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“PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LOS CANALES

DE DISTRIBUCIÓN DE UNA PEQUEÑA EMPRESA PRODUCTORA DE QUESOS EN EL MUNICIPIO DE BALANCÁN, TABASCO.”

TESIS Que para obtener el grado de

Maestro en Administración

Presenta

L.A. VERÓNICA AVENDAÑO GÓMEZ

ASESOR M. MERC. OLGA BEATRIZ SÁNCHEZ ROSADO

Villahermosa, Tabasco. Septiembre de 2006

UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO DIVISIÓN ACADÉMICA DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

“PROPUESTA DE UN PLAN ESTRATÉGICO PARA LOS CANALES DE DISTRIBUCIÓN DE UNA PEQUEÑA EMPRESA PRODUCTORA

DE QUESOS EN EL MUNICIPIO DE BALANCÁN, TABASCO.”

TESIS Que para obtener el grado de

Maestro en Administración

Presenta

L.A. VERÓNICA AVENDAÑO GÓMEZ

ASESOR M. MERC. OLGA BEATRIZ SÁNCHEZ ROSADO

Villahermosa, Tabasco. Septiembre de 2006

UNIVERSIDAD JUÁREZ AUTÓNOMA DE TABASCO DIVISIÓN ACADÉMICA DE CIENCIAS ECONÓMICO ADMINISTRATIVAS

MAESTRÍA EN ADMINISTRACIÓN

AGRADECIMIENTOS

.

A DIOS por la oportunidad maravillosa de existir y las bendiciones con las que ha llenado mi vida.

A KITZIA, mi princesita por ser la fuerza que me impulsa a ser mejor cada día.

A DAVID, por su amor y apoyo incondicional para alcanzar mis metas, por ser como es y por compartir lo mejor de él conmigo.

A MIS PADRES Y HERMANAS por su cariño y ayuda en momentos importantes de mi vida.

A MIS MAESTROS por transmitirme los conocimientos necesarios para mi desarrollo profesional.

A MI ASESORA por su valiosa guía, interés y ayuda en la realización de mi tesis.

ÍNDICE

Págs.

INTRODUCCIÓN Capítulo 1. Planteamiento Metodológico 1.1. El tema 1

1.2. Exposición de motivos 6

1.3. Objetivos 8

1.4. Hipótesis 9

1.5. Estrategias 9

Capítulo 2. Marco Teórico 2.1. Teoría General de la Administración 11

2.1.1. Generalidades de la Administración 13

2.1.2. El Proceso Administrativo 16

2.2. Teoría de la Administración y Planeación Estratégica 22

2.2.1 La Administración Estratégica 22

2.2.2 Planeación Estratégica 28

2.3. Fundamentos de la pequeña empresa y los canales de

distribución

33

2.3.1. La pequeña empresa 40

2.3.2. Aspectos legales de la pequeña empresa 41

2.3.3. Los canales de distribución 47

Capítulo 3. Marco de Referencia e Investigación de Campo 3.1. El Sector Económico del Municipio de Balancán 59

3.1.1. Principales Sectores, Productos y Servicios 67

3.1.2. Las Empresas Productoras de Quesos 73

3.2. La Empresa MONT-SANT S.P.R. de R.L 74

3.2.1. Estructura Organizacional 75

3.2.2. Situación actual 75

3.2.3. El Proceso Productivo 76

3.2.4. Análisis FODA 82

Capítulo 4. Propuesta 4.1. Plan estratégico para los canales de distribución 83

4.1.1. Misión 83

4.1.2. Visión 83

4.1.3. Etiqueta 83

4.1.4. Estructura Organizacional 85

4.1.5. Administración del activo y del pasivo 87

4.1.6. Instalaciones y equipo 90

4.1.7. Canales de distribución 92

CONCLUSIONES 95

RECOMENDACIONES 97

BIBLIOGRAFÍA 99

GLOSARIO 102

ANEXOS

Anexo 1 Formato para el establecimiento de una quesería

Anexo 2 Acta Constitutiva de MONT-SANT S.P.R. de R.L

Anexo 3 Distribución de la quesería

Anexo 4 Cotización de POLINOX, S.A. de C.V.

INTRODUCCIÓN

El queso es uno de los principales derivados de la leche, rico en proteínas y calcio.

Se le define como un producto obtenido por maduración de la cuajada de leche, con

características propias en cada una de sus clases. Comenzó siendo un producto

artesanal. Con la evolución tecnológica, se comenzaron a utilizar elementos

diseñados para lograr una eficiencia en la producción, con mayor higiene y calidad

en la leche y en el producto final.

En la actualidad en el municipio de Balancán, Tabasco, lugar donde se desarrolló la

investigación, existen fábricas que se dedican a la elaboración de quesos de forma

artesanal y los quesos cuentan con una gran aceptación en la región y el Estado,

siendo reconocidos por su sabor inigualable.

La propuesta de un plan estratégico para los canales de distribución de una pequeña

empresa productora de quesos en el municipio de Balancán, Tabasco. Surge como

una necesidad de la empresa MONT-SANT Sociedad de Producción Rural de

Responsabilidad Limitada, por hacer más eficiente su administración y en

específicamente sus canales de distribución.

En el primer capítulo “Planteamiento Metodológico” se da a conocer el tema de la

investigación con apoyo del método deductivo, partiendo del campo de las ciencias

sociales, la economía, se localizan los sectores en los cuales se ubica la tesis en

la Industria de la transformación, como alimento industrializado por ser el queso un

producto lácteo. Además se presenta la exposición de motivos, los objetivos: general

y particulares, la hipótesis y las estrategias para llevar a cabo la investigación con

sus fuentes primarias y secundarias de información.

En el secundo capítulo “Marco Teórico” se fundamenta la investigación con la Teoría

General de la Administración, donde se exponen las generalidades de la

administración y el proceso administrativo, así como la Teoría de la Administración y

Planeación Estratégica, Pequeña empresa y los Canales de distribución.

En el tercer capítulo “Marco de Referencia e Investigación de Campo” se describen

todas las características y aspectos fundamentales del municipio de Balancán, se

detallan las empresas productoras de quesos en el municipio y se presenta la

situación actual de la empresa MONT-SANT S.P.R. de R.L., su estructura

organizacional, el proceso productivo y su análisis FODA (Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas).

En el cuarto capítulo denominado “Propuesta” se expone un plan estratégico para los

canales de distribución, integrado por la Misión, Visión, etiqueta, estructura

organizacional, instalaciones y equipo, políticas de efectivo y activo circulante, pasivo

circulante, pasivo diferido, una determinación adecuada de precios, canales de

distribución y los clientes potenciales de la empresa.

Con la integración de la información asociada en cada uno de los capítulos

mencionados, se conjuntan los conocimientos necesarios para renovar los canales

de distribución de la empresa vitales; mejorando su imagen y posicionamiento en el

mercado, el cual cada vez más exige innovación y competitividad en los productos

que se ofrecen como alternativa para satisfacer necesidades ilimitadas de nuestros

clientes.

CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO

Capítulo I. Planteamiento metodológico

1

CAPÍTULO I. PLANTEAMIENTO METODOLÓGICO

“Las Oportunidades pequeñas son el principio de las grandes empresas”

Demóstenes

1.1 El tema

En el campo de las Ciencias Sociales, en particular la economía en México está

formada por el conjunto de actividades económicas que conducen a la producción

de bienes y servicios. Mi investigación referente al plan estratégico para los

canales de distribución de de una pequeña empresa dentro de los Sectores

económicos del país se encuentra ubicada en el Sector Industrial, debido a la

transformación de la leche en un producto terminado para su consumo, como es

el Queso. Por lo tanto para delimitar el campo de estudio de éste tema es

necesario conocer la estructura del sector empresarial.

ORGANIGRAMA DE SECTOR EMPRESARIAL

Figura 1. Organigrama de sector empresarial Fuente: Elaboración propia, Apud. ALCARAZ, Rafael. El empresario de éxito.

SECTOR EMPRESARIAL

SECTOR SERVICIOS

SECTOR INDUSTRIAL

SECTOR COMERCIAL


2

El sector industrial conformado dos subsectores que son la industria extractiva y

la de transformación. La industria de la transformación cuenta con cerca de 50

ramas. Una de las ramas de éste subsector son los alimentos industrializados.

ESTRUCTURA DEL SECTOR INDUSTRIAL

Figura 2. Estructura del sector industrial Fuente: Elaboración propia, Apud. ALCARAZ, Rafael. El empresario de éxito. p. 23

SECTOR INDUSTRIAL

INDUSTRIA EXTRACTIVA

INDUSTRIA DE TRANSFORMACIÓN

MINERA PETROLERA ALIMENTOS INDUSTRIALIZADOS

PRODUCTOS LÁCTEOS


3

“Los principales países productores de leche en el mundo son la Unión Soviética,

Estados unidos de América y Francia. México ocupa el decimocuarto lugar. En

Latinoamérica los principales productores de leche son: Brasil (11 970 toneladas),

México (6 216 toneladas) y Argentina (5 176 toneladas).” 1

MAPA DE LA REPÚBLICA MEXICANA

Figura 3. Mapa de la República Mexicana Fuente: http://www.mapasdemexico.net/mexico-country.shtml

En la Economía Mexicana he observado que el sector industrial se ha mostrado

incapaz de absorber la creciente mano de obra proveniente del campo y la de los

jóvenes que se incorporan al mercado de trabajo, lo que ha provocado

desempleo, subempleo, emigración a Estados Unidos y crecimiento de la

economía informal; además de todo esto, particularmente en el municipio de

Balancán, Tabasco; considero que no existen suficientes áreas de oportunidad,

en lo que se refiere a la cultura empresarial, también hace falta impulsar a las

empresas para el desarrollo de la región. 1 SANTOS, Armando, Leche y sus derivados, México, D.F., Editorial Trillas, 2000, Primera edición, p.13


4

Además aplicando “el Método de las Ciencias Sociales como el conjunto de

disciplinas que estudian el origen y el desarrollo de la sociedad, de las

instituciones y de las relaciones e ideas que configuran la vida social”2, utilizo la

Geografía para identificar el lugar en el cual se desarrolló mi investigación.

MAPA DE LA REPÚBLICA MEXICANA Y EL ESTADO DE TABASCO

Figura 4. Mapa de la República Mexicana y el Estado de Tabasco Fuente: http://www.siem.gob.mx/portalsiem/Mapa/xmun.asp?edo=27

División Política de Tabasco

“Tabasco es una de las 32 entidades federativas que forman la República

Mexicana; se extiende desde la llanura costera del Golfo de México hasta las

sierras del norte de Chiapas.

2 ANDRADE, Juan, Didáctica para Seminario de tesis, el Protocolo de Investigación, Universidad Juárez Autónoma de Tabasco, 2005, p. 33

Tabasco


5

Sus coordenadas geográficas extremas están entre los paralelos 18° 39´ (al norte)

y 17° 15´ (al sur) de latitud norte, y entre los meridianos 91° 00´ (al este) y 94° 07´

(al oeste) de longitud oeste.”3

MAPA DEL ESTADO DE TABASCO Y MUNICIPIOS

Figura 5. Mapa del Estado de Tabasco y municipios Fuente: http://www.etabasco.gob.mx/estado/conf_politica.htm

“El municipio de Balancán se localiza en la subregión Ríos, teniendo como

cabecera municipal a la ciudad de Balancán de Domínguez que se ubica al norte

del estado, entre los paralelos 17° 48', latitud norte y 91º32' longitud oeste.

Colinda al norte con el Estado de Campeche, al sur con los municipios de

Tenosique y Emiliano Zapata; al este con el Estado de Campeche y la República

de Guatemala; y al oeste con el municipio de Emiliano Zapata y el Estado de

Campeche.”4

3 http://www.etabasco.gob.mx/estado/conf_politica.htm 4 http//www.etabasco.gob.mx/estado/municipios/balancan/medio_fisico.htm


6

MAPA DEL ESTADO DE TABASCO Y SUBREGIONES

Figura 6. Mapa del Estado de Tabasco y subregiones Fuente: http://www.etabasco.gob.mx/estado/regiones.htm

Mi tesis está enfocada a la realización de un plan estratégico de una pequeña

empresa en el municipio de Balancán, Tabasco; debido a que he observado que

gran parte de la actividad productiva se encuentra en el sector ganadero y

agropecuario. Debido a que el Sector primario en México se ha ido rezagando

cada vez más, además para fortalecer la economía es menester la apertura de

empresas en las cuales se autoemplee el mayor número de personas y por

supuesto se produzca un artículo que satisfaga una necesidad y se genere

riqueza.

1.2 Exposición de motivos

Como todos sabemos, la leche y sus derivados juegan un papel fundamental en la

alimentación humana. Todos los mamíferos femeninos producen leche después

del nacimiento de sus crías. El hombre usa la leche de varios animales para su

propia alimentación, con el término leche se distingue la leche de vaca; si se trata

de leche de otros animales se especifica, como leche de cabra. La elaboración de

queso se enfoca a la producción de leche de consumo limpia y sana así como a

su transformación en diferentes productos comestibles de larga duración como

son los quesos, mantequilla, yogures o crema.


7

“La producción de leche en el país se divide en tres sistemas:

1. Ganado estabulado o especializado

2. Ganado semiestabulado

3. Ganado de libre pastoreo, de doble propósito u ordeña estacional.

El sistema de ganado estabulado es el más tecnificado, constituye el 12.4% de la

población del ganado lechero del país y aporta aproximadamente el 56% de la

producción nacional de leche. El 89% de este ganado es de raza holstein y el

resto, suizo y jersey. El ganado semiestabulado representa el 19.9% del ganado

lechero del país y contribuye con el 12% de la producción nacional de leche. Lo

constituyen principalmente hatos pequeños de razas criollas o cruzadas con

Holstein, suizo y otras razas especializadas.

El ganado de libre pastoreo constituye el 67.7% del ganado lechero nacional y

produce el 32% de la leche del país. El ganado de libre pastoreo lo componen el

criollo y el cebú, cruzas entre ellos y de cebú con Holstein y Jersey. El ganado de

doble propósito tiene un periodo de lactancia de 90 a 150 días, que corresponde a

los meses de julio, agosto y septiembre. La producción media anual por vaca es

de 360 litros. La inseminación se realiza por monta directa y últimamente por

inseminación artificial con semen de razas suizas y Holstein. La ordeña es manual

e incompleta; en las razas cebuinas, la producción de la leche se estimula con la

presencia del becerro.

El ganado de libre pastoreo o de ordeña estacional recibe también el nombre de

doble propósito, pues se utiliza para producir carne; está distribuido en la región

del trópico mexicano, sea seco o húmedo. La extracción de la leche es incompleta

debido a que también se amamanta al becerro. La rejeguería la practican

pequeños o medianos productores que requieren ingresos a corto plazo, ya que

los ingresos mayores los obtienen de la venta de becerros al destete o de novillos

gordos; por lo tanto la leche se considera un esquilmo de la producción de

carne.”5

5 SANTOS, Armando, Op. Cit., pp.17-19


8

Debido a que la producción de leche es secundaria, las condiciones de su manejo

son inadecuadas; la mayoría se distribuyen en forma bronca o cruda y, además,

casi toda para ser industrializada y no para consumo directo.

En el rancho “La Providencia” propiedad del señor Marino Montuy Landero, se

cuenta con 110 vacas de doble ordeña, obteniendo una producción de 1100 litros

diarios aproximadamente, se cuenta con 8 unidades en la ordeñadora eléctrica;

se realiza inseminación artificial y algunas veces de monta directa, además de

tener el programa de doble propósito referente a la venta de novillos para

consumo de carne. Por las condiciones en las que se encuentra el rancho, nace la

inquietud de emprender un negocio para aprovechar la producción de leche

existente, brindando un producto con un valor agregado y dentro del marco legal

como empresa. Esto debido a que existen queserías en Balancán con procesos

empíricos y que actualmente no cuentan con Registro Federal de Contribuyentes,

por lo tanto considero que existe un área de oportunidad de negocios en el sector

primario

Es así como aplico “el Modelo deductivo, como el proceso en el que se razona un

fenómeno desde lo general a lo particular (de lo macro a lo micro)”6

6 ANDRADE, Juan, Op. Cit., p. 30

, partiendo de

la Economía, producción, pequeña empresa, hasta llegar a establecer de manera

adecuada canales de distribución para lograr un posicionamiento en el mercado

contribuyendo así con la visión de la empresa.

1.3 Objetivos De acuerdo con la exposición de motivos me propuse alcanzar los siguientes

objetivos:

De manera general, la elaboración de un plan estratégico para los canales de

distribución de una pequeña empresa productora de quesos en el municipio de

Balancán, Tabasco.


9

De manera particular:

Realizar un análisis de la situación de la empresa.

Determinar el costo de producción y precio del producto

Definir la estructura organizacional, instalaciones y equipo

Definir los canales de distribución

1.4 Hipótesis

Mi hipótesis inicial fue la siguiente: Con el establecimiento de canales de

distribución adecuados para una pequeña empresa productora de quesos, se

obtendrá un mejor posicionamiento en el mercado, que se reflejará en sus

ingresos.

1.5 Estrategias Para la realización de mi tesis utilicé las técnicas de investigación documental e

investigación de campo, para la cual las fuentes de información para mi estudio

de mercado, las cuales se dividen en:

Fuentes primarias de información

Las fuentes primarias de información están constituidas por el propio usuario o

consumidor del producto o servicio y se obtienen de tres formas:

1. Observar directamente la conducta del usuario. Es el llamado método de

observación, que consiste en acudir adonde está el usuario y observar la

conducta que manifiesta al comprar.

2. Método de experimentación. Aquí el investigador obtiene información directa

del usuario disponiendo y observando cambios de conducta. Por ejemplo, se

cambia el envase de un producto (reactivo) y se observa si por ese hecho, el

producto tiende a consumirse más o menos.


10

3. Acercamiento y conversación directa con el usuario. Si en la evaluación de un

producto nuevo lo que interesa es detectar ¿qué le gustaría consumir al

usuario? y ¿cuáles son los problemas actuales existentes en el abastecimiento

de productos o servicios parecidos?, no existe una mejor forma de saberlo que

preguntando directamente a los interesados por medio de un cuestionario

Esta última fuente primaria de investigación es la que utilizo en mi investigación

para determinar los gustos y preferencias de mis posibles consumidores, conocer

a la competencia, sus precios y estrategias de mercado.

Fuentes secundarias de información

Se denominan fuentes secundarias aquellas que reúnen la información escrita

que existe sobre el tema: estadísticas gubernamentales, libros, revistas, datos de

la propia empresa y otros. Estas fuentes son fáciles de encontrar, de bajo costo y

ayudan a formular diferentes hipótesis y así contribuir a la planeación de la

recopilación de datos de fuentes primarias.

Las fuentes Ajenas a la empresa, en mi investigación fueron: INEGI, Banco de

México, BANCOMEXT, Cámara Nacional de Industriales de la Leche. (CANILEC)

y Asociación Nacional de Tecnólogos en Alimentos, A.C.

.


11

BIBLIOGRAFÍA

SANTOS, Armando, Leche y sus derivados, México, D.F., Editorial Trillas, 2000, Primera edición, 218 pp.

ANDRADE, Juan, Didáctica para Seminario de tesis, el Protocolo de Investigación, Universidad Juárez Autónoma de Tabasco, 2005, 124 pp. CHIAVENATO, Idalberto, Et. al. Introducción a la Teoría General de la Administración, México, D.F., Editorial Mc Graw Hill Interamericana Editores S.A.. de C.V., 2000, Quinta edición, 1056 pp.

PÁGINAS DE INTERNET

http://www.etabasco.gob.mx/estado/conf_politica.htm http//www.etabasco.gob.mx/estado/municipios/balancan/medio_fisico.htm http//www.etabasco.gob.mx/estado/clima.htm

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

Capítulo II. Marco Teórico

11


11

CAPÍTULO II. MARCO TEÓRICO

Añade el hombre conocimientos a conocimientos: Nunca el saber es bastante.

Si tanto es uno más hombre cuanto más sabe, el más noble empleo será el aprender.

Padre Baltasar Gracián y Morales

2.1 Teoría General de la Administración

Dentro del contexto de la Teoría General de la administración podemos definir “La

palabra administración viene del latín ad (dirección, tendencia) y minister

(subordinación u obediencia) y significa cumplimiento de una función bajo el

mando de otro; esto es, prestación de un servicio a otro. Sin embargo, el

significado original de esta palabra sufrió una radical transformación. La tarea

actual de la administración es interpretar los objetivos propuestos por la

organización y transformarlos en acción organizacional a través de la planeación,

la organización, la dirección y el control de todas las actividades realizadas en las

áreas y niveles de la empresa, con el fin de alcanzar tales objetivos de la manera

más adecuada a la situación. Por consiguiente, administración es el proceso de

planear, organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los

objetivos.

