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Un proyecto basado en la
innovación
Molina de Segura
Abril 2012
Asociación Carniceros de la Región de Murcia
Renovación profunda de la
imagen de empresa
Año 2002 Año 2003
Un poco de historia (1/4) • Período 1973-2002
– Apertura de carnicería en Mercado de Chamartín (Madrid).
– Evolución positiva de las ventas hasta mediados de los años 80
– A finales de los años 80 entra en juego un nuevo factor no previsto hasta entonces: LA DISTRIBUCIÓN MODERNA
Un poco de historia (2/4)
• Año 2002
– Incorporación a la empresa de segunda
generación.
– “Acuerdo familiar”: el fundador cede todas las
decisiones estratégicas y gestión operativa
así como a nivel de inversión.
– La plantilla era de 7 personas, con un lineal
de 10 metros.
– Se inicia el proyecto RAZA NOSTRA
Un poco de historia (3/4)
• Período 2003-2007
– Años de cambio y crecimiento
– Se cambia el logotipo, imagen corporativa, filosofía,
valores y objetivos generales.
– Se consiguen los dos objetivos planteados en el año
2002:
• Se multiplican por 4 las ventas (el objetivo era incrementar
un 50%).
• Se consigue crear una marca con identidad propia,
reconocida por la crítica gastronómica y por el consumidor
especializado/interessado en la gastronomía.
Un poco de historia (4/4)
• Año 2007-2012
– Nace el proyecto HAMBURGUESA NOSTRA.
– En el año 2008 se abre el primer establecimiento
hasta llegar a los 12 existentes en la actualidad.
– En el año 2011 se decide el crecimiento en red y
asistir de recursos al modelo de negocio de la
carnicería especializada en hamburguesas de
sabores.
Los inicios …
• En el año 2002 se realiza un
diagnóstico de la situación
interna y externa (matríz
DAFO) y se elabora un plan
de empresa.
• El proceso es lento pero clave para el futuro éxito del plan de negocio.
• Se tarda más de 6 meses en definir la ESTRATEGIA de la empresa.
“Si el árbol se planta en terreno estéril donde apenas llueve, existen contínuas plagas, hay arbustos que nos quitarán el alimento, …
será una lucha contínua por la supervivencia, no habrá frutos. Se trata, por tanto de buscar el terreno más fértil donde luego todas las
inversiones y acciones tengan un resultado fructífero, o al menos existirán más probabilidades de ello.”
• ¿Quién, cuándo, dónde y cómo se debe llevar a cabo este proceso?
– Una persona con formación y visión de largo plazo.
– Cuanto antes. Si puedes empezar hoy, mejor que mañana.
– “Fuera del tajo”.
– Con un método: Análisis, diagnóstico, búsqueda de recursos (humanos y materiales), ejecución del plan, supervisión y ajuste. Es un ciclo continuo.
Principales errores en esta fase inicial (1/3)
1.- Miedo a salir de nuestro círculo de confort
Tengo desconfianza frecuente en lo que hago
Dudo y me pregunto si estaré mejor dentro
Me siento muy seguro y cómodo
FUERA DEL CÍRCULO ESTOY INCÓMODO
Principales errores en esta fase inicial (2/3)
• Nosotros somos nuestro peor enemigo.
– Nos autolimitamos.
• Un árbol siempre da el máximo que le ha dado la
naturaleza. El ser humano suele quedar muy por
debajo de sus posibilidades diarias.
– Nos agarramos a paradigmas del pasado.
• Creemos que lo que ha funcionado en el pasado,
ha de seguir funcionando.
Principales errores en esta fase inicial (3/3)
• Pérdida de la perspectiva del negocio
– Estar siempre dentro del negocio produce
dioptrías.
– Olvidamos demasiado pronto que debemos
trabajar no para nosotros sino para el
CLIENTE, que debe ser el centro de todos
nuestros pensamientos.
Los primeros pasos
¿Realmente existía
una marca?
…NO
• No es lo mismo una marca que un rótulo
comercial.
• La marca no está relacionada precisamente con
un determinado volumen de facturación.
• Una marca debe transmitir unos valores, unos
atributos e incluso unos sentimientos
determinados.
• En esta primera fase es muy importante
determinar por qué vendo. ¿En qué soy
bueno?
• Para ello puede ser muy útil hacer una
matríz DAFO (Debilidades Amenazas
Fortalezas y Oportunidades)
Los primeros pasos de RAZA NOSTRA
• El proceso al que me lleva este primer
análisis, me puede llevar incluso a
cambiar el nombre y logotipo de la
empresa.
