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“PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LOS CANALES
DE DISTRIBUCIÓN DE UNA PEQUEÑA EMPRESA PRODUCTORA DE QUESOS EN EL MUNICIPIO DE BALANCÁN, TABASCO.”
TESIS Que para obtener el grado de
Maestro en Administración
Presenta
L.A. VERÓNICA AVENDAÑO GÓMEZ
ASESOR M. MERC. OLGA BEATRIZ SÁNCHEZ ROSADO
Villahermosa, Tabasco. Septiembre de 2006
UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO DIVISIÓN ACADÉMICA DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
“PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE UNA PEQUEÑA EMPRESA PRODUCTORA
DE QUESOS EN EL MUNICIPIO DE BALANCÁN, TABASCO.”
TESIS Que para obtener el grado de
Maestro en Administración
Presenta
L.A. VERÓNICA AVENDAÑO GÓMEZ
ASESOR M. MERC. OLGA BEATRIZ SÁNCHEZ ROSADO
Villahermosa, Tabasco. Septiembre de 2006
UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO DIVISIÓN ACADÉMICA DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS
MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN
AGRADECIMIENTOS
.
A DIOS por la oportunidad maravillosa de existir y las bendiciones con las que ha llenado mi vida.
A KITZIA, mi princesita por ser la fuerza que me impulsa a ser mejor cada día.
A DAVID, por su amor y apoyo incondicional para alcanzar mis metas, por ser como es y por compartir lo mejor de él conmigo.
A MIS PADRES Y HERMANAS por su cariño y ayuda en momentos importantes de mi vida.
A MIS MAESTROS por transmitirme los conocimientos necesarios para mi desarrollo profesional.
A MI ASESORA por su valiosa guía, interés y ayuda en la realización de mi tesis.
ÍNDICE
Págs.
INTRODUCCIÓN Capítulo 1. Planteamiento Metodológico 1.1. El tema 1
1.2. Exposición de motivos 6
1.3. Objetivos 8
1.4. Hipótesis 9
1.5. Estrategias 9
Capítulo 2. Marco Teórico 2.1. Teoría General de la Administración 11
2.1.1. Generalidades de la Administración 13
2.1.2. El Proceso Administrativo 16
2.2. Teoría de la Administración y Planeación Estratégica 22
2.2.1 La Administración Estratégica 22
2.2.2 Planeación Estratégica 28
2.3. Fundamentos de la pequeña empresa y los canales de
distribución
33
2.3.1. La pequeña empresa 40
2.3.2. Aspectos legales de la pequeña empresa 41
2.3.3. Los canales de distribución 47
Capítulo 3. Marco de Referencia e Investigación de Campo 3.1. El Sector Económico del Municipio de Balancán 59
3.1.1. Principales Sectores, Productos y Servicios 67
3.1.2. Las Empresas Productoras de Quesos 73
3.2. La Empresa MONT-SANT S.P.R. de R.L 74
3.2.1. Estructura Organizacional 75
3.2.2. Situación actual 75
3.2.3. El Proceso Productivo 76
3.2.4. Análisis FODA 82
Capítulo 4. Propuesta 4.1. Plan estratégico para los canales de distribución 83
4.1.1. Misión 83
4.1.2. Visión 83
4.1.3. Etiqueta 83
4.1.4. Estructura Organizacional 85
4.1.5. Administración del activo y del pasivo 87
4.1.6. Instalaciones y equipo 90
4.1.7. Canales de distribución 92
CONCLUSIONES 95
RECOMENDACIONES 97
BIBLIOGRAFÍA 99
GLOSARIO 102
ANEXOS
Anexo 1 Formato para el establecimiento de una quesería
Anexo 2 Acta Constitutiva de MONT-SANT S.P.R. de R.L
Anexo 3 Distribución de la quesería
Anexo 4 Cotización de POLINOX, S.A. de C.V.
INTRODUCCIÓN
El queso es uno de los principales derivados de la leche, rico en proteínas y calcio.
Se le define como un producto obtenido por maduración de la cuajada de leche, con
características propias en cada una de sus clases. Comenzó siendo un producto
artesanal. Con la evolución tecnológica, se comenzaron a utilizar elementos
diseñados para lograr una eficiencia en la producción, con mayor higiene y calidad
en la leche y en el producto final.
En la actualidad en el municipio de Balancán, Tabasco, lugar donde se desarrolló la
investigación, existen fábricas que se dedican a la elaboración de quesos de forma
artesanal y los quesos cuentan con una gran aceptación en la región y el Estado,
siendo reconocidos por su sabor inigualable.
La propuesta de un plan estratégico para los canales de distribución de una pequeña
empresa productora de quesos en el municipio de Balancán, Tabasco. Surge como
una necesidad de la empresa MONT-SANT Sociedad de Producción Rural de
Responsabilidad Limitada, por hacer más eficiente su administración y en
específicamente sus canales de distribución.
En el primer capítulo “Planteamiento Metodológico” se da a conocer el tema de la
investigación con apoyo del método deductivo, partiendo del campo de las ciencias
sociales, la economía, se localizan los sectores en los cuales se ubica la tesis en
la Industria de la transformación, como alimento industrializado por ser el queso un
producto lácteo. Además se presenta la exposición de motivos, los objetivos: general
y particulares, la hipótesis y las estrategias para llevar a cabo la investigación con
sus fuentes primarias y secundarias de información.
En el secundo capítulo “Marco Teórico” se fundamenta la investigación con la Teoría
General de la Administración, donde se exponen las generalidades de la
administración y el proceso administrativo, así como la Teoría de la Administración y
Planeación Estratégica, Pequeña empresa y los Canales de distribución.
En el tercer capítulo “Marco de Referencia e Investigación de Campo” se describen
todas las características y aspectos fundamentales del municipio de Balancán, se
detallan las empresas productoras de quesos en el municipio y se presenta la
situación actual de la empresa MONT-SANT S.P.R. de R.L., su estructura
organizacional, el proceso productivo y su análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas).
En el cuarto capítulo denominado “Propuesta” se expone un plan estratégico para los
canales de distribución, integrado por la Misión, Visión, etiqueta, estructura
organizacional, instalaciones y equipo, políticas de efectivo y activo circulante, pasivo
circulante, pasivo diferido, una determinación adecuada de precios, canales de
distribución y los clientes potenciales de la empresa.
Con la integración de la información asociada en cada uno de los capítulos
mencionados, se conjuntan los conocimientos necesarios para renovar los canales
de distribución de la empresa vitales; mejorando su imagen y posicionamiento en el
mercado, el cual cada vez más exige innovación y competitividad en los productos
que se ofrecen como alternativa para satisfacer necesidades ilimitadas de nuestros
clientes.
Capítulo I. Planteamiento metodológico
1
CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO
“Las Oportunidades pequeñas son el principio de las grandes empresas”
Demóstenes
1.1 El tema
En el campo de las Ciencias Sociales, en particular la economía en México está
formada por el conjunto de actividades económicas que conducen a la producción
de bienes y servicios. Mi investigación referente al plan estratégico para los
canales de distribución de de una pequeña empresa dentro de los Sectores
económicos del país se encuentra ubicada en el Sector Industrial, debido a la
transformación de la leche en un producto terminado para su consumo, como es
el Queso. Por lo tanto para delimitar el campo de estudio de éste tema es
necesario conocer la estructura del sector empresarial.
ORGANIGRAMA DE SECTOR EMPRESARIAL
Figura 1. Organigrama de sector empresarial Fuente: Elaboración propia, Apud. ALCARAZ, Rafael. El empresario de éxito.
SECTOR EMPRESARIAL
SECTOR SERVICIOS
SECTOR INDUSTRIAL
SECTOR COMERCIAL
Capítulo I. Planteamiento metodológico
2
El sector industrial conformado dos subsectores que son la industria extractiva y
la de transformación. La industria de la transformación cuenta con cerca de 50
ramas. Una de las ramas de éste subsector son los alimentos industrializados.
ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL
Figura 2. Estructura del sector industrial Fuente: Elaboración propia, Apud. ALCARAZ, Rafael. El empresario de éxito. p. 23
SECTOR INDUSTRIAL
INDUSTRIA EXTRACTIVA
INDUSTRIA DE TRANSFORMACIÓN
MINERA PETROLERA ALIMENTOS INDUSTRIALIZADOS
PRODUCTOS LÁCTEOS
Capítulo I. Planteamiento metodológico
3
“Los principales países productores de leche en el mundo son la Unión Soviética,
Estados unidos de América y Francia. México ocupa el decimocuarto lugar. En
Latinoamérica los principales productores de leche son: Brasil (11 970 toneladas),
México (6 216 toneladas) y Argentina (5 176 toneladas).” 1
MAPA DE LA REPÚBLICA MEXICANA
Figura 3. Mapa de la República Mexicana Fuente: http://www.mapasdemexico.net/mexico-country.shtml
En la Economía Mexicana he observado que el sector industrial se ha mostrado
incapaz de absorber la creciente mano de obra proveniente del campo y la de los
jóvenes que se incorporan al mercado de trabajo, lo que ha provocado
desempleo, subempleo, emigración a Estados Unidos y crecimiento de la
economía informal; además de todo esto, particularmente en el municipio de
Balancán, Tabasco; considero que no existen suficientes áreas de oportunidad,
en lo que se refiere a la cultura empresarial, también hace falta impulsar a las
empresas para el desarrollo de la región. 1 SANTOS, Armando, Leche y sus derivados, México, D.F., Editorial Trillas, 2000, Primera edición, p.13
Capítulo I. Planteamiento metodológico
4
Además aplicando “el Método de las Ciencias Sociales como el conjunto de
disciplinas que estudian el origen y el desarrollo de la sociedad, de las
instituciones y de las relaciones e ideas que configuran la vida social”2, utilizo la
Geografía para identificar el lugar en el cual se desarrolló mi investigación.
MAPA DE LA REPÚBLICA MEXICANA Y EL ESTADO DE TABASCO
Figura 4. Mapa de la República Mexicana y el Estado de Tabasco Fuente: http://www.siem.gob.mx/portalsiem/Mapa/xmun.asp?edo=27
División Política de Tabasco
“Tabasco es una de las 32 entidades federativas que forman la República
Mexicana; se extiende desde la llanura costera del Golfo de México hasta las
sierras del norte de Chiapas.
2 ANDRADE, Juan, Didáctica para Seminario de tesis, el Protocolo de Investigación, Universidad Juárez Autónoma de Tabasco, 2005, p. 33
Tabasco
Capítulo I. Planteamiento metodológico
5
Sus coordenadas geográficas extremas están entre los paralelos 18° 39´ (al norte)
y 17° 15´ (al sur) de latitud norte, y entre los meridianos 91° 00´ (al este) y 94° 07´
(al oeste) de longitud oeste.”3
MAPA DEL ESTADO DE TABASCO Y MUNICIPIOS
Figura 5. Mapa del Estado de Tabasco y municipios Fuente: http://www.etabasco.gob.mx/estado/conf_politica.htm
“El municipio de Balancán se localiza en la subregión Ríos, teniendo como
cabecera municipal a la ciudad de Balancán de Domínguez que se ubica al norte
del estado, entre los paralelos 17° 48', latitud norte y 91º32' longitud oeste.
Colinda al norte con el Estado de Campeche, al sur con los municipios de
Tenosique y Emiliano Zapata; al este con el Estado de Campeche y la República
de Guatemala; y al oeste con el municipio de Emiliano Zapata y el Estado de
Campeche.”4
3 http://www.etabasco.gob.mx/estado/conf_politica.htm 4 http//www.etabasco.gob.mx/estado/municipios/balancan/medio_fisico.htm
Capítulo I. Planteamiento metodológico
6
MAPA DEL ESTADO DE TABASCO Y SUBREGIONES
Figura 6. Mapa del Estado de Tabasco y subregiones Fuente: http://www.etabasco.gob.mx/estado/regiones.htm
Mi tesis está enfocada a la realización de un plan estratégico de una pequeña
empresa en el municipio de Balancán, Tabasco; debido a que he observado que
gran parte de la actividad productiva se encuentra en el sector ganadero y
agropecuario. Debido a que el Sector primario en México se ha ido rezagando
cada vez más, además para fortalecer la economía es menester la apertura de
empresas en las cuales se autoemplee el mayor número de personas y por
supuesto se produzca un artículo que satisfaga una necesidad y se genere
riqueza.
1.2 Exposición de motivos
Como todos sabemos, la leche y sus derivados juegan un papel fundamental en la
alimentación humana. Todos los mamíferos femeninos producen leche después
del nacimiento de sus crías. El hombre usa la leche de varios animales para su
propia alimentación, con el término leche se distingue la leche de vaca; si se trata
de leche de otros animales se especifica, como leche de cabra. La elaboración de
queso se enfoca a la producción de leche de consumo limpia y sana así como a
su transformación en diferentes productos comestibles de larga duración como
son los quesos, mantequilla, yogures o crema.
Capítulo I. Planteamiento metodológico
7
“La producción de leche en el país se divide en tres sistemas:
1. Ganado estabulado o especializado
2. Ganado semiestabulado
3. Ganado de libre pastoreo, de doble propósito u ordeña estacional.
El sistema de ganado estabulado es el más tecnificado, constituye el 12.4% de la
población del ganado lechero del país y aporta aproximadamente el 56% de la
producción nacional de leche. El 89% de este ganado es de raza holstein y el
resto, suizo y jersey. El ganado semiestabulado representa el 19.9% del ganado
lechero del país y contribuye con el 12% de la producción nacional de leche. Lo
constituyen principalmente hatos pequeños de razas criollas o cruzadas con
Holstein, suizo y otras razas especializadas.
El ganado de libre pastoreo constituye el 67.7% del ganado lechero nacional y
produce el 32% de la leche del país. El ganado de libre pastoreo lo componen el
criollo y el cebú, cruzas entre ellos y de cebú con Holstein y Jersey. El ganado de
doble propósito tiene un periodo de lactancia de 90 a 150 días, que corresponde a
los meses de julio, agosto y septiembre. La producción media anual por vaca es
de 360 litros. La inseminación se realiza por monta directa y últimamente por
inseminación artificial con semen de razas suizas y Holstein. La ordeña es manual
e incompleta; en las razas cebuinas, la producción de la leche se estimula con la
presencia del becerro.
El ganado de libre pastoreo o de ordeña estacional recibe también el nombre de
doble propósito, pues se utiliza para producir carne; está distribuido en la región
del trópico mexicano, sea seco o húmedo. La extracción de la leche es incompleta
debido a que también se amamanta al becerro. La rejeguería la practican
pequeños o medianos productores que requieren ingresos a corto plazo, ya que
los ingresos mayores los obtienen de la venta de becerros al destete o de novillos
gordos; por lo tanto la leche se considera un esquilmo de la producción de
carne.”5
5 SANTOS, Armando, Op. Cit., pp.17-19
Capítulo I. Planteamiento metodológico
8
Debido a que la producción de leche es secundaria, las condiciones de su manejo
son inadecuadas; la mayoría se distribuyen en forma bronca o cruda y, además,
casi toda para ser industrializada y no para consumo directo.
En el rancho “La Providencia” propiedad del señor Marino Montuy Landero, se
cuenta con 110 vacas de doble ordeña, obteniendo una producción de 1100 litros
diarios aproximadamente, se cuenta con 8 unidades en la ordeñadora eléctrica;
se realiza inseminación artificial y algunas veces de monta directa, además de
tener el programa de doble propósito referente a la venta de novillos para
consumo de carne. Por las condiciones en las que se encuentra el rancho, nace la
inquietud de emprender un negocio para aprovechar la producción de leche
existente, brindando un producto con un valor agregado y dentro del marco legal
como empresa. Esto debido a que existen queserías en Balancán con procesos
empíricos y que actualmente no cuentan con Registro Federal de Contribuyentes,
por lo tanto considero que existe un área de oportunidad de negocios en el sector
primario
Es así como aplico “el Modelo deductivo, como el proceso en el que se razona un
fenómeno desde lo general a lo particular (de lo macro a lo micro)”6
6 ANDRADE, Juan, Op. Cit., p. 30
, partiendo de
la Economía, producción, pequeña empresa, hasta llegar a establecer de manera
adecuada canales de distribución para lograr un posicionamiento en el mercado
contribuyendo así con la visión de la empresa.
1.3 Objetivos De acuerdo con la exposición de motivos me propuse alcanzar los siguientes
objetivos:
De manera general, la elaboración de un plan estratégico para los canales de
distribución de una pequeña empresa productora de quesos en el municipio de
Balancán, Tabasco.
Capítulo I. Planteamiento metodológico
9
De manera particular:
Realizar un análisis de la situación de la empresa.
Determinar el costo de producción y precio del producto
Definir la estructura organizacional, instalaciones y equipo
Definir los canales de distribución
1.4 Hipótesis
Mi hipótesis inicial fue la siguiente: Con el establecimiento de canales de
distribución adecuados para una pequeña empresa productora de quesos, se
obtendrá un mejor posicionamiento en el mercado, que se reflejará en sus
ingresos.
1.5 Estrategias Para la realización de mi tesis utilicé las técnicas de investigación documental e
investigación de campo, para la cual las fuentes de información para mi estudio
de mercado, las cuales se dividen en:
Fuentes primarias de información
Las fuentes primarias de información están constituidas por el propio usuario o
consumidor del producto o servicio y se obtienen de tres formas:
1. Observar directamente la conducta del usuario. Es el llamado método de
observación, que consiste en acudir adonde está el usuario y observar la
conducta que manifiesta al comprar.
2. Método de experimentación. Aquí el investigador obtiene información directa
del usuario disponiendo y observando cambios de conducta. Por ejemplo, se
cambia el envase de un producto (reactivo) y se observa si por ese hecho, el
producto tiende a consumirse más o menos.
Capítulo I. Planteamiento metodológico
10
3. Acercamiento y conversación directa con el usuario. Si en la evaluación de un
producto nuevo lo que interesa es detectar ¿qué le gustaría consumir al
usuario? y ¿cuáles son los problemas actuales existentes en el abastecimiento
de productos o servicios parecidos?, no existe una mejor forma de saberlo que
preguntando directamente a los interesados por medio de un cuestionario
Esta última fuente primaria de investigación es la que utilizo en mi investigación
para determinar los gustos y preferencias de mis posibles consumidores, conocer
a la competencia, sus precios y estrategias de mercado.
Fuentes secundarias de información
Se denominan fuentes secundarias aquellas que reúnen la información escrita
que existe sobre el tema: estadísticas gubernamentales, libros, revistas, datos de
la propia empresa y otros. Estas fuentes son fáciles de encontrar, de bajo costo y
ayudan a formular diferentes hipótesis y así contribuir a la planeación de la
recopilación de datos de fuentes primarias.
Las fuentes Ajenas a la empresa, en mi investigación fueron: INEGI, Banco de
México, BANCOMEXT, Cámara Nacional de Industriales de la Leche. (CANILEC)
y Asociación Nacional de Tecnólogos en Alimentos, A.C.
.
Capítulo I. Planteamiento metodológico
11
BIBLIOGRAFÍA
SANTOS, Armando, Leche y sus derivados, México, D.F., Editorial Trillas, 2000, Primera edición, 218 pp.
ANDRADE, Juan, Didáctica para Seminario de tesis, el Protocolo de Investigación, Universidad Juárez Autónoma de Tabasco, 2005, 124 pp. CHIAVENATO, Idalberto, Et. al. Introducción a la Teoría General de la Administración, México, D.F., Editorial Mc Graw Hill Interamericana Editores S.A.. de C.V., 2000, Quinta edición, 1056 pp.
PÁGINAS DE INTERNET
http://www.etabasco.gob.mx/estado/conf_politica.htm http//www.etabasco.gob.mx/estado/municipios/balancan/medio_fisico.htm http//www.etabasco.gob.mx/estado/clima.htm
Capítulo II. Marco Teórico
11
CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO
Añade el hombre conocimientos a conocimientos: Nunca el saber es bastante.
