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Un proyecto basado en la

innovación

Molina de Segura

Abril 2012

Asociación Carniceros de la Región de Murcia

Renovación profunda de la

imagen de empresa

Año 2002 Año 2003

Un poco de historia (1/4) • Período 1973-2002

– Apertura de carnicería en Mercado de Chamartín (Madrid).

– Evolución positiva de las ventas hasta mediados de los años 80

– A finales de los años 80 entra en juego un nuevo factor no previsto hasta entonces: LA DISTRIBUCIÓN MODERNA

Un poco de historia (2/4)

• Año 2002

– Incorporación a la empresa de segunda

generación.

– “Acuerdo familiar”: el fundador cede todas las

decisiones estratégicas y gestión operativa

así como a nivel de inversión.

– La plantilla era de 7 personas, con un lineal

de 10 metros.

– Se inicia el proyecto RAZA NOSTRA

Un poco de historia (3/4)

• Período 2003-2007

– Años de cambio y crecimiento

– Se cambia el logotipo, imagen corporativa, filosofía,

valores y objetivos generales.

– Se consiguen los dos objetivos planteados en el año

2002:

• Se multiplican por 4 las ventas (el objetivo era incrementar

un 50%).

• Se consigue crear una marca con identidad propia,

reconocida por la crítica gastronómica y por el consumidor

especializado/interessado en la gastronomía.

Un poco de historia (4/4)

• Año 2007-2012

– Nace el proyecto HAMBURGUESA NOSTRA.

– En el año 2008 se abre el primer establecimiento

hasta llegar a los 12 existentes en la actualidad.

– En el año 2011 se decide el crecimiento en red y

asistir de recursos al modelo de negocio de la

carnicería especializada en hamburguesas de

sabores.

Los inicios …

• En el año 2002 se realiza un

diagnóstico de la situación

interna y externa (matríz

DAFO) y se elabora un plan

de empresa.

• El proceso es lento pero clave para el futuro éxito del plan de negocio.

• Se tarda más de 6 meses en definir la ESTRATEGIA de la empresa.

“Si el árbol se planta en terreno estéril donde apenas llueve, existen contínuas plagas, hay arbustos que nos quitarán el alimento, …

será una lucha contínua por la supervivencia, no habrá frutos. Se trata, por tanto de buscar el terreno más fértil donde luego todas las

inversiones y acciones tengan un resultado fructífero, o al menos existirán más probabilidades de ello.”

• ¿Quién, cuándo, dónde y cómo se debe llevar a cabo este proceso?

– Una persona con formación y visión de largo plazo.

– Cuanto antes. Si puedes empezar hoy, mejor que mañana.

– “Fuera del tajo”.

– Con un método: Análisis, diagnóstico, búsqueda de recursos (humanos y materiales), ejecución del plan, supervisión y ajuste. Es un ciclo continuo.

Principales errores en esta fase inicial (1/3)

1.- Miedo a salir de nuestro círculo de confort

Tengo desconfianza frecuente en lo que hago

Dudo y me pregunto si estaré mejor dentro

Me siento muy seguro y cómodo

FUERA DEL CÍRCULO ESTOY INCÓMODO

Principales errores en esta fase inicial (2/3)

• Nosotros somos nuestro peor enemigo.

– Nos autolimitamos.

• Un árbol siempre da el máximo que le ha dado la

naturaleza. El ser humano suele quedar muy por

debajo de sus posibilidades diarias.

– Nos agarramos a paradigmas del pasado.

• Creemos que lo que ha funcionado en el pasado,

ha de seguir funcionando.

Principales errores en esta fase inicial (3/3)

• Pérdida de la perspectiva del negocio

– Estar siempre dentro del negocio produce

dioptrías.

– Olvidamos demasiado pronto que debemos

trabajar no para nosotros sino para el

CLIENTE, que debe ser el centro de todos

nuestros pensamientos.

Los primeros pasos

¿Realmente existía

una marca?

…NO

• No es lo mismo una marca que un rótulo

comercial.

• La marca no está relacionada precisamente con

un determinado volumen de facturación.

• Una marca debe transmitir unos valores, unos

atributos e incluso unos sentimientos

determinados.

• En esta primera fase es muy importante

determinar por qué vendo. ¿En qué soy

bueno?

• Para ello puede ser muy útil hacer una

matríz DAFO (Debilidades Amenazas

Fortalezas y Oportunidades)

Los primeros pasos de RAZA NOSTRA

• El proceso al que me lleva este primer

análisis, me puede llevar incluso a

cambiar el nombre y logotipo de la

empresa.