La Teoría General de la Administración comenzó con el énfasis en las tareas

(actividades ejecutadas por los obreros en una fábrica), según la administración

científica de Taylor. Posteriormente, el énfasis fue en la estructura, con la Teoría

clásica de Fayol y con la Teoría de la burocracia de Weber; luego apareció la

Teoría estructuralista. La reacción humanística surgió con el énfasis en las

personas, a través de la Teoría de las Relaciones humanas ampliada mas tarde

por la Teoría del comportamiento y por la Teoría del Desarrollo Organizacional. El

énfasis en el ambiente se inició con la Teoría de los sistemas, siendo

perfeccionada por la Teoría situacional que llevó al énfasis en la tecnología.


12

Cada una de las cinco variables enumeradas – tareas, estructuras, personas,

ambiente y tecnología- originó en su momento una Teoría Administrativa diferente

y marcó un avance gradual en el desarrollo de la Teoría General de la

Administración (TGA).” 7

ÉNFASIS

TEORÍAS ADMINISTRATIVAS MÁS IMPORTANTES Y SUS ENFOQUES

PRINCIPALES.

TEORÍAS ADMINISTRATIVAS

ENFOQUES PRINCIPALES

En las tareas Teoría de la Administración científica

Racionalización del trabajo en el nivel operacional.

En la estructura Teoría clásica Teoría neoclásica

Organización formal Principios generales de la administración. Funciones del administrador

Teoría de la burocracia Organización formal burocrática. Racionalidad organizacional.

Teoría estructuralista Enfoque múltiple. Organización formal e informal Análisis intraorganizacional y análisis ínter organizacional.

En las personas Teoría de las relaciones humanas.

Organización informal. Motivación, liderazgo, comunicaciones y dinámica de grupo.

Teoría del comportamiento organizacional.

Estilos de administración. Teoría de las decisiones. Integración de los objetivos organizacionales e individuales.

Teoría del desarrollo organizacional.

Cambio organizacional planeado. Enfoque de sistema abierto.

En el ambiente Teoría estructuralista Teoría neoestructuralista

Análisis intraorganizacional y análisis ambiental. Enfoque de sistema abierto.

Teoría situacional Análisis ambiental (imperativo ambiental). Enfoque de sistema abierto.

En la tecnología Teoría situacional o contingencial

Administración de la tecnología (imperativo tecnológico).

Figura 7: Cuadro de las Teorías administrativas más importantes y sus enfoques principales. Fuente: CHIAVENATO, Idalberto, Et. al. Introducción a la Teoría General de la Administración

7 CHIAVENATO, Idalberto, Et. al. Introducción a la Teoría General de la Administración, México, D.F., Editorial Mc Graw Hill Interamericana Editores S.A. de C.V., 2000, Quinta edición, p. 8


13

2.1.1 Generalidades de la Administración Para conocer las generalidades de la Administración, primero tenemos que saber

el significado de la palabra administración, la cual “se forma del prefijo ad, hacia,

y de ministratio. Esta última palabra viene a su vez de minister, vocablo

compuesto de minus, comparativo de inferioridad y del sufijo ter, que sirve como

término de comparación.

La etimología de minister, es enteramente opuesta a la de magister: de magis,

comparativo de superioridad y de ter.

Así magister, indica una función de autoridad, minister expresa precisamente lo

contrario; subordinación: el que realiza una función bajo el mando de otro; el que

presta un servicio a otro.

La etimología nos da pues la idea que la administración se refiere a una función

que se desarrolla bajo el mando de otro, de un servicio que se presta.

Sin embargo, la administración puede definirse de diversas formas, al igual que

muchas otras áreas del conocimiento humano, pero es posible conceptualizarla

para efectos de su fácil comprensión e incluyendo sus aspectos más importantes

a través del análisis y síntesis de diversos especialistas en la materia:

Brook Adams. La capacidad de coordinar hábilmente muchas energías sociales

con frecuencia conflictivas, en un solo organismo, para que ellas puedan operar

como una sola unidad.

Koontz & O'Donnell. La dirección de un organismo social y su efectividad en

alcanzar sus objetivos, fundada en la habilidad de conducir a sus integrantes.

George Terry. La administración consiste en lograr un objetivo predeterminado,

mediante el esfuerzo ajeno.

Henry Fayol. Administrar es prever, organizar, mandar, coordinar y controlar.


14

Wilburg Jiménez Castro. En "La llave del éxito", con base en los anteriores

conceptos y haciendo uso de su fondo común se propone la siguiente definición:

"El proceso de prever, planear, organizar, integrar, dirigir y controlar el trabajo de

los elementos de la organización y de utilizar los recursos disponibles para

alcanzar los objetivos preestablecidos".”8

8 http://www.telcomercado.com/cursos/administracion/Administracion%20de%20Empresas.pdf

Características de la administración Universalidad. “Existe en cualquier grupo social y es susceptible de aplicarse lo

mismo en una empresa industrial que: en el ejército, en un hospital, en un evento

deportivo, etc.

Valor instrumental. Dado que su finalidad es eminentemente práctica, la

administración resulta ser un medio para lograr un fin y no un fin en sí misma:

mediante ésta se busca obtener determinados resultados.

Unidad temporal. Aunque para fines didácticos se distingan diversas fases y

etapas en el proceso administrativo, esto no significa que existan aisladamente.

La administración es un proceso dinámico en el que todas sus partes existen

simultáneamente.

Amplitud del ejercicio. Se aplica en todos los niveles o subsistemas de una

organización formal.

Especificidad. Aunque la administración se auxilie de otras ciencias y técnicas,

tiene características propias que le proporcionan su carácter específico. Es decir,

no puede confundirse con otras disciplinas afines como en ocasiones ha sucedido

con la contabilidad o la ingeniería industrial.


15

Interdisciplinariedad. La administración es afín a todas aquellas ciencias

relacionadas con la eficiencia en el trabajo.

Flexibilidad. Los principios administrativos se adaptan a las necesidades propias

de cada grupo social en donde se aplican. La rigidez en la administración es

inoperante.

Importancia de la administración Después de haber estudiado sus características, resulta innegable la gran

trascendencia que tiene la administración en la vida del hombre. Sin embargo, es

necesario enunciar algunos de los argumentos más relevantes que fundamentan

la importancia de esta disciplina:

1. Con la universalidad de la administración se demuestra que ésta es

imprescindible para el adecuado funcionamiento de cualquier organismo social

aunque, lógicamente, sea más necesaria en los grupos más grandes.

2. Simplifica el trabajo al establecer principios, métodos y procedimientos, para

lograr mayor rapidez y efectividad.

3. La productividad y la eficiencia de cualquier empresa están en relación directa

con la aplicación de una buena administración.

4. A través de sus principios la administración contribuye al bienestar de la

comunidad, ya que proporciona lineamientos para optimizar el aprovechamiento

de los recursos, para mejorar las relaciones humanas y generar empleos, todo lo

que tiene múltiples connotaciones en diversas actividades del hombre.”9

9 MÜNCH, Lourdes, Et al., Fundamentos de Administración, México D.F., Editorial Trillas, 2001, Décima reimpresión, pp. 27-28


16

2.1.2 El Proceso Administrativo

En la administración existe un proceso de cómo desarrollar todas las actividades

que tienen lugar en una organización, es así como se define el proceso como:

“una forma sistemática de hacer las cosas; esencialmente la función de los

administradores consiste en guiar a las organizaciones hacia el logro de objetivos.

Munch y García lo definen así: Es el conjunto de fases o etapas sucesivas a

través de las cuales se efectúa la administración, mismas que se interrelacionan y

forman un proceso integral”

En el siguiente esquema se muestra la interrelación entre las funciones

administrativas y también en que los administradores apliquen esas funciones con

el fin de alcanzar los objetos organizacionales.10

EL PROCESO ADMINISTRATIVO

Figura 8: El Proceso Administrativo Fuente: RODRÍGUEZ, Joaquín, Administración de pequeñas y medianas empresas exportadoras

10 RODRÍGUEZ, Joaquín, Administración de pequeñas y medianas empresas exportadoras, México, ECAFSA, 2001, pp. 121-122

COORDINACIÓN

PLANEACIÓN ORGANIZACIÓN

CONTROL INTEGRACIÓN DE RECURSOS

DIRECCIÓN

COORDINACIÓN

OBJETIVOS ORGANIZACIONALES


17

Una vez que ya se tiene definido el concepto de proceso administrativo que tiene

lugar dentro de una empresa, organismo o grupo social y además se conocen las

etapas o fases de dicho proceso, interrelacionándose como un sistema, es

importante conocer cómo se desarrollan poniéndose de manifiesto la

administración; para ello a continuación se presenta un cuadro sinóptico de dichas

fases.

“Cuando se administra cualquier empresa, existen dos fases: una estructural, en

la que a partir de uno o más fines se determina la mejor forma de obtenerlos y

otra operativa, en la que se ejecutan todas las actividades necesarias para lograr

lo establecido durante el periodo de estructuración.”11

EL PROCESO ADMINISTRATIVO, FASES, ETAPAS Y ACTIVIDADES

Figura 9: El Proceso Administrativo, fases, etapas y actividades. Fuente: MÜNCH, Lourdes, Et al., Fundamentos de Administración

11 MÜNCH, Lourdes, Op. Cit., p. 33

Proceso administrativo

Fase mecánica o estructural

Fase dinámica u operativa

Planeación

Organización

Dirección o ejecución

Control

Propósitos Objetivos Estrategias Políticas Programas Presupuestos Procedimientos

División del trabajo Coordinación

Toma de decisiones Integración Motivación Comunicación Supervisión

Establecimiento de estándares Medición Corrección Retroalimentación


18

Existen diversos criterios en las etapas del proceso administrativo que a

continuación se muestran. EL PROCESO ADMINISTRATIVO, AUTORES Y ETAPAS

Autor Año Etapas

Henry Fayol 1886 Previsión Organización Comando, coordinación

Control

Harry Arthur Hopf 1935 Planeación Organización Coordinación Control Lyndall Urwick 1943 Previsión,

Planeación Organización Comando,

coordinación Control

William Newman 1951 Planeación Organización, Obtención de recursos

Dirección Control

R.C. Davis 1951 Planeación Organización Control Koontz y O‘Donnell 1955 Planeación Organización,

Integración Dirección Control

John E. Mee 1956 Planeación Organización Motivación Control George R. Terry 1956 Planeación Organización Ejecución Control Louis A. Allen 1958 Planeación Organización Motivación,

Coordinación Control

Dalton Mc. Farland 1958 Planeación Organización Control Agustin Reyes Ponce 1960 Previsión,

Planeación Organización, Integración

Dirección Control

Isaac Guzman V. 1961 Planeación Organización, Integración

Dirección, ejecución Control

J. Antonio Fernández 1967 Planeación Implementación Control R. Alec Mackenzie 1969 Planeación Organización,

Integración Dirección Control

Robert C. Appleby 1971 Planeación Organización Dirección Control William P. Leonard 1971 Planeación Organización Dirección Sisk y Sverdlik 1974 Planeación Organización Liderazgo Control Leonard Kazmier 1974 Planeación Organización Dirección Control Robert F. Buchele 1976 Planeación Organización-

staffing Liderazgo Control

Burt K. Scanlan 1978 Planeación, Toma de decisiones

Organización Dirección Control

Eckles Carmichael y Sarchet

1978 Planeación Organización Coordinación Control

Figura 10: El Proceso Administrativo, autores y etapas Fuente: MÜNCH, Lourdes, Et al., Fundamentos de Administración

Teoría Clásica de la Organización (Fayol)

Henri Fayol (1841-1925), de origen francés, es para algunos, el autor más

distinguido de la teoría administrativa. Señaló que la teoría administrativa se

puede aplicar a toda organización humana (universalidad). Se le considera el

padre del proceso administrativo, y creador e impulsador de la división de las

áreas funcionales para las empresas.


19

“Los primeros trabajos de Henri Fayol, representan la escuela de la teoría del

"Proceso Administrativo". En el año de 1916 publicó el libro Administration

Industrielle et Genérate (Administración Industrial y General). El libro

compendiaba sus opiniones sobre la administración adecuada de las empresas y

de las personas dentro de éstas.

Fayol identificó cinco reglas o deberes de la administración:

• Planeación: diseñar un plan de acción para el mañana.

• Organización: brindar y movilizar recursos para la puesta en marcha del

plan.

• Dirección: dirigir, seleccionar y evaluar a los empleados con el propósito

de lograr el mejor trabajo para alcanzar lo planificado.

• Coordinación: integración de los esfuerzos y aseguramiento de que se

comparta la información y se resuelvan los problemas.

• Control: garantizar que las cosas ocurran de acuerdo con lo planificado y

ejecución de las acciones correctivas necesarias de las desviaciones

encontradas.

Más importante aún, Fayol creía que la administración se podía enseñar. Le

interesaba mucho mejorar la calidad de la administración y propuso varios

principios para orientar el quehacer administrativo, los que se muestran a

continuación:

1. División del trabajo.

2. Autoridad y responsabilidad.

3. Disciplina.

4. Unidad de mando.

5. Unidad de dirección.

6. Interés general sobre el individual.

7. Justa remuneración al personal.

8. Delegación vs. centralización.

9. Jerarquías.


20

10. Orden.

11. Equidad.

12. Estabilidad del personal.

13. Iniciativa.

14. Espíritu de equipo.

Fayol aclaró que estos principios administrativos no son de ninguna manera

rígidos, ya que en diversas situaciones, se requiere hacer uso del criterio personal

y la mesura. Lo más importante es que constituyen guías universales; en

cualquier tipo de organización humana se pueden aplicar. “12

Planeación

La planeación es esencial para el adecuado funcionamiento de cualquier grupo

social, ya que a través de ella se prevén las contingencias y cambios que puede

deparar el futuro y se establecen las medidas necesarias para afrontarlas. De tal

manera que al reconocer hacia dónde se dirige la acción, permite encaminar y

aprovechar mejor los esfuerzos.

José Antonio Fernández Arena la define como “El primer paso del proceso

administrativo por medio del cual se define un problema, se analizan las

experiencias pasadas y se esbozan planes y programas”.

Jorge L. Oria la define así “Función administrativa continua y dinámica de

seleccionar entre diversas alternativas los objetivos, políticas, procedimientos y

programas de una organización”.

De tal manera que analizando dichos conceptos considero que la planeación es la

primera etapa del proceso administrativo en la cual se determina los objetivos,

planes, políticas, programas y procedimientos que habrán de realizarse en el

futuro en un organismo social.

12 http://www.telcomercado.com/cursos/administracion/Administracion%20de%20Empresas.pdf


21

Principios de Planeación

Los autores MÜnch y García definen así a los principios “Son afirmaciones de

aplicación general que son los rudimentos o fundamentos para aplicarse en la

acción de administrar”

1. Factibilidad. “Lo que se planee debe ser realizable; es inoperante elaborar

planes demasiado ambiciosos u optimistas que sean imposibles de lograrse. La

planeación debe adaptarse a la realidad y a las condiciones objetivas que actúan

en el medio ambiente.

2. Objetividad y cuantificación. Cuando se planea es necesario basarse en

datos reales, razonamientos precisos y exactos, y nunca en opiniones subjetivas,

especulaciones, o cálculos arbitrarios.

3. Flexibilidad. Al elaborar un plan, es conveniente establecer márgenes de

holgura que permitan afrontar situaciones imprevistas y que proporcionen nuevos

cursos de acción que se ajusten fácilmente a las condiciones.

4. Unidad. Todos los planes específicos de la empresa deben integrarse a un

plan general, y dirigirse al logro de los propósitos y objetivos generales, de tal

manera que sean consistentes en cuanto a su enfoque y armónicos en cuanto al

equilibrio e interrelación que debe existir entre éstos.

5. Del cambio de estrategias. Cuando un plan se extiende en relación al tiempo

(largo plazo), será necesario rehacerlo completamente. Esto no quiere decir que

se abandonen los propósitos, sino que la empresa tendrá que modificar los cursos

de acción (estrategias), y consecuentemente las políticas, programas,

procedimientos y presupuestos, para lograrlos.”13

13 RODRÍGUEZ, Joaquín, Administración de pequeñas y medianas empresas exportadoras, México, ECAFSA, 2001, p. 129


22

2.2 Teoría de la Administración y Planeación Estratégica 2.2.1 La Administración Estratégica

Certo S. la define así: "Es el proceso que se sigue para asegurar de que una

organización posea estrategia organizacional y se beneficie de su uso."

Stoner J. la define así: "Proceso de administración que entraña que la

organización prepare planes estratégicos y, después, actúe conforme a ellos."

Tal como se emplea en las definiciones anteriores, una estrategia apropiada es

aquella que conviene mejor a las necesidades de una organización en un

momento determinado.

Necesidad de aplicar la administración estratégica en la pequeña y mediana empresa

La administración estratégica se define como el proceso que se sigue para

asegurar de que una organización posea una estrategia organizacional apropiada

y se beneficie de su uso.

Tal como se emplea en esta definición, una estrategia adecuada es aquella que

conviene mejor a las necesidades de una organización en un momento

determinado.

“Debe darse mayor consideración a la necesidad para aplicar la administración

estratégica en la pequeña y mediana empresa. En la práctica, más temprano o

más tarde, la mayoría de las empresas (sobre todo en las pequeñas y medianas)

pierden energía, alcanzan una meta. A primera vista existen decenas de razones

para que esto suceda: el bien o servicio se vuelve anticuado, la empresa ha

crecido con tal rapidez que el gerente general o propietario no puede hacer frente

a los problemas administrativos, la persona que inició la empresa se retira

dejando un vacío en la dirección, etcétera.


23

Sin embargo, las razones anteriores y otras más para que una empresa no

funcione adecuadamente, se reducen a sólo tres:

1. La empresa ya no tiene un claro objetivo.

2. El propietario no sabe cómo alcanzar el objetivo general.

3. Hace falta una dinámica dirección.

Un plan estratégico es tan necesario y posible para una empresa pequeña o

mediana como para una grande. Entre el plan de una pequeña y el de una grande

no hay diferencias de naturaleza, sino de nivel, de volumen y de complejidad. En

definitiva, se trata siempre de responder a la pregunta ¿a quién vender? Esta

pregunta lleva aparejadas otras cuatro: ¿qué?, ¿dónde?, ¿cuándo?, ¿cómo?

Además, para asegurar el desarrollo de la empresa, hay que tener presente otros

aspectos, como:

¿Cómo alcanzó su empresa la situación actual?

¿Por qué produce esos bienes o servicios en concreto?

¿Por qué se ha ubicado ahí?

¿Por qué cubre sólo ciertas partes del mercado?

¿Por qué se ha organizado la empresa de esta manera específica?

¿Cómo es que tiene este grupo de gerentes en particular?

Todas estas preguntas se refieren a aspectos diferentes, pero interrelacionados

de una empresa, y todos esos aspectos se unen e influyen en la eficacia (logro de

objetivos). Las decisiones sobre bienes o servicios, la ubicación, la estructura y la

designación de los gerentes son decisiones muy importantes. Invariablemente

tienen consecuencias en los resultados de la empresa. La manera de tomar estas

decisiones fundamentales (o estratégicas) y la forma de ponerlas en práctica es lo

que define el proceso de la administración estratégica.

4. Su propia metodología impulsa la participación del conjunto de los agentes en

las decisiones acerca del futuro, facilitando el consenso y la definición común.”14

14 RODRÍGUEZ, Joaquín, Cómo aplicar la planeación estratégica en la pequeña y mediana empresa, México, ECAFSA, 1997, p. 98


24

Dirección Estratégica

No basta con decir que la Dirección Estratégica consiste en gestionar el proceso

de toma de decisiones estratégicas, porque esta respuesta no tendría en cuenta

una serie de puntos importantes, tanto en lo que respecta a la gestión de una

organización como al campo de estudio referido.

La naturaleza de la dirección estratégica es distinta a la de otras cuestiones

relativas a la gestión. Un gestor particular suele tener que resolver problemas de

control operativo, tales como la eficiente producción de bienes, la dirección de los

representantes, el control de los resultados financieros, o el diseño de algún

nuevo sistema que mejorará la eficiencia de las operaciones. Todos ellos son

tareas muy importantes, pero se ocupan, fundamentalmente, de gestionar

eficientemente los recursos ya existentes a menudo en una parte limitada de la

organización, en el contexto y guía de una estrategia existente. El control

operativo es la actividad principal de los directivos. Es vital para aplicar de manera

efectiva una estrategia, pero no es lo mismo que la dirección estratégica.