Si tanto es uno más hombre cuanto más sabe, el más noble empleo será el aprender.
Padre Baltasar Gracián y Morales
2.1 Teoría General de la Administración
Dentro del contexto de la Teoría General de la administración podemos definir “La
palabra administración viene del latín ad (dirección, tendencia) y minister
(subordinación u obediencia) y significa cumplimiento de una función bajo el
mando de otro; esto es, prestación de un servicio a otro. Sin embargo, el
significado original de esta palabra sufrió una radical transformación. La tarea
actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la
organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación,
la organización, la dirección y el control de todas las actividades realizadas en las
áreas y niveles de la empresa, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera
más adecuada a la situación. Por consiguiente, administración es el proceso de
planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los
objetivos.
La Teoría General de la Administración comenzó con el énfasis en las tareas
(actividades ejecutadas por los obreros en una fábrica), según la administración
científica de Taylor. Posteriormente, el énfasis fue en la estructura, con la Teoría
clásica de Fayol y con la Teoría de la burocracia de Weber; luego apareció la
Teoría estructuralista. La reacción humanística surgió con el énfasis en las
personas, a través de la Teoría de las Relaciones humanas ampliada mas tarde
por la Teoría del comportamiento y por la Teoría del Desarrollo Organizacional. El
énfasis en el ambiente se inició con la Teoría de los sistemas, siendo
perfeccionada por la Teoría situacional que llevó al énfasis en la tecnología.
Capítulo II. Marco Teórico
12
Cada una de las cinco variables enumeradas – tareas, estructuras, personas,
ambiente y tecnología- originó en su momento una Teoría Administrativa diferente
y marcó un avance gradual en el desarrollo de la Teoría General de la
Administración (TGA).” 7
ÉNFASIS
TEORÍAS ADMINISTRATIVAS MÁS IMPORTANTES Y SUS ENFOQUES
PRINCIPALES.
TEORÍAS ADMINISTRATIVAS
ENFOQUES PRINCIPALES
En las tareas Teoría de la Administración científica
Racionalización del trabajo en el nivel operacional.
En la estructura Teoría clásica Teoría neoclásica
Organización formal Principios generales de la administración. Funciones del administrador
Teoría de la burocracia Organización formal burocrática. Racionalidad organizacional.
Teoría estructuralista Enfoque múltiple. Organización formal e informal Análisis intraorganizacional y análisis ínter organizacional.
En las personas Teoría de las relaciones humanas.
Organización informal. Motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo.
Teoría del comportamiento organizacional.
Estilos de administración. Teoría de las decisiones. Integración de los objetivos organizacionales e individuales.
Teoría del desarrollo organizacional.
Cambio organizacional planeado. Enfoque de sistema abierto.
En el ambiente Teoría estructuralista Teoría neoestructuralista
Análisis intraorganizacional y análisis ambiental. Enfoque de sistema abierto.
Teoría situacional Análisis ambiental (imperativo ambiental). Enfoque de sistema abierto.
En la tecnología Teoría situacional o contingencial
Administración de la tecnología (imperativo tecnológico).
Figura 7: Cuadro de las Teorías administrativas más importantes y sus enfoques principales. Fuente: CHIAVENATO, Idalberto, Et. al. Introducción a la Teoría General de la Administración
7 CHIAVENATO, Idalberto, Et. al. Introducción a la Teoría General de la Administración, México, D.F., Editorial Mc Graw Hill Interamericana Editores S.A. de C.V., 2000, Quinta edición, p. 8
Capítulo II. Marco Teórico
13
2.1.1 Generalidades de la Administración Para conocer las generalidades de la Administración, primero tenemos que saber
el significado de la palabra administración, la cual “se forma del prefijo ad, hacia,
y de ministratio. Esta última palabra viene a su vez de minister, vocablo
compuesto de minus, comparativo de inferioridad y del sufijo ter, que sirve como
término de comparación.
La etimología de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis,
comparativo de superioridad y de ter.
Así magister, indica una función de autoridad, minister expresa precisamente lo
contrario; subordinación: el que realiza una función bajo el mando de otro; el que
presta un servicio a otro.
La etimología nos da pues la idea que la administración se refiere a una función
que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta.
Sin embargo, la administración puede definirse de diversas formas, al igual que
muchas otras áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla
para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más importantes
a través del análisis y síntesis de diversos especialistas en la materia:
Brook Adams. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales
con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar
como una sola unidad.
Koontz & O'Donnell. La dirección de un organismo social y su efectividad en
alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.
George Terry. La administración consiste en lograr un objetivo predeterminado,
mediante el esfuerzo ajeno.
Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.
Capítulo II. Marco Teórico
14
Wilburg Jiménez Castro. En "La llave del éxito", con base en los anteriores
conceptos y haciendo uso de su fondo común se propone la siguiente definición:
"El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de
los elementos de la organización y de utilizar los recursos disponibles para
alcanzar los objetivos preestablecidos".”8
8 http://www.telcomercado.com/cursos/administracion/Administracion%20de%20Empresas.pdf
Características de la administración Universalidad. “Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo
mismo en una empresa industrial que: en el ejército, en un hospital, en un evento
deportivo, etc.
Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la
administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma:
mediante ésta se busca obtener determinados resultados.
Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y
etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente.
La administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen
simultáneamente.
Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una
organización formal.
Especificidad. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas,
tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. Es decir,
no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido
con la contabilidad o la ingeniería industrial.
Capítulo II. Marco Teórico
15
Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias
relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias
de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es
inoperante.
Importancia de la administración Después de haber estudiado sus características, resulta innegable la gran
trascendencia que tiene la administración en la vida del hombre. Sin embargo, es
necesario enunciar algunos de los argumentos más relevantes que fundamentan
la importancia de esta disciplina:
1. Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es
imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social
aunque, lógicamente, sea más necesaria en los grupos más grandes.
2. Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para
lograr mayor rapidez y efectividad.
3. La productividad y la eficiencia de cualquier empresa están en relación directa
con la aplicación de una buena administración.
4. A través de sus principios la administración contribuye al bienestar de la
comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento
de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo
que tiene múltiples connotaciones en diversas actividades del hombre.”9
9 MÜNCH, Lourdes, Et al., Fundamentos de Administración, México D.F., Editorial Trillas, 2001, Décima reimpresión, pp. 27-28
Capítulo II. Marco Teórico
16
2.1.2 El Proceso Administrativo
En la administración existe un proceso de cómo desarrollar todas las actividades
que tienen lugar en una organización, es así como se define el proceso como:
“una forma sistemática de hacer las cosas; esencialmente la función de los
administradores consiste en guiar a las organizaciones hacia el logro de objetivos.
Munch y García lo definen así: Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a
través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y
forman un proceso integral”
En el siguiente esquema se muestra la interrelación entre las funciones
administrativas y también en que los administradores apliquen esas funciones con
el fin de alcanzar los objetos organizacionales.10
EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Figura 8: El Proceso Administrativo Fuente: RODRÍGUEZ, Joaquín, Administración de pequeñas y medianas empresas exportadoras
10 RODRÍGUEZ, Joaquín, Administración de pequeñas y medianas empresas exportadoras, México, ECAFSA, 2001, pp. 121-122
COORDINACIÓN
PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN
CONTROL INTEGRACIÓN DE RECURSOS
DIRECCIÓN
COORDINACIÓN
OBJETIVOS ORGANIZACIONALES
Capítulo II. Marco Teórico
17
Una vez que ya se tiene definido el concepto de proceso administrativo que tiene
lugar dentro de una empresa, organismo o grupo social y además se conocen las
etapas o fases de dicho proceso, interrelacionándose como un sistema, es
importante conocer cómo se desarrollan poniéndose de manifiesto la
administración; para ello a continuación se presenta un cuadro sinóptico de dichas
fases.
“Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en
la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos y
otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr
lo establecido durante el periodo de estructuración.”11
EL PROCESO ADMINISTRATIVO, FASES, ETAPAS Y ACTIVIDADES
Figura 9: El Proceso Administrativo, fases, etapas y actividades. Fuente: MÜNCH, Lourdes, Et al., Fundamentos de Administración
11 MÜNCH, Lourdes, Op. Cit., p. 33
Proceso administrativo
Fase mecánica o estructural
Fase dinámica u operativa
Planeación
Organización
Dirección o ejecución
Control
Propósitos Objetivos Estrategias Políticas Programas Presupuestos Procedimientos
División del trabajo Coordinación
Toma de decisiones Integración Motivación Comunicación Supervisión
Establecimiento de estándares Medición Corrección Retroalimentación
Capítulo II. Marco Teórico
18
Existen diversos criterios en las etapas del proceso administrativo que a
continuación se muestran. EL PROCESO ADMINISTRATIVO, AUTORES Y ETAPAS
Autor Año Etapas
Henry Fayol 1886 Previsión Organización Comando, coordinación
Control
Harry Arthur Hopf 1935 Planeación Organización Coordinación Control Lyndall Urwick 1943 Previsión,
Planeación Organización Comando,
coordinación Control
William Newman 1951 Planeación Organización, Obtención de recursos
Dirección Control
R.C. Davis 1951 Planeación Organización Control Koontz y O‘Donnell 1955 Planeación Organización,
Integración Dirección Control
John E. Mee 1956 Planeación Organización Motivación Control George R. Terry 1956 Planeación Organización Ejecución Control Louis A. Allen 1958 Planeación Organización Motivación,
Coordinación Control
Dalton Mc. Farland 1958 Planeación Organización Control Agustin Reyes Ponce 1960 Previsión,
Planeación Organización, Integración
Dirección Control
Isaac Guzman V. 1961 Planeación Organización, Integración
Dirección, ejecución Control
J. Antonio Fernández 1967 Planeación Implementación Control R. Alec Mackenzie 1969 Planeación Organización,
Integración Dirección Control
Robert C. Appleby 1971 Planeación Organización Dirección Control William P. Leonard 1971 Planeación Organización Dirección Sisk y Sverdlik 1974 Planeación Organización Liderazgo Control Leonard Kazmier 1974 Planeación Organización Dirección Control Robert F. Buchele 1976 Planeación Organización-
staffing Liderazgo Control
Burt K. Scanlan 1978 Planeación, Toma de decisiones
Organización Dirección Control
Eckles Carmichael y Sarchet
1978 Planeación Organización Coordinación Control
Figura 10: El Proceso Administrativo, autores y etapas Fuente: MÜNCH, Lourdes, Et al., Fundamentos de Administración
Teoría Clásica de la Organización (Fayol)
Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más
distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se
puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el
padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las
áreas funcionales para las empresas.
Capítulo II. Marco Teórico
19
“Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teoría del
"Proceso Administrativo". En el año de 1916 publicó el libro Administration
Industrielle et Genérate (Administración Industrial y General). El libro
compendiaba sus opiniones sobre la administración adecuada de las empresas y
de las personas dentro de éstas.
Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración:
• Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.
• Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del
plan.
• Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito
de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.
• Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se
comparta la información y se resuelvan los problemas.
• Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y
ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones
encontradas.
Más importante aún, Fayol creía que la administración se podía enseñar. Le
interesaba mucho mejorar la calidad de la administración y propuso varios
principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a
continuación:
1. División del trabajo.
2. Autoridad y responsabilidad.
3. Disciplina.
4. Unidad de mando.
5. Unidad de dirección.
6. Interés general sobre el individual.
7. Justa remuneración al personal.
8. Delegación vs. centralización.
9. Jerarquías.
Capítulo II. Marco Teórico
20
10. Orden.
11. Equidad.
12. Estabilidad del personal.
13. Iniciativa.
14. Espíritu de equipo.
Fayol aclaró que estos principios administrativos no son de ninguna manera
rígidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal
y la mesura. Lo más importante es que constituyen guías universales; en
cualquier tipo de organización humana se pueden aplicar. “12
Planeación
La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo
social, ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que puede
deparar el futuro y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. De tal
manera que al reconocer hacia dónde se dirige la acción, permite encaminar y
aprovechar mejor los esfuerzos.
José Antonio Fernández Arena la define como “El primer paso del proceso
administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las
experiencias pasadas y se esbozan planes y programas”.
Jorge L. Oria la define así “Función administrativa continua y dinámica de
seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y
programas de una organización”.
De tal manera que analizando dichos conceptos considero que la planeación es la
primera etapa del proceso administrativo en la cual se determina los objetivos,
planes, políticas, programas y procedimientos que habrán de realizarse en el
futuro en un organismo social.
12 http://www.telcomercado.com/cursos/administracion/Administracion%20de%20Empresas.pdf
Capítulo II. Marco Teórico
21
Principios de Planeación
Los autores MÜnch y García definen así a los principios “Son afirmaciones de
aplicación general que son los rudimentos o fundamentos para aplicarse en la
acción de administrar”
1. Factibilidad. “Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar
planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La
planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan
en el medio ambiente.
2. Objetividad y cuantificación. Cuando se planea es necesario basarse en
datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas,
especulaciones, o cálculos arbitrarios.
3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de
holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos
cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.
4. Unidad. Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un
plan general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal
manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque y armónicos en cuanto al
equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.
5. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relación al tiempo
(largo plazo), será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que
se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos
de acción (estrategias), y consecuentemente las políticas, programas,
procedimientos y presupuestos, para lograrlos.”13
13 RODRÍGUEZ, Joaquín, Administración de pequeñas y medianas empresas exportadoras, México, ECAFSA, 2001, p. 129
Capítulo II. Marco Teórico
22
2.2 Teoría de la Administración y Planeación Estratégica 2.2.1 La Administración Estratégica
Certo S. la define así: "Es el proceso que se sigue para asegurar de que una
organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso."
Stoner J. la define así: "Proceso de administración que entraña que la
organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos."
Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es
aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un
momento determinado.
Necesidad de aplicar la administración estratégica en la pequeña y mediana empresa
La administración estratégica se define como el proceso que se sigue para
asegurar de que una organización posea una estrategia organizacional apropiada
y se beneficie de su uso.
Tal como se emplea en esta definición, una estrategia adecuada es aquella que
conviene mejor a las necesidades de una organización en un momento
determinado.
“Debe darse mayor consideración a la necesidad para aplicar la administración
estratégica en la pequeña y mediana empresa. En la práctica, más temprano o
más tarde, la mayoría de las empresas (sobre todo en las pequeñas y medianas)
pierden energía, alcanzan una meta. A primera vista existen decenas de razones
para que esto suceda: el bien o servicio se vuelve anticuado, la empresa ha
crecido con tal rapidez que el gerente general o propietario no puede hacer frente
a los problemas administrativos, la persona que inició la empresa se retira
dejando un vacío en la dirección, etcétera.
Capítulo II. Marco Teórico
23
Sin embargo, las razones anteriores y otras más para que una empresa no
funcione adecuadamente, se reducen a sólo tres:
1. La empresa ya no tiene un claro objetivo.
2. El propietario no sabe cómo alcanzar el objetivo general.
3. Hace falta una dinámica dirección.
Un plan estratégico es tan necesario y posible para una empresa pequeña o
mediana como para una grande. Entre el plan de una pequeña y el de una grande
no hay diferencias de naturaleza, sino de nivel, de volumen y de complejidad. En
definitiva, se trata siempre de responder a la pregunta ¿a quién vender? Esta
pregunta lleva aparejadas otras cuatro: ¿qué?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo?
Además, para asegurar el desarrollo de la empresa, hay que tener presente otros
aspectos, como:
¿Cómo alcanzó su empresa la situación actual?
¿Por qué produce esos bienes o servicios en concreto?
¿Por qué se ha ubicado ahí?
¿Por qué cubre sólo ciertas partes del mercado?
¿Por qué se ha organizado la empresa de esta manera específica?
¿Cómo es que tiene este grupo de gerentes en particular?
Todas estas preguntas se refieren a aspectos diferentes, pero interrelacionados
de una empresa, y todos esos aspectos se unen e influyen en la eficacia (logro de
objetivos). Las decisiones sobre bienes o servicios, la ubicación, la estructura y la
designación de los gerentes son decisiones muy importantes. Invariablemente
tienen consecuencias en los resultados de la empresa. La manera de tomar estas
decisiones fundamentales (o estratégicas) y la forma de ponerlas en práctica es lo
que define el proceso de la administración estratégica.
4. Su propia metodología impulsa la participación del conjunto de los agentes en
las decisiones acerca del futuro, facilitando el consenso y la definición común.”14
14 RODRÍGUEZ, Joaquín, Cómo aplicar la planeación estratégica en la pequeña y mediana empresa, México, ECAFSA, 1997, p. 98
Capítulo II. Marco Teórico
24
Dirección Estratégica
No basta con decir que la Dirección Estratégica consiste en gestionar el proceso
de toma de decisiones estratégicas, porque esta respuesta no tendría en cuenta
una serie de puntos importantes, tanto en lo que respecta a la gestión de una
organización como al campo de estudio referido.
La naturaleza de la dirección estratégica es distinta a la de otras cuestiones
relativas a la gestión. Un gestor particular suele tener que resolver problemas de
control operativo, tales como la eficiente producción de bienes, la dirección de los
representantes, el control de los resultados financieros, o el diseño de algún
nuevo sistema que mejorará la eficiencia de las operaciones. Todos ellos son
tareas muy importantes, pero se ocupan, fundamentalmente, de gestionar
eficientemente los recursos ya existentes a menudo en una parte limitada de la
organización, en el contexto y guía de una estrategia existente. El control
operativo es la actividad principal de los directivos. Es vital para aplicar de manera
efectiva una estrategia, pero no es lo mismo que la dirección estratégica.
El alcance de la dirección estratégica es mayor que el de cualquiera de las áreas
de dirección operativa. La dirección estratégica se ocupa de la complejidad
derivada de las situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la
totalidad de la organización más que sobre operaciones específicas. Esto es uno
de los principales desafíos de los directivos, que están acostumbrados a gestionar
día a día recursos los recursos bajo su control.
El directivo que aspira a dirigir o a influir sobre la estrategia, tiene que desarrollar
una capacidad de visión global para concebir la totalidad, y no sólo las partes, de
la situación a la que se enfrenta la organización. Dado que la dirección estratégica
se caracteriza por su complejidad, también es necesario tomar decisiones y
realizar juicios a partir de la conceptuación de los problemas más difíciles.
Capítulo II. Marco Teórico
25
La dirección estratégica incluye el análisis estratégico, en el que la estrategia
intenta comprender la posición estratégica de la organización, la elección
estratégica, que tiene que ver con la formulación de las posibles acciones a
emprender, su valoración y la entre ellas y la implantación de la estrategia, que se
ocupa tanto de la planificación de cómo poner en práctica la estrategia elegida,
así como de dirigir los cambios necesarios.”15
Los Niveles de la Dirección Estratégica
Análisis Estratégico
El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica de la
organización en función de su entorno externo, sus recursos y competencias
internas y las expectativas e influencia de los stakeholders.
Las preguntas que esto plantea son centrales para decidir la estrategia futura:
¿Qué cambios se están produciendo en el entorno y cómo van a afectar a la
organización y a sus actividades? ¿Cuáles son los recursos y competencias de la
organización? ¿Pueden estas competencias otorgar ventajas específicas o crear
nuevas oportunidades? ¿Qué es lo que las personas y grupos asociados a la
organización esperan y cómo afecta a lo que se espera del futuro desarrollado de
la organización?
“El fin del análisis estratégico es, por consiguiente, conseguir tener una
perspectiva de las influencias clave sobre el bienestar presente y futuro de la
organización, de las oportunidades que ofrece el entorno y de las competencias
de la organización.
