universitat de barcelona - dipòsit digital de la...
Post on 01-Aug-2020
1 Views
Preview:
TRANSCRIPT
UniversitatdeBarcelona
Facultatd’EconomiaiEmpresa
MàsterdeDirecciód’Empresesdel’EsportCurs2018–2019
TREBALLFINALDEMÀSTER
ANÀLISIECONÒMICiFINANCERDEL’EMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UN
QUADREDECOMANDAMENTINTERN
Alumne:SergiIranzoBerga
Tutora:PilarAparicioChueca
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
RESUMElprojecteésunestudienfocatalpatrociniesportiuquefal’empresaDamm,SAiestàdividitenvariesparts.Enlaprimerapart,s’introdueixallectorenelmóndelpatrociniambundensmarcteòricrecalcantlesdiferènciesentreelsdiferentstermesd’aquestàmbit.Enelsegonapartat,jas’introdueixelmóncerveserexplicantquinaésl’organitzacióquegestionaelmónd’aquestabegudaanivellnacional.Posteriorment,esfaunrepàsdel’empresaDamm,SAdesdelsseusinicisfinsl’actualitat,fentunbreuestudisobrelasevasituacióeconòmica–financera. En el següent punt s’explica de quinamanera intervé Damm en elmón delpatrociniesportiu,explicantels seusprojectes iproposantalgunprojecte.Perúltims’haelaborat un Quadre de Comandament Intern enfocat exclusivament al departament depatrociniesportiudel’empresaDammtotiquehihaindicadorsqueafectenalconjuntdelacompanyia.
ABSTRACTTheprojectisastudyfocusedonsportssponsorshipcarriedoutbythecompanyDamm,SAandisdividedintoseveralparts.Inthefirstpart,thereaderisintroducedintotheworldofsponsorshipwithadensetheoreticalframeworkemphasizingthedifferencesbetweenthedifferenttermsofthisfield.Inthesecondsection,youarealreadyenteringthebeerworldexplaining the organization that manages the world of this drink at the national level.Subsequently,areviewofthecompanyDamm,SAiscarriedoutfromitsbeginningstothepresent,doingabriefstudyonitseconomic-financialsituation.ThefollowingpointexplainshowDamm intervenes in theworld of sports sponsorship, explaining their projects andproposingsomeproject.Finally,anInternalBalanceScorecardfocusedexclusivelyontheDamm's sports sponsorship department, although there are indicators that affect thecompanyasawhole.
Paraulesclau:patrocini,quadredecomandamentintern,ràtios,ROI,esport,mecenatge,col·laboració,cervesa,notorietat,posicionamentKey words: sponsorship, Balance Scorecard, ratio, ROI, sport, patronage, collaboration,beer,notoriety,positioning
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
ÍNDEX
0.–INTRODUCCIÓ.............................................................................................................8
1.–MARCTEÒRIC.............................................................................................................91.1.–PATROCINI–ESPONSORITZACIÓ.....................................................................................10
1.1.1.–DefiniciódePatrocini......................................................................................................101.1.2.–CausesdelPatrocini........................................................................................................111.1.3.–ObjectiusdelPatrocini....................................................................................................121.1.4.–TipusdePatrocini...........................................................................................................131.1.5.–AgentsqueintervenenenelPatrocini............................................................................14
1.2.–MECENATGE...................................................................................................................161.3.–COL·LABORACIÓ..............................................................................................................17
2.–MERCATCERVESERESPANYOL..................................................................................192.1.–CERVECEROSDEESPAÑA................................................................................................192.2.–CONSUMIVENTADECERVESA.......................................................................................192.3.–PRODUCCIÓDECERVESA................................................................................................222.4.–COMERÇEXTERIOR.........................................................................................................232.5.–SUPORTAL’ESPORT........................................................................................................24
3.–HISTÒRIADELAEMPRESADAMMSA........................................................................25
4.–DAMMENL’ACTUALITAT..........................................................................................274.1.–PORTAFOLISDEPRODUCTES...........................................................................................274.2.–DIVERSIFICACIÓDELSSEUSNEGOCIS..............................................................................28
4.2.1.–Begudes..........................................................................................................................284.2.2.–SectorLogístic.................................................................................................................284.2.3.–Restauració.....................................................................................................................294.2.4.–Distribució.......................................................................................................................294.2.5.–Organitzaciód’esdeveniments.......................................................................................294.2.6.–FundacióDamm..............................................................................................................30
4.3.–POLÍTICADECOMUNICACIÓ............................................................................................30
5.–ESTUDIECONÒMIC–FINANCER................................................................................345.1.–ANÀLISIFINANCER..........................................................................................................34
5.1.1.–AnàlisidelBalançdeSituació..........................................................................................345.1.1.1.–PercentatgesVerticals............................................................................................................345.1.1.2.–PercentatgesHoritzontals......................................................................................................355.1.1.3.–FonsdeManiobra..................................................................................................................37
5.1.2.–Anàlisidelasituaciófinanceramitjançantràtios...........................................................385.1.2.1.–Liquiditatacurttermini.........................................................................................................385.1.2.2.–RatiodeGarantiaiAutonomiaFinancera..............................................................................405.1.2.3.–Ràtiod’Endeutamentacurtterminiid’Apalancament.........................................................41
5.2.–ANÀLISIECONÒMIC........................................................................................................425.2.1.–AnàlisidelcomptedePèrduesiGuanys.........................................................................42
5.2.1.1.–PercentatgesVerticals............................................................................................................425.2.1.2.–PercentatgesHoritzontals......................................................................................................43
6.–ESPONSORITZACIÓESPORTIVA.................................................................................456.1.–PATROCINISESPORTIUS..................................................................................................45
6.1.1.-Fútbol...............................................................................................................................456.1.2.–Pàdel...............................................................................................................................476.1.3.–Tennis..............................................................................................................................476.1.4.–Altresesports..................................................................................................................49
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
6.2.–ESTRATÈGIESDEPATROCINI...........................................................................................496.3.–IMPACTEDERETORNDELAINVERSIÓ(ROI)....................................................................51
6.3.1.–Impacteeconòmicsobrelesventes................................................................................516.3.2.–Presènciaenxarxessocials.............................................................................................526.3.3.–Imatgedelamarca.........................................................................................................54
6.3.3.1.–SAI..........................................................................................................................................556.3.3.2.–PSAI........................................................................................................................................556.3.3.3.–Resultatsdel’enquesta..........................................................................................................55
6.4.–PROPOSTESDEPATROCINIESPORTIU.............................................................................586.4.1.–RCDEStadium.................................................................................................................596.4.2.–FCBBarcelonaFemení....................................................................................................60
7.–QUADREDECOMANDAMENTINTERNEINDICADORS...............................................62
8.–CONCLUSIONS...........................................................................................................72
9.–BIBLIOGRAFIA...........................................................................................................75
10.–ANNEXOS................................................................................................................7810.1.–FITXATÈCNICADELQÜESTIONARI.................................................................................7810.2.–RESULTATSDELQÜESTIONARI......................................................................................79
10.2.1.–Pregunta1.....................................................................................................................7910.2.2.–Pregunta2.....................................................................................................................8010.2.3.–Pregunta3.....................................................................................................................8110.2.4.–Pregunta4.....................................................................................................................8210.2.5.–Pregunta5.....................................................................................................................8310.2.6.–Pregunta6.....................................................................................................................8410.2.7.–Pregunta7.....................................................................................................................8510.2.8.–Pregunta8.....................................................................................................................8610.2.9.–Pregunta9.....................................................................................................................8710.2.10.–Pregunta10................................................................................................................8810.2.11.–Pregunta11................................................................................................................8910.2.12.–Pregunta12................................................................................................................9010.2.13.–Dadesdelenquestat/da..............................................................................................91
10.2.–ENTREVISTA..................................................................................................................92
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
ÍNDEXDEGRÀFICS,TAULESEIL·LUSTRACIONSÍNDEXDEGRÀFICSGràfic1.–Evoluciódelconsumdecervesapercanal(milionsd’hl).......................................20Gràfic2.–Evoluciódelesventesdecervesapercanal(milionsd’hl).....................................20Gràfic3.–ProducciódecervesaaEspanyaal2017(milionsd’hl)............................................22Gràfic4.–Evoluciódelaproducciódecervesaenlaúltimadècada(milionsd’hl)...................23Gràfic5.–Evoluciódelesexportacionsdecervesaenlaúltimadècada(milionsd’hl).............24Gràfic6.–FonsdeManiobraGrupDamm(milionsd’€)..........................................................38Gràfic7.–LiquiditatacurtterminiGrupDamm......................................................................39Gràfic8.–RàtiosdeGarantiaid'AutonomiaFinanceraGrupDamm.......................................40Gràfic9.–EndeutamentacurtillargterminiGrupDamm......................................................42Gràfic10.–EvoluciódelImportnetdelaxifradenegocisdelGrupDamm(milionsd’€).........52Gràfic11.–Seguidorsalesxarxessocials................................................................................53Gràfic12.–Massasocialalesxarxessocials............................................................................54Gràfic13.–Respostesalapreguntes3i4:Quinaéslamarcadecervesaquemésconeixesiquemésconsumeixes?(nºdevots).......................................................................................56Gràfic 14. – Resposta a la pregunta 6: Amb quin grup de gent relaciones les següentsmarques?(nºdevots).............................................................................................................57
ÍNDEXDETAULESTaula1.–Diferènciesentreelmecenatgeielpatrocini...........................................................17Taula2.–Distribuciódelesventesperzonesgeogràfiques.....................................................21Taula3.–BalançdeSituacióGrupDamm–PercentatgesVerticals.........................................34Taula4.–BalançdeSituacióGrupDamm–PercentatgesHoritzontals...................................36Taula5.–ComptedePèrduesiGuanysGrupDamm–PercentatgesVerticals........................42Taula6.–ComptedePèrduesiGuanysGrupDamm–PercentatgesHoritzontals...................43Taula7.–Nombred’interaccionsperpublicacióencadaXarxasocial...................................54Taula8.–Indicadordel’augmentdelSAIiPSAI.......................................................................63Tabla9.–Indicadordel’augmentdelsseguidorsenlesxarxessocials....................................63Tabla10.–Indicadordel’augmentdelesinteraccionsencontingutonline............................63Taula11.–IndicadordelMarged’utilitat................................................................................64Taula12.–Indicadordel’augmentdelesvendes....................................................................64Taula13.–Indicadordeladiversificatdel’activitateconòmica..............................................64Taula14.–Indicadordel’augmentdelnombred’esportsiequipspatrocinats.......................65Taula15.–Indicadordel’augmentdelaquotademercatespanyol........................................66Taula16.–Indicadordel’augmentdelitresexportats............................................................66Taula17.–Indicadordel’augmentdelaconversiódepotencialsusuarisenclients................66Taula18.–Indicadordel’augmentdelNETielLTV.................................................................67Taula19.–Indicadordel’augmentdelCSI...............................................................................67Taula20.–Indicadordel’augmentdelnúmerodeproductesdelportafolis...........................68Taula21.–Indicadordel’augmentdelaformaciódelstreballadors.......................................68Tabla22.–Indicadord’elaboraciód’unPlaEstratègic.............................................................68
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Taula23.–Indicadordeladisminuciódel’absentismelaboral...............................................69Taula24.–Indicadordeladisminuciódelafugadelstreballadorsmésproductius.................69Taula25.–Indicadordel’augmentdeladuraciódelsllocsdetreball......................................69Taula26.–Indicadordel’augmentdelapromociódelsempleats...........................................70Taula27.–Indicadordeladisminuciódeltempsperassoliselsobjectius...............................70Taula28.–Indicadordel’augmentdelbeneficiperempleat...................................................70ÍNDEXD’IL·LUSTRACIONSIl·lustració1.–CampanyadeNikeambColinKaepernick........................................................12Il·lustració2.–Relacióentreelsagentsielspúblicsdelpatrocini............................................15Il·lustració3.–Renovaciódel'acordentrelaFCFiEstrellaDamm...........................................18Il·lustració4.–Fàbricadecervesa"LaBohemia"....................................................................25Il·lustració5.–Spotd'EstrellaDammdel’estiu#Mediterráneamente...................................26Il·lustració6.–PortafolisdeproductesdelGrupDamm.........................................................27Il·lustració7.–EquipfemenídelaFundacióDamm................................................................30Il·lustració8.–ParticipacióenlesXarxesSocials.....................................................................31Il·lustració9.–BrandingassociatiudelMarMediterraniiDamm............................................32Il·lustració10.–Cartelldelspotd’EstrellaDammdel2017.....................................................33Il·lustració11.–CelebraciódelTorneigJoanGamper.............................................................46Il·lustració12.–CelebraciódelVigoOpendelWorldPadelTour.............................................47Il·lustració 13. – Acte publicitari entre el MutuaMadrid Open i el Barcelona Open BancSabadellal’antigafàbricaEstrellaDamm................................................................................48Il·lustració14.–VistainteriordelRCDEStadium.....................................................................59Il·lustració15.–EquipfemenídelFCBarcelona.......................................................................60Il·lustració16.–QCIdeldepartamentdepatrocinidelGrupDamm........................................62Il·lustració17.–QCIdelsindicadors........................................................................................71
8
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
0.–INTRODUCCIÓ
L’objectiud’aquesttreballésdoble;perunapartésvolanalitzarcomfuncionaelpatrocini
esportiudeDamm,elqualésundelsquemillortreballaenelseumercat,perl’altrebanda
espretén crearunQuadredeComandament Internpelmateix departamentdepatrocini
esportiudelgrupDamm.
Elmarctemporalsobreelqualesfal’estudiésapartirdel’últimadècadaperveurecomha
anat evolucionant el patrocini i elGrupDammanivell d’empresa, fins l’actualitat, tocant
aspectestambédelahistòriadecomesvafundarlacompanyiacervesera.
Per introduir el treball, es proposa unmarc teòric del què és el patrocini i les diferents
fórmulesquese’npodenderivaroaltresfiguresques’hiassemblenmoltiavegadesgeneren
confusió. En aquest apartat es parla més concretament del patrocini, las causes del seu
sorgiment,elsdiferents tipus,elsobjectiusdelmateix i totselsagentsquehi intervenen.
També s’expliquen les diferències i semblances amb el mecenatge, l’esponsorització i la
col·laboració.
Posteriormentésfaunpetitestudidecomestàelmercatcerveseranivellnacionalambdades
deCervecerosdeEspaña,quèésl’entitatquerepresentaels interessosdelescompanyies
cerveseresd’Espanya.Esparlasobreelconsum,laventa, laproduccióielcomerçexterior
quetélacervesa.
LatercerapartfareferènciaúnicaiexclusivamentalGrupDamm,explicantelsseusorígens,
elseumodelempresarial,tenintencompteladiversificaciódelseunegoci.Tambéesdóna
moltaimportànciaal’estratègiadecomunicaciódelgrupiperúltimesfaunestudieconòmic
–financerdelacompanyia,veientlaevolucióenelsdarrersanysicomestàenl’actualitat.
Lasegüentpartdel treballésunaqueensdonarà respostaaundelsobjectiusmarcatsal
principi.S’haestudiatcomésenl’actualitatelpatrociniesportiudeDammidequinamanera
actuagràciesaunaentrevistarealitzadaadoscàrrecsdel’empresa.Gràciesaunaenquesta
a petita escala, es pot observar si Damm ha aconseguit un dels objectius de visibilitat i
notorietat que es proposa qualsevol entitat que decideix dur a terme una estratègia de
patrocini.
La darrera part és la que respon al segon objectiu del treball, el de crear un Quadre de
Comandament Intern,unaeinamolt interessant i usadaquepermet facilitar lapressade
decisionsatravésd’unametodologiadegestióorientadaal’estratègia.
9
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
1.–MARCTEÒRIC
Enaquestprimerapartatdeltreball,espreténsituarlatemàticad’aquestTreballdeFinalde
Màster,explicantcoml’evoluciódelapublicitatenelsúltimsanyshaempèsalesempreses
a reorientar les seves estratègies i a donar molt més de protagonisme a accions com
l’esponsoritzacióolescol·laboracions.Paral·lelaments’exposendiferènciesidiversosmatisos
entreelsdiferentsconceptesrelacionatsambelterme,peracabarcomentantcomelGrup
Dammenfocalessevesaccionsenaquestàmbitanivellesportiu.
Lesempresescadavegadahandeferfrontaunasocietatmenysfidelalesmarquesiamb
unacompetènciamoltmésferotge.Peraquestmotiulesempresesestanadaptantlesseves
estratègiesdecaptaciódeclientsperarribaraméscompradorsqueconsumeixinelsseus
productesidefidelitzaciópromoventqueellsmateixosfacinbonesrecomanacionsaaltres
potencialsconsumidors.
Enaquestsentit,lapublicitattradicionalestàperdentpesis’estanbuscantalternativesamb
l’objectiudequelesempresestinguinunamajorrepercussióqueelspermetiarribaramés
usuaris.Cadavegadaméselsusuarisse’nfienmenysdelapublicitatdelesempresesitenen
mésencomptereferènciesqueelshipuguindonartantamics,comfamiliars,cominfluencersalsquesegueixenalesxarxesodelsfans,aquestfenomenquecadavegadaestàagafantmés
importànciaesconegutcomelfactorF.
Unaltrecausantdelapèrduadepesdelapublicitattradicionalhaestatelcanvid’Eradelqual
enformempart,sobretotamblairrupcióenescenadelesnovestecnologies.Aquesteshan
permès l’existència de més canals de comunicació per arribar a l’audiència, fet que ha
provocatunafragmentaciódelamateixa,dificultantmoltméslafeinadelesempresesper
arribaramoltagentalavegadaatravésd’unsolcanal.
Enconseqüència,aquestcanviconstantenelqueesteminstal·latshaprovocatlaconfusióde
varies fórmules publicitàries existents de fa molt temps, tals com el patrocini o
l’esponsorització,elmecenatgeolescol·laboracions.Aixòprovocaqueavegadesesconfonen
perlodifúsdelsseuslímits,laproximitatdelsconceptesqueabasteniquecomparteixenla
promocióperl’acció.
Totilespossiblesdiferènciesquehipuguinhaver-hientreelsanteriorsconceptes,tenenun
factorcomúiesqueestractad’unaaportacióquefaunaempresaoassociacióaunaaltra
entitatalienaaellaperajudarenl’assolimentd’unsobjectiusoactivitatsdeterminades,sense
10
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
exigircompensacionsacanvi.Enconclusió,teòricament,sóncontribucionsdesinteressades,
totiquelògicament,eldonantesperaqueambaquestaacció,lasevaimatgeireputacióes
veginbeneficiades.
Havent comentat això, hi ha petites diferències que separen tots aquests conceptes, de
maneraques’intentaranaclarir-lesacontinuació:
1.1.–PATROCINI–ESPONSORITZACIÓ
Primer de tot, en el present treball es tindrà en compte que els termes de patrocini i
esponsoritzaciósónelmateixtotiquehihagiautorsquedefenguinlaposturacontraria.La
decisió de considerar-los de la mateix forma respon a que les diferències entre ambdós
conceptessóngairebéinsignificantsipodriadonarllocalaconfusió.
L’esponsoritzacióésunconceptemolt lligata l’àmbitesportiu,ésunaaccióen laqueuna
companyiaajudaeconòmicamentaunesportistaoentitatesportivaacanvidelamarcadela
companyiasiguivisibleamblaimatgedelesportistaoclubesportiu.Aquestaésladiferència
principalquepodriacausardesconcertenquanalasevadefinició.
1.1.1.–DefiniciódePatrocini
Nohihaunadefinicióconcretadelquèéselpatrociniiaixòfaquecadaautoreldefineixi
delasevapròpiamanera.Plat–PellegriniiCornec(1987)defineixenalpatrocinicom“unatècnicadecomunicaciódedoblenivell,quetendeixarevaloritzarlaimatgedelamarcad’unaempresa–ladelpatrocinador–,queaportasuportaunapersonaoesdeveniment–lopatrocinat–,alques’associa;encontrapartida,elpatrocinadorintentaaconseguirunpúblic directemostrant el seu nom, lamarca o el logotip dels seus productes a travésd’espaispublicitarisoriginalsqueofereixelpatrocinat,peròsobretotunpúblicindirecteatravésdeladifusióatravésdelsmitjansdecomunicaciód’unesdevenimentonparticipenaquestsespaispublicitaris”.
PerOtker(1988)elpatrocini“consisteixenlacompraiexplotaciód’unaassociacióambunesdeveniment, equip, grup, etc. per assolir objectius específics de màrqueting icomunicació”.
PeròSandler i Shani (1989)suggereixenqueelpatrociniés“laprovisióde fons (diners,gent,equips)perunaorganitzaciód’unesdevenimentoactivitatcomintercanviperunaassociaciódirectaambl’activitatoesdeveniment.aquestaassociaciópodràserutilitzada
11
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
perl’organitzaciópatrocinadaperassolirtantelsseusobjectiusgenerals,demàrqueting,comdedifusió”.