El alcance de la dirección estratégica es mayor que el de cualquiera de las áreas

de dirección operativa. La dirección estratégica se ocupa de la complejidad

derivada de las situaciones ambiguas y no rutinarias con implicaciones sobre la

totalidad de la organización más que sobre operaciones específicas. Esto es uno

de los principales desafíos de los directivos, que están acostumbrados a gestionar

día a día recursos los recursos bajo su control.

El directivo que aspira a dirigir o a influir sobre la estrategia, tiene que desarrollar

una capacidad de visión global para concebir la totalidad, y no sólo las partes, de

la situación a la que se enfrenta la organización. Dado que la dirección estratégica

se caracteriza por su complejidad, también es necesario tomar decisiones y

realizar juicios a partir de la conceptuación de los problemas más difíciles.


25

La dirección estratégica incluye el análisis estratégico, en el que la estrategia

intenta comprender la posición estratégica de la organización, la elección

estratégica, que tiene que ver con la formulación de las posibles acciones a

emprender, su valoración y la entre ellas y la implantación de la estrategia, que se

ocupa tanto de la planificación de cómo poner en práctica la estrategia elegida,

así como de dirigir los cambios necesarios.”15

Los Niveles de la Dirección Estratégica

Análisis Estratégico

El análisis estratégico consiste en comprender la posición estratégica de la

organización en función de su entorno externo, sus recursos y competencias

internas y las expectativas e influencia de los stakeholders.

Las preguntas que esto plantea son centrales para decidir la estrategia futura:

¿Qué cambios se están produciendo en el entorno y cómo van a afectar a la

organización y a sus actividades? ¿Cuáles son los recursos y competencias de la

organización? ¿Pueden estas competencias otorgar ventajas específicas o crear

nuevas oportunidades? ¿Qué es lo que las personas y grupos asociados a la

organización esperan y cómo afecta a lo que se espera del futuro desarrollado de

la organización?

“El fin del análisis estratégico es, por consiguiente, conseguir tener una

perspectiva de las influencias clave sobre el bienestar presente y futuro de la

organización, de las oportunidades que ofrece el entorno y de las competencias

de la organización.

El entorno

15 JOHNSON Gerry, Et. al. Dirección Estratégica. Prentice Hall 5ta. Edición. pp. 12-16

. La organización existe en el contexto de un complejo mundo

comercial, económico, político, tecnológico, cultural y social. Este contexto cambia

y es más complejo para unas organizaciones que para otras. Explicar cómo afecta

esto a la organización podría implicar un estudio de los efectos históricos y del


26

entorno, así como de los cambios esperados o potenciales en las variables

características del mismo. Muchas de estas variables crearán oportunidades y

otras representarán amenazas para la organización. Uno de los problemas a los

que hay que hacer frente es que la gama de variables suele ser tan grande que

puede ser difícil o poco realista identificar y analizar cada una de ellas; por tanto,

resulta útil extraer de esta complejidad una perspectiva de los impactos clave del

entorno sobre la organización.

Los recursos y competencias de la organización que conforman su capacidad

estratégica. De la misma manera que existen influencias externas sobre la

organización y sobre su elección de estrategias, también existen influencias

internas. Una de las formas de plantearse la capacidad estratégica de una

organización consiste en tener en cuenta sus fuerzas y debilidades (por ejemplo,

qué es lo que sabe hacer bien y qué es lo que no, o qué tipo de ventajas o

desventajas competitivas posee). Estas fuerzas y debilidades pueden identificarse

teniendo en cuenta los recursos de la empresa, como sus fábricas, su equipo

directivo, su estructura financiera y sus productos. Aquí, pues, el fin es obtener

una perspectiva de las influencias (y restricciones) internas sobre la elección

estratégica.”16

Elección Estratégica

La comprensión de las influencias del entorno, de las competencias de la

organización y de la influencia de los stakeholders y de la cultura, constituye la

base de la elección estratégica. La elección estratégica implica la comprensión de

las bases subyacentes en la futura estrategia, con el fin de crear opciones

estratégicas que deberán evaluarse para poder seleccionar entre ellas.

Identificación de las bases para la elección estratégica

16 JOHNSON Gerry, Et. al. Idem. pp. 17-18

. Existe una serie de

aspectos fundamentales que es necesario abordar a la hora de crear y analizar

las opciones estratégicas de la organización. Algunas de estas bases de elección

estratégica surgen de la comprensión de las expectativas e influencias de los


27

stakeholders, y puede ser importante reflejarlas en declaraciones sobre la misión

y la intención estratégica, para mostrar las líneas directrices de las aspiraciones

de la organización.

Aunque estos criterios de selección son útiles, es improbable que exista una clara

delimitación entre la elección “correcta” y la “incorrecta”, porque cualquier elección

presenta, inevitablemente, peligros o desventajas. Así que, al final, la elección

probablemente termine siendo una cuestión de valoración de la dirección.

El proceso de selección no puede verse o entenderse siempre meramente como

un objetivo o como una acción lógica. Está muy influido por la escala de valores

de los directivos y otros grupos que tienen intereses en la organización y en última

instancia, puede reflejar la estructura de poder de la organización.

Implantación de la Estrategia

La implantación de la estrategia se ocupa de cómo traducir la estrategia en acción

organizacional mediante el diseño y la estructura de la organización, la

planificación de recursos y la gestión del cambio estratégico. El éxito de la

implantación de una estrategia va a depender del grado en que estos distintos

componentes se integren de forma efectiva para crear, por sí mismos,

competencias que el resto de las organizaciones no podrán imitar.

“El tipo de preguntas que probablemente sean importantes a la hora de planificar

la implantación de una estrategia incluirán, por tanto, las siguientes: ¿Quién debe

ser el responsable de llevar a cabo la estrategia? ¿Qué cambios de estructura

organizativa y de diseño son necesarios para llevar a cabo la estrategia? También

puede ser necesario adaptar los sistemas de gestión de la organización. ¿Cuáles

serán los distintos departamentos responsables de esa adaptación? de ¿Qué

sistemas de información serán necesarios para controlar el proceso? La

implantación, asimismo implicará la planificación de recursos, incluyendo la

logística de la implantación. ¿Cuáles son las tareas claves que hay que realizar?

¿Qué cambios son necesarios en la combinación de recursos de la organización?

¿Será necesario contratar más personal, o mejorar la formación del existente?


28

La implantación de una estrategia también exige la gestión del cambio estratégico

y esto requiere a su vez una acción por parte de los directivos respecto al modo

en que gestionan los procesos de cambio y los mecanismos que utilizan para ello.

Estos mecanismos probablemente afecten no sólo al nuevo diseño de la

organización, sino a las rutinas cotidianas y a las trabas políticas al cambio.”17

“La planeación estratégica es el proceso organizacional de desarrollo y análisis

de la misión y la visión; de metas y tácticas generales y de asignación de

recursos. Al desarrollar planes estratégicos, los administradores deben adoptar un

enfoque que abarque a toda la organización. El propósito general de la planeación

estratégica es enfrentar eficazmente las oportunidades y amenazas del entorno a

partir de las fortalezas y debilidades de la organización”

2.2.2 Planeación Estratégica

La Planeación Estratégica comienza dando respuesta a tres preguntas claves de

la organización, que nos dan un planteamiento claro de la empresa y su entorno:

1 ¿Dónde estamos hoy? Es decir, análisis de la Situación (Análisis del Entorno,

Análisis Interno y Análisis de la Competencia); 2 ¿Dónde queremos ir? , éstos

son los objetivos y Metas a largo plazo, y 3 ¿Cómo podemos llegar a donde

queremos ir? Que se logra con comprender el Mercado, comprender la

Competencia Negocio y Diseñar las Estrategias apropiadas para el tipo de

organización que se analiza.

18

Existen dos etapas de la Planeación Estratégica, la primera es “La planeación

táctica, que abarca una unidad de la organización; ésta puede ser un

departamento o una división. En la planeación táctica, el encargado se preocupa

Etapas de la Planeación Estratégica La Planeación Táctica

17 JOHNSON, Gerry. Et. al. Idem. pp. 20-21 18HELLRIEGEL, Don, Et. al., Administración, México, D.F., Internacional Thomson Editores, 2000, p. 159


29

de la interpretación de la planeación estratégica, acercándola más a la realidad

del mercado por medio de planes específicos para cada departamento o división:

los planes tácticos. Los planes tácticos se traducen en planes de marketing,

financieros, de producción y de recursos humanos, entre otros.

“Los planes tácticos se concretan en el mediano plazo, calificación que también

depende de varios factores, como las características del negocio del mercado y

de la organización. Es común que los planes tácticos se fijen en un plazo de 12

meses. En general, la responsabilidad de la elaboración de los planes tácticos es

de los gerentes de departamento o de división o incluso, de los gerentes de

productos. Esta responsabilidad, obviamente, depende mucho de la organización

y de las características de las personas involucradas.”19

Aunque dependerá de las características de la empresa, del tipo de negocio y del

mercado que ella cubre, en general las personas responsables por lo planes

operacionales son aquellas que coordinan la ejecución de las acciones, como el

gerente regional de ventas o el de promociones.”

La Planeación Operacional

La planeación operacional tiene en cuenta el corto plazo. Se genera a partir de la

planeación táctica, la cual, como ya vimos, se origina a su vez, en la planeación

estratégica. La planeación operacional se materializa en planes operacionales,

como procedimientos, presupuestos, programas y reglamentos.

Por ejemplo, el programa de muestreo de un nuevo producto “x”, el plan de

promoción de verano o el plan de distribución relámpago del nuevo producto “z”.

“Los planes operacionales vigilan la rutina, para asegurarse de que todas las

personas ejecuten las tareas y operaciones determinadas por la organización.

20

19 AMBROSIO, Vicente. Plan de Marketing: Una guía práctica para lanzar con éxito productos, servicios e ideas. Editorial Prentice Hall. Bogotá Colombia 2000. pp. 5-9 20 AMBROSIO, Vicente. Idem. p. 10


30

Proceso de Planeación estratégica 1.- Desarrollo de misión y metas El proceso de la Planeación Estratégica inicia con la determinación de la misión

de la empresa, la cual se define como el propósito o razón de existir de una

organización. En una declaración de misión se puede respondes a preguntas

básicas como ¿cuál es nuestro ramo o actividad?, ¿Quiénes somos? Y ¿a qué

nos dedicamos? En ella puede describirse a la organización en términos de las

necesidades de los clientes a quienes se pretende satisfacer, los bienes o

servicios que se ofrecen y los mercados que se persiguen en ese momento o se

tiene previsto perseguir en el futuro.

Las metas de una organización las constituyen todo aquello a lo que se

compromete lograr. Se les puede expresar tanto cualitativa como

cuantitativamente (qué se desea lograr, en qué cantidad y cuándo).

2.- Diagnóstico de amenazas y oportunidades Existen importantes fuerzas ambientales, tanto nacionales como globales, que

pueden afectar a una organización. Estas fuerzas representan significativas

amenazas u oportunidades para una organización. La planeación estratégica

toma en cuenta esas amenazas y oportunidades en el desarrollo de la misión, las

metas y las estrategias. Las fuerzas políticas y los inversionistas tanto dentro

como fuera de la organización desempeñan un papel clave en la determinación de

la misión y metas imperantes de una organización, así como en los cambios que

se les pueda hacer a éstas. Los administradores de primer nivel negocian con

poderosos grupos con interés (consejos de administración, bancos, gobierno,

clientes mayores y proveedores) en un intento por influir en estas fuerzas. El

entorno de tareas ejerce la influencia más directa en el proceso de planeación

estratégica de una organización. Existe un marco de referencia de la empresa en

el cual se encuentran fuerzas competitivas inmediatas: la amenaza de nuevos

competidores, el poder de negociación de los clientes, el poder de negociación de

los proveedores, la amenaza de productos sustitutos y la rivalidad entre las

empresas existentes en la industria.


31

3. Diagnóstico de fortalezas y debilidades El diagnóstico de las fortalezas y debilidades internas permite a los

administradores identificar las fuerzas centrales de una organización y determinar

en qué debe mejorar ésta. Este diagnóstico comprende factores como la posición

competitiva relativa a la organización, la capacidad de adaptación e innovación,

las habilidades de los recursos humanos, la infraestructura tecnológica, los

recursos financieros, el dominio administrativo y los valores y antecedentes de los

empleados clave.

Las fuerzas centrales son las fortalezas complementarias que distinguen a una

compañía y que presumiblemente la hacen más competitiva gracias a su

capacidad para ofrecer a sus clientes un valor único.

4. Generación de estrategias alternativas Las estrategias alternativas de nivel empresarial que tienen lugar en este punto

son 3:

Estrategias de penetración de mercados. Tácticas que consisten en la

búsqueda de crecimiento en mercados actuales con productos actuales.

Estrategias de desarrollo de mercados. Táctica empresarial que implica la

búsqueda de nuevos mercados para productos actuales.

Estrategias de desarrollo de productos. Tácticas que involucra el desarrollo

de nuevos o mejores bienes o servicios para los mercados existentes.

5. Desarrollo de un plan estratégico Tras la generación y selección de estrategias alternativas, la dirección está

preparada para desarrollar un plan estratégico. En éste se deben especificar las

principales acciones (estrategias) por emprender, para cumplir la misión y metas

de la organización. Un plan estratégico contiene:

1) la misión y metas organizacionales;

2) las estrategias para la obtención y utilización de los recursos tecnológicos,

de comercialización, financieros y humanos necesarios;


32

3) las estrategias para los procesos de manufactura y la realización de

actividades de investigación y desarrollo y

4) las estrategias para el desarrollo y utilización de las capacidades

organizacionales de los empleados. El plan estratégico también puede

incluir una síntesis del diagnóstico de las amenazas y oportunidades

externas y de las fortalezas y debilidades internas.

6. Desarrollo de planes tácticos “El propósito de los planes tácticos es contribuir a la implementación de los planes

estratégicos. Es común que los equipos de administradores tanto de mandos

intermedios como de primera línea y empleados basen los planes tácticos en el

plan estratégico de la organización.

7. Control y evaluación de resultados La planeación estratégica y táctica debe acompañarse de controles que

garanticen la implementación de los planes y la evaluación de sus resultados. Si

los planes no producen los resultados deseados, los administradores y equipos

quizá deban hacer cambios en los controles, misión, metas o estrategias, o

incluso en los planes mismos. Una evaluación exhaustiva de los resultados en la

planeación debería revelar la existencia de cualquiera de estas condiciones.

8. Repetición del proceso de planeación Las fuerzas que afectan a las organizaciones se hallan en cambio permanente. A

veces estos cambios son graduales y previsibles; otras veces, son abruptos e

impredecibles. Sea cual sea la naturaleza de los cambios, los administradores y

otros empleados deben estar preparados para adaptarse o innovar mediante la

repetición del proceso de planeación. De ahí que la planeación sea un proceso

permanente; siempre un medio, nunca un fin en sí misma.”21

21 HELLRIEGEL, Don, Et. al., Administración, México, D.F., Internacional Thomson Editores, 2000, pp. 171-180


33

2.3 Fundamentos de la pequeña empresa y los canales de distribución

Para determinar todos los aspectos referentes a la pequeña empresa, que es el

caso de mi investigación, inicialmente aplicando el método deductivo, vamos a

conocer todo lo que concierne a la empresa, de manera general; y en lo particular

a la pequeña empresa. De tal manera que se entiende como empresa, al “grupo

social en el que a través de la administración de sus recursos, del capital y del

trabajo, se producen bienes y/o servicios tendientes a la satisfacción de las

necesidades de una comunidad. Conjunto de actividades humanas organizadas

con el fin de producir bienes o servicios.

Recursos

En toda organización se busca el óptimo cumplimiento de objetivos y metas, para

que una empresa pueda lograr sus objetivos, es necesario que cuente con una

serie de elementos, recursos o insumos que conjugados armónicamente

contribuyen a su funcionamiento adecuado, dichos recursos son:

1. Recursos Materiales: Son los bienes tangibles con que cuenta la empresa

para poder ofrecer sus servicios, tales como:

a. Instalaciones: edificios, maquinaria, equipo, oficinas, terrenos,

instrumentos, herramientas , etc. ( empresa )

b. Materia prima: materias auxiliares que forman parte

del producto, productos en proceso, productos terminados, etc. ( producto )

2. Recursos Técnicos: Son aquellos que sirven como herramientas e

instrumentos auxiliares en la coordinación de los otros recursos, pueden ser:

a. Sistemas de producción, de ventas, de finanzas, administrativos, etc.

b. Fórmulas, patentes, marcas, etc.


34

3. Recursos Humanos: Estos recursos son indispensables para cualquier grupo

social; ya que de ellos depende el manejo y funcionamiento de los demás

recursos. Los Recursos Humanos poseen las siguientes características:

a. Posibilidad de desarrollo.

b. Ideas, imaginación, creatividad, habilidades.

c. Sentimientos

d. Experiencias, conocimientos, etc.

Estas características los diferencian de los demás recursos, según la función que

desempeñan y el nivel jerárquico en que se encuentren pueden ser: obreros,

oficinistas, supervisores, técnicos, ejecutivos, directores, etc.

4. Recursos Financieros: Son los recursos monetarios propios y ajenos con los

que cuenta la empresa, indispensables para su buen funcionamiento y desarrollo,

pueden ser:

a. Recursos financieros propios, se encuentran en: dinero en efectivo,

aportaciones de los socios (acciones), utilidades, etc.

b. Recursos financieros ajenos; están representados por: prestamos de

acreedores y proveedores, créditos bancarios o privados y emisiones

de valores, ( bonos ).

Objetivos

La empresa al actuar dentro de un marco social e influir directamente en la vida

del ser humano, necesita un patrón u objetivos deseables que le permita

satisfacer las necesidades del medio en que actúa, fijándose así los objetivos

empresariales que son:

1. Económicos: tendientes a lograr beneficios monetarios:

Cumplir con los intereses monetarios de los inversionistas al retribuirlos

con dividendos justos sobre la inversión realizada.

Cubrir los pagos a acreedores por intereses sobre préstamos concedidos.

Mantener el capital a valor presente.


35

Obtener beneficios arriba de los intereses bancarios para repartir utilidades

a inversionistas.

Reinvertir en el crecimiento de la empresa.

2. Sociales: Aquellos que contribuyen al bienestar de la comunidad

Satisfacer las necesidades de los consumidores con bienes o servicios

de calidad, en las mejores condiciones de venta.

Incrementar el bienestar socioeconómico de una región al consumir

materias primas y servicios; y al crear fuentes de trabajo.

Cubrir, mediante organismos públicos o privados, seguridad social.

Contribuir al sostenimiento de los servicios públicos mediante al pago de

cargas tributarias.

Mejorar y conservar la ecología de la región, evitando la contaminación

ambiental.

Producir productos y bienes que no sean nocivos al bienestar de

la comunidad.

3. Técnicos: dirigidos a la optimización de la tecnología.

Utilizar los conocimientos más recientes y las aplicaciones tecnológicas

más modernas en las diversas áreas de la empresa, para contribuir al logro

de sus objetivos.

Investigar las necesidades del mercado para crear productos y servicios

competitivos.

CLASIFICACIÓN DE LAS EMPRESAS

1. Por su actividad o giro : Las empresas pueden clasificarse de acuerdo a la

actividad que desarrollan en:

a. Industriales: La actividad primordial de este tipo de empresas es

la producción de bienes mediante la transformación y/o extracción de materias

primas. Estas a su vez se clasifican en:


36

Extractivas; Son las que se dedican a la extracción de recursos naturales, ya sea

renovables o no renovable.

Manufactureras

Empresas que producen bienes de

: Son aquellas que transforman las materias primas en productos

terminados y pueden ser de dos tipos:

consumo final

Empresas que producen bienes de producción.

Agropecuarias: Como su nombre lo indica su función es la explotación de

la agricultura y la ganadería.

b. Comerciales: Son intermediarios entre el productor y el consumidor, su

función primordial es la compra - venta de productos terminados. Se pueden

clasificar en :

Mayoristas: Son aquellas que efectúan ventas en gran escala a otras empresas

tanto al menudeo como al detalle. Ejemplo: Bimbo, Nestlé, Jersey, etc.

Menudeo: Son los que venden productos tanto en grandes cantidades como por

unidad ya sea para su reventa o para uso del consumidor final. Ejemplo: Sams

Club, Cosco, Smart & Final, y la Abarrotera de Tijuana.