El entorno
15 JOHNSON Gerry, Et. al. Dirección Estratégica. Prentice Hall 5ta. Edición. pp. 12-16
. La organización existe en el contexto de un complejo mundo
comercial, económico, político, tecnológico, cultural y social. Este contexto cambia
y es más complejo para unas organizaciones que para otras. Explicar cómo afecta
esto a la organización podría implicar un estudio de los efectos históricos y del
Capítulo II. Marco Teórico
26
entorno, así como de los cambios esperados o potenciales en las variables
características del mismo. Muchas de estas variables crearán oportunidades y
otras representarán amenazas para la organización. Uno de los problemas a los
que hay que hacer frente es que la gama de variables suele ser tan grande que
puede ser difícil o poco realista identificar y analizar cada una de ellas; por tanto,
resulta útil extraer de esta complejidad una perspectiva de los impactos clave del
entorno sobre la organización.
Los recursos y competencias de la organización que conforman su capacidad
estratégica. De la misma manera que existen influencias externas sobre la
organización y sobre su elección de estrategias, también existen influencias
internas. Una de las formas de plantearse la capacidad estratégica de una
organización consiste en tener en cuenta sus fuerzas y debilidades (por ejemplo,
qué es lo que sabe hacer bien y qué es lo que no, o qué tipo de ventajas o
desventajas competitivas posee). Estas fuerzas y debilidades pueden identificarse
teniendo en cuenta los recursos de la empresa, como sus fábricas, su equipo
directivo, su estructura financiera y sus productos. Aquí, pues, el fin es obtener
una perspectiva de las influencias (y restricciones) internas sobre la elección
estratégica.”16
Elección Estratégica
La comprensión de las influencias del entorno, de las competencias de la
organización y de la influencia de los stakeholders y de la cultura, constituye la
base de la elección estratégica. La elección estratégica implica la comprensión de
las bases subyacentes en la futura estrategia, con el fin de crear opciones
estratégicas que deberán evaluarse para poder seleccionar entre ellas.
Identificación de las bases para la elección estratégica
16 JOHNSON Gerry, Et. al. Idem. pp. 17-18
. Existe una serie de
aspectos fundamentales que es necesario abordar a la hora de crear y analizar
las opciones estratégicas de la organización. Algunas de estas bases de elección
estratégica surgen de la comprensión de las expectativas e influencias de los
Capítulo II. Marco Teórico
27
stakeholders, y puede ser importante reflejarlas en declaraciones sobre la misión
y la intención estratégica, para mostrar las líneas directrices de las aspiraciones
de la organización.
Aunque estos criterios de selección son útiles, es improbable que exista una clara
delimitación entre la elección “correcta” y la “incorrecta”, porque cualquier elección
presenta, inevitablemente, peligros o desventajas. Así que, al final, la elección
probablemente termine siendo una cuestión de valoración de la dirección.
El proceso de selección no puede verse o entenderse siempre meramente como
un objetivo o como una acción lógica. Está muy influido por la escala de valores
de los directivos y otros grupos que tienen intereses en la organización y en última
instancia, puede reflejar la estructura de poder de la organización.
Implantación de la Estrategia
La implantación de la estrategia se ocupa de cómo traducir la estrategia en acción
organizacional mediante el diseño y la estructura de la organización, la
planificación de recursos y la gestión del cambio estratégico. El éxito de la
implantación de una estrategia va a depender del grado en que estos distintos
componentes se integren de forma efectiva para crear, por sí mismos,
competencias que el resto de las organizaciones no podrán imitar.
“El tipo de preguntas que probablemente sean importantes a la hora de planificar
la implantación de una estrategia incluirán, por tanto, las siguientes: ¿Quién debe
ser el responsable de llevar a cabo la estrategia? ¿Qué cambios de estructura
organizativa y de diseño son necesarios para llevar a cabo la estrategia? También
puede ser necesario adaptar los sistemas de gestión de la organización. ¿Cuáles
serán los distintos departamentos responsables de esa adaptación? de ¿Qué
sistemas de información serán necesarios para controlar el proceso? La
implantación, asimismo implicará la planificación de recursos, incluyendo la
logística de la implantación. ¿Cuáles son las tareas claves que hay que realizar?
¿Qué cambios son necesarios en la combinación de recursos de la organización?
¿Será necesario contratar más personal, o mejorar la formación del existente?
Capítulo II. Marco Teórico
28
La implantación de una estrategia también exige la gestión del cambio estratégico
y esto requiere a su vez una acción por parte de los directivos respecto al modo
en que gestionan los procesos de cambio y los mecanismos que utilizan para ello.
Estos mecanismos probablemente afecten no sólo al nuevo diseño de la
organización, sino a las rutinas cotidianas y a las trabas políticas al cambio.”17
“La planeación estratégica es el proceso organizacional de desarrollo y análisis
de la misión y la visión; de metas y tácticas generales y de asignación de
recursos. Al desarrollar planes estratégicos, los administradores deben adoptar un
enfoque que abarque a toda la organización. El propósito general de la planeación
estratégica es enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a
partir de las fortalezas y debilidades de la organización”
2.2.2 Planeación Estratégica
La Planeación Estratégica comienza dando respuesta a tres preguntas claves de
la organización, que nos dan un planteamiento claro de la empresa y su entorno:
1 ¿Dónde estamos hoy? Es decir, análisis de la Situación (Análisis del Entorno,
Análisis Interno y Análisis de la Competencia); 2 ¿Dónde queremos ir? , éstos
son los objetivos y Metas a largo plazo, y 3 ¿Cómo podemos llegar a donde
queremos ir? Que se logra con comprender el Mercado, comprender la
Competencia Negocio y Diseñar las Estrategias apropiadas para el tipo de
organización que se analiza.
18
Existen dos etapas de la Planeación Estratégica, la primera es “La planeación
táctica, que abarca una unidad de la organización; ésta puede ser un
departamento o una división. En la planeación táctica, el encargado se preocupa
Etapas de la Planeación Estratégica La Planeación Táctica
17 JOHNSON, Gerry. Et. al. Idem. pp. 20-21 18HELLRIEGEL, Don, Et. al., Administración, México, D.F., Internacional Thomson Editores, 2000, p. 159
Capítulo II. Marco Teórico
29
de la interpretación de la planeación estratégica, acercándola más a la realidad
del mercado por medio de planes específicos para cada departamento o división:
los planes tácticos. Los planes tácticos se traducen en planes de marketing,
financieros, de producción y de recursos humanos, entre otros.
“Los planes tácticos se concretan en el mediano plazo, calificación que también
depende de varios factores, como las características del negocio del mercado y
de la organización. Es común que los planes tácticos se fijen en un plazo de 12
meses. En general, la responsabilidad de la elaboración de los planes tácticos es
de los gerentes de departamento o de división o incluso, de los gerentes de
productos. Esta responsabilidad, obviamente, depende mucho de la organización
y de las características de las personas involucradas.”19
Aunque dependerá de las características de la empresa, del tipo de negocio y del
mercado que ella cubre, en general las personas responsables por lo planes
operacionales son aquellas que coordinan la ejecución de las acciones, como el
gerente regional de ventas o el de promociones.”
La Planeación Operacional
La planeación operacional tiene en cuenta el corto plazo. Se genera a partir de la
planeación táctica, la cual, como ya vimos, se origina a su vez, en la planeación
estratégica. La planeación operacional se materializa en planes operacionales,
como procedimientos, presupuestos, programas y reglamentos.
Por ejemplo, el programa de muestreo de un nuevo producto “x”, el plan de
promoción de verano o el plan de distribución relámpago del nuevo producto “z”.
“Los planes operacionales vigilan la rutina, para asegurarse de que todas las
personas ejecuten las tareas y operaciones determinadas por la organización.
20
19 AMBROSIO, Vicente. Plan de Marketing: Una guía práctica para lanzar con éxito productos, servicios e ideas. Editorial Prentice Hall. Bogotá Colombia 2000. pp. 5-9 20 AMBROSIO, Vicente. Idem. p. 10
Capítulo II. Marco Teórico
30
Proceso de Planeación estratégica 1.- Desarrollo de misión y metas El proceso de la Planeación Estratégica inicia con la determinación de la misión
de la empresa, la cual se define como el propósito o razón de existir de una
organización. En una declaración de misión se puede respondes a preguntas
básicas como ¿cuál es nuestro ramo o actividad?, ¿Quiénes somos? Y ¿a qué
nos dedicamos? En ella puede describirse a la organización en términos de las
necesidades de los clientes a quienes se pretende satisfacer, los bienes o
servicios que se ofrecen y los mercados que se persiguen en ese momento o se
tiene previsto perseguir en el futuro.
Las metas de una organización las constituyen todo aquello a lo que se
compromete lograr. Se les puede expresar tanto cualitativa como
cuantitativamente (qué se desea lograr, en qué cantidad y cuándo).
2.- Diagnóstico de amenazas y oportunidades Existen importantes fuerzas ambientales, tanto nacionales como globales, que
pueden afectar a una organización. Estas fuerzas representan significativas
amenazas u oportunidades para una organización. La planeación estratégica
toma en cuenta esas amenazas y oportunidades en el desarrollo de la misión, las
metas y las estrategias. Las fuerzas políticas y los inversionistas tanto dentro
como fuera de la organización desempeñan un papel clave en la determinación de
la misión y metas imperantes de una organización, así como en los cambios que
se les pueda hacer a éstas. Los administradores de primer nivel negocian con
poderosos grupos con interés (consejos de administración, bancos, gobierno,
clientes mayores y proveedores) en un intento por influir en estas fuerzas. El
entorno de tareas ejerce la influencia más directa en el proceso de planeación
estratégica de una organización. Existe un marco de referencia de la empresa en
el cual se encuentran fuerzas competitivas inmediatas: la amenaza de nuevos
competidores, el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de
los proveedores, la amenaza de productos sustitutos y la rivalidad entre las
empresas existentes en la industria.
Capítulo II. Marco Teórico
31
3. Diagnóstico de fortalezas y debilidades El diagnóstico de las fortalezas y debilidades internas permite a los
administradores identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar
en qué debe mejorar ésta. Este diagnóstico comprende factores como la posición
competitiva relativa a la organización, la capacidad de adaptación e innovación,
las habilidades de los recursos humanos, la infraestructura tecnológica, los
recursos financieros, el dominio administrativo y los valores y antecedentes de los
empleados clave.
Las fuerzas centrales son las fortalezas complementarias que distinguen a una
compañía y que presumiblemente la hacen más competitiva gracias a su
capacidad para ofrecer a sus clientes un valor único.
4. Generación de estrategias alternativas Las estrategias alternativas de nivel empresarial que tienen lugar en este punto
son 3:
Estrategias de penetración de mercados. Tácticas que consisten en la
búsqueda de crecimiento en mercados actuales con productos actuales.
Estrategias de desarrollo de mercados. Táctica empresarial que implica la
búsqueda de nuevos mercados para productos actuales.
Estrategias de desarrollo de productos. Tácticas que involucra el desarrollo
de nuevos o mejores bienes o servicios para los mercados existentes.
5. Desarrollo de un plan estratégico Tras la generación y selección de estrategias alternativas, la dirección está
preparada para desarrollar un plan estratégico. En éste se deben especificar las
principales acciones (estrategias) por emprender, para cumplir la misión y metas
de la organización. Un plan estratégico contiene:
1) la misión y metas organizacionales;
2) las estrategias para la obtención y utilización de los recursos tecnológicos,
de comercialización, financieros y humanos necesarios;
Capítulo II. Marco Teórico
32
3) las estrategias para los procesos de manufactura y la realización de
actividades de investigación y desarrollo y
4) las estrategias para el desarrollo y utilización de las capacidades
organizacionales de los empleados. El plan estratégico también puede
incluir una síntesis del diagnóstico de las amenazas y oportunidades
externas y de las fortalezas y debilidades internas.
6. Desarrollo de planes tácticos “El propósito de los planes tácticos es contribuir a la implementación de los planes
estratégicos. Es común que los equipos de administradores tanto de mandos
intermedios como de primera línea y empleados basen los planes tácticos en el
plan estratégico de la organización.
7. Control y evaluación de resultados La planeación estratégica y táctica debe acompañarse de controles que
garanticen la implementación de los planes y la evaluación de sus resultados. Si
los planes no producen los resultados deseados, los administradores y equipos
quizá deban hacer cambios en los controles, misión, metas o estrategias, o
incluso en los planes mismos. Una evaluación exhaustiva de los resultados en la
planeación debería revelar la existencia de cualquiera de estas condiciones.
8. Repetición del proceso de planeación Las fuerzas que afectan a las organizaciones se hallan en cambio permanente. A
veces estos cambios son graduales y previsibles; otras veces, son abruptos e
impredecibles. Sea cual sea la naturaleza de los cambios, los administradores y
otros empleados deben estar preparados para adaptarse o innovar mediante la
repetición del proceso de planeación. De ahí que la planeación sea un proceso
permanente; siempre un medio, nunca un fin en sí misma.”21
21 HELLRIEGEL, Don, Et. al., Administración, México, D.F., Internacional Thomson Editores, 2000, pp. 171-180
Capítulo II. Marco Teórico
33
2.3 Fundamentos de la pequeña empresa y los canales de distribución
Para determinar todos los aspectos referentes a la pequeña empresa, que es el
caso de mi investigación, inicialmente aplicando el método deductivo, vamos a
conocer todo lo que concierne a la empresa, de manera general; y en lo particular
a la pequeña empresa. De tal manera que se entiende como empresa, al “grupo
social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y del
trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las
necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas
con el fin de producir bienes o servicios.
Recursos
En toda organización se busca el óptimo cumplimiento de objetivos y metas, para
que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una
serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armónicamente
contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son:
1. Recursos Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa
para poder ofrecer sus servicios, tales como:
a. Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos,
instrumentos, herramientas , etc. ( empresa )
b. Materia prima: materias auxiliares que forman parte
del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. ( producto )
2. Recursos Técnicos: Son aquellos que sirven como herramientas e
instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos, pueden ser:
a. Sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, etc.
b. Fórmulas, patentes, marcas, etc.
Capítulo II. Marco Teórico
34
3. Recursos Humanos: Estos recursos son indispensables para cualquier grupo
social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás
recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes características:
a. Posibilidad de desarrollo.
b. Ideas, imaginación, creatividad, habilidades.
c. Sentimientos
d. Experiencias, conocimientos, etc.
Estas características los diferencian de los demás recursos, según la función que
desempeñan y el nivel jerárquico en que se encuentren pueden ser: obreros,
oficinistas, supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, etc.
4. Recursos Financieros: Son los recursos monetarios propios y ajenos con los
que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo,
pueden ser:
a. Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo,
aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc.
b. Recursos financieros ajenos; están representados por: prestamos de
acreedores y proveedores, créditos bancarios o privados y emisiones
de valores, ( bonos ).
Objetivos
La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida
del ser humano, necesita un patrón u objetivos deseables que le permita
satisfacer las necesidades del medio en que actúa, fijándose así los objetivos
empresariales que son:
1. Económicos: tendientes a lograr beneficios monetarios:
Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos
con dividendos justos sobre la inversión realizada.
Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre préstamos concedidos.
Mantener el capital a valor presente.
Capítulo II. Marco Teórico
35
Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades
a inversionistas.
Reinvertir en el crecimiento de la empresa.
2. Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad
Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios
de calidad, en las mejores condiciones de venta.
Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir
materias primas y servicios; y al crear fuentes de trabajo.
Cubrir, mediante organismos públicos o privados, seguridad social.
Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante al pago de
cargas tributarias.
Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación
ambiental.
Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de
la comunidad.
3. Técnicos: dirigidos a la optimización de la tecnología.
Utilizar los conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas
más modernas en las diversas áreas de la empresa, para contribuir al logro
de sus objetivos.
Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios
competitivos.
CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS
1. Por su actividad o giro : Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la
actividad que desarrollan en:
a. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es
la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias
primas. Estas a su vez se clasifican en:
Capítulo II. Marco Teórico
36
Extractivas; Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea
renovables o no renovable.
Manufactureras
Empresas que producen bienes de
: Son aquellas que transforman las materias primas en productos
terminados y pueden ser de dos tipos:
consumo final
Empresas que producen bienes de producción.
Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación de
la agricultura y la ganadería.
b. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su
función primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden
clasificar en :
Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas
tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestlé, Jersey, etc.
Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por
unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams
Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana.
Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeñas cantidades
al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc.
Comisionistas
c. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan
: Se dedican a vender mercancías que los productores dan en
consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.
servicio a la
comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en:
Servicios públicos varios ( comunicaciones, energía, agua )
Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurídicos,
asesoría, etc).
Transporte (colectivo o de mercancías)
Turismo
Capítulo II. Marco Teórico
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Instituciones financieras
Educación
Salubridad ( Hospitales )
Finanzas y seguros
2. Según el origen del capital: Dependiendo del origen de las aportaciones de
su capital y del carácter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden
clasificarse en:
a. Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y
generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Las
empresas públicas pueden ser las siguientes:
Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una
jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República, con el fin de
unificar las decisiones, el mando y la ejecución. Ejemplo: Las secretarías
de estado, Nacional Financiera ( Nafin )
Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisión
limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir su
nexo de jerarquía. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes.
Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que
competen al estado y que son de interés general, pero que están dotadas
de personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE.,
ISSSTECALI, Banco de México.
Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma externa
de sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican a una
actividad económica y se someten alternativamente al derecho público y al
derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issstecali.
Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado y los
particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a
ser el único propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa.
Capítulo II. Marco Teórico
38
Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos
y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.
b. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y
su finalidad es 100% lucrativa.
Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país.
Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.
Trasnacionales;
3. Según la magnitud de la empresa: Este es uno de los criterios más
utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamaño de la misma
se establece que puede ser pequeña, mediana o grande. Existen múltiples
criterios para determinar a que tipo de empresa pueden pertenecer
una
Cuando el capital es preponderantemente (que tiene más
importancia) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los países de
origen.
organización, tales como:
Financiero: El tamaño se determina por el monto de su capital.
Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequeña es aquella
en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que tiene entre
250 y 1000, y una grande aquella que tiene más de 1000 empleados
Ventas: Establece el tamaño de la empresa en relación con el mercado que la
empresa abastece y con el monto de sus ventas. Según este criterio una empresa
es pequeña cuando sus ventas son locales, mediana cuando son nacionales y
grande cuando son internacionales.
Producción: Este criterio se refiere al grado de maquinización que existe en
el proceso de producción; así que una empresa pequeña es aquella en la que el
trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su producción es artesanal aunque
puede estar mecanizada; pero si es así generalmente la maquinaria es obsoleta y
requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar
mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con más maquinaria y menos
Capítulo II. Marco Teórico
39
mano de obra. Por último, la gran empresa es aquella que esta altamente
mecanizada y/o sistematizada.
Criterios de Nacional Financiera:
4. Otros criterios
Para esta institución una empresa grande es la
más importante dentro de su giro.
A. Criterios Económicos: Según este criterio las empresas pueden ser:
Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se
producen en el país, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya
se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el desarrollo
económico del mismo.
Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricación de mercancías que
se producen en el país de manera insuficiente para satisfacer las necesidades
del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado déficit sea considerable y
no tenga un origen en causas transitorias.
Básicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias
actividades de importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país.
Semibásicas: Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las
necesidades vitales de la población.
B. Criterios de Constitución Legal: De acuerdo con el régimen jurídico en que
se constituya la empresa, ésta puede ser: Sociedad Anónima, Sociedad
de Responsabilidad Limitada, Sociedad Cooperativa, Sociedad en Comandita
Simple, Sociedad en Comandita por Acciones, y Sociedad en Nombre
Colectivo.”22
22 MÜNCH, Lourdes, Et al., Fundamentos de Administración, México D.F., Editorial Trillas, 2001, Décima reimpresión, pp. 44-48
Capítulo II. Marco Teórico
40
2.3.1 La pequeña empresa En su gran mayoría, las pequeñas empresas están dedicadas a la actividad
comercial. Además, es notorio que las empresas dedicadas a la transformación
de sus productos los comercializan ellas mismas, descartando en lo posible los
intermediarios y logrando una relación más directa entre productor y consumidor.
