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ADMINISTRACION La administración puede definirse de diversas formas al igual que sucede con otras áreas del conocimiento, pero es posible ofrecer una sola definición para efectos didácticos que incluya sus aspectos más importantes a través del análisis de las principales características que se han dado y expresado por diversos tratadistas.
HISTORIA DE LA ADMINISTRACION Y LA INFLUENCIA DE LA IGLESIA
CATOLICA
A través de los siglos, las normas administrativas y los principios de la
organización pública se fueron transfiriendo de las instituciones de los estados;
como en el caso de Atenas, Roma, etc. hacia las instituciones de la
naciente Iglesia Católica, y para las organizaciones militares. Esa
transferencia se hizo lenta, pero efectivamente, tal vez porque la unidad de
propósitos y de objetivos - principios fundamentales en la organización militar-
no siempre se encontraba en la acción política que se desarrolla en los
estados, generalmente movida por objetivos contradictorios de cada partido,
dirigente o clase social.
James D Mooneya hizo una interesante investigación sobre la estructura de
la Iglesia Católica, mostrando su organización en el tiempo, su jerarquía de
autoridad, su estado mayor (asesoría) y su coordinación funcional. La Iglesia
tiene una organización jerárquica tan simple y eficiente que su enorme
organización mundial puede operar satisfactoriamente bajo el mando de una
sola cabeza ejecutiva: EL PAPA, cuya autoridad coordinadora, según la Iglesia
Católica, le fue delegada de forma mediata por una autoridad divina superior.
De cualquier forma, la estructura de la organización eclesiástica sirvió para
incorporar una infinidad de principios y normas administrativas utilizadas en la
Iglesia Católica.
ENFOQUE CLASICO DE LA ADMINISTRACION En el empezar el siglo XX, dos ingenieros desarrollaron los primeros trabajos respecto a la administración. Frederick Windows Taylor era americano, y desarrolló la llamada Escuela de Administración Científica, preocupado por aumentar la eficiencia de la industria a través de la racionalización del trabajo operario. El otro era europeo, Henri Fayol, y desarrolló la llamada teoría clásica, preocupado por aumentar la eficiencia de su empresa a través de su organización y de la aplicación de principios generales de administración con
bases científicas. A pesar de que ellos no se hayan comunicado entre sí y hayan partido de puntos de vista diferentes y aun opuestos, lo cierto. Es que sus ideas constituyen las bases del llamado enfoque clásico tradicional de la administración, cuyos postulados dominaron aproximadamente las cuatro primeras décadas de este siglo el panorama administrativo de las organizaciones. La Escuela De La Administración Científica, desarrollada en los Estados Unidos, a partir de los trabajos de Taylor. Era formada principalmente por ingenieros, como Frederick Winslow (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1.861-1931), Frank Bunker Gilbert (1868-1924), Harrington Emerson (1853-1931) y otros Henry Ford (1863-1947), suele ser incluido entre ellos, por haber aplicado sus principios. La preocupación básica era aumentar la productividad de la empresa mediante el aumento de la eficiencia en el nivel operacional, esto es, en el nivel de los operarios. De allí el énfasis en el análisis y en la división del trabajo operario, toda vez que las tareas del cargo y el ocupante constituyen la unidad fundamental de la organización. En este sentido, el enfoque de la administración científica es un enfoque de abajo hacia arriba (del operario hacia el supervisor y gerente) y de las partes (operarios y sus cargos) para el todo (organización empresarial). Predominaba la atención en el trabajo, en los movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo-patrón determinado para su ejecución: ese cuidado analítico y detallado permitía la especialización del operario y la reagrupación de los movimientos, operaciones, tareas, cargos, etc., que constituyen la llamada "organización racional del trabajo" (ORT). Fue además de esto, una corriente de ideas desarrollada por ingenieros, que buscaban elaborar una verdadera ingeniería industrial dentro de una concepción eminentemente pragmática. El énfasis en las tareas es la principal característica de la administración científica. La corriente de los anatomistas y fisiologistas, desarrollada en Francia, con los trabajos del Ingeniero Fayol. Esa escuela estaba formada principalmente por ejecutivos de las empresas de la época. Entre ellos Henri Fayol (1841-1925), James D. Money, Lyndall F. Urwick (n.1891), Luther Gulick y otros. Esta es la corriente llamada Teoría Clásica. La preocupación básica era aumentar la eficiencia de la empresa a través de la forma y disposición de los órganos componentes de la organización (departamentos) y de sus interrelaciones estructurales. De allí el énfasis en la anatomía (estructura) y en la fisiología (funcionamiento) de la organización. En este sentido, el enfoque de la corriente anatómica y fisiologista es un enfoque inverso al de la administración científica: de arriba hacia abajo (de la dirección hacia la ejecución) del todo (organización) hacia sus partes componentes (departamentos). Predominaba la atención en la estructura organizacional, con los elementos de la administración, con los principios generales de la administración, con la departamentalización. Ese cuidado con la síntesis y con la visión global permitía una manera mejor de subdividir la empresa bajo la centralización de
un jefe principal. Fue una corriente eminentemente teórica y "administrativamente orientada". El énfasis en la estructura es su principal característica.
