadopublico.cl

Cantidad de usuarios con interoperabilidad con

Mercado Público N° de usuarios interoperando/ año

Eficiencia Registro de Proveedores del

Estado Niveles de satisfacción

usuaria Grado de satisfacción usuaria neta, por

segmento proveedor.

Transparencia Catálogos Electrónicos

(ChileCompra Express y Tienda Libros)

Cantidad de contratos administrados, a través de

sistema de gestión contratos

N° de contratos administrados/Total de contratos vigentes

Transparencia Catálogos Electrónicos

(ChileCompra Express y Tienda Libros)

Trazabilidad de sanciones aplicadas a proveedores de

Catálogos electrónicos

N° de proveedores con sanción/Total de proveedores vigentes en Catálogos

Electrónicos

Eficiencia Catálogos Electrónicos

(ChileCompra Express y Tienda Libros)

Proporción de Fichas electrónicas generadas vía

interoperabilidad

N° de fichas electrónicas vía interoperabilidad/Total de fichas disponibles

en catálogos

Eficiencia Catálogos Electrónicos

(ChileCompra Express y Tienda Libros)

Cantidad de requerimientos ingresados por los proveedores/día

N° de requerimientos día ingresados con nuevo backoffice/N° de requerimientos día ingresados previo al cambio de backoffice

55

Esta dimensión de satisfacción usuaria global, es la más amplia e incluye la percepción de los usuarios internos en torno a la Plataforma de Mercado Público. Los aspectos destacados son el funcionamiento y usabilidad de www.mercadopublico.cl, las nuevas aplicaciones que podrían completar el ciclo de abastecimiento y de pago, el funcionamiento de los catálogos electrónicos, así como la interoperabilidad de los sistemas y funcionamiento y operación del registro de proveedores del Estado.

Estas matrices nos permiten darnos cuenta de la existencia de diversos aspectos

que afectan la satisfacción de los usuarios y que además afectan la sustentabilidad del mercado de las compras públicas. Cada uno de estos factores constituye una oportunidad de mejora para ChileCompra, las cuales deben ser abordadas progresivamente para mejorar la calidad y efectividad del servicio. Existen diversas propuestas que pueden dar solución a las problemáticas identificadas, unas más radicales que otras, las que requieren de implementación de cambios de distintos tipos de envergadura, así como la generación de procesos de innovación que gatillen ideas e iniciativas que provengan del entorno de la organización, así como de los propios funcionarios. Para lograr esto, y considerando que ChileCompra se encuentro dentro de un proceso de gestión de la Calidad bajo la norma ISO 900028, es importante la detección de los 8 principios de gestión de la calidad que orientan hacia un mejoramiento del desempeño y de la innovación, los cuales son:

Enfoque al cliente: las organizaciones dependen de sus clientes, por lo que debieran comprender sus necesidades actuales y futuras, para trabajar orientados al cumplimiento de las expectativas y en algunos casos incluso excederlas.

Liderazgo: los líderes orientan a la organización y le definen el propósito, así como contribuyen a crear y mantener un clima interno que oriente al involucramiento del personal en los objetivos de la organización.

Participación del personal: el personal y su compromiso es vital, para que las habilidades de cada uno, sean utilizadas en beneficio de la organización.

Enfoque basado en procesos: los resultados se logran de manera más eficiente cuando las actividades y recursos se gestionan como un proceso.

28 La Norma ISO 9001, forma parte de la familia de las Normas ISO 9000, y especifica los requisitos para

los sistemas de calidad aplicables a toda organización que necesite demostrar sus capacidad para

proporcionar productos que cumplan los requisitos de sus clientes y los reglamentarios que le sean

aplicables, y su objetivo es aumentar la satisfacción del cliente.

56

Enfoque de sistema para la gestión: entender los procesos de manera interrelacionada y sistémica, ayuda a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos.

Mejoramiento continuo: debiera ser un objetivo permanente de la organización para un mejoramiento en el desempeño global.

Enfoque basado en hechos para la toma de decisiones: la eficacia de las decisiones deben basarse en el análisis de los datos.

Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: la relación de interdependencia y de beneficios mutuos aumenta la capacidad de ambos para la creación de valor.

Ámbitos de evaluación de la Matriz propuesta En el siguiente diagrama se muestran los 7 criterios seleccionados para la evaluación de las ideas de innovación que componen la matriz de innovación propuesta, con sus respectivos pesos y sub-criterios, ponderaciones que fueron probadas de manera reiterada en base a un análisis de sensibilidad. Para ello se trabajó en la matriz y en sus resultados, revisando el que no generaran distorsiones que podrían dejar excluídas iniciativas de innovación altamente rentables en función de los ámbitos en estudio. Este análisis de sensibilidad se probó varias veces, ya que al ponderar por ejemplo el costo con un porcentaje mayor, la iniciativa quedaba con un puntaje muy bajo excluyéndose de la factibilidad de ser implementada. Este ejercicio realizado con cada uno de los criterios de evaluación, permitieron ajustar la matriz hasta llegar a la propuesta de este estudio. Para identificar y seleccionar los criterios propuestos, se trabajó en función de los objetivos y planificación estratégica de ChileCompra, el cual se complementó con teoría de la administración, buscando incorporar los distintos ámbitos involucrados en una evaluación de proyectos tales como nivel de uso de recursos, impacto, alineamiento y niveles de complejidad. Cada uno de estos parámetros tiene por objetivo medir las distintas facetas de los proyectos en evaluación, donde la sumatoria de estos permite generar la priorización para su implementación. La asignación de puntajes de acuerdo a tablas individualizadas más adelante, permiten apoyar la toma de decisiones, con un componente de mayor objetividad.

57

Ilustración 7: Criterios de Evaluación y sus Ponderaciones

Fuente: elaboración propia A continuación se describen cada uno de los criterios propuestos, su clasificación y forma de asignación: Criterio 1: Tiempo de Desarrollo:

Se refiere al indicador que mide el tiempo de desarrollo e implementación de las

iniciativas evaluadas. Este tiempo es medido en meses y corresponde a una medida de la dificultad de desarrollo. El peso asignado a esta variables es de un 10%.

- Tiempo de Desarrollo bajo: Tiempo de desarrollo estimado, desde el inicio hasta el

final de la implementación, menor a un mes. - Tiempo de Desarrollo medio: Tiempo de desarrollo estimado, desde el inicio hasta

el final de la implementación, mayor a un mes, pero menor que seis meses. - Tiempo de Desarrollo alto: Tiempo de desarrollo estimado, desde el inicio hasta el

final de la implementación, mayor a seis meses.

58

Criterio 2: Complejidad de Implementación-cambios de procesos y prácticas:

Se refiere al indicador que mide la dificultad y facilidad de implementar las

iniciativas. Este indicador es medido según criterio experto y corresponde a una medida de la gestión del cambio al interior de la organización. El peso asignado es de un 10%. - Complejidad de Implementación baja: Iniciativa cuya implementación no supone

cambios en las prácticas de la organización. - Complejidad de Implementación media: Iniciativa cuya implementación supone

cambios leves en las prácticas de la organización, mejoras de procesos o redefiniciones de los mismos, sin alterar en mayor medida el entorno actual.

- Complejidad de Implementación alta: Iniciativa cuya implementación implica cambios en las prácticas de la organización y en la operatoria. Es posible que contemple reingeniería en procesos y diseño de nuevas estructuras organizacionales. Requiere para el desarrollo y construcción de las nuevas estructuras, una capacitación específica para su implementación, difusión e internalización.

Criterio 3: Involucramiento de actores externos:

Se refiere al indicador mide la necesidad de contar con recursos humanos

externos a la organización. Este indicador es medido según la cantidad de personas/Organizaciones con las cuales es necesario interactuar para la implementación de las medidas estudiadas. El peso asignado a este criterio es de un 10%.

- No requiere de actores externos para la implementación de la medida: Es

posible implementar la iniciativa con recursos humanos/organizacionales propios. - Requiere de entre 1 y 3 actores externos para la implementación: Para el diseño

e implementación de la medida se requiere a lo menos de tres personas/organizaciones externas. Posiblemente para la constitución de equipos de trabajo especializados.

- Requiere de más de 3 actores externos para la implementación: Para el diseño e implementación de la medida se requiere de más de tres personas/organizaciones externas. Eventualmente se refiere a equipo de expertos, técnicos y recursos dada la magnitud de la implementación.

Criterio 4: Involucramiento de actores internos:

Se refiere al indicador que internaliza en la medición la necesidad de contar con

apoyo de otras áreas/divisiones de la Dirección de Compras. Este indicador es medido según la cantidad de personas/unidades/áreas/divisiones, con las cuales es necesario interactuar para la implementación de las medidas estudiadas. El peso asignado a este criterio es de 10%.

59

- No requiere de actores internos pertenecientes a otras áreas/divisiones para la implementación: Es posible implementar la medida de manera interna; en la misma unidad o área, lo que implica menores costos de coordinación.

- Requiere de entre 1 y 3 actores internos, pertenecientes a otras áreas/divisiones para implementación (incluido el actor líder): Para el diseño e implementación de la medida se requiere la coordinación de máximo 3 áreas y/o unidades internas, para el desarrollo de la iniciativa.

- Requiere de más de 3 actores internos, pertenecientes a otras áreas/divisiones para implementación: Para el diseño e implementación de la medida se requiere la coordinación de más de 3 áreas/divisiones; lo que aumenta la complejidad de la iniciativa y el seguimiento.

Criterio 5: Costos involucrados

Se refiere al indicador que incorpora el monto de recursos involucrado en la

iniciativa en evaluación. La estimación de los recursos se realiza en base a un análisis de los componentes humanos y financieros involucrados. El peso asignado a este criterio es de un 10%.

- Bajo: Inferior a US$ 10 miles. Los recursos necesarios para llevar a cabo el

proyecto de innovación en análisis son acotados y no superar los US$ 10.000. - Medio: entre US$ 10 miles y US$ 50 miles. Los recursos necesarios para desarrollar

el proyecto de innovación están estimados entre los US$ 10.000 y los US$ 50.000, y se estiman como de nivel medio.

- Alto: superior a US$ 50miles. Los recursos necesarios para llevar a cabo el proyecto de innovación son estimados como altos y superan los US$ 50.000.

Criterio 6: Impacto esperado

Se refiere al indicador que internaliza en la medición el impacto que genera la

implementación de una iniciativa innovadora, ya sea en el número de beneficiarios directos, en el ahorro o en la transparencia de la gestión pública. Se define de acuerdo a criterio experto y según el “usuario objetivo” de la iniciativa.