La pequeña empresa está dedicada a la venta al detalle, aún siendo éste uno de
los sectores más competidos y que deja menor margen de utilidades; pero
considerando que este tipo de pequeña empresa se hace relativamente fácil y que
los riesgos de sus operaciones son menores, resulta atractivo.
La actividad comercial tiene una importancia fundamental dentro de la vida
empresarial, pues cerca del 80% de estas empresas se dedican al comercio o a la
prestación de servicios y el resto a actividades de transformación. Un punto
relevante en el área comercial es la cantidad de empresas dedicadas a la
actividad de mercado. La pequeña empresa tiene aquí una de sus actividades
principales.
Características de la pequeña empresa Es una empresa de tipo familiar como sociedad de producción rural de
responsabilidad limitada, denominada MONT-SANT S.P.R. de R.L.
“La mayoría de las pequeñas empresas tienden a no cambiar su lugar de
operaciones, es decir, se mantienen en el mismo donde se iniciaron. Tratan de
conservar su mercado y desean tener una relación estrecha con su clientela, ya
que el dueño estima que ésta le va a ser fiel por mucho tiempo.
El mercado local o regional es el objetivo predominante de la pequeña empresa.
Esta característica depende de la habilidad del empresario para ofrecer un
producto o servicio excelente o de mejor calidad en un mercado particular y así
definirlo en términos geográficos, enfocado al mercado local.
Capítulo II. Marco Teórico
41
La pequeña empresa crece principalmente a través de la reinversión de utilidades,
ya que no cuenta con apoyo técnico-financiero significativo de instituciones
privadas ni del gobierno.
El número de empleados con que cuenta la pequeña empresa no supera las 45
personas, dedicadas a actividades administrativas y operativas.
Las actividades se concentran en el dueño de la empresa, que es el que ejerce el
control general de la misma.”23
Sector/Tamaño
2.3.2 Aspectos legales de la pequeña empresa
Además de las características antes mencionadas, existe la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la micro, pequeña y mediana empresa, ésta Nueva Ley publicada en el Diario Oficial de la Federación el 30 de diciembre
de 2002; define en su Artículo 3 fracción III, a las MIPYMES: Micro, pequeñas y
medianas empresas, legalmente constituidas, con base en la estratificación
establecida por la Secretaría, de común acuerdo con la Secretaría de Hacienda y
Crédito Público; publicada en el Diario Oficial de la Federación, partiendo de la
siguiente:
ESTRATIFICACIÓN POR NÚMERO DE TRABAJADORES
Industria Comercio Servicios
Micro 0-10 0-10 0-10
Pequeña 11-50 11-30 11-50
Mediana 51-250 31-100 51-100 Figura 11: Cuadro de Estratificación de las MIPYMES por número de Trabajadores Fuente: http://www.camaradediputados.org.mx
23 ANZOLA, Sérvulo, Administración de pequeñas empresas, México, Mc Grw Hill, 1993, Primera Edición, pp. 4-5
Capítulo II. Marco Teórico
42
Se incluyen productores agrícolas, ganaderos, forestales, pescadores,
acuicultores, mineros, artesanos y prestadores de servicios turísticos. Para
empezar tenemos que señalar que un negocio, para que exista como tal, realiza
cotidianamente actos de comercio, entendiendo estos, no como la simple compra-
venta, sino como una gama infinita de posibilidades, las cuales se encuentran
establecidas en el Código de Comercio.
Una vez que han sido señalados los conceptos que la legislación mercantil
considera como actos de comercio, es conveniente conocer lo que el Código
Fiscal de la Federación establece como actividades empresariales, las cuales,
como se podrá apreciar, no difieren sustancialmente del Código de Comercio.
Se entenderá por actividades empresariales, las siguientes:
1. Las comerciales que son las que de conformidad con las leyes federales
tienen ese carácter.
2. Las industriales, entendidas como la extracción, conservación o
transformación de materias primas, acabado de productos y la elaboración
de satisfactores.
3. Las agrícolas que comprenden las actividades de siembra, cultivo, cosecha
y la primera enajenación de los productos obtenidos, que no hayan sido
objeto de transformación industrial.
4. Las ganaderas, que son las consistentes en la cría y engorda de ganado,
aves de corral y animales, así como la primera enajenación de sus
productos, que no hayan sido objeto de transformación industrial.
5. Las de pesca, que incluyen la cría, cultivo, fomento y cuidado de la
reproducción de toda clase de especies marinas y de agua dulce, así como
la captura y extracción de las mismas y la primera enajenación de esos
productos, que no hayan sido objeto de transformación industrial.
6. Las silvícolas, que son cultivo de los bosques o montes; así como la cría,
conservación, restauración, fomento y aprovechamiento de la vegetación
de los mismos y la primera enajenación de los mismos, que no hayan sido
objeto de transformación industrial.
Capítulo II. Marco Teórico
43
TRÁMITES PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL
Trámites para una Empresa Industrial (registros, permiso o licencias)
Institución u Organismo Responsable
Certificado de zonificación de uso específico Autoridad Estatal/Municipal Licencia de uso del suelo Autoridad Estatal/Municipal Evaluación del impacto ambiental Autoridad Estatal/Municipal Licencia de construcción Autoridad Estatal/Municipal Aviso declaración de apertura Autoridad Estatal/Municipal Vo.Bo. de seguridad y operación Autoridad Estatal/Municipal Vo.Bo. de prevención de incendios Autoridad Estatal/Municipal Registro de descarga de aguas residuales Autoridad Estatal/Municipal Permiso de descarga de aguas residuales en cuerpos federales
C.N.A.
Inscripción en el registro federal de contribuyentes S.H.C.P. Cédula de identificación fiscal S.H.C.P. Solicitud de etiquetas de códigos de barras S.H.C.P. Licencia sanitaria o aviso de apertura de establecimiento
S.S.A.
Aviso de inscripción patronal y grado de riesgo I.M.S.S. Autorización de instalaciones eléctricas Unidades de verificación Instalación de gas L.P. Unidades de verificación Manifestación de pago de derechos y certificado de verificación de instrumentos de medición
PROFECO
Alta al sistema de información empresarial mexicano (SIEM) de empresas comerciales, industriales y de servicios
SE
Registro empresarial INFONAVIT Licencia de funcionamiento SEMARNAP Inventario de emisiones SEMARNAP Cédula de operación de emisiones a la atmósfera SEMARNAP Licencia de funcionamiento de maquinaria y equipos S.T.P.S. Registro de comisiones mixtas de seguridad en los centros de trabajo
S.T.P.S.
Registro de la comisión mixta de capacitación y adiestramiento
S.T.P.S.
Registro de plan y programas de capacitación y adiestramiento
S.T.P.S.
Autorización de nombre del negocio S.R.E. Manifestación estadística INEGI Contratación de suministro de energía eléctrica C.F.E./ o LYFC Registro de los centros de trabajo FONACOT Solicitud de servicio de energía eléctrica Unidades de verificación Autorización de uso de gas L.P. Secretaría de Energía Escritura constitutiva de la sociedad Notaría Pública Apertura de cuenta bancaria Instituciones Bancarias
Figura 12: Cuadro de Trámites para una empresa industrial Fuente: http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?s=10&g=4&sg=27
Capítulo II. Marco Teórico
44
Normas oficiales para la elaboración de quesos La empresa no tiene impedimentos legales para ser instalada y funcionar
adecuadamente, ya que no es una industria contaminante ni consumidora de
recursos escasos como el agua. Estas Normas Oficiales establecen las
especificaciones sanitarias de los quesos de suero, y son de observancia
obligatoria en el territorio nacional para las personas físicas o morales que se
dedican a su proceso o importación. Las normas que rigen la elaboración de
queso son:
Los requerimientos o normas sanitarias y de calidad que debe cumplir el producto
son fundamentales tanto para los existentes en el mercado como cuando se
introduce un nuevo producto.
RELACIÓN DE NORMAS APLICABLES RESPECTO AL PRODUCTO
Nombre
Número Descripción Contenido General
NORMAS DE CALIDAD: Leche pasteurizada de vaca
NOM-091-SSA1-1994
Bienes y servicios. Leche pasteurizada de vaca. Disposiciones y especificaciones sanitarias.
Leche pasteurizada de vaca
NOM-051-SCFI-1994
Especificaciones generales de etiquetado para alimentos y bebidas no alcohólicas preenvasados.
Leche pasteurizada de vaca
NOM-144-SSA1-1995
Bienes y servicios. Leche rehidratada y reconstituida, pasteurizada y ultrapasteurizada. Disposiciones y especificaciones.
Quesos NOM-035-SSA1-1993
Bienes y Servicios. Quesos de suero. Especificaciones sanitarias.
Quesos NOM-051-SCFI-1994
Especificaciones generales de etiquetado para alimentos y bebidas no alcohólicas preenvasados.
Quesos NOM-121-SSA1-1994
Bienes y servicios. Quesos frescos, madurados y procesados. Especificaciones sanitarias.
NORMAS AMBIENTALES: AGUAS: Descarga de aguas residuales en aguas y bienes nacionales
NOM-001-ECOL-1996
Establece los límites máximos permisibles de contaminantes en las descargas de aguas residuales.
CONTAMINACION ATMOSFÉRICA: Fuentes fijas NOM-043-ECOL-
1993 Niveles máximos permisibles de emisión a la atmósfera de partículas sólidas.
Fuentes Fijas NOM-085-ECOL-1994
Niveles máximos permisibles de emisión a la atmósfera de humos, partículas suspendidas totales, bióxido de azufre y óxidos de nitrógeno.
Capítulo II. Marco Teórico
45
NORMAS DE SEGURIDAD:
Seguridad e higiene NOM-001-STPS-1993
Condiciones de seguridad e higiene en las edificaciones, locales, instalaciones y áreas de los centros de trabajo.
Seguridad NOM-002-STPS-1994
Condiciones de seguridad para la prevención y protección contra incendio en los centros de trabajo.
Seguridad NOM-004-STPS-1993
Sistemas de protección y dispositivos de seguridad en la maquinaria, equipos y accesorios en los centros de trabajo.
Seguridad NOM-005-STPS-1993
Condiciones de seguridad en los centros de trabajo para el almacenamiento, transporte y manejo de sustancias inflamables y combustibles.
Seguridad e higiene NOM-011-STPS-1993
Condiciones de seguridad e higiene en los centros de trabajo donde se genere ruido.
Seguridad e higiene NOM-016-STPS-1993
Condiciones de seguridad e higiene en los centros de trabajo referente a ventilación.
Seguridad NOM-017-STPS-1993
Equipo de protección personal para los trabajadores en los centros de trabajo.
Seguridad e higiene NOM-018-STPS-1993
Relativa a los requerimientos y características de los servicios de regaderas, vestidores y casilleros en los centros de trabajo.
Seguridad e higiene NOM-019-STPS-1993
Constitución y funcionamiento de las Comisiones de Seguridad e Higiene en los centros de trabajo.
Seguridad NOM-020-STPS-1993
Medicamentos, materiales de curación y personal que presten los primeros auxilios en los centros de trabajo.
Seguridad NOM-021-STPS-1993
Requerimientos y características de los informes de los riesgos de trabajo, para integrar las estadísticas.
Seguridad NOM-025-STPS-1993
Niveles y condiciones de iluminación que deben tener los centros de trabajo.
Seguridad NOM-027-STPS-1994
Señales y avisos de seguridad e higiene.
Seguridad NOM-106-STPS-1994
Polvo químico seco tipo BC, a base de bicarbonato de sodio.
Seguridad NOM-109-STPS-1994
Prevención técnica de accidentes en máquinas y equipos que operan en lugar fijo. Protectores y dispositivos de seguridad, tipos y características.
Seguridad NOM-122-STPS-1996
Condiciones de seguridad e higiene para el funcionamiento de los recipientes sujetos a presión y generadores de vapor o calderas que operan en los centros de trabajo.
Alimentos NOM-093-SSA1-1994
Bienes y servicios. Prácticas de higiene y sanidad en la preparación de alimentos que se ofrecen en establecimientos fijos.
Alimentos NOM-111-SSA1-1994
Bienes y servicios. Método para la cuenta de mohos y levaduras en alimentos.
Alimentos NOM-114-SSA1-1994
Bienes y servicios. Método para la determinación de salmonella en alimentos.
Alimentos NOM-115-SSA1-1994
Bienes y servicios. Método para la determinación de Staphylococcus aureus en alimentos.
Alimentos NOM-120-SSA1-1994
Bienes y servicios. Prácticas de higiene y sanidad para el proceso de alimentos, bebidas no alcohólicas y alcohólicas.
Figura 13: Normas Sanitarias y de Calidad para la elaboración del Queso Fuente: http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?s=10&g=4&sg=27
Capítulo II. Marco Teórico
46
Además, a continuación se presentan los tipos de pruebas necesarias para
determinar la calidad de la leche en la elaboración de quesos.
PRUEBAS DE CONTROL DE CALIDAD
TIPO DE PRUEBA EQUIPO REQUERIDO FRECUENCIA DE LA PRUEBA
Microbiológica. Se debe verificar la completa ausencia de todo tipo de bacterias
Contador automático del número más probable de bacterias o equipos manuales que tengan el mismo fin.
Al menos una vez por semana
Peso neto Báscula Al menos una prueba por lote
Contenido proteico Equipo kjedhal Una vez cada seis meses Figura 14: Cuadro de las pruebas de control de calidad Fuente: http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?s=10&g=4&sg=27
2.3.3 Los Canales de Distribución
Uno de los objetivos importantes de toda empresa, es el de alcanzar altos
porcentajes en sus ventas, lo cual se logra gracias a un adecuado canal de
distribución que le garantice la entrega eficaz y eficiente de su producto, si
sabemos entonces que “un canal de distribución consiste en el conjunto de
personas y empresas comprendidas en a transferencia de derechos de un
producto al paso de éste del productor al consumidor o usuario de negocios final;
el canal incluye siempre al productor y cliente final del producto en si forma
presente, así como a cualesquiera intermediarios, como los detallistas y
mayoristas. El canal de un producto se extiende sólo a la última persona u
organización que lo compra sin hacerle un cambio significativo a su forma.
Cuando esta forma se altera y surge otro producto, se inicia un nuevo canal.
Además del productor, los intermediarios y el cliente final, hay otras instituciones
que ayudan al proceso de distribución. Entre estos intermediarios están los
bancos, las compañías de seguros, las empresas almaceneras y las compañías
de transporte. Sin embargo, como no adquieren derechos sobre los productos y
no intervienen activamente en actividades de compra o ventas, estos
intermediarios no se incluyen formalmente en el canal de distribución.”24
24 STANTON, William, Fundamentos de Marketing, México, D.F., Editorial Mc Graw Hill, 2004, Treceava edición, p. 459
Capítulo II. Marco Teórico
47
Tipos de canales de distribución
Un canal de distribución puede ser directo o indirecto. En un canal directo de
distribución, no hay intermediarios; el producto va directamente del productor al
usuario. Un canal indirecto de distribución tiene uno o más intermediarios entre el
productor y el usuario.
Los canales con dos o tres etapas de intermediación son los que suelen usar con
más frecuencia las pequeñas empresas con grandes mercados desde el punto de
vista geográfico. Es importante advertir que una pequeña empresa puede usar
más de un canal de distribución, práctica que se conoce como distribución doble.
Las empresas que emplean con éxito un solo canal de distribución pueden
cambiar a una distribución doble si determinan que un canal adicional puede
mejorar su rentabilidad global.
DIAGRAMA DE BLOQUES DE LA ESTRUCTURA DE UN PLAN DE MARKETING
Canal
directo Canales indirectos
Canal de
minoristas Canal de mayoristas Canal de
agente/corredor
Productor Productor Productor Productor
Agentes o corredores
Mayoristas Mayoristas
Minoristas o distribuidor industrial
Minoristas o distribuidor industrial
Minoristas o distribuidor industrial
Consumidores o usuario industrial
Consumidores o usuario
industrial
Consumidores o usuario
industrial
Consumidores o usuario industrial
Figura 15. Diagrama de bloques de la estructura de un plan de marketing Fuente: LONGENECKER, Justin, Et. al., Administración de pequeñas empresas.
Capítulo II. Marco Teórico
48
Una vez que se ha seleccionado un mercado que desea cubrir, el fabricante debe
idear una mezcla de comercialización que le permita cultivar dicho mercado con el
máximo de efectividad. “Los componentes principales de la mezcla de
comercialización son la línea del producto, el empaque, la promoción de ventas, el
precio, los servicios ofrecidos y los canales de distribución.”25
En consecuencia, compradores y vendedores, en la medida en que disponen de
canales alternativos, se enfrentan a la necesidad de tomar decisiones en cuanto a
los canales específicos que se usarán para las ventas, o las compras, o ambas.
Estas decisiones pueden ser casuales, como cuando el consumidor compra un
producto de tipo de conveniencia, o muy complejas, como cuando un fabricante
decide establecer sus propias sucursales mayoristas o cambiar de una
distribución general a una selectiva. “
Decisiones sobre el canal
Las decisiones relativas al canal a través del cual se comprarán y venderán las
mercancías las hacen hasta cierto punto todos los miembros en el canal-
productor, intermediario y consumidor. “Los productores eligen entre las
posibilidades alternativas de canal para la venta de sus productos. Los
intermediarios determinan el segundo del mercado y las clases de clientes a que
desean dirigirse. Todas las partes emplean los canales disponibles en la
búsqueda de bienes del tipo requerido.
26
25 LEWIS, Edwins, Los Canales de Distribución en la Mercadotecnia, México, D.F., Editora Técnica, S. A., 1989, p. 10 26 Ídem, p.123
Canal fabricante-consumidor
Un fabricante que vende directamente al consumidor final asume la entera
responsabilidad de la ejecución de las funciones del canal. El decide el método de
contacto – correo, cuerpo de ventas del campo de operaciones o tienda minorista-
y se encarga de los detalles de la distribución física y del financiamiento.
Capítulo II. Marco Teórico
49
“En la venta directa de bienes industriales, las funciones de distribución son
compartidas por lo común entre fabricante y usuario. Comparten especialmente la
actividad de investigación y en un caso dado cualquiera de las partes pueden
tomar la iniciativa. En tales compras, el comprador puede tener ciertas exigencias,
especialmente para productos comprados como equipo original, que el fabricante
tendrá que satisfacer. Estas exigencias pueden ser relativas al diseño del
producto, al envase, al precio, a los términos de pago, a las entregas y a servicios
especiales.
El fabricante de productos industriales no es el jefe del canal en el sentido en que
puede serlo para los bienes de consumo. Es más probable que el fabricante
acceda a los deseos del comprador en tanto que éstos sean razonables y la
transacción lucrativa. Mientras más grande sea la venta, la posibilidad de regateo
del comprador es mayor, siempre y cuando haya disponibles fuentes de
abastecimiento alternativas.
La línea de producto
Un conjunto importante de factores cualitativos se relacionan con la línea de
producto. Los productos varían en valor unitario, en su peso y volumen, en su
grado de caducidad y en la medida en que están estandarizados. Los canales
cortos, que comprenden si acaso pocos intermediarios, tienden a ser usados
cuando los productos son de alto valor (automóviles, pianos) o de naturaleza
técnica (maquinaria industrial), cuando son pesados o voluminosos (materiales de
construcción), cuando hay un elemento importante de caducidad física o de moda
(leche líquida, ropa femenina), y cuando los productos son únicos en su género
(equipo industrial y profesional). Estos son ramos de artículos en los que es
menos probable que se usen mayoristas. Cuando se da la situación inversa, es
más probable que se usen mayoristas.