Unadècadaméstard,BernieMullin(2001)hodefiniacom“l’adquisiciódedretsperafiliar-seoassociar-sedirectamentambunproducteoesdevenimentambelpropòsitd’obtenirbeneficisrelacionatsaaquestaafiliacióoassociació”.
Amodederesumpodríemproposarladefiniciódepatrocinicoml’entregadedinerualtres
bénsoserveis,aunaactivitatoesdevenimentperelqualestransmetundretd’explotació
comercialdelmateix,integratperalgundelstreselementssegüents:
- Exposiciódelamarcaoempresaal’audiènciapotencialdel’activitatpatrocinada.
- Explotaciódelaimatgeassociadaambaquestaactivitat.
- “Explotaciócomercialdediversesactivitatderivadesdel’esdevenimentcomlavenade productes, entrades, publicacions, subministres de productes o altresexplotacionsqueespuguinacordar”,talcomdeiaBigné(1998).
1.1.2.–CausesdelPatrocini
Eldesenvolupamentdelpatrociniespotatribuirprincipalmentasiscauses:
- Augmentprogressiudelscostosdedifusióenelsmitjansconvencionals:elsanuncis
publicitarissonelsqueenl’actualitatcomportenuncostméselevatpercontacte,
fetqueprovocaqueesbusquinnovesformesperquèlesempresespuguinmostrar
lasevamarca
- Reducciódel’eficiènciadelapublicitatdegutalgrannombred’anuncistelevisius
que estan saturant el panorama propagandístic. El zàping i el fet de que cada
vegada els anuncis siguin més llargs, també contribueixen a la reducció de
l’eficiència.
- L’altacompetènciaentre lesmarques juntamentamb l’escassadiferenciació fan
queelpatrocinisiguiunelementdiferenciadorentreelgranconjuntdemarques
quecopenelmercat.
- Les limitacions legalsa lapublicitatdeproductes.Unexempleseria lesbegudes
alcohòliques,quetenenunesfortesrestriccionspelquefaalapublicitat,fetque
permetqueelpatrocinisiguiunaeinamoltútilperlesempreses.
- Desenvolupamentdeprogramesdecontingutsocial.
- Permetal’empresapatrocinadoratransmetreunaimatgedecompanyiaialhora
ésunaformadeposicionarl’empresaafavoroencontrad’algunstemesmostrant
aixíelsvalorssobreelsqueesfonamental’empresa.
12
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Enelcasdelpatrociniesportiu,l’esportofereixundelscontingutmésatractiuspertotsels
mitjansdecomunicació.Aixòesdeuaqueunposicionamentúnic,tantanivelllocalcom
anivellglobal.
Aquestatractiudel’esport,engranpartesdeuaquelesnovestecnologiess’hansabut
adaptarmoltbéal’esporticomençar-loaconsideraralgunacosamésqueunaactivitat
físicaicadavegadaestàesdevenintméscomaunproducted’ociiaixòhopodemveure
enelsgransesdevenimentsesportius,onl’esportensí,quedasolapatpertotl’espectacle
queess’organitzaalvoltant.
Enaquestsentit,elssponsorscadavegadaestanbuscantplataformesefectivesqueels
permeti interactuar i aprofitar el gran ventall d’oportunitats que hi ha amb la varietat
d’esports,valorisegmentsalsqualsesdirigeix.
Laglobalitzaciótambéestàtenintunpapermotimportantjaquelesmarquesimportants
quepatrocinen,requereixendeplataformesglobalspervenirvisibilitatarreudelmón.Els
gransesportsglobalsmésseguitsofereixenaquestaoportunitatúnicaperarribaramolta
gent i globalitzar la marca. Això provoca que en molts esports trobem una gran
concentraciódesponsors.
Endefinitiva,elsesportssónunaformaefectivadedespuntarenunmercatmoltsaturat
perlapublicitat.Sónunafórmulaperfectaperlesnovesformesdeconsumdelsmitjansja
quecreenrelacionsemocionalsentrelesmarquesielsconsumidors.
1.1.3.–ObjectiusdelPatrocini
Elsobjectiuquepersegueixen lesempresesquanesplantegenferunpatrocinisóndos
bàsicament, la notorietat i la
imatge. El primer està relacionat
ambelconeixementpreviquees
tinguidel’empresaolamarca,fet
que implica que aquest objectiu
sigui perseguit per aquelles
empreses que siguin conegudes
prèviamentpelsconsumidors.
Pel que fa a la imatge, les
empreses creuen que els
Il·lustració1.–CampanyadeNikeambColinKaepernick
FONT:https://as.com/futbol/2018/09/04/internacional/1536073705_207780.html
13
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
beneficia si els clients són capaços d’associar la seva marca a un esportista, equip o
esdeveniment.Enaquestsentit,lesempresescerquenelpatrocinatquerepresentimillor
totselsvalorquel’empresavulguimostrar.
Aquests dos objectius principals els podem desglossar més específicament en cinc
propòsitsmésparticulars:
1. Augmentarelconeixement.Transmetrealconsumidorpartdelainformaciósobre
elpatrocinadorperquèsiguirellevantenelmomentdedecisiódelacompra.
2. Recorddelamarca.Fareferènciaalanotorietat,predominarperdavantd’altres
marques.
3. Lafiguradelpatrocinador.Ésunafórmulausadaperatribuirelsvalorsilesqualitats
delpatrocinatperassociar-losalpatrocinador.
4. Augmentarelvolumdelesvendes.Comtotaempresa,l’objectiuésserrentablei
generarbeneficis,enaquestsentit,qualsevolmaniobradecomunicacióquedugui
atermel’empresa,seràperaugmentarlesvendes.
5. Generarengagement.Espotusarpercomacompromísoimplicacióenmillorarles
relacions laborals, i amb els grups d’interès de l’empresa com a una forma
d’oferir-losentreteniment.
Aixídoncs,elpatrocinis’had’entendrecomunaeinadecomunicació,integratdinsdelmix
decomunicaciódelesempreses.
1.1.4.–TipusdePatrocini
Coms’hacomentatanteriorment,ésmoltinteressantlaimportànciadelspatrociniscom
aestratègiademàrqueting.Elpatrocinietpermetdestacarimostrarunsvalorsqueels
consumidorstindranmoltencompteal’horadel’elecciódecompraquefacin.Enaquest
sentit,s’hadetenirencomptequenoexisteixunúnictipusdepatrocini,sinóqueniha
variesclassesiespodenclassificarenfuncióamoltsparàmetres.
LaclassificaciómésgeneraliactualéslaquevaproposarStotlar(2004)iquevaenfunciódelatemàticadelpatrocini,vaproposarcinccategories:
- Esportiu
- Cultural
- Màrquetingcompromès
- Festivalsifires
- Entreteniment
14
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Potser la categoria que sobta més és la del màrqueting compromès, aquesta és una
estratègiaqueusenmoltesempresesperaugmentarelsseusbeneficisemparatdinsdel
marcdelapolíticaderesponsabilitatsocialcorporativa.Aquestaestratègiabuscaimplicar
a l’empresa, la causa iel consumidoramb l’objectiud’aconseguirunamillor imatgede
l’empresaielsseusproductes.
Unaaltraclassificaciómoltusadaésladecatalogarelspatrocinisenfunciódel’aportació
quefacielpatrocinadoralpatrocinat,hihaquatrecategoriesdepatrocinis:
- Econòmic,seguramentelmésconegutiesbasaenferunaquantitatdedinersfixa
quecobreixipartdelpressupostdelprojecte.
- Materialoenespècie,elqueeldiferènciadel’anterior,esqueenaquestcasofereix
bénsoserveisdeconsumdurantl’esdevenimentomaterialnecessariperalaseva
celebració.
- Humà,enaquestcaselsuportquedónal’empresapatrocinadoraésenformade
recursoshumans, ja sigui voluntaris, tècnicsoexperts, amb l’objectiudequeel
projectesiguiunèxit.
- Demitjans,elpatrocinadorfinancialacoberturamediàticadelprojectepergarantir
aixíunacoberturainformativailamarcasiguiméspresent.
- Defirma,aquestésunsupòsitenqueespreveuungranèxitdelprojecteidoncs
rep moltes ofertes de patrocini. Des dels organitzadors de l’esdeveniment o
projecte es decideix crear categories de patrocinadors amb diferents preus i
privilegis.
A part d’aquestes dues classificacions, també existeixen classificacions en funció del
nombredeparticipantsenelpatrocini,enrelacióal’àmbitdecobertura,segonsl’àmbit
subjectiudelpatrocini,segonsl’objectedepatrocini,segonsladuració,osegonselnivell
d’intercanvientrepatrocinadoripatrocinat,entred’altres.
1.1.5.–AgentsqueintervenenenelPatrocini
Peranalitzartotselsagentsostakeholdersmésimportantsqueparticipenenelpatrocini
hofarematravésdelsegüentesquemadePereClotas(2003).
Talicommostral’esquemadelasegüentpàgina,lapeçafonamentaldelpatrociniésel
tema,elprojecteol’esdevenimentqueesvolpatrocinar.Sobreaquesttemaoscil·laran
toteslesactuacionsenclaudecomunicació,pertant,eltemapatrocinattindràunarelació
directaambelsagentsqueintervindran.
15
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Elprimeragentqueintervéenelprocésésl’entitatpatrocinada,laqualpottenirformade
persona física (un esportista) o de persona jurídica (una empresa), ja sigui de caràcter
públicoprivat,quèéslaresponsabledeltemaqueespatrocina.
Al’altrecostat,s’hitrobal’empresapatrocinadora,ésadir,laquevolferlacol·laboració
ambl’altraentitat.Aquestssónelstreselementsmésatenirencompteenelpatrocinii
quehisónpresentssempre.
Enfunciódelarepercussióquepuguitenireltemapatrocinat,hiparticiparantambéels
mitjansdecomunicació,elsqualstenenunpapermoltimportantperquètenenunpoder
molt gran en la societat i la capacitat d’arribar a molts més consumidors a l’hora de
difondrelaimatged’unamarca.
Dosagentsquetambépodenintervenirenelpatrocinisónlesentitatscol·laboradoresi
lesagènciesdepublicitat.Aquestsdosagentspodendonarsuporteneldesenvolupament
ilaformad’estructurarl’estratègiadecomunicació.
Per últim, però no menys important, l’administració pública té una presència molt
importantjaqueesquibrindatotelmarcfiscalilegalsobreelqualessostéelpatrocini.
També pot actuar com a col·laboradora o concedir ajudes per a la celebració de
l’esdeveniment,jaquetambélipotinteressarquese’lrelacioniambeltemapatrocinat.
Il·lustració2.–Relacióentreelsagentsielspúblicsdelpatrocini
FONT:P.Clotas(2003)
16
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Tambés’hademencionarcapaquivadirigitaquestpatrocini,ésadir,elpúblic.Podem
distingirtresclassesdepúblicenfunciódel’impactequetinguin,sielsafectadeforma
directaono.Elprimeréselpúblicdirecteoobjectiu,elqualéseldestinataridelpatrocini
perquèésamblamassadegentaquilipotinfluenciarmés.
Elpúblicindirecteésaquellquereplainformaciódelpatrociniatravésd’undelsagents
involucrats,concretamentdelsmitjansdecomunicació,peròquenotéunaafectaciótant
directacomenelpúblicdirecte.
L’últimagentdelpatrociniiqueserveixperdonar-litranscendència,éslasocietat,laqual
ésunpuntmoltimportanttenir-laafavoral’horadedesenvoluparelpatrocini.
Aixòfaquelaparticipacióenunpatrocininoestiguiregidasolamentapocsagents,sinó
queensónmoltselsqueenformenpartienfunciódelaimportànciaodinersques’hi
destinin,hiparticiparanmésomenysagents.Siund’aquestsagentsnohiparticipa,totel
patrociniesveuafectat.
1.2.–MECENATGE
LaRAEdefineixelmecenatgecomlaproteccióol’ajudadispensadaaunaactivitatcultural,
artística o científica. Es pot considerar que el mecenatge té una funció de suport, tant
econòmiccommaterial,aportataunaobraopersonaperal’exercicid’activitatsd’interès
generals senseuna contrapartidadirectaperpartdelbeneficiari.De forma resumida,el
mecenatgeésunaproteccióaltruistasenseresacanvi.
Autors comPiquet (1985) oSahnoun (1986) han definit elmecenatge com les diferents
actuacionsambcondicióinstitucionalquebusquenassolirunprofitperal’empresaallarg
termini. Aquestes actuacions van dirigides a diverses persones de la comunitat i són
explotades de forma indirecte pels mitjans de comunicació a través del seu efecte
amplificador.
Aquestconcepteestàenllaçatambaquellesactivitatsrelacionadesambl’art(bénsculturals,
restauracionsdepatrimonihistòric,etc.),lesciències(formacióenmatèriesespecífiquesde
campsdelaciència)ileslletres(obresliteràries,entred’altres).
Aixímateix,podemconsiderartambéactivitatsdemecenatgeelsdonatiusilesdonacions
de béns culturals, les restauracions d’edificis històrics o obres artístiques, la difusió i
17
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
promociódelpatrimoni(exposicionstemporalsopublicacions,perexemple)ilaformació
acadèmicadetècnicsenqualsevold’aquestscamps.
L’objectiu principal que es busca amb el mecenatge, a diferència del patrocini o
l’esponsorització,noésl’augmentdelafacturacióatravésdelesvendes,sinóquelaseva
estratègia va molt més enfocada a les relacions públiques i a través d’aquesta eina,
augmentarelseupoderdinsdelmercat.
A bandad’aquesta principal diferència, en la següent taula es plantejaranunesquantes
diferènciesperincidirmésenladiferènciaquehihaentreelsdostermesjaquesempre
generacontrovèrsiaelfetdesitenenelmateixsignificatono.
MECENATGE PATROCINIACTIVITAT Execuciódecaràcterinstitucional Operacionscomercials
MOTIVACIÓ Altruista Comercial
BENEFICI Allargterminidel’empresa Acurtterminidelaimatgedemercat
ÀMBIT Esferacultural Entornesportiuirecreatiu
TARGET Personesdelacomunitat Consumidors
EXPLOTACIÓ Indirectaperl’efectedelsMMCC Mediàticaperl’empresa
OBJECTIU Nobuscaresultatsdeventes Resultatsenventes,notorietat,imatge
RELACIÓ Relacionspúbliques Promociódeventes
RESULTAT Augmentdelpoder Unionsd’interès
FONT:Elaboraciópròpia
Endefinitiva,talcomargumentavaCuadrado(2002),laprincipaldiferènciaquehihaentreelpatrocini ielmecenatge,esqueaquestúltimplantejaunarelaciósocialentreelseu
entorn i l’organització, associant els seus rendiments al desenvolupant del propi
esdeveniment.Unexempledemecenatge,serialarestauraciód’unaobrad’art,mentre
queunexempledepatrociniseriaelfinançament,totaloparcial,d’unconcert.
1.3.–COL·LABORACIÓ
Segons laRAE,unacol·laboracióés treballarambunaovariespersonesen la realització
d’unaobraoesdeveniment.
Ésun termequehabitualmentesconfonambeldepatrocini tot iqueexisteixunagran
diferènciaentreambdós termes.Elpatrocinadoraportaunaajudade formaeconòmica,
mentrequeelcol·laboradorcontribueixaunacausaoesdevenimentenformad’entregade
productes,materials,serveisoinstal·lacions,entred’altres,ambl’objectiud’ajudarperala
consecuciódel’objectedel’entitatsenseànimdelucre.
Taula1.–Diferènciesentreelmecenatgeielpatrocini
18
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Elconvenidecol·laboració,pelquefaaltematributaridel’IVA,s’enténcomunaprestació
deserveisnosubjecta,pelquenos’hauràderepercutirIVAperaquestaprestació.
EnelcasdelGrupDamm,desdela
Fundació tenen varis acords de
col·laboració amb associacions,
fundacions, universitats, clubs
esportiuscomelReialClubdePolo
deBarcelonaofederacions,comla
Federació Catalana de Futbol,
entred’altres.
Il·lustració3.–Renovaciódel'acordentrelaFCFiEstrellaDamm
FONT:https://www.futbolcatalunya.com/article/la-fcf-i-estrella-damm-renoven-fins-el-2019
19
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
2.–MERCATCERVESERESPANYOL
El sector de la cervesa ja fa anysqueha esdevingut undels referents dins del panorama
agroalimentari espanyol per la seva participació en l’economia. La seva contribució és a
travésdelacreaciódellocsdetreballidelarecaptaciód’impostos.
Perprendreconsciènciadel’impactedelsectorenl’economiad’Espanya,elvalordelconjunt
delmercatcervesersuperaels15.500milionsd’euroselquesuposael1,3%aproximadament
delproducteinteriorbrutdelpaís.Pelquefaal’ocupabilitat,al2017elsectorvagenerarmés
de345.000llocsdetreball,delsqualsel90%enelsectordel’hostaleria.
Anivellfiscalentermesderecaptaciód’impostos,segonsl’AgènciaTributària,elsectorva
generarperlaHisendaespanyolamésde3.600milionsd’eurosenconceptederecaptació
d’impostes.Defet,l’aportaciódelacervesasuposaun40%mésdelqueesrecaptaambaltres
begudes.
2.1.–CERVECEROSDEESPAÑA
L’entitatquerepresentaelsinteressoscervesersaEspanyaésCervecerosdeEspaña,que
representalatotalitatdelaproducciódecervesaenelterritoriespanyol.Ésunaassociació
fundada al 1922 i que avui en dia es presidida per el senyorDemetrio Carceller, també
president del Grup Damm. Aquesta entitat està formada per les principals companyies
cerveseresqueprodueixenaEspanyaiquevanserlesfundadoresdel’entitat:
• Mahou–SanMiguel
• HeinekenEspanya
• Damm
• HijosdeRivera
• CompaníaCerveceradeCanarias
• LaZaragozana
Apartde les sis empreses fundadores, tambéhihaungrannombrede cerveseresmés
petitessónassociadesdel’entitat.
2.2.–CONSUMIVENTADECERVESA
Pelquefaalconsumdecervesaal’estatespanyol,haseguitunatendènciapositivadesdel
2012finsarribaralsgairebé40milionsdehectolitresconsumitscincanysméstard.Aquest
augmentcontinudelconsumespotatribuiradiferentsfactors,entred’altreselcreixement
20
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
del turisme, sostingut gràcies a un bon clima, la progressiva recuperació econòmica i
l’estabilitatfiscal.Talicomespotobservarenelgràficdelasegüentpàgina,delconsum
total, dos terceres parts les consumeix el sector de l’hostaleria,mentre que la resta, es
consumperalallar.
Enreferènciaa lesventes, la tendènciatornaasercreixent finsarribara laxifradels36
milionsd’hectolitresdecervesacomercialitzatsperlescompanyiescerveseresespanyoles.
Enaquestcas,tambésegüentgràficmostracomesdistribueixaquestaxifraentrelesventes
al’hostaleriaoHORECA,lleugeramentsuperioralesventesdecervesaalallar.
38% 37% 36% 38% 37%
62% 63% 64% 62% 63%
0
5
10
15
20
25
30
35
40
2013 2014 2015 2016 2017
Llar Hostaleria
Gràfic1.–Evoluciódelconsumdecervesapercanal(milionsd’hl)
FONT:InformeSocioeconómicodelSectordelaCervezaenEspaña2017
0 2 4 6 8 10 12 14 16 18 20
2017
2016
2015
2014
2013
Llar Hostaleria
Gràfic2.–Evoluciódelesventesdecervesapercanal(milionsd’hl)
FONT:InformeSocioeconómicodelSectordelaCervezaenEspaña2017
21
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Siensfixemperàreesgeogràfiques,hihaquatrezonesquecopengairebéel80%de les
ventes de cervesa a nivell nacional. Aquestes quatre zones són la zona nord-est e Illes
Balears(zona1),lazonadeLlevant,AlbaceteiMúrcia(zona2),lazonad’Andalusiaielsud
d’Extremadura(zona3)ilazonacentral(zona4).Enlasegüenttaulaesmostralaquotade
mercatdeventesperzonesgeogràfiques.
ÀREAGEOGRÀFICA QUOTADEVENDES
Zona1 Nord-esteIllesBalears 20,0%
Zona2 Llevant,AlbaceteiMúrcia 15,9%
Zona3 Andalusia,sudd’Extremadura,CeutaiMelilla 23,7%
Zona4 Centre 22,0%
Zona5 Nord-oest 6,6%
Zona6 Nordd’EspanyainorddeCastellaiLleó 7,2%
Zona7 IllesCanàries 4,7%
FONT:Elaboraciópròpia
Talicommostralataula,elconsumdecervesaésméselevatenaquelleszonesonelturisme
téungranimpacte.Ésunarelacióparal·lela,enelsúltimsanys,elcreixementdelconsum
de cervesa crescut de forma simultània al del turisme. De fet, la pràctica totalitat dels
turismesmajorsd’edatsónconsumidorsdecervesaiaixòesdeuenpart,aquelamajoria
deturistesprovenendepaïsoscomAlemanyaoelRegneUnit,ambdóspaïsosambunagran
tradiciócervesera.