• Este fue nuestro caso …

¿Qué quiero ser?

• Hay dos estrategias fundamentales en

toda empresa, independientemente de su

tamaño y sector:

– Ser competitivo en costes.

– Ser competitivo en diferenciación.

• Es muy difícil ser bueno en ambas

cuestiones.

En nuestro caso …

• Elegimos la diferenciación y definimos

nuestra misión, visión y valores y en

general nuestra filosofía.

• RAZA NOSTRA es una empresa dedicada

a la comercialización y divulgación de

carnes procedentes de razas autóctonas

españolas.

La definición de la estrategia

• Este es un punto crítico ya que si hemos

realizado un mal diagnóstico, la estrategia

será errónea y todo el trabajo futuro

improductivo y frustrante.

• Un error muy común es “apuntar a todo”.

• Es conveniente desechar aquello en lo

que no somos competitivos y consolidar

nuestras fortalezas.

Pero, qué es la estrategia?

A

B

• Hay caminos difíciles o

los hacemos difíciles

nosotros mismos?

• ¿Por qué nos

empeñamos en ir por

caminos tan arriesgados?

Todas las empresas tienen una

estrategia

• Queramos o no, seguimos una estrategia.

El problema puede ser que no esté

planificada, que esté mal implementada,

que sea incorrecta, que no tenga los

recursos necesarios, etc.

La implementación de la estrategia

• Este es otro punto crítico, ya que buenas

ideas y planteamientos se quedan

normalmente en eso, ideas.

• La implantación o ejecución del plan es

igual o más importante que la definición

del mismo.

CASO RAZA NOSTRA

• Queríamos ser una carnicería referente en

Madrid en la venta de carnes de diferentes

razas autóctonas españolas acogidas a

Marcas de Calidad / Garantía.

– Comenzamos con la I.G.P. Carne de la Sierra

de Guadarrama y progresivamente fuimos

incorporando distintas carnes hasta llegar a

14 tipos de carne (retinta, morucha, rubia

gallega, carne de Ávila, etc.)

El contenido y el continente

• El contenido, esto es, el producto que vendemos es muy importante, pero también lo es el cómo lo ofrecemos, el “decorado”.

• Por ello, lo primero fue un cambio radical de la imagen de la tienda, siempre desde una coherencia (uniformidad, cartelería, vehículos, bolsas, etc.)

Apertura primer local. Mercado de Chamartín (MADRID). Año 2008

La comunicación

• El sector de la carnicería

especializada o tradicional en España

tiene unas grandes fortalezas que

apenas se aprovechan.

• También en este campo, la

innovación es importante.

¿Cómo comunica RAZA NOSTRA?

• Una vez más la coherencia en la estrategia: Si

vendemos un producto diferente y de una forma

diferente, hemos de comunicarlo también de

forma distinta y atractiva:

– Notas de prensa

– Catas y degustaciones

– Acuerdos con otras empresas para crear sinergias,..

– Información técnica y útil a los periodistas…

REALIDAD = PERCEPCIÓN

• Nos movemos en percepciones, no en realidades.

• ¿Cuál es la percepción que busca RAZA NOSTRA?

– Calidad

– Exclusividad

– Surtido

– Experiencia de compra

– Confianza

En todo este planteamiento

empresarial, en el fondo existe un

paradigma sobre el que es

conveniente reflexionar

¿Qué somos empresarios o

carniceros?

• ¿Cuál es el objetivo último de toda

empresa?

Vender productos o servicios útiles a la

sociedad, generando un valor añadido y

asegurando su viabilidad a largo plazo.

• ¿Es por tanto el oficio de carnicería, un medio o

un fin en sí mismo?

• Dependerá de nuestras motivaciones, pero se

puede afirmar que generalmente nuestro fin es

dirigir una empresa rentable, y para ello el oficio

de carnicería ocupará una posición más o

menos importante, pero debería ser un medio

más que un fin en sí mismo.

• Quizás nos creamos que sólo somos carniceros,

pero realmente somos también empresarios o

eso es lo que deberíamos tener en cuenta.

• Desde el momento en que vendemos nuestros

productos, es decir, ejercemos una actividad de

venta al público, ya nos dedicamos a otra cosa.

Entramos de lleno en el mundo de la empresa,

por muy pequeña y familiar que ésta sea.

¿Debe ser esta nuestra

única caja de

herramientas para

conseguir dirigir un

negocio rentable?, o

deberemos añadir

herramientas de

gestión

complementarias?.