Minoristas o Detallistas: Son los que venden productos en pequeñas cantidades

al consumidor final. Ejemplo: Ley, Comercial Mexicana, Calimax, etc.

Comisionistas

c. Servicios: Como su nombre lo indica son aquellos que brindan

: Se dedican a vender mercancías que los productores dan en

consignación, percibiendo por esta función una ganancia o comisión.

servicio a la

comunidad y pueden tener o no fines lucrativos. Se pueden clasificar en:

Servicios públicos varios ( comunicaciones, energía, agua )

Servicios privados varios (servicios administrativos, contables, jurídicos,

asesoría, etc).

Transporte (colectivo o de mercancías)

Turismo


37

Instituciones financieras

Educación

Salubridad ( Hospitales )

Finanzas y seguros

2. Según el origen del capital: Dependiendo del origen de las aportaciones de

su capital y del carácter a quien se dirijan sus actividades las empresas pueden

clasificarse en:

a. Públicas: En este tipo de empresas el capital pertenece al Estado y

generalmente su finalidad es satisfacer necesidades de carácter social. Las

empresas públicas pueden ser las siguientes:

Centralizadas: Cuando los organismos de las empresas se integran en una

jerarquía que encabeza directamente el Presidente de la República, con el fin de

unificar las decisiones, el mando y la ejecución. Ejemplo: Las secretarías

de estado, Nacional Financiera ( Nafin )

Desconcentradas: Son aquellas que tienen determinadas facultades de decisión

limitada, que manejan su autonomía y presupuesto, pero sin que deje de existir su

nexo de jerarquía. Ejemplo: Instituto Nacional de Bellas Artes.

Descentralizadas: Son aquellas en las que se desarrollan actividades que

competen al estado y que son de interés general, pero que están dotadas

de personalidad, patrimonio y régimen jurídico propio. Ejemplo: I.M.S.S, CFE.,

ISSSTECALI, Banco de México.

Estatales: Pertenecen íntegramente al estado, no adoptan una forma externa

de sociedad privada, tiene personalidad jurídica propia, se dedican a una

actividad económica y se someten alternativamente al derecho público y al

derecho privado. Ejemplo: Ferrocarriles, CESPT, DIF Estatal, Issstecali.

Mixtas y Paraestatales: En éstas existe la coparticipación del estado y los

particulares para producir bienes y servicios. Su objetivo es que el estado tienda a

ser el único propietario tanto del capital como de los servicios de la empresa.


38

Ejemplos: PRODUTSA (Promotora de Desarrollo Urbano de Tijuana), Aeropuertos

y Servicios Auxiliares, Caminos y Puentes Federales.

b. Privadas: Lo son cuando el capital es propiedad de inversionistas privados y

su finalidad es 100% lucrativa.

Nacionales: Cuando los inversionistas son 100% del país.

Extranjeros: Cuando los inversionistas son nacionales y extranjeros.

Trasnacionales;

3. Según la magnitud de la empresa: Este es uno de los criterios más

utilizados para clasificar a las empresas, el que de acuerdo al tamaño de la misma

se establece que puede ser pequeña, mediana o grande. Existen múltiples

criterios para determinar a que tipo de empresa pueden pertenecer

una

Cuando el capital es preponderantemente (que tiene más

importancia) de origen extranjero y las utilidades se reinvierten en los países de

origen.

organización, tales como:

Financiero: El tamaño se determina por el monto de su capital.

Personal Ocupado: Este criterio establece que una empresa pequeña es aquella

en la que laboran menos de 250 empleados, una mediana aquella que tiene entre

250 y 1000, y una grande aquella que tiene más de 1000 empleados

Ventas: Establece el tamaño de la empresa en relación con el mercado que la

empresa abastece y con el monto de sus ventas. Según este criterio una empresa

es pequeña cuando sus ventas son locales, mediana cuando son nacionales y

grande cuando son internacionales.

Producción: Este criterio se refiere al grado de maquinización que existe en

el proceso de producción; así que una empresa pequeña es aquella en la que el

trabajo del hombre es decisivo, es decir, que su producción es artesanal aunque

puede estar mecanizada; pero si es así generalmente la maquinaria es obsoleta y

requiere de mucha mano de obra. Una empresa mediana puede estar

mecanizada como en el caso anterior, pero cuenta con más maquinaria y menos


39

mano de obra. Por último, la gran empresa es aquella que esta altamente

mecanizada y/o sistematizada.

Criterios de Nacional Financiera:

4. Otros criterios

Para esta institución una empresa grande es la

más importante dentro de su giro.

A. Criterios Económicos: Según este criterio las empresas pueden ser:

Nuevas: Se dedican a la manufactura o fabricación de mercancías que no se

producen en el país, siempre que no se trate de meros sustitutos de otros que ya

se produzcan en este y que contribuyen en forma importante en el desarrollo

económico del mismo.

Necesarias: Tiene como objeto la manufactura o fabricación de mercancías que

se producen en el país de manera insuficiente para satisfacer las necesidades

del consumo nacional, siempre y cuando el mencionado déficit sea considerable y

no tenga un origen en causas transitorias.

Básicas: Aquellas industrias consideradas primordiales para una o varias

actividades de importancia para el desarrollo agrícola o industrial del país.

Semibásicas: Producen mercancías destinadas a satisfacer directamente las

necesidades vitales de la población.

B. Criterios de Constitución Legal: De acuerdo con el régimen jurídico en que

se constituya la empresa, ésta puede ser: Sociedad Anónima, Sociedad

de Responsabilidad Limitada, Sociedad Cooperativa, Sociedad en Comandita

Simple, Sociedad en Comandita por Acciones, y Sociedad en Nombre

Colectivo.”22

22 MÜNCH, Lourdes, Et al., Fundamentos de Administración, México D.F., Editorial Trillas, 2001, Décima reimpresión, pp. 44-48


40

2.3.1 La pequeña empresa En su gran mayoría, las pequeñas empresas están dedicadas a la actividad

comercial. Además, es notorio que las empresas dedicadas a la transformación

de sus productos los comercializan ellas mismas, descartando en lo posible los

intermediarios y logrando una relación más directa entre productor y consumidor.

La pequeña empresa está dedicada a la venta al detalle, aún siendo éste uno de

los sectores más competidos y que deja menor margen de utilidades; pero

considerando que este tipo de pequeña empresa se hace relativamente fácil y que

los riesgos de sus operaciones son menores, resulta atractivo.

La actividad comercial tiene una importancia fundamental dentro de la vida

empresarial, pues cerca del 80% de estas empresas se dedican al comercio o a la

prestación de servicios y el resto a actividades de transformación. Un punto

relevante en el área comercial es la cantidad de empresas dedicadas a la

actividad de mercado. La pequeña empresa tiene aquí una de sus actividades

principales.

Características de la pequeña empresa Es una empresa de tipo familiar como sociedad de producción rural de

responsabilidad limitada, denominada MONT-SANT S.P.R. de R.L.

“La mayoría de las pequeñas empresas tienden a no cambiar su lugar de

operaciones, es decir, se mantienen en el mismo donde se iniciaron. Tratan de

conservar su mercado y desean tener una relación estrecha con su clientela, ya

que el dueño estima que ésta le va a ser fiel por mucho tiempo.

El mercado local o regional es el objetivo predominante de la pequeña empresa.

Esta característica depende de la habilidad del empresario para ofrecer un

producto o servicio excelente o de mejor calidad en un mercado particular y así

definirlo en términos geográficos, enfocado al mercado local.


41

La pequeña empresa crece principalmente a través de la reinversión de utilidades,

ya que no cuenta con apoyo técnico-financiero significativo de instituciones

privadas ni del gobierno.

El número de empleados con que cuenta la pequeña empresa no supera las 45

personas, dedicadas a actividades administrativas y operativas.

Las actividades se concentran en el dueño de la empresa, que es el que ejerce el

control general de la misma.”23

Sector/Tamaño

2.3.2 Aspectos legales de la pequeña empresa

Además de las características antes mencionadas, existe la Ley para el Desarrollo de la Competitividad de la micro, pequeña y mediana empresa, ésta Nueva Ley publicada en el Diario Oficial de la Federación el 30 de diciembre

de 2002; define en su Artículo 3 fracción III, a las MIPYMES: Micro, pequeñas y

medianas empresas, legalmente constituidas, con base en la estratificación

establecida por la Secretaría, de común acuerdo con la Secretaría de Hacienda y

Crédito Público; publicada en el Diario Oficial de la Federación, partiendo de la

siguiente:

ESTRATIFICACIÓN POR NÚMERO DE TRABAJADORES

Industria Comercio Servicios

Micro 0-10 0-10 0-10

Pequeña 11-50 11-30 11-50

Mediana 51-250 31-100 51-100 Figura 11: Cuadro de Estratificación de las MIPYMES por número de Trabajadores Fuente: http://www.camaradediputados.org.mx

23 ANZOLA, Sérvulo, Administración de pequeñas empresas, México, Mc Grw Hill, 1993, Primera Edición, pp. 4-5


42

Se incluyen productores agrícolas, ganaderos, forestales, pescadores,

acuicultores, mineros, artesanos y prestadores de servicios turísticos. Para

empezar tenemos que señalar que un negocio, para que exista como tal, realiza

cotidianamente actos de comercio, entendiendo estos, no como la simple compra-

venta, sino como una gama infinita de posibilidades, las cuales se encuentran

establecidas en el Código de Comercio.

Una vez que han sido señalados los conceptos que la legislación mercantil

considera como actos de comercio, es conveniente conocer lo que el Código

Fiscal de la Federación establece como actividades empresariales, las cuales,

como se podrá apreciar, no difieren sustancialmente del Código de Comercio.

Se entenderá por actividades empresariales, las siguientes:

1. Las comerciales que son las que de conformidad con las leyes federales

tienen ese carácter.

2. Las industriales, entendidas como la extracción, conservación o

transformación de materias primas, acabado de productos y la elaboración

de satisfactores.

3. Las agrícolas que comprenden las actividades de siembra, cultivo, cosecha

y la primera enajenación de los productos obtenidos, que no hayan sido

objeto de transformación industrial.

4. Las ganaderas, que son las consistentes en la cría y engorda de ganado,

aves de corral y animales, así como la primera enajenación de sus

productos, que no hayan sido objeto de transformación industrial.

5. Las de pesca, que incluyen la cría, cultivo, fomento y cuidado de la

reproducción de toda clase de especies marinas y de agua dulce, así como

la captura y extracción de las mismas y la primera enajenación de esos

productos, que no hayan sido objeto de transformación industrial.

6. Las silvícolas, que son cultivo de los bosques o montes; así como la cría,

conservación, restauración, fomento y aprovechamiento de la vegetación

de los mismos y la primera enajenación de los mismos, que no hayan sido

objeto de transformación industrial.


43

TRÁMITES PARA UNA EMPRESA INDUSTRIAL

Trámites para una Empresa Industrial (registros, permiso o licencias)

Institución u Organismo Responsable

Certificado de zonificación de uso específico Autoridad Estatal/Municipal Licencia de uso del suelo Autoridad Estatal/Municipal Evaluación del impacto ambiental Autoridad Estatal/Municipal Licencia de construcción Autoridad Estatal/Municipal Aviso declaración de apertura Autoridad Estatal/Municipal Vo.Bo. de seguridad y operación Autoridad Estatal/Municipal Vo.Bo. de prevención de incendios Autoridad Estatal/Municipal Registro de descarga de aguas residuales Autoridad Estatal/Municipal Permiso de descarga de aguas residuales en cuerpos federales

C.N.A.

Inscripción en el registro federal de contribuyentes S.H.C.P. Cédula de identificación fiscal S.H.C.P. Solicitud de etiquetas de códigos de barras S.H.C.P. Licencia sanitaria o aviso de apertura de establecimiento

S.S.A.

Aviso de inscripción patronal y grado de riesgo I.M.S.S. Autorización de instalaciones eléctricas Unidades de verificación Instalación de gas L.P. Unidades de verificación Manifestación de pago de derechos y certificado de verificación de instrumentos de medición

PROFECO

Alta al sistema de información empresarial mexicano (SIEM) de empresas comerciales, industriales y de servicios

SE

Registro empresarial INFONAVIT Licencia de funcionamiento SEMARNAP Inventario de emisiones SEMARNAP Cédula de operación de emisiones a la atmósfera SEMARNAP Licencia de funcionamiento de maquinaria y equipos S.T.P.S. Registro de comisiones mixtas de seguridad en los centros de trabajo

S.T.P.S.

Registro de la comisión mixta de capacitación y adiestramiento

S.T.P.S.

Registro de plan y programas de capacitación y adiestramiento

S.T.P.S.

Autorización de nombre del negocio S.R.E. Manifestación estadística INEGI Contratación de suministro de energía eléctrica C.F.E./ o LYFC Registro de los centros de trabajo FONACOT Solicitud de servicio de energía eléctrica Unidades de verificación Autorización de uso de gas L.P. Secretaría de Energía Escritura constitutiva de la sociedad Notaría Pública Apertura de cuenta bancaria Instituciones Bancarias

Figura 12: Cuadro de Trámites para una empresa industrial Fuente: http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?s=10&g=4&sg=27


44

Normas oficiales para la elaboración de quesos La empresa no tiene impedimentos legales para ser instalada y funcionar

adecuadamente, ya que no es una industria contaminante ni consumidora de

recursos escasos como el agua. Estas Normas Oficiales establecen las

especificaciones sanitarias de los quesos de suero, y son de observancia

obligatoria en el territorio nacional para las personas físicas o morales que se

dedican a su proceso o importación. Las normas que rigen la elaboración de

queso son:

Los requerimientos o normas sanitarias y de calidad que debe cumplir el producto

son fundamentales tanto para los existentes en el mercado como cuando se

introduce un nuevo producto.

RELACIÓN DE NORMAS APLICABLES RESPECTO AL PRODUCTO

Nombre

Número Descripción Contenido General

NORMAS DE CALIDAD: Leche pasteurizada de vaca

NOM-091-SSA1-1994

Bienes y servicios. Leche pasteurizada de vaca. Disposiciones y especificaciones sanitarias.

Leche pasteurizada de vaca

NOM-051-SCFI-1994

Especificaciones generales de etiquetado para alimentos y bebidas no alcohólicas preenvasados.

Leche pasteurizada de vaca

NOM-144-SSA1-1995

Bienes y servicios. Leche rehidratada y reconstituida, pasteurizada y ultrapasteurizada. Disposiciones y especificaciones.

Quesos NOM-035-SSA1-1993

Bienes y Servicios. Quesos de suero. Especificaciones sanitarias.

Quesos NOM-051-SCFI-1994

Especificaciones generales de etiquetado para alimentos y bebidas no alcohólicas preenvasados.

Quesos NOM-121-SSA1-1994

Bienes y servicios. Quesos frescos, madurados y procesados. Especificaciones sanitarias.

NORMAS AMBIENTALES: AGUAS: Descarga de aguas residuales en aguas y bienes nacionales

NOM-001-ECOL-1996

Establece los límites máximos permisibles de contaminantes en las descargas de aguas residuales.

CONTAMINACION ATMOSFÉRICA: Fuentes fijas NOM-043-ECOL-

1993 Niveles máximos permisibles de emisión a la atmósfera de partículas sólidas.

Fuentes Fijas NOM-085-ECOL-1994

Niveles máximos permisibles de emisión a la atmósfera de humos, partículas suspendidas totales, bióxido de azufre y óxidos de nitrógeno.


45

NORMAS DE SEGURIDAD:

Seguridad e higiene NOM-001-STPS-1993

Condiciones de seguridad e higiene en las edificaciones, locales, instalaciones y áreas de los centros de trabajo.

Seguridad NOM-002-STPS-1994

Condiciones de seguridad para la prevención y protección contra incendio en los centros de trabajo.


Sistemas de protección y dispositivos de seguridad en la maquinaria, equipos y accesorios en los centros de trabajo.


Condiciones de seguridad en los centros de trabajo para el almacenamiento, transporte y manejo de sustancias inflamables y combustibles.


Condiciones de seguridad e higiene en los centros de trabajo donde se genere ruido.


Condiciones de seguridad e higiene en los centros de trabajo referente a ventilación.


Equipo de protección personal para los trabajadores en los centros de trabajo.


Relativa a los requerimientos y características de los servicios de regaderas, vestidores y casilleros en los centros de trabajo.


Constitución y funcionamiento de las Comisiones de Seguridad e Higiene en los centros de trabajo.


Medicamentos, materiales de curación y personal que presten los primeros auxilios en los centros de trabajo.


Requerimientos y características de los informes de los riesgos de trabajo, para integrar las estadísticas.


Niveles y condiciones de iluminación que deben tener los centros de trabajo.


Señales y avisos de seguridad e higiene.


Polvo químico seco tipo BC, a base de bicarbonato de sodio.


Prevención técnica de accidentes en máquinas y equipos que operan en lugar fijo. Protectores y dispositivos de seguridad, tipos y características.


Condiciones de seguridad e higiene para el funcionamiento de los recipientes sujetos a presión y generadores de vapor o calderas que operan en los centros de trabajo.

Alimentos NOM-093-SSA1-1994

Bienes y servicios. Prácticas de higiene y sanidad en la preparación de alimentos que se ofrecen en establecimientos fijos.


Bienes y servicios. Método para la cuenta de mohos y levaduras en alimentos.


Bienes y servicios. Método para la determinación de salmonella en alimentos.


Bienes y servicios. Método para la determinación de Staphylococcus aureus en alimentos.


Bienes y servicios. Prácticas de higiene y sanidad para el proceso de alimentos, bebidas no alcohólicas y alcohólicas.

Figura 13: Normas Sanitarias y de Calidad para la elaboración del Queso Fuente: http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?s=10&g=4&sg=27


46

Además, a continuación se presentan los tipos de pruebas necesarias para

determinar la calidad de la leche en la elaboración de quesos.

PRUEBAS DE CONTROL DE CALIDAD

TIPO DE PRUEBA EQUIPO REQUERIDO FRECUENCIA DE LA PRUEBA

Microbiológica. Se debe verificar la completa ausencia de todo tipo de bacterias

Contador automático del número más probable de bacterias o equipos manuales que tengan el mismo fin.

Al menos una vez por semana

Peso neto Báscula Al menos una prueba por lote

Contenido proteico Equipo kjedhal Una vez cada seis meses Figura 14: Cuadro de las pruebas de control de calidad Fuente: http://www.contactopyme.gob.mx/guiasempresariales/guias.asp?s=10&g=4&sg=27

2.3.3 Los Canales de Distribución

Uno de los objetivos importantes de toda empresa, es el de alcanzar altos

porcentajes en sus ventas, lo cual se logra gracias a un adecuado canal de

distribución que le garantice la entrega eficaz y eficiente de su producto, si

sabemos entonces que “un canal de distribución consiste en el conjunto de

personas y empresas comprendidas en a transferencia de derechos de un

producto al paso de éste del productor al consumidor o usuario de negocios final;

el canal incluye siempre al productor y cliente final del producto en si forma

presente, así como a cualesquiera intermediarios, como los detallistas y

mayoristas. El canal de un producto se extiende sólo a la última persona u

organización que lo compra sin hacerle un cambio significativo a su forma.

Cuando esta forma se altera y surge otro producto, se inicia un nuevo canal.

Además del productor, los intermediarios y el cliente final, hay otras instituciones

que ayudan al proceso de distribución. Entre estos intermediarios están los

bancos, las compañías de seguros, las empresas almaceneras y las compañías

de transporte. Sin embargo, como no adquieren derechos sobre los productos y

no intervienen activamente en actividades de compra o ventas, estos

intermediarios no se incluyen formalmente en el canal de distribución.”24

24 STANTON, William, Fundamentos de Marketing, México, D.F., Editorial Mc Graw Hill, 2004, Treceava edición, p. 459


47

Tipos de canales de distribución

Un canal de distribución puede ser directo o indirecto. En un canal directo de

distribución, no hay intermediarios; el producto va directamente del productor al

usuario. Un canal indirecto de distribución tiene uno o más intermediarios entre el

productor y el usuario.

Los canales con dos o tres etapas de intermediación son los que suelen usar con

más frecuencia las pequeñas empresas con grandes mercados desde el punto de

vista geográfico. Es importante advertir que una pequeña empresa puede usar

más de un canal de distribución, práctica que se conoce como distribución doble.

Las empresas que emplean con éxito un solo canal de distribución pueden

cambiar a una distribución doble si determinan que un canal adicional puede

mejorar su rentabilidad global.