Si ho comparem amb dades europees, el consum de cervesa per càpita de la població
espanyolaestàenaproximadament48 litres l’any,aquestdadaestàmoltper sotade la
mitjanaeuropea,queestàalvoltantdels76litresanualspercàpita.
Calmencionarlatemporalitatdeventadecervesa,jaquesónelsegonitercertrimestrede
l’anyelsperíodesenquemésaugmentenlesventes,coincidinttambéambelsmesosde
mésaugedelturisme.
Elsectorcervesertambécontribueixdeformaimportantal’esportnacional,undelsaltres
gransatractiusdelpaís.Entretoteslescompanyiescerveseres,destinenmésde60milions
d’euros anuals dedicat al patrocini esportiu afavorint així el creixement dels club i la
celebraciódegransesdevenimentsesportius.
Taula2.–Distribuciódelesventesperzonesgeogràfiques
22
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
2.3.–PRODUCCIÓDECERVESA
Enelsegüentgràficesmostralaproducciódecervesaal2017,laqualvacréixeren3,2%
respecte l’any anterior, fins arribar a la xifra de 37,6 milions d’hectolitres de cervesa
elaborats.
FONT:InformeSocioeconómicodelSectordelaCervezaenEspaña2017
Com s’observa en el gràfic, la companyia dominant delmercat productor de cervesa es
Mahou–SanMiguel,queapartdetenirlesduesmarquesdelseunom,téAlhambra,Reina,
La Salve o Nòmada entre d’altres. El grup madrileny, ven entre marques pròpies e
importades,alvoltantde13,5milionsd’hectolitres,elquesuposagairebéunterçdelslitres
consumitsentotl’estatespanyol.
EnlasegonaposicióhitrobemelgrupHeinekenEspanya,laqualpotpresumirdeteniren
el seu portafolis de productes prop de 40 botelles de cervesa diferents, entre les més
conegudesdestaquenlapròpiaHeineken,Cruzcampo,BuckleroAmstel.Elgruptambété
cervesesinternacionalsmoltpopularscomGuiness,PaulaneroDesperados.
Dammocupalaterceraposició,tancantaixíelgrupdelestresempresesquedominenla
producció cervesera a Espanya, ja que assoleixen aproximadament el 87% de la quota
d’elaboració.
Elsegüentgràficmostral’evoluciódelaproducciódecervesaenlaúltimadècada.Enels
últimsdeuanys,laproduccióhacrescuten3milionsd’hectolitresrespecteal2007,peròla
0 2 4 6 8 10 12
Otros
Gràfic3.–ProducciódecervesaaEspanyaal2017(milionsd’hl)
23
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
tendèncianohaestatsemprepositivajaquevatenirelseupuntmésbaixal2013amb32,7
milionsd’hectolitreselaborats.Apartird’aquestany,el creixementhaanataugmentant
anualmentdeformaconsiderable.
FONT:InformeSocioeconómicodelSectordelaCervezaenEspaña2017
Si extrapolem la informació a nivell europeu imundial, Espanya es situa com la quarta
productoracerveseradelvellcontinent,solperdarrerd’Alemanya(95Mhl),elRegneUnit
(44Mhl)iPolònia(41Mhl).Mentrequesifemlacomparativaanivellmundial,Espanya
ocupalaonzenaposició,rànquingquelideralaXina(460Mhl),elsEstatsUnits(221Mhl)i
elBrasil(133Mhl).
2.4.–COMERÇEXTERIOR
Enlaúltimadècada,lasituaciódelesexportacionsdecervesaespanyolavaal’alça,desde
2007lesexportacionshanaugmentatendosmilionsd’hectolitres,arribantgairebéalaxifra
dels3milionsd’hl,elquehasuposatunaugmentdel245%aproximadamentendeuanys.
Tal i commostra el gràfic de la següent pàgina, les exportacions també segueixen una
tendènciadecreixementanual,desprèsd’haverpatitdosretrocessosentre2008i2009.
Unadelescausesqueexplicaaquestsbonsresultatspelmercatcerveseresdevédelabona
imatgequetéaquestsectordesdel’estrangerdegutaquegairebélatotalitatdeturistes
quearribenal’estatespanyolconsumeixencervesa,talicoms’hacomentatanteriorment.
Elsprincipalsdestinsd’exportaciódecervesasónPortugal,laXina,elRegneUnit,Irlandai
GuineaEquatorial.Sónresultatscuriososjaqueundelsprincipalsdestinsons’exportaésla
32
33
34
35
36
37
38
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Milions
Gràfic4.–Evoluciódelaproducciódecervesaenlaúltimadècada(milionsd’hl)
24
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Xina,elmàximelaboradordecervesaanivellmundial.UnaltredestísingularéselRegne
Unit e Irlanda, dos països de cultura cervesera consagrada i el fet de que siguin dels
principals receptors de cervesa espanyola parlamolt bé de la reputació de lesmarques
espanyoles ja que alhora són de les principals nacionalitats que arriben en èpoques de
vacances.
FONT:InformeSocioeconómicodelSectordelaCervezaenEspaña2017
Pelque faa les importacions, la xifraes situaal voltantdels5milionsd’hectolitres iels
principals països dels que rep cervesa l’estat espanyol, són França, els Països Baixos,
AlemanyaiPortugal.
2.5.–SUPORTAL’ESPORT
Pelqueafaaladiversificaciódelnegoci,lesempresescerveseres,entred’altres,donenun
gran suport i tenenunapresència important en l’esport, entre totes es calculaquehan
invertitmésde60milionsd’eurosenesponsoritzacióesportivaid’interèscultural.També
ajudenalfinançamentdepetitsclubsialpatrocinid’esdevenimentsesportius,tantanivell
nacionalcominternacional.
0,5
1
1,5
2
2,5
3
2007 2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015 2016 2017
Milions
Gràfic5.–Evoluciódelesexportacionsdecervesaenlaúltimadècada(milionsd’hl)
25
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
3.–HISTÒRIADELAEMPRESADAMMSA
Perentendrelahistòriadel’empresaDamm,ensemdesituarenladècadadel1870,enplena
guerra franc–prussiana. August Kuentzmann Damm, mestre cerveser, i la seva dona
decideixenabandonarlasevaterranatalperinstal·lar-seaBarcelona,tambéelsacompanya
elseucosí,JosephDamm,tambédeprofessióartesàdecerveses.
Alaciutatcomtal,Kuentzmanns’associaambl’empresaricatalàCampsitotsdoscomencen
aproduircervesa.Méstard,al1876esquancreenl’empresaDamm,ons’incorporaelseu
cosí,Joseph.Unanyméstard,mortelfundadorial1888esJosephquiesquedacomaúnic
socidel’empresaDamm.AquellmateixanyneixtambélaCervezaBock–Damm,seguintles
tècniquesd’elaboraciódelaclàssicacervesanegraalemanya.
Ja a principis del segle XX, la societat es
traslladaalanovafàbrica,“LaBohemia”,avui
apartadadel’activitatdeproducciócervesera
però amb un ús cultural i sent un espai de
renom a la ciutat de Barcelona. Al 1910,
desprèsdelamortdeJosephDamm,elsseus
fillsagafenelcontroldel’empresaicreenla
SocietatAnònimaDamm.
Finsa ladècadadels50, l’empresa iniciaun
creixement i consolidació en el mercat,
duplicant la seva producció e introduint al
mercatlasevacervesamésconeguda,la”EstrellaDorada”ianysméstard,unadelesseves
cervesesmésmediàtiques,laVoll–Damm.
Enel1960ésl’anyenquecomençal’expansiódelasocietatanivellnacional,amblacreació
de filials a Ceuta,Mallorca, València, Granada, Sevilla iMúrcia, i comencen les primeres
exportacionsinternacionals,ambdestíalsEstatsUnits.
Les dues següents dècades van permetre a l’empresa, per una part, llançar la primera
campanya publicitària a través de la televisió, amb un gran èxit e iniciar les obres de
construcciódelanovaiactualfàbrica,situadaaElPrat.Peraltrabanda,elmundialdefutbol
celebrataEspanyaal’any1982,livapermetreaDammtenirunagranvisibilitatcomaundels
principalspatrocinadorsdelacopadelmón.
Il·lustració4.–Fàbricadecervesa"LaBohemia"
FONT:https://www.todocoleccion.net/nuevo/foto-antigua-cataluna-fabrica-cerveza-damm-ano-1906~x58519576
26
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Enlaúltimadècadadel1900,surtalavendalacervesasensealcohol,avuiconegudacomla
FreeDammijaal1992,l’empresatraslladatotalasevaactivitatproductoradecervesaala
planta construïda a El Prat. En aquells anys també es va produir un dels canvis més
significatiusenl’empresa,lacervesainsígnia,laEstrellaDorada,passaaanomenar-seEstrella
Damm.
Al1999,lasocietatDammdecideixiniciarunprocésdediversificaciódelasevaactivitat.La
seva diversificació va anar enfocada a diferents mercats i productes. Per una banda, va
comprarlamarcad’aiguaVeri.Perl’altrabanda,foradelasevaprincipalactivitateconòmica,
creaunaempresadelogística,AlfilLogístics,amblaprincipalempresaoperadoraferroviària
d’Espanya.Aquellmateixanyneixlacervesaambllimona,laDammLemon.
Jaalsanys2000,ladiversificaciódeDammcontínuacreixent,enaquestcasenelserveidela
restauració,amblacompradelgrupRodilla.L’antigafàbrica“LaBohemia”esreinventaies
converteixenunespaipreparatperacollirqualsevolclassed’esdevenimentsculturalsisent
seud’actesderenom.
Jaenlaprimeradècadadesegle,apareixla
cervesa Inedit, la considerada la millor
cervesadelmónjaquelavaelaborarFerran
Adrià, elmillor cuinerdelmón. Enaquells
anysvaveurelallumlaprimeracampanya
publicitària “Mediterràniament” d’Estrella
Dammambungranèxitiqueanyrereany
va agafant més prestigi en termes de
comunicació.
Enl’actualitat,Dammcontinuaampliantlasevaàread’acciócomprantmésmarques,jasiguin
cerveseresod’altresproductes,comCacaolatoelllançamentdelamarcad’aiguaPirinea,o
creant més societats, com Pall–Ex Iberia, dedicada també a la logística, entre d’altres.
L’empresa,al2014vadecidirrenovarlasevaimatgecorporativad’EstrellaDamm.L’última
accióquehadutatermelasocietat,haestatl’oberturadelafàbricadeCervezaVictoriaa
Màlaga.
Il·lustració5.–Spotd'EstrellaDammdel’estiu#Mediterráneamente
FONT:https://historiasdemarcablog.wordpress.com/2016/06/07/todos-los-spots-estrella-damm-mediterranemente/
27
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
4.–DAMMENL’ACTUALITAT
4.1.–PORTAFOLISDEPRODUCTES
Elportafolisdeproductesdel’empresaDammésmoltampli,elpodemdividirendiferents
classesdeproductes:
Il·lustració6.–PortafolisdeproductesdelGrupDamm
CervesespròpiesdeDamm:o EstrellaDamm
o DammLemon
o FreeDamm
o A.K.Damm
o Saaz
o Daura
o DauraShandy
o Complot
o Voll–Damm
o Bock–Damm
o FreeDammLemon
o Inedit
o CervesadeNadal
o DauraMärzen
o Malquerida
o Xibeca
Cervesesd’altresmarques:o EstrellaLevante
o Victoria
o Verna
o Oro
o Turia
o Keler
o Calatrava
o Tagus
o EstrelladelSur
o Skol
o EstrellaLevanteSin
o VictoriaSin
o PuntaEste
o RosaBlanca
o Schofferhofer
Graperfruit
o Raderberger
o CalatravaPilsen
o PabstBlueRibbon
o EstrelladelSurEspecial
Aigües:o Veri
o FuenteLiviana
o Pirinea
o FontMajor
Làctics:o LletAgama
o Laccao
o Cacaolat
Altresproductes:o SidraSuecaRekorderling
o SangriaSuero
o TònicaFever–Tree
o TéArizona
o CafèsGarriga
FONT:Elaboraciópròpia
28
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
4.2.–DIVERSIFICACIÓDELSSEUSNEGOCIS
Sovint, per unaempresa, tenirmolts diners resulta sermésunproblemaqueunabona
notícia,enaquestsentitDammportaunsanysintentantdonarsortidaatotelfluxdecapital
delquedisposa.Lasoluciómésadienthaestatdiversificarelseunegociiaixíexpandirles
sevesxarxesd’influència.
Aquesta solucióésuna formade cobrir-se lesespatlles i nodependredel totdel sector
cerveseribuscaaltresalternativesd’inversió.Enaquestsentit,podemdistingirentrecinc
sectorsonDammhiparticipadeformaactiva:
4.2.1.–Begudes
Ésl’activitatprincipaldel’empresa,peròlasevaofertajanoeslimitasolamentalacervesa.
Japortaunsanysqueestàbuscantalternativesil’exempleésquehancompratempreses
d’aiguamineralobatutsdellet,entred’altres.Elventalldemarquesdebegudesdelque
disposaDammSA,éselsegüent:
- Damm,fabricacióidistribuciódecervesaprincipalment.
- Veri,embotellamentidistribuciód’aiguamineralnatural.
- Fuente Liviana, embotellament i distribució d’aigua mineral i begudes sense
alcohol.
- EstrelladeLevante,fabricacióiventadecervesa,maltaielsseusderivats.
- FontSalem,produccióienvasatpertercersdebegudesrefrescants,cervesaiaigua
mineralnatural.
- CafèsGarriga,elaboracióiventadeselecciódecafè100%naturals.
- Cacaolat,fabricacióiventadebatutsdelletambcacau.
- Laccao,fabricacióiventadelsbatutsdelletnaturalambcacaudeMallorca.
- Agama,elaboracióiembotellamentdelletiderivatslàctics.
4.2.2.–SectorLogístic
Continuantamblaideadediversificarl’operativadeDammSA,esvancrearduesempreses
queactuencomoperadors logístics intermodalviaterrestre,marítimaiaèria.Aquestes
empresessón:
- Pall–ExIberia,fundadaal2011,esdedicaaldistribuciódemercaderiespaletitzades
atotaEuropa,ambunenclavamentdiarientreplacesiserveisexprés24hores.És
unacompanyiad’èxitiaixíhodemostraelsdiversospremisireconeixementsque
harebutdesdelasevafundació.
29
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
- Alfil–Logistics, és un operador logístic integral que ofereix una cobertura tant a
nivellnacionalcominternacional,ambdiferentsserveisisectorsd’activitat,tanten
transport i distribució com en operacions d’externalització logística. L’empresa
fundada al 2000 centra els seus serveis logístics en productes de gran consum,
alimentacióibegudes,totiqueabasteixenméssectors.
4.2.3.–Restauració
A l’any 2015 Damm va comprar la resta d’accions que li faltava per aconseguir ser el
propietariúnicdelgrupderestauracióRodilla,elqualincloutresestablimentsdiversos:
- Rodilla
- JamaicaCoffeeShop
- CafédeIndias
L’expansióhaestat tantexponencialqueavuiendiaelgrup jadisposademésde200
establiments repartits per tot el territori nacional. Aquest grup de restauració es
caracteritzapertenirunaidiosincràsiadeserestablimentsdefastfoodmodernsicafeteria
ontotselsseusproductessónfetsartesanalment.
4.2.4.–Distribució
Jafaaproximadament15anysqueDammSA,vadecidircrearDammDistribuciónIntegral
amblafermavoluntatdeincidirentotelprocéscomercialpergarantirlamàximaqualitat
encadaunadelessevesfases,desdelafabricaciófinsarribaralconsumidorfinal.
Avuiendia,elcompromíssegueixvigentil’empresacontínuaambelcreixementcontinu
irefermantlasevaposiciócomundelsreferentsdistribuïdorstantenl’àmbitdebegudes
com d’alimentació. Avui en dia, l’empresa té més de 30.000 clients i un ventall de
productesde5.500aproximadament.
4.2.5.–Organitzaciód’esdeveniments
Amb l’objectiu de impulsar el pàdel a nivell mundial i arribar al màxim nombre
d’espectadorspossiblesenelmóndelpàdel,queposteriormentveuremlarelacióambel
GrupDamm,esvacrearSetPointEvents,unaempresaqueesdedicaalaorganitzacióde
totaclassedecompeticionsiesdevenimentsesportiusiculturals,entred’altres,sónels
encarregat d’organitzar any rere any elWorld Padel Tour. Creen i comercialitzen tota
classedecontingutesportiusiculturals.
30
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
4.2.6.–FundacióDamm
Enelprocésdeseguirexpandint-sediaadia,al2001vanéixerlaFundacióDamm.Desde
la Fundació s’encarreguen de donar difusió i vertebrar les activitat de mecenatge i
filantropiadeDammenelsteixitsesportius,socialsiculturalsdelpaís.
L’esportéslaprincipalbrancad’actuació,apartirdelqualvolenparticiparenlaformació
decentenarsdejovesesportistesdeCatalunyaidel’Estatespanyol.LaFundacióaposta
perlaformaciódejovesatravésdelClubdeFutbolDammambseuaBarcelonaiformat
per14equipsdefutboldejovesentre6i18anys.Tambéhihaunequipjuvenilfemení.
L’altreclubesportiuéselClubdePàdel,aquestambseuaMadridifundatal2012.L’escola
depàdelsegueixlamateixafilosofia
queladefutbol:prioritzarl’educació
i els valors esportius per damunt
delsresultats.Atravésdelsclubs,els
jugadors i jugadores practiquen
esportdeforma100%gratuïta.
Recolzar la societat tambéhaestat
sempre una prioritat per la
Fundació,enaquestsentitesduena
termedeformacontinuadadiverses
activitats filantròpiques. Aquestes activitats volen promoure i donar suport a aquelles
accionsquepermetineldesenvolupamentielcreixementdelasocietatcatalanaatravés
delconeixement.LaFundaciócol·laboraambdiversesentitatsatravésdelatransmissió
deconeixement,formació,altruismeisolidaritat.
L’últimeixdelaFundacióéseldepromourelacultura,jaquelaconsiderenimprescindible
peldesenvolupamentielcreixementsocial,tantsocialcompersonaldelasocietat i la
recercadenovesesperances.
4.3.–POLÍTICADECOMUNICACIÓ
La identitatdel grupDammsemprehaanat relacionadaambels seusorígens catalans i
mediterranis, els seus valors de tradició, de natural,mediambiental i de responsabilitat
social.EnaquestaspectesDammhafocalitzat lasevapolíticadecomunicaciódurantels
darrersanysambungranèxit.Espotdirqueésdifícild’entendrefinsonhaarribatDamm
sensetenirencomptelagranimportànciaquelihandonatalmàrqueting.
Il·lustració7.–EquipfemenídelaFundacióDamm
FONT:https://www.dammcorporate.com/es/compromiso-sociedad
31
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
LapolíticadecomunicaciódeDammcontribueixhonestamentacrearunvalordemarca
amb l’objectiu finaldeenganxard’unamaneraoaltraals consumidors.Degutals canvis
socials,culturalsieconòmicsquehasuportatlasocietat,Dammhatingutqueanaradaptant
lasevarelacióambelsseusclients.Enaquestsentit,observarlesvariacionsdel’entorni
habituar-sealessevesdemandesivalors,ésunfactordiferencialiclauenlaconsecuciódels
objectiusdequalsevolempresa,iDammhohaaconseguit.
Enelsmésde140anysd’històriadel’empresa,Dammhasabuttransformar-se,tantenla
comunicació com en el màrqueting. Avui en dia, Damm segueix una estratègia de
comunicaciódemulticanal:estàpresentalesxarxessocials,participaenesdevenimentsi
fires,duratermeunafortainversióenpatrocinissocialsiesportius,comunicaatravésdels
mitjansoffline...
Pelquefaalesxarxessocials,Damm
és l’empresa cervesera que millor
connecta amb la comunitat online.
TépresènciaaFacebook,Instagram,
Twitter,YouTubeiaLinkedInanivell
deperfilcorporatiu.Cadacervesaté
elseupropiperfilenlesxarxesperò
no totes tenen perfil en totes les
xarxes. El volum total de seguidors
que té el Grup Damm és de 1,7
milions de seguidors contant totes
lesxarxessocials.