Para efectos metodológicos, entenderemos por usuario objetivo de una iniciativa

innovadora al beneficiario directo de la propuesta, sin considerar a los beneficiarios colaterales de una implementación. El peso asignado a este criterio es de un 15%, distribuido en los siguientes subsectores:

Subcriterio 6.1: Impacto en el número de beneficiarios (6%)

Este indicador mide el impacto del proyecto de innovación, en el número de

usuarios que se ve afectado positivamente en caso de implementarse. La medición se definió en base al usuario objetivo, que posee el proyecto. Un ejemplo de esto es un

60

proyecto que mejora el funcionamiento de las tiendas electrónicas, por lo que su público objetivo serían los proveedores adjudicados en esta modalidad y los usuarios compradores. - Genera beneficios en el 100% de los usuarios objetivo: Todos los usuarios

objetivos reciben un impacto directo de la implementación. - Genera beneficios en el 50% de los usuarios objetivo: Solo el 50% de los

usuarios reciben un impacto directo de los beneficios de la implementación. - Genera beneficios en 0% de los usuarios objetivo: Menos del 30% de los

usuarios reciben un impacto directo de los beneficios de la implementación Subcriterio 6.2: Impacto en Ahorros Esperados (4%)

Este subcriterio mide el impacto del proyecto de innovación en el ahorro que

generaría, tanto para el comprador como para el proveedor. El concepto de ahorro es amplio y comprende el menor uso de recursos necesarios para realizar una acción determinada, tanto de insumos físicos, financieros y de recursos humanos. El x% es definido según los estudios pertinentes de ahorro en el sistema de Compras Públicas. Es una aproximación según criterio experto que intenta reflejar la eficacia del sistema en cuanto al ahorro de costos transaccionales. - Genera ahorros estimados en x%: La iniciativa genera ahorros en los diferentes

usuarios de un x% estimado. - Genera ahorros estimados en x/2%: La iniciativa genera ahorros en los diferentes

usuarios de un x/2% estimado - No genera ahorros monetarios: La iniciativa no genera ahorros monetarios en los

diferentes usuarios.

SubCriterio 6.3: Impacto en la transparencia de la gestión pública

Este subcriterio busca medir el impacto del proyecto de innovación en los niveles

de transparencia en la Dirección ChileCompra y/o en la plataforma de Mercado Público (www.mercadopublico.cl) y/o en la gestión de abastecimiento de los organismos públicos, cuyo resultado impacta directamente en los niveles de percepción de la ciudadanía y por ello en el control ciudadano. - Impacta en la transparencia de la gestión pública: Iniciativa que impacta

directamente en la transparencia de la gestión pública. - Impacta de forma parcial a la transparencia de la gestión pública: Iniciativa que

impacta en forma parcial a la transparencia de la gestión pública. - No genera impacto a la transparencia: Iniciativa que no impacta en la

transparencia de la gestión pública.

61

Criterio 7: Alineamiento con los Objetivos Estratégicos de la Dirección Se refiere al indicador que internaliza en la medición el nivel de concordancia de

las iniciativas con los lineamientos estratégicos de la Dirección de Compras a través del análisis del impacto en el Incremento de la efectividad del encuentro entre la oferta y la demanda en el mercado de las compras públicas, del Incremento de la satisfacción de los clientes del mercado público y de la Instalación de los conceptos básicos para un mercado público sustentable y de amplio acceso. Es definido de acuerdo a criterio experto. El peso asignado a este criterio es de un 35% de ponderación, distribuido en los siguientes subcriterios: SubCriterio 7.1: Incremento de la efectividad del encuentro entre la oferta y la demanda en el mercado de las compras públicas

- Contribuye: La iniciativa contribuye al incremento de la efectividad del encuentro entre la oferta y la demanda en el mercado de las compras públicas.

- Contribuye parcialmente: La iniciativa contribuye parcialmente al incremento de la efectividad del encuentro entre oferta y demanda en el mercado de las compras públicas.

- No Contribuye: No contribuye al Incremento de la efectividad del encuentro entre oferta y demanda en el mercado de las compras públicas.

SubCriterio 7.2: Incremento de la satisfacción de los clientes del mercado público - Contribuye: La iniciativa contribuye al incremento de la satisfacción de los clientes

del mercado público. - Contribuye parcialmente: La iniciativa/proyecto contribuye parcialmente al

incremento de la satisfacción de los clientes del mercado público. - No Contribuye: La iniciativa/proyecto no contribuye al incremento de la satisfacción

de los clientes del mercado público. SubCriterio 7.3: Instalación de los conceptos básicos para un mercado público sustentable y de amplio acceso: - Contribuye: La iniciativa contribuye a la instalación de los conceptos básicos para

un mercado público sustentable y de amplio acceso. - Contribuye parcialmente: La iniciativa contribuye parcialmente a la instalación de

los conceptos básicos para un mercado público sustentable y de amplio acceso. - No Contribuye: La iniciativa no contribuye a la instalación de los conceptos básicos

para un mercado público sustentable y de amplio acceso. A continuación se muestran los resultados con la evaluación de las iniciativas de innovación, de acuerdo a la clasificación propuesta.

Tabla 8: Matriz de Innovación

62

Iniciativa de Innovación

Estrategia Organizacional

impactada Dimensión Área Variable Métricas

Valor/nivel de implementación

/área de impacto

Clínicas de usabilidad para aplicaciones de

Mercado Público

Satisfacción usuaria

Eficiencia Plataforma

www.mercadopublico.cl

Cantidad de testing

realizados con usuarios

N° de nuevas aplicaciones con testing realizados,

previo a salida en producción

MEDIO-EN CURSO-

PROCESO

Clínicas de usabilidad para aplicaciones de

Mercado Público

Satisfacción usuaria

Eficiencia Plataforma

www.mercadopublico.cl

Cantidad de reclamos por problemas de usablidad de

nuevas aplicaciones

N° de reclamos mensuales

recibidos por compradores por temas de usabilidad de

Plataforma/Total de reclamos recibidos mes

MEDIO-EN CURSO-

PROCESO

Segmentación de clientes

Satisfacción de Proveedores

Atención Usuaria

Mesa de Ayuda Tiempos de respuesta

Minutos promedio en

tiempo de respuesta, por

cada segmento,

BAJO-FASE IDEA -

PROCESO

Data Center (nubes) virtuales

Satisfacción usuaria

Eficiencia Plataforma

www.mercadopublico.cl

Costos e inversión en

procesamiento de datos

Gastos (infraestructura, mantenimiento,

operacional) en modalidad

nube / gasto

MEDIO-INFRAESTRUCT

URA

63

modalinad in house

Sistema de Reportes en

Mercado Público

Satisfacción usuaria

Transparencia Reportería

Cantidad de usuarios que

consultan sitio de reportes

N° de usuarios que consultan

http://www.analiza.mercadopu

blico.cl mensualmente

MEDIO-EN CURSO-

INFRAESTRUCTURA

Sistema de Reportes en

Mercado Público

Satisfacción usuaria

Transparencia Reportería

Actualización de la

información disponible

Tiempo de desfase de la información

disponible en analiza.mercadopublico.cl/por

mes

MEDIO-EN CURSO-

INFRAESTRUCTURA

Sistema de Reportes en

Mercado Público

Mercado Público Sustentable

Transparencia Reportería

Niveles de satisfacción usuaria de usuarios de

sitio de reportes

Grado de satisfacción

usuaria neta de usuarios sitio

reportes

MEDIO-EN CURSO-

INFRAESTRUCTURA

Sistema de Reportes en

Mercado Público

Satisfacción usuaria

Base de Conocimientos

Reportería

Cantidad de parámetros

para extracción de reportes

N° de parámetros disponibles

para reportes por Semestre

MEDIO-EN CURSO-

INFRAESTRUCTURA

64

Iniciativa de Innovación

Estrategia Organizacional

impactada Dimensión Área Variable Métricas

Valor/nivel de implementación

/área de impacto

Gestión de Contratos en

Mercado Público

Satisfacción usuaria

Transparencia Plataforma

www.mercadopublico.cl

Cantidad de alertas

disponibles por contrato

suscrito mayor a 100 UTM

N° de contratos con alertas

configuradas, por el

segmento de proveedores,

de montos iguales o

mayores a 100 UTM-por mes

ALTO-EN CURSO-

INFRAESTRUCTURA

Gestión de Contratos en Mercado Público

Satisfacción usuaria

Transparencia Plataforma www.mercadopublico.cl

Cantidad de alertas disponibles por contrato suscrito mayor a 100 UTM

N° de contratos con alertas configuradas, por el segmento de compradores, de montos iguales o mayores a 100 UTM-por mes

ALTO-EN CURSO-

INFRAESTRUCTURA

Aplicaciones móviles, para Mercado Público

Satisfacción usuaria

Eficiencia Plataforma www.mercadopublico.cl

Cantidad de usuarios que utilizan aplicación móvil

N° de usuarios que utilizan aplicación móvil por mes

MEDIO-INFRAESTRUCT

URA

65

Opciones de contacto usuario a través de canales digitales (chat, mail, celular)

Satisfacción usuaria

Atención Usuaria

Mesa de Ayuda

N° de canales habilitados distintos para contacto usuario

N° de nuevos tipos de canales disponibles por año

MEDIO-INFRAESTRUCT

URA

Capacitación e-lerning interactivo

Satisfacción de Proveedores

Capacitación-Formación

Capacitación

Porcentaje de cursos no presenciales-Educación web

N° de cursos web disponibles en MP interactivos/N° total de cursos disponibles de capacitación (por año)

MEDIO-EN CURSO-

INFRAESTRUCTURA

Capacitación e-lerning interactivo

Mercado Público Sustentable

Capacitación-Formación

Capacitación

Porcentaje de personas capacitadas vía e-lerning

N° de personas capacitadas vía e-lerning/N° total de personas capacitadas (incluye canal presencial)

MEDIO-EN CURSO-

INFRAESTRUCTURA

Capacitación e-lerning interactivo

Satisfacción de Proveedores

Capacitación-Formación

Capacitación Niveles de satisfacción usuaria

Satisfacción usuaria neta por capacitación realizada (Proveedor)

BAJO-PROCESO

66

Iniciativa de Innovación

Estrategia Organizacional

impactada Dimensión Área Variable Métricas

Valor/nivel de implementación

/área de impacto

Segmentación de clientes

Satisfacción de Compradores

Capacitación-Formación

Capacitación Niveles de satisfacción usuaria

Satisfacción usuaria neta por capacitación realizada (Proveedor)

MEDIO-PROCESO

Capacitación e-lerning interactivo

Satisfacción de Compradores

Capacitación-Formación

Capacitación

Porcentaje de cursos no presenciales-Educación web

N° de cursos web disponibles en MP interactivos/N° total de cursos disponibles de capacitación (por año)

MEDIO-EN CURSO-

INFRAESTRUCTURA

Aplicación Off Line, para completar formulario de bases de licitación en Mercado Público

Satisfacción usuaria

Eficiencia Plataforma www.mercadopublico.cl

Cantidad de bases de licitación que se generan, utilizando funcionalidad off line

N° de licitaciones ingresadas a Mercado Público desde aplicación Off Line/N° de licitaciones subidas desde la aplicación web

MEDIO-INFRAESTRUCT

URA

67

Simplificación de procesos-Rediseño de formularios para reducir número de clicks

Mercado Público Sustentable

Eficiencia

Catálogos Electrónicos (ChileCompra Express y Tienda Libros)

Cantidad de click en Tiendas electrónicas

N° de click tiendas electrónicos post rediseño/N° click linea base tiendas electrónicas

MEDIO-PROCESO

Simplificación de procesos-Rediseño de formularios para reducir número de clicks

Mercado Público Sustentable

Eficiencia Registro de Proveedores del Estado

Cantidad de click en Registro de Proveedores

N° de click Registro de Proveedores post rediseño/N° click línea base Registro de Proveedores

MEDIO-PROCESO

Interoperabilidad con usuarios (Definición de estándares)

Satisfacción usuaria

Eficiencia

Catálogos Electrónicos (ChileCompra Express y Tienda Libros)