Henri Fayol fue uno de los principales contribuidores al enfoque clásico de la administración, nació en Constantinopla
1 en el seno de familia burguesa, vivió
las consecuencias de la Revolución Industrial y más tarde, la Primera Guerra Mundial. Se graduó en ingeniería de minas a los 19 años
1 en el año 1860 e
ingresó a una empresa metalúrgica y carbonífera, donde desarrolló toda su carrera. A los 25 años fue nombrado gerente de las minas y a los 47 ocupó la gerencia general de la Compaginé Commantry Fourchambault et Decazeville, que entonces se hallaba en situación difícil. Su administración fue muy exitosa. En 1918 entregó la empresa a su sucesor, en una situación de notable estabilidad
Henri Fayol
En 1878 en el Congreso de París de la Sociedad Industrial Minera, celebrado
con motivo de la Exposición Universal, Fayol presentó un informe sobre la
alteración y la combustión espontánea de la hulla expuesta al aire. Este trabajo
tuvo una gran acogida y consagró a Fayol como un hombre de ciencia.
En 1888 había alcanzado ya el puesto de director general de la Commentry
ferdinan. Se jubiló en 1918.
Es sobre todo conocido por sus aportaciones en el terreno del pensamiento
administrativo. Expuso sus ideas en la obra Administración industrial y general,
publicada en Francia en 1916. Tras las aportaciones realizadas por Frederick
Winslow Taylor en el terreno de la organización científica del trabajo, Fayol,
utilizando una metodología positivista, consistente en observar los hechos,
realizar experiencias y extraer reglas, desarrolló todo un modelo administrativo
de gran rigor para su época. En otra de sus obras, La incapacidad industrial del
estado (1921), hizo una defensa de los postulados de la libre empresa frente a
la intervención del Estado en la vida económica.
FAYOLISMO:
El modelo administrativo de Fayol se basa en tres aspectos fundamentales: la
división del trabajo, la aplicación de un proceso administrativo y la formulación
de los criterios técnicos que deben orientar la función administrativa. Para
Fayol, la función administrativa tiene por objeto solamente al cuerpo social:
mientras que las otras funciones inciden sobre la materia prima y las máquinas,
la función administrativa sólo obra sobre el personal de la empresa. Fayol
resumió el resultado de sus investigaciones en una serie de principios que toda
empresa debía aplicar: la división del trabajo, la disciplina, la autoridad, la
unidad y jerarquía del mando, la centralización, la justa remuneración, la
estabilidad del personal, el trabajo en equipo, la iniciativa, el interés general,
etc.
Hizo grandes contribuciones a los diferentes niveles administrativos.
Escribió Administration industrielle et genérele, el cuál describe su filosofía y
sus propuestas.
Las seis funciones básicas de la empresa
Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:
Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de
servicios de la empresa.
Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e
intercambio.
Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de
capitales.
Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación
de los bienes de las personas.
Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros
balances, costos y estadísticas.
Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.1
Esta escuela es contemporánea a la de la Administración Científica, cuyo
fundador fue Frederick Winslow Taylor.
Principios de la Administración
Además es considerado el fundador de la escuela clásica de administración de
empresas, fue el primero en sistematizar el comportamiento gerencial y
estableció los 14 principios de la administración:
1. División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para
aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: El gerente es la Autoridad es el derecho
de dar órdenes y el poder de esperar obediencia de los Empleados; la
responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el
deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre si.