Características y necesidades del mercado
Los tipos de clientes – consumidor final, comercial, industrial, institucional y
gubernamental- y los segmentos dentro de estos grupos de clientes, tales como
Capítulo II. Marco Teórico
50
familias de altos ingresos, familias con intereses deportivos, supermercados,
fabricantes de ropa, hoteles y departamentos de policía, son determinantes
principales de los canales usados. Su número, localización y grado de
concentración geográfica, relativos, son determinantes adicionales. Siendo
iguales las otras cosas, mientras más altamente especializado es el mercado y
mientras esté más concentrado geográficamente, más corto será el canal.
Los consumidores de todos los tipos tienen necesidades y exigencias específicas
en relación con las características del producto o del servicio ofrecidos, la esfera
de acción de la línea y la profundidad de las existencias, el tipo de envase y los
servicios al cliente, incluso disponibilidad de repuestos y reparaciones, instalación,
garantías, ayuda y consulta técnicas, términos satisfactorios de venta, convenios
de entrega aceptables y cláusulas adecuadas para devoluciones y ajustes. En
consecuencia, la fuente de la que el usuario compra será gobernada en gran
parte por estas necesidades.
Capacidad del fabricante
La fuerza para la distribución del fabricante es otro factor cualitativo de
importancia en la decisión sobre el canal: Este incorpora capacidad administrativa
para la distribución y pericia; fuerza económica y disponibilidad de capital para la
inversión en ventas en el ramo y facilidades de almacenaje, inventarios y cuentas
por cobrar de clientes, y la reputación que la compañía haya establecido en el
mercado en cuanto a sus productos y servicios.
Factores cuantitativos en la selección del canal
Un canal corto aumenta el control que un fabricante puede ejercer sobre la
distribución, pero es probable que requiera una inversión mayor en inventarios,
facilidades del ramo, cuerpo de vendedores, y tal vez cuentas por cobrar.
La selección del canal comprende consideraciones tanto de corto como de largo
plazo. Todas las partes interesadas esperan que el canal resulte efectivo en las
Capítulo II. Marco Teórico
51
ventas y eficiente en los costos en un periodo de tiempo comparativamente
corto.”27
3.- Determine la intensidad de la distribución. La siguiente decisión se relaciona
con la intensidad de la distribución, o sea, con el número de intermediarios a
emplear en los niveles de ventas al mayoreo y al detalle en un territorio particular.
Además los costos del canal serán más bajos cuando se hayan creado relaciones
estables entre las partes en un canal y cuando tantas funciones como sea posible
hayan sido reducidas a rutina. Siempre que deban negociarse transacciones, los
costos suben.
Entonces el fabricante puede estar ahora en posición de decidir qué cantidad del
trabajo del canal desea asumir y qué partes de la tarea van a ser manejadas por
intermediarios.
Diseño de canales de Distribución
Para diseñar canales que satisfagan a los consumidores y superen a la
competencia se requiere un procedimiento organizado.
“1.- Especifique la función de distribución. Se debe diseñar una estrategia de
canal dentro del contexto de la mezcla de marketing entera. Primero de revisan
los objetivos de marketing de la compañía. Luego se especifican las funciones
asignadas al producto, el precio y la promoción. Cada elemento puede tener una
función distinta o dos elementos compartir una asignación.
2.- Seleccione el tipo de canal. Una vez que se ha acordado la función de la
distribución en el programa total de marketing, hay que determinar el tipo más
conveniente de canal para el producto de la compañía. En este punto de la serie,
una empresa necesita decidir si empleará a intermediarios en su canal y de ser
así, a qué tipos de intermediarios.
27 Ídem, pp. 127-131
Capítulo II. Marco Teórico
52
El comportamiento de compra del mercado meta y la naturaleza del producto
inciden de manera directa en esta decisión.
4.- Elija miembros específicos del canal. La última decisión concierne a la
selección de compañías específicas que distribuyan el producto. A veces, una
empresa – a menudo, una empresa pequeña que está tratando de comercial un
nuevo producto – tiene pocas opciones de miembros de canal a emplear. En este
caso, la compañía tiene que irse con los intermediarios que están dispuestos a
distribuir el producto (y que se espera que puedan hacerlo). De ordinario, sin
embargo, una compañía que está diseñando un canal dispone de diversas
compañías a elegir para cada tipo de institución que se integrará al canal.” 28
La ausencia de intermediarios no significa que un canal directo sea
intrínsecamente menos costoso que un canal indirecto. El canal menos costoso
puede ser el indirecto. Por ejemplo, una compañía que produce muñecas hechas
a mano no necesita comprar camiones y almacenes para distribuir el producto
directamente a los clientes, sino más bien puede apoyarse en intermediarios
establecidos que sí tienen dichas instalaciones. Las pequeñas empresas deben
observar los costos de distribución como una inversión: gastar dinero para ganar
más dinero. Deben preguntarse a sí mismos si e dinero que invierten en los
EL SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN Un lógica punto de partida en la estructuración de un sistema de distribución es
observar los sistemas que utilizan los negocios competidores. Tal análisis debe
revelar algunas alternativas prácticas. Sin embargo, una pequeña empresa
también debe considerar tres factores importantes: costos, cobertura y control.
Costos
28 STANTON, William, Fundamentos de Marketing, México, D.F., Editorial Mc Graw Hill, 2004, Treceava edición, pp 460-461
Capítulo II. Marco Teórico
53
intermediarios (al venderles el producto en un precio menor) de todas maneras
lograría que el trabajo se hiciera si emplearan la distribución directa.
Cobertura
Los pequeños negocios pueden emplear canales indirectos de distribución para
incrementar la cobertura del mercado. Supongamos que la fuerza de ventas
interna de un pequeño fabricante puede hacer diez contactos a la semana con
usuarios finales del producto de la empresa. La creación de un canal indirecto con
diez distribuidores industriales, cada no con diez contactos a la semana, podría
exponer el producto a cien usuarios finales a la semana.
Control
Algunas veces es preferible un canal de distribución directo porque permite un
mayor control. Los intermediarios pueden no estar vendiendo el producto como se
desea. Una pequeña empresa debe seleccionar con todo cuidado intermediarios
que proporcionen el apoyo adecuado.
DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA
Además de las relaciones de intermediación que constituyen un canal, debe haber
también un sistema de distribución física. El principal componente de la
distribución física es el transporte. Componentes adicionales son el
almacenamiento, el manejo de materiales, las condiciones de entrega y la
administración de inventarios.
Transporte
“La principal decisión relacionada con el transporte físico de un producto es definir
qué modalidad usar. Los modos disponibles de transporte se clasifican
tradicionalmente en aviones, camiones, ferrocarriles, tuberías y vías acuáticas.
Cada modalidad tiene sus ventajas y desventajas. La elección de una modalidad
Capítulo II. Marco Teórico
54
específica de transporte se basa en varios criterios: costo relativo, tiempo de
tránsito, confiabilidad, capacidad, facilidad de acceso y facilidad de rastreo.
De acuerdo con la ley, los intermediarios de transporte se clasifican en
porteadores comunes, porteadores por contrato y porteadores privados. Los
porteadores comunes, que están disponibles para su contratación por el público
en general y los porteadores por contrato, que trabajan con contratos individuales
con los embarcadores, están sujetos a la regulación de las dependencias
federales o estatales. Las líneas de transporte propiedad de los embarcadores se
conocen como porteadores privados.
Almacenamiento
La falta de espacio es un problema común en los pequeños negocios. Cuando un
sistema de canal emplea intermediarios comerciales o mayoristas, se transfiere la
propiedad de los bienes, así como la responsabilidad de la función de
almacenamiento. Si una empresa es demasiado pequeña como para tener su
propio almacén privado, puede rentar espacio en almacenes públicos. Si las
necesidades de almacenamiento son simples y no requieren mucho equipo de
manejo especial, un almacén público puede proporcionar un almacenamiento
económico.
Manejo de materiales
Un producto en el lugar correcto y en el momento correcto, pero dañado, vale muy
poco. Por eso, un sistema de distribución física debe disponerse de tal modo que
existan métodos y equipos adecuados para el manejo de materiales. Los
montacargas, así como contenedores y empaques especiales, son parte de un
sistema de manejo de materiales.
Capítulo II. Marco Teórico
55
Condiciones de entrega
Una pequeña, pero importante parte de un sistema de distribución física, la
constituyen las condiciones de entrega, que especifica cuál de las partes es
responsable de varios aspectos de la distribución.
• Pagar el costo de los fletes
• Seleccionar a los transportistas
• Asumir el riesgo de los daños en tránsito
• Selección de las modalidades de transporte
La condición de entrega más simple y la más ventajosa para un pequeño negocio
como vendedor, es la que se conoce como LAB (libre a bordo) origen, flete por
cobrar. Esta condición traslada toda la responsabilidad del costo de los fletes al
comprador. La propiedad de los bienes y el riesgo de pérdida también pasan al
comprador en el momento en que los bienes se embarcan.
Compañías de logística.
Las compañías de logística se especializan en transporte y distribución,
proporcionan camiones, empaques y servicio de almacenes para pequeños y
medianos empresarios con limitados recursos de personal propio. Muchos
pequeños negocios creen que el empleo de estas empresas externas de logística
es más eficaz en costos que efectuar las mismas funciones con recursos
internos.”29
“Cualquier objetivo del nivel del servicio que se establezca para una actividad
clave deberá existir sin importar quién sea el responsable de llevarla a cabo,
nosotros o nuestros intermediarios. Sin embargo, ahora nos toca decidir cuáles
tareas clave que hemos definido debemos realizar nosotros y cuáles nuestros
ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN
29 LONGENECKER, Justin, Idem, pp. 344-349
Capítulo II. Marco Teórico
56
intermediarios. Como es obvio, a medida que avanzamos en este proceso vamos
limitando nuestras opciones pues intermediarios pueden carecer de la capacidad
o del deseo (y quizás de ambos) para ejecutar algunas de esas tareas.
Estas decisiones sobre la división de las tareas tocan las bases mismas de la
estrategia general de la empresa. Cabe advertir que una decisión orientada a la
realización de más y más de estas tareas por nosotros mismos es una decisión
hacia una integración vertical descendente, ya que se trata de una decisión de
“comprar o producir” para algunas tareas clave. Esto, a su vez, puede hacer surgir
algunos aspectos básicos respecto a la definición de nuestra misión, la cual, por
ejemplo, puede establecer que somos fabricantes y no distribuidores o
financieros. Es más, un cambio en la mezcla de las tareas puede convertirse en
una amenaza muy seria para los distribuidores o los convenios existentes, por
ejemplo, empezar a vender directamente y no a través de distribuidores.
Por último, cualquier decisión de dividir las tareas tiene implicaciones financieras
sumamente importantes. A medida que hacemos más cosas nosotros mismos,
normalmente (aunque no siempre) también aumentamos la proporción de
nuestros costos fijos. Cambiamos costos variables por costos fijos y así
incrementamos nuestro apalancamiento operativo, con una posible penalización
adicional sobre el flujo de efectivo.
En los mercados con un gran número de compradores y unidades de compra
bastante pequeñas, la sabiduría tradicional y una variedad de argumentos
teóricos dan a entender que las preferencias se inclinan por el empleo de
intermediarios.
Sin embargo, el incremento de las ventas directas por medio de la televisión da
pie a poner en tela de juicio estos puntos de vista y las nuevas formas de medios
interactivos ofrecen la posibilidad real de revolucionar el negocio de la
distribución.
De cualquier forma, ya es tradicional el hecho de que hacer las cosas uno mismo
y no a través de intermediarios presenta una serie inobjetables de ventajas.
Capítulo II. Marco Teórico
57
VENTAJAS DE LA DISTRIBUCIÓN DIRECTA CONTRA LA INDIRECTA
Directa Nosotros desempeñamos las tareas
Indirecta Los intermediarios desempeñan las tareas
Control Costos fijos menores
Mayor capacidad para satisfacer a los
clientes
Menores flujos de efectivo negativos a
corto plazo
Aumenta el valor agregado Más flexibilidad y menos rigidez
Disminuye la intensidad promedio de
capital (para fabricantes)
Casi siempre costos más bajos
Figura 16: Cuadro de las Ventajas de la distribución directa contra la indirecta Fuente: LONGENECKER, Justin, Et. al., Administración de pequeñas empresas.
La selección de los intermediarios es el último elemento fundamental de la
estrategia de distribución. Es importante ver que, en muchos casos, esta
selección puede no existir. En una economía como la estadounidense o la
británica, si se trata de un producto como un alimento de conveniencia con un
amplio mercado de consumidores, la distribución a través de las grandes cadenas
de supermercados es fundamental para lograr el éxito ya que los parámetros
básicos de la estrategia general de mercadotecnia impiden virtualmente cualquier
libertad para manejar los elementos de la estrategia de distribución que acabamos
de examinar.
En contraste, hay ocasiones en que gozamos de gran libertad para seleccionar
nuestros intermediarios y de nuevo nos enfrentamos a decisiones clave. En
efecto, se trata de que formemos una coalición con entidades ajenas a nuestra
empresa para desarrollar conjuntamente una oportunidad de mercado. Muchas
de las relaciones entre los elementos que forman los canales de distribución
tienden a ser duraderas, dándose el caso de que hasta llegan a formar la base de
una fusión o adquisición subsecuente. Cuando se nos presenta la posibilidad de
elegir, debemos buscar socios que compartan nuestros valores, que sean
honestos, flexibles y capaces de enfrentar el cambio y que sepan realizar bien las
tareas que nosotros no podamos o no deseemos llevar a cabo: Si esta última
condición no se cumple, la solución correspondiente puede convertirse en un
elemento clave de la estrategia de mercadotecnia.
Capítulo II. Marco Teórico
58
También es importante vigilar el desempeño de nuestros intermediarios existentes
para que siempre estemos informados de lo bien que están satisfaciendo las
necesidades de nuestros clientes finales. Como estas necesidades cambian con
el tiempo, nuestros distribuidores deben ir adaptándose a las que vayan surgiendo
y lo mismo tendremos que hacer con nuestra estrategia de distribución. Si no
logramos adaptarnos a esta evolución, podemos volvernos vulnerables a la
innovación de un competidor en materia de distribución. Como se señaló
anteriormente, podemos caer en ese error si perdemos el contacto con nuestro
cliente final y confiamos demasiado en nuestros distribuidores.
Como es obvio, la estrategia de mercadotecnia comercial es una parte
inseparable de nuestra estrategia general de mercadotecnia y es aquí donde cae
por tierra cualquier idea de una estrategia de distribución independiente. Así, la
revisión, definición y división de las tareas clave deberían aguzar y afinar mucho
este aspecto de nuestra estrategia de mercadotecnia. A partir de esta parte del
ejercicio es posible, por lo tanto, desarrollar algunos requerimientos clave para
incorporarlos a nuestra estrategia de ventas en el campo, a nuestra estrategia de
promoción comercial. “30
30 HULBERT, Jmes M., Mercadotecnia, Una perspectiva estratégica, México, Mc Graw Hill, 1989, pp. 179-182
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
59
CAPÍTULO III. MARCO DE REFERENCIA E INVESTIGACIÓN DE CAMPO
El conocimiento se adquiere por medio del estudio; La sabiduría, por medio de la observación.
Marilyn vos Savant
3.1 El Sector Económico del Municipio de Balancán
El municipio de Balancán se localiza en la región Usumacinta, teniendo como
cabecera municipal a la ciudad de Balancán de Domínguez que se ubica al norte
del estado, entre los paralelos 17° 48’, latitud norte y 91º32’ longitud oeste.
Colinda al norte con el estado de Campeche, al sur con los municipios de
Tenosique y Emiliano Zapata; al este con el estado de Campeche y la república
de Guatemala; y al oeste con el municipio de Emiliano Zapata y el estado de
Campeche.
MAPA DEL ESTADO DE TABASCO CON LA LOCALIZACIÓN FÍSICA DEL MUNICIPIO DE BALANCÁN.
Figura 17: Mapa del Estado de Tabasco con la localización física del municipio de Balancán. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
60
La palabra Balancán proviene de los vocablos mayas Balam: tigre y Kan: culebra,
que significa “Lugar de tigres y serpientes”.
Figura 18: Entrada al municipio de Balancán, Tabasco. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm
Extensión
La extensión territorial del municipio es de
3,626.10 kms2, los cuales corresponden al
14.81% respecto del total del estado,
ocupa el 2° lugar en la escala de extensión
municipal.
Figura 19. Mapa del Municipio de Balancán, Tabasco Fuente: http://www.etabasco.gob.mx/estado/regiones.htm
Su división territorial está conformada por: una ciudad, 2 villas, 6 pueblos, 3
colonias agrícolas y ganaderas, 48 ejidos. y 38 rancherías. En la zona fronteriza
con el municipio de Tenosique y la república de Guatemala se ubica el polo de
desarrollo agropecuario denominado: Plan Balancán – Tenosique.
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
61
Principales Localidades
Balancán.- Cabecera municipal. En ella se encuentran ubicados los principales
edificios públicos del municipio y las representaciones estatales y federales. Las
principales actividades económicas son el comercio y el servicio. La población es
de 10,344 habitantes y se localiza a 195 km de la capital del estado.
El Triunfo.- Villa. Las actividades más importantes son la agricultura y la
ganadería; los productos agrícolas que más se cultivan son el maíz y el frijol.
La distancia de la cabecera municipio es de 50 km y su población es de 6,001
habitantes.
Quetzalcóatl.- Villa. Las principales actividades son la ganadería y la agricultura,
destacando de los cultivos: maíz, chile verde, frijol, tomate, chigüa y papaya. La
distancia a la cabecera municipal es de 64 km y su población es de 2,473
habitantes.
San Pedro.- (Felipe Castellanos Díaz). Pueblo. La ganadería y la pesca del
robalo son las principales actividades, aunque también los cultivos de maíz, frijol,
chigüa, cítricos y papaya son actividades tradicionales; la cría de aves de
traspatio y cerdos se ha convertido en una importante actividad. La distancia a la
cabecera municipal es de 60.5 km y su población es de 1,976 habitantes.
Multé.- Pueblo. Sus habitantes se emplean en la ganadería, la pesca y el cultivo
de granos básicos, tomate y sandia. La distancia a la cabecera municipal es de
31.5 km y su población asciende a 1,531 habitantes.
Mactún.- Pueblo. Las principales actividades son la agricultura y la ganadería,
destacando el cultivo de maíz, frijol y chigüa, así como la cría de cerdos y aves de
traspatio. La distancia a la cabecera municipio es de 71 km y su población es de
1,166 habitantes.
Netzahualcóyotl.- (Santa Ana) Pueblo. Las actividades más importantes son la
agricultura y la ganadería, dedicándose a los cultivos de maíz, sorgo y sandía. La
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
62
distancia a la cabecera municipal es de 21 km y su población es de 1,303
habitantes.
Orografía
Los terrenos que componen el
municipio son generalmente planos
con pequeños lomeríos. La altitud de
la cabecera municipal es de 30 msnm.
y en el resto del municipio varía desde
10 hasta 50 msnm.
Figura 20: Carretera al municipio de Balancán Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm
Hidrografía
El municipio se encuentra regado por
los ríos Usumacinta y San Pedro
Mártir, éste último se une al
Usumacinta frente a la ranchería Bajo
Netzahualcóyotl. El Usumacinta
durante su curso por el municipio
forma pequeñas islas como las de:
Misicab, Frente Unico, Multé y
Netzahualcóyotl. En la colindancia
con el estado de Campeche corren
los ríos Salsipuedes, Chumpán, San
Joaquín y Pejelagarto.