Cantidad de requerimientos realizados durante x tiempo

Minutos invertidos en modificación de atributos (ej. precio) con sistema integrado/Minutos invertidos previo a la integración

MEDIO-INFRAESTRUCT

URA

68

Iniciativa de Innovación

Estrategia Organizacional

impactada Dimensión Área Variable Métricas

Valor/nivel de implementación

/área de impacto

Capacitación e-lerning interactivo

Satisfacción de Compradores

Capacitación-Formación

Capacitación Niveles de satisfacción usuaria

Satisfacción usuaria neta por capacitación realizada (Proveedor)

BAJO-PROCESO

Programa de Rotación de operadores pertenecientes a la Mesa de Ayuda, en dependencias de Dirección ChileCompra

Satisfacción de Proveedores

Atención Usuaria

Mesa de Ayuda Cantidad de rederivaciones a 3er. Nivel

N° de rederivaciones semanales/Total de llamadas semanales

BAJO-PROCESO

69

Interoperabilidad con usuarios (Definición de estándares)

Satisfacción usuaria

Eficiencia

Catálogos Electrónicos (ChileCompra Express y Tienda Libros)

Porcentaje de fichas electrónicas de productos completas

N° de fichas incompletas/Total de fichas disponibles en Catálogos electrónicos

MEDIO-INFRAESTRUCT

URA

Interoperabilidad con usuarios (Definición de estándares)

Satisfacción usuaria

Eficiencia Plataforma www.mercadopublico.cl

Cantidad de usuarios con interoperabilidad con Mercado Público

N° de usuarios interoperando/ año

ALTO-INFRAESTRUCT

URA

Programa de Rotación de operadores pertenecientes a la Mesa de Ayuda, en dependencias de Dirección ChileCompra

Satisfacción de Compradores

Atención Usuaria

Mesa de Ayuda Cantidad de rederivaciones a 3er. Nivel

N° de rederivaciones semanales/Total de llamadas semanales

BAJO-PROCESO

70

Iniciativa de Innovación

Estrategia Organizacional

impactada Dimensión Área Variable Métricas

Valor/nivel de implementación

/área de impacto

Firma electrónica en Registro de Proveedores

Satisfacción usuaria

Eficiencia Registro de Proveedores del Estado

Niveles de satisfacción usuaria

Grado de satisfacción usuaria neta, por segmento proveedor.

MEDIO-INFRAESTRUCT

URA

Pago Electrónico en Mercado Público

Mercado Público Sustentable

Eficiencia Plataforma www.mercadopublico.cl

Cantidad de Pagos electrónicos realizados a través de Mercado Público

N° de pagos electrónicos realizados en Mercado Público, por mes

ALTO-INFRAESTRUCT

URA

71

Interoperabilidad Sistema Financiero Contable "Sigfe" y Mercado Público

Mercado Público Sustentable

Eficiencia Plataforma www.mercadopublico.cl

Cantidad de redigitaciones ahorradas por interoperabilidad entre ambos sistemas

N° de digitaciones en SIGFE integrado con MP/N° de digitaciones linea base SIGFE

ALTO-EN CURSO-

INFRAESTRUCTURA

Garantías Electrónicas en Mercado Público

Mercado Público Sustentable

Eficiencia Plataforma www.mercadopublico.cl

Cantidad de Garantías electrónicas, cursadas en Mercado Público

N° de garantías electrónicas utilizadas en Mercado Público, por mes

ALTO-INFRAESTRUCT

URA

Gestión de Contratos en Mercado Público

Satisfacción usuaria

Transparencia

Catálogos Electrónicos (ChileCompra Express y Tienda Libros)

Cantidad de contratos administrados, a través de sistema de gestión contratos

N° de contratos administrados/Total de contratos vigentes

ALTO-INFRAESTRUCT

URA

72

Iniciativa de Innovación

Estrategia Organizacional

impactada Dimensión Área Variable Métricas

Valor/nivel de implementación

/área de impacto

Gestión de Contratos en Mercado Público

Satisfacción usuaria

Transparencia

Catálogos Electrónicos (ChileCompra Express y Tienda Libros)

Trazabilidad de sanciones aplicadas a proveedores de Catálogos electrónicos

N° de proveedores con sanción/Total de proveedores vigentes en Catálogos Electrónicos

ALTO-INFRAESTRUCT

URA

Auditorías sistemáticas a procesos licitatorios

Satisfacción usuaria

Transparencia

Mejoramiento de Procesos- Calidad de la información

Información completa disponible, de procesos realizados en MP

Tasa de procesos con información completa/Total de procesos generados en MP

MEDIO-PROCESO

Auditorías sistemáticas a procesos licitatorios

Satisfacción usuaria

Transparencia

Mejoramiento de Procesos- Calidad de la información

Información completa disponible, de procesos realizados en MP

% de información completa adjunta a los procesos licitatorios (Acta de adjudicacion adjunta)

MEDIO-PROCESO

Interoperabilidad con usuarios

Satisfacción usuaria

Eficiencia Catálogos Electrónicos

Proporción de Fichas

N° de fichas electrónicas vía

MEDIO-INFRAESTRUCT

73

(Definición de estándares)

(ChileCompra Express y Tienda Libros)

electrónicas generadas vía interoperabilidad

interoperabilidad/Total de fichas disponibles en catálogos

URA

Backoffice de tiendas electrónicas, autogestionado

Satisfacción usuaria

Eficiencia

Catálogos Electrónicos (ChileCompra Express y Tienda Libros)

Cantidad de requerimientos ingresados por los proveedores/día

N° de requerimientos día ingresados con nuevo backoffice/N° de requerimientos día ingresados previo al cambio de backoffice

MEDIO-INFRAESTRUCT

URA

Integración con proveedores relevantes de Convenio Marco

Satisfacción de Proveedores

Eficiencia Mejor uso de recursos

Integraciones con sistemas administrativos propios del proveedor

N° de integraciones

ALTO-PROCESO

74

Resultados asignación de Puntajes a la matriz de innovación Una vez construida la matriz de ideas de innovación con el aporte de múltiples fuentes tanto directas como indirectas identificadas en los capítulos anteriores, comienza el proceso de evaluación con la asignación de puntajes para cada uno de los criterios detallados en la Ilustración N° 6, de acuerdo a criterio experto. Esta definición de puntajes, los que van desde 1 a 100 puntos, deben responder a criterios lo más objetivo posibles, para luego aplicarles la ponderación respectiva, identificada en el punto anterior.

Tabla 9: Evaluación Matriz de innovación

75

Inic

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acceso

PU

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AJ

E T

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AL

Clínicas de usabilidad para aplicaciones de Mercado Público

Cantidad de testing realizados con usuarios

50 100 50 100 100 100 50 100 50 100 100 86

Clínicas de usabilidad para aplicaciones de Mercado Público

Cantidad de reclamos por problemas de usabilidad de nuevas aplicaciones

50 100 50 100 100 100 50 100 50 100 100 86

Segmentación de clientes

Tiempos de respuesta

50 100 100 100 100 100 100 0 100 100 50 83

Data Center (nubes) virtuales

Costos e inversión en procesamient

50 50 100 50 50 100 100 50 100 100 100 78

76

o de datos

Sistema de Reportes en Mercado Público

Cantidad de usuarios que consultan sitio de reportes

50 50 50 100 50 100 50 100 50 100 100 76

Sistema de Reportes en Mercado Público

Actualización de la información disponible

50 50 50 100 50 100 50 100 50 100 100 76

Sistema de Reportes en Mercado Público

Niveles de satisfacción usuaria de usuarios de sitio de reportes

50 50 50 100 50 100 50 100 50 100 100 76

Sistema de Reportes en Mercado Público

Cantidad de parámetros para extracción de reportes

50 50 50 100 50 100 50 100 50 100 100 76

77

Inic

iati

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Tie

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PU

NT

AJ

E T

OT

AL

Gestión de Contratos en Mercado Público

Cantidad de alertas disponibles por contrato suscrito mayor a 100 UTM

50 50 50 50 50 100 100 100 100 100 100 75

Gestión de Contratos en Mercado Público

Cantidad de alertas disponibles por contrato suscrito mayor a 100 UTM

50 50 50 50 50 100 100 100 100 100 100 75

Aplicaciones móviles, para Mercado Público

Cantidad de usuarios que utilizan aplicación móvil

50 50 50 50 50 100 100 100 100 100 100 75

78

Opciones de contacto usuario a través de canales digitales (chat, mail, celular)

N° de canales habilitados distintos para contacto usuario

50 50 50 50 50 100 100 100 50 100 100 73

Capacitación e-lerning interactivo

Porcentaje de cursos no presenciales-Educación web

50 50 50 50 50 50 100 100 100 100 100 72

Capacitación e-lerning interactivo

Porcentaje de personas capacitadas vía e-lerning

50 50 50 50 50 70 50 100 100 100 100 71

Capacitación e-lerning interactivo

Niveles de satisfacción usuaria

50 50 0 100 100 100 100 50 100 100 50 70

Segmentación de clientes

Niveles de satisfacción usuaria

50 50 50 50 50 50 50 100 100 100 100 70

79

Inic

iati

va d

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no

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Tie

mp

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NT

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AL

Capacitación e-lerning interactivo

Porcentaje de cursos no presenciales-Educación web

50 50 50 50 50 50 100 100 50 100 100 70

Aplicación Off Line, para completar formulario de bases de licitación en Mercado Público

Cantidad de bases de licitación que se generan, utilizando funcionalidad off line

0 50 50 50 50 100 100 50 100 100 100 68

80

Simplificación de procesos-Rediseño de formularios para reducir número de clicks

Cantidad de click en Tiendas electrónicas

50 50 50 50 100 100 100 0 100 100 50 68

Simplificación de procesos-Rediseño de formularios para reducir número de clicks

Cantidad de click en Registro de Proveedores

50 50 50 50 100 100 100 0 100 100 50 68

Interoperabilidad con usuarios (Definición de estándares)

Cantidad de requerimientos realizados durante x tiempo

50 50 0 50 50 100 100 50 100 100 100 68

Capacitación e-lerning interactivo

Niveles de satisfacción usuaria

50 50 0 100 100 100 100 50 50 100 50

68

81

Inic

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acceso

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Programa de Rotación de operadores pertenecientes a la Mesa de Ayuda, en dependencias de Dirección ChileCompra

Cantidad de rederivaciones a 3er. Nivel

50 50 0 50 100 100 100 50 100 100 50 65

Interoperabilidad con usuarios (Definición de estándares)

Porcentaje de fichas electrónicas de productos completas

50 50 50 50 50 100 100 100 50 100 50 65

82

Interoperabilidad con usuarios (Definición de estándares)

Cantidad de usuarios con interoperabilidad con Mercado Público

0 50 50 50 50 100 100 50 50 100 100 65

Programa de Rotación de operadores pertenecientes a la Mesa de Ayuda, en dependencias de Dirección ChileCompra