3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto
de las normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un sólo
superior. Es el principio de la autoridad única.
5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los
intereses generales deben estar por encima de los intereses
particulares.
7. Remuneración del personal: debe haber (en cuanto retribución)
satisfacción justa y garantizada para los empleados y para la
organización.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de
la organización.
9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más
bajo. Es el principio de mando.
10. Orden : debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en
su lugar, es el orden material y humano.
11. Equidad - Justicia: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del
personal.
12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la
eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una
persona en un cargo, tanto mejor para la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su
éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen
grandes fortalezas para la organización.
Los principios básicos de administración no sólo son aplicables a las empresas,
sino que son válidos en la vida personal.
Los principios administrativos que nos han enseñado en la universidad, son
aplicables no sólo a la administración de una empresa sino a la administración
de la vida misma de cada persona aunque no nos lo hayan dicho. En el diario
desarrollo personal, laboral o profesional, debemos aplicar muchos de los
principios considerados esenciales en la administración.
Entre algunos principios tenemos:
Planeación. No se puede hacer nada sin antes planearlo. Hasta ir al cine
los fines de semana requiere ser planeado, puesto que se tiene que tener
en cuenta variables como el tiempo y el dinero. Inclusive se tiene que medir
el costo de oportunidad, puesto que el hecho de ir al cine impide que se
desarrollen otras actividades que pueden ser más o menos importantes.
Organización. En la vida personal se requiere ser organizado. Aunque
seamos uno solo, dependemos e influimos en más personas, y nuestras
decisiones necesitan y tendrán efectos sobre diferentes recursos, los que
en su conjunto deben estar debidamente organizados, de lo contrario será
más difícil, como por ejemplo planear y ejecutar lo planeado.
Dirección. Tan importante como los anteriores. Debemos dirigir muy bien
nuestras acciones, actitudes, etc., para poder conseguir el objetivo elegido.
Sin dirección no es posible avanzar. Como lo dice el adagio popular: un
barco sin timón es un barco sin dirección, sin rumbo y sin destino.
Control. Es absolutamente necesario de vez en cuando (sino siempre)
revisar nuestros planes, acciones, actitudes, para determinar que tan bien
estamos haciendo el trabajo. Si no nos cuestionamos nosotros mismos,
difícilmente veremos nuestros propios errores, y en consecuencia los
seguiremos repitiendo con su inexorable efecto negativo en el desarrollo de
nuestros planes.
Nuestra vida debe ser abordada como una empresa, puesto que quizás es
precisamente la vida la empresa más exigente que hayamos iniciado. Una
vida mal enfocada y mal llevada, es indudablemente un fracaso.
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO El ciclo de vida de un producto puede tener efecto directo en la supervivencia de una compañía. Conozca cuales son las etapas del ciclo de vida del producto y cuál es el proceso evolutivo del ciclo de vida del producto. Los productos y servicios evolucionan a través de fases que son denominadas generalmente ciclo de vida. Significa que, los productos y servicios empiezan con una fase de desarrollo del producto pasa a la fase de infancia o introducción, para luego, si son exitosos moverse a una fase de expansión o crecimiento, continuar a una fase de madurez y terminar con la etapa de establecimiento o declinación.