Figura 21: Lagunas del municipio de Balancán, Tabasco. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
63
En el municipio se encuentran 48 lagunas, destacando: El Mangal, La Tomasita,
Chaschoc, El Chinal, Multé, Suniná, Leona Vicario, San José del Río, Santa Ana,
El Guanal y El Lechugal, que junto con 8 arroyos y 3 estanques, conforman una
superficie de 18,600 has. de agua.
Clima
El clima es cálido-húmedo con abundantes lluvias en verano; tiene una
temperatura media anual de 32ºC, y la mínima absoluta alcanza los 20ºC.
El régimen de precipitaciones se caracteriza por un total de caída de agua de
1,500 mm. en el mes de septiembre y las mínimas en el mes de abril.
La humedad relativa se estima en un máximo de 90% en los meses de
septiembre y octubre, y un mínimo de 74% en abril y mayo.
En la región noroeste, limitando con el estado de Campeche y la república de
Guatemala, el municipio tiene un clima cálido-subhúmedo, con lluvias en verano.
Esta zona es la menos húmeda de la entidad, con un régimen de precipitación no
mayor de 1,865.8 mm.
Su temperatura media anual es de 26°C, según datos de la Comisión Nacional del
Agua publicados por el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática
(INEGI), en el Cuaderno Estadístico Municipal 2000, Balancán.
Principales Ecosistemas
Los principales ecosistemas son las
praderas y pequeñas porciones de
bosques y selvas en la zona limítrofe
con Guatemala.
Figura 22: Ecosistema característicos del municipio. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
64
Fauna
Nombre Común Nombre Científico Status Actual Mamíferos Zorrillo Spilgalis Gracilis No Amenazada Armadillo Dasypus Novemcintus Amenazada Conejo Sylvilagus Brasiliensis No Amenazada Venado Amenazada Tepezcuintle Amenazada Nutria Lutra Canadensis Amenazada Aves Zanate Cassidix Mexicanus No Amenazada Pijije Dendrocygna Autumnalis Amenazada Garza Blanca Casmerodiis Albus Amenazada Tucan Amenazada Chachalaca Ortalis Vetula Amenazada Loro Amenazada Gavilan Amenazada Nombre Común Nombre Científico Status Actual Reptiles Toloque Basicus Vittatus Amenazada Nauyaca Bothrops Sp Amenazada Garrobo Amenazada Iguana Amenazada Totuga Amenazada Lagarto Amenazada Sauyan Boa Constrictor Amenazada Figura 23: Cuadro de la Fauna existente en el municipio. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm
Recursos Naturales
Balancán cuenta con una riqueza biótica, que si bien ha sido duramente tratada
en los últimos 50 años, aún
mantiene muestras representativas
de recursos forestales factibles de
aprovechamiento, entre los que
destacan las siguientes: Cedro
Rojo, Caoba, Ceiba, Barí,
Guayacán, Macuiliz y el Tinto. Figura 24: Recursos Forestales del municipio. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
65
Características y Uso del Suelo
El municipio de Balancán presenta una gran diversidad de suelos. En el noroeste,
limitando con el municipio de Emiliano Zapata y el estado de Campeche así como
una pequeña área al este, se encuentran suelos denominados gleysoles, que son
generalmente de texturas arcillosas o francas y presentan problemas de exceso
de humedad por deficiente drenaje.
En la zona centro-sur, se encuentran suelos vertisoles, que son muy arcillosos,
presentan fuertes agrietamientos en la época de sequía, y tienen problemas de
drenaje.
En el centro-norte se tienen suelos cambisoles.
Al oeste del municipio en los límites con el estado de Campeche y la república de
Guatemala, se tienen rendzinas, que son suelos con alto contenido de materia
orgánica y materiales calcáreos, generalmente asociadas a pendientes abruptas.
En los límites con los municipios de Emiliano Zapata y Tenosique se tienen
regosoles, que son suelos arenosos, ácidos, deficientes en fósforo y de mediana
fertilidad.
En menor proporción cuenta con suelos feozem, que son ricos en materia
orgánica, así como fluvisoles asociados generalmente a las márgenes de los ríos.
Actividades Productivas
El municipio tiene una superficie de 362,610 ha. De acuerdo al Cuaderno
Estadístico Municipal edición 2000 del INEGI la superficie agrícola ocupaba el 6%,
la pecuaria el 77%, la forestal el 5% y el restante 12% es para áreas urbanas,
cuerpos de agua y áreas improductivas.
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
66
Medios de Comunicación
La información se recibe a través de estaciones de radio y periódicos de la capital
del estado, de la televisión estatal y nacional, y del sistema de cablevisión.
Cuenta con dos aeródromos: uno en la cabecera municipio y el otro en el
campamento del Plan Balancán-Tenosique, cerca del pueblo San Pedro, que
tienen una longitud de pista de 800 y 1,340 metros respectivamente.
Cuenta con terminal de autobuses de primera y segunda clase, cuatro estaciones
de ferrocarril (villa El Triunfo, San Pedro, Mactún y El Aguila); once oficinas
postales (dos administraciones, tres agencias, y seis expendios ubicados en
pequeños comercios e instituciones públicas); dos oficinas de la red telegráfica,
telefonía particular, telefonía automática rural y radiotelefonía. En cuanto a la
comunicación pluvial, ésta se efectúa a través de lanchas y cayucos.
Vías de Comunicación.
A Balancán se puede arribar por carreteras, río, avión y ferrocarril; hay en el
municipio 496.60 km. que pertenecen a alimentadoras estatales de las cuales
237.60 km. están pavimentados y 259.0 km. revestidos.
En la totalidad de la red carretera que hay en el municipio se han construido 40
puentes vehiculares.
Las principales carreteras que comunican al municipio son: .
• Carretera Federal 186 Villahermosa – Chablé – Balancán.
• Carretera Federal Emiliano Zapata – Tulipán - Balancán.
• Carretera Estatal Tenosique – Balancán
La red ferroviaria Mérida-Coatzacoalcos atraviesa el municipio. La comunicación
fluvial se realiza a través de los ríos Usumacinta y San Pedro Mártir, y lagunas de
los mismos.
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
67
3.1.1 Principales Sectores, Productos y Servicios
Con la finalidad de explotar el potencial productivo de las tierras del trópico
húmedo del sureste mexicano en 1972 se puso en marcha el plan Balancán –
Tenosique, concebido un polo de desarrollo similar al plan Chontalpa en cuanto a
su diseño, concepción tecnológica, organización social y administrativa, aunque
orientado mayormente hacia la producción ganadera y sólo marginalmente por la
agrícola.
Se pretendía incorporar 115,668 has. a la producción agropecuaria; 25% de ellas
ubicadas en Tenosique y 75% en Balancán.
Se integraron dos zonas de reserva forestal y ecológica en 15,855 has.
En 1978 se creó la promotora del plan Balancán – Tenosique como el organismo
rector que permitiera coordinar las acciones gubernamentales y unificar los
esfuerzos con los productores campesinos.
La cría y la engorda de ganado bovino, la producción de maíz, frijol, arroz, chigua
y chile tabaquero son las actividades más importantes que se realizan en el Plan.
En la reserva forestal, se presenta un disturbio ecológico causado sobre todo por
un deficiente manejo silvícola, tala clandestina, incendios, aumento de insectos y
roedores, usos agrícolas y ganaderos en suelos forestales y la ampliación de las
nuevas áreas urbanas.
Agricultura
El municipio de Balancán se destaca
por su producción de cultivos básicos
como: maíz, arroz, sorgo, frijol y
hortalizas como la sandía cuya
producción se exporta a los mercados
norteamericanos.
Figura 25: Cultivo de sandia en Balancán, Tabasco. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
68
En 1997 la superficie sembrada fue de 27,149 ha. De esa superficie el cultivo de
maíz ocupó 19,065 ha que representó 70.22% de la superficie agrícola municipal;
la sandia ocupó 1,701 ha que representó el 6.26%; el sorgo, 2368 ha que
representó el 8.72%; el fríjol 1,333
ha que representó el 4.91% y el
arroz 1,571 ha que representó el
5.79% de la superficie agrícola
municipal. El cultivo de papaya
comienza a cobrar auge; en el
plan Balancán – Tenosique se
cultivaron 120 has. Figura 26: Plantaciones de Papaya en Balancán, Tabasco Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm Ganadería
La ganadería es el sector más
importante en la economía local, y
se practica de manera extensiva.
Según el Cuaderno Estadístico
Municipal edición 2000 del INEGI,
en 1999 existían: 294,533 bovinos;
25,248 porcinos; 7,218 ovinos;
11,846 equinos y 111,467 aves de
corral. Figura 27: La Ganadería como principal actividad del municipio Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
69
Industria
La actividad industrial más
importante en la cabecera
municipal es la fabricación de
quesos y otros derivados lácteos.
También se fabrican dulces,
conservas y embutidos.
Figura 28: Fábrica de quesos en el municipio. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm Pesca
Esta actividad deja jugosas ganancias a cientos de pescadores ribereños; entre
las especies que se capturan destacan: robalo, mojarra, bobo, pejelagarto y
pigua. La actividad piscícola es un verdadero potencial en más de 500 has. de
lagunas. Destacan como centros productores pesqueros la cabecera municipal y
el pueblo San Pedro.
Turismo
Tiene importantes recursos como: ríos, lagunas, cascadas y sitios arqueológicos.
En época de estiaje destacan los
playones de Vicente Guerrero,
Netzahuacóyotl, Multé y Balancán;
los balnearios de Reforma y El
Limón; las lagunas El Popalillo,
Leona Vicario y Misicab; y las
zonas arqueológicas de Reforma y
Santa Elena, así como el Museo
Arqueológico ubicado en la
cabecera municipal. Figura 29: Laguna El Popalillo en Balancán, Tabasco Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
70
Comercio
El municipio cuenta con tiendas de abarrotes, fruterías, dulcerías, pastelerías,
carnicerías, queserías, boutiques, ropa, muebles, electrodomésticos, calzado,
pinturas, tlapalerías, ferreterías,
vidrierías, fotográficas, materiales de
construcción, refaccionarías,
alimentos balanceados,
implementos agropecuarios,
veterinarias, farmacias, papelerías,
revisterías, lavanderías, licorerías,
etc. Figura 30: Calle comercial Eusebio Castillo, en el municipio de Balancán, Tabasco. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm
Servicios
El municipio cuenta con servicios de banco, cajero automático, hoteles,
restaurantes, bares, discotecas, sitio de automóviles, transporte foráneo de
primera y segunda clase, urbano y rural, clínicas y consultorios médicos, lavado
de autos y servicios médico, automotriz, mecánico y de hojalatería, llanteras,
teléfonos públicos y casetas telefónicas con servicio de larga distancia.
Población Económicamente Activa
La población total en condiciones de actividad en 1990 era de 30,883 habitantes,
cifra que representó el 62.6% del total de la población del municipio y el 2.05% de
la estatal.
En 1990 la población económicamente activa (PEA) alcanzó la cifra de 12,921
ocupados, que representó el 41.84% de la población municipal; los inactivos
fueron 17,117 y representaron el 55.43%; y en el rango otros se encontraron 845
que representaron el 2.73% del total municipal.
Según el censo de 1990, las actividades económicas del municipio por sector se
distribuyeron de la siguiente forma:
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
71
SECTORES ECONÓMICOS DEL MUNICIPIO DE BALANCÁN, TABASCO
Sectores Económicos
Porcentaje
Primario (agricultura, ganadería; caza y pesca )
68.1%
Secundario (minería, petróleo, industria manufacturera, construcción, electricidad)
7.8%
Terciario (comercio, turismo y servicios)
21.1%
Actividades no especificadas. 3.0% Figura 31: Sectores Económicos del municipio de Balancán, Tabasco. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm
Gastronomía
Alimentos.- Rica variedad de tamales de maíz nuevo, frijol pelón, chaya y de
masa colada; chanchamitos, socucos, totopostes, tostaditas de pozol y
penchuques; sancochado de gallina y pavo en estofado, pato en chirmol, pijijes
con arroz; enchiladas de salpicón, barbacoa de res y chanchaque; queso de
puerco, longaniza, chicharrones, carnitas y cochinita pibil; asados de carne de
monte, conejo adobado; quesos rellenos; barbacoa y panza de borrego rellena;
robalo en caldo y empapelado, piguas cocidas y al mojo de ajo, topuche sudado,
bobo frito; panetelas y pan de nata.
Figura 32: Gastronomía del municipio de Balancán, Tabasco. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
72
Dulces.- Sopa borracha, crema de guanábana, merengues, suspiros y besitos;
conservas de toronja y limón real, dulces de nance, papaya, sandía, higo, ciruela,
mango, guapaque, grosella, tomate, ajonjolí, leche, yema de huevo, coco con
panela; pastas de piña con camote, guanábana, limones rellenos de coco.
Bebidas.- Pozol blanco (refresco de maíz cocido), chorote, atol agrio, horchata de
arroz, aguas de jamaica, matalí, nance agrio, marañón, guanábana, y de otras
frutas de la estación.
Centros Turísticos
Cascadas de Reforma
Parador turístico. En este paradisiaco sitio, el río San Pedro Mártir, afluente del
Usumacinta, forma cuatro
hermosas cascadas sucesivas
que se conocen con los nombres
de: Tasiste, El Imperio, El Chile y
La Botica. Después de cada
caída se forman amplias pozas;
una de ellas está acondicionada
como balneario natural donde se
han construido palapas para
mejor el servicio a los visitantes. Figura 33: Cascadas de Reforma, Balancán, Tabasco. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm
Zona arqueológica de Reforma
Según investigaciones realizadas sugieren que la ocupación de éste
asentamiento se inició alrededor del año 200 d. C. En esa época aunque era
pequeño, estuvo vinculado con otros sitios como Tierra Blanca, El Arenal, Santa
Elena y Tiradero. La actividad más intensa, sin embargo, se registra hacia el año
600 d. C., etapa en que se aparecen las primeras estelas y se consolida la
relación con los sitios distribuidos a lo largo de la cuenca del río Usumacinta.
Aunque no se ha explorado totalmente, se han encontrado altares y estelas de
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
73
piedra caliza que se exhiben en el museo arqueológico de Balancán. Actualmente
se han descubierto tres edificios y un juego de pelota.
Figura 34: Zona arqueológica de Reforma, Balancán, Tabasco. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm
3.1.2 Las Empresas Productoras de Quesos
En el municipio de Balancán existe un sin fin de microempresas dedicadas a la
comercialización del queso por lo que a continuación describimos alguna de ellas:
• Quesería “San Marcos”. Propietario Sr. Lázaro Jiménez se encuentra
ubicada el la calle 20 de Noviembre, Col. Gregorio Méndez
• Quesería “El Bejucal”. Propietario el Sr. Emilio Castro Ferrera se
encuentra ubicada en la Calle Agustín de Iturbide Col. San Joaquín.
• Quesería “El Tigre”. Propietario Ambrosio González Laines, ubicada en el
Poblado Uquina y La Loma.
• Quesería “Los tres Hermanos”. Propietario Carlos Mario Abreu
Rodríguez, ubicado en la Colonia Plan de Guadalupe.
• Quesería “El Tamarindo”. Propietaria Dalila Landero, ubicada en la Calle
Porfirio Díaz, col. Las Flores. Nota: En el anexo 1 se presenta el Formato para el establecimiento de una quesería
expedida por la Secretaria de Salud en el municipio de Balancán, Tabasco.
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
74
3.2 La Empresa Productora de Queso MONT-SANT S.P.R. de R.L.
DISEÑO ACTUAL DE LA ETIQUETA DEL QUESO ACHOTAL
En el Rancho la Providencia se visualiza una oportunidad de negocio en la
industrialización de una fábrica de quesos. Actualmente, el rancho maquila
aproximadamente 1000 litros de leche al día con un sistema de ordeña eléctrico,
con lo que se producen aproximadamente 100 kg de queso, para ello es
necesaria la elaboración de un plan estratégico para fortalecer las actividades de
comercialización y lograr con ello un mejor posicionamiento en el mercado.
Con la oportunidad identificada en la elaboración de quesos, se decide llevar a
cabo una reingeniería que permita establecer una industria con mas capacidad de
producción, que sea óptima en los procesos, producir quesos con mayor calidad,
para lograr lo anterior se requiere que la empresa sea equipada con equipo de
pasterización industrial, contar con tecnología competitiva, materiales, equipos e
infraestructura adecuados para garantizar la inocuidad.
Al estar ubicado en la Ciudad de Balancán, resulta estratégico para la captación
de leche fresca producida por pequeños productores del municipio.
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
75
Los Productos que en la actualidad se ofrece en el mercado son:
Nombre Descripción Especificaciones Tipo de Empaque
Queso de poro
Es un queso fresco que se vende en barras
La presentación de las barras es de 150 gr. Y 250 gr.
Se tienen envolturas individuales para cada barra.
Queso de hebra
Es un queso fresco que se vende en barras
La presentación es de 500gr y 1 Kg.
Se tienen envolturas individuales para cada barra
Queso Desboronoso
Es un queso fresco que se vende en bola de hebra
La presentación de las barras es de 150 gr. Y 250 gr.
Se tienen envolturas individuales para cada presentación
Sin embargo en función a las necesidades de sus clientes se ofrecen otros tipos
de queso como el queso fresco, queso panela, queso con jamón y chile, y otros
que el consumidor desee, por ejemplo: chile con aceitunas, sabor a humo entre
otras.
3.2.1 Estructura Organizacional
La empresa MONT-SANT S.P.R. de R.L. es una pequeña empresa de reciente
creación (en el anexo 2 se presenta el Acta Constitutiva), por ello carece de una
estructura organizacional definida, aunque se realizan las actividades de compra
de materia prima por el dueño de la empresa, producción de quesos con 3
operadores y la venta del producto, que inicialmente solo familiares distribuyen y
colocan el producto en algunos puntos de venta en el municipio y en la ciudad de
Villahermosa, Tabasco.
3.2.2 Situación actual
El principal centro de consumo de estos productos es la Ciudad de Villahermosa,
Tabasco la cual se encuentra a 190 Km de la fábrica, los productos se
comercializan también en el municipio de Balancán y Emiliano Zapata. El
transporte de los quesos es por medio de vehículos pequeños, los productos se
mueven de la planta a los centros de venta cada semana, el tiempo que tardan en
llegar de la planta hasta los centros de venta es de aproximadamente 4 hrs hasta
la ciudad de Villahermosa que es el centro de venta mas alejado.
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
76
3.2.3 El Proceso Productivo
1
4
5
6
7
Recibo y documentación
Análisis de la leche
Estandarización
Pasteurización
Siembra de la leche
Coagulación
Desuerado
14
13
Salado
Envasado
Distribución y entrega
12
T
Maduración
23Rechazo
10
11
Moldeado
8
9
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
77
Explicación por etapa del flujo del proceso de producción en un nivel de pequeña
empresa:
1. Recepción y Documentación.- El proceso productivo se inicia desde el
momento en el cual ingresan las materias primas en la planta, para la elaboración
del queso, procediendo a documentar la cantidad recibida de cada una de ellas.
En las grandes empresas existen básculas para la cuantificación del volumen de
leche recibida.
2. Análisis de la Leche.- Para garantizar que el producto esté sano y sea
seguro para su consumo, toda la leche involucrada en el proceso de producción
deberá ser analizada para asegurar que cumpla con los lineamientos de calidad
estipulados.
La leche deberá ser analizada en los siguientes puntos:
• Apariencia y olor
• Contenido de células somáticas
• Contenido de residuo antibiótico
• Contenido de la tasa bacteriana
El origen de la mala calidad de una leche puede partir de las siguientes causas:
• Por enfermedades de las ubres, sobre todo mamitis, tan frecuentemente
sufridas por los animales lecheros.
• Por colocar la leche en utensilios deficientemente lavados.
• Por colocar los utensilios con leche en lugares inadecuados, expuestos a
excesiva temperatura.