Cantidad de rederivaciones a 3er. Nivel

50 50 0 50 100 100 100 50 50 100 50 63

Firma electrónica en Registro de Proveedores

Niveles de satisfacción usuaria

50 0 0 50 50 50 100 100 100 100 100 62

Pago Electrónico en Mercado Público

Cantidad de Pagos electrónicos realizados a través de Mercado Público

50 0 0 50 50 50 100 100 100 100 100 62

83

Inic

iati

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vació

n

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Ah

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Incre

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tre la

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rta y

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Insta

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mp

lio

acceso

PU

NT

AJ

E T

OT

AL

Interoperabilidad Sistema Financiero Contable "Sigfe" y Mercado Público

Cantidad de redigitaciones ahorradas por interoperabilidad entre ambos sistemas

50 0 0 0 100 100 100 100 0 100 100 60

Garantías Electrónicas en Mercado Público

Cantidad de Garantías electrónicas, cursadas en Mercado Público

0 0 0 50 50 100 100 100 100 100 100 60

84

Gestión de Contratos en Mercado Público

Cantidad de contratos administrados, a través de sistema de gestión contratos

50 50 50 50 0 100 100 100 50 100 50 60

Gestión de Contratos en Mercado Público

Trazabilidad de sanciones aplicadas a proveedores de Catálogos electrónicos

0 50 100 50 0 100 100 100 50 100 50 60

Auditorías sistemáticas a procesos licitatorios

Información completa disponible, de procesos realizados en MP

50 50 0 0 100 100 0 100 50 100 50 56

Auditorías sistemáticas a procesos licitatorios

Información completa disponible, de procesos realizados en MP

50 50 0 0 100 100 0 100 50 100 50 56

85

Inic

iati

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tre la

ofe

rta y

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un

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mp

lio

acceso

PU

NT

AJ

E T

OT

AL

Interoperabilidad con usuarios (Definición de estándares)

Proporción de Fichas electrónicas generadas vía interoperabilidad

0 0 50 50 50 100 100 100 50 100 50 55

Backoffice de tiendas electrónicas, autogestionado

Cantidad de requerimientos ingresados por los proveedores/día

0 50 50 50 0 100 100 50 50 100 50 53

Integración con proveedores relevantes de Convenio Marco

Integraciones con sistemas administrativos propios del proveedor

0 0 50 0 50 100 100 0 100 100 50 48

86

6. Identificación de Oportunidad de Innovación Una vez asignados los puntajes se realiza un ranking de las ideas de innovación ordenadas de mayor a menor puntaje en base a los criterios definidos. Este análisis se puede revisar en la Tabla N° 8 Evaluación Matriz de Innovación. A continuación se aprecia un cuadro con los mejores 11 puntajes de la evaluación realizada, donde la primera columna contiene las “Iniciativas de Innovación”, luego la 2da, columna identifica la “Estrategia organizacional impactada”, las siguientes columnas identifican “dimensión”, “área”, “variables”, “métricas” y el “Valor/nivel de implementación/áreas de impacto” y en la última columna se consigna el puntaje total ponderado de acuerdo a lo definido en el punto anterior.

Tabla 10: Iniciativas Mejor Evaluadas

Iniciativa de Innovación

Estrategia

Organizacional

impactada

Dimensión Área Variable Métricas

Valor/nivel de

implementación/área

de impacto

PUNTAJE TOTAL

Cl ínicas de usabi l idad para

apl icaciones de Mercado

Públ ico

Satis facción

usuariaEficiencia

Plataforma

www.mercadopubl ico.cl

Cantidad de testing

rea l i zados con

usuarios

N° de nuevas apl icaciones con testing

rea l i zados , previo a sa l ida en producción

MEDIO-EN CURSO-

PROCESO86

Cl ínicas de usabi l idad para

apl icaciones de Mercado

Públ ico

Satis facción

usuariaEficiencia

Plataforma

www.mercadopubl ico.cl

Cantidad de

reclamos por

problemas de

usabl idad de nuevas

apl icaciones

N° de reclamos mensuales recibidos por

compradores por temas de usabi l idad de

Plataforma/Tota l de reclamos recibidos

mes

MEDIO-EN CURSO-

PROCESO86

Segmentación de cl ientesSatis facción de

ProveedoresAtención Usuaria Mesa de Ayuda

Tiempos de

respuesta

Minutos promedio en tiempo de

respuesta, por cada segmento,

BAJO-FASE IDEA -

PROCESO83

Data Center (nubes) vi rtua lesSatis facción

usuariaEficiencia

Plataforma

www.mercadopubl ico.cl

Costos e invers ión en

procesamiento de

datos

Gastos (infraestructura, mantenimiento,

operacional ) en modal idad nube / gasto

modal inad in house

MEDIO-

INFRAESTRUCTURA78

Sis tema de Reportes en

Mercado Públ ico

Satis facción

usuariaTransparencia Reportería

Cantidad de usuarios

que consultan s i tio

de reportes

N° de usuarios que consultan

http://www.anal iza .mercadopubl ico.cl

mensualmente

MEDIO-EN CURSO-

INFRAESTRUCTURA76

Sis tema de Reportes en

Mercado Públ ico

Satis facción

usuariaTransparencia Reportería

Actual ización de la

información

disponible

Tiempo de desfase de la información

disponible en

anal iza .mercadopubl ico.cl/por mes

MEDIO-EN CURSO-

INFRAESTRUCTURA76

Sis tema de Reportes en

Mercado Públ ico

Mercado Públ ico

SustentableTransparencia Reportería

Niveles de

satis facción usuaria

de usuarios de s i tio

de reportes

Grado de satis facción usuaria neta de

usuarios s i tio reportes

MEDIO-EN CURSO-

INFRAESTRUCTURA76

Sis tema de Reportes en

Mercado Públ ico

Satis facción

usuaria

Base de

ConocimientosReportería

Cantidad de

parámetros para

extracción de

reportes

N° de parámetros disponibles para

reportes por Semestre

MEDIO-EN CURSO-

INFRAESTRUCTURA76

Gestión de Contratos en

Mercado Públ ico

Satis facción

usuariaTransparencia

Plataforma

www.mercadopubl ico.cl

Cantidad de a lertas

disponibles por

contrato suscri to

mayor a 100 UTM

N° de contratos con a lertas configuradas ,

por el segmento de proveedores , de

montos iguales o mayores a 100 UTM-por

mes

ALTO-EN CURSO-

INFRAESTRUCTURA75

Gestión de Contratos en

Mercado Públ ico

Satis facción

usuariaTransparencia

Plataforma

www.mercadopubl ico.cl

Cantidad de a lertas

disponibles por

contrato suscri to

mayor a 100 UTM

N° de contratos con a lertas configuradas ,

por el segmento de compradores , de

montos iguales o mayores a 100 UTM-por

mes

ALTO-EN CURSO-

INFRAESTRUCTURA75

Apl icaciones móvi les , para

Mercado Públ ico

Satis facción

usuariaEficiencia

Plataforma

www.mercadopubl ico.cl

Cantidad de usuarios

que uti l i zan

apl icación móvi l

N° de usuarios que uti l i zan apl icación

móvi l por mes

MEDIO-

INFRAESTRUCTURA 75

87

Identificación del proceso a analizar Con la identificación y priorización de la matriz de iniciativas de innovación

construida, se optó por analizar el proceso de “Sistema de Reportes en Mercado Público” (requerimiento de información), el cual será analizado en base a la construcción de un diagrama de procesos con el objetivo de identificar a los actores que intervienen y los flujos de actividades involucradas.

Esta iniciativa de innovación si bien no alcanzó el puntaje máximo, impacta en la

estrategia organizacional de satisfacción usuaria y en varias dimensiones tanto de transparencia como de base de conocimientos, por lo que abordar esta problemática implicará beneficios amplios en el servicio prestado por la organización.

El análisis de este proceso permitió analizar los distintos actores que intervienen y

la relación que establecen, así como los niveles de servicio comprometidos y los flujos entre cada uno de ellos. Diagrama de Proceso

El objetivo del mapa de procesos es identificar los quiebres (desconets) con el

propósito de especificar a nivel de actividades, decisiones e interfaces las posibles soluciones para los quiebres identificados y lo más importante visualizar integralmente el proceso donde se innovará con la participación de los principales actores en varios niveles jerárquicos de la organización.

Para diagramar el proceso se utilizó la notación BPMN (Business Process

Modeling Notation) (BPMN, 1997), sistema ampliamente utilizado en el modelado de procesos de negocio. Corresponde a una notación standard planeada para dar soporte a aquellos procesos que sean aplicables a procesos de negocios.

A continuación se ilustra un cuadro con los principales elementos de nomenclatura

utilizada.

Tarea: Empleado para identificar una tarea específica en el procedimiento. Ejemplo: “Recibe solicitud de información”

Compuerta de decisión binaria: Empleada para la división de secuencia en función de casos binarios. Ejemplo: “¿Utiliza canal web? (SI/NO)”

Evento de finalización: Empleado para denotar el fin del proceso

Comentario: Elemento utilizado para incluir comentarios en tareas específicas.

Carriles: “Pools” y “Lanes”. Pool: utilizado para englobar el proceso completo. Lane: Incluye a actores que participan de proceso.

88

Conector de Secuencia: Conector empleado para unir tareas, decisiones y/o eventos.

Conector de asociación: Conector empleado para unir tareas, decisiones y/o eventos con otros elementos, usualmente con comentarios.

Diagrama de Proceso: Requerimiento de Información

Ilustración 8: Diagrama de proceso

89

Identificación de Quiebres en el proceso de Requerimiento de Información: La Ilustración N° 8 nos muestra el diagrama de procesos asociado al requerimiento de información por parte de un usuario. En un círculo rojo podemos ver el espacio de quiebres identificado, el cual involucra los múltiples canales web de contacto que posee ChileCompra. Si bien las necesidades de la web 2.0 exigen a las organizaciones generar canales web y utilizar las múltiples redes sociales de twitter, Facebook, blog, entre otros, para contactarse con sus usuarios, esto genera desafíos para alinear las respuestas y mantener los contenidos actualizados y coherentes. Un usuario para requerir información a ChileCompra puede utilizar múltiples canales:

a) A través de la Plataforma de Mercado Público (incluye el espacio de

“comentarios”). b) A través de canales web y redes sociales:

Facebook Twitter

MercadoPublico Chilecompra Analiza

Formularios estructurados c) Otros canales:

Mesa de Ayuda Sitio de Transparencia Atención personalizada (vía teléfono, reuniones, otros)

En el diagrama podemos ver que existen direcciones de twitter que son mantenidos por área de Comunicaciones y por el área de Mercado Público, así como el Depto. de Soporte de Clientes también genera contenidos y respuestas para la Mesa de Ayuda y los Formularios web. Por otro lado, y de forma más institucionalizada, existe el Oficial de Transparencia, que concentra aquellos requerimientos que nacen de la Ley de Transparencia.

90

7. Propuesta del Sistema de Innovación Una vez analizadas las fuentes de innovación, tanto internas como externas, se plantea la construcción de un sistema integrado el cual esté conformado por los siguientes elementos:

Ilustración 9: Etapas de un Sistema de Innovación

Fuente: Elaboración Propia

Cada uno de estos procesos se caracteriza por lo siguiente: 1. La detección de las necesidades de los usuarios tanto internos como externos,

debe ser una práctica periódica, que incorpore las distintas fuentes de información provenientes de los stakeholders. Esta información debe ser sistematizada en un instrumento de recolección el cual se propone en este estudio de caso. Los mecanismos que contribuyen a la detección de estas necesidades se grafican en el siguiente diagrama:

Detección de necesidades de

los usuarios

Priorización de las iniciativas

Selección de la o las iniciativas a implementar.