DIAGRAMA DE BLOQUES DE LA ESTRUCTURA DE UN PLAN DE MARKETING

Canal

directo Canales indirectos

Canal de

minoristas Canal de mayoristas Canal de

agente/corredor

Productor Productor Productor Productor

Agentes o corredores

Mayoristas Mayoristas

Minoristas o distribuidor industrial



Consumidores o usuario industrial

Consumidores o usuario

industrial

Consumidores o usuario

industrial

Consumidores o usuario industrial

Figura 15. Diagrama de bloques de la estructura de un plan de marketing Fuente: LONGENECKER, Justin, Et. al., Administración de pequeñas empresas.


48

Una vez que se ha seleccionado un mercado que desea cubrir, el fabricante debe

idear una mezcla de comercialización que le permita cultivar dicho mercado con el

máximo de efectividad. “Los componentes principales de la mezcla de

comercialización son la línea del producto, el empaque, la promoción de ventas, el

precio, los servicios ofrecidos y los canales de distribución.”25

En consecuencia, compradores y vendedores, en la medida en que disponen de

canales alternativos, se enfrentan a la necesidad de tomar decisiones en cuanto a

los canales específicos que se usarán para las ventas, o las compras, o ambas.

Estas decisiones pueden ser casuales, como cuando el consumidor compra un

producto de tipo de conveniencia, o muy complejas, como cuando un fabricante

decide establecer sus propias sucursales mayoristas o cambiar de una

distribución general a una selectiva. “

Decisiones sobre el canal

Las decisiones relativas al canal a través del cual se comprarán y venderán las

mercancías las hacen hasta cierto punto todos los miembros en el canal-

productor, intermediario y consumidor. “Los productores eligen entre las

posibilidades alternativas de canal para la venta de sus productos. Los

intermediarios determinan el segundo del mercado y las clases de clientes a que

desean dirigirse. Todas las partes emplean los canales disponibles en la

búsqueda de bienes del tipo requerido.

26

25 LEWIS, Edwins, Los Canales de Distribución en la Mercadotecnia, México, D.F., Editora Técnica, S. A., 1989, p. 10 26 Ídem, p.123

Canal fabricante-consumidor

Un fabricante que vende directamente al consumidor final asume la entera

responsabilidad de la ejecución de las funciones del canal. El decide el método de

contacto – correo, cuerpo de ventas del campo de operaciones o tienda minorista-

y se encarga de los detalles de la distribución física y del financiamiento.


49

“En la venta directa de bienes industriales, las funciones de distribución son

compartidas por lo común entre fabricante y usuario. Comparten especialmente la

actividad de investigación y en un caso dado cualquiera de las partes pueden

tomar la iniciativa. En tales compras, el comprador puede tener ciertas exigencias,

especialmente para productos comprados como equipo original, que el fabricante

tendrá que satisfacer. Estas exigencias pueden ser relativas al diseño del

producto, al envase, al precio, a los términos de pago, a las entregas y a servicios

especiales.

El fabricante de productos industriales no es el jefe del canal en el sentido en que

puede serlo para los bienes de consumo. Es más probable que el fabricante

acceda a los deseos del comprador en tanto que éstos sean razonables y la

transacción lucrativa. Mientras más grande sea la venta, la posibilidad de regateo

del comprador es mayor, siempre y cuando haya disponibles fuentes de

abastecimiento alternativas.

La línea de producto

Un conjunto importante de factores cualitativos se relacionan con la línea de

producto. Los productos varían en valor unitario, en su peso y volumen, en su

grado de caducidad y en la medida en que están estandarizados. Los canales

cortos, que comprenden si acaso pocos intermediarios, tienden a ser usados

cuando los productos son de alto valor (automóviles, pianos) o de naturaleza

técnica (maquinaria industrial), cuando son pesados o voluminosos (materiales de

construcción), cuando hay un elemento importante de caducidad física o de moda

(leche líquida, ropa femenina), y cuando los productos son únicos en su género

(equipo industrial y profesional). Estos son ramos de artículos en los que es

menos probable que se usen mayoristas. Cuando se da la situación inversa, es

más probable que se usen mayoristas.

Características y necesidades del mercado

Los tipos de clientes – consumidor final, comercial, industrial, institucional y

gubernamental- y los segmentos dentro de estos grupos de clientes, tales como


50

familias de altos ingresos, familias con intereses deportivos, supermercados,

fabricantes de ropa, hoteles y departamentos de policía, son determinantes

principales de los canales usados. Su número, localización y grado de

concentración geográfica, relativos, son determinantes adicionales. Siendo

iguales las otras cosas, mientras más altamente especializado es el mercado y

mientras esté más concentrado geográficamente, más corto será el canal.

Los consumidores de todos los tipos tienen necesidades y exigencias específicas

en relación con las características del producto o del servicio ofrecidos, la esfera

de acción de la línea y la profundidad de las existencias, el tipo de envase y los

servicios al cliente, incluso disponibilidad de repuestos y reparaciones, instalación,

garantías, ayuda y consulta técnicas, términos satisfactorios de venta, convenios

de entrega aceptables y cláusulas adecuadas para devoluciones y ajustes. En

consecuencia, la fuente de la que el usuario compra será gobernada en gran

parte por estas necesidades.

Capacidad del fabricante

La fuerza para la distribución del fabricante es otro factor cualitativo de

importancia en la decisión sobre el canal: Este incorpora capacidad administrativa

para la distribución y pericia; fuerza económica y disponibilidad de capital para la

inversión en ventas en el ramo y facilidades de almacenaje, inventarios y cuentas

por cobrar de clientes, y la reputación que la compañía haya establecido en el

mercado en cuanto a sus productos y servicios.

Factores cuantitativos en la selección del canal

Un canal corto aumenta el control que un fabricante puede ejercer sobre la

distribución, pero es probable que requiera una inversión mayor en inventarios,

facilidades del ramo, cuerpo de vendedores, y tal vez cuentas por cobrar.

La selección del canal comprende consideraciones tanto de corto como de largo

plazo. Todas las partes interesadas esperan que el canal resulte efectivo en las


51

ventas y eficiente en los costos en un periodo de tiempo comparativamente

corto.”27

3.- Determine la intensidad de la distribución. La siguiente decisión se relaciona

con la intensidad de la distribución, o sea, con el número de intermediarios a

emplear en los niveles de ventas al mayoreo y al detalle en un territorio particular.

Además los costos del canal serán más bajos cuando se hayan creado relaciones

estables entre las partes en un canal y cuando tantas funciones como sea posible

hayan sido reducidas a rutina. Siempre que deban negociarse transacciones, los

costos suben.

Entonces el fabricante puede estar ahora en posición de decidir qué cantidad del

trabajo del canal desea asumir y qué partes de la tarea van a ser manejadas por

intermediarios.

Diseño de canales de Distribución

Para diseñar canales que satisfagan a los consumidores y superen a la

competencia se requiere un procedimiento organizado.

“1.- Especifique la función de distribución. Se debe diseñar una estrategia de

canal dentro del contexto de la mezcla de marketing entera. Primero de revisan

los objetivos de marketing de la compañía. Luego se especifican las funciones

asignadas al producto, el precio y la promoción. Cada elemento puede tener una

función distinta o dos elementos compartir una asignación.

2.- Seleccione el tipo de canal. Una vez que se ha acordado la función de la

distribución en el programa total de marketing, hay que determinar el tipo más

conveniente de canal para el producto de la compañía. En este punto de la serie,

una empresa necesita decidir si empleará a intermediarios en su canal y de ser

así, a qué tipos de intermediarios.

27 Ídem, pp. 127-131


52

El comportamiento de compra del mercado meta y la naturaleza del producto

inciden de manera directa en esta decisión.

4.- Elija miembros específicos del canal. La última decisión concierne a la

selección de compañías específicas que distribuyan el producto. A veces, una

empresa – a menudo, una empresa pequeña que está tratando de comercial un

nuevo producto – tiene pocas opciones de miembros de canal a emplear. En este

caso, la compañía tiene que irse con los intermediarios que están dispuestos a

distribuir el producto (y que se espera que puedan hacerlo). De ordinario, sin

embargo, una compañía que está diseñando un canal dispone de diversas

compañías a elegir para cada tipo de institución que se integrará al canal.” 28

La ausencia de intermediarios no significa que un canal directo sea

intrínsecamente menos costoso que un canal indirecto. El canal menos costoso

puede ser el indirecto. Por ejemplo, una compañía que produce muñecas hechas

a mano no necesita comprar camiones y almacenes para distribuir el producto

directamente a los clientes, sino más bien puede apoyarse en intermediarios

establecidos que sí tienen dichas instalaciones. Las pequeñas empresas deben

observar los costos de distribución como una inversión: gastar dinero para ganar

más dinero. Deben preguntarse a sí mismos si e dinero que invierten en los

EL SISTEMA DE DISTRIBUCIÓN Un lógica punto de partida en la estructuración de un sistema de distribución es

observar los sistemas que utilizan los negocios competidores. Tal análisis debe

revelar algunas alternativas prácticas. Sin embargo, una pequeña empresa

también debe considerar tres factores importantes: costos, cobertura y control.

Costos

28 STANTON, William, Fundamentos de Marketing, México, D.F., Editorial Mc Graw Hill, 2004, Treceava edición, pp 460-461


53

intermediarios (al venderles el producto en un precio menor) de todas maneras

lograría que el trabajo se hiciera si emplearan la distribución directa.

Cobertura

Los pequeños negocios pueden emplear canales indirectos de distribución para

incrementar la cobertura del mercado. Supongamos que la fuerza de ventas

interna de un pequeño fabricante puede hacer diez contactos a la semana con

usuarios finales del producto de la empresa. La creación de un canal indirecto con

diez distribuidores industriales, cada no con diez contactos a la semana, podría

exponer el producto a cien usuarios finales a la semana.

Control

Algunas veces es preferible un canal de distribución directo porque permite un

mayor control. Los intermediarios pueden no estar vendiendo el producto como se

desea. Una pequeña empresa debe seleccionar con todo cuidado intermediarios

que proporcionen el apoyo adecuado.

DETERMINACIÓN DEL ALCANCE DE LA DISTRIBUCIÓN FÍSICA

Además de las relaciones de intermediación que constituyen un canal, debe haber

también un sistema de distribución física. El principal componente de la

distribución física es el transporte. Componentes adicionales son el

almacenamiento, el manejo de materiales, las condiciones de entrega y la

administración de inventarios.

Transporte

“La principal decisión relacionada con el transporte físico de un producto es definir

qué modalidad usar. Los modos disponibles de transporte se clasifican

tradicionalmente en aviones, camiones, ferrocarriles, tuberías y vías acuáticas.

Cada modalidad tiene sus ventajas y desventajas. La elección de una modalidad


54

específica de transporte se basa en varios criterios: costo relativo, tiempo de

tránsito, confiabilidad, capacidad, facilidad de acceso y facilidad de rastreo.

De acuerdo con la ley, los intermediarios de transporte se clasifican en

porteadores comunes, porteadores por contrato y porteadores privados. Los

porteadores comunes, que están disponibles para su contratación por el público

en general y los porteadores por contrato, que trabajan con contratos individuales

con los embarcadores, están sujetos a la regulación de las dependencias

federales o estatales. Las líneas de transporte propiedad de los embarcadores se

conocen como porteadores privados.

Almacenamiento

La falta de espacio es un problema común en los pequeños negocios. Cuando un

sistema de canal emplea intermediarios comerciales o mayoristas, se transfiere la

propiedad de los bienes, así como la responsabilidad de la función de

almacenamiento. Si una empresa es demasiado pequeña como para tener su

propio almacén privado, puede rentar espacio en almacenes públicos. Si las

necesidades de almacenamiento son simples y no requieren mucho equipo de

manejo especial, un almacén público puede proporcionar un almacenamiento

económico.

Manejo de materiales

Un producto en el lugar correcto y en el momento correcto, pero dañado, vale muy

poco. Por eso, un sistema de distribución física debe disponerse de tal modo que

existan métodos y equipos adecuados para el manejo de materiales. Los

montacargas, así como contenedores y empaques especiales, son parte de un

sistema de manejo de materiales.


55

Condiciones de entrega

Una pequeña, pero importante parte de un sistema de distribución física, la

constituyen las condiciones de entrega, que especifica cuál de las partes es

responsable de varios aspectos de la distribución.

• Pagar el costo de los fletes

• Seleccionar a los transportistas

• Asumir el riesgo de los daños en tránsito

• Selección de las modalidades de transporte

La condición de entrega más simple y la más ventajosa para un pequeño negocio

como vendedor, es la que se conoce como LAB (libre a bordo) origen, flete por

cobrar. Esta condición traslada toda la responsabilidad del costo de los fletes al

comprador. La propiedad de los bienes y el riesgo de pérdida también pasan al

comprador en el momento en que los bienes se embarcan.

Compañías de logística.

Las compañías de logística se especializan en transporte y distribución,

proporcionan camiones, empaques y servicio de almacenes para pequeños y

medianos empresarios con limitados recursos de personal propio. Muchos

pequeños negocios creen que el empleo de estas empresas externas de logística

es más eficaz en costos que efectuar las mismas funciones con recursos

internos.”29

“Cualquier objetivo del nivel del servicio que se establezca para una actividad

clave deberá existir sin importar quién sea el responsable de llevarla a cabo,

nosotros o nuestros intermediarios. Sin embargo, ahora nos toca decidir cuáles

tareas clave que hemos definido debemos realizar nosotros y cuáles nuestros

ELEMENTOS DE LA ESTRATEGIA DE DISTRIBUCIÓN

29 LONGENECKER, Justin, Idem, pp. 344-349


56

intermediarios. Como es obvio, a medida que avanzamos en este proceso vamos

limitando nuestras opciones pues intermediarios pueden carecer de la capacidad

o del deseo (y quizás de ambos) para ejecutar algunas de esas tareas.

Estas decisiones sobre la división de las tareas tocan las bases mismas de la

estrategia general de la empresa. Cabe advertir que una decisión orientada a la

realización de más y más de estas tareas por nosotros mismos es una decisión

hacia una integración vertical descendente, ya que se trata de una decisión de

“comprar o producir” para algunas tareas clave. Esto, a su vez, puede hacer surgir

algunos aspectos básicos respecto a la definición de nuestra misión, la cual, por

ejemplo, puede establecer que somos fabricantes y no distribuidores o

financieros. Es más, un cambio en la mezcla de las tareas puede convertirse en

una amenaza muy seria para los distribuidores o los convenios existentes, por

ejemplo, empezar a vender directamente y no a través de distribuidores.

Por último, cualquier decisión de dividir las tareas tiene implicaciones financieras

sumamente importantes. A medida que hacemos más cosas nosotros mismos,

normalmente (aunque no siempre) también aumentamos la proporción de

nuestros costos fijos. Cambiamos costos variables por costos fijos y así

incrementamos nuestro apalancamiento operativo, con una posible penalización

adicional sobre el flujo de efectivo.

En los mercados con un gran número de compradores y unidades de compra

bastante pequeñas, la sabiduría tradicional y una variedad de argumentos

teóricos dan a entender que las preferencias se inclinan por el empleo de

intermediarios.

Sin embargo, el incremento de las ventas directas por medio de la televisión da

pie a poner en tela de juicio estos puntos de vista y las nuevas formas de medios

interactivos ofrecen la posibilidad real de revolucionar el negocio de la

distribución.

De cualquier forma, ya es tradicional el hecho de que hacer las cosas uno mismo

y no a través de intermediarios presenta una serie inobjetables de ventajas.


57

VENTAJAS DE LA DISTRIBUCIÓN DIRECTA CONTRA LA INDIRECTA

Directa Nosotros desempeñamos las tareas

Indirecta Los intermediarios desempeñan las tareas

Control Costos fijos menores

Mayor capacidad para satisfacer a los

clientes

Menores flujos de efectivo negativos a

corto plazo

Aumenta el valor agregado Más flexibilidad y menos rigidez

Disminuye la intensidad promedio de

capital (para fabricantes)

Casi siempre costos más bajos

Figura 16: Cuadro de las Ventajas de la distribución directa contra la indirecta Fuente: LONGENECKER, Justin, Et. al., Administración de pequeñas empresas.

La selección de los intermediarios es el último elemento fundamental de la

estrategia de distribución. Es importante ver que, en muchos casos, esta

selección puede no existir. En una economía como la estadounidense o la

británica, si se trata de un producto como un alimento de conveniencia con un

amplio mercado de consumidores, la distribución a través de las grandes cadenas

de supermercados es fundamental para lograr el éxito ya que los parámetros

básicos de la estrategia general de mercadotecnia impiden virtualmente cualquier

libertad para manejar los elementos de la estrategia de distribución que acabamos

de examinar.

En contraste, hay ocasiones en que gozamos de gran libertad para seleccionar

nuestros intermediarios y de nuevo nos enfrentamos a decisiones clave. En

efecto, se trata de que formemos una coalición con entidades ajenas a nuestra

empresa para desarrollar conjuntamente una oportunidad de mercado. Muchas

de las relaciones entre los elementos que forman los canales de distribución

tienden a ser duraderas, dándose el caso de que hasta llegan a formar la base de

una fusión o adquisición subsecuente. Cuando se nos presenta la posibilidad de

elegir, debemos buscar socios que compartan nuestros valores, que sean

honestos, flexibles y capaces de enfrentar el cambio y que sepan realizar bien las

tareas que nosotros no podamos o no deseemos llevar a cabo: Si esta última

condición no se cumple, la solución correspondiente puede convertirse en un

elemento clave de la estrategia de mercadotecnia.


58

También es importante vigilar el desempeño de nuestros intermediarios existentes

para que siempre estemos informados de lo bien que están satisfaciendo las

necesidades de nuestros clientes finales. Como estas necesidades cambian con

el tiempo, nuestros distribuidores deben ir adaptándose a las que vayan surgiendo

y lo mismo tendremos que hacer con nuestra estrategia de distribución. Si no

logramos adaptarnos a esta evolución, podemos volvernos vulnerables a la

innovación de un competidor en materia de distribución. Como se señaló

anteriormente, podemos caer en ese error si perdemos el contacto con nuestro

cliente final y confiamos demasiado en nuestros distribuidores.

Como es obvio, la estrategia de mercadotecnia comercial es una parte

inseparable de nuestra estrategia general de mercadotecnia y es aquí donde cae

por tierra cualquier idea de una estrategia de distribución independiente. Así, la

revisión, definición y división de las tareas clave deberían aguzar y afinar mucho

este aspecto de nuestra estrategia de mercadotecnia. A partir de esta parte del

ejercicio es posible, por lo tanto, desarrollar algunos requerimientos clave para

incorporarlos a nuestra estrategia de ventas en el campo, a nuestra estrategia de

promoción comercial. “30

30 HULBERT, Jmes M., Mercadotecnia, Una perspectiva estratégica, México, Mc Graw Hill, 1989, pp. 179-182

CAPÍTULO III. MARCO DE REFERENCIA

E INVESTIGACIÓN DE CAMPO

Capítulo III. Marco de Referencia e Investigación de Campo

59

CAPÍTULO III. MARCO DE REFERENCIA E INVESTIGACIÓN DE CAMPO

El conocimiento se adquiere por medio del estudio; La sabiduría, por medio de la observación.

Marilyn vos Savant

3.1 El Sector Económico del Municipio de Balancán

El municipio de Balancán se localiza en la región Usumacinta, teniendo como

cabecera municipal a la ciudad de Balancán de Domínguez que se ubica al norte

del estado, entre los paralelos 17° 48’, latitud norte y 91º32’ longitud oeste.

Colinda al norte con el estado de Campeche, al sur con los municipios de

Tenosique y Emiliano Zapata; al este con el estado de Campeche y la república

de Guatemala; y al oeste con el municipio de Emiliano Zapata y el estado de

Campeche.

MAPA DEL ESTADO DE TABASCO CON LA LOCALIZACIÓN FÍSICA DEL MUNICIPIO DE BALANCÁN.

Figura 17: Mapa del Estado de Tabasco con la localización física del municipio de Balancán. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm


60

La palabra Balancán proviene de los vocablos mayas Balam: tigre y Kan: culebra,

que significa “Lugar de tigres y serpientes”.

Figura 18: Entrada al municipio de Balancán, Tabasco. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm

Extensión

La extensión territorial del municipio es de

3,626.10 kms2, los cuales corresponden al

14.81% respecto del total del estado,

ocupa el 2° lugar en la escala de extensión

municipal.