3. Rechazo.- Si la leche analizada no cumple con los valores mínimos
establecidos, será catalogada como de “Baja o Mala Calidad” y no se deberá
utilizar en la elaboración de quesos.
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
78
4. Estandarización.- La estandarización de la leche consiste en ajustar los
niveles de grasas y proteínas para conseguir siempre la uniformidad en la materia
prima cruda para elaborar el queso.
El queso debe tener un contenido prescrito de grasa, lo cual significa que la
elaboración se realizará a partir de una leche con un contenido graso
preestablecido.
5. Pasteurización.- Si la leche no es de alta calidad se le debe pasteurizar;
el proceso consiste en calentar la leche a temperaturas específicas por tiempos
predeterminados. Este procedimiento destruye los microorganismos patógenos
indeseables como la E. coli o la listeria monocytogenes. La pasteurización
también previene que estos microorganismos interfieran con las cepas de cultivo,
asegurando la calidad y la seguridad para el consumo del producto final.
6. Siembra de la Leche.- La siembra de la leche consiste en agregar cultivos
lácticos a la leche higienizada para provocar la acidificación.
La acidificación láctica se realiza principalmente en la masa y cuajada y luego en
el queso crudo durante la maduración. Los gérmenes de los cultivos de quesería
no sólo se caracterizan por la producción de ácido, sino que éstos también
participan en la degradación de las proteínas que influye en las características
específicas del producto elaborado. La composición de los cultivos lácticos varía
según las distintas clases de queso.
7. Coagulación.- La coagulación es el proceso en que las proteínas se
vuelven insolubles y se solidifican transformando la leche en una sustancia semi-
sólida y gelatinosa. La elaboración de quesos se enfoca a la coagulación de la
caseína. La coagulación de esta proteína se puede provocar por acción de ácidos
o por medio de enzimas.
8. Desuerado del coágulo ácido.- Cuando se deja reposar una cuajada ácida,
la sinéresis se produce espontáneamente y con rapidez. Este proceso se acelera
por la fragmentación. Sin embargo, por la composición de la cuajada ácida y su
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
79
friabilidad, la separación de la caseína coagulada y el suero es imperfecto. Una
cuajada ácida bien desuerada proporciona un queso de pasta muy plástica, pero
sin cohesión. Por su falta de cohesión, este método de coagulación solamente se
puede aplicar en la elaboración de quesos pequeños.
En la práctica, se efectúa el desuerado en bolsas de tela fina. Estas se cuelgan
para que el suero escurra a través de las mallas de la tela. El desuerado dura de
15 a 24 horas.
9. Moldeado.- La cuajada escurrida del suero se pasa a los moldes
acondicionados a la temperatura de la cuajada. Los moldes se mantendrán en un
baño de agua previamente hervida y rebajada a su temperatura después a 30 o
40°C.
Las casas especializadas de la venta de material y equipo para la industria láctea
suelen vender moldes fabricados del tamaño y forma para moldear el tipo de
queso que interese en cada caso. Para ello basta indicar el peso que ha de tener
el queso terminado que se vaya a fabricar.
10. Salado.- La salazón de los quesos es una fase de la elaboración que no
puede ser descuidada si se desea corregir defectos y lograr productos de calidad.
Esta operación consiste en tenerlos sumergidos con salmuera en un recipiente de
concreto o de madera, manteniéndose así entre 12 y 24 hrs. o algo más, según el
tamaño y que se vea que ha tomado bien la sal. Generalmente se calculan 24
hrs. de salado para quesos de 1 Kg. y 48 hrs. para los de 2 kg.
Con esta operación se obtienen tres cosas. De una parte, se logra un
desasuerado mas perfecto, como consecuencia de la facultad que la sal tiene de
absorber la humedad. De otra, se mejora la fermentación pues si bien el poder
antiséptico de la sal no es tan fuerte como muchos creen, no cabe duda de que
ejerce una acción sobre algunos microorganismos. Finalmente, la sal proporciona
al queso un sabor más grato de acuerdo con el gusto normal de las gentes.
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
80
Merece indicarse también que mediante la salazón es posible igualmente
conseguir una mejor y más rápida formación de la corteza.
El salado puede efectuarse por los siguientes métodos o con una combinación de
ellos:
• Adición de sal a la leche de quesería.
• Salado de la cuajada escurrida.
• Salado seco de los quesos.
• Salado de los quesos en salmuera.
El salado en salmuera es el más común y garantiza la distribución uniforme de la
sal en el queso.
La salmuera no es otra cosa que una disolución de sal en agua, dentro de
proporciones o concentraciones variables, que nunca excederán de los límites
fijados por las propias posibilidades de saturación, ya que como máximo puede
disolverse alrededor de un 26% de sal, formándose cuando se agrega en cantidad
superior un depósito en el fondo del recipiente.
11. Maduración.- Durante la maduración, se desarrollan varios procesos
químicos, físicos, microbiológicos y enzimáticos que resultan en el aspecto y
sabor característicos del queso.
El curso de la maduración depende el tamaño de los quesos, del contenido
acuoso y de la acidez que varía de una clase de queso a otra.
La temperatura de maduración es entre 5 y 10°C para el queso de vena azul;
entre 10 y 15°C para los de pasta blanda; entre 12 y 15°C para los de pasta firme
y entre 15 y 20°C para los de pasta dura. La humedad del aire debe ser alrededor
de 90%.
Durante la maduración, los quesos deben invertirse con frecuencia para que
adquieran una buena forma y se oreen uniformemente. Algunas clases de queso
necesitan un tratamiento de la corteza en el curso de la maduración, para impedir
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
81
el desarrollo de mohos superficiales y favorecer la proliferación de ciertas
bacterias. Este tratamiento puede consistir en el frotamiento y el lavado de la
corteza con agua pura o salada y el raspado de la superficie con un cuchillo, para
eliminar proliferaciones viscosas de mohos y bacterias indeseables.
12. Envasado.- El queso elaborado puede envasarse para protegerlo contra
influencias externas como polvo y suciedad y contra la desecación. Pero en el
caso de quesos de cuajada enzimática, la envoltura debe permitir que continúe la
maduración. Los quesos de pasta dura y firme muchas veces se comercializan
sin envolverlos, pero se cubren con parafina o materiales plásticos antes o
después de la maduración.
El parafinado consiste en sumergir el producto en una mezcla de parafina y cera a
una temperatura de 135°C. Estas parafinas normalmente son coloreadas y puras
cuyo grado de fusión es inferior a 60°C. La superficie del queso debe estar bien
seca para evitar la fragmentación de la parafina y el desarrollo de mohos debajo
de la capa de revestimiento.
El parafinado de los quesos es un procedimiento de conservación que se efectúa,
aproximadamente a los 10 días después del salado. Luego de realizado, continua
la maduración con entera normalidad.
Algunos fabricantes suelen sumergir los quesos, una vez parafinados en un
recipiente lleno de agua fría hasta conseguir que la solidificación sea completa.
Terminado el parafinado, se debe mantener en áreas cuya temperatura no exceda
de 15°C.
Con este sistema se consigue evitar pérdidas de peso, mejorar el gusto (lo que se
denomina afinado) e impedir accidentes y alteraciones en los quesos, regular las
fermentaciones y en definitiva conservarlos adecuadamente.
13. Distribución.- El proceso concluye con la distribución y entrega del
producto final a los clientes.
Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo
82
3.2.4 Análisis FODA
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Abasto de 1000 lt. de leche diario Experiencia en la elaboración de quesos. Procesos productivos eficientes y eficaces. Calidad y sabor característicos. Espíritu emprendedor del dueño. Instalaciones propias para la elaboración del queso. Menor Precio en el mercado. No existen intermediarios en sus canales de distribución. Cumplimiento en la fecha y cantidad de entrega del queso. Ser una empresa legalmente constituida.
Mercados regionales no explotados Demanda insatisfecha Crear nuevas líneas de productos
DEBILIDADES AMENAZAS
Falta de capacitación en procesos administrativos y de comercialización Falta de publicidad y promoción de sus productos
Inesperada caída de proveeduría de leche.
La empresa en su aspecto interno cuenta con más fortalezas que debilidades,
esto es positivo, pero sin duda alguna para alcanzar competitividad en su giro, es
necesario reforzar las fortalezas y trabajar en sus debilidades. Es una empresa
estable, pero debe arriesgar e innovar para crecer y responder a las exigencias
del mercado.
Capítulo IV. Propuesta
83
CAPÍTULO IV. PROPUESTA
El conocimiento se adquiere por medio del estudio; La sabiduría, por medio de la observación.
Marilyn vos Savant
4.1 Plan Estratégico para los canales de distribución
La Empresa Productora de Quesos MONT-SANT S.P.R. de R.L. está dedicada a
la elaboración de quesos en distintas variedades, ofreciendo un producto con olor,
sabor y presentación capaz de satisfacer las exigencias de nuestros clientes.
4.1.1 Misión Somos una empresa dedicada a la elaboración y comercialización de variedades
que quesos, a través de procesos que garantizan una excelente calidad, nuestro
producto está dirigido a todas las personas que exigen nutrición y sabor.
4.1.2 Visión Ser la empresa líder en la subregión de los ríos, expandiendo nuestro producto a
los estados de Chiapas y Campeche, con el propósito de satisfacer a nuestros
clientes con un producto de excelente calidad asegurando su preferencia y a
buen precio.
4.1.3 Etiqueta Se presenta el diseño de la propuesta de una etiqueta para cada tipo de queso,
que permita identificarlos rápidamente y mejorar su presentación en el mercado.
Capítulo IV. Propuesta
84
Etiqueta para queso de Poro de 250 gr. y 150 gr.
Etiqueta para queso Desmoronoso de 250gr. y 150 gr.
Etiqueta para queso de hebra de 500 gr. y 1000 gr.
Capítulo IV. Propuesta
85
4.1.4 Estructura organizacional
Para la empresa MONT-SANT se propone las siguientes áreas funcionales y el
bosquejo de organigrama que serían apropiados considerando que es una
pequeña empresa.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE MONT-SANT S.P.R. DE R.L.
Para lograr el desarrollo óptimo de la empresa se requiere de la determinación y
selección adecuada del personal que en ella participará.
Es imprescindible conocer las especialidades y habilidades que se requieren para
cumplir cabalmente con todas las actividades que se necesitan para lograr los
objetivos de la empresa. Se debe localizar por las diversas fuentes de
reclutamiento al personal que reúna los requisitos preestablecidos para cada
puesto.
Para una pequeña empresa en el giro que nos ocupa se requiere en esencia del
siguiente tipo de personal:
DIRECTOR GENERAL
GERENTE DE CONTROL DE
CALIDAD
GERENTE DE
PRODUCCION
ENCARGADO DE
MERCADOTECNIA
GERENTE ADMINISTRATIVO
Y FINANCIERO
Capítulo IV. Propuesta
86
RELACIÓN DEL PERSONAL REQUERIDO PARA LA QUESERIA
No. de
Personas
Proceso/Funciones
Capacitación Necesaria y Experiencia
Sueldo o Salario
Mensual ($)
1 Director General 3 Gerentes de Area 1 Encargado de área 2 Jefes de Turno 20 Operarios
Dirección y Control • Producción • Control de Calidad • Administración y
Finanzas • Mercadotecnia • Producción • Producción
10 años
3 a 5 años
3 años
3 años
1 año
15,000
10,000
6,000 más comisiones
4,000
1,500
1 Laboratorista 5 Auxiliares 3 Ayudantes Generales 1 Vigilante 1 Chofer
• Control Calidad • Administración,
Finanzas y Ventas • Envase, carga e
intendencia • Vigilancia • Entrega
2 años
2 años
1 año
1 año
2 años
3,000
3,000
1,500
1,500
1,500
Antes de cubrir alguna vacante de este tipo, se deben desarrollar las siguientes
actividades: definición del puesto, reclutamiento de los empleados, selección y
contratación; teniendo siempre en cuenta los costos que involucran estas
actividades.
Capítulo IV. Propuesta
87
4.1.5 Administración del activo y del pasivo La empresa necesita establecer las políticas en su administración, es decir, el
establecimiento de periodos de compra y ventas, los cuales nos permitirá conocer
la frecuencia de rotación de inventarios y determinar costos de producción con el
objetivo de mejorar la eficiencia de los recursos escasos.
POLÍTICAS DE EFECTIVO Y ACTIVO CIRCULANTE
Los principales conceptos a considerar para una política de efectivo adecuada
para la elaboración de quesos son los pagos por las materias primas, de las
remuneraciones al personal e impuestos.
En la elaboración de quesos se los créditos que se otorgaran a los clientes será
entre 15 y 30 días.
La política de las empresas en el giro es la de otorgar descuentos equivalentes
del 5% al 10% por volumen de compra.
PASIVO CIRCULANTE
En el caso de la elaboración de quesos se acostumbra a que el pago a
proveedores se realice a más tardar en 30 días.
PASIVO DIFERIDO
El financiamiento para la elaboración de quesos tradicionalmente es
proporcionado por recursos propios, proveedores e instituciones financieras,
como lo es FIRA, entre otras.
Capítulo IV. Propuesta
88
DETERMINACIÓN DE PRECIOS
A continuación se muestran, los diversos componentes para la estimación de los
costos fijos y variables, así como la exposición de los criterios existentes para
determinar los precios.
Costos variables =
CV (materia prima por unidad de producto y costos de fabricación)
Costos variables: poro desboronoso hebra
Materia prima
Mano de obra
Combustibles
Insumos
$ 8000.00
4000.00
500.00
400.00
$ 7000.00
3500.00
500.00
400.00
$ 5000.00
3000.00
200.00
200.00
Total $ 12900.00 $ 11400.00 $ 8400.00
Costos fijos = CF (gastos de oficina, gastos administrativos y todos aquellos que no se puedan asociar directamente a la fabricación de cada unidad de producto o prestación de servicios de la empresa).
Costos fijos mensuales m.n. Renta
Luz
Agua
Teléfono
Gas
Gasolina
Sueldos
Publicidad
IMSS, INFONAVIT, entre otros
$ 1000.00
400.00
50.00
400.00
1000.00
3000.00
500.00
1000.00
Total $ 7350.00
Capítulo IV. Propuesta
89
En la fijación de los precios deben considerarse los siguientes objetivos:
• Conseguir beneficios sobre la inversión o sobre las ventas netas.
• Ganar una determinada participación en el mercado.
• Evitar, soportar o seguir a la competencia.
• Conseguir el máximo de ganancia posible.
Modelo de precios en función de los costos:
Con base en los costos:
Es el más sencillo, se calcula el costo y se le agrega un margen de ganancia
deseado, por ejemplo:
Costo totales = Costos fijos + costos variables
Los costos fijos se dividen por línea de producto, es decir le corresponde a cada
tipo de queso costos fijos mensuales de $2450.00
Costo unitario= Costos totales/producción obtenida
Margen de utilidad deseado = 50 %
Precio = Costo unitario + Margen deseado
Producto Costos totales Producción obtenida Costo Unitario Precio
De poro $ 15350.00 800 de 250gr. $ 19.18 $ 28.77 Desmoronoso $ 13850.00 600 de 250gr. $ 23.08 $ 34.62 De hebra $ 10850.00 400 kg $ 27.12 $ 40.68
De tal manera que se obtiene los siguientes precios de acuerdo a sus
presentaciones, con un excelente margen de utilidad sobre la producción.
Precio del Producto y sus presentaciones
Producto
150gr.
250gr.
500gr.
1000gr. De poro $ 15.00 $ 30.00 - - Desboronoso $ 20.00 $ 35.00 - - De hebra - - $ 20.00 $ 40.00
Capítulo IV. Propuesta
90
4.1.6 Instalaciones y equipo A continuación se presentan las instalaciones aconsejables que se necesitan para
mejorar la calidad del proceso de elaboración del queso.
Entrada a la fabrica
Sala de Obrador: se compone de pasterizador, prensa horizontal de 3 pisos y mesa transportadora. Se puede ver la prensa neumática y el aerotermo para frío y calor.
Cuba de leche: donde de elabora el queso.
Prensa: prensa horizontal neumática con 3 pisos.
Cámara de curado y conservación: donde maduran los quesos antes de su comercialización.
Capítulo IV. Propuesta
91
Nota: En el anexo 3 se presenta una Distribución ideal para la quesería, con la finalidad de mejorar
los tiempos y movimientos fundamentales en toda actividad de carácter industrial.
El equipo mínimo a considerar para la empresa, considerando que se tienen una
producción de 1000 lt. de leche diaria, es el siguiente:
EQUIPO PARA LA QUESERÍA
Nombre del Equipo Capacidad Costo Aproximado ($)
• Tanque frío • Pasteurizador • Tanque para recepción de pasteurizado • Tina para cuajada • Agitador manual • Liras • Rastrillo • Mesa para moldeo y desuerado • Tina para recolección de crema • Prensa • Moldes • Fuente de calentamiento
200 lt 300 lt/hr
100 lt 200 lt
- - - - - -
500gr. y 1000gr. -
78,970.00 352,000.00
7,600.00 55,890.00 1,250.00
15,760.00 24,000.00 35,750.00 8,260.00
27,370.00 12,080.00
504,400.00
T O T A L 1,123,330.00 Nota: Los valores consignados corresponden al mes de Junio del año 2006. En el anexo 4 se presenta la cotización de éste equipo, además de los gastos de instalaciones y capacitación del mismo.
El equipo auxiliar requerido para la operación de la fábrica incluye entre otros:
EQUIPO AUXILIAR PARA LA QUESERÍA
Nombre del Equipo Auxiliar Costo Aproximado ($)
• Camioneta refrigerada para entrega • Automóvil • Equipo de Laboratorio de Control de Calidad • Mobiliario y equipo de oficina • Equipo de cómputo
300,000.00
100,000.00
25,000.00
25,000.00
15,000.00
T O T A L 465,000.00
Nota: Los valores consignados corresponden al mes de Junio del año 2006.
Capítulo IV. Propuesta
92
4.1.7 Canales de Distribución Muchas veces es subestimada la importancia del sistema de distribución. Ésta
afectará directamente los volúmenes de venta, demostrando un aprovechamiento
no satisfactorio del potencial del mercado, generando acumulaciones excesivas
de inventarios entre otros problemas que inciden en la rentabilidad del capital.
La distribución de los quesos se realizará en vehículos de transporte refrigerado
para la conservación adecuada del queso. Los canales de distribución serán
constituidos por centrales de abasto, centros comerciales y tiendas de abarrotes;
a través de las vías de comunicación con que contamos en el sureste, con el
Corredor de Infraestructura del proyecto Plan Puebla Panamá, pretendiendo
abarcar el mercado de Chiapas, Campeche, Yucatán y Quintana Roo.
Capítulo IV. Propuesta
93
PRIMER CANAL
Productor consumidor. Este canal es la forma más corta, simple y
rápida. Se realiza cuando el consumidor acude directamente a la fábrica a
comprar los quesos. Este nivel esta representado por familiares y principalmente
los dueños que venden directamente en el municipio en su domicilio, en la calle
Venustiano Carranza No. 405, Balancán, Tabasco. Aunque por esta vía el queso
cuesta menos al consumidor, no todos los fabricantes practican esta modalidad, ni
tampoco todos los consumidores están dispuestos a ir directamente a hacer la
compra.
SEGUNDO CANAL
Productor minorista consumidor. Es el canal más común, y la
fuerza se adopta al estar en contacto con más minoristas que muestren y vendan
los quesos. Aquí los minoristas compran directamente a la fábrica y hacen llegar
el producto al cliente final, que generalmente son los locatarios de mercados
públicos y en la central de abasto en la ciudad de Villahermosa.