Implementación de las iniciativas

seleccionadas

Evaluación de resultados

91

Ilustración 10: Fuentes de Innovación

Fuente: Elaboración propia

Para la recolección de los datos y el levantamiento de información de las ideas y proyectos de innovación, se proponen formularios tipos los que se incluyen en el Anexo N° x.

2. Para la priorización de las iniciativas se proponen 7 indicadores, con los cuales

es posible medir la pertinencia, factibilidad, nivel de recursos y complejidad, necesarios para determinar un ranking de las iniciativas de innovación que se generan en torno al organismo. Las ponderaciones propuestas asociadas a los indicadores son dinámicas y dependerán de los acentos que le quieran imprimir sus directivos, del nivel de recursos disponibles, de los objetivos estratégicos vigentes, entre otros.

Ilustración 11: Indicadores Propuestos

Fuente: Elaboración propia

3. La selección de las iniciativas a implementar, es un proceso que se realizará en

función de los puntajes obtenidos, producto de la evaluación que se realice para cada una de ellas, que considera el nivel de recursos involucrado, su impacto, el alineamiento con los objetivos estratégicos y la complejidad de la implementación. Esta selección debiera ser realizada por un comité de innovación, donde debiera estar presente el Director del organismo y los directivos a cargo de las principales divisiones y/o áreas.

Pri

ori

zaci

ón

de

las

inic

iati

vas

Nivel de involuramiento de actores internos

Nivel de involucramiento de actores externos

Tiempo de desarrollo

Impacto Esperado

Costos involucrados

Alineamiento con objetivos estratégicos

Complejidad de la implementación

Det

ecci

ón

de

Nec

esid

ades

Encuestas

Redes Sociales

Mesa de ayuda

Focus Group

Concursos de innovación

92

4. Implementación de las iniciativas seleccionadas: una vez seleccionadas se deberán llevar a cabo y ser implementadas de acuerdo a los lineamientos definidos, por el área que defina la organización. En esta etapa el o los proyectos cuentan con los recursos necesarios, para su ejecución, así como también debe incluirse la gestión del cambio en caso de ser necesario que aseguren la adopción por parte de los usuarios.

5. Evaluación de resultados: la retroalimentación es necesaria para generar y capitalizar el conocimiento y experiencia adquirida, así como el aprendizaje de los errores y de los éxitos, así como también para poder generar los ajustes necesarios en caso de desvíos de la planificación.

93

10. Conclusiones La propuesta para generar una metodología para el desarrollo de nuevos proyectos a la Dirección ChileCompra, entidad a cargo de las compras públicas chilenas así como de la optimización del ciclo de abastecimiento de los 850 organismos públicos afectos a la Ley de Compras N° 19.886, donde participan aprox. 12.000 compradores activos y 90.000 proveedores que han ofertado al menos una vez durante el último año y que durante el año 2010 el volumen de negocios alcanzó los US$ 6.500 millones, se puede considerar como un tema de política pública, el cual es posible de replicar. Una de los mayores desafíos de este estudio ha sido mantener el enfoque en los objetivos propuestos, tanto general como específicos, ya que al profundizar en un tema en particular aparecen diversas aristas todas muy interesantes de abordar, que desvían del foco inicial. La velocidad del cambio ya sea generado por actualizaciones tecnológicas, por necesidades ciudadanas, políticas, niveles de transparencia, probidad, eficiencia y eficacia cada vez más exigentes (lo que se llama “un buen gobierno”), le imprimen a los organismos públicos que además de cumplir con sus funciones, que se preocupen de sus múltiples usuarios, ya sean los principales como los periféricos y que permanentemente estén revisando sus procesos, y formas de realizar sus tareas. Este nivel de apertura, que debiera estar presente en el quehacer de todo servicio público, exige una cultura organizacional proclive al cambio, capaz de detectar las oportunidades del entorno y poder convertirlas en ideas y proyectos que le permitan implementar formas nuevas de lograr sus objetivos. Innovar en el sector público es complejo, quizás mucho más que en el sector privado, considerando la gran cantidad de normativas que restringen el actuar de los directivos, lo que se traduce en la siguiente frase: “hacer lo que indica la ley”. Esta premisa define y perfila gran parte del actuar público, situación que ha ido generando cierto estancamiento, el cual se ve roto de vez en cuando por alguna institución que rompe el status quo. Las consideraciones señaladas en los párrafos previos, no deben desalentar la acción de embarcarse en proyectos innovadores, al contrario, deben plantearse como parte del desafío de lograr una sustentabilidad organizacional en el tiempo. De la misma manera que el principio de “accountability” que asumen los directivos públicos para con sus mandantes (ciudadanía, usuarios en general), exige una atención permanente en el entorno organizacional que permita captar las necesidades, los cambios y los nuevos requerimientos ambientales. Para que ocurra esto la organización debe mantenerse permeable y atenta a lo que sucede dentro y fuera de ella, considerando a sus stakeholder, incluidos sus funcionarios, usuarios directos, medios comunicacionales, proveedores, gremios, entidades docentes, etc. Para una organización contar con la sistematización de las ideas y/o proyectos que pudiesen implementarse, generadas a la luz del análisis de su entorno, constituye

94

una ventaja competitiva y le entrega herramientas que le permiten sustentabilidad en el tiempo y una evolución acorde a las expectativas y necesidades de los usuarios, centro del quehacer de todo organismo público, y en particular de la Dirección ChileCompra, como es declarado expresamente. En esta línea este estudio de caso busca ser un aporte y un punto de partida que le permita a la organización disponer de una base de proyectos priorizada, de acuerdo a indicadores y ponderaciones definidas en base al análisis de contexto analizado. El análisis de datos y la recopilación de información permitieron generar una matriz con oportunidades de innovación, las que se ordenaron de acuerdo a una priorización basada en indicadores. Esta metodología puede ser utilizada de manera transversal por este u otros organismos públicos, sin olvidar que debe poseer un carácter dinámico y ser alimentada de manera periódica, incorporando las nuevas necesidades de los usuarios. La matriz y los indicadores, de igual manera, deben reflejar los objetivos y propósitos tácticos y estratégicos de la organización, debiendo ser evaluados al cambiar estos. El levantamiento de ideas innovadoras proviene de múltiples fuentes, directas e indirectas y las redes sociales pueden cumplir un rol más activo y preponderante en la medida que sea cultivado por la organización. La instantaneidad en las respuestas y comentarios puede ser una fuente muy interesante de ser explotada. La participación de los funcionarios de la organización, también es un elemento que debe ser incentivado generando una cultura de innovación, donde el miedo al fracaso no sea un impedimento para la proposición de iniciativas.

95

11. Anexos Anexo 1: Análisis de Encuestas Encuesta IPSOS (noviembre 2009)- Segmento Proveedores Este estudio tuvo un carácter cuantitativo descriptivo, sobre la base de cuestionarios. El grupo objetivo fue a usuarios proveedores de ChileCompra. Tamaño Muestral: 402 casos divididos en la siguiente forma:

Microempresa: 100 casos

Pequeña Empresa: 101 casos.

Mediana Empresa: 101 casos.

Gran Empresa: 100 casos Resultados: Los aspectos con mayor grado de insatisfacción con notas entre 1 y 4, en una escala de 1 a 7, en una base de 57 respuestas, fueron los siguientes:

Falta de transparencia (adjudicaciones poco claras).

Falta de información (dificultad para encontrar información en el sistema, mesa de ayuda deficiente, respuestas poco claras).

Dificultades para operar con el sistema (difícil acceso, página poco amigable, sistema lento).

No cumplimiento con lo acordado: pagos, problemas de calidad, adjudicación sin considerar la oferta con menor precio, entre los relevantes.

Exclusión de las Pymes. Ilustración 12: Análisis Encuesta - aspectos de insatisfacción

96

Respecto al análisis de aspectos específicos del funcionamiento de ChileCompra, el mejor evaluado fue la “facilidad de acceso al portal ChileCompra”, con un 84% de notas entre 6 y 7, y un 6% de notas entre 1 y 4. El aspecto que presentó un grado de satisfacción menor fue “facilidad para encontrar la información que necesita”, con un 65% de notas entre 6 y 7, y un 17% de notas entre 1 y 4. El aspecto “variedad y amplitud de servicios asociados al Portal”, fue evaluado con un 74% de satisfacción entre 6 y 7 y un 6% con notas entre 1 y 4.

Ilustración 13: Análisis Encuesta – aspectos que influyen en la satisfacción

Respecto al grado de satisfacción por segmento de empresas, los proveedores pertenecientes a las empresas medianas, son los que presentan mejores resultados con un 73%, versus los proveedores pertenecientes a las microempresas, con un 63%. Si analizamos su percepción respecto a los beneficios que entrega ChileCompra a través de negocios adjudicados, considerando el esfuerzo y costos que implica ofertar en la Plataforma, los proveedores pertenecientes a las medianas y grandes empresas evalúan con un 70% de satisfacción (aunque los % de notas entre 1 y 4 difieren: 15% y 10% respectivamente), y las micro evalúan con los menores indicadores: 57%, y con un 20% de notas entre 1 y 4. Respecto al nivel de uso de servicios y Plataformas de ChileCompra, aquellos que obtuvieron menores tasas de uso en los últimos 6 meses, fueron los Centros de Emprendimiento con un 3%; el catálogo electrónico con un 6%, la Tienda ChileCompra Libros con un 10% y Capacitación con un 13%. Los servicios más utilizados fueron la plataforma www.mercadopublico.cl, con un 87%; la Mesa de Ayuda con un 58% y los servicios de ChileProveedores con un 50%.

97

La evaluación de la Plataforma de gestión de reclamos, es el aspecto que presenta un grado de satisfacción menor, con una satisfacción general del 25% y un 47% de notas entre 1 y 4. Si se analiza por tipo de empresa, los proveedores pertenecientes a las empresas Medianas son el segmento que presenta menor grado de satisfacción (con un 15% de notas entre 6 y 7 y un 46% de notas entre 1 y 4), le siguen las Grandes con un 18% de satisfacción y un 47% de notas entre 1 y 4. Las preguntas que se evalúan en este aspecto son: efectividad y solución a los reclamos; rapidez en las respuestas; información entregada durante el proceso de reclamo; aporte del sistema a mayor transparencia en las adquisiciones públicas y facilidad y confiabilidad para realizar los reclamos. En relación a las sugerencias de mejora o comentarios realizados se recogen los siguientes, agrupados por temas: 1. Aspectos de funcionamiento de la Plataforma de www.mercadopublico.cl: se sugiere

profundizar la transparencia de los procesos, mejorar la facilidad de uso, mejorar la eficiencia, mejorar el diseño de las páginas, contar con un portal más expedito, qué no se caiga el sistema y que el portal entregue más información.

2. Aquellos vinculados a los Catálogos electrónicos de Convenio Marco, respecto a

ampliar las posibilidades de participación de los proveedores chicos.

3. Capacitación y Formación: Aumentar el número de capacitaciones y contar con información más clara.

4. Procedimientos: apuntar a menos burocracia, mejorar la fiscalización/control, el

cumplimiento de los plazos, de los pagos, responder los reclamos.