Figura 19. Mapa del Municipio de Balancán, Tabasco Fuente: http://www.etabasco.gob.mx/estado/regiones.htm

Su división territorial está conformada por: una ciudad, 2 villas, 6 pueblos, 3

colonias agrícolas y ganaderas, 48 ejidos. y 38 rancherías. En la zona fronteriza

con el municipio de Tenosique y la república de Guatemala se ubica el polo de

desarrollo agropecuario denominado: Plan Balancán – Tenosique.


61

Principales Localidades

Balancán.- Cabecera municipal. En ella se encuentran ubicados los principales

edificios públicos del municipio y las representaciones estatales y federales. Las

principales actividades económicas son el comercio y el servicio. La población es

de 10,344 habitantes y se localiza a 195 km de la capital del estado.

El Triunfo.- Villa. Las actividades más importantes son la agricultura y la

ganadería; los productos agrícolas que más se cultivan son el maíz y el frijol.

La distancia de la cabecera municipio es de 50 km y su población es de 6,001

habitantes.

Quetzalcóatl.- Villa. Las principales actividades son la ganadería y la agricultura,

destacando de los cultivos: maíz, chile verde, frijol, tomate, chigüa y papaya. La

distancia a la cabecera municipal es de 64 km y su población es de 2,473

habitantes.

San Pedro.- (Felipe Castellanos Díaz). Pueblo. La ganadería y la pesca del

robalo son las principales actividades, aunque también los cultivos de maíz, frijol,

chigüa, cítricos y papaya son actividades tradicionales; la cría de aves de

traspatio y cerdos se ha convertido en una importante actividad. La distancia a la

cabecera municipal es de 60.5 km y su población es de 1,976 habitantes.

Multé.- Pueblo. Sus habitantes se emplean en la ganadería, la pesca y el cultivo

de granos básicos, tomate y sandia. La distancia a la cabecera municipal es de

31.5 km y su población asciende a 1,531 habitantes.

Mactún.- Pueblo. Las principales actividades son la agricultura y la ganadería,

destacando el cultivo de maíz, frijol y chigüa, así como la cría de cerdos y aves de

traspatio. La distancia a la cabecera municipio es de 71 km y su población es de

1,166 habitantes.

Netzahualcóyotl.- (Santa Ana) Pueblo. Las actividades más importantes son la

agricultura y la ganadería, dedicándose a los cultivos de maíz, sorgo y sandía. La


62

distancia a la cabecera municipal es de 21 km y su población es de 1,303

habitantes.

Orografía

Los terrenos que componen el

municipio son generalmente planos

con pequeños lomeríos. La altitud de

la cabecera municipal es de 30 msnm.

y en el resto del municipio varía desde

10 hasta 50 msnm.

Figura 20: Carretera al municipio de Balancán Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm

Hidrografía

El municipio se encuentra regado por

los ríos Usumacinta y San Pedro

Mártir, éste último se une al

Usumacinta frente a la ranchería Bajo

Netzahualcóyotl. El Usumacinta

durante su curso por el municipio

forma pequeñas islas como las de:

Misicab, Frente Unico, Multé y

Netzahualcóyotl. En la colindancia

con el estado de Campeche corren

los ríos Salsipuedes, Chumpán, San

Joaquín y Pejelagarto.

Figura 21: Lagunas del municipio de Balancán, Tabasco. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm


63

En el municipio se encuentran 48 lagunas, destacando: El Mangal, La Tomasita,

Chaschoc, El Chinal, Multé, Suniná, Leona Vicario, San José del Río, Santa Ana,

El Guanal y El Lechugal, que junto con 8 arroyos y 3 estanques, conforman una

superficie de 18,600 has. de agua.

Clima

El clima es cálido-húmedo con abundantes lluvias en verano; tiene una

temperatura media anual de 32ºC, y la mínima absoluta alcanza los 20ºC.

El régimen de precipitaciones se caracteriza por un total de caída de agua de

1,500 mm. en el mes de septiembre y las mínimas en el mes de abril.

La humedad relativa se estima en un máximo de 90% en los meses de

septiembre y octubre, y un mínimo de 74% en abril y mayo.

En la región noroeste, limitando con el estado de Campeche y la república de

Guatemala, el municipio tiene un clima cálido-subhúmedo, con lluvias en verano.

Esta zona es la menos húmeda de la entidad, con un régimen de precipitación no

mayor de 1,865.8 mm.

Su temperatura media anual es de 26°C, según datos de la Comisión Nacional del

Agua publicados por el Instituto Nacional de Estadística, Geografía e Informática

(INEGI), en el Cuaderno Estadístico Municipal 2000, Balancán.

Principales Ecosistemas

Los principales ecosistemas son las

praderas y pequeñas porciones de

bosques y selvas en la zona limítrofe

con Guatemala.

Figura 22: Ecosistema característicos del municipio. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm


64

Fauna

Nombre Común Nombre Científico Status Actual Mamíferos Zorrillo Spilgalis Gracilis No Amenazada Armadillo Dasypus Novemcintus Amenazada Conejo Sylvilagus Brasiliensis No Amenazada Venado Amenazada Tepezcuintle Amenazada Nutria Lutra Canadensis Amenazada Aves Zanate Cassidix Mexicanus No Amenazada Pijije Dendrocygna Autumnalis Amenazada Garza Blanca Casmerodiis Albus Amenazada Tucan Amenazada Chachalaca Ortalis Vetula Amenazada Loro Amenazada Gavilan Amenazada Nombre Común Nombre Científico Status Actual Reptiles Toloque Basicus Vittatus Amenazada Nauyaca Bothrops Sp Amenazada Garrobo Amenazada Iguana Amenazada Totuga Amenazada Lagarto Amenazada Sauyan Boa Constrictor Amenazada Figura 23: Cuadro de la Fauna existente en el municipio. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm

Recursos Naturales

Balancán cuenta con una riqueza biótica, que si bien ha sido duramente tratada

en los últimos 50 años, aún

mantiene muestras representativas

de recursos forestales factibles de

aprovechamiento, entre los que

destacan las siguientes: Cedro

Rojo, Caoba, Ceiba, Barí,

Guayacán, Macuiliz y el Tinto. Figura 24: Recursos Forestales del municipio. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm


65

Características y Uso del Suelo

El municipio de Balancán presenta una gran diversidad de suelos. En el noroeste,

limitando con el municipio de Emiliano Zapata y el estado de Campeche así como

una pequeña área al este, se encuentran suelos denominados gleysoles, que son

generalmente de texturas arcillosas o francas y presentan problemas de exceso

de humedad por deficiente drenaje.

En la zona centro-sur, se encuentran suelos vertisoles, que son muy arcillosos,

presentan fuertes agrietamientos en la época de sequía, y tienen problemas de

drenaje.

En el centro-norte se tienen suelos cambisoles.

Al oeste del municipio en los límites con el estado de Campeche y la república de

Guatemala, se tienen rendzinas, que son suelos con alto contenido de materia

orgánica y materiales calcáreos, generalmente asociadas a pendientes abruptas.

En los límites con los municipios de Emiliano Zapata y Tenosique se tienen

regosoles, que son suelos arenosos, ácidos, deficientes en fósforo y de mediana

fertilidad.

En menor proporción cuenta con suelos feozem, que son ricos en materia

orgánica, así como fluvisoles asociados generalmente a las márgenes de los ríos.

Actividades Productivas

El municipio tiene una superficie de 362,610 ha. De acuerdo al Cuaderno

Estadístico Municipal edición 2000 del INEGI la superficie agrícola ocupaba el 6%,

la pecuaria el 77%, la forestal el 5% y el restante 12% es para áreas urbanas,

cuerpos de agua y áreas improductivas.


66

Medios de Comunicación

La información se recibe a través de estaciones de radio y periódicos de la capital

del estado, de la televisión estatal y nacional, y del sistema de cablevisión.

Cuenta con dos aeródromos: uno en la cabecera municipio y el otro en el

campamento del Plan Balancán-Tenosique, cerca del pueblo San Pedro, que

tienen una longitud de pista de 800 y 1,340 metros respectivamente.

Cuenta con terminal de autobuses de primera y segunda clase, cuatro estaciones

de ferrocarril (villa El Triunfo, San Pedro, Mactún y El Aguila); once oficinas

postales (dos administraciones, tres agencias, y seis expendios ubicados en

pequeños comercios e instituciones públicas); dos oficinas de la red telegráfica,

telefonía particular, telefonía automática rural y radiotelefonía. En cuanto a la

comunicación pluvial, ésta se efectúa a través de lanchas y cayucos.

Vías de Comunicación.

A Balancán se puede arribar por carreteras, río, avión y ferrocarril; hay en el

municipio 496.60 km. que pertenecen a alimentadoras estatales de las cuales

237.60 km. están pavimentados y 259.0 km. revestidos.

En la totalidad de la red carretera que hay en el municipio se han construido 40

puentes vehiculares.

Las principales carreteras que comunican al municipio son: .

• Carretera Federal 186 Villahermosa – Chablé – Balancán.

• Carretera Federal Emiliano Zapata – Tulipán - Balancán.

• Carretera Estatal Tenosique – Balancán

La red ferroviaria Mérida-Coatzacoalcos atraviesa el municipio. La comunicación

fluvial se realiza a través de los ríos Usumacinta y San Pedro Mártir, y lagunas de

los mismos.


67

3.1.1 Principales Sectores, Productos y Servicios

Con la finalidad de explotar el potencial productivo de las tierras del trópico

húmedo del sureste mexicano en 1972 se puso en marcha el plan Balancán –

Tenosique, concebido un polo de desarrollo similar al plan Chontalpa en cuanto a

su diseño, concepción tecnológica, organización social y administrativa, aunque

orientado mayormente hacia la producción ganadera y sólo marginalmente por la

agrícola.

Se pretendía incorporar 115,668 has. a la producción agropecuaria; 25% de ellas

ubicadas en Tenosique y 75% en Balancán.

Se integraron dos zonas de reserva forestal y ecológica en 15,855 has.

En 1978 se creó la promotora del plan Balancán – Tenosique como el organismo

rector que permitiera coordinar las acciones gubernamentales y unificar los

esfuerzos con los productores campesinos.

La cría y la engorda de ganado bovino, la producción de maíz, frijol, arroz, chigua

y chile tabaquero son las actividades más importantes que se realizan en el Plan.

En la reserva forestal, se presenta un disturbio ecológico causado sobre todo por

un deficiente manejo silvícola, tala clandestina, incendios, aumento de insectos y

roedores, usos agrícolas y ganaderos en suelos forestales y la ampliación de las

nuevas áreas urbanas.

Agricultura

El municipio de Balancán se destaca

por su producción de cultivos básicos

como: maíz, arroz, sorgo, frijol y

hortalizas como la sandía cuya

producción se exporta a los mercados

norteamericanos.

Figura 25: Cultivo de sandia en Balancán, Tabasco. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm


68

En 1997 la superficie sembrada fue de 27,149 ha. De esa superficie el cultivo de

maíz ocupó 19,065 ha que representó 70.22% de la superficie agrícola municipal;

la sandia ocupó 1,701 ha que representó el 6.26%; el sorgo, 2368 ha que

representó el 8.72%; el fríjol 1,333

ha que representó el 4.91% y el

arroz 1,571 ha que representó el

5.79% de la superficie agrícola

municipal. El cultivo de papaya

comienza a cobrar auge; en el

plan Balancán – Tenosique se

cultivaron 120 has. Figura 26: Plantaciones de Papaya en Balancán, Tabasco Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm Ganadería

La ganadería es el sector más

importante en la economía local, y

se practica de manera extensiva.

Según el Cuaderno Estadístico

Municipal edición 2000 del INEGI,

en 1999 existían: 294,533 bovinos;

25,248 porcinos; 7,218 ovinos;

11,846 equinos y 111,467 aves de

corral. Figura 27: La Ganadería como principal actividad del municipio Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm


69

Industria

La actividad industrial más

importante en la cabecera

municipal es la fabricación de

quesos y otros derivados lácteos.

También se fabrican dulces,

conservas y embutidos.

Figura 28: Fábrica de quesos en el municipio. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm Pesca

Esta actividad deja jugosas ganancias a cientos de pescadores ribereños; entre

las especies que se capturan destacan: robalo, mojarra, bobo, pejelagarto y

pigua. La actividad piscícola es un verdadero potencial en más de 500 has. de

lagunas. Destacan como centros productores pesqueros la cabecera municipal y

el pueblo San Pedro.

Turismo

Tiene importantes recursos como: ríos, lagunas, cascadas y sitios arqueológicos.

En época de estiaje destacan los

playones de Vicente Guerrero,

Netzahuacóyotl, Multé y Balancán;

los balnearios de Reforma y El

Limón; las lagunas El Popalillo,

Leona Vicario y Misicab; y las

zonas arqueológicas de Reforma y

Santa Elena, así como el Museo

Arqueológico ubicado en la

cabecera municipal. Figura 29: Laguna El Popalillo en Balancán, Tabasco Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm


70

Comercio

El municipio cuenta con tiendas de abarrotes, fruterías, dulcerías, pastelerías,

carnicerías, queserías, boutiques, ropa, muebles, electrodomésticos, calzado,

pinturas, tlapalerías, ferreterías,

vidrierías, fotográficas, materiales de

construcción, refaccionarías,

alimentos balanceados,

implementos agropecuarios,

veterinarias, farmacias, papelerías,

revisterías, lavanderías, licorerías,

etc. Figura 30: Calle comercial Eusebio Castillo, en el municipio de Balancán, Tabasco. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm

Servicios

El municipio cuenta con servicios de banco, cajero automático, hoteles,

restaurantes, bares, discotecas, sitio de automóviles, transporte foráneo de

primera y segunda clase, urbano y rural, clínicas y consultorios médicos, lavado

de autos y servicios médico, automotriz, mecánico y de hojalatería, llanteras,

teléfonos públicos y casetas telefónicas con servicio de larga distancia.

Población Económicamente Activa

La población total en condiciones de actividad en 1990 era de 30,883 habitantes,

cifra que representó el 62.6% del total de la población del municipio y el 2.05% de

la estatal.

En 1990 la población económicamente activa (PEA) alcanzó la cifra de 12,921

ocupados, que representó el 41.84% de la población municipal; los inactivos

fueron 17,117 y representaron el 55.43%; y en el rango otros se encontraron 845

que representaron el 2.73% del total municipal.

Según el censo de 1990, las actividades económicas del municipio por sector se

distribuyeron de la siguiente forma:


71

SECTORES ECONÓMICOS DEL MUNICIPIO DE BALANCÁN, TABASCO

Sectores Económicos

Porcentaje

Primario (agricultura, ganadería; caza y pesca )

68.1%

Secundario (minería, petróleo, industria manufacturera, construcción, electricidad)

7.8%

Terciario (comercio, turismo y servicios)

21.1%

Actividades no especificadas. 3.0% Figura 31: Sectores Económicos del municipio de Balancán, Tabasco. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm

Gastronomía

Alimentos.- Rica variedad de tamales de maíz nuevo, frijol pelón, chaya y de

masa colada; chanchamitos, socucos, totopostes, tostaditas de pozol y

penchuques; sancochado de gallina y pavo en estofado, pato en chirmol, pijijes

con arroz; enchiladas de salpicón, barbacoa de res y chanchaque; queso de

puerco, longaniza, chicharrones, carnitas y cochinita pibil; asados de carne de

monte, conejo adobado; quesos rellenos; barbacoa y panza de borrego rellena;

robalo en caldo y empapelado, piguas cocidas y al mojo de ajo, topuche sudado,

bobo frito; panetelas y pan de nata.

Figura 32: Gastronomía del municipio de Balancán, Tabasco. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm


72

Dulces.- Sopa borracha, crema de guanábana, merengues, suspiros y besitos;

conservas de toronja y limón real, dulces de nance, papaya, sandía, higo, ciruela,

mango, guapaque, grosella, tomate, ajonjolí, leche, yema de huevo, coco con

panela; pastas de piña con camote, guanábana, limones rellenos de coco.

Bebidas.- Pozol blanco (refresco de maíz cocido), chorote, atol agrio, horchata de

arroz, aguas de jamaica, matalí, nance agrio, marañón, guanábana, y de otras

frutas de la estación.

Centros Turísticos

Cascadas de Reforma

Parador turístico. En este paradisiaco sitio, el río San Pedro Mártir, afluente del

Usumacinta, forma cuatro

hermosas cascadas sucesivas

que se conocen con los nombres

de: Tasiste, El Imperio, El Chile y

La Botica. Después de cada

caída se forman amplias pozas;

una de ellas está acondicionada

como balneario natural donde se

han construido palapas para

mejor el servicio a los visitantes. Figura 33: Cascadas de Reforma, Balancán, Tabasco. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm

Zona arqueológica de Reforma

Según investigaciones realizadas sugieren que la ocupación de éste

asentamiento se inició alrededor del año 200 d. C. En esa época aunque era

pequeño, estuvo vinculado con otros sitios como Tierra Blanca, El Arenal, Santa

Elena y Tiradero. La actividad más intensa, sin embargo, se registra hacia el año

600 d. C., etapa en que se aparecen las primeras estelas y se consolida la

relación con los sitios distribuidos a lo largo de la cuenca del río Usumacinta.

Aunque no se ha explorado totalmente, se han encontrado altares y estelas de


73

piedra caliza que se exhiben en el museo arqueológico de Balancán. Actualmente

se han descubierto tres edificios y un juego de pelota.

Figura 34: Zona arqueológica de Reforma, Balancán, Tabasco. Fuente: http://www.e-local.gob.mx/work/templates/enciclo/tabasco/mpios/27001a.htm

3.1.2 Las Empresas Productoras de Quesos

En el municipio de Balancán existe un sin fin de microempresas dedicadas a la

comercialización del queso por lo que a continuación describimos alguna de ellas:

• Quesería “San Marcos”. Propietario Sr. Lázaro Jiménez se encuentra

ubicada el la calle 20 de Noviembre, Col. Gregorio Méndez

• Quesería “El Bejucal”. Propietario el Sr. Emilio Castro Ferrera se

encuentra ubicada en la Calle Agustín de Iturbide Col. San Joaquín.

• Quesería “El Tigre”. Propietario Ambrosio González Laines, ubicada en el

Poblado Uquina y La Loma.

• Quesería “Los tres Hermanos”. Propietario Carlos Mario Abreu

Rodríguez, ubicado en la Colonia Plan de Guadalupe.

• Quesería “El Tamarindo”. Propietaria Dalila Landero, ubicada en la Calle

Porfirio Díaz, col. Las Flores. Nota: En el anexo 1 se presenta el Formato para el establecimiento de una quesería

expedida por la Secretaria de Salud en el municipio de Balancán, Tabasco.


74

3.2 La Empresa Productora de Queso MONT-SANT S.P.R. de R.L.

DISEÑO ACTUAL DE LA ETIQUETA DEL QUESO ACHOTAL

En el Rancho la Providencia se visualiza una oportunidad de negocio en la

industrialización de una fábrica de quesos. Actualmente, el rancho maquila

aproximadamente 1000 litros de leche al día con un sistema de ordeña eléctrico,

con lo que se producen aproximadamente 100 kg de queso, para ello es

necesaria la elaboración de un plan estratégico para fortalecer las actividades de

comercialización y lograr con ello un mejor posicionamiento en el mercado.

Con la oportunidad identificada en la elaboración de quesos, se decide llevar a

cabo una reingeniería que permita establecer una industria con mas capacidad de

producción, que sea óptima en los procesos, producir quesos con mayor calidad,

para lograr lo anterior se requiere que la empresa sea equipada con equipo de

pasterización industrial, contar con tecnología competitiva, materiales, equipos e

infraestructura adecuados para garantizar la inocuidad.

Al estar ubicado en la Ciudad de Balancán, resulta estratégico para la captación

de leche fresca producida por pequeños productores del municipio.


75

Los Productos que en la actualidad se ofrece en el mercado son:

Nombre Descripción Especificaciones Tipo de Empaque

Queso de poro

Es un queso fresco que se vende en barras

La presentación de las barras es de 150 gr. Y 250 gr.

Se tienen envolturas individuales para cada barra.

Queso de hebra

Es un queso fresco que se vende en barras

La presentación es de 500gr y 1 Kg.

Se tienen envolturas individuales para cada barra

Queso Desboronoso

Es un queso fresco que se vende en bola de hebra

La presentación de las barras es de 150 gr. Y 250 gr.

Se tienen envolturas individuales para cada presentación

Sin embargo en función a las necesidades de sus clientes se ofrecen otros tipos

de queso como el queso fresco, queso panela, queso con jamón y chile, y otros

que el consumidor desee, por ejemplo: chile con aceitunas, sabor a humo entre

otras.