CICLO DEL PRODUCTO
PROCESO EVOLUTIVO
CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO
El ciclo de vida del producto o servicio supone que estos tienen una vida finita; quiere decir que a las empresas les sucede lo mismo que a los seres vivos. Los productos y/o servicios tienen un ciclo de duración que comienza con el desarrollo de la idea (gestación) pasa por la creación (nacimiento) y termina con el retiro del mercado (muerte). En términos generales, el ciclo de vida del producto es una herramienta de administración de la mercadotecnia que permite conocer y rastrear la etapa en la que se encuentra una determinada categoría o clase de producto, lo cual, puede servir como referencia para fijar adecuadamente los objetivos de mercadotecnia para un producto, y también, para planificar las estrategias que permitirán alcanzar esos objetivos. Debido a que cada producto está asociado con ingresos y costos, el flujo de ingresos más o menos refleja los ciclos de vida del producto o servicio. Por ejemplo, en la etapa de penetración temprana, los ingresos llegan a la empresa a una velocidad creciente y continúa a esta tasa hasta alrededor de un tercio de la etapa de expansión, momento en el cual la tasa de ingresos cambia a una tasa decreciente. Esta tasa de flujos de ingresos se mantiene hasta que el producto o servicio alcanza la mitad de su periodo de madurez, cuando el flujo de ingresos comienza a decrecer en términos absolutos, continúa haciéndolo a través de la etapa de declinación. Como puede esperarse, los costos totales (tanto fijos como variables) en las etapas tempranas del producto o servicio, son mayores que los ingresos. No obstante, hacia el fin de la etapa de penetración o introducción, los costos e ingresos totales llegan a su punto de equilibrio, marcando el inicio de utilidades para la empresa. Las utilidades continúan creciendo hasta alrededor de los dos tercios de la etapa de expansión, momento en que estas comienzan a decrecer hasta, eventualmente hacerse negativas en las primeras manifestaciones de la etapa de declinación. Lo que es de real importancia para nosotros en este punto es que la producción de bienes y servicios requieren de la adquisición de una planta, equipos, materias primas, fuerza laboral y otros insumos. La adquisición de instalaciones productivas está comprendido bajo el título de “presupuesto de capital”, al tanto que las decisiones para encontrar fuentes específicas de financiamiento caen bajo el amplio título de “Financiamiento de Capital”. Ahora, desde el punto de vista de la toma de decisiones financieras y de la administración, la empresa es, por así decirlo, una concentración de ingresos y de costos o flujos de caja. Por ende, si estos flujos de cajas se mueven de acuerdo a los ciclos de vida de los productos o servicios, la labor del administrador financiero se hace a la vez difícil y retadora, por que ellos deben compatibilizar continuamente los flujos de caja de los productos o servicios en su etapa de introducción, con los respectivos flujos de fondos de los productos en etapa de expansión, madurez o declinación. Y dada la naturaleza dinámica del desarrollo empresarial, los administradores financieros deben también
armonizar sus flujos de caja con el calendario de pagos de la fuente de financiamiento a que hayan recurrido. En consecuencia, el concepto de ciclo de vida del producto se transforma en un importante dato para el proceso de toma de decisiones de los administradores financieros. Hay que tomar en cuenta que existen algunos productos que tienen un ciclo de vida muy corto, mientras que otros productos o servicios tienen el ciclo de vida muy largos. ETAPAS DEL CICLO DE VIDA DE UN PRODUCTO Como habíamos mencionado anteriormente, autores como Stanton, Etzel y Walter, Lamb, Hair y McDaniel, Richard L. Sandhusen, dan las directrices y conceptos de lo que representa el ciclo de vida de un producto en una compañía. Es de vital importancia que los mercadólogos puedan reconocer en que etapa del ciclo de vida del producto se encuentra un producto es decir, reconozcan qué indicadores utilizar para medir el desenvolvimiento en el mercado. 1º ETAPA.- DESARROLLO - IDEA La primera etapa surge por la búsqueda de una solución inteligente al planteamiento de un problema tendiente a resolver, entre muchas, una necesidad humana. Una idea puede surgir a consecuencia de tres factores:
1. Necesidad no satisfecha.- La necesidad no satisfecha implica elementos de vital importancia y es menester su preparación, evaluación e implementación, puesto que dentro de este grupo no se podría conseguir la vida sin el, es decir no es posible para el hombre prescindir de ello, como por ejemplo el Consumo de Agua.
2.
Problema existente.- Este grupo de causas no implica que sea menos importante que el anterior o los demás, un problema es un obstáculo que impide su normal desenvolvimiento de una actividad o una operación como ejemplo podemos citar ampliación de la fábrica de productos lácteos.
3. El recurso no aprovechado.- Posee distintas connotaciones a las ya citadas de manera explícita implica utilización de recursos naturales y recursos humanos como la madera, mano de obra, pero también posee una sugerencia no sensible es decir que no se percibe inmediatamente como los dos siguientes aspectos implícitos: el capital; que puede ser un
activo fijo (maquinaria terrenos infraestructura) o capital monetario (el cual posibilita su inversión inmediata) excesiva liquidez no utilizada.