RELACIÓN DE CLIENTES
Nombre del Cliente
Tipo de Empresa
Tipo de Negociación y Principal Producto
Requerido
1. Moncho Hotel (elaboración de alimentos) Contrato Queso de Poro y de hebra
2. El Sagitario
Restaurante (elaboración de alimentos) Convenio Verbal Queso de hebra
2. San Carlos Restaurante (elaboración de alimentos) Contrato Queso de Poro y de hebra
3. ADO Transportista Contrato Queso de Poro y de hebra
4. Otros Hoteles, Restaurantes, Tiendas de Abarrotes Convenio Verbal
Como se puede observar en el cuadro los principales clientes de la empresa son
hoteles ubicados en el municipio de Balancán con los cuales tiene desarrollada
una relación comercial desde el inició de operaciones de la quesería.
Capítulo IV. Propuesta
94
FORMATO PARA LEVANTAR PEDIDOS
Esté formato llevaría número de folio, en el espacio que está debajo de
PRESUPUESTO, con el fin de llevar un control adecuado de los pedidos y cumplir
en tiempo y forma con los requerimientos del cliente y estaría a cargo del personal
de ventas de la empresa.
PRESUPUESTO DIA MES AÑO
CLIENTE: ____________________________________________________________ DOMICILIO: ____________________________________________________________ CIUDAD: __________________________ R.F.C. _____________________________ CANTIDAD DESCRIPCIÓN PRECIO UNITARIO IMPORTE
IMPORTE CON LETRAS
SUB-TOTAL $ I.V.A. $
¡Gracias por su preferencia
TOTAL $
Distancia a Terminal ferroviaria en Tenosique: 53 km Tiempo: 40 minutos
Puertos
95
CONCLUSIONES
En base a los planteamientos presentados en la investigación, se puede concluir
lo siguiente:
• Se cumplieron con los objetivos establecidos inicialmente, de manera
general, se elaboró en un plan estratégico para los canales de distribución
de la empresa, el cual se presenta en el capítulo denominado Propuesta.
• De manera particular se realizó un análisis de la situación de la empresa
con el análisis FODA, en el cual se determinan las fortalezas, debilidades,
oportunidades y amenazas con las que cuenta la empresa, con lo cual se
visualiza a la empresa como estable y con recursos suficientes para el
crecimiento de la misma, en cuestiones internas y de posicionamiento en el
mercado.
• Además, se definieron los canales de distribución apropiados para el giro y
tamaño de la empresa, considerando nivel 1 (productos-consumidor) y
nivel 2 (productor-minorista-consumidor).
• La empresa MONT-SANT S.P.R. de R.L., aunque es pequeña, percibe una
excelente margen de utilidad del 50% por producto, sin embargo el
mercado cada vez más exigente, obliga a que la empresa actualice sus
procesos para alcanzar una administración eficaz y eficiente.
• El queso Achotal tiene potencial de crecimiento, ya que actualmente se
tienen ventas estables y un volumen de producción considerado acorde a
su capacidad de captación de leche como materia prima principal de 1000
lt. Diarios.
• La hipótesis inicial: Con el establecimiento de canales de distribución
adecuados para una pequeña empresa productora de quesos, se obtendrá
un mejor posicionamiento en el mercado, que se reflejará en sus ingresos.
Si logró alcanzar, dado que en la Propuesta se determinan los canales de
distribución de acuerdo al tamaño de la empresa, así como los costos de
producción por tipo de queso, con el fin de visualizar que si es factible la
96
inversión en instalaciones y equipos para modernizar el proceso productivo
del queso y su comercialización.
• Existe oportunidad de comercialización en la subregión de los Ríos, así
como en el Sureste de la República Mexicana, por ser un producto
alimenticio y muy demandado en ésta zona por clientes que van de paso
por el municipio de Balancán y compran el producto para su consumo.
97
RECOMENDACIONES
Una vez que se ha analizado la información obtenida en la investigación realizada
para la empresa MONT-SANT S.P.R. de R.L.; es importante puntualizar aspectos
recomendables para que mejore su administración y logre el crecimiento
esperado en el mercado.
• Para determinar los costos de distribución en la empresa, se propone lo
siguiente: como no se tiene un control adecuado sobre la distribución de
los quesos, sino que se manejan de forma empírica, se debe determinar un
porcentaje aproximado correspondiente a cada queso. Es decir, la forma
de operación de los canales de distribución será la siguiente: el
comisionista recibirá un porcentaje sobre el volumen de ventas del 8%,
además cuando se requiera trasladar el queso a las tiendas o
establecimientos comerciales, el gerente administrativo y financiero
otorgará los viáticos correspondientes al chofer de la camioneta de acuerdo
a la distancia del recorrido cuando sea a la ciudad de Villahermosa ó en su
caso a otro estado.
• Implementar un Tercer Canal de Distribución, con los siguientes elementos,
buscando mayoristas y minoristas en las plazas en donde se desea abrir el
mercado para los quesos:
Productor mayorista minorista consumidor. El
mayorista participa como auxiliar al comercializar quesos. Este se usa para
realizar ventas en lugares alejados, es decir, mercados como Chiapas,
Campeche, Yucatán y Quintana Roo. Cabe señalar que se deberán cumplir
con los requisitos de dichos estados para la distribución y comercialización
de los quesos, como producto perecedero.
98
• Evaluar la posibilidad de una nueva propuesta de nombre para el queso,
que sea más atractivo, fácil de identificar con relación al tipo de producto.
• Implementar la estructura organizacional que se presenta en el capítulo
denominado Propuesta, para que se lleven a cabo eficientemente las
funciones administrativas.
• Se sugiere que el personal porte uniforme de la empresa y gafet, rotular los
vehículos con el nombre de la empresa y capacitar al personal en aspectos
como atención de servicio al cliente. Fundamental para el éxito de una
empresa que desea lograr posicionamiento en el mercado.
• El empleo de campañas publicitarias con la finalidad de dar a conocer
todas las características con las que cuentan los productos, además de
que es considerado uno de los medios más propicios para cubrir mayor
mercado.
• Instituir las fases del proceso administrativo (planeación, organización,
dirección y control), cuidando cada etapa para asegurar el éxito de la
empresa.
99
BIBLIOGRAFÍA
ALCARAZ, Rafael, El emprendedor de éxito, México, D.F., Editorial Mc Graw Hill,1995, Primera edición, 252 pp. AMBROSIO, Vicente, Plan de Marketing: Una guía práctica para lanzar con éxito productos, servicios e ideas, Editorial Prentice Hall. Bogotá Colombia 2000. Págs. 5-9 ANDRADE, Juan, Didáctica para Seminario de tesis, el Protocolo de Investigación, Universidad Juárez Autónoma de Tabasco, 2005, 124 pp. ANDRADE, Juan, Guía para la realización de Proyectos de investigación, Editorial UJAT, 2002, 90 pp. ANZOLA, Sérvulo, Administración de pequeñas empresas, México, Mc Grw Hill, 1993, Primera Edición, 297 pp. ARIAS, L. Fernando, Administración de Recursos Humanos, México, D.F., Editorial Trillas, 2001, Segunda reimpresión, 192 pp. BACA, Gabriel, Evaluación de proyectos, México, D.F., Editorial Mc Graw Hill, 2001, Cuarta edición, 383 pp. CALVO, Octavio, Derecho Mercantil, México, D.F., Editorial Banca y Comercio, Cuadragesimosexta edición, 2001, 421 pp. CHIAVENATO, Idalberto, Et. al. Introducción a la Teoría General de la Administración, México, D.F., Editorial Mc Graw Hill Interamericana Editores S.A.. de C.V., 2000, Quinta edición, 1056 pp. DE BUEN, Nestor, Derecho del Trabajo, México, D.F., Editorial Porrúa, Décima edición, 669 pp. HELLRIEGEL, Don, Et. al., Administración, México, D.F., Internacional Thomson Editores, 2000, 864 pp. FISCHER, Laura, Mercadotecnia, México, Mc Graw Hill, 1993, Primera Edición, 458 pp. GIDO, Jack, Administración exitosa de proyectos, México, D.F., Internacional Thomson Editores,1999, 405 pp. HERNÁNDEZ, Cesáreo, Et. al., El Plan de Marketing Estratégico, España, GESTION 2000, Segunda Edición, 132 pp.
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102
GLOSARIO ADMINISTRACIÓN. Proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de
los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima
productividad.
AUTOCONFIANZA. La fe que tiene en ti mismo y en las cosas que te rodean. Es
la certeza que posees de tus actos.
CANAL DE DISTRIBUCIÓN. Sistema de relaciones establecidas para dirigir el
movimiento de un producto.
CAPITAL. Caudal o patrimonio. Parte del balance que muestra la diferencia entre
el activo y el pasivo. Cualquier recurso susceptible de producir riqueza. Dinero
destinado a producir riqueza.
CAPITAL SOCIAL. Son las aportaciones hechas en dinero, especie, valores y
conocimientos.
CLIENTE. Persona que consume los bienes o servicios producidos por una
empresa.
COMERCIALIZACIÓN. Es la actividad que permite al productor hacer llegar un
bien o servicio al consumidor con los beneficios de tiempo y lugar.
CONTROL. Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la
corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de
acuerdo con el plan. (Harold Koontz y Cyril O’Donnell)
COSTO. Suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir un
bien y que incrementan su valor en inventarios.
103
DEMANDA. Es la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o
solicita para buscar la satisfacción de una necesidad especifica a un precio
determinado.
DIRECCIÓN. La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura
organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la
motivación, la comunicación y la supervisión. (Lourdes Münch Galindo)
DISTRIBUCIÓN. Movimiento físico de productos y establecimiento de relaciones
con intermediarios para apoyar dicho movimiento.
DISTRIBUCIÓN FÍSICA. Actividades de distribución relativas a la reubicación
física de los productos.
EMPRESA. Es la unidad económico-social en la que a través de la administración
del capital y el trabajo se producen bienes y/o servicios tendientes a la
satisfacción de las necesidades de la comunidad.
ENTUSIASMO. La alegría de vivir cada momento de tu vida, contagiando ese
gusto por hacer las cosas.
ESTRATEGIA. La movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto
para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo.
HONESTIDAD. Una regla o principio que siempre debe estar en ti para que seas
de una sola pieza, actuando siempre con el bien.
INDUSTRIA. Conjunto de actividades económicas que transforma los recursos
naturales y las materias primas en productos elaborados de consumo.
INTERÉS. Beneficio, rédito o provecho que produce un capital prestado o
invertido en valores. Parte proporcional que se expresa en porcentaje o
centésimas, que representa el rédito con relación al capital, considerando a éste
con valor de 100%,o de la unidad.
104
INVERSIÓN. De invertir. Erogación de la que se espera obtener un beneficio
económico que esté directamente vinculado a ella. LECHE. Líquido que se segrega en las glándulas mamarias de hembras sanas,
poco después del calostro, cuando nace la cría; es un líquido de composición
compleja, blanco y opaco, de sabor ligeramente dulce y de pH casi neutro.
OBJETO SOCIAL. Actividad primordial a la que ha de dedicarse la sociedad.
MERCADO. Es el área en que concluyen las fuerzas de la oferta y demanda para
realizar las transacciones de bienes y servicios a precios determinados.
OFERTA. Es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes
(Productores) está dispuesto a poner a disposición del mercado a un precio
determinado.
ORGANIZACIÓN. Es la estructuración de las relaciones que deben existir entre
las funciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los
elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su
máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. (Agustín Reyes
Ponce).
PERSEVERANCIA. La firmeza para mantener tu idea y la actitud para realizar las
cosas que deseas.
PLANEACIÓN. Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios
para su realización. (Agustín Reyes Ponce).
PLANTA. Se utiliza para designar el área de producción industrial de una
empresa, excluye las instalaciones administrativas y de ventas.
105
PREVISIÓN. Es el elemento de la administración en el que con base en las
condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una
investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que nos
permitirán realizar los objetivos de la empresa. (Agustín Reyes Ponce).
PRODUCTO. Lo que se obtiene de un proceso de fabricación o elaboración.
Beneficio, provecho.
PRODUCCIÓN. Es la transformación de insumos, a través de recursos humanos,
físicos y técnicos, en productos requeridos por los consumidores. Estos productos
pueden ser bienes y/o servicios.
QUESO. Producto sano que se elabora con la cuajada de la leche entera, parcial
o totalmente descremada, de vaca o de otra especie animal, con adición de crema
o sin ella; por la coagulación de la caseína con cuajo, gérmenes lácticos u otra
enzima apropiada y con o sin tratamiento posterior por calentamiento, presión o
por medio de fermentos de maduración, mohos especiales o razonamiento.
RENDIMIENTO. Utilidad producida por una inversión. Cantidad que realmente se
aprovecha de la mano de obra o de la materia prima.
RENTABLE. Conveniente. Que produce beneficios o utilidades económicas.
SOCIEDAD. Asociación de personas que aportan bienes o esfuerzos para la
realización de objetivos comunes y constituyen una entidad con personalidad
jurídica distinta a cada uno de sus integrantes.
STAKEHOLDERS. Son los grupos o personas que sus intereses están en función
de los objetivos de la firma: accionistas, empleados, etc.
TÁCTICA. Es un esquema específico que determina el empleo de los recursos
dentro de la estrategia general.
FORMATO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UNA QUESERÍA
SECRETARIA DE SALUD SUBSECRETARIA DE REGULACIÓN Y FOMENTO SANITARIO
DIRECCIÓN GENERAL DE CALIDAD SANITARIA DE BIENES Y SERVICIOS
ANTES DE LLENAR ESTE FORMATO LEA CUIDADOSAMENTE EL INSTRUCTIVO AL REVERSO
SSA-04-001-A AVISO DE FUNCIONAMIENTO LLÉNESE A MANO CON LETRA DE MOLDE LEGIBLE O A MAQUINA
1.- 1.- DATOS DEL PROPIETARIO NOMBRE DE LA PERSONA FÍSICA O MORAL PROPIETARIA DEL ESTABLECIMIENTO
RFC
DOMICILIO CALLE Y NUMERO COLONIA
ENTIDAD FEDERATIVA DELEGACIÓN O MUNICIPIO LOCALIDAD
CÓDIGO POSTAL
TELÉFONO FAX
NOMBRE DEL REPRESENTANTE LEGAL
NOMBRE DE LA(S) PERSONAS AUTORIZADAS PARA RECIBIR NOTIFICACIONES
2.- DATOS DEL ESTABLECIMIENTO
NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO RFC
DOMICILIO DEL ESTABLECIMIENTO CALLE Y NUMERO COLONIA
ENTIDAD FEDERATIVA DELEGACIÓN O MUNICIPIO LOCALIDAD CÓDIGO POSTAL
ENTRE QUE CALLE Y QUE CALLE TELÉFONO FAX
NUMERO DE LA CLASE DE LA CLASIFICACIÓN MEXICANA DE ACTIVIDADES Y PRODUCTOS
FECHA DE INICIO DE LABORES (Día, mes, año)
Declaro bajo protesta de decir verdad que cumplo con los requisitos y normatividad aplicable, sin que me eximan que la autoridad sanitaria verifique su cumplimiento, ésto sin perjuicio de las sanciones en que puedo incurrir por falsedad de declaraciones dadas a una autoridad.
FIRMA DEL PROPIETARIO O REPRESENTANTE LEGAL LUGAR Y FECHA DONDE SE EFECTÚA EL AVISO PARA CUALQUIER ACLARACIÓN, DUDA Y/O COMENTARIO CON RESPECTO A ESTE TRÁMITE, SÍRVASE LLAMAR AL SISTEMA DE ATENCIÓN TELEFÓNICA A LA CIUDADANÍA (SACTEL) A LOS TELEFONOS: 5-4-80-2000 EN EL D.F. Y AREA METROPOLITANA, DEL INTERIOR DE LA REPUBLICA SIN COSTO PARA EL USUARIO AL 01800-0014800 O
CONSIDERACIONES GENERALES ESTE TRAMITE NO REQUIERE DOCUMENTOS ANEXOS ESTE FORMATO ES DE LIBRE REPRODUCCIÓN EN HOJA BLANCA TAMAÑO CARTA Y EN PAPEL BOND ULTIMA FECHA DE AUTORIZACIÓN DEL FORMATO POR PARTE DE LA SUBSECRETARIA DE REGULACIÓN Y FOMENTO SANITARIO 08-IV-1999 ULTIMA FECHA DE AUTORIZACIÓN DEL FORMATO POR PARTE DE LA UNIDAD
DESDE ESTADOS UNIDOS Y CANADA AL 1888-594 3372; O AL TELEFONO 5-5-53-70-90 DE LA SUBSECRETARIA DE REGULACION Y FOMENTO SANITARIO, EN LA CIUDAD DE MÉXICO, DISTRITO FEDERAL.
DE DESREGULACIÓN ECONÓMICA 08-IV-1999
3.- LÍNEA DE PRODUCTOS (Elija el giro y los procesos conforme al apartado 3 del instructivo) GIRO
PROCESO
DENOMINACION O DESCRIPCION DEL PRODUCTO
MARCA (NOMBRE COMERCIAL)
SI MAQUILA ESTE PRODUCTO, SEÑALE EL RFC Y NOMBRE DE LA EMPRESA A LA CUAL MAQUILA
SI ESTE PRODUCTO ES MAQUILADO, SEÑALE EL RFC Y NOMBRE DE LA EMPRESA MAQUILADORA
IMP.
NAL.
01 02 03 04 05 06
07 08 09 10 11 12
01 02 03 04 05 06
07 08 09 10 11 12
01 02 03 04 05 06
07 08 09 10 11 12
01 02 03 04 05 06
07 08 09 10 11 12
01 02 03 04 05 06
07 08 09 10 11 12
01 02 03 04 05 06
07 08 09 10 11 12
INSTRUCTIVO DE LLENADO SSA-04-001-A AVISO DE FUNCIONAMIENTO
1.- 1.- DATOS DEL PROPIETARIO. Anote Nombre, RFC, Domicilio y Teléfono,
Representante Legal y Personas autorizadas para recibir notificaciones; cuando la persona que realiza el trámite no sea el propietario, deberá acreditar su personalidad jurídica, presentando acta constitutiva o poder notarial.
2.- 2.- DATOS DEL ESTABLECIMIENTO. Anote Nombre, RFC, Domicilio,
Teléfono, Número de la Clase de la Clasificación Mexicana de Actividades y Productos, y Fecha de inicio de labores.
3.- 3.- LINEA DE PRODUCTOS
â Giro Indique el número que corresponda al producto, de acuerdo a la siguiente relación:
â Denominación o descripción del producto.
Anote el nombre completo del producto, ejemplo: Leche pasteurizada, sombra para ojos, agua purificada, pescado ahumado, etcétera.
â Marca
. Anote la marca o nombre comercial del producto declarado.
â Si maquila este producto señale el RFC y nombre de la empresa a la cual maquila
. Anote los datos de la empresa a la que le procesa el producto.
â Si este producto es maquilado, señale el RFC y nombre de la empresa maquiladora. Anote los datos de la
1) Alimentos 2) Bebidas no
alcohólicas
3) Bebidas alcohólicas 4) Tabaco
5) Aseo y limpieza 6) Perfumería y belleza
7) Materias Primas 8) Aditivos 9) Otros
empresa que le procesa su producto.
â Importado. Marque con una “X” si el producto declarado es importado.
ã Proceso. Cruce el (los) número(s) que corresponda(n) al proceso que realiza al producto:
1) Obtención 2) Elaboración 3) Preparación
4) Fabricación 5) Mezclado 6) Acondicionamiento
7) Envasado 8) Conservación 9) Almacenamiento
10) Distribución 11) Manipulación 12) Transporte
â Nacional
. Marque con una “X” si el producto declarado es de fabricación nacional.
4.- Cancelar los espacios que no sean utilizados. 5.- Este aviso únicamente será valido si presenta las firmas indicadas. 6.- La firma del solicitante debe ser autógrafa en cada aviso.
SSA-04-001-A
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