3.2.1 Estructura Organizacional

La empresa MONT-SANT S.P.R. de R.L. es una pequeña empresa de reciente

creación (en el anexo 2 se presenta el Acta Constitutiva), por ello carece de una

estructura organizacional definida, aunque se realizan las actividades de compra

de materia prima por el dueño de la empresa, producción de quesos con 3

operadores y la venta del producto, que inicialmente solo familiares distribuyen y

colocan el producto en algunos puntos de venta en el municipio y en la ciudad de

Villahermosa, Tabasco.

3.2.2 Situación actual

El principal centro de consumo de estos productos es la Ciudad de Villahermosa,

Tabasco la cual se encuentra a 190 Km de la fábrica, los productos se

comercializan también en el municipio de Balancán y Emiliano Zapata. El

transporte de los quesos es por medio de vehículos pequeños, los productos se

mueven de la planta a los centros de venta cada semana, el tiempo que tardan en

llegar de la planta hasta los centros de venta es de aproximadamente 4 hrs hasta

la ciudad de Villahermosa que es el centro de venta mas alejado.


76

3.2.3 El Proceso Productivo

1

4

5

6

7

Recibo y documentación

Análisis de la leche

Estandarización

Pasteurización

Siembra de la leche

Coagulación

Desuerado

14

13

Salado

Envasado

Distribución y entrega

12

T

Maduración

23Rechazo

10

11

Moldeado

8

9


77

Explicación por etapa del flujo del proceso de producción en un nivel de pequeña

empresa:

1. Recepción y Documentación.- El proceso productivo se inicia desde el

momento en el cual ingresan las materias primas en la planta, para la elaboración

del queso, procediendo a documentar la cantidad recibida de cada una de ellas.

En las grandes empresas existen básculas para la cuantificación del volumen de

leche recibida.

2. Análisis de la Leche.- Para garantizar que el producto esté sano y sea

seguro para su consumo, toda la leche involucrada en el proceso de producción

deberá ser analizada para asegurar que cumpla con los lineamientos de calidad

estipulados.

La leche deberá ser analizada en los siguientes puntos:

• Apariencia y olor

• Contenido de células somáticas

• Contenido de residuo antibiótico

• Contenido de la tasa bacteriana

El origen de la mala calidad de una leche puede partir de las siguientes causas:

• Por enfermedades de las ubres, sobre todo mamitis, tan frecuentemente

sufridas por los animales lecheros.

• Por colocar la leche en utensilios deficientemente lavados.

• Por colocar los utensilios con leche en lugares inadecuados, expuestos a

excesiva temperatura.

3. Rechazo.- Si la leche analizada no cumple con los valores mínimos

establecidos, será catalogada como de “Baja o Mala Calidad” y no se deberá

utilizar en la elaboración de quesos.


78

4. Estandarización.- La estandarización de la leche consiste en ajustar los

niveles de grasas y proteínas para conseguir siempre la uniformidad en la materia

prima cruda para elaborar el queso.

El queso debe tener un contenido prescrito de grasa, lo cual significa que la

elaboración se realizará a partir de una leche con un contenido graso

preestablecido.

5. Pasteurización.- Si la leche no es de alta calidad se le debe pasteurizar;

el proceso consiste en calentar la leche a temperaturas específicas por tiempos

predeterminados. Este procedimiento destruye los microorganismos patógenos

indeseables como la E. coli o la listeria monocytogenes. La pasteurización

también previene que estos microorganismos interfieran con las cepas de cultivo,

asegurando la calidad y la seguridad para el consumo del producto final.

6. Siembra de la Leche.- La siembra de la leche consiste en agregar cultivos

lácticos a la leche higienizada para provocar la acidificación.

La acidificación láctica se realiza principalmente en la masa y cuajada y luego en

el queso crudo durante la maduración. Los gérmenes de los cultivos de quesería

no sólo se caracterizan por la producción de ácido, sino que éstos también

participan en la degradación de las proteínas que influye en las características

específicas del producto elaborado. La composición de los cultivos lácticos varía

según las distintas clases de queso.

7. Coagulación.- La coagulación es el proceso en que las proteínas se

vuelven insolubles y se solidifican transformando la leche en una sustancia semi-

sólida y gelatinosa. La elaboración de quesos se enfoca a la coagulación de la

caseína. La coagulación de esta proteína se puede provocar por acción de ácidos

o por medio de enzimas.

8. Desuerado del coágulo ácido.- Cuando se deja reposar una cuajada ácida,

la sinéresis se produce espontáneamente y con rapidez. Este proceso se acelera

por la fragmentación. Sin embargo, por la composición de la cuajada ácida y su


79

friabilidad, la separación de la caseína coagulada y el suero es imperfecto. Una

cuajada ácida bien desuerada proporciona un queso de pasta muy plástica, pero

sin cohesión. Por su falta de cohesión, este método de coagulación solamente se

puede aplicar en la elaboración de quesos pequeños.

En la práctica, se efectúa el desuerado en bolsas de tela fina. Estas se cuelgan

para que el suero escurra a través de las mallas de la tela. El desuerado dura de

15 a 24 horas.

9. Moldeado.- La cuajada escurrida del suero se pasa a los moldes

acondicionados a la temperatura de la cuajada. Los moldes se mantendrán en un

baño de agua previamente hervida y rebajada a su temperatura después a 30 o

40°C.

Las casas especializadas de la venta de material y equipo para la industria láctea

suelen vender moldes fabricados del tamaño y forma para moldear el tipo de

queso que interese en cada caso. Para ello basta indicar el peso que ha de tener

el queso terminado que se vaya a fabricar.

10. Salado.- La salazón de los quesos es una fase de la elaboración que no

puede ser descuidada si se desea corregir defectos y lograr productos de calidad.

Esta operación consiste en tenerlos sumergidos con salmuera en un recipiente de

concreto o de madera, manteniéndose así entre 12 y 24 hrs. o algo más, según el

tamaño y que se vea que ha tomado bien la sal. Generalmente se calculan 24

hrs. de salado para quesos de 1 Kg. y 48 hrs. para los de 2 kg.

Con esta operación se obtienen tres cosas. De una parte, se logra un

desasuerado mas perfecto, como consecuencia de la facultad que la sal tiene de

absorber la humedad. De otra, se mejora la fermentación pues si bien el poder

antiséptico de la sal no es tan fuerte como muchos creen, no cabe duda de que

ejerce una acción sobre algunos microorganismos. Finalmente, la sal proporciona

al queso un sabor más grato de acuerdo con el gusto normal de las gentes.


80

Merece indicarse también que mediante la salazón es posible igualmente

conseguir una mejor y más rápida formación de la corteza.

El salado puede efectuarse por los siguientes métodos o con una combinación de

ellos:

• Adición de sal a la leche de quesería.

• Salado de la cuajada escurrida.

• Salado seco de los quesos.

• Salado de los quesos en salmuera.

El salado en salmuera es el más común y garantiza la distribución uniforme de la

sal en el queso.

La salmuera no es otra cosa que una disolución de sal en agua, dentro de

proporciones o concentraciones variables, que nunca excederán de los límites

fijados por las propias posibilidades de saturación, ya que como máximo puede

disolverse alrededor de un 26% de sal, formándose cuando se agrega en cantidad

superior un depósito en el fondo del recipiente.

11. Maduración.- Durante la maduración, se desarrollan varios procesos

químicos, físicos, microbiológicos y enzimáticos que resultan en el aspecto y

sabor característicos del queso.

El curso de la maduración depende el tamaño de los quesos, del contenido

acuoso y de la acidez que varía de una clase de queso a otra.

La temperatura de maduración es entre 5 y 10°C para el queso de vena azul;

entre 10 y 15°C para los de pasta blanda; entre 12 y 15°C para los de pasta firme

y entre 15 y 20°C para los de pasta dura. La humedad del aire debe ser alrededor

de 90%.

Durante la maduración, los quesos deben invertirse con frecuencia para que

adquieran una buena forma y se oreen uniformemente. Algunas clases de queso

necesitan un tratamiento de la corteza en el curso de la maduración, para impedir


81

el desarrollo de mohos superficiales y favorecer la proliferación de ciertas

bacterias. Este tratamiento puede consistir en el frotamiento y el lavado de la

corteza con agua pura o salada y el raspado de la superficie con un cuchillo, para

eliminar proliferaciones viscosas de mohos y bacterias indeseables.

12. Envasado.- El queso elaborado puede envasarse para protegerlo contra

influencias externas como polvo y suciedad y contra la desecación. Pero en el

caso de quesos de cuajada enzimática, la envoltura debe permitir que continúe la

maduración. Los quesos de pasta dura y firme muchas veces se comercializan

sin envolverlos, pero se cubren con parafina o materiales plásticos antes o

después de la maduración.

El parafinado consiste en sumergir el producto en una mezcla de parafina y cera a

una temperatura de 135°C. Estas parafinas normalmente son coloreadas y puras

cuyo grado de fusión es inferior a 60°C. La superficie del queso debe estar bien

seca para evitar la fragmentación de la parafina y el desarrollo de mohos debajo

de la capa de revestimiento.

El parafinado de los quesos es un procedimiento de conservación que se efectúa,

aproximadamente a los 10 días después del salado. Luego de realizado, continua

la maduración con entera normalidad.

Algunos fabricantes suelen sumergir los quesos, una vez parafinados en un

recipiente lleno de agua fría hasta conseguir que la solidificación sea completa.

Terminado el parafinado, se debe mantener en áreas cuya temperatura no exceda

de 15°C.

Con este sistema se consigue evitar pérdidas de peso, mejorar el gusto (lo que se

denomina afinado) e impedir accidentes y alteraciones en los quesos, regular las

fermentaciones y en definitiva conservarlos adecuadamente.

13. Distribución.- El proceso concluye con la distribución y entrega del

producto final a los clientes.


82

3.2.4 Análisis FODA

FORTALEZAS OPORTUNIDADES

Abasto de 1000 lt. de leche diario Experiencia en la elaboración de quesos. Procesos productivos eficientes y eficaces. Calidad y sabor característicos. Espíritu emprendedor del dueño. Instalaciones propias para la elaboración del queso. Menor Precio en el mercado. No existen intermediarios en sus canales de distribución. Cumplimiento en la fecha y cantidad de entrega del queso. Ser una empresa legalmente constituida.

Mercados regionales no explotados Demanda insatisfecha Crear nuevas líneas de productos

DEBILIDADES AMENAZAS

Falta de capacitación en procesos administrativos y de comercialización Falta de publicidad y promoción de sus productos

Inesperada caída de proveeduría de leche.

La empresa en su aspecto interno cuenta con más fortalezas que debilidades,

esto es positivo, pero sin duda alguna para alcanzar competitividad en su giro, es

necesario reforzar las fortalezas y trabajar en sus debilidades. Es una empresa

estable, pero debe arriesgar e innovar para crecer y responder a las exigencias

del mercado.

CAPÍTULO IV. PROPUESTA

Capítulo IV. Propuesta

83

CAPÍTULO IV. PROPUESTA

El conocimiento se adquiere por medio del estudio; La sabiduría, por medio de la observación.

Marilyn vos Savant

4.1 Plan Estratégico para los canales de distribución

La Empresa Productora de Quesos MONT-SANT S.P.R. de R.L. está dedicada a

la elaboración de quesos en distintas variedades, ofreciendo un producto con olor,

sabor y presentación capaz de satisfacer las exigencias de nuestros clientes.

4.1.1 Misión Somos una empresa dedicada a la elaboración y comercialización de variedades

que quesos, a través de procesos que garantizan una excelente calidad, nuestro

producto está dirigido a todas las personas que exigen nutrición y sabor.

4.1.2 Visión Ser la empresa líder en la subregión de los ríos, expandiendo nuestro producto a

los estados de Chiapas y Campeche, con el propósito de satisfacer a nuestros

clientes con un producto de excelente calidad asegurando su preferencia y a

buen precio.

4.1.3 Etiqueta Se presenta el diseño de la propuesta de una etiqueta para cada tipo de queso,

que permita identificarlos rápidamente y mejorar su presentación en el mercado.


84

Etiqueta para queso de Poro de 250 gr. y 150 gr.

Etiqueta para queso Desmoronoso de 250gr. y 150 gr.

Etiqueta para queso de hebra de 500 gr. y 1000 gr.


85

4.1.4 Estructura organizacional

Para la empresa MONT-SANT se propone las siguientes áreas funcionales y el

bosquejo de organigrama que serían apropiados considerando que es una

pequeña empresa.

ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE MONT-SANT S.P.R. DE R.L.

Para lograr el desarrollo óptimo de la empresa se requiere de la determinación y

selección adecuada del personal que en ella participará.

Es imprescindible conocer las especialidades y habilidades que se requieren para

cumplir cabalmente con todas las actividades que se necesitan para lograr los

objetivos de la empresa. Se debe localizar por las diversas fuentes de

reclutamiento al personal que reúna los requisitos preestablecidos para cada

puesto.

Para una pequeña empresa en el giro que nos ocupa se requiere en esencia del

siguiente tipo de personal:

DIRECTOR GENERAL

GERENTE DE CONTROL DE

CALIDAD

GERENTE DE

PRODUCCION

ENCARGADO DE

MERCADOTECNIA

GERENTE ADMINISTRATIVO

Y FINANCIERO


86

RELACIÓN DEL PERSONAL REQUERIDO PARA LA QUESERIA

No. de

Personas

Proceso/Funciones

Capacitación Necesaria y Experiencia

Sueldo o Salario

Mensual ($)

1 Director General 3 Gerentes de Area 1 Encargado de área 2 Jefes de Turno 20 Operarios

Dirección y Control • Producción • Control de Calidad • Administración y

Finanzas • Mercadotecnia • Producción • Producción

10 años

3 a 5 años

3 años

3 años

1 año

15,000

10,000

6,000 más comisiones

4,000

1,500

1 Laboratorista 5 Auxiliares 3 Ayudantes Generales 1 Vigilante 1 Chofer

• Control Calidad • Administración,

Finanzas y Ventas • Envase, carga e

intendencia • Vigilancia • Entrega

2 años

2 años

1 año

1 año

2 años

3,000

3,000

1,500

1,500

1,500

Antes de cubrir alguna vacante de este tipo, se deben desarrollar las siguientes

actividades: definición del puesto, reclutamiento de los empleados, selección y

contratación; teniendo siempre en cuenta los costos que involucran estas

actividades.


87

4.1.5 Administración del activo y del pasivo La empresa necesita establecer las políticas en su administración, es decir, el

establecimiento de periodos de compra y ventas, los cuales nos permitirá conocer

la frecuencia de rotación de inventarios y determinar costos de producción con el

objetivo de mejorar la eficiencia de los recursos escasos.

POLÍTICAS DE EFECTIVO Y ACTIVO CIRCULANTE

Los principales conceptos a considerar para una política de efectivo adecuada

para la elaboración de quesos son los pagos por las materias primas, de las

remuneraciones al personal e impuestos.

En la elaboración de quesos se los créditos que se otorgaran a los clientes será

entre 15 y 30 días.

La política de las empresas en el giro es la de otorgar descuentos equivalentes

del 5% al 10% por volumen de compra.

PASIVO CIRCULANTE

En el caso de la elaboración de quesos se acostumbra a que el pago a

proveedores se realice a más tardar en 30 días.

PASIVO DIFERIDO

El financiamiento para la elaboración de quesos tradicionalmente es

proporcionado por recursos propios, proveedores e instituciones financieras,

como lo es FIRA, entre otras.


88

DETERMINACIÓN DE PRECIOS

A continuación se muestran, los diversos componentes para la estimación de los

costos fijos y variables, así como la exposición de los criterios existentes para

determinar los precios.

Costos variables =

CV (materia prima por unidad de producto y costos de fabricación)

Costos variables: poro desboronoso hebra

Materia prima

Mano de obra

Combustibles

Insumos

$ 8000.00

4000.00

500.00

400.00

$ 7000.00

3500.00

500.00

400.00

$ 5000.00

3000.00

200.00

200.00

Total $ 12900.00 $ 11400.00 $ 8400.00

Costos fijos = CF (gastos de oficina, gastos administrativos y todos aquellos que no se puedan asociar directamente a la fabricación de cada unidad de producto o prestación de servicios de la empresa).

Costos fijos mensuales m.n. Renta

Luz

Agua

Teléfono

Gas

Gasolina

Sueldos

Publicidad

IMSS, INFONAVIT, entre otros

$ 1000.00

400.00

50.00

400.00

1000.00

3000.00

500.00

1000.00

Total $ 7350.00


89

En la fijación de los precios deben considerarse los siguientes objetivos:

• Conseguir beneficios sobre la inversión o sobre las ventas netas.

• Ganar una determinada participación en el mercado.

• Evitar, soportar o seguir a la competencia.

• Conseguir el máximo de ganancia posible.

Modelo de precios en función de los costos:

Con base en los costos:

Es el más sencillo, se calcula el costo y se le agrega un margen de ganancia

deseado, por ejemplo:

Costo totales = Costos fijos + costos variables

Los costos fijos se dividen por línea de producto, es decir le corresponde a cada

tipo de queso costos fijos mensuales de $2450.00

Costo unitario= Costos totales/producción obtenida

Margen de utilidad deseado = 50 %

Precio = Costo unitario + Margen deseado

Producto Costos totales Producción obtenida Costo Unitario Precio

De poro $ 15350.00 800 de 250gr. $ 19.18 $ 28.77 Desmoronoso $ 13850.00 600 de 250gr. $ 23.08 $ 34.62 De hebra $ 10850.00 400 kg $ 27.12 $ 40.68

De tal manera que se obtiene los siguientes precios de acuerdo a sus

presentaciones, con un excelente margen de utilidad sobre la producción.

Precio del Producto y sus presentaciones

Producto

150gr.

250gr.

500gr.

1000gr. De poro $ 15.00 $ 30.00 - - Desboronoso $ 20.00 $ 35.00 - - De hebra - - $ 20.00 $ 40.00


90

4.1.6 Instalaciones y equipo A continuación se presentan las instalaciones aconsejables que se necesitan para

mejorar la calidad del proceso de elaboración del queso.

Entrada a la fabrica

Sala de Obrador: se compone de pasterizador, prensa horizontal de 3 pisos y mesa transportadora. Se puede ver la prensa neumática y el aerotermo para frío y calor.

Cuba de leche: donde de elabora el queso.

Prensa: prensa horizontal neumática con 3 pisos.

Cámara de curado y conservación: donde maduran los quesos antes de su comercialización.


91

Nota: En el anexo 3 se presenta una Distribución ideal para la quesería, con la finalidad de mejorar

los tiempos y movimientos fundamentales en toda actividad de carácter industrial.

El equipo mínimo a considerar para la empresa, considerando que se tienen una

producción de 1000 lt. de leche diaria, es el siguiente:

EQUIPO PARA LA QUESERÍA

Nombre del Equipo Capacidad Costo Aproximado ($)

• Tanque frío • Pasteurizador • Tanque para recepción de pasteurizado • Tina para cuajada • Agitador manual • Liras • Rastrillo • Mesa para moldeo y desuerado • Tina para recolección de crema • Prensa • Moldes • Fuente de calentamiento

200 lt 300 lt/hr

100 lt 200 lt

- - - - - -

500gr. y 1000gr. -

78,970.00 352,000.00

7,600.00 55,890.00 1,250.00

15,760.00 24,000.00 35,750.00 8,260.00

27,370.00 12,080.00

504,400.00

T O T A L 1,123,330.00 Nota: Los valores consignados corresponden al mes de Junio del año 2006. En el anexo 4 se presenta la cotización de éste equipo, además de los gastos de instalaciones y capacitación del mismo.

El equipo auxiliar requerido para la operación de la fábrica incluye entre otros:

EQUIPO AUXILIAR PARA LA QUESERÍA

Nombre del Equipo Auxiliar Costo Aproximado ($)

• Camioneta refrigerada para entrega • Automóvil • Equipo de Laboratorio de Control de Calidad • Mobiliario y equipo de oficina • Equipo de cómputo

300,000.00

100,000.00

25,000.00

25,000.00

15,000.00

T O T A L 465,000.00

Nota: Los valores consignados corresponden al mes de Junio del año 2006.


92

4.1.7 Canales de Distribución Muchas veces es subestimada la importancia del sistema de distribución. Ésta

afectará directamente los volúmenes de venta, demostrando un aprovechamiento

no satisfactorio del potencial del mercado, generando acumulaciones excesivas

de inventarios entre otros problemas que inciden en la rentabilidad del capital.