Unade lesbasesde l’estratègiade
comunicació de Damm és
indubtablementlaparticipacióenesdevenimentsilasevapresènciaenfires,tantanivell
nacional com internacional. En l’any 2018, l’empresa ha participat en 19 fires amb la
participacióde lesmarquesDamm i hapatrocinat 60esdeveniments ambalgunade les
marquesdelafirma.Perdestacaralgunadelesmésimportants,Dammvaestarpresenta
la firaGulfoodcelebradaaDubai,una fira referentdel sectord’alimentació ibegudade
l’OrientMitjà,querep95.000visitants.Tambévaparticipara la firaFoodexdeJapó,on
participenmarquesde95païsosirepuns85.000visitants.
Apartirdel’estiudel2009,l’estratègiadecomunicacióseguidaperDammvadonarungir
percomplet.Esvandissenyarnousobjectiusdecreixement,expansióivisibilitatassociata
Il·lustració8.–ParticipacióenlesXarxesSocials
FONT:InformeAnual2017Damm
32
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
unpladereposicionament,comunicació,brandingigestióestratègicaqueesvaconfluirenunaprimeracampanyapublicitàriaenformadecurtaudiovisualambmoltavisibilitatales
plataformes online, concretament les xarxes socials. L’idea era la introduir el producte
mentres’explicavaunaidea,elqueesconeixcomelstorytelling1.
L’objectiuqueesvanproposardesdeDammvaserconvertir-seenunacervesareconeguda
anivellnacionalsemprefentreferènciaalesessèncieslocalsdelmediterranicatalà.Lafeina
dereposicionamentilaconstrucciódelbrandinglavanbasarentreseixosfonamentalsper
lamarca:elmar,laculturaielshàbitssocials.Totaaquestafeinavaesdevenirenelconcepte
delnouposicionamentdelamarca:mediterràniament.
Amb aquest nou reposicionament i el concepte escollit va permetre desenvolupar una
políticaencaminadaadivulgarunaidentitatiunapersonalitatmoltconcreta.Elproducte
queespresentavavadeixardeserel focusprincipal i vapassaraunsegonpla,mentre
l’experiència, l’estil de vida i una
estètica determinada, van ser els
conceptes sobre els que es van
impulsar totes lescampanyes.Aquest
concepte de mediterràniament
engloba un seguit d’atributs tals com
l’estiu,l’amistat,lail·lusió,elcompartir
moments,lagastronomiaoelpaisatge
que creen un vincle amb els
consumidorsmoltpotent.
El target també canviarà degut al
reposicionamentdelamarca,fetqueli
permetmésapropar-sealsobjectiusdenotorietat,reconeixementiexpansióques’havien
proposat. El nou públic ésmés jove i amb un poder adquisitiumés alt disposat a viure
l’experiència comentada anteriorment i que la marca vol recrear amb els seus curts
audiovisuals.
Aquesta nova política, li permet al seu producte insígnia, la Estrella Damm, deixar de
competirambelsaltresrivalscervesers,ipassaaserlacervesaespanyoladelMediterrani
ambtotlatranscendènciaemocionalqueaixòcomporta.
1Elstorytellingésl’artd’explicarunahistoriafentservirllenguatgesensorialpresentatdetalformaquetransmetial’oient
lacapacitatd’interioritzar,comprendreicrearunsignificatpersonald’allò.
FONT:http://www.branzai.com/2012/07/estrella-damm-el-branding-asociativo.html
Il·lustració9.–BrandingassociatiudelMarMediterraniiDamm
33
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Darrerecada llançamentdeproducteocampanyadepublicitat,Dammdura termeuna
estratègiacoherent idiferencialquereflexa l’esperitde lamarca.D’aquesta forma,cada
vegadaquehandepresentar el relat, tenenen comptequeestaràpresent en totes les
comunicacionsdelamarcadeformaconstant.L’objecteprotagonistadelacampanyaésun
curtaudiovisualambunaestèticaaudiovisualmoltmarcada:jovesvivintunesexperiències
úniquesenalgunapartdelMediterranienglobanttotselsatributsmencionatanteriorment,
ilacervesaserveixdenexed’unióentretotsaquestsconceptes.
Per donar més visibilitat, es recolzen en
actors, directors o personatges famosos
queforminpartdelcurt.Entred’altres,en
els spots han participat celebrities com
Alejandro Amenábar, Dakota Johnson,
Jean Reno, Laia Costa, Peter Dinklage o,
Alberto Chicote i Anna Castillo,
protagonistes de la última campanya
titulada“Cyrano”.Aquestaésun fórmula
debrandedcontentperquèenganximésa
l’espectador.
La única debilitat que si li pot buscar en
aquest canvi d’estratègia és
l’estacionalitat, ja què és una campanya
enfocada pura i exclusivament a l’estiu,
l’època de l’any on succeeixen aquestes
experiènciesquemostrenelscurt.
Il·lustració10.–Cartelldelspotd’EstrellaDammdel2017
FONT:https://www.ecartelera.com/noticias/39836/peter-dinklage-canta-baila-trailer-anuncio-estrella-damm/
34
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
5.–ESTUDIECONÒMIC–FINANCER
Lesdadesempradesperarealitzarelsegüentestudieconòmic–financerdelGrupDamm
hanestatextretesdebasededadesSABI.
5.1.–ANÀLISIFINANCER
L’anàlisifinancerésunaavaluaciódel’empresautilitzantlesdadeshistòriquesdelsEstats
Financersperlaplanificacióacurtillargtermini.aquestaavaluaciócomprenlarecopilació,
interpretació,comparacióiestudidelesdadesdetotal’empresa.Aixòimplicaelcàlcule
interpretaciódepercentatges,taxes,indicadorsiestatsfinancerscomplementaris.
Ambl’ajudad’aquestaavaluació,podemsaberquinssónelspuntsfeblesdelacompanyia,
podentaixícorregirelserrorsqueexisteixeniaprofitar lesfortaleses internesdelesque
disposa.
El objectiu dels administradors al realitzar aquest anàlisi financer es donar-li major
importànciaalesinversionsquehandutatermeelsaccionistesdel’empresa.
5.1.1.–AnàlisidelBalançdeSituació5.1.1.1.–PercentatgesVerticals
Taula3.–BalançdeSituacióGrupDamm–PercentatgesVerticals
FONT:Elaboraciópròpia.Dadesen€
35
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
L’anàlisi vertical permet veure quina és la participació de cada compte i subcompte
respecteeltotal,enaquestcas,del’ActiuilasumadelPassiuielPatrimoniNet.Permet
veureelscanvisques’hanproduïtenl’estructuradelsEstatsFinancerseidentificarles
causesdelscanvisrelatiusdelesdiferentscomptes.
Pelquefaal’actiu,veiemqueapartirdel2016hihauncanvidetendènciapelquefaa
l’estructura, ja que al 2015, l’actiu no corrent tenia un pesmolt important, del 82%,
mentrequel’actiunocorrentsoldel18%.
Durantel2016veiemcom lesduescomptesprincipalsde l’actius’igualendemanera
substancialdegutaladisminucióenaproximadamentd’un23%d’altresactiusfixes,això
ésdegutalaventad’unesparticipacionsd’unadelessocietatsdelGrupDamm.Peraixò,
les partides d’actius líquids i tresoreria han sofert un creixement d’un 24% i un 13%
respectivament. Això feia que en el 2017, l’actiu no corrent representava
aproximadamentun60%mentrequeelcorrentun40%.
Enrelacióalpatrimoninet,veiemqueesmantéconstantdurantelscincanys,menysen
el2014,onesredueixgairebéalameitatdegutalareducciódelesreserves,constituïdes
tantperreserveslegalscomestatuàries.Aquestareduccióesdeuaqueesvadestinar
granpartdelesreservesal’adquisiciód’accionspròpies.Actualmentelpatrimoninetés
elquetéunaparticipaciómésgranenl’estructurafinanceradel’empresa,ambun45%i
unatendènciacreixent.
Sobreelpassiu,tantelpassiufixecomellíquidhantingutunatendènciamoltplanaamb
unspetitscreixementsdesdel2013,sobretotelpassiunocorrent,quehacrescutun5%
desd’aleshores.
Fer menció, que entre el 2013 i el 2014, l’actiu corrent va créixer en un 90%
aproximadamentfinsarribaratenirunaparticipacióenl’estructurafinanceradel56%.
Aquest creixement desmesurat es deu en gran part als deutes adquirits amb els
proveïdors, les remuneracions pendents de pagaments als treballadors i les
periodificacionsacurttermini.
5.1.1.2.–PercentatgesHoritzontalsL’anàlisi horitzontal, a diferència de l’anàlisi vertical, és un mètode que et permet
compararelsmateixosEstatsFinancersendosomésperíodesconsecutius,enaquest
anys,lacomparaciólafaremanualment.
36
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Aquesta comparació permet observar els augments i disminucions o variacions dels
comptes,d’unanyal’altre.Ésdegranutilitatperl’empresajaquelipermetobservarsi
lesmodificacionsques’handutatermeenl’empresa,hanresultatserefectivesono.
Els valorsobtingutsen l’anàlisihoritzontalpoden ser comparatsambelsobjectiusde
creixementfixatsperl’empresa,peravaluarl’eficiènciail’eficàciadel’administracióen
lagestiódelsrecursos.
L’import de l’actiu no corrent, com ja s’ha comentat anteriorment, ha perdut
transcendènciaeneltotaldel’actiudegutaladisminucióquevapatirentre2015i2016,
amb un caiguda d’aproximadament del 20%. És important fer èmfasis també en els
creixements que hi va en els períodes 2014 – 2015 i 2016 – 2017 de l’immobilitzat
immaterial, amb uns creixements aproximats del 40% i del 28%. Aquests forts
creixements no tenenun gran impacte en el creixement global de l’actiu no corrent,
perquènoarribenniaun1%deltotaldel’actiu.
FONT:Elaboraciópròpia
Taula4.–BalançdeSituacióGrupDamm–PercentatgesHoritzontals
37
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Mentre l’actiunocorrenthaanatcreixentanyrereany, l’actiucorrent,òbviamentha
tingutlatendènciainversa.Destacarunaltrecopelcreixementdegairebéun170%enel
període de 2015 – 2016 degut al augment superlatiu de la tresoreria i altres actius
financerscomtítolsoanotacionscomptablesqueatorgueneldretarebreuningrésen
elfutur.
Endefinitiva,desdelperíode2012–2013al2016–2017,elcreixementde l’actiuha
estataproximadamentd’un13%.
Pel que fa al patrimoni net, la tendència ha estat d’anar creixent a un bon ritme,
exceptuantelperíode2013–2014peròqueel següent veuria comes recuperaria la
caigudasofertaanteriorment.Entermesglobals,desdel2013,elpatrimoninettotianar
creixentanualment,s’hareduïtenun3%.
L’actiunocorrent, igualque l’actiucorrent,hananatsofrintpujades ibaixadesen les
taxesdecreixementanyrereany,compensantaixí lesvolatilitatdelpatrimoninet.En
unacomparativaallargtermini,enaquestcincanys,tantelpassiufixecomellíquidhan
vistaugmentarelseuvalorenun46%iun15%respectivament.
5.1.1.3.–FonsdeManiobra
ElFonsdeManiobra, tambéconegutcomworkingcapital,espotdefinircomtotsels
recursosnecessarisperl’empresaperrealitzarlasevaactivitatacurttermini.Ditd’una
altraforma,éslapartdelactiucorrentqueesfinanciaambrecursosallargterminiique
procedeixendelscapitalsfixes,tantdelpatrimoninetcomdelscrèditsdefinançament.
Percalcular-lo,esfaambladiferènciaentrel’actiucorrentielpassiucorrentoambla
diferènciaentreelsrecursospermanents(patrimoninetipassiunocorrent)il’actiuno
corrent.
El Fons de Maniobra d’aquests últims anys mostra que l’empresa pot fer front als
compromisosdepagamentmésacurt termini.Eldeque tinguiunFonsdeManiobra
negatiupottenirelperilldequenopuguiferfrontalsdeutesméspropers,peròenfunció
delmercatonoperal’empresa,espotpermetreunFMnegatiusilasevaactivitatpermet
queelsseusclientspaguinalcomptatihihagiunarotaciópermanent,iaquestéselcas
esmentat.
ElsegüentgràficmostraqueelFonsdeManiobrahatingutunatendènciacreixenten
aquestsúltimsanys,passantdetenirunaposiciónegativaaestarpositiuactualment.
38
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Aquestcanvidetendència,esdeubàsicamentaqueelactiucorrenthaanatcreixenta
unritmemoltmésexponencialdelquehohafetelpassiucorrent.
5.1.2.–Anàlisidelasituaciófinanceramitjançantràtios
5.1.2.1.–Liquiditatacurttermini
• RàtiodeSolvència2:aquestaràtiomostralacapacitatdel’empresadeferfrontals
seusdeutesmésimmediats.Elsvalorsòptimsestrobenentre1,5–2.Ésimportant
unresultatméselevatde1perònomésde2jaquevoldriadirquenos’estàtreien
totelrendimentpossibledelsrecursosdelsqualsesdisposa.Comespotobservar,
solamentenelsdosúltimsanys,l’empresas’apropaalsvalorsidealstotiquenohi
arriba.
Enelsaltresanys,esfaconstànciad’ungreuproblemadesolvènciajaqueelpassiu
corrent es superior al seu actiu líquid. La interpretació més senzilla d’aquesta
ràtio,agafantd’exempleel2017,diríemquedisposavende1,35€percada1€que
devia.
• RàtiodeLiquiditat3:lainterpretaciód’aquestaràtioésmoltsemblantal’anterior,
l’únicqueelsdiferenciaesqueenaquestanoestéencomptelesexistènciesenel
2LafórmulaempradapercalcularlaràtiodeSolvènciaéslasegüent:!à#$%'()%*+è-.$/ = 1234567889:3
;<==4567889:3
3LafórmulaempradapercalcularlaràtiodeLiquiditatéslasegüent:!à#$%'(>$?@$'$#/# = 1234567889:3ABC4=3è:249=
;<==4567889:3
-400
-300
-200
-100
0
100
200
2017 2016 2015 2014 2013 2012
Milions
Gràfic6.–FonsdeManiobraGrupDamm(milionsd’€)
FONT:Elaboraciópròpia
39
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
actiucorrent.Escalculaaixíjaquèésl’assentamentqueméstardaenconvertir-se
endinerefectiu.Enaquestcas,elvaloròptimessituaalvoltantde1.
Comenelcasanterior,solhihadosanysenqueessuperaelvaloròptim,peròen
el2012i2013,elsvalorssónmoltpropersalaunitat,fetquenovoldirquetingui
problemesdeliquiditatenaquestsanys.Peròsiqueelsproblemespodriensermés
greus en els 2014 i 2015 ja que els valors estan bastant més lluny del valor
recomanat.
• RàtiodeTresoreria4:ésunindicadorquemostralacapacitatdel’empresaperfer
frontalsdeutesacurtterminiambl’efectiuoaltresactiuslíquids.Enaquestcas,el
valoròptimestàsobrelaunitat.
Elsvalorsquemostral’empresaestanmoltllunydelvaloròptim,solamental2016,
amb un valor de 0,52, s’aproximaria una mica a la unitat. És important tenir
liquiditat,peròtampocenexcésperquènolipermetriaal’empresaexplotartors
elsseusrecursos.
Pelquefaal’anàlisidelaliquiditatacurtterminidel’empresapodemdirquenopresenta
elsresultatsòptimsques’esperariaperferaquestanàlisis.Elfetdenopoderteniruna
liquiditatacurtterminisolventobligaalGrupDammatenirquebuscarnovesalternatives
de refinançament dels seus deutes que puguin tenir amb els seus creditors més
immediatsalnodisposardelatresoreriailaliquiditatfer-hifront.
4LafórmulaempradapercalcularlaràtiodeTresoreriaéslasegüent:!à#$%'(DE(F%E(E$/ = G89=78984<
;<==4567889:3
Gràfic7.–LiquiditatacurtterminiGrupDamm
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
2017 2016 2015 2014 2013 2012
%
RàtiodeSolvència RàtiodeLiquiditat RàtiodeTresoreria
FONT:Elaboraciópròpia
40
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
5.1.2.2.–RatiodeGarantiaiAutonomiaFinancera
• RàtiodeGarantia5:talcomindicaelseunom,indicalagarantiaqueelshidonaals
creditorsdeferfrontalessevesobligacionsdepagament.Aquestaràtiorelaciona
totelqueesposseeixambtotelqueesdeu.Elsvaloròptimsrecomanatssónentre
1,5–2.
Enaquestsanys,espotafirmarque l’empresanotéproblemesperfer frontals
pagamentsdavantelscreditors,tot iqueúnicamental2014noarribaalmínim,
sinóqueesquedaen1,4.Mentrequeal2013superapermoltpocelsostredel
valorrecomanatamb2,04.Sielvalorfossuperiora2,5voldriadirquel’empresa
no depèn del crèdit, potser perquè el seu capital és excessiu i, per tant,
improductiu.
• Ràtiod’AutonomiaFinancera6:mesuraelgraudedependènciaquetéunaempresa
sobreelsseuscreditorssegonselnivelldedeuteexistent.Elresultatrecomanable
ésentre0,7–1,5.
En aquest cas, no hi ha cap any en que la ràtio es situï ens el barems òptims
recomanats.Aixòésunabonasenyaljaqueindicaquelasevaautonomiafinancera
ésmésgran,loquelipermetsermenysdependentdelsseuscreditors,totiquelo
convenientseriaestarentreelsresultatscomentatsanteriorment.
5LafórmulaempradapercalcularlaràtiodeGarantiaéslasegüent:!à#$%'(H/E/-#$/ = 12345
;<==4567889:3I;<==45J767889:3
6Lafórmulaempradapercalcularlaràtiod’Aut.Fin.éslasegüent:!à#$%'KL@#%-%M$/N$-/-.(E/ = ;<384O7:4J93
;<==45J767889:3
0,00
0,50
1,00
1,50
2,00
2,50
3,00
2017 2016 2015 2014 2013 2012
%
RatiodeGarantia AutonomiaFinancera
Gràfic8.–RàtiosdeGarantiaid'AutonomiaFinanceraGrupDamm
FONT:Elaboraciópròpia
41
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Respecte a la garantia depagamentqueofereix elGrupDammals seus creditors, es
consideraqueestàenunabonasituaciójaquenoarribaaunvalorinferiora1.
Pelquefaal’autonomiafinancera,noestàenlasituaciómésdesitjadaperòtampocen
lapitjor.ElGrupDammestàenunasituacióonambelseuPatrimoniNetlipermetriafer
frontambtranquil·litatalesobligacionsquetinguiqueferfrontl’empresaenunperíode
méspròxim.
Peròcoms’hacomentat,noéslasituacióòptimajaqueelvalordelaràtiod’Autonomia
Financeraésmoltelevatiaquestresultatmostraquehihaunagranpartdelcapitalpropi
en desús i, per tant, què és improductiu i no genera cap tipus de rendiment per a
l’empresa.
5.1.2.3.–Ràtiod’Endeutamentacurtterminiid’Apalancament
Laràtiod’endeutamentmostralaproporciódedeutequesuportal’empresadavantels
recursos propis dels que disposa. Aquesta proporció pot ser tant a curt termini,
calculant-hoambelpassiucorrent,comallargtermini,utilitzantlesdadesdelpassiuno
corrent.
Es pot observar que en tots els anys, l’endeutament a curt termini supera a
l’endeutamentallargtermini.Lasituacióidealserialacontraria,onl’endeutamentallarg
terminifossuperioraldecurtterminiperaixídotarl’empresad’unamajorflexibilitatper
compliramblessevesobligacionsdepagament.
• Ràtiod’Endeutamentacurttermini7:sitenimencompteelsvalorsdesdel2012,
l’endeutamentacurtterminihacrescutlleugeramentcomparant-hoambelsvalors
del2017.Aquestaugmenthaestatdeformaprogressiva,menysenel2014,queva
haver-hi un despunti degut principalment a l’augment dels deutes, tant de les
empresesdelgrup,comdelproveïdorsoaltrescreditors.
• Ràtio d’Endeutament a llarg termini8: des del 2012, la ràtio ha patit també un
creixement progressiu, tot i la caiguda al 2013, fins arribar a sumar 0,08 punts
percentualsmésen2017.UnlleugercreixementquenodeixadebandaqueelGrup
Dammnoestrobaenlasituacióidealpelquefaalseuendeutament.
7Lafórmulaempradapercalcularlaràtiod’Endeutamentac/téslasegüent:!à#$%P-'(@#/M(-#./# = ;<==4567889:3
;<384O7:4J93
8Lafórmulaempradapercalcularlaràtiod’Endeutamentall/téslasegüent:!à#$%P-'(@#/M(-#**/# = ;<==45J767889:3
;<384O7:4J93
42
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
ElGrupDammnoestàenunasituacióòptimapelquefaal’endeutamentjaqueno
arribaenmoltscasosalvaloròptim,perlaqualcosahauriademillorarlasituació
ampliantcapital,retenintbeneficisocapitalitzantdeutes.