Encuesta IPSOS (noviembre 2009) - Segmento Compradores Este estudio tuvo un carácter cuantitativo descriptivo, sobre la base de cuestionarios. El grupo objetivo fue a usuarios compradores del sistema ChileCompra. Tamaño Muestral: 382 casos divididos en la siguiente forma:

Municipalidades: 100 casos

Gobierno Central y Universidades: 100 casos.

FFAA y de Orden: 60 casos.

Salud: 61 casos

Obras Públicas y Vivienda: 61 casos. Resultados:

La satisfacción general con ChileCompra fue de un 59%, con notas entre 6

(satisfecho) y 7 (muy satisfecho) y de un 8% de notas entre 1 (muy insatisfecho) y 4; donde los compradores pertenecientes a los Municipios se mostraron con menor grado de satisfacción (49%), le siguió el Gobierno Central y Universidades con un 54%; Obras Públicas y Vivienda con un 64%; FFAA y de Orden con un 67% y por último los

98

compradores de salud, son aquellos que mostraron mayor grado de satisfacción con un 72%. Los aspectos con mejor evaluación (notas entre 6 y 7) fueron los siguientes: Beneficios (cumplimiento de expectativas; transparencia), buen funcionamiento de la Plataforma (rapidez, “buen sistema”, amigable, fácil acceso). Los aspectos con evaluación deficitaria, es decir, con notas entre 1 y 4 fueron los siguientes:

Sistema deficiente: sistema lento, sistema se cae, mal servicio, dificultad en el acceso, entre los más mencionados.

Exceso de burocracia, poca transparencia: solicitud de los mismos documentos, falta de compromiso de las instituciones públicas, no cumple lo acordado, adjudicaciones poco claras; manipuladas.

Mala relación precio/oferta: precios no convenientes, poca variedad de productos/servicios.

Mesa de Ayuda deficiente: no solucionan problemas. Respecto a la consulta de si se tuviese opción de elegir libremente la forma de realizar su proceso de compras, la satisfacción general fue de un 73%, con un 9% de notas entre 1 y 4. El análisis por sector presenta disparidad en este punto, con el grado de satisfacción menor perteneciente al sector de compradores perteneciente al Gobierno Central y Universidades con un 59%, y los mayores a Obras Públicas y Vivienda con un 85% y al sector salud con un 82% de satisfacción. En relación al grado de satisfacción con los servicios que entrega ChileCompra: las Plataformas www.mercadopublico.cl, www.chileproveedores.cl, los catálogos electrónicos: ChileCompra Express y ChileCompra Libros, formación y capacitación, Mesa de ayuda, entre otros, el grado de satisfacción general fue de un 71%, con un 6% de notas deficientes entre 1 y 4. Los atributos de los servicios, mejor evaluados fueron:

El diseño, que considera la gráfica, tamaño de las letras, etc. con un 87%.

Facilidad de acceso al Portal ChileCompra, con un 85%.

Utilidad de la información disponible en el portal, con un 82%.

Variedad y amplitud de servicios ofrecidos en el portal, con un 74%

Estabilidad y continuidad del Portal (no se cae), con un 58%. Respecto a la evaluación de atributos de imagen de ChileCompra, los que presentan mayor grado de insatisfacción (y en consecuencia, aquellos que pudieran ser foco de mejoras e innovación), son los siguientes:

“ChileCompra es un sistema eficiente y rápido para los servicios públicos”, con un 59% de satisfacción versus un 15% de notas entre 1 y 4.

“ChileCompra facilita la labor de los funcionarios de los organismos públicos”, con un 68% de satisfacción, versus un 12% de notas entre 1 y 4.

“ChileCompra es una plataforma de negocios que genera ahorro en el precio de productos y servicios”, con un 72% de satisfacción y un 10% de notas entre 1 y 4.

“ChileCompra genera beneficios a los servicios públicos”, con un 78% de satisfacción y un 9% de notas entre 1 y 4.

99

“ChileCompra genera beneficios a los proveedores”, con un 79% de satisfacción y un 5% de notas entre 1 y 4.

Al comparar las razones de la evaluación “ChileCompra es plataforma de negocios, información y servicios transparente”, se evidencia como causal de insatisfacción la “falta de transparencia”, y la “poca igualdad de condiciones” y el “servicio poco seguro”. En relación al nivel de uso de los servicios y Plataformas de ChileCompra, el 98% de los encuestados ha utilizado en los últimos 6 meses www.mercadopublico.cl; el 89% ha utilizado los catálogos electrónicos; el 66% los centros de información y la Mesa de Ayuda; el 62% ha recibido capacitación y entrenamiento; el 54% ha utilizado los servicios de ChileProveedores; el 30% ha usado el sistema de consultas a través de formularios; el 23% ha utilizado el sistema de reclamos a través del Portal y el 15% ha usado los Centros de Emprendimiento. Con esta información es posible focalizar las iniciativas de innovación hacia aquellos servicios y/o Plataformas que presentan mayor tasa de uso:

La Plataforma www.mercadopublico.cl,

Los catálogos electrónicos (para compras a través de convenio marco),

Los centros de información y Mesa de Ayuda;

Capacitación y entrenamiento;

Registro de Proveedores del Estado www.chileproveedores.cl. En relación a las sugerencias de mejora o comentarios a los servicios de ChileCompra, se recogen los siguientes comentarios, los que se agrupan por tema:

Aspectos de funcionamiento de la Plataforma de www.mercadopublico.cl: Qué no se caiga el sistema; Rapidez en la página; Facilitar búsquedas de productos/proveedores; Facilitar el uso; Poder evaluar a proveedores/calificar; Información más detallada y completa.

Aquellos vinculados a los Catálogos electrónicos de Convenio Marco: Aumentar variedad/gama de productos, contar con más proveedores; cumplir con los plazos (por parte de los proveedores adjudicados); catálogos más ordenados.

Capacitación y Formación: aumentar el número de capacitaciones, contar con información actualizada.

Mesa de Ayuda: que funcione, información más clara.

Procedimientos: menos burocracia, más fiscalización/control, mejorar la rapidez ante requerimientos, solicitar pocos requisitos.

Disminución de los costos de transacción, costos más bajos.

100

Encuesta DCCP (Abril 2010) - Segmento Proveedores La metodología utilizada fue a través de entrevistas realizadas por e-mail auto-administradas, con preguntas cerradas y abiertas, con escala de intervalos para la medición de la satisfacción. El grupo objetivo estuvo enfocado a usuarios proveedores de ChileCompra. Tamaño Muestral: 633 casos divididos en la siguiente forma:

Microempresa: 399 casos

Pequeña Empresa: 152 casos.

Mediana Empresa: 50 casos.

Gran Empresa: 32 casos

Ilustración 14: Distribución de la muestra según tamaño de empresa (IPSOS)

101

Encuesta DCCP (Abril 2010) - Análisis de Encuesta de Satisfacción (Segmento Compradores) Metodología: Grupo Objetivo: Usuarios compradores del sistema ChileCompra. Tamaño Muestral: 300 casos divididos en la siguiente forma:

Municipalidades: 72 casos

Gobierno Central y Universidades: 135 casos.

FFAA y de Orden: 24 casos.

Salud: 36 casos

Obras Públicas y Vivienda: 27 casos

Otros: 6 casos

Ilustración 15: Distribución de la muestra por sector de organismos públicos (DCCP)

102

Anexo 2: Análisis de Reclamos En las siguientes tablas se puede observar el detalle de reclamos recibidos, por Pago mayor a 30 días y por Irregularidades en las adquisiciones:

Tabla 11: Reclamos Pago a 30 días

Sector

Total Órdenes

de Compra

Reclamos Recibidos

por Pago 30 Días

Reclamos Pendientes por Pago 30 Días

Total de Reclamos Recibidos

% de Reclamos por Pago a 30

días, en relación al total de órdenes

de compra

Municipal 512.064 1.606 76 2.434 0,31%

Salud 636.861 1.200 53 1.422 0,19%

Fuerzas Armadas 444.243 305 3 494 0,07%

Universidad 100.344 328 6 477 0,33%

Gobierno Central 168.012 129 1 381 0,08%

Total 1.861.524 3.568 139 5.208 0,97%

Fuente: http://www.analiza.mercadopublico.cl (información actualizada al 21 de junio 2010). El análisis nos lleva a concluir que el sector de Universidades concentra la proporción mayor de este tipo de reclamos, con un 0,33%. Sin embargo en términos absolutos la delantera la lleva el sector Municipal con 1.606 reclamos, contra los 328 recibidos por el sector de las Universidades. El sector salud resulta con 0,19 % lo que en términos absolutos contribuye con 1.200 reclamos. Los sectores con mejores índices son los correspondientes a las Fuerzas Armadas y el de Gobierno Central con un 0,07% y un 0,08% respectivamente. La cantidad de reclamos puede parecer insignificante en relación al total de órdenes generadas, números que se ven afectados por la reticencia de los proveedores a generar los reclamos para no afectar la relación con sus clientes. Esta situación se evidencia en el análisis de las encuestas realizadas a los proveedores, donde surge el problema de la oportunidad en el pago como un motivo de insatisfacción con ChileCompra, situación de la cual no es responsabilidad de ChileCompra, sino que de cada organismo comprador que gestiona de manera descentralizada y autónoma sus adquisiciones y pagos a sus proveedores.

103

Tabla 12: Reclamos por Irregularidades en la Adquisición

Sector Total

Órdenes de Compra

Reclamos por

Irregularidades

Recibidos

Reclamos por

Irregularidades

Pendientes

Total Reclamos Recibidos

% de Reclamos por Irregularidades Adquisición/Total Órdenes de Compra

Municipal 512.064 828 34 2434 0,16%

Salud 636.861 222 3 1422 0,03%

Fuerzas Armadas 444.243 189 5 494 0,04%

Universidad 100.344 149 5 477 0,15%

Gobierno Central 168.012 252 11 381 0,15%

Total 1.861.524 1.640 58 5.208 0,54%

Fuente: http://www.analiza.mercadopublico.cl (información actualizada al 21 de junio 2010). El sector municipal concentra los mayores indicadores de este tipo de reclamos con un 0,16%, seguido por las Universidades y el Gobierno Central ambas con un 0,15%. Dentro de las irregularidades se incluyen sesgos en bases de licitación, criterios de evaluación subjetivos, adjudicaciones poco claras, omisión de información en www.mercadopublico.cl, contactos cuestionables dentro del periodo de la propuesta, entre otros.

104

Anexo 3: Análisis de datos del Sistema de gestión de Clientes (CRM29) Tabla 13: Tráfico de incidentes

Año Mes Llamadas recibidas

Llamadas tratadas

Nivel de Atención

Nivel de Servicio

Tiempo Medio de Operación

(TMO)

2008 5 21.204 20.068 95% 100% 5,63

6 20.955 20.201 96% 89% 5,91

7 64.754 36.035 56% 42% 5,46

8 40.896 37.001 90% 73% 4,83

9 27.778 26.798 96% 87% 4,45

10 26.876 26.206 98% 90% 3,88

11 23.117 22.459 97% 88% 3,67

12 19.917 19.376 97% 89% 3,82

Total 2008 245.497 208.144 85% 79% 4,73

2009 1 21.511 20.551 96% 86% 4,19

2 17.920 17.333 97% 88% 4,02

3 26.932 25.796 96% 84% 3,96

4 21.584 20.477 95% 83% 4,03

5 19.016 18.515 97% 90% 3,86

6 21.182 20.574 97% 91% 3,68

7 20.286 19.884 98% 94% 3,53

8 20.300 19.684 97% 91% 3,89

9 17.814 17.343 97% 91% 4,12

10 20.169 19.290 96% 86% 4,57

11 18.469 17.705 96% 87% 4,74

12 15.338 14.831 97% 90% 4,55

Total 2009 240.521 231.983 96% 88% 4,07

2010 1 15.469 15.028 97% 90% 4,55

2 16.507 15.759 95% 88% 4,90

3 16.131 15.903 99% 96% 5,79

4 16.128 15.773 98% 92% 6,26

5 16.597 15.878 96% 87% 5,98

6 14.179 13.874 98% 93% 5,72

7 10.936 10.638 97% 91% 5,43

Total 2010 105.947 102.853 97% 91% 5,53

Total general 591.965 542.980 92% 85% 4,60

29 CRM, proviene de las siglas en inglés “customer relationship management”. Es un sistema informático

que permite administrar la relación con los usuarios de una organización.