• Este fue nuestro caso …
¿Qué quiero ser?
• Hay dos estrategias fundamentales en
toda empresa, independientemente de su
tamaño y sector:
– Ser competitivo en costes.
– Ser competitivo en diferenciación.
• Es muy difícil ser bueno en ambas
cuestiones.
En nuestro caso …
• Elegimos la diferenciación y definimos
nuestra misión, visión y valores y en
general nuestra filosofía.
• RAZA NOSTRA es una empresa dedicada
a la comercialización y divulgación de
carnes procedentes de razas autóctonas
españolas.
La definición de la estrategia
• Este es un punto crítico ya que si hemos
realizado un mal diagnóstico, la estrategia
será errónea y todo el trabajo futuro
improductivo y frustrante.
• Un error muy común es “apuntar a todo”.
• Es conveniente desechar aquello en lo
que no somos competitivos y consolidar
nuestras fortalezas.
Pero, qué es la estrategia?
A
B
• Hay caminos difíciles o
los hacemos difíciles
nosotros mismos?
• ¿Por qué nos
empeñamos en ir por
caminos tan arriesgados?
Todas las empresas tienen una
estrategia
• Queramos o no, seguimos una estrategia.
El problema puede ser que no esté
planificada, que esté mal implementada,
que sea incorrecta, que no tenga los
recursos necesarios, etc.
La implementación de la estrategia
• Este es otro punto crítico, ya que buenas
ideas y planteamientos se quedan
normalmente en eso, ideas.
• La implantación o ejecución del plan es
igual o más importante que la definición
del mismo.
CASO RAZA NOSTRA
• Queríamos ser una carnicería referente en
Madrid en la venta de carnes de diferentes
razas autóctonas españolas acogidas a
Marcas de Calidad / Garantía.
– Comenzamos con la I.G.P. Carne de la Sierra
de Guadarrama y progresivamente fuimos
incorporando distintas carnes hasta llegar a
14 tipos de carne (retinta, morucha, rubia
gallega, carne de Ávila, etc.)
El contenido y el continente
• El contenido, esto es, el producto que vendemos es muy importante, pero también lo es el cómo lo ofrecemos, el “decorado”.
• Por ello, lo primero fue un cambio radical de la imagen de la tienda, siempre desde una coherencia (uniformidad, cartelería, vehículos, bolsas, etc.)
Apertura primer local. Mercado de Chamartín (MADRID). Año 2008
La comunicación
• El sector de la carnicería
especializada o tradicional en España
tiene unas grandes fortalezas que
apenas se aprovechan.
• También en este campo, la
innovación es importante.
¿Cómo comunica RAZA NOSTRA?
• Una vez más la coherencia en la estrategia: Si
vendemos un producto diferente y de una forma
diferente, hemos de comunicarlo también de
forma distinta y atractiva:
– Notas de prensa
– Catas y degustaciones
– Acuerdos con otras empresas para crear sinergias,..
– Información técnica y útil a los periodistas…
REALIDAD = PERCEPCIÓN
• Nos movemos en percepciones, no en realidades.
• ¿Cuál es la percepción que busca RAZA NOSTRA?
– Calidad
– Exclusividad
– Surtido
– Experiencia de compra
– Confianza
En todo este planteamiento
empresarial, en el fondo existe un
paradigma sobre el que es
conveniente reflexionar
¿Qué somos empresarios o
carniceros?
• ¿Cuál es el objetivo último de toda
empresa?
Vender productos o servicios útiles a la
sociedad, generando un valor añadido y
asegurando su viabilidad a largo plazo.
• ¿Es por tanto el oficio de carnicería, un medio o
un fin en sí mismo?
• Dependerá de nuestras motivaciones, pero se
puede afirmar que generalmente nuestro fin es
dirigir una empresa rentable, y para ello el oficio
de carnicería ocupará una posición más o
menos importante, pero debería ser un medio
más que un fin en sí mismo.
• Quizás nos creamos que sólo somos carniceros,
pero realmente somos también empresarios o
eso es lo que deberíamos tener en cuenta.
• Desde el momento en que vendemos nuestros
productos, es decir, ejercemos una actividad de
venta al público, ya nos dedicamos a otra cosa.
Entramos de lleno en el mundo de la empresa,
por muy pequeña y familiar que ésta sea.
¿Debe ser esta nuestra
única caja de
herramientas para
conseguir dirigir un
negocio rentable?, o
deberemos añadir
herramientas de
gestión
complementarias?.