La distribución de los quesos se realizará en vehículos de transporte refrigerado

para la conservación adecuada del queso. Los canales de distribución serán

constituidos por centrales de abasto, centros comerciales y tiendas de abarrotes;

a través de las vías de comunicación con que contamos en el sureste, con el

Corredor de Infraestructura del proyecto Plan Puebla Panamá, pretendiendo

abarcar el mercado de Chiapas, Campeche, Yucatán y Quintana Roo.


93

PRIMER CANAL

Productor consumidor. Este canal es la forma más corta, simple y

rápida. Se realiza cuando el consumidor acude directamente a la fábrica a

comprar los quesos. Este nivel esta representado por familiares y principalmente

los dueños que venden directamente en el municipio en su domicilio, en la calle

Venustiano Carranza No. 405, Balancán, Tabasco. Aunque por esta vía el queso

cuesta menos al consumidor, no todos los fabricantes practican esta modalidad, ni

tampoco todos los consumidores están dispuestos a ir directamente a hacer la

compra.

SEGUNDO CANAL

Productor minorista consumidor. Es el canal más común, y la

fuerza se adopta al estar en contacto con más minoristas que muestren y vendan

los quesos. Aquí los minoristas compran directamente a la fábrica y hacen llegar

el producto al cliente final, que generalmente son los locatarios de mercados

públicos y en la central de abasto en la ciudad de Villahermosa.

RELACIÓN DE CLIENTES

Nombre del Cliente

Tipo de Empresa

Tipo de Negociación y Principal Producto

Requerido

1. Moncho Hotel (elaboración de alimentos) Contrato Queso de Poro y de hebra

2. El Sagitario

Restaurante (elaboración de alimentos) Convenio Verbal Queso de hebra

2. San Carlos Restaurante (elaboración de alimentos) Contrato Queso de Poro y de hebra

3. ADO Transportista Contrato Queso de Poro y de hebra

4. Otros Hoteles, Restaurantes, Tiendas de Abarrotes Convenio Verbal

Como se puede observar en el cuadro los principales clientes de la empresa son

hoteles ubicados en el municipio de Balancán con los cuales tiene desarrollada

una relación comercial desde el inició de operaciones de la quesería.


94

FORMATO PARA LEVANTAR PEDIDOS

Esté formato llevaría número de folio, en el espacio que está debajo de

PRESUPUESTO, con el fin de llevar un control adecuado de los pedidos y cumplir

en tiempo y forma con los requerimientos del cliente y estaría a cargo del personal

de ventas de la empresa.

PRESUPUESTO DIA MES AÑO

CLIENTE: ____________________________________________________________ DOMICILIO: ____________________________________________________________ CIUDAD: __________________________ R.F.C. _____________________________ CANTIDAD DESCRIPCIÓN PRECIO UNITARIO IMPORTE

IMPORTE CON LETRAS

SUB-TOTAL $ I.V.A. $

¡Gracias por su preferencia

TOTAL $

Distancia a Terminal ferroviaria en Tenosique: 53 km Tiempo: 40 minutos

Puertos

95

CONCLUSIONES

En base a los planteamientos presentados en la investigación, se puede concluir

lo siguiente:

• Se cumplieron con los objetivos establecidos inicialmente, de manera

general, se elaboró en un plan estratégico para los canales de distribución

de la empresa, el cual se presenta en el capítulo denominado Propuesta.

• De manera particular se realizó un análisis de la situación de la empresa

con el análisis FODA, en el cual se determinan las fortalezas, debilidades,

oportunidades y amenazas con las que cuenta la empresa, con lo cual se

visualiza a la empresa como estable y con recursos suficientes para el

crecimiento de la misma, en cuestiones internas y de posicionamiento en el

mercado.

• Además, se definieron los canales de distribución apropiados para el giro y

tamaño de la empresa, considerando nivel 1 (productos-consumidor) y

nivel 2 (productor-minorista-consumidor).

• La empresa MONT-SANT S.P.R. de R.L., aunque es pequeña, percibe una

excelente margen de utilidad del 50% por producto, sin embargo el

mercado cada vez más exigente, obliga a que la empresa actualice sus

procesos para alcanzar una administración eficaz y eficiente.

• El queso Achotal tiene potencial de crecimiento, ya que actualmente se

tienen ventas estables y un volumen de producción considerado acorde a

su capacidad de captación de leche como materia prima principal de 1000

lt. Diarios.

• La hipótesis inicial: Con el establecimiento de canales de distribución

adecuados para una pequeña empresa productora de quesos, se obtendrá

un mejor posicionamiento en el mercado, que se reflejará en sus ingresos.

Si logró alcanzar, dado que en la Propuesta se determinan los canales de

distribución de acuerdo al tamaño de la empresa, así como los costos de

producción por tipo de queso, con el fin de visualizar que si es factible la

96

inversión en instalaciones y equipos para modernizar el proceso productivo

del queso y su comercialización.

• Existe oportunidad de comercialización en la subregión de los Ríos, así

como en el Sureste de la República Mexicana, por ser un producto

alimenticio y muy demandado en ésta zona por clientes que van de paso

por el municipio de Balancán y compran el producto para su consumo.

97

RECOMENDACIONES

Una vez que se ha analizado la información obtenida en la investigación realizada

para la empresa MONT-SANT S.P.R. de R.L.; es importante puntualizar aspectos

recomendables para que mejore su administración y logre el crecimiento

esperado en el mercado.

• Para determinar los costos de distribución en la empresa, se propone lo

siguiente: como no se tiene un control adecuado sobre la distribución de

los quesos, sino que se manejan de forma empírica, se debe determinar un

porcentaje aproximado correspondiente a cada queso. Es decir, la forma

de operación de los canales de distribución será la siguiente: el

comisionista recibirá un porcentaje sobre el volumen de ventas del 8%,

además cuando se requiera trasladar el queso a las tiendas o

establecimientos comerciales, el gerente administrativo y financiero

otorgará los viáticos correspondientes al chofer de la camioneta de acuerdo

a la distancia del recorrido cuando sea a la ciudad de Villahermosa ó en su

caso a otro estado.

• Implementar un Tercer Canal de Distribución, con los siguientes elementos,

buscando mayoristas y minoristas en las plazas en donde se desea abrir el

mercado para los quesos:

Productor mayorista minorista consumidor. El

mayorista participa como auxiliar al comercializar quesos. Este se usa para

realizar ventas en lugares alejados, es decir, mercados como Chiapas,

Campeche, Yucatán y Quintana Roo. Cabe señalar que se deberán cumplir

con los requisitos de dichos estados para la distribución y comercialización

de los quesos, como producto perecedero.

98

• Evaluar la posibilidad de una nueva propuesta de nombre para el queso,

que sea más atractivo, fácil de identificar con relación al tipo de producto.

• Implementar la estructura organizacional que se presenta en el capítulo

denominado Propuesta, para que se lleven a cabo eficientemente las

funciones administrativas.

• Se sugiere que el personal porte uniforme de la empresa y gafet, rotular los

vehículos con el nombre de la empresa y capacitar al personal en aspectos

como atención de servicio al cliente. Fundamental para el éxito de una

empresa que desea lograr posicionamiento en el mercado.

• El empleo de campañas publicitarias con la finalidad de dar a conocer

todas las características con las que cuentan los productos, además de

que es considerado uno de los medios más propicios para cubrir mayor

mercado.

• Instituir las fases del proceso administrativo (planeación, organización,

dirección y control), cuidando cada etapa para asegurar el éxito de la

empresa.

99

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102

GLOSARIO ADMINISTRACIÓN. Proceso cuyo objeto es la coordinación eficaz y eficiente de

los recursos de un grupo social para lograr sus objetivos con la máxima

productividad.

AUTOCONFIANZA. La fe que tiene en ti mismo y en las cosas que te rodean. Es

la certeza que posees de tus actos.

CANAL DE DISTRIBUCIÓN. Sistema de relaciones establecidas para dirigir el

movimiento de un producto.

CAPITAL. Caudal o patrimonio. Parte del balance que muestra la diferencia entre

el activo y el pasivo. Cualquier recurso susceptible de producir riqueza. Dinero

destinado a producir riqueza.

CAPITAL SOCIAL. Son las aportaciones hechas en dinero, especie, valores y

conocimientos.

CLIENTE. Persona que consume los bienes o servicios producidos por una

empresa.

COMERCIALIZACIÓN. Es la actividad que permite al productor hacer llegar un

bien o servicio al consumidor con los beneficios de tiempo y lugar.

CONTROL. Implica la medición de lo logrado en relación con el estándar y la

corrección de las desviaciones, para asegurar la obtención de los objetivos de

acuerdo con el plan. (Harold Koontz y Cyril O’Donnell)

COSTO. Suma de esfuerzos y recursos que se han invertido para producir un

bien y que incrementan su valor en inventarios.

103

DEMANDA. Es la cantidad de bienes y servicios que el mercado requiere o

solicita para buscar la satisfacción de una necesidad especifica a un precio

determinado.

DIRECCIÓN. La ejecución de los planes de acuerdo con la estructura

organizacional, mediante la guía de los esfuerzos del grupo social a través de la

motivación, la comunicación y la supervisión. (Lourdes Münch Galindo)

DISTRIBUCIÓN. Movimiento físico de productos y establecimiento de relaciones

con intermediarios para apoyar dicho movimiento.

DISTRIBUCIÓN FÍSICA. Actividades de distribución relativas a la reubicación

física de los productos.

EMPRESA. Es la unidad económico-social en la que a través de la administración

del capital y el trabajo se producen bienes y/o servicios tendientes a la

satisfacción de las necesidades de la comunidad.

ENTUSIASMO. La alegría de vivir cada momento de tu vida, contagiando ese

gusto por hacer las cosas.

ESTRATEGIA. La movilización de todos los recursos de la empresa en conjunto

para tratar de alcanzar objetivos a largo plazo.

HONESTIDAD. Una regla o principio que siempre debe estar en ti para que seas

de una sola pieza, actuando siempre con el bien.

INDUSTRIA. Conjunto de actividades económicas que transforma los recursos

naturales y las materias primas en productos elaborados de consumo.

INTERÉS. Beneficio, rédito o provecho que produce un capital prestado o

invertido en valores. Parte proporcional que se expresa en porcentaje o

centésimas, que representa el rédito con relación al capital, considerando a éste

con valor de 100%,o de la unidad.

104

INVERSIÓN. De invertir. Erogación de la que se espera obtener un beneficio

económico que esté directamente vinculado a ella. LECHE. Líquido que se segrega en las glándulas mamarias de hembras sanas,

poco después del calostro, cuando nace la cría; es un líquido de composición

compleja, blanco y opaco, de sabor ligeramente dulce y de pH casi neutro.

OBJETO SOCIAL. Actividad primordial a la que ha de dedicarse la sociedad.

MERCADO. Es el área en que concluyen las fuerzas de la oferta y demanda para

realizar las transacciones de bienes y servicios a precios determinados.

OFERTA. Es la cantidad de bienes o servicios que un cierto número de oferentes

(Productores) está dispuesto a poner a disposición del mercado a un precio

determinado.

ORGANIZACIÓN. Es la estructuración de las relaciones que deben existir entre

las funciones que deben existir entre las funciones, niveles y actividades de los

elementos materiales y humanos de un organismo social, con el fin de lograr su

máxima eficiencia dentro de los planes y objetivos señalados. (Agustín Reyes

Ponce).

PERSEVERANCIA. La firmeza para mantener tu idea y la actitud para realizar las

cosas que deseas.

PLANEACIÓN. Consiste en fijar el curso concreto de acción que ha de seguirse,

estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de

operaciones para realizarlo, y la determinación de tiempo y números necesarios

para su realización. (Agustín Reyes Ponce).

PLANTA. Se utiliza para designar el área de producción industrial de una

empresa, excluye las instalaciones administrativas y de ventas.

105

PREVISIÓN. Es el elemento de la administración en el que con base en las

condiciones futuras en que una empresa habrá de encontrarse, reveladas por una

investigación técnica, se determinan los principales cursos de acción que nos

permitirán realizar los objetivos de la empresa. (Agustín Reyes Ponce).

PRODUCTO. Lo que se obtiene de un proceso de fabricación o elaboración.

Beneficio, provecho.

PRODUCCIÓN. Es la transformación de insumos, a través de recursos humanos,

físicos y técnicos, en productos requeridos por los consumidores. Estos productos

pueden ser bienes y/o servicios.

QUESO. Producto sano que se elabora con la cuajada de la leche entera, parcial

o totalmente descremada, de vaca o de otra especie animal, con adición de crema

o sin ella; por la coagulación de la caseína con cuajo, gérmenes lácticos u otra

enzima apropiada y con o sin tratamiento posterior por calentamiento, presión o

por medio de fermentos de maduración, mohos especiales o razonamiento.

RENDIMIENTO. Utilidad producida por una inversión. Cantidad que realmente se

aprovecha de la mano de obra o de la materia prima.

RENTABLE. Conveniente. Que produce beneficios o utilidades económicas.

SOCIEDAD. Asociación de personas que aportan bienes o esfuerzos para la

realización de objetivos comunes y constituyen una entidad con personalidad

jurídica distinta a cada uno de sus integrantes.

STAKEHOLDERS. Son los grupos o personas que sus intereses están en función

de los objetivos de la firma: accionistas, empleados, etc.

TÁCTICA. Es un esquema específico que determina el empleo de los recursos

dentro de la estrategia general.

ANEXOS

FORMATO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UNA QUESERÍA

SECRETARIA DE SALUD SUBSECRETARIA DE REGULACIÓN Y FOMENTO SANITARIO

DIRECCIÓN GENERAL DE CALIDAD SANITARIA DE BIENES Y SERVICIOS

ANTES DE LLENAR ESTE FORMATO LEA CUIDADOSAMENTE EL INSTRUCTIVO AL REVERSO

SSA-04-001-A AVISO DE FUNCIONAMIENTO LLÉNESE A MANO CON LETRA DE MOLDE LEGIBLE O A MAQUINA

1.- 1.- DATOS DEL PROPIETARIO NOMBRE DE LA PERSONA FÍSICA O MORAL PROPIETARIA DEL ESTABLECIMIENTO

RFC

DOMICILIO CALLE Y NUMERO COLONIA

ENTIDAD FEDERATIVA DELEGACIÓN O MUNICIPIO LOCALIDAD

CÓDIGO POSTAL

TELÉFONO FAX

NOMBRE DEL REPRESENTANTE LEGAL

NOMBRE DE LA(S) PERSONAS AUTORIZADAS PARA RECIBIR NOTIFICACIONES

2.- DATOS DEL ESTABLECIMIENTO

NOMBRE DEL ESTABLECIMIENTO RFC

DOMICILIO DEL ESTABLECIMIENTO CALLE Y NUMERO COLONIA

ENTIDAD FEDERATIVA DELEGACIÓN O MUNICIPIO LOCALIDAD CÓDIGO POSTAL

ENTRE QUE CALLE Y QUE CALLE TELÉFONO FAX

NUMERO DE LA CLASE DE LA CLASIFICACIÓN MEXICANA DE ACTIVIDADES Y PRODUCTOS

FECHA DE INICIO DE LABORES (Día, mes, año)

Declaro bajo protesta de decir verdad que cumplo con los requisitos y normatividad aplicable, sin que me eximan que la autoridad sanitaria verifique su cumplimiento, ésto sin perjuicio de las sanciones en que puedo incurrir por falsedad de declaraciones dadas a una autoridad.

FIRMA DEL PROPIETARIO O REPRESENTANTE LEGAL LUGAR Y FECHA DONDE SE EFECTÚA EL AVISO PARA CUALQUIER ACLARACIÓN, DUDA Y/O COMENTARIO CON RESPECTO A ESTE TRÁMITE, SÍRVASE LLAMAR AL SISTEMA DE ATENCIÓN TELEFÓNICA A LA CIUDADANÍA (SACTEL) A LOS TELEFONOS: 5-4-80-2000 EN EL D.F. Y AREA METROPOLITANA, DEL INTERIOR DE LA REPUBLICA SIN COSTO PARA EL USUARIO AL 01800-0014800 O

CONSIDERACIONES GENERALES ESTE TRAMITE NO REQUIERE DOCUMENTOS ANEXOS ESTE FORMATO ES DE LIBRE REPRODUCCIÓN EN HOJA BLANCA TAMAÑO CARTA Y EN PAPEL BOND ULTIMA FECHA DE AUTORIZACIÓN DEL FORMATO POR PARTE DE LA SUBSECRETARIA DE REGULACIÓN Y FOMENTO SANITARIO 08-IV-1999 ULTIMA FECHA DE AUTORIZACIÓN DEL FORMATO POR PARTE DE LA UNIDAD

DESDE ESTADOS UNIDOS Y CANADA AL 1888-594 3372; O AL TELEFONO 5-5-53-70-90 DE LA SUBSECRETARIA DE REGULACION Y FOMENTO SANITARIO, EN LA CIUDAD DE MÉXICO, DISTRITO FEDERAL.

DE DESREGULACIÓN ECONÓMICA 08-IV-1999

3.- LÍNEA DE PRODUCTOS (Elija el giro y los procesos conforme al apartado 3 del instructivo) GIRO

PROCESO

DENOMINACION O DESCRIPCION DEL PRODUCTO

MARCA (NOMBRE COMERCIAL)

SI MAQUILA ESTE PRODUCTO, SEÑALE EL RFC Y NOMBRE DE LA EMPRESA A LA CUAL MAQUILA

SI ESTE PRODUCTO ES MAQUILADO, SEÑALE EL RFC Y NOMBRE DE LA EMPRESA MAQUILADORA

IMP.

NAL.

01 02 03 04 05 06

07 08 09 10 11 12

01 02 03 04 05 06

07 08 09 10 11 12

01 02 03 04 05 06

07 08 09 10 11 12

01 02 03 04 05 06

07 08 09 10 11 12

01 02 03 04 05 06

07 08 09 10 11 12

01 02 03 04 05 06

07 08 09 10 11 12

INSTRUCTIVO DE LLENADO SSA-04-001-A AVISO DE FUNCIONAMIENTO

1.- 1.- DATOS DEL PROPIETARIO. Anote Nombre, RFC, Domicilio y Teléfono,

Representante Legal y Personas autorizadas para recibir notificaciones; cuando la persona que realiza el trámite no sea el propietario, deberá acreditar su personalidad jurídica, presentando acta constitutiva o poder notarial.

2.- 2.- DATOS DEL ESTABLECIMIENTO. Anote Nombre, RFC, Domicilio,

Teléfono, Número de la Clase de la Clasificación Mexicana de Actividades y Productos, y Fecha de inicio de labores.

3.- 3.- LINEA DE PRODUCTOS

â Giro Indique el número que corresponda al producto, de acuerdo a la siguiente relación:

â Denominación o descripción del producto.

Anote el nombre completo del producto, ejemplo: Leche pasteurizada, sombra para ojos, agua purificada, pescado ahumado, etcétera.

â Marca

. Anote la marca o nombre comercial del producto declarado.

â Si maquila este producto señale el RFC y nombre de la empresa a la cual maquila

. Anote los datos de la empresa a la que le procesa el producto.

â Si este producto es maquilado, señale el RFC y nombre de la empresa maquiladora. Anote los datos de la

1) Alimentos 2) Bebidas no

alcohólicas

3) Bebidas alcohólicas 4) Tabaco

5) Aseo y limpieza 6) Perfumería y belleza

7) Materias Primas 8) Aditivos 9) Otros

empresa que le procesa su producto.

â Importado. Marque con una “X” si el producto declarado es importado.

ã Proceso. Cruce el (los) número(s) que corresponda(n) al proceso que realiza al producto:

1) Obtención 2) Elaboración 3) Preparación

4) Fabricación 5) Mezclado 6) Acondicionamiento

7) Envasado 8) Conservación 9) Almacenamiento

10) Distribución 11) Manipulación 12) Transporte

â Nacional

. Marque con una “X” si el producto declarado es de fabricación nacional.

4.- Cancelar los espacios que no sean utilizados. 5.- Este aviso únicamente será valido si presenta las firmas indicadas. 6.- La firma del solicitante debe ser autógrafa en cada aviso.

SSA-04-001-A

ANEXO 1 FORMATO PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UNA QUESERÍA

ANEXO 2 ACTA CONSTITUTIVA DE MONT-SANT S.P.R. DE R.L

ANEXO 3 DISTRIBUCIÓN DE LA QUESERIA

ANEXO 4 COTIZACIÓN DE POLINOX, S.A. DE C.V.

DISTRIBUCIÓN DE LA QUESERIA

40 mt2

18 mt2

36 mt2 30 mt2

Administración Almacen

Salida principal Entrada principal

Producción

Control de calidad

6 mt 6 mt

5 mt

8 mt

6 m

t

5 m

t

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