105

Dónde:

NA Nivel atención; porcentaje de llamadas atendidas.

NS Nivel de servicio; porcentaje de llamadas atendidas antes de 20 segundos.

TMO Tiempo medio de operación

Tabla 14: Incidentes por tipo de Usuario

Año Mes Incidentes Comprador

% Comprador

Incidentes Proveedor

% Proveedor

(en blanco)

% Usuario no

clasificado

Total general

2009 6 1 1

7 1.214 47% 1.237 48% 111 4% 2.562

8 3.458 28% 8.916 72% 81 1% 12.455

9 3.258 29% 7.865 70% 41 0% 11.164

10 3.945 29% 9.767 71% 62 0% 13.774

11 4.849 30% 11.159 69% 69 0% 16.077

12 3.965 26% 10.993 73% 104 1% 15.062

Total 2009 20.689 29% 49.937 70% 469 1% 71.095

2010 1 4.329 26% 12.405 73% 197 1% 16.931

2 3.497 21% 12.562 76% 555 3% 16.614

3 3.497 20% 13.297 75% 857 5% 17.651

4 3.627 20% 13.718 75% 923 5% 18.268

5 4.173 23% 12.873 72% 757 4% 17.803

6 3.285 25% 9.533 72% 398 3% 13.216

7 2.770 23% 8.831 73% 419 3% 12.020

Total 2010 25.178 22% 83.219 74% 4106 4% 112.503

Total general 45.867 25% 133.156 73% 4575 2% 183.598

Esta tabla nos permite apreciar la proporción de contactos realizados por los compradores, la cual es superada por los contactos realizados por proveedores grupo que representa el 73% del total de contactos, versus el 25% que corresponde a compradores30. Es interesante analizar las razones que provocaron el aumento de los contactos a partir de fines del año 2009 los que se mantuvieron en alto durante el periodo del año 2010, las causas podían ser numerosas: se incorporaron nuevos usuarios, ya sea compradores como proveedores al sistema de compras públicas?, se agregaron nuevas funcionalidades a la plataforma de www.mercadopublico.cl?, entre otras.

30 Existe un 2% de contactos no identificados, de allí la diferencia de no completar el 100% de los

contactos.

106

Tabla 15: Incidentes por tipo de Canal utilizado por Compradores:

Año Mes Email Teléfono Teléfono

IVR31

Web

Cartas y Oficios

Total contactos

Comprador

% Comprador/Total

de contactos

2009 7 1214 1214 47%

8 3458 3458 28%

9 3258 3258 29%

10 8 3936 1 3945 29%

11 6 4837 6 4849 30%

12 104 3820 41 3965 26%

Total 2009 118 20523 48 20689 29%

2010 1 54 3846 429 4329 26%

2 26 3014 457 3497 21%

3 40 3000 457 3497 20%

4 11 3105 511 3627 20%

5 14 3462 89 600 8 4173 23%

6 27 655 2054 473 76 3285 25%

7 12 287 2118 308 45 2770 23%

Total 2010 184 17369 4261 3235 129 25178 22%

Total general 302 37892 4261 3283 129 45867 25%

31 IVR, corresponde a las siglas en inglés “interactive voice response”, se conocen como respuesta

interactiva de voz

107

Tabla 16: Incidentes por tipo de Canal utilizado por Proveedores

Año Mes Email Teléfono Teléfono

IVR32

Web Cartas y Oficios

Total contactos

Proveedores

% contactos Proveedor/total

de llamadas

2009 7 1 1235 1 1237 48%

8 8916 8916 72%

9 1 7863 1 7865 70%

10 7 9757 3 9767 71%

11 7 11151 1 11159 69%

12 580 10174 239 10993 73%

Total 2009 596 49096 245 49937 70%

2010 1 27 10328 2050 12405 73%

2 10 10702 1850 12562 76%

3 17 11425 1855 13297 75%

4 8 11502 2208 13718 75%

5 7 10296 144 2425 1 12873 72%

6 7 3040 4551 1934 1 9533 72%

7 1 1873 5348 1606 3 8831 73%

Total 2010 77 59166 10043 13928 5 83219 74%

Total general 673 108262 10043 14173 5 133156 73%

Cómo se puede apreciar el contacto de los proveedores representó el 73% del total de contactos realizados por los distintos canales, durante el periodo comprendido entre julio 2009 a Julio 2010. Se aprecia un incremento en el uso del canal web durante el año 2009, así como una disminución del contacto vía e-mail el cual se redujo de 596 realizados durante el periodo 2009 a 77 ingresados en el periodo de 7 meses del 2010.

32 IVR, corresponde a las siglas en inglés “interactive voice response”, se conocen como respuesta

interactiva de voz.

108

Anexo 4: Canales de Contacto con ChileCompra Electrónicos: Twitter Existen 2 cuentas a disposición de los usuarios: ChileCompra33 y Mercado Público34, que permiten y fomentan la comunicación y difusión de novedades del mercado público, en un máximo de 140 caracteres. Facebook35 ChileCompra también participa de la red social de Facebook, como plataforma de difusión de temas asociados a mercado público, tales como licitaciones, oportunidades de negocio, información de sus portales, información de la programación de cursos, etc. ChileCompra TV-You Tube36 Por medio de www.youtube.com promociona videos testimoniales de usuarios, tanto proveedores como compradores públicos. Slideshare37 En este sitio se pueden encontrar algunas presentaciones realizadas por la Dirección ChileCompra, de distintas temáticas las que van desde compras sustentables, temas normativos, cómo hacer negocios con el Estado, temas de transparencia, entre otros. Flickr38 En este sitio se pueden encontrar fotos e información de los sitios desarrollados por ChileCompra. Blog ChileCompra39 Este espacio proporciona información del área de Desarrollo Empresarial y de sus centros de emprendimiento, ubicados en regiones. Es un espacio focalizado en el proveedor y en las actividades y capacitación asociadas. Mesa de Ayuda A través del 6007000600 se accede a la mesa de ayuda para distintos tipos de información relacionados con ChileCompra, con la plataforma de www.mercadopublico.cl y con el Registro de Proveedores del Estado ChileProveedores www.chileproveedores.cl. El horario de funcionamiento de este canal se extiende de lunes a sábado. Este servicio es realizado a través de una prestación de servicios externalizada con el cual se comprometen niveles de servicio para la atención de los usuarios.

33 Ver http://twitter.com/chilecompra y http://twitter.com/infochilecompra

34 Ver http://twitter.com/MercadoPublico y http://www.twitter.com/analiza_mp

35 Ver http://www.facebook.com/pages/Santiago-Chile/ChileCompra/284570349493?ref=ts&__a=12

36 Ver http://www.youtube.com/chilecompratv

37 Ver http://www.slideshare.net/chilecompra/presentations

38 Ver http://www.flickr.com/photos/chilecompra/

39 Ver http://chilecompraempresas.wordpress.com/

109

Centros de Emprendimiento ChileCompra posee una red de Centros de Emprendimiento en varias regiones del país, donde se entrega información y se brinda un servicio de orientación, apoyo y capacitación para los empresarios de la zona, con un apoyo permanente de tecnologías de información, permitiendo el acceso a internet, con la finalidad de fomentar la participación en el mercado de las compras públicas. Los resultados de las encuestas realizadas a los proveedores preferentemente, mencionaron un desconocimiento de este tipo de canal, oportunidad que se podría potenciar con iniciativas de innovación.

110

Anexo 5: Resultado Tormenta de ideas Esta reunión se realizó el 1° de abril del 2010 con la participación de varios funcionarios pertenecientes a diversas divisiones y áreas de ChileCompra, los cuales fueron invitados a debatir respecto a la identificación de los motivos de insatisfacción de los proveedores usuarios del sistema de compras públicas. Los macro motivos registrados fueron los siguientes:

Ilustración 16: Resultados Tormenta de Ideas

Fuente: Elaboración propia

Se identificaron además otras causales, las que se listan a continuación: • Necesidad de contar con mayor información de parte de ChileCompra, lo que se

expresa en la disponibilización de la base de datos de los compradores, para gestión comercial de los proveedores. Esta necesidad es reiterada de forma sistemática.

• Percepción de insuficiente respaldo por parte de ChileCompra, que les permita

contar con el apoyo para que los compradores respondan sus reclamos

• Percepción de tener muchas obligaciones y pocos derechos frente a los organismos públicos, lo que genera un sentimiento de desprotección.

• Desconocimiento de las atribuciones de ChileCompra, lo que genera

sobreespectativas por parte de los proveedores. Existe la idea de que ChileCompra posee más atribuciones que las que realmente posee y son los organismos públicos

Uso y rapidez de Catálogos

Electrónicos

Utilidad de ChileProvee

dores

Facilidad de uso de

Mercado Público

Capacitación

Puntos de contacto: Mesa

de Ayuda/Centros empresariales

Transparencia

111

los que responden por la totalidad del proceso licitatorio, incluyendo los plazos de pago.

• Desarrollo de aplicaciones transversales y muy genéricas, los que sirven a todos los

usuarios, pero no responden sus necesidades específicas.

• Sitios web preferentemente informativos, que no privilegian la interacción con el usuario.

• El fomento de la competitividad de los proveedores, genera que más proveedores

oferten y no adjudiquen por proceso, lo que genera insatisfacción.

• Entendimiento complejo entre compradores y proveedores, especialmente en el caso de adquisiciones complejas.

• La capacitación a proveedores es percibida como insuficiente.

• Los temas de transparencia, pagos y adjudicaciones son relevantes, y los que

generan mayor insatisfacción. Los proveedores quieren conocer los motivos de por qué no ganaron la licitación, en la que participaron.

• La co-existencia de varias marcas genera confusión, por un lado está ChileCompra,

por otro Mercado Público y ChileProveedores. Anexo N°6: Información de Apoyo al Diagrama de Proceso

Para construir el mapa del procesos, se consideró la revisión de procesos

documentados en el sistema de calidad de la institución (que por ahora solo incluye a ciertas áreas de la Dirección40) y de acuerdos tácitos no documentados. Entre los acuerdos, instructivos y procedimientos documentados se encuentran:

Acuerdo SLA Clientes - Convenio Marco (A-CAL-001)

Acuerdo SLA Convenio Marco – Tecnología (A-CAL-002)

Procedimiento Gestión de Reclamos (P-MCLI-002)

Procedimiento Soporte Escrito (P-SOCL-002)

Soporte Telefónico (P-SOCL-001)

Gestión Incidente (I-SOCL-005)

Criterios Derivación a Dirección ChileCompra (AN2 I-SOCL-003)

Gestión Incidente Clave (I-SOCL-002)

Protocolo Atención Telefónica EAC (I-SOCL-001)

40 Las áreas adscritas al sistema de calidad ISO 9.001 son las siguientes: División Clientes, Tecnología,

Corporativo-Jurídico (específicamente las áreas de Transparencia y de Desarrollo de Recursos

Humanos).