RENTABILIDAD = MARGEN X ROTACIÓN

Pero antes de continuar, qué

entendemos por carnicero y

qué implica ser empresario.

• Definición de carnicero según

wikipedia:

• Se llama carnicero a la persona que se

ocupa de la venta de carne y productos

derivados de la misma.

• En la realidad, el carnicero debería conocer los siguientes aspectos entre otros:

– Conocimientos básicos sobre ganadería (alimentación, razas, manejo, etc.)

– Compra

– Deshuese

– Fileteado

– Fabricación de elaborados cárnicos

– Exposición y venta

• El primer “problema” que podemos

detectar, es que el ámbito de la empresa

es mucho más amplio y global, que el de

un oficio en particular. Abarca múltiples

aspectos que inciden precisamente en el

margen y la rotación

• Algunas áreas que debería dominar o al

menos conocer todo empresario:

– El factor humano, cada vez más clave, y en

nuestro sector si cabe uno de las palancas

más importantes del negocio.

– Contabilidad y finanzas.

– Marketing

– Estrategia

– Comercial

Aspectos clave Preguntas a hacernos

Nombre del local / Marca ¿Quién la decidió y por qué?. Es coherente con

nuestros objetivos?.

Ubicación del local ¿Sigue siendo una buena ubicación?. Con qué

criterios se eligió esa ubicación. Buscamos otras

opciones?

Técnicas de carnicería,

manipulación…

¿Qué hacemos realmente distinto en cuanto a la

profesión de carnicería respecto a hace 20 años?

¿Qué hemos aplicado e incorporado en nuestro

día a día de los cursos de formación?

Escaparate. Productos Cuántas veces hemos INNOVADO en nuestro

escaparate al año?. ¿Cuántos productos nuevos

hemos introducido en el último año?.

Factor humano ¿Cuánto tiempo le dedicamos a nuestro personal y

a nosotros mismos?. ¿Cómo realizamos la

selección de personal?. ¿Motivamos o

desmotivamos?

Aspecto exterior del local ¿Hace cuánto tiempo no hemos invertido en los

aspectos claves: vitrinas expositoras, iluminación,

revestimientos y rótulo corporativo?

RENTABILIDAD = MARGEN X ROTACIÓN

• ¿Qué influye en el margen?

Precio de compra

Para “comprar bien”, es necesario tanto conocer el oficio como poseer habilidades de negociación. También es necesario poseer información a tiempo real, políticas de pago y por tanto aspectos financieros.

OFICIO ++ EMPRESA ++

• RENTABILIDAD = MARGEN X ROTACIÓN

• ¿Qué influye en el margen? (margen bruto)

Precio de venta

En cambio para vender al mayor precio posible, la balanza se puede decantar de la parte de la empresa, siendo muy importante el oficio para el aprovechamiento de la carne, conceptos como creación de una marca, el merchandising, habilidades comerciales, la generación de nuevos servicios y productos, la saturación del mercado, hacen que cada vez más importante la necesidad de tener un buen directivo o gerente.

OFICIO ++ EMPRESA +++

• Este es uno de los aspectos más importantes sobre el que merece la pena profundizar.

• El PVP de la carne fresca e incluso charcutería, y en menor medida el del elaborado y semielaborado, al igual que en la mayoría de los sectores tiene un menor margen de maniobra.

• Los proveedores cada vez son más globales, más grandes, y por tanto contamos con un menor poder de negociación.

• La competencia de las grandes superficies suponen en muchas ocasiones una referencia en la mente del consumidor en cuanto al precio, queramos o no.

• Existe escasa diferenciación OBJETIVA en cuanto a la “calidad” de la carne. En este caso la diferenciación de calidad PERCIBIDA, juega a nuestro favor, ya que el consumidor nos tiene mejor posicionados.

• Sin embargo, esta ventaja cada vez es

más pequeña, ya que el consumidor se

está volviendo más racional.

• Los “category killers”, de otros sectores

(ZARA, MEDIA MARKT, LEROY MERLIN,

DECATHLON, TOYS R´US…) ya nos lo

han demostrado, borrando en pocos años

a muchos empresarios de estos sectores.

• Por tanto, es importante CREAR unas ventajas competitivas reales que nos permitan asegurar la viabilidad de nuestros negocios a medio y largo plazo.

• La competencia, como es su obligación, lleva años intentando ganar cuota de mercado en el producto fresco y en concreto en el de la carnicería-charcutería. Aún no lo ha conseguido de forma clara, pero sin duda sigue y seguirá intentándolo.