5.2.–ANÀLISIECONÒMIC
L’anàlisieconòmicestudiaelsresultatsdel’empresaapartirdelcomptedePèrduesiGuanys
perobtenirunavisióconjuntadelarendibilitat,elcreixementilesexpectativesdefutur.
5.2.1.–AnàlisidelcomptedePèrduesiGuanys5.2.1.1.–PercentatgesVerticals
0,00
0,20
0,40
0,60
0,80
1,00
1,20
1,40
1,60
1,80
2,00
2017 2016 2015 2014 2013 2012
%
Endeutament c/t Endeutament l/t
FONT:Elaboraciópròpia
Gràfic9.–EndeutamentacurtillargterminiGrupDamm
Taula5.–ComptedePèrduesiGuanysGrupDamm–PercentatgesVerticals
FONT:Elaboraciópròpia
43
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Pelquefaal’anàlisidelspercentatgesverticals,podemobservarquehihaduespartides
que estan molt per sobre de la resta any rere any. Aquestes dues partides són les
d’Aprovisionamentsilesd’Altresdespesesd’explotació,querepresentenentreun75%
–80%del’Importnetdelaxifradenegocis,quefareferènciaalesventes,decadaany.
Pelquefaaladespesadelpersonal,lasevaimportànciadinsdelPiGs’hamantingutmolt
estable, representant sempre un 5% aproximadament de l’import net de la xifra de
negocis.
Elresultatabansd’impostosgairebénohapatitvariacionspelquefalasevaparticipació,
representantcadaanyun12%deltotal,haventsobrepassatal2016el13%del’import
netdelaxifradenegocis.
Perúltim,elresultatdel’exercicitambés’hamantingutbastantconstantalllargd’aquest
períodedecincanys, tot ique,en termespercentualshacaigut lleugeramentdesde
2013,peròentermesabsolutshacrescut.
5.2.1.2.–PercentatgesHoritzontals
FONT:Elaboraciópròpia
Taula6.–ComptedePèrduesiGuanysGrupDamm–PercentatgesHoritzontals
44
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Enrelaciól’importnetdelaxifradenegocis,espotveurecomhaanataugmentantamb
creixementsd’entre4%–7%anuals.Enaquestscincanys, l’importnetde laxifrade
negociquefareferènciaalesventeshaaugmentatenun25%aproximadament.
Potsobtarelsresultatsdelesvariacionsdelesexistènciesjaqueesveuenelsresultats
alteratsenunpercentatgesmoltelevatsperòentermesglobalsnotenenrepercussió
perquèaquestapartidatéunarepercussióresidualenelcomptedepèrduesiguanys.El
mateixsucceeixamblapartidadeDeterioramentiresultatperalienaciódeinstruments
financers.
Pelquefaalesvariacionsdelresultatdel’exercici,talicommostralataula,haanatpatint
pujadesibaixadesconsiderables,pujadesfinsal28%ibaixadesfinsal15%.
45
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
6.–ESPONSORITZACIÓESPORTIVA6.1.–PATROCINISESPORTIUS
Si fem una reflexió del que representa el Grup Damm en l’actualitat, ràpidament el
relacionaríem amb l’estiu i tot el que representa els valor de la campanya
“Mediterràniament”, laqual s’hacomentatanteriorment.Aquestavinculacióesdeua la
granfeinafetadesdeldepartamentdecomunicaciódeDamm.Peròaquestanoésl’única
formaquetenendesdelgrupcerveserperdonarvisibilitatalamarca.
Unaaltraestratègiaque jafaanysqueduenatermeiambunèxitmoltcontrastatés la
participaciódeDammenl’esportihofadediversesmaneres,jasiguipatrocinantequips,
esdevenimentsesportiusoaltresactivitatsdecaràcterculturalambfortaparticipacióde
l’esport,comlaFundacióDamm.
ElcomençamentdeDammambl’esportvainiciar-secapameitatdelsegleXX,anysenque
es va fundar el Clubde FútbolDamm i es van començar a firmar els primers acords de
patrocini, els quals van ser enmóndel bàsquet i del ciclisme. Ambel pasdels anys, la
presènciadelgrupanavaenaugmentdeformaexponencial,finsalpuntqueal1982Damm
vaserundelspatrocinadorsdelMundialdeFútbolcelebrata l’estatespanyol.Enaquell
esdeveniment va tenir una presència significativa ja que la mascota del campionat
incorporavalapublicitatdelaaleshorescervesaEstrellaDorada.Mésendavanttambéva
formarpartdelgruixdepatrocinadorsdelsJocsOlímpicsdel1992celebratsalaciutatde
Barcelona.
Dammportamésd’unatrentenad’anysusantelpatrociniculturaliesportiucomunaeina
molteficaçpardonar-seaconèixeralpotencialsconsumidors.Laimportànciaqueselidóna
alpatrocinidinsdel’entitatésmoltaltaiunamostrad’aixòesqueactualmentelpressupost
dedicat a aquestes accions es d’aproximadament uns 20 milions d’euros, els quals van
destinatsadiferentsesports,equipsiesdevenimentsesportius.
6.1.1.-Fútbol
Ésconegutpergairebétothomqueelprincipalactiupelquefaalpatrociniesportiude
Damm és el Futbol Club Barcelona. De la totalitat del pressupost dedicat al patrocini
esportiu,mésd’unterçesdestinaalFCBarcelona.Faunanyaproximadament,ambdues
entitatsvansignarlarenovaciódelcontractedepatrociniiquenovamentelslligaràfinsa
l’any 2022. Aquest nou acord permetrà al grup cerveser convertir-se en un dels
46
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
patrocinadors més importants, en
partner premium, juntament amb
altres empreses de renom, tant a
nivell internacional com nacional,
tals com Audi, Beko, Gillette, La
CaixaiKonami.
Aquest nou acord permet al grup
cerveser utilitzar les imatges dels
jugadors de l’equip en aquells
païsosonnoexisteixiconflictesde
patrocinadorsambaquesttipusde
begudes. A part d’aquests
beneficis,elGrupDammorganitza
altresactivitatsoesdevenimentsqueinvolucrentantlacompeticiócomelaficionats:
• Trofeu Joan Gamper: Estrella Damm és el principal patrocinador del torneig que
organitzael FCBarcelonacadaanyprevi a iniciar la temporada.Posseeixels titlerights del trofeu i en la prèvia s’organitzen concerts i activitats lúdiques amb la
imatged’EstrellaDamm.• Iniestaperundia:aquestaésunainiciativaenlaqueunspocsaficionatsvanpoder
gaudir l’experiència d’entrenar un dia amb l’ex jugador del FC Barcelona Andrés
Iniestadesprèsd’haver-seregistratiparticiparenunsorteigd’EstrellaDamm.• EspaisEstrellaDammenlesinstal·lacionsdelCampNou:hihainstal·latsespaisde
restauracióenl’espaibarça,dosexteriors(Tapes24CampNouilaCerveseriaEstrella
Damm)iunaltresanomenatlaPlateaques’ubicaenlagraderiadeTribunaipermet
oferirunavisióúnicadel’estadi.
UnaltredelsclubspatrocinatsperEstrellaDamméselRCDEspanyolambelqualtenen
unallargacol·laboració.Unadelesactivitatsques’organitzenentrelesduesentitatsésel
PartitdelesEstrellesPeriquesonsocisiaficionatsdelclubtenenl’oportunitatdejugara
l’estadiRCDEStadium.
ApartdelsdosequipsdefutboldelaciutatdeBarcelona,elGrupDammtambétéacords
depatrociniambaltresequipstalscomelValenciaCF,elGironaCF,elClubGimnàsticde
Tarragona,laUELlagosteraoelRCDMallorca,senseoblidar-nosdel’escoladefutbolbase
queesgestionadesdelaFundacióDamm.
Il·lustració11.–CelebraciódelTorneigJoanGamper
FONT:https://www.mundodeportivo.com/futbol/fc-barcelona/20180815/451332643565/messi-estrella-damm-gamper-barca-boca-
juniors.html
47
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
6.1.2.–Pàdel
El creixement del pàdel en aquests últims anys no es pot entendre sense el suport
incondicional de Estrella Damm. Avui en dia el grup cerveser és el patrocinador i soci
principaldelcircuitdepàdelmésprestigiósdelmón.Aquestarelaciónoésnova,sinóque
vanéixeral2010quanlaAJPP(AssociaciódeJugadorsdePàdelProfessionals)esvanreunir
ambEstrellaDammcomapatrocinadorprincipalde l’esport amb l’objectiude feruna
valoracióglobaldelcircuitprofessional.
LesinquietudsdelaAJPPielsinteressosd’EstrellaDammvantrobarunagransintoniaiva
sorgir la possibilitat de que la AJPP crees el seu propi circuit i el grup cerveser fos el
principalinversor.Ambelpasdeltemps,vananarfirmantelscontractesambelsjugadors
iesvananarcimentantlesbasesdelqueserial’actualWorldPadelTour,elqualesficaren
funcionamental2013.
Desd’aleshoreselcircuithaanatcreixentdeformaexponencialpelquefaalarepercussió
i el númerod’espectadors. Actualment el circuit consta d’unes 19proves, dividides en
Master, Open, Challenger i elMaster Final que aquest any es disputarà a Barcelona,desprèsqueelsdarrersanyslaseufosMadrid.
EnelprocésdecreixementdelWorld
PadelTour,s’estàduentatermeuna
estratègia d’internacionalització del
circuitiaquestaedicióarribaràfinsa
set països diferents: Espanya,
Argentina, Portugal, Suècia, Brasil,
MèxicielRegneUnit.
Deixant de banda l’àmbit més
professional,Dammtambévacrearel
Circuir de Pàdel Estrella Damm
enfocatmésaunnivellmésaficionatiquerecórrertotalageografiaespanyolaenlesseves
capitalsdeprovínciaperladisputadelacompetició.
6.1.3.–Tennis
Pelquefal’altregranesportderaqueta,eltennis,tambéhiparticipadeformaactivaiha
aconseguitunirMadridiBarcelonaambl’esponsoritzaciódelsdosgranstornejosdel’estat
espanyol:elMutuaMadridOpenielBarcelonaOpenBancSabadell.
Il·lustració12.–CelebraciódelVigoOpendelWorldPadelTour
FONT:https://www.worldpadeltour.com/fotos/competicion/las-mejores-imagenes-de-octavos-del-vigo-open/#&gid=1&pid=18
48
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Pelque faal torneigmadrileny,EstrellaDamméspatrocinadoroficialdesdel2008del
torneigmasculí,enanterioredicionsjahohaviaestatdelacategoriafemenina.Eltorneig
ésunescenari idíl·licpelgrupcerveserpermostrar la sevamarca iho fa instal·lantun
loungeenelrecintedelaCajaMágicaonpermetunaconfluènciaentreelmóndel’esport,
lagastronomiailacultura,gràciesademostracionsculinàriesinsituiconcertsendirecte
quefangaudiratotselsespectadors.Ésunaoportunitatperfectaper“despopularitzar”
unproducte,lacervesa,quenoésconsideratcomapremium.
Peraltrabanda,EstrellaDammjafadosanysqueharetornatalpatrocinidelBarcelona
Open Banc Sabadell, el que no solament és la cervesa del torneig i un dels partnerpremium,sinóquetambédónal’oportunitatatotsalsassistents,comenelcasdeltorneig
madrileny,degaudird’unespaivillageinspiratenelmediterranicatalà.
Ambl’ediciód’enguanyjafinalitzadadeltorneigbarceloní,espotafirmarquehaestatun
èxit rotund per l’organització ja que per primera vegada s’han superat els 100.000
espectadorsal llargdetotselsdiesdecompetició.L’augmentdegairebéun10%enels
premis repartits a afavorit que vinguin grans tenistes fet que explica també la major
expectaciógeneradadepúblic.Laciutattambésen’havistbeneficiadajaquehadeixatun
impacteeconòmicdelvoltantde45milions
d’euros.
Per entendre la repercussió dels dos
tornejos, el Mutua Madrid Open és un
torneig ATP Masters 1000 dels més
importants de la seva categoria on hi
participenelsmillorstenistesdelmón,entre
els quals destaquen Rafael Nadal, també
participant del homòleg barcelonès, Novak
DjokovicoAlexanderZverev,tresdeltop10
anivellmundial.EnelcasdelBarcelonaOpen
BancSabadell,ésuntorneigd’unacategoria
inferior,ATPWorldTour500,peròdelsquetémésprestigiielspremissónméselevats.Enaquesttorneigelsparticipantstambésón
deprimernivellcomDominicThiem,KeiNishikoriol’abansmencionatimàximguardonat
deltorneig,elbalearRafaelNadal.
FONT:https://www.europapress.es/deportes/tenis-00166/noticia-godo-madrid-open-refuerzan-buenisima-
relacion-barcelona-20170317165528.html
Il·lustració13.–ActepublicitarientreelMutuaMadridOpenielBarcelonaOpenBancSabadellal’antigafàbricaEstrellaDamm
49
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
6.1.4.–Altresesports
ElGrupDammtambétépresènciaenaltresesportsambnotantarepercussiómediàtica
comelscomentatsanteriorment.VaserundelspatrocinadorsdelsJocsdelMediterrani
celebratsl’any2018aTarragonaitambécol·laboraambelComitèOlímpicEspanyol.En
aquest vessant, col·labora intensament amb l’Associació d’Esports Olímpics per donar
suportalsesportistesqueparticiparanenelspropersJocsOlímpicsqueesdisputaranal
2020alaciutatniponadeTokio.
El golfésundelsesportson tambéhi téunapresència considerable.Recentment s’ha
conegutl’acorddecol·laboracióambeltorneigfemeníqueescelebraaSitgesiqueforma
partdelCircuitEuropeuFemení,elEstrellaDammMediterranenLadiesOpen.Pelquefaala modalitat masculina, Estrella Damm ha firmat un acord amb el torneig AndalucíaValderramaMastersqueescelebraal juny iquetambéformapartdelCircuitEuropeu
Masculí.ÉsuntorneigemblemàticenqueundelsamfitrionsiactualguanyadorésSergio
Garcia.
Aixímateix,lavelatambéésunamodalitatenlaqueprenpart,enaquestcas,enlaCopa
del Rei de Vela amb un vaixell propi desprès d’estar 20 anys sense presència en la
competició.LacompeticióqueescelebraaMallorca,vacomptardoncsamblaparticipació
delEstrellaDammSailingTeam,conformatambtripulantsquejavansercampionsdela
regataanysenrere.
Finalment, el grup cerveser col·labora també amb altres equips històrics de diverses
modalitatsesportivestalscomelClubJoventutdeBadalonadebàsquet,laUnióEsportiva
Santboiana de rugbi o l’Atlètic Terrassa de hoquei herba i té presència a la hípica
patrocinantlaMadridHorseWeek,l’esdevenimentdecompeticióequinamésimportant
delmón.
6.2.–ESTRATÈGIESDEPATROCINI
Ambl’objectiud’entendremillorelfuncionamentdeldepartamentdepatrocinisd’Estrella
Damm, es va dur una entrevista amb dos càrrecs de la companyia: Jordi Laball, del
DepartamentdeComunicacióiRelacionsExternes,iambSergiPérez,delDepartamentde
Patrocinis iMárketing.L’objectiude l’entrevistaeraobservarsiseguienalgunspatronso
alguntipusd’estratègiaal’horad’escollirelspatrocinats.
EstrellaDammesmantétantenunaposicióactivacompassivaal’horadepatrocinaralgun
equip,esportoesdeveniment.Ésadir,endeterminatscasosésDammquivaaoferirel
50
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
patrocinial’entitatoésel interessatquiesposaencontactedirecteambDammperquè
l’ajudi d’alguna manera, ja sigui econòmicament o amb productes, a canvi d’unes
contraprestacions,queenaquestcasésquetinguivisibilitatenl’acteol’equippatrocinat.
ElsrequisitsocriterisquesegueixDammquanescullunprojectealqualpatrocinarsempre
vanambl’objectiuqueaquestpatrocinatpuguicrearunvincleambDammdetalmanera
queescreïunvincleentreambduespartsquevagiensintoniaaaspectesreferentstalscom
lapersonalitat,elsvalorsoelposicionamentdelamarca.
Pelquefaaltipusdepatrocinis,desdeDammafirmenquecadaprojectenecessitaunestudi
concretiespecíficsobreelqualferelpatrocinijaqueencadaund’ellshiparticipendiferents
variablesquenotenenperquècoincidirentots.Enaquestsentit,s’hadeveurequinaés
l’activació que requereix cada un d’ells en termes sobretot d’imatge, de l’impacte que
generarà,l’afluènciadegentielressòquese’nfaràenelsmitjansdecomunicació,entre
d’altrescosesatenirencompte.
Tocanteltemadelacomunicació,desdeDammselidónaunaimportànciamoltgranales
xarxessocialsperdonarveueimatgealessevesaccionsdepatrocini.Aquestesplataformes
tambésónunaeinaidealperinteractuardirectamentambelsseguidorsdelamarca.Un
exempleéslainiciativaquefanconjuntamentambelGironaCFenlaqualpermetenaun
nombred’aficionatsdejugaral’estadidel’equipamblesequipacionsdelmateix.Ésuna
iniciativaqueanysenreretambéesvaferambelRCDEspanyol.
Totilagranimportànciadelesxarxessocials,desdeDammnoestanquenenbandaamb
els mitjans de comunicació tradicionals i afirmen que una combinació de tots aquests,
augmental’efectivitatdelacomunicació.
Pelquefaalretorndelainversió,comjas’hacomentat,valorencadaprojectedepatrocini
dediferentmanerapel que fa quenohi haginunparàmetres concrets queels permeti
considerarquinssónelsbeneficisdelpatrocini imenysencaramesurar-ho.Aixòprovoca
queencadapatrocinitinguinunsobjectiusconcrets,jasiguidesdegenerarmésvisibilitat
delamarca,millorarl’accióderelacionspúbliques,generarengagementambelpúblic...en
definitiva,quepercadapatrocini tenenunsKPI’sconcretsquesónelsqueelspermeten
valorar-ho.
Enclaudefuturidepossiblesnousprojectes,Dammeslimitaadonarsuportatotesaquelles
iniciativesque,talicoms’hacomentatabans,creïnunvincleambelsconsumidors.Aquestes
51
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
iniciativessóntantanivelldeCatalunya,Espanyaiatotelmón,sempreiquanestiguinen
consonànciaambelsvalors,elposicionamentdelamarcailasevapersonalitat.
6.3.–IMPACTEDERETORNDELAINVERSIÓ(ROI)
Avaluar el retorn de la inversió (ROI) no ha estatmai un tema fàcil per les empreses, i
actualmentencaranoexisteixunafórmulapercalcular-ho.Jafaanysques’haestèsuna
tendènciaentrelesmarquesapagargransquantitatsdedinersperpatrocinis,sensetenir
unamanerafiabledemesurarsiaquestainversióhaestatrentableono.
Enaquestsentit,quanlesempresesesplantegenferunpatrocini,dequalsevoltipus,hofan
tenintencomptequeelpatrociniseràunaeinaperpromoureleselsvalorsdecomunicació
delapròpiaiempresa.
Entre els objectius principals, destaquen el de donar visibilitat a l’empresa i la marca,
millorar o potenciar la imatge de l’organització, mostrar el ventall de productes que
ofereixeniintentardiferenciar-sedelacompetència.Enconseqüència,s’hadeconcebreel
patrocinicomunainversióinounadespesa.
Per això, prèviament s’han d’establir un criteris propis que es valoraran al finalitzar el
patrocini i que cada empresa considera fonamentals perquè el patrocini hagi estat
beneficiósono.Aquestscriterisvanrelacionatsambaspecteseconòmicsideventes,amb
la presència en xarxes socials i amb el feedbackde lamarca amb els consumidors dels
productes.
Ambelscriteris jaestablert,éspreferibleper lesempresesseguircomanormageneral,
concentrar la inversió en pocs objectius però que tinguin una gran ressonància que no
intentarportarelpatrociniamoltscanals,peròquepassindesapercebuts,provocantuna
baixarendibilitatieficàciadelpatrocini.
Jaexecutatelplad’acció,s’hadevalorarl’impactequehatingutelpatrociniendiferents
paràmetres,tantanivellquantitatiuoqualitatiu.Pertantelsparàmetresescollitsperfer
l’anàlisisónelssegüents:
6.3.1.–Impacteeconòmicsobrelesventes
Agafant les dades econòmiquesdel ComptedePèrdues iGuanysdelGrupDammdels
últims10anys,veiemquelapartidadelImportnetdelaxifradenegocis,quèéselreferent
52
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
alesvendes,haanatcreixentdeformaconstantentermesgeneralssiagafemaquest10
últimsanys,jaquevapatirunpetitretrocésentreelsanys2011i2012.