112

Procedimiento Generación, Publicación y Validación Transparencia Activa (P-DCJ-003)

Procedimiento Gestión de Solicitudes Transparencia Pasiva (P-DCJ-004)

Procedimiento de Reporte a Terceros (P-PLAC-002) Consideraciones generales del Diagrama de Proceso Actores: Los actores identificados en el modelo corresponden a: - Plataforma Mercado Público-ChileCompra: Corresponde a la plataforma web que

sustenta los sitios www.chilecompra.cl y www.mercadopublico.cl. Incluye además las redes sociales indexadas a ellos, entre las que se incluye sitio oficial en Facebook y cuentas twitter de ChileCompra, Mercado Público y Analiza.

- Soporte Clientes (Mesa de Ayuda): Corresponde al soporte externalizado de la mesa de ayuda. Servicio incluido en dentro de lo que se denomina SIAC (Sistema Integral de Atención Ciudadana).

- Área de Comunicaciones y Área de Mercado Público: Área de la institución que se ven directamente involucrada en el proceso descrito.

- Encargado de Transparencia: Responsable de los procesos de transparencia pasiva según lo indica la Ley N° 20.285 sobre el acceso a la Información Pública.

- Área Especialista: Área de la institución a quien le es derivado el requerimiento de la institución.

Principales Acuerdos: SLA Asociados al Soporte de Clientes:

En el modelo se explicita la priorización de los incidentes recibidos en soporte

clientes. Estos pueden ser de prioridad Alta, Normal o Baja. La División de compras, se compromete a atender antes de 10 horas hábiles el 100% de los incidentes ingresados con prioridad Alta, por otro lado, para los incidentes con prioridad normal y baja, la División de Compras se compromete a cerrar dentro de 16 horas hábiles posteriores a la atención, el 100% de los incidentes ingresados.

El incumplimiento de estos compromisos conformará el incumplimiento de un

requisito de la Norma ISO 9001:2008, generando una No Conformidad en el Sistema de Gestión de la Calidad.

Los procedimientos que principalmente atañen a este actor corresponden a: Acuerdo SLA Clientes - Convenio Marco (A-CAL-001), Soporte Telefónico (P-

SOCL-001) y Procedimiento Soporte Escrito (P-SOCL-002). En el caso de los reclamos recibidos, la derivación de este posee un SLA

comprometido de 3 horas y en general el organismo público posee un plazo de 48 horas para dar cierre al reclamo, según el procedimiento documentado en “Procedimiento Gestión de Reclamos (P-MCLI-002)”.

113

Sobre la Derivación a Área Especialista Existen en general 2 instructivos en la dirección que relacionan el derivar o

escalar incidentes a distintas áreas dentro de la Dirección ChileCompra, estos corresponden a: Criterios Derivación a Dirección ChileCompra (I-SOCL-003) y Gestión Incidente AN2 (I-SOCL-005).

Sobre los procedimientos relacionados con transparencia En relación a lo referido a transparencia activa, esto está documentado en el

siguiente Procedimiento: Procedimiento Generación, Publicación y Validación Transparencia Activa (P-DCJ-003)

Por otro lado, la secuencia de actividades para responder a las solicitudes de

información relativas a transparencia pasiva, que la ciudadanía realiza a la Dirección ChileCompra se documenta en: Procedimiento Gestión de Solicitudes Transparencia Pasiva (P-DCJ-004).

La siguiente tabla entrega los diversos SLA relacionados con transparencia para

hitos particulares.

Tabla 17: Niveles de Servicios asociados a transparencia

Hitos A contar de SLA Responsable

Tiempo de derivar Carta que no corresponde a Solicitud de Ley

Recepción de Solicitud

24 horas Encargado Transparencia

Tiempo de Revisión Admisibilidad Recepción de Solicitud

2 días hábiles

Encargado Transparencia

Solicitud de Antecedentes al Usuario Recepción de Solicitud

3 días hábiles

Encargado Transparencia

Respuesta por no Pertinencia de la Información

Recepción de Solicitud

3 días hábiles

Encargado Transparencia

Derivación de una solicitud a otro Organismo Público

Recepción de Solicitud

3 días hábiles

Encargado Transparencia

Solicitud Información a Terceros Jurídica

Revisión Admisibilidad

2 días hábiles

Encargado Transparencia

Respuesta por Solicitud de Información a Terceros

Recepción de Solicitud

5 días hábiles

Encargado Transparencia

Entrega de Información existente en Web al Encargado de Transparencia

Revisión Admisibilidad

5 días hábiles

Área Emisora

Entrega de Información existente de un Área

Revisión Admisibilidad

10 días hábiles

Área Emisora

Anexo 7: Formato de Fichas propuestas Se presentan 3 modelos fichas a ser completados para la identificación de las propuestas de innovación, las cuales se construyen con información que va desde lo más general a información más específica. Las fichas debieran ser ingresadas en un repositorio común disponible en la intranet, para el caso de los funcionarios y en la página web de www.chilecompra.cl, en caso de provenir de agentes externos a la organización. Estas fichas serán analizadas y presentadas a un Comité periódico, compuesto por un equipo multidisciplinario de actores pertenecientes al organismo. La evaluación de las propuestas se realizarán en base a los criterios definidos en el punto XX. Este Comité sancionará aquellas propuestas que presenten un mayor puntaje, así como viabilidad económica y se procederá a seguir avanzando y profundizando en estas, para lo cual se destinarán recursos y horas hombre para la confección de la ficha del Proyecto. Ficha Proyecto de Innovación Esta ficha tipo debiera contener la siguiente información:

Costeo del Proyecto

Carta Gantt

Alcance del proyecto

Análisis Jurídico de la Propuesta

Forma de implementación

Recursos humanos y financieros necesarios para la implementación

Identificación del área que implementará el proyecto

Análisis de riesgo más acabado y mitigación de estos

Estrategia

Difusión

Gestión del cambio, si procede Implementación

Seguimiento carta Gantt

Desviaciones del proyecto

Piloto

115

1. Ficha Propuesta de Idea

Propuesta de Idea

Fecha: N° de Proyecto:

Identificación del Generador de la Idea: Nombre del Proyecto:

Descripción de la Idea/Problema:

Identificación de los Beneficiarios, ¿Quiénes se ven afectados por el proyecto?

Beneficios del proyecto, identificados por tipo de usuario: comprador, proveedor, ciudadano, etc.

Características/estándar del bien o servicio a desarrollar (que espero del producto)

Estimación de beneficiarios del proyecto:

Participación de actores internos y/o externos:

Alcance de la Idea

Recepción de Ficha

Nombre

Firma

Fecha

2. Ficha Análisis e Investigación

Análisis e Investigación

Fecha: N° de Proyecto:

Identificación del Generador de la Idea: Nombre del Proyecto:

Objetivo del Proyecto:

Descripción del Producto/Servicio

Análisis de necesidades

Supuestos:

Beneficios:

Identificación de los riesgos:

Estimación de los beneficiarios:

Vinculación con los objetivos estratégicos de la Institución:

Estimación de los recursos involucrados (financieros, humanos, materiales, tiempo)

Aprobación Etapa siguiente

SI NO

Nombre

Firma Fecha

3. Ficha Formulario Plan del Proyecto

Plan del Proyecto

Fecha: N° de Proyecto:

Identificación del Generador de la Idea: Nombre del Proyecto:

Antecedentes del Proyecto (¿por qué hacerlo?; objetivos estratégico que se impactan; justificación; beneficios; origen) (No más de 1 página)

Objetivos (Principales y Secundarios)

116

Costo y Tiempo

Hitos y/o entregables

Definición de roles y Responsabilidades

Cronograma

Presupuesto

Consideraciones/Riesgos

Aprobación

Nombre

Firma

Fecha

117

12. Bibliografía Anthony, Scott D., Eyring, Matt y Johnson, Mark W. 2003. From the what to the how: The Innovator's solution methodology. 2003. Auriol, E. (2006). “Corruption in Procurement and Public Purchase” International Journal of Industrial Organization, 24: 867-885. Benegas-Lynch, Alberto. 1997. “Bienes Públicos, Externalidades y los Free-Riders: el Argumento Reconsiderado”Estudios Públicos, N° 71 (invierno 1998). Argentina. BPMN. 1997. Business Process Management Initiative. Object Management Group, Inc. [En línea] 1997. http://www.bpmn.org/. Brown, John Seely. 2005. Fricción productiva: cómo las relaciones difíciles pueden acelerar la innovación. Harvard Business Review : s.n., 2005. págs. 82-91. Vol. 83. Brown, John Seely y Davison, Lang. 2008. Formular una estrategia configuradora en un mundo en constante disrupción. Harvard Business Review : s.n., 2008. págs. 86-97. Vol. X. ISSN: 0717-9952. Brown, John Seely y Duguid, Paul. 1999. La vida social de la información. s.l. : Pearson, 1999. ISBN: 9879460308. Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad (CNINC). 2010. Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad. CNINC. [En línea] 2010. http://www.cnic.cl/. Consejo Nacional de Innovación para la Competitividad (CNINC). Mayo 2006. “El sistema Chileno de Innovación”. BackGround Report. Cómo Reinventar su modelo de negocios. Johnson, Mark W., Christiensen , Clayton M. y Kagermann, Henning. 2008, diciembre. 12, s.l. : Harvard Business Review, América Latina, 2008, diciembre, Vol. 86. Christensen, Clayton M. 1999. “El Dilema de los Innovadores, cuando las nuevas tecnologías pueden hacer fracasar a las grandes empresas” (The innovator Dilemma). Ediciones Granica S.A. Buenos Aires. Davenport, T. H. y Prusak, L. “Working knowledge: How organizations manage what they know”. Boston, EUA: Harvard Business School Press, 1998. Drucker, Peter. Agosto 2004. “La disciplina de la innovación”. Harvard Business Review América Latina. Reimpresión R0408H-E. Echevarría, Javier. 2008. El Manual de Oslo y la Innovación Social. s.l. : Arbor Ciencia, Pensamiento y Cultura, 2008. Vol. 184. Hagel, John, Seely Brown, John. Febrero 2005, “Fricción productiva: cómo las relaciones difíciles pueden acelerar la innovación”, Harvard Business Review América Latina. Código de impresión R0502D-E Hagel, John; Seely Brown John; Davison, Lang. Octubre 2008. ”Formular una estrategia configuradora en un mundo en constante disrupción”, Harvard Business Review. ISBN1462579 Hamel, Gary. 2010. “Del conocimiento a la creatividad”. Santiago : s.n., Revista Trend Management, Vol. 12, págs. 92-96. Hammer, Michael. Abril 2004. “Cambio Profundo, Cómo la Innovación Operacional puede transformar su empresa”. Harvard Business Review América Latina. Reimpresión R0404E-E. Hammer y Champy. 1990. Reingeniería. 1990.

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