Posteriormente, cuando ya la idea a madurado y se plantea un desarrollo preliminar entonces nace el surgimiento de un nuevo producto, donde se requieren estudios preliminares de factibilidad, a quienes esta orientado, es decir cual será su mercado objetivo, estudios que determinaran si la idea es procedente o no, para proseguir con un plan de negocios o elaboración de un proyecto. 2º ETAPA.- INTRODUCCIÓN O NACIMIENTO Es la etapa de infancia del producto, los esfuerzos se centran en las tareas de Marketing para asegurar el mercado objetivo, tales tareas son conocidas como: merchandising, cobertura de canales de distribución, posicionamiento, fuerza de ventas, promoción, plaza, precio, producto (Marketing Mix), etc. Las operaciones del periodo introductorio se caracterizan por altos costos, un lento volumen de ventas, pérdidas netas y una distribución limitada. En muchos aspectos, la etapa de introducción es la más riesgosa y cara. Sin embargo, en el caso de productos realmente nuevos, existe escasa competencia directa. La introducción toma tiempo y las ventas suelen registrar un crecimiento lento. 3º ETAPA.- EXPANSIÓN O CRECIMIENTO Si el producto ha logrado satisfacer al mercado, entonces a superado la prueba ácida del cliente, por lo que podemos concluir que en esta etapa el producto se encuentra en la adolescencia pasando a adulto joven, donde se empieza a probar el posicionamiento definitivo, consolida su participación en el mercado y aumenta su cobertura. En ésta etapa las ventas comienzan a aumentar a una velocidad impresionante, el producto adquiere una diferenciación básica creciente, es notorio el grado de fidelización o repetición de compra de los clientes, lo cual es reflejado en los estados financieros o flujos de fondos, y lo mejor es que los costos empiezan a bajar, así también los costos de promoción, lo que representa una utilidad marginal superior para la empresa. Pero no hay que descuidar el tema competencia, esta etapa es conocida por la incursión de los competidores, lo que representa replantear las estrategias adoptadas en un principio. 4º ETAPA.- MADUREZ La Madurez es la etapa en la que el producto se encuentra como adulto mayor, por regla general es la etapa que dura más tiempo, es la etapa que exige mayor reto a la gerencia comercial, algunos síntomas de la etapa de madurez son: Liderazgo en los segmentos operados o en el mercado total.
Elevados índices de fidelización del cliente.
Los precios tienden a caer por la proliferación de la competencia.
Pocas posibilidades de crecimiento.
Se alcanzan niveles máximos de ventas.
Los costos son muy bajos.
Se alcanza la mayor rentabilidad.
Algunas de las estrategias que pueden ser adoptadas en ésta etapa son:
Modificación del Mercado Objetivo: es decir buscará incursionar en nuevos segmentos o nichos de mercado no explorados aún. Modificación del Producto: se buscará darle una nueva apariencia o mejorar la calidad para que el cliente perciba el cambio positivo. Modificación de la Mezcla de la Mercadotecnia: Se refiere a los cambios en los elementos de las mezclas de mercadotecnia, ya sean precio, producto, plaza o promoción. (Marketing Mix) 5º ETAPA.- ESTABLECIMIENTO O DECLINACIÓN Como todo principio tiene un final, es la etapa donde empieza la agonía del producto, la demanda disminuye, las ingresos caen, los costos de mantener el producto en el mercado se elevan, los precios siguen bajando desde la etapa anterior, y no es recomendable invertir en tratar de que el producto se mantenga en vigencia, porque una vez que empieza la etapa de declive es muy difícil revertir la situación a demás de muy costoso. CICLOS ECONÓMICOS. Los ciclos económicos o ciclos de negocios se refieren a las condiciones económicas externas, así también a presiones que afectan los ingresos y costos de la empresa. Estas presiones pueden provenir de condiciones climáticas cambios en las políticas monetarias o fiscales, comportamiento de las cuentas nacionales medio ambientales y sociales o también por condiciones anormales como en el caso de las que emanan las crisis mundial del endeudamiento. Se acostumbra a clasificar el ciclo de vida económico en términos de cuatro etapas: Recuperación, prosperidad, Recesión y Represión, cada una de estas etapas tienen implicaciones significativas en la toma de decisiones financieras y fuerzan al administrador financiero a ajustar su presupuesto de capital y cuidar sus decisiones financieras en términos tanto de periodicidad como de magnitud.