• Con productos similares, con fórmulas de

venta análogas, no es fácil justificar un

PVP superior al de la competencia, y para

ello es necesario adquirir habilidades

directivas.

• RENTABILIDAD = MARGEN X

ROTACIÓN

• ¿Qué influye en el margen? (margen neto)

• - Los gastos • En este sentido, la contabilidad de costes, la

maximización de recursos, la negociación con

proveedores, etc., parece más un campo del

mundo de la empresa.

OFICIO + EMPRESA +++

• RENTABILIDAD = MARGEN X ROTACIÓN

• ¿Qué influye en la rotación?

Dicho de otra forma, cuántas veces una

pieza de carne o de embutido pasa por

nuestro mostrador a lo largo del año,

porque de muy poco sirve tener un gran

margen si apenas tenemos rotación.

• Si queremos que nuestro producto rote …

1.- Incrementemos el número de clientes

2.- Aumentemos la frecuencia de compra

Para ambos aspectos por las razones antes

mencionadas es cada vez más importante el

dominio del negocio como aspecto más

global.

• ¿Cuál es el problema entonces?

• ¿Por qué no nos preocupamos más del

negocio si sabemos que ahí está en gran

parte la solución a muchos de nuestras

carencias?

• ¿Cuánto tiempo dedicamos al día al oficio

y a la “empresa”?

Esta podría ser una aproximación

DISTRIBUCION DEL TIEMPO DEL CARNICERO "TRADICIONAL"

Venta 50%

Administracion 5%Compra 5%

Deshuese 20%

Exposición 20%

Compra Deshuese Exposición Venta Administracion

• Lo que está claro y no es nada obvio, es

que nuestra carnicería, nuestra empresa,

es distinta cada día, hagamos o no

hagamos nada, ya que estamos en un

entorno cambiante y nuestra empresa

pertenece a ese entorno, queramos o no.

• Dicho de otro modo, nuestro negocio cada

día es un poco mejor o peor que ayer,

pero nunca es igual. De nosotros depende

la dirección por la que vayamos a ir.

Las empresas desaparecen por pura

inoperancia, ceguera y sordera de los que

debieron tomar las decisiones claves en

su momento.

Un proyecto

que nace de la

innovación

HAMBURGUESA

NOSTRA

Situación actual. Abril 2012

• 15 establecimientos

• Ámbito geográfico: Madrid y zonas periféricas.

• Modelo: Crecimiento propio.

• Concepto: Venta de hamburguesas en crudo con personal propio y zona de degustación especializada cuando sea posible.

• Ubicaciones actuales: – 50% Mercados tradicionales.

– 30 % Shop in shop en gran distribución

– 10 % Centro comercial

– 10% Calle

OBJETIVOS AÑO 2012

• Objetivos a corto plazo: – Ampliación línea de producción.

– Reducción de costes. Revisión del proceso productivo.

– Incremento de presencia en la gran distribución. Mejora en la notoriedad de marca.

– Formación continua del personal como herramienta estratégica de crecimiento.

– Análisis de la evolución económica de las tiendas.

– Preparación de la empresa para el modelo de franquicia.

Una nueva forma de venta: Shop in shop

Tipología de cliente

Inauguración en Mercado de la Paz.

Segundo establecimiento. Mayo 2009

¿Como comunicamos?

Entrada en la gran distribución. Marzo 2011

HIPERCOR (Pozuelo)

El personal propio de venta

como aporte de valor

Formato de una unidad

Formato minihamburguesas

Modelo mixto: Crudo+degustación

Local ubicado en el Gourmet Experience de El Corte Inglés (Castellana)

Take away

Madres de parda con sus terneros en Picos de Europa

Ejemplar de raza Vianesa en la provincia de Orense

Semental de raza Vianesa (en peligro de extinción)

Ejemplares puros de raza Retinta en la dehesa extremeña

Vacas madre de Retinta pastando la otoñada

Semental junto con vacas de la raza Avileña pura,

en el Valle del Tiétar

Semental de raza cachena (en peligro de extinción) en Orense

Vaca de raza cachena con su alimentación tradicional

Algunas claves de nuestro modelo

• Somos pequeños, pero pensamos en grande.

• La innovación como ingrediente principal en todas las áreas de negocio.

• Desenfocarnos continuamente, aprovechando las oportunidades de negocio.

• La ilusión y la pasión de las personas que formamos parte del proyecto.

Gracias por su atención

Carlos Rodríguez

info@razanostra.com

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