RENTABILIDAD = MARGEN X ROTACIÓN
Pero antes de continuar, qué
entendemos por carnicero y
qué implica ser empresario.
• Definición de carnicero según
wikipedia:
• Se llama carnicero a la persona que se
ocupa de la venta de carne y productos
derivados de la misma.
• En la realidad, el carnicero debería conocer los siguientes aspectos entre otros:
– Conocimientos básicos sobre ganadería (alimentación, razas, manejo, etc.)
– Compra
– Deshuese
– Fileteado
– Fabricación de elaborados cárnicos
– Exposición y venta
• El primer “problema” que podemos
detectar, es que el ámbito de la empresa
es mucho más amplio y global, que el de
un oficio en particular. Abarca múltiples
aspectos que inciden precisamente en el
margen y la rotación
• Algunas áreas que debería dominar o al
menos conocer todo empresario:
– El factor humano, cada vez más clave, y en
nuestro sector si cabe uno de las palancas
más importantes del negocio.
– Contabilidad y finanzas.
– Marketing
– Estrategia
– Comercial
Aspectos clave Preguntas a hacernos
Nombre del local / Marca ¿Quién la decidió y por qué?. Es coherente con
nuestros objetivos?.
Ubicación del local ¿Sigue siendo una buena ubicación?. Con qué
criterios se eligió esa ubicación. Buscamos otras
opciones?
Técnicas de carnicería,
manipulación…
¿Qué hacemos realmente distinto en cuanto a la
profesión de carnicería respecto a hace 20 años?
¿Qué hemos aplicado e incorporado en nuestro
día a día de los cursos de formación?
Escaparate. Productos Cuántas veces hemos INNOVADO en nuestro
escaparate al año?. ¿Cuántos productos nuevos
hemos introducido en el último año?.
Factor humano ¿Cuánto tiempo le dedicamos a nuestro personal y
a nosotros mismos?. ¿Cómo realizamos la
selección de personal?. ¿Motivamos o
desmotivamos?
Aspecto exterior del local ¿Hace cuánto tiempo no hemos invertido en los
aspectos claves: vitrinas expositoras, iluminación,
revestimientos y rótulo corporativo?
RENTABILIDAD = MARGEN X ROTACIÓN
• ¿Qué influye en el margen?
Precio de compra
Para “comprar bien”, es necesario tanto conocer el oficio como poseer habilidades de negociación. También es necesario poseer información a tiempo real, políticas de pago y por tanto aspectos financieros.
OFICIO ++ EMPRESA ++
• RENTABILIDAD = MARGEN X ROTACIÓN
• ¿Qué influye en el margen? (margen bruto)
Precio de venta
En cambio para vender al mayor precio posible, la balanza se puede decantar de la parte de la empresa, siendo muy importante el oficio para el aprovechamiento de la carne, conceptos como creación de una marca, el merchandising, habilidades comerciales, la generación de nuevos servicios y productos, la saturación del mercado, hacen que cada vez más importante la necesidad de tener un buen directivo o gerente.
OFICIO ++ EMPRESA +++
• Este es uno de los aspectos más importantes sobre el que merece la pena profundizar.
• El PVP de la carne fresca e incluso charcutería, y en menor medida el del elaborado y semielaborado, al igual que en la mayoría de los sectores tiene un menor margen de maniobra.
• Los proveedores cada vez son más globales, más grandes, y por tanto contamos con un menor poder de negociación.
• La competencia de las grandes superficies suponen en muchas ocasiones una referencia en la mente del consumidor en cuanto al precio, queramos o no.
• Existe escasa diferenciación OBJETIVA en cuanto a la “calidad” de la carne. En este caso la diferenciación de calidad PERCIBIDA, juega a nuestro favor, ya que el consumidor nos tiene mejor posicionados.
• Sin embargo, esta ventaja cada vez es
más pequeña, ya que el consumidor se
está volviendo más racional.
• Los “category killers”, de otros sectores
(ZARA, MEDIA MARKT, LEROY MERLIN,
DECATHLON, TOYS R´US…) ya nos lo
han demostrado, borrando en pocos años
a muchos empresarios de estos sectores.
• Por tanto, es importante CREAR unas ventajas competitivas reales que nos permitan asegurar la viabilidad de nuestros negocios a medio y largo plazo.
• La competencia, como es su obligación, lleva años intentando ganar cuota de mercado en el producto fresco y en concreto en el de la carnicería-charcutería. Aún no lo ha conseguido de forma clara, pero sin duda sigue y seguirá intentándolo.