Elcreixementsostinguthaestatd’un30%aproximadamentdesdel2007.Siensfixemen
elscreixementsinteranuals,apartirdel2012,elscreixementsenelImportnetdelaxifra
de negocis han estat variant entre un 5% i un 7,5%. Pels primers anys estudiats, els
creixementsnoerentanaccentuatsilestaxesessituavenentornal3%aproximadament,
ambelsdescensoscomentatsanteriorment.
Enaquestcanvidetendènciaseguramenthitinguimoltaveureelcanvienlapolíticade
comunicaciódelGrupDammqueesvaduratermeal2009,onl’estratègiaseguidafins
aleshoresvadonarungirde360graus.Aquestatendènciapositivanoespotconfirmar
quesiguiexclusivamentgràciesal’estratègiadepatrociniquehafetelGrupDamm,però
quehatingutunpaperimportant,aixòéssegur.
6.3.2.–Presènciaenxarxessocials
Anys enrere, aquest indicador s’hagués fet en base a la presència en els mitjans de
comunicació, però com ja s’ha comentat, la tendència canviant ha provocat que ja no
tinguinelmateixpoderd’influènciaquealtrescanalscomunicatiuscomhosónlesxarxes
socials.
Enaquestsentit,l’estudi“LasmarcasdeCervezasenredessociales”realitzatperl’empresa
DataSocial,unaagènciademàrqueting,analitzavuitdelesprincipalsmarquescerveseres
450
500
550
600
650
700
750
2017 2016 2015 2014 2013 2012 2011 2010 2009 2008 2007
Millonsd'€
Gràfic12.–EvoluciódelImportnetdelaxifradenegocisdelGrupDamm(milionsd’€)
FONT:Elaboraciópròpia
53
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
anivellnacional:EstrellaDamm,EstrellaGalicia,Mahou,Moritz,Cruzcampo,Alhambra,
SanMigueliAmbar,ihocomparaamblasevarepercussióenlesquatrexarxessocialsmés
usadeseimportantsdelmoment:Facebook,Twitter,InstagramiYouTube.
Perferl’anàlisidelesdadesesbasenenquatredades:elnombred’interaccions(jasiguin
“megusta”,comentarisocompartirlapublicació),elnombredepublicacions,l’audiència
ielengagementrate9(ER),elqualésunKPI10queserveixperanalitzarsielcontingutqueescomparteixésadequatirellevantperaltargetalqualesvoladreçar,ésunindicador
quepermetcomparar-seambaltresempresesiferbenchmarking.
ElgràficanteriormostraqueEstrellaDamméslacervesalíderpelquefaaseguidorsales
xarxessocials,moltpersobredelarestadecerveses.Aquestbonresultatesdeuaquela
cervesamediterràniaéslalíderentresdelesquatrexarxessocialsanalitzades,solament
enTwitteréssuperadaperEstrellaGalicia.
LasegüenttaulareflexaelperquèEstrellaDammestàenlaprimeraposiciódeseguidors
enxarxessocials.Lataulamostraelnombred’interaccionsquerealitzenelsseusfollowers.El Grup Damm ha sabut gestionar cada xarxa social i adaptar-se als gustos dels seus
consumidorsioferirelquerealmentvolenveure.Elcasonesveumilloraquestassoliment
siguiambYouTube,onsolamenthapublicatunvídeo,lacampanya“Cyrano”elqualhaassolitsuperat les3.000interaccions.Perfer-nosunaideade lamagnitudd’aquestfet,
Cruzcampovapublicar23vídeosalseucanalperòsolvaobtenir250interaccions.
9Lafórmulaempradapercalcularelengagementrateéslasegüent:P! = R:398<2247:=
15S49:24<· 100
10UnKPI(KeyPerformanceIndicator)ésunindicadorquemesuraelnivelldelrendimentd’unprocés.
Gràfic11.–Seguidorsalesxarxessocials
0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2
Ambar
Alhambra
Moritz
EstrellaGalicia
SanMiguel
Cruzcampo
Mahou
EstrellaDamm
Milionsdeseguidors
FONT:Elaboraciópròpia
54
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
AquestexemplemostracomEstrellaDammtémoltapartdeculpaenelseucreixement
enlesxarxesperòtambéeltenentotselsseusseguidorsgràciesalesinteraccionsdetot
elseucontingut,permetcrearunaretroalimentacióquepossibilitaarribaraunaaudiència
superior.
Per finalitzar, el següent gràfic mostra la
distribució de xarxes socials on lesmarques
tenen repartida la seva massa social.
Facebook és la xarxa preferida dels
consumidorsjaqueacaparagairebéel75%del
totaldemassasocial.Twitterocupalasegona
plaçaiésdelesxarxesanalitzades,laqueestà
més lligada a temes d’actualitat. Instagram,
totiserelcanalquehaarribatméstard,ésla
xarxaqueméshacrescutionelpúblicjovehi
passa més temps interactuant. Per últim,
YouTube,laplataformaperpujarivisualitzar
vídeos,és laquetémenysseguidorsperò la
que té un format més adequat per pujar-hi
vídeospromocionals,comenelcasd’EstrellaDamm.
6.3.3.–Imatgedelamarca
Finalment, l’últim paràmetre d’avaluació fa referència al feedback dels clients amb la
marcailanotorietatdelamateixaenelsconsumidors.
74,80%
11,50%
10,60% 3,10%
Facebook Twitter Instagram YouTube
Gràfic12.–Massasocialalesxarxessocials
FONT:Elaboraciópròpia
FONT:Elaboraciópròpia
Taula7.–Nombred’interaccionsperpublicacióencadaXarxasocial
55
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
6.3.3.1.–SAI
UnmecanismeperavaluarlanotorietatilavisibilitatdelesmarquesésambelíndexSAI
(SponsorshipAwarenessIndex).Aquestíndexesreculls’elaboradesprèsd’haverfetunaenquesta telefònica a una mostra de 600 persones i un màxim de 3 respostes en
preguntesmultiresposta.Aquestíndexmostraquinessónlesmarquesquelapoblació
associaadeterminatsesports,amésmostrasobreunabase100quantfortsónaquestes
associacions.EnelcàlculdelSAIs’ometenlesmarquesd’equipamentesportiu.
EnelSAI,tantde2016comde2017,apareixEstrellaDammambun14,22%i12,88%dels
enquestatsqueassocienEstrellaDammal’esport,situant-loaixíenlavintenaposiciódel
índex,elqualliderenmarquesglobalmentconegudescomCoca–Cola,elbancSantander,
Movistar,RedBulloEmirates,entred’altres.
6.3.3.2.–PSAI
Unaltreíndexd’interès,éselPSAI(PropertySponsorshipAssociationIndex)queassocialesmarques amb determinats esportistes, equips o esdeveniments esportius, aquest
índexnoometlesmarquesd’equipamentesportiucomelSAI.EnelPSAIdel2017apareix
EstrellaDammcomladesenamarcaqueelsenquestatsassocienalFCBarcelona,onles
tres primeresmarques són Nike, Qatar Airways i Unicef. Aquesta dada és una bona
notíciajaqueenelestudifetdel2016,noapareixiaEstrellaDammentrelesmarques
associades.
6.3.3.3.–Resultatsdel’enquesta
UnaaltratècnicapermesurarsilainversióquefaDammenelpatrociniésrentableono,
és comprovar si els consumidors associen lamarca ambels valors i perfils que volen
mostraralpúblic.ElreposicionamentquevaduratermeelGrupDammal2009buscant
untargetmésjoveiambunnivelladquisitiumásaltienfocantlaestratègiasobretres
eixos fonamentals com el mar, la cultura i els hàbits socials, ha funcionat tal i com
mostrenelsresultatsdel’enquestapresentatsacontinuació.
L’objectiude l’enquestaeraconèixerquinéselposicionament i lavisibilitatd’estrella
Dammentrelapoblaciójove.Laprimerapartdelqüestionariesbasavaenunseguitde
preguntesonesdemanavaelconsumiespreguntavaquineserenlesmarquesdecervesa
quelagentteniaméspresent,sempresensehavercomentatsobrequinamarcaanava
elqüestionaripernoinfluirenlesrespostesdelsenquestats.
56
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Enlasegonapart jaespresentavalatemàticadeltreball iesplantejavenqüestionsja
específiquesd’EstrellaDammonesvaloravenatributs importantscomlaconfiança, la
proximitatolamodernitatdelamarca,entred’altres.Tambéesplantejavenpreguntes
perobservarambquinsesports,èpocadel’anyozonageogràficad’Espanyaassociaven
alamarca.
Elpúblicobjectiudel’enquestaerajoveienaquestsentitel94%delsenquestatstenen
entre18–35anys.Pelquefaalgènere,el57%vanserdonesenquestadesmentrela
resta,el43%vanserhome.Ipelquefaalnivelld’estudis,lagranmajoria,un72%,tenia
estudissuperiors.Pelquefaalllocderesidènciadelsenquestat,s’haintentatquesigui
elmésdispersdinsl’estatespanyol.
Espotconsiderarunaenquestasignificativa jaqueel83%delsenquestatsconsumeix
cervesa a la setmana, tot i que lamajoria en consumeix entre1 i 3 dies.A l’horade
consumirhihaunaspecteprimordialquevalorenmoltmésquelaresta,elsabordela
cervesa,desprèselpreuéslasegoncriteriquetenenencompte.
Pelquefaalanotorietatdelesmarques,elsresultatsdelsegüentgràficmostrencom
EstrellaDamméslaprimeramarcaambdiferènciaqueconeixenméselsenquestats(línia
blava). La segonamarcamés escollida ha estat Heineken i Estrella Galicia la tercera.
Succeeixelmateixsiparlemdequinaéslamarcadecervesaquetendeixenaconsumir
normalment,enprimerllociambunagrandiferènciaapareixEstrellaDammicompleten
elpodidelesmésvotadesEstrellaGaliciaiHeineken.
Gràfic13.–Respostesalapreguntes3i4:Quinaéslamarcadecervesaquemésconeixesiquemésconsumeixes?(nºdevots)
FONT:Elaboraciópròpia
0 20 40 60 80 100 120 140
Heineken
Mahou
EstrellaDamm
SanMiguel
EstrellaGalicia
Cruzcampo
Moritz
Altres
Coneixement
Consum
57
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
És interessant observar com en el cas de Heineken, és la segona que els enquestats
coneixenmésperòestàconlaterceraposiciódeconsum.Aixòpotserdegutaquèésuna
marcaestrangera,fetquecostaméstrobar-laalsestabliments,iquecomDamm,lidóna
moltaimportànciaalacomunicacióipublicitat.
Moritznoapareixiaentrelesopcionsques’oferienenelqüestionari,peròelresultatha
estattannotableques’ha inclòsentre lesopcions,superantaCruzcampo,unade les
opcionsques’oferien.LaraóradicaenquegranpartdelsenquestatssóndeCatalunyai
Moritzésunacervesacatalana.
Pelquefaalavisibilitatdelesmarques,EstrellaDammtambévasortircomlamarcaque
lagentrecordahavervistalguntipusdepublicitatenlaúltimasetmana.Perdarrere,les
marquesmésseleccionadesvanserMahouiHeineken.
Posteriorment,esvanferduespreguntesambl’objectiudeobtenirunperfildeltipusde
consumidordecadamarcaenfunciódel’edatielnivelleconòmic.
Lesrespostespermetienescollirentregentjove,demitjanaedatigentdelaterceraedat.
Peraltrabanda,anivelleconòmics’oferientresrangsderesposta.Solamentvansortir
duesmarquesqueelsenquestatselsrelacionavenambgentjoveiaquestesduesvanser
EstrellaDamm iHeineken,mentre que les altres quatre opcions va sortir la resposta
majoritàriagentdemitjanaedat.Pelquefaalnivelleconòmic,solamentHeinekenva
sortir com un cervesa que consumeixen gent d’un perfil econòmic alt, mentre que
Gràfic14.–Respostaalapregunta6:Ambquingrupdegentrelacioneslessegüentsmarques?(nºdevots)
0
10
20
30
40
50
60
70
80
90
Heineken Mahou EstrellaDamm SanMiguel EstrellaGalicia Cruzcampo
Jove Mitjanaedat Terceraedat
FONT:Elaboraciópròpia
58
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Mahou,EstrellaDammiEstrellaGaliciavanobtenirunperfilmitjàilaresta,Cruzcampoi
SanMiguel,deperfileconòmicbaix.
EntermesdecaracterístiquesdeDamm,ambunapuntuaciómàximade5imínimade0,
se’lsvaqüestionarsobrequeenpensavenenbaseaquatreatributsielsresultatsvanser
queDammeraunacervesaquedonavaconfiançaalsconsumidors(4/5),laconsideraven
comunproducte demolta proximitat (5/5) i que també era unamarca relativament
innovadora(4/5)iambunagranvarietatdeproductes(4/5).
Perúltim,esvanproposarquatrepreguntesqueanavenenfocadesasabersielsvotants
enllaçavenDammambelsobjectiusdemarcadelacompanyiaiambaquellselements,
jasiguiesportooci,onDammhitéméspresènciaeinverteixméspartdelseupressupost
depatrocini.
Pelquefaal’esport,granpartdelsenquestatshovanrelacionarambelfutbol,gairebé
un60%,ensegonposicióvaresultarelpàdel,peròjamoltallunyat,ambun16%,dels
percentatgesdelprimer.Enl’èpocal’anyambqueassociavenlacervesaDamm,gairebé
totselsenquestats,un96%,vancontestarlamateixaresposta,l’estiu.Enactivitatsd’oci,
larespostatambévasergairebécomuna,lagranmajoria,un85%,associavenDamma
lamúsica,mentrequeun41%hofeiaa lagastronomia.Lazonageogràficaqueelshi
veniaalamentalsenquestatsquetenienquepensarenDamm,tambévadestacaruna
zonapersobrelaresta,l’Estd’Espanyaimésconcretament,Catalunya.
Enresum,espotdirqueDammhaassolitelsobjectiusques’haviaproposatal2009quan
va canviar l’estratègia de comunicació. Els enquestats han creat un perfil de Damm
enfocatalagentmésjoveiunperfileconòmicmig–alt.TambétenenunaideadelGrup
Dammcomainnovadorideproximitat,concretamentdelmediterraniièpocaestival.I
ambreposicionamentdeltarget,hanaconseguitquelagentelsrelacioniambactivitats
d’ocidelesconsumidesavuiendia,l’esportilamúsica.
6.4.–PROPOSTESDEPATROCINIESPORTIU
Enaquestapartatesproposaranduespossiblesopcionsdepatrociniesportiuseguintels
criterisquesegueixDammis’explicalesraonsdelespropostesefectuades,semprebuscant
elbeneficitantperl’empresapatrocinadora(GrupDamm)comperl’empresapatrocinada
encadacas.
59
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
6.4.1.–RCDEStadium
Aquest any serà el desè
aniversari de la inauguració
del’estadidelRCDEspanyol.
Unestadiquevarequeriruna
inversiód’uns65milionsd’€
aproximadamentiquetéuna
capacitat per a 40.500
espectadors. En un principi,
el nom de l’estadi era
Cornellà – El Prat, però al
2014esvacanviaraPower8Stadiumdesprèsqueelclubarribésaunacordambaquesta
empresadelsectordelesapostesesportives.Alfinalaresultarserunaestafaiunanymés
tardesvaliquidarelcontracte.
Actualment,l’equipestàbuscantalgunamarcapercedirelsnamingsrights11del’estadi.Ésunatècnicamoltestesa,sobretotalsEUA,ongairebétotselsgransestaditenenelnom
d’unamarca,comperexempleelAT&TStadium,pelqualelsDallasCowboysde laNFLperceben30milionsdedòlarsal’anyoelMetLifeStadiumdelsNewYorkGiantsielsJets,ambdósequipsdelaNFLiquerebenuns16milionsdedòlarsal’any.
Anivelleuropeuifutbolístic,elquetéelcontractemésvaluóséselManchesterCityamb
l’empresaEtihad,pelqualperceben11milionsd’eurosoels10milionsd’eurosquepercep
l’AtlèticdeMadridpercediral’empresaxinesaWandaelsseusnamingsrightsdel’estadi.
Lapropostaesfonamentad’acordadiferentspuntsqueafavoririenl’acordentreambdues
parts:
• EstrellaDamm ja és un dels patrocinadors principals del RCD Espanyol, fet que
facilitarial’acordirefermariaelsuportfermdesdelgrupcervesercapal’entitat.
• És una bona oportunitat ja que és un equip que està creixent a nivell esportiu
gràciesa l’entradaen l’accionariatde l’empresaxinesaRastarGroup.En l’actualtemporada,hanaconseguitlaclassificacióperlacompeticióeuropea,fetquefeia
anysquenos’assolia.
11Elsnamingsrights,conegutstambécom“dretsdenom”sónunatransacciófinanceraiunatècnicapublicitàriaatravésde
laqualunacompanyiaoentitatadquireixeldretanombrarunrecinteoesdevenimentporundeterminatperíodedetemps.
Il·lustració14.–VistainteriordelRCDEStadium
FONT:https://es.wikipedia.org/wiki/RCDE_Stadium#/media/File:EstadioRCDE_Pano.jpg
60
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
• Elpreurondariaels2–3milionsd’eurosal’any,tenintencomptelainstal·lació,la
repercussiódel’equipanivellinternacionalifentunacomparativaambelspreus
queespaguenalsaltresestadis.
• Ésunabonaoportunitatdedonarvisibilitatsobretotal’estatespanyolitambéa
part d’Europa, ja que també s’hi celebren concerts. L’entradadel grup inversor
xinèsvapossibilitarunanovaviademercatalcontinentasiàtic,onelGrupDamm
podriatenirunagranpresènciasiésconfirmésl’acordentreambduesparts.
• Ésunadelesmillorsinstal·lacionsesportivesidelesmésnovesanivelleuropeu,al
qualse lihaconcedit ladistinciódecategoria4perpartde laUEFA, lamàxima
distinciópossibleperestadisdefutbol.
6.4.2.–FCBBarcelonaFemení
L’anypassatesvaanunciarlarenovaciódel’acorddepatrocinientreEstrellaDammiel
FCBarcelona.AquestnouacordconvertiaalgrupcerveserenglobalpartnerdelBarçaimantenialasevacondiciódecervesaoficialdel’entitatitambélasevapresènciaalCamp
Nouiatoteslesinstal·lacionsdel’equipblaugrana.
Elaugedelfutbolfemeníésunarealitati
cadavegadaestàguanyantenpopularitat
i professionalisme en benefici de la
igualtat entre homes i dones en aquest
esport.Aquestfethodemostralesgrans
assistències que hi ha hagut aquesta
temporadaenlaLigaFemeninaIberdrola.En la jornada 24 es va disputar el partit
queenfrontavaal’AtlèticdeMadridielFC
Barcelona, els dos millors equips de la
lliga, ivatenirunaassistènciade60.000
assistents,batentelrècordd’assistènciaenunpartitdefutbolfemeníanivelldeclubsen
totalahistòria.
Aquest professionalisme seria difícil d’entendre sense l’ajuda dels patrocinadors.
Empresesimportantsestanapostantfortpelfutbolfemení,comperexempleIberdrola,
quèéslamarcaquedónanomalalligafemenina,oHerbalifequepatrocinal’Atlèticde
Madrid. L’equip del Barça femení es patrocinat per Stanley, què és un fabricant i
distribuïdordeproductesperalbricolatgeilajardineria.
Il·lustració15.–EquipfemenídelFCBarcelona
FONT:https://www.fcbarcelona.es/es/noticias/948947/malaga-cf-fc-barcelona-femenino-previa-final-de-vuelta-y-de-ano-en-malaga
61
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Comenelcasanterior,acontinuaciós’exposenelspuntsqueserienpositiusperunacord
entrelesduesparts:
• Comjas’hacomentat,EstrellaDammielFCBarcelonajatreballenconjuntament
desdefamoltsanys.
• ElFCBarcelonafemeníhaconclòsunadelesmillorstemporadesdelasevahistòria
arribant a la final de laUEFAWomen’s Champions League, fita que no havienaconseguitmai i quemostra el creixement de l’equip gràcies en part a la gran
apostaques’estàfentdesdelclub.• Elpreudelpatrocinioscil·lariasobreels3,5milionsd’eurosal’any,quèéslaxifra
quepagal’actualpatrocinadordel’equip.• Permetriatenirpresènciatambéatotal’estatespanyolianivelleuropeugràciesa
laparticipaciódel’equipenlescompeticionscontinentals.• ÉsunaoportunitatúnicadetenirmoltaméspresènciadeDammenelFCBarcelona
iqueesrelacioniambmésfacilitatDammalBarçajaquelamarcaFCBésdeles
méspotents,tantanivellnacionalcominternacional.