• Con productos similares, con fórmulas de
venta análogas, no es fácil justificar un
PVP superior al de la competencia, y para
ello es necesario adquirir habilidades
directivas.
• RENTABILIDAD = MARGEN X
ROTACIÓN
• ¿Qué influye en el margen? (margen neto)
• - Los gastos • En este sentido, la contabilidad de costes, la
maximización de recursos, la negociación con
proveedores, etc., parece más un campo del
mundo de la empresa.
OFICIO + EMPRESA +++
• RENTABILIDAD = MARGEN X ROTACIÓN
• ¿Qué influye en la rotación?
Dicho de otra forma, cuántas veces una
pieza de carne o de embutido pasa por
nuestro mostrador a lo largo del año,
porque de muy poco sirve tener un gran
margen si apenas tenemos rotación.
• Si queremos que nuestro producto rote …
1.- Incrementemos el número de clientes
2.- Aumentemos la frecuencia de compra
Para ambos aspectos por las razones antes
mencionadas es cada vez más importante el
dominio del negocio como aspecto más
global.
• ¿Cuál es el problema entonces?
• ¿Por qué no nos preocupamos más del
negocio si sabemos que ahí está en gran
parte la solución a muchos de nuestras
carencias?
• ¿Cuánto tiempo dedicamos al día al oficio
y a la “empresa”?
Esta podría ser una aproximación
DISTRIBUCION DEL TIEMPO DEL CARNICERO "TRADICIONAL"
Venta 50%
Administracion 5%Compra 5%
Deshuese 20%
Exposición 20%
Compra Deshuese Exposición Venta Administracion
• Lo que está claro y no es nada obvio, es
que nuestra carnicería, nuestra empresa,
es distinta cada día, hagamos o no
hagamos nada, ya que estamos en un
entorno cambiante y nuestra empresa
pertenece a ese entorno, queramos o no.
• Dicho de otro modo, nuestro negocio cada
día es un poco mejor o peor que ayer,
pero nunca es igual. De nosotros depende
la dirección por la que vayamos a ir.
Las empresas desaparecen por pura
inoperancia, ceguera y sordera de los que
debieron tomar las decisiones claves en
su momento.
Un proyecto
que nace de la
innovación
HAMBURGUESA
NOSTRA
Situación actual. Abril 2012
• 15 establecimientos
• Ámbito geográfico: Madrid y zonas periféricas.
• Modelo: Crecimiento propio.
• Concepto: Venta de hamburguesas en crudo con personal propio y zona de degustación especializada cuando sea posible.
• Ubicaciones actuales: – 50% Mercados tradicionales.
– 30 % Shop in shop en gran distribución
– 10 % Centro comercial
– 10% Calle
OBJETIVOS AÑO 2012
• Objetivos a corto plazo: – Ampliación línea de producción.
– Reducción de costes. Revisión del proceso productivo.
– Incremento de presencia en la gran distribución. Mejora en la notoriedad de marca.
– Formación continua del personal como herramienta estratégica de crecimiento.
– Análisis de la evolución económica de las tiendas.
– Preparación de la empresa para el modelo de franquicia.
Una nueva forma de venta: Shop in shop
Tipología de cliente
Inauguración en Mercado de la Paz.
Segundo establecimiento. Mayo 2009
¿Como comunicamos?
Entrada en la gran distribución. Marzo 2011
HIPERCOR (Pozuelo)
El personal propio de venta
como aporte de valor
Formato de una unidad
Formato minihamburguesas
Modelo mixto: Crudo+degustación
Local ubicado en el Gourmet Experience de El Corte Inglés (Castellana)
Take away
Madres de parda con sus terneros en Picos de Europa
Ejemplar de raza Vianesa en la provincia de Orense
Semental de raza Vianesa (en peligro de extinción)
Ejemplares puros de raza Retinta en la dehesa extremeña
Vacas madre de Retinta pastando la otoñada
Semental junto con vacas de la raza Avileña pura,
en el Valle del Tiétar
Semental de raza cachena (en peligro de extinción) en Orense
Vaca de raza cachena con su alimentación tradicional
Algunas claves de nuestro modelo
• Somos pequeños, pero pensamos en grande.
• La innovación como ingrediente principal en todas las áreas de negocio.
• Desenfocarnos continuamente, aprovechando las oportunidades de negocio.
• La ilusión y la pasión de las personas que formamos parte del proyecto.