62
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
7.–QUADREDECOMANDAMENTINTERNEINDICADORSIl·lustració16.–QCIdeldepartamentdepatrocinidelGrupDamm
FONT:Elaboraciópròpia
63
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Taula8.–Indicadordel’augmentdelSAIiPSAI
PERSPECTIVA PATROCINADORAOBJECTIUESTRATÈGIC CODIAUGMENTARLANOTORIETATDELAMARCA A.1.1GLOSSARIElSAIielPSAIsóníndexqueserveixenpermesurarambquinesport,equipoesportistesassocienlesdiferentsmarques.Ésunaenquestaqueesfaanualmentdeformatelefònica.INDICADOR FÒRMULADECÀLCUL
AugmentarelSAI SAI =∆SAI'()SAI'
AugmentarelPSAI PSAI =∆PSAI'()SAI'
UNITATS Percentatge(%)OBJECTIU Augmentarenun5%PERIODICITAT Anual
Taula9.–Indicadordel’augmentdelsseguidorsenlesxarxessocials
PERSPECTIVA PATROCINADORAOBJECTIUESTRATÈGIC CODIAUGMENTARLANOTORIETATDELAMARCA A.2.1GLOSSARIElnúmerodeseguidorscomprenlasumadetotselsfollowersquetinguielGrupDammenqualsevolperfildetoteslesxarxessocialsenlesqueparticipa.INDICADOR FÒRMULADECÀLCULAugmentarelnúmerodeseguidorsalesxarxessocials +º-.//.012345 =
∆nºfollowersXS'()nºfollowersXS'
UNITATS Percentatge(%)OBJECTIU Augmentarenun5%PERIODICITAT Anual
Taula10.–Indicadordel’augmentdelesinteraccionsencontingutonline
PERSPECTIVA PATROCINADORAOBJECTIUESTRATÈGIC CODIAUGMENTARLANOTORIETATDELAMARCA A.3.1GLOSSARILesinteraccionsonlinecompren“megusta”,comentarisicompartirelcontingut.INDICADOR FÒRMULADECÀLCULAugmentarlesinteraccionsencontingutonline +º?+@12ABB?.+345 =
∆nºinteraccionsXS'()nºinteraccionsXS'
UNITATS Percentatge(%)OBJECTIU Augmentarenun5%PERIODICITAT Anual
64
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Taula11.–IndicadordelMarged’utilitat
PERSPECTIVA ECONÒMICAOBJECTIUESTRATÈGIC CODIINCREMENTARELROI B.1.1GLOSSARIElmargeindicaquantsdinersdelsquegeneracadapatrocini,potretenirl’empresa.INDICADOR FÒRMULADECÀLCUL
Marged’utilitat GA2H1 =Ingressos − Despeses
Despeses
UNITATS Percentatge(%)OBJECTIU Almenysun15%PERIODICITAT Anual
Taula12.–Indicadordel’augmentdelesvendes
PERSPECTIVA ECONÒMICAOBJECTIUESTRATÈGIC CODIINCREMENTARELROI B.1.2GLOSSARIL’importnetdelaxifradenegociséslapartidadelComptedePèrduesiGuanysqueinclouelsingressospervendesquetéelGrupDammINDICADOR FÒRMULADECÀLCUL
Augmentarlesvendes MNO.2@P1@Q1/A4?-2AQ1P1H.B? =∆INXN'()INXN'
UNITATS Percentatge(%)OBJECTIU Augmentar4%–6%PERIODICITAT Anual
Taula13.–Indicadordeladiversificatdel’activitateconòmica
PERSPECTIVA ECONÒMICAOBJECTIUESTRATÈGIC CODIMILLORARLARENDIBILITATECONÒMICA B.2.1GLOSSARIElGrupDammhadiversificatelseunegociencincàrees,iunadelesviesperaugmentarelsingressosésobrirunaaltraviadenegoci.INDICADOR FÒRMULADECÀLCUL
Diversificarl’activitateconòmica À2113Q1+1H.B?'() > À2113Q1+1H.B?'
UNITATS Nombred’àreesdenegociOBJECTIU Almenys1novaàreaPERIODICITAT Anual
65
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Taula14.–Indicadordel’augmentdelnombred’esportsiequipspatrocinats
PERSPECTIVA ECONÒMICAOBJECTIUESTRATÈGIC CODIAUGMENTARLAINVERSIÓ B.3.1GLOSSARIBuscarnovesviesdenegoci,jasiguinequipsonousesportsenelsqualsDammnohitépresènciaencara.INDICADOR FÒRMULADECÀLCULAugmentarelnombred’esportspatrocinats Esportspatrocinats =
∆nºesportspatrocinats'()nºesportspatrocinats'
Augmentarelnombred’equipspatrocinats Equipspatrocinats =
∆nºesportspatrocinats'()nºesportspatrocinats'
UNITATS Nombred’esportsiequipspatrocinatsOBJECTIU Almenys1esporti2equipsnousPERIODICITAT Anual
66
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Taula15.–Indicadordel’augmentdelaquotademercatespanyol
PERSPECTIVA DELCLIENTOBJECTIUESTRATÈGIC CODIAUGMENTARLAQUOTADEMERCAT C.1.1GLOSSARILaquotademercatmostraelpercentatgedeltotaldeconsumidorsquesónclients,enaquestcasdeDamm.INDICADOR FÒRMULADECÀLCULAugmentarlaquotaenelmercatespanyol XY.@AQ1N12BA@13OA+Z./ =
∆quotamercat'()∆quotamercat'
UNITATS Percentatge(%)OBJECTIU Augmentar3%–4%PERIODICITAT Anual
Taula16.–Indicadordel’augmentdelitresexportats
PERSPECTIVA DELCLIENTOBJECTIUESTRATÈGIC CODIAUGMENTARLAQUOTADEMERCAT C.1.2GLOSSARIExportantproductesésunaestratègiaperaugmentarelnombredeconsumidorsINDICADOR FÒRMULADECÀLCUL
Augmentarelslitresexportats \?@2131]O.2@A@3 =∆litresexportats'()∆litresexportats'
UNITATS Percentatge(%)OBJECTIU Augmentar10%PERIODICITAT Anual
Taula17.–Indicadordel’augmentdelaconversiódepotencialsusuarisenclients
PERSPECTIVA DELCLIENTOBJECTIUESTRATÈGIC CODIAUGMENTARLESEXPORTACIONS C.1.3GLOSSARILaconversionrateésunataxaindicaquantsdelspotencialsclients,alfinalesconverteixaconsumidorsdelamarca.INDICADOR FÒRMULADECÀLCULAugmentarlaconversiódepotencialsusuarisenclients _.+`123?.+aA@1 =
_/?1+@3b.@1+B?A/3B/?1+@3
UNITATS Percentatge(%)OBJECTIU Augmentar5%PERIODICITAT Anual
67
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Taula18.–Indicadordel’augmentdelNETielLTV
PERSPECTIVA DELCLIENTOBJECTIUESTRATÈGIC CODIFIDELITZARELSCONSUMIDORS C.2.1GLOSSARIElNetPromoterScoreserveixésunaeinaquemesuralalleialtatdelsconsumidorsatravésd’enquestespuntuantalsconsumidorssegonssiguinpromotors,passiusodetractorsverslamarca.ElLifetimeValueensindicaelvalornetdelsingressosquegeneraunclientduranteltempsquè és consumidors de lamarca. Aquest valor és una previsió ja que no podem saberdurantquantde temps serà clientde lamarca, la seva freqüènciade compraniquantgastaràencadaunad’ellesINDICADOR FÒRMULADECÀLCULAugmentarelNetPromoterScore Pb5 = %O2.N.@.213 −%Q1@2AB@.213
AugmentarelLifetimeValue \de = Q13O.N?@gA · 21O1. B.NO2A · `?QAB/?1+@
UNITATSNPS Percentatge(%)LTV Euros(€)
OBJECTIUNPS Almenysun50%LTV Augmentarun5%
PERIODICITAT Anual(ambdós)Taula19.–Indicadordel’augmentdelCSI
PERSPECTIVA DELCLIENTOBJECTIUESTRATÈGIC CODIMILLORARLESREVIEWS C.3.1GLOSSARIElCustomerSatisfactionIndexmesuralasatisfacciódelclientdesprèsdelacompraiaixòenspotdonarunaideadesirepetiràcompraono.INDICADOR FÒRMULADECÀLCUL
AugmentarelCSI _5M =_/?1+@33A@?3-1@3d.@A/B/?1+@3
UNITATS Percentatge(%)OBJECTIU Augmentar5%PERIODICITAT Anual
68
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Taula20.–Indicadordel’augmentdelnúmerodeproductesdelportafolis
PERSPECTIVA PROCESSOSINTERNSOBJECTIUESTRATÈGIC CODIAUGMENTARDESPESAENINNOVACIÓ D.1.1GLOSSARIElportafolisdeproductesdelGrupDammjaésmoltampli,peròéssempreinteressanttreureproductesnous,encaraquesiguinedicionslimitades.INDICADOR FÒRMULADECÀLCULAugmentarelnúmerodeproductesdelportafolis Nºproductes'() > Nºproductes'
UNITATS NºdeproductesOBJECTIU Almenys1productenouPERIODICITAT Anual
Taula21.–Indicadordel’augmentdelaformaciódelstreballadors
PERSPECTIVA PROCESSOSINTERNSOBJECTIUESTRATÈGIC CODIAUGMENTARLAFORMACIÓDELPERSONAL D.2.1GLOSSARIÉsnecessariqueelstreballadorsesformincontínuamentperpoderpromocionsinternes.Lesformacionspodenserlingüístiquesoconceptuals.INDICADOR FÒRMULADECÀLCUL
Augmentarlaformaciódelstreballadors
Pºℎ.213-.2NA@?`13 =∆nºhoresformatives'()∆nºhoresformatives'
m13O13A-.2NAB?ó =∆m13O13A-.2NAB?ó'()∆m13O13A-.2NAB?ó'
UNITATSNºdehoresEuros(€)
OBJECTIUAugmentarun10%Augmentarun10%
PERIODICITAT SemestralTabla22.–Indicadord’elaboraciód’unPlaEstratègic
PERSPECTIVA PROCESSOSINTERNSOBJECTIUESTRATÈGIC CODIESTRUCTURARELDEPARTAMENT D.3.1GLOSSARIElaborar un Pla Estratègic del departament de patrocini esportiu per marcar iposteriormentcomprovarsis’hanassolitelsobjectiusesperats.PERIODICITAT Cada3anys
69
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Taula23.–Indicadordeladisminuciódel’absentismelaboral
PERSPECTIVA CREIXEMENTDELPERSONALOBJECTIUESTRATÈGIC CODIAUGMENTARLASATISFACCIÓDELPERSONAL E.1.1GLOSSARIL’absentisme laboral és un indicador molt explícit que ens mostra la satisfacció delstreballadorsdinsdeldepartament.Unbaixabsentismeéssinònimdesatisfacciólaboral.INDICADOR FÒRMULADECÀLCUL
Disminuirl’absentismelaboral +ºAo3è+B?13'() < +ºAo3è+B?13'
UNITATS NºdehoresOBJECTIU Reduirlesdel’anyanteriorPERIODICITAT Anual
Taula24.–Indicadordeladisminuciódelafugadelstreballadorsmésproductius
PERSPECTIVA CREIXEMENTDELPERSONALOBJECTIUESTRATÈGIC CODIMILLORARLARETENCIÓDELPERSONAL E.2.1GLOSSARIRetenirelstreballadorsdeldepartamentpermetràal’empresacréixerielstreballadorsessentiranmésvalorats.INDICADOR FÒRMULADECÀLCULDisminuirlafugadelstreballadorsmésproductius 1NO/1A@3O2.QYB@?Y3'() ≥ 1NO/1A@3O2.QYB@?Y3'
UNITATS Nºd’empleatsOBJECTIU EvitarlafugadelsempleatsproductiusPERIODICITAT Semestral
Taula25.–Indicadordel’augmentdeladuraciódelsllocsdetreball
PERSPECTIVA CREIXEMENTDELPERSONALOBJECTIUESTRATÈGIC CODIALLARGARLADURADADECONTRACTESMÉSPRODUCTIUS E.2.2GLOSSARIElfetdequeelstreballadorsesmantinguinmoltdetempsenellllocdetreballéssinònimdeque fan la seva feinademanera correcta i és unamostrade confiançaperpart del’empresacapalspropistreballadors.INDICADOR FÒRMULADECÀLCULAugmentarladuraciódelsllocsdetreball mY2AB?ó//.B3@21oA// =
∆duracióllocstreball'()∆duracióllocstreball'
UNITATS Nºd’anysOBJECTIU Augmentarelsanysal’empresaPERIODICITAT Semestral
70
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Taula26.–Indicadordel’augmentdelapromociódelsempleats
PERSPECTIVA CREIXEMENTDELPERSONALOBJECTIUESTRATÈGIC CODIIMPULSARLAPROMOCIÓDELPERSONAL E.3.1GLOSSARILa motivació i el rendiments dels empleats és superior sempre que és senten ambconfiança per part de l’empresa i les promocions internes són un incentiu peraconseguir-ho.Aquestobjectiusemprevaenfunciódelrendimentdelpropiempleat.INDICADOR FÒRMULADECÀLCULAugmentarlapromociódelsempleats b2.N.B?ó?+@12+A =
∆nºdepromocions'()∆nºdepromocions'
UNITATS Nºd’empleatspromocionatsOBJECTIU ImpulsarlespromocionsinternesPERIODICITAT Semestral
Taula27.–Indicadordeladisminuciódeltempsperassoliselsobjectius
PERSPECTIVA CREIXEMENTDELPERSONALOBJECTIUESTRATÈGIC CODIAUGMENTARLAPRODUCTIVITATDELPERSONAL E.4.1GLOSSARIAugmentar el rendiment dels empleats del departament pot facilitar tenir molts mésprojectes. El TempsMitjà de Finalització de Tasquesmostra el timing de cada tasca, ipermetconèixerlaverdaderaefectivitatd’unprojecteoprocésdetreball.INDICADOR FÒRMULADECÀLCULDisminuireltempsperassolirelsobjectius
dGtd =d1NO3@.@A/-?+A/?@uA2/A@A3BA+ºQ121O1@?B?.+3Q1/A@A3BA
UNITATS Nºd’horesOBJECTIU ReduirfinsarribarunadadaòptimaPERIODICITAT Semestral
Taula28.–Indicadordel’augmentdelbeneficiperempleat
PERSPECTIVA CREIXEMENTDELPERSONALOBJECTIUESTRATÈGIC CODIAUGMENTARLAPRODUCTIVITATDELPERSONAL E.4.2GLOSSARIElbeneficiperempleatmostraquantariquesageneracadaempleatpeldepartament.INDICADOR FÒRMULADECÀLCULAugmentarelbeneficiperempleat
v1+1-?B?O121NO/1A@ =vº@.@A/Q1OA2@AN1+@
+ºQ′1NO/1A@3
UNITATS Euros(€)OBJECTIU Augmentar10%PERIODICITAT Semestral
FONT:Elaboraciópròpia
71
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
FONT:Elaboraciópròpia
Il·lustració16.–QCIdelsindicadors
72
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
8.–CONCLUSIONS
UncopdutatermelarealitzaciódeltreballsobreelpatrociniesportiudelGrupDammila
realitzaciód’unQuadredeComandamentInternpelmateix,s’elaborenlesconclusionsque
s’hananatextraientallllargd’aquest.
Unadificultatquehasuposatlarealitzaciódeltreballhaestatlaimpossibilitatdeteniruna
entrevistapresencialambelstreballadorsdelGrupDammperextreureelmàximd’informació
possibledegutalasevapolíticad’empresa,fetpelquall’entrevistanos’harealitzatinsitu.
Una altra dificultat, seguint en el mateix context, ha estat la impossibilitat de que ens
aportessindadesexactesiquantitatsdineràriespelquefaalscontractesdepatrocinideguta
quesónacordsambunaltgraudeconfidencialitatperambduesparts.
Elmarcteòricdeltreballhaservitperclarificarelsconceptesrelatiusalmóndelpatrocini,
entreelsqualshihal’esponsorització,elmecenatgeilacol·laboració.Elpatrocinielpodríem
definircomunexposicióiexplotaciódelaimatgedelamarcaod’unaempresaal’audiència
potencial de l’activitatpatrocinada.Aquesta figuradel patrocini apareixdegut adiferents
causestalscoml’incrementdelpreude lapublicitato l’augmentde lacompetènciaentre
empresesqueprovocal’obligaciódebuscarnovesalternatives,entred’altres.Elsobjectius
sónclarsigairebéigualsqueelsdelapublicitat,augmentarelrecorddelamarcaigenerar
unengagementambelconsumidor.L’àmbitdelpatrociniarribatantanivellesportiu,com
cultural,d’entreteniment...
Un altre concepte esmentat anteriorment i segurament el més proper al patrocini, és
l’esponsorització,elqualmoltsdelsautorsl’handefinitdelamateixaformaqueelpatrocini
però enfocat única i exclusivament a l’esport. El mecenatge i la col·laboració són dos
conceptesquepodencrearcertaconfusióquanesparladelpatrocini.Elprimeresdiferencia
delpatrocinienquelamotivacióespuramentaltruistaionesbuscaunbeneficieconòmic,
però l’ajuda es de la mateixa forma. En canvi la col·laboració, si que busca el benefici
econòmic,comelpatrocini,peròelqueeldiferenciad’aquest,ésquel’ajudanoesfaenforma
dinerària,sinódequalsevolaltramaneraquesiguiambdiners.
Pelquefaalmercatcerveserespanyol,éssectorencontinucreixementiexpansióaaltres
països.Perloespecíficquees,téunimpactesignificatiuenelPIB,ielvalorenconjuntdetot
elmercatsuperaels15.000milionsd’euros.Aquestmercatestàdominatbàsicamentpertres
empresesanivellnacional:Mahou–SanMiguel,HeinekenEspanyaiGrupDamm,lesquals
produeixenaproximadamentel85%decervesaaEspanya.
73
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Ja entrant més específicament al Grup Damm, el treball ha permès observar com la
companyiahaanatcreixentanyrereanyihasabutdiversificarelseunegocipernocentrar-
seúnicamentamblaventadecerveses.Avuiendiatéempresestantdelsectorlogístic,dela
restauració,deladistribucióidel’organitzaciód’esdeveniments.Apartdelseunegoci,jafa
moltsanysqueesvacrearlaFundacióDammonlaimplicacióésmàximatantenl’esport,la
societatilacultura.
Undelseixosmésimportantssobreelquals’hafonamentatelcreixementdeDammhaestat
gràciesalasevapolíticadecomunicació,sobretotviaxarxessocials,quelihapermèsserde
lescervesespunteresespanyolesenaquestàmbit.
Pel que fa a l’apartat econòmic, Damm és una empresa solvent on la seva facturació va
creixentcadaany,enlapresentaciódelesdadesde2018,hanpresentatuncreixementdel
8,7%respectel’anyanteriorarribantaunimportdefacturacióde1.264milionsd’euros.A
nivell financer no presenta els millors resultats dins dels paràmetres òptims però el seu
PatrimoniNetlipermetferfrontaaquestasituació.Anivelld’endeutamenttampocobtéels
millors resultats, fet que hauria de revertir ampliant el capital, retenint més beneficis o
capitalitzantpartdelseudeute.
JaeneltemamésespecíficdelpatrociniesportiudeDamm,esconclouquenohihaunpatró
queessegueixidesdel’empresaperfercadapatrocini.Cadaprojectefuncionadiferentsies
valoraambaltresKPI’s,tottenintdiferentsvariablesenfunciódelprojecte.L’esportonhité
méspresènciaiambelquelagentl’associamásassíduament,ésalfutbol,seguramentperla
granrelacióquetéambelFCBarcelona.Peròel futbolnoés l’únicesportonDammhité
presència,enelpàdel,mésconcretamentambelcircuitmundialWorldPadelTouritéun
vinclemoltgranperquèDammésundelssociscreadorsdelacompetició.Mésenllàd’aquests
dosesports,Dammtépresènciaenelmóndeltennis,alsdosgranstornejosanivellestatal,
enelgolf,lavelaoelrugbi,entred’altres.
Coms’hafetesmenaabans,desdeDammnotenenunscriterisexacteseigualspervalorar
la rendibilitatd’unpatrocini i així ferunestudidel retornde la inversió, però tanten les
ventes,comenlapresènciaenlesxarxessocialsilaimatgedemarca,espotdirqueelretorn
delainversióaDamméspositiuidónamostresobjectivesdequeelsresultatscontinuaran
ambaquestaperspectiva.
Perúltim,l’elaboraciódelQuadredeComandamentésdegranutilitatjaquèésuneinaque
facilitalapressadedecisionsitocahofadesdetoteslesperspectivesdel’empresa.Enaquest
74
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
cas,lagranmajoriadelsindicadorscreatssónexclusiusdelpatrociniesportiu,peròn’hiha
d’altresqueinvolucraaltresdepartamentsdelconjuntdel’empresa.
En definitiva, podem concloure afirmant que el Grup Damm és una empresa líder i
reconeguda,tantanivellcatalàcomdetotl’estatespanyol.Aixòhoconstatalagranpresència
que té i lesdiferents líniesdenegoci.Pelque faalpatrocini,podemafirmarelmateix, la
visibilitatinotorietatdelgrupvacadavegadaenaugmentil’associacióqueesfadeDamm
ambl’esportcadavegadaésmésfortaibeneficiosaperambduesparts.
75
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
9.–BIBLIOGRAFIABasededadesSABI:companyinformationinaninstant.(2018).[Basededades].Recuperatdehttps://sabi-bvdinfo-com.sire.ub.edu/version-
201965/Report.serv?_CID=66&context=37HOGBXGPKPQYPL&SeqNr=0
Blogs
Casal, O. (2010).Patrocinio, mecenazgo, Esponsorización colaboración. Recuperat dehttp://olgacasal.blogspot.com/2010/05/mecenazgo-patrocinio-esponsorizacion-y.html
Gandiaga, L. (2017). El retorno de la inversión a través del patrocinio. Recuperat dehttp://www.topcomunicacion.com/noticia/9891/retorno-de-la-inversion-roi-patrocinio
Gutierrez,R.(2019).7Indicadoresclavederecursoshumanos–KPIenRRHH.Recuperatdehttps://factorialhr.es/blog/indicadores-recursos-humanos-kpi/
Fabella,K.(2018).QuéeselStorytellingycuálessonsuscaracterísitcasesenciales.Recuperatdehttps://vilmanunez.com/que-es-storytelling/
Mánez, A. (2018). Fidelización de clientes: los KPI para medir tu éxito. Recuperat dehttp://increnta.com/es/blog/kpi-fidelizacion-de-clientes/
Mayorga, S. (2018). Estrella Damm, caso de éxito en gestión de marca: 10 años“Mediterráneamente”.Recuperatdehttps://blog.hubspot.es/service/como-calcular-nps
Patrocinio y esponsorización. (2016). Recuperat de
https://dircomfidencial.com/diccionario/patrocinio-y-esponsorizacion-20161126-1433/
Patrocinio y mecenazgo, diferencias y porqués. (2017). Recuperat de
http://masdearte.com/fuera-de-menu/patrocinio-y-mecenazgo-diferencias-y-porques/
Pérez, R. (2019).11 Indicadores para tener una visión completa de la gestión de RRHH.Recuperat de https://blog.talentier.com/indicadores-para-tener-vision-completa-gestion-
rrhh
Redondo,S.(2019).CustomerSatisfactionIndex(CSI)ocómosabersituempresacerrarápronto. Recuperat de https://www.icemd.com/digital-knowledge/articulos/customer-
satisfaction-index-csi-o-como-saber-si-tu-empresa-cerrara-pronto/
Samsing, C. (2018). Cómo calcular el Net Promoter Score. Recuperat de
https://blog.hubspot.es/service/como-calcular-nps
76
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
Informes
LaAsociacióndeDirectivosdeComunicación,Dircom,ManagingSport,Sanahuja&Gimenoi
laUniversidadJaumeI.(2015).PrimerEstudiosobreelEstadodelPatrocinioDeportivoenEspaña. Recuperat de
http://www.munideporte.com/imagenes/documentacion/ficheros/02CDAC42.pdf
Cantó, C. (2018). Barómetro patrocinio deportivo 2017. Recuperat de
https://www.asociacionmkt.es/wp-content/uploads/BAROMETRO-PATROCINIO-
DEPORTIVO-2017-Presentación-ESADE-Jan-2018.pdf
CervecerosdeEspaña.(2018).InformeSocioeconómicodelSectordelaCervezaenEspaña
2017. Recuperat de
https://cerveceros.org/uploads/5b30d4612433a__Informe_Cerveceros_2017.pdf
Damm. (2018). Informe anual 2017. Recuperat de
https://www.dammcorporate.com/sites/default/files/config-
page/investors_more_attach/DAMM_memoria_2017_0.pdf
Data/Social. (2018). Las marcas de cervezas en redes sociales. Recuperat de
https://informes.datasocial.es/informe_cervezas_social
HavasSports&Entertainment.(2015).SponsorshipReport:SectorCervezas.Recuperatde
https://www.palco23.com/files/2017/02/HSE-Sponsorship-Report-CERVEZAS-2016-1.pdf
LlibresClotas,P.(2009).Patrociniempresarial.Madrid,Espanya:EditorialLID.
RodríguezArdura,I.(2008).Estrategiasytécnicasdecomunicación:Unavisiónintegradaenelmarketing.Barcelona,Espanya:EditorialUOC.
TreballsBarreda Tarrazona, R. (2009). Eficacia de la transmisión de la imagen en el patrociniodeportivo: una aplicación experimental. Tesis doctoral. Castelló de la Plana: UniversidadJaimeI.
MassegúSantaeulària,C.(2017).L’impactedelpatrocinienelsfestivalsdemúsica:estudidelscasosd’EstrellaDammalSónarideHeinekenalPrimaveraSound.TreballFinaldeGrau.BarcelonaUniversitatAutònomadeBarcelona.
Guerra Castaño, N. (2016).Análisis financiero y económico deMahou SanMiguel, SA yEstrellaDamm,SA.TreballFinaldeGrau.Lleó:UniversidaddeLeón.
77
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
WebsEl Blog de Patrocinam. (2018). Patrocinio y mecenazgo: modalidades de colaboración.Recuperat de http://patrocinam.com/blog/patrocinio-y-mecenazgo-modalidades-de-
colaboracion/
DammCorporate.(2019).Recuperatdehttps://www.dammcorporate.com/es/sobre-damm
Descuadrando. (2017). Patrocinio. Recuperat de
http://descuadrando.com/Patrocinio#Causas_del_desarrollo_del_patrocinio
MarketingNews.(2017).EstrellaDamm,lamarcacerveceraquemajorfuncionaenredessociales. Recuperat de
http://www.marketingnews.es/investigacion/noticia/1108388031605/estrella-damm-
marca-cervecera-mejor-funciona-redes-sociales.1.html
ReasonWhy. (2019).Todos losspotsdeEstrellaDamm#Medirráneamente.Recuperatdehttps://www.reasonwhy.es/actualidad/campanas/todos-los-spots-de-estrella-damm-
mediterraneamente
78
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
10.–ANNEXOS
10.1.–FITXATÈCNICADELQÜESTIONARI
RESPONSABLEDEL’ENQUESTA SergiIranzo
UNIVERS Poblaciód’Espanyade18a35anys
TIPUSDEMOSTREIG
Mostreigestratificatperedat:
- Menysde18anys
- Entre18–23anys
- Entre24–29anys
- Entre30–35anys
- Mésde35anys
MIDAMOSTRAL 145enquestes
NIVELLDECONFIANÇA 95%(p=q=0,5)->k=1,96
ERRORDEMOSTREIG12 8,14%
TIPUSD’ENQUESTA Online
MARCTEMPORAL 28demaiga3dejuny
AUTORDEL’ENQUESTA SergiIranzo
12Lafórmulaempradapercalcularl’errormostralhaestat:" = $ ∗ &∗'
( = 1,96 ∗ -,.∗-,./0. = 8,14%
79
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
10.2.–RESULTATSDELQÜESTIONARI
Elconsumdecervesa
Les següents preguntes tenen com objectiu conèixer quines són les preferències dels
consumidorsdecervesa.
10.2.1.–Pregunta1
Quinéselseuconsumdecervesasetmanalment?
- Noconsumeixo
- 2–3diesalasetmana
- 4–5diesalasetmana
- Cadadia
Respostes(1resposta):
Nºdevots %
Noconsumeixo 25 17%
2–3diesalasetmana 86 59%
4–5diesalasetmana 22 15%
Cadadia 12 8%
145 100%
17%
59%
15% 8% Noconsumeixo
2-3diesala
setmana
4-5diesala
semana
Cadadia
80
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
10.2.2.–Pregunta2
Quinescaracterístiquesvaloresmésenescollirunamarcadecervesa?
- Queestiguielaboradaambproductesnaturals
- Lagraduaciód’alcohol
- Elsabordelacervesa
- Elpreu
- Lavarietatdecerveses
- Altres
Respostes(2respostes):
Nºdevots %
Elaboradaambproductesnaturals 24 17%
Lagraduaciód’alcohol 23 16%
Elsabordelacervesa 114 79%
Elpreu 46 32%
Lavarietatdecerveses 11 8%
Altres 4 3%
145
0 20 40 60 80 100 120
Elaboradaambproductesnaturals
Lagraduaciód’alcohol
Elsabordelacervesa
Elpreu
Lavarietatdecerveses
Altres
81
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
10.2.3.–Pregunta3
Quinamarcadecervesaéslaqueconeixesmés?
- Heineken
- Mahou
- EstrellaDamm
- SanMiguel
- EstrellaGalicia
- Cruzcampo
- Altres
Respostes(3respostes):
Nºdevots %
Heineken 71 49%
Mahou 19 13%
EstrellaDamm 124 86%
SanMiguel 45 31%
EstrellaGalicia 54 37%
Cruzcampo 8 6%
Altres 17 12%
145
0 20 40 60 80 100 120 140
Heineken
Mahou
EstrellaDamm
SanMiguel
EstrellaGalicia
Cruzcampo
Altres
82
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
10.2.4.–Pregunta4
Quinamarcadecervesatendeixesaconsumir?
- Heineken
- Mahou
- EstrellaDamm
- SanMiguel
- EstrellaGalicia
- Cruzcampo
- Altres
Respostes(3respostes):
Nºdevots %
Heineken 41 28%
Mahou 11 8%
EstrellaDamm 104 72%
SanMiguel 28 19%
EstrellaGalicia 52 36%
Cruzcampo 8 6%
Altres 40 28%
144
0 20 40 60 80 100 120
Heineken
Mahou
EstrellaDamm
SanMiguel
EstrellaGalicia
Cruzcampo
Otro
83
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
10.2.5.–Pregunta5
Enlesduesúltimessetmanes,dequinamarcahasvistanuncis,spots,publicitat...?
- Heineken
- Mahou
- EstrellaDamm
- SanMiguel
- EstrellaGalicia
- Cruzcampo
- Altres
Respostes(3respostes):
Nºdevots %
Heineken 46 32%
Mahou 57 40%
EstrellaDamm 107 74%
SanMiguel 29 20%
EstrellaGalicia 40 28%
Cruzcampo 20 14%
Altres 9 6%
144
0 20 40 60 80 100 120
Heineken
Mahou
EstrellaDamm
SanMiguel
EstrellaGalicia
Cruzcampo
Otro
84
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
10.2.6.–Pregunta6
Ambquingrupdegentrelacionarieslessegüentsmarquesdecervesa?
JOVES MITJANAEDAT TERCERAEDAT
Heineken
Mahou
EstrellaDamm
SanMiguel
EstrellaGalicia
Cruzcampo
Respostes(1resposta):
JOVES MITJANAEDAT TERCERAEDAT
Vots % Vots % Vots %
Heineken 73 51% 60 42% 9 6%
Mahou 31 22% 70 51% 37 27%
EstrellaDamm 84 59% 47 33% 12 8%
SanMiguel 24 17% 63 45% 53 38%
EstrellaGalicia 54 38% 73 52% 14 10%
Cruzcampo 25 18% 62 45% 50 36%
0
10
20
30
40
50
60
70
80
Heineken Mahou EstrellaDamm SanMiguel EstrellaGalicia Cruzcampo
Jove Mitjanaedat Terceraedat
85
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
10.2.7.–Pregunta7
Ambquinperfileconòmicassociariescadamarcadecervesa?
PERFILALT PERFILMIG PERFILBAIX
Heineken
Mahou
EstrellaDamm
SanMiguel
EstrellaGalicia
Cruzcampo
Respostes(1resposta):
PERFILALT PERFILMIG PERFILBAIX
Vots % Vots % Vots %
Heineken 68 48% 55 39% 19 13%
Mahou 12 9% 76 54% 52 37%
EstrellaDamm 12 8% 102 73% 27 19%
SanMiguel 10 7% 63 44% 69 49%
EstrellaGalicia 34 24% 85 60% 23 16%
Cruzcampo 5 4% 49 36% 84 61%
0
20
40
60
80
100
120
Heineken Mahou EstrellaDamm SanMiguel EstrellaGalicia Cruzcampo
Jove Mitjanaedat Terceraedat
86
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
PatrociniesportiuEstrellaDamm
EltreballvaenfocatalesestratègiesdepatrociniesportiuqueduratermeEstrellaDamm.
Peraixò,lessegüentspreguntesestaranrelacionadesambaquestamarca.
10.2.8.–Pregunta8
Valorilessegüentsqualitatsd’EstrellaDamm
MoltBaixa 2 3 4 Moltalta
Confiança
Proximitat
Modernitat
Varietat
Respostes(1resposta):
MoltBaixa 2 3 4 Moltalta
Vots % Vots % Vots % Vots % Vots %
Confiança 0 0% 0 0% 22 18% 64 53% 34 28%
Proximitat 0 0% 1 1% 13 11% 46 38% 60 50%
Modernitat 0 0% 3 3% 37 31% 51 43% 29 24%
Varietat 2 2% 6 5% 36 30% 47 39% 29 24%
0
10
20
30
40
50
60
70
Moltbaixa 2 3 4 Moltalta
Confiança Proximitat Modernitat Varietat
87
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
10.2.9.–Pregunta9
QuinesportetvealamentquanpensesenEstrellaDamm?
- Rugbi
- Bàsquet
- Futbol
- Pàdel
- Tenis
- Altres
Respostes(1resposta):
Nºdevots %
Rugbi 5 4%
Bàsquet 6 5%
Futbol 69 58%
Pàdel 8 7%
Tenis 19 16%
Altres 13 11%
120
4% 5%
58%
7%
16%
11%
Rugbi
Bàsquet
Futbol
Pàdel
Tenis
Altres
88
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
10.2.10.–Pregunta10
Quinaèpocadel’anyetvealamentquanpensesenEstrellaDamm?
- Hivern
- Primavera
- Estiu
- Tardor
Respostes(1resposta):
Nºdevots %
Hivern 0 0%
Primavera 5 4%
Estiu 114 96%
Tardor 0 0%
119
4%
96%
Hivern
Primavera
Estiu
Tardor
89
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
10.2.11.–Pregunta11
Quinaactivitatd’ocietvealamentquanpensesenEstrellaDamm?
- Cinema
- Música
- Gastronomia
- Lectura
- Altres
Respostes(1resposta):
Nºdevots %
Cinema 10 8%
Música 101 85%
Gastronomia 49 41%
Lectura 0 0%
Altres 5 4%
119
6%
61%
30%
3%
Cinema
Música
Gastronomia
Lectura
Altres
90
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
10.2.12.–Pregunta12
Quinazonageogràficad’EspanyaetvealamentquanpensesenEstrellaDamm?
- Nord
- Sud
- Centre
- Est
- Oest
Respostes(1resposta):
Nºdevots %
Nord 20 17%
Sud 15 13%
Centre 7 6%
Est 72 60%
Oest 6 5%
119
17%
13%
6% 60%
5%
Nord
Sud
Centre
Est
Oest
91
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
10.2.13.–Dadesdelenquestat/da
Edat
Gènere
Nivelld’estudis
36%
32%
26%
6%
Menysde18
Entre18-23
Entre24-29
Entre30-35
Mésde35
57%
43% Dona
Home
1% 4%
23%
72%
Senseestudis
Primaris
Secundaris
Superiors
92
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
10.2.–ENTREVISTA
PeraprofundirenlamaneradetreballardelGrupDammesvaduratermeunaentrevista
conjuntaadostreballadorsdelacompanyia:JordiLaball,delDepartamentdeComunicació
iRelacionsExternes,iSergiPérez,delDepartamentdePatrociniiMárketing.
L’entrevista a continuació forma part d’un Treball de Final del Màster de Direcció
d’Empresesdel’EsportdelaUB.Latemàticadeltreballés“EstudieconòmicdeDamm,el
seupatrociniesportiuil’elaboraciód’unQuadredeComandamentIntern”.
Desprèsd’haverrealitzatlaprimerapartdeltreballamblesdadesdisponiblesaInternet,la
segona fase està composta per una entrevista que pretén donar resposta, en clau
d’estratègiesiprocedimentsinternsquesegueixl’empresaDamm.
• QuinéselprocésdepatrociniquesegueixDamm?Hihaunaposicióactivaopassiva
del’empresa?(Esperaqueliarribinelspossiblesactesapatrocinaroéslamateixa
empresaquibuscaaquipatrocinarenfunciódelquedecideixi).
Tantpotpassar queens arribinpropostesdepossibles actes a patrocinar, comque
veiemunainiciativaqueensinteressaienshiacostemnosaltres.
• Al’horadepatrocinar,quinssónelscriterisquefeuserviraDammperescollirun
projecte?Sónsempreelsmateixos?
Desd’EstrellaDammdonemsuportatotesaquellesiniciativesqueenspermetincrear
unvincleambelsnostresconsumidors.Dinslanostraplanificaciódepatrocinis,hiha
esdeveniments que estan perfectament alineats a la personalitat, valors i
posicionamentdelamarca.
• Quan jaheu seleccionat el patrocinat, quèés el que considereuprimordial i bàsic
perquè el patrocini sigui efectiu?Quines són les premisses que els hi demaneu al
patrocinatenquanavisibilitat?
Hi ha molts tipus de patrocinis. Des dels més petits fins a “macro-patrocinis”, que
requereixenunaactivacióespecial.Cadauntéunfuncionamentihiparticipendiferents
variables. Les contraprestacions varien molt en funció de la imatge, l’afluència,
l’impacte,elressòquese’nfacinelsmitjansdecomunicació,etc.
93
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
• QuinaimportànciaoaprofitamentselidonadesdeDammalesxarxessocialsenel
patrociniesportiu?
Les xarxes socials són una important plataforma per donar veu a les accions que
patrocinem.Nonomésperdonar-lesaconèixer,sinótambéperpermetrealsnostres
seguidorsquehovisquinenprimerapersona.Perposar-teunexemple,EstrellaDamm
éspatrocinadordelGironaFC,ambquiportematermeel“PartitdelesEstrelles”,una
activacióenxarxessocialsquevapermetrea50aficionatsjugaralagespadeMontilivi
vestitsamblaprimeraequipaciódelclubblanc-i-vermell.
• Enelfildelapreguntaanterior,creusquecadavegadamésaniràdesapareixentla
publicitat en els mitjans tradicionals com la televisió o la premsa, i tindrà més
importànciaalesxarxessocialsiInternet?
Creiemenl’efectivitatdecombinardiferentsformatsdecomunicacióperaconseguir
arribaralsnostresseguidors.
• Commesureuelretornqueheufetdelainversió?
Cadapatrociniésdiferent,amblaqualcosaelretornqueesmesuravariaenfunciódel
patrocini.Perexemple,enunsbusquemvisibilitat;enunsaltres,envaloreml’accióde
relacionspúbliquesquepodemmuntarenelmarcdelpatrocini,in’hihad’altresenels
quebusquem,perexemple,contingutúnic,engagement,visibilitat,volumdevendes…
Hi ha diferents KPI’s i, en funció del patrocini, se li donamés importància a uns o
d’altres.
• Heunotatqueelpatrociniesportiutinguiunarepercussiódirectaenelsresultats
econòmics?Ésadir,ambl’estratègiadepatrociniqueseguiu,busqueudonarmés
visibilitatinotorietatalamarcaabansqueelsresultatseconòmics?
Talcometcomentava,cadapatrociniésdiferent,ielsobjectiusqueesmarquenvarien
elsunsrespecteelsaltres.Elqueesbuscasempreésl’afinitatdevalorsentremarcai
patrocini,ilaimatgequeesdesprènd’aquestarelació.
Anivellderesultatseconòmicsresultacomplicattrobar-liunacorrelaciódirecta,però
està clar que aquestengagement que assolimambel consumidor arriba al punt de
venta.
• Quanconsidereuqueunpatrocinihasigutbeneficiós?
Com hem comentat abans, a cada patrocini, els objectius són diferents. El que és
importantéstenirclaraquestsobjectiusabansperpodermesurar-los.
94
ANÀLISISECONÒMICIFINANCERDELAEMPRESADAMM,ESTRATÈGIESDEPATROCINIESPORTIUIREALITZACIÓD’UNQUADREDECOMANDAMENTINTERN
• Patrocineuequipsdefutbol,elWorldPadelTour,eltennis,lavela,elbasquet,elrugbii l’hoquei herba, teniu pensat patrocinar algun altre esport o fer algun patrocini
internacional?Quinesperspectivesdefuturteniuambelpatrociniesportiu?
Desd’EstrellaDammdonemsuportatotesaquellesiniciativesqueenspermetincrear
unvincleambelsnostresconsumidors.Dinslanostraplanificaciódepatrocinis,hiha
esdeveniments a Catalunya, a Espanya i a tot elmón, els quals estan perfectament
alineatsalapersonalitat,valorsiposicionamentdelamarca.
top related