EMPRESAS VIRTUALES Y ADMINISTRACION VIRTUAL Los negocios en la era digital, como adaptar la tecnología informática para obtener el mayor beneficio...... Bill Gates en su libro "Los negocios en la era Digital" menciona los siguiente: La era digital "conectividad" cobra un significado más amplio que simplemente poner en relación a dos o más personas. La Red crea un nuevo espacio universal de información compartida. Proporciona un nuevo medio que asume lo inmediato y lo espontaneo de otros medios, como la televisión y el teléfono. Patrick Dixon en su libro Futurewise publicado en Londres por Harper Collins Publisher, 1998 afirma que toda empresa aún la más pequeña, tiene hoy acceso al mercado global a través de la red. Se multiplican los casos de pequeñas empresas y de microempresas, con sedes pequeñas que pueden estar haciendo negocios transcontinentales mediante Internet. Un caso típico es el de una pequeña librería, cuyas ventas se hacían localmente pero ahora el 35% de los pedidos los recibe por Internet de Lima, Lisboa, Los Ángeles, o Londres. Hoy en día no sorprende la facilidad de hacer negocios por Internet desde la propia casa u oficina. Pero además, un ejecutivo con el computador portátil o el teléfono celular puede andar por el mundo haciendo su empresa desde cualquier lugar en donde se encuentre. Al promediar la década de los años noventa, pocos bancos ofrecían servicios de red. Al finalizar 1998, el 60% de los bancos europeos ofrecían transacciones en red que sus clientes podían utilizar en cualquier lugar donde tuvieran un computador conectado al sistema ciberespacial. Hoy las empresas pueden extender al mundo sus servicios o colocar sus productos en lugares lejanos sin crear sucursales o emplear gran número de agentes viajeros. Un sector que avanza con servicios en red es el sector educativo. La mayoría de ls universidades y centros educativos del mundo, tienen instalaciones que constituyen campus para la enseñanza virtual a través de Internet; la teleconferencia, la televisión conectada a redes y el uso de sofisticados medios de comunicación que utilizan el computador portátil y el teléfono móvil. La educación a distancia es una realidad que permite a millones de personas graduarse en una universidad, tomando cursos de educación continuada y reciclar conocimientos, desde su casa o en el sitio de trabajo o residencia, sin el desgaste y problemas del desplazamiento. En conclusión, es necesario aceptar la realidad de la empresa virtual. Es una empresa cuyas modalidades organizacionales y los métodos administrativos son diferentes a los modelos que surgieron de la revolución industrial.
La Internet, la tecnología digital y las aplicaciones electrónicas han originado el boom industrial en la producción de cientos de productos sofisticados que están al alcance popular pero al mismo tiempo que producen confort general, temor por la inseguridad en que se coloca la privacidad personal, el secreto profesional, la sana competencia, la confiabilidad en los negocios, la autenticidad de la información, la confidencialidad y las identificaciones de las personas. En el centro de los avances y cambios de la postmodernidad, están los empresarios y ejecutivos. Su formación gerencial ha de ser rigurosa. El desarrollo de sus potencialidades emprendedoras ha de ser máxima, acompañado de conocimientos básicos y universales y desarrollo de capacidades comunicativas. En los gerentes, en los líderes empresariales, está la clave de la supervivencia y bienestar de los pueblos. Patrick Dixon afirma que más del 13% de los negocios serían virtuales en la presente década. Las organizaciones tendrán sus empleados más esparcidos geográficamente que localizados en las sedes principales. Las estructuras administrativas de las organizaciones y empresas estarán cambiando rápidamente y muchas de las funciones de las compañías serán compartidas por asociados que trabajan con independencia mediante concesiones, franquicias, contratos, subcontratos y diversas modalidades de participación empresarial. Muchos de los administradores, gerentes de producto, vendedores de una empresa, trabajan ahora tiempo completo o medio tiempo en sus casas, vinculados a empresas virtuales, usando el correo electrónico, para comunicarse con las demás personas de la Organización y con los clientes.
ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICA
La administración científica es importante" porque con el empleo de sus
métodos de dirección, por medio de sus principios y técnicas, se logra que
muchas empresas alcancen su finalidad económica y/u otras organizaciones
alcancen sus objetivos.
Por Lic. Janneth Mónica Thompson
La administración es tan antigua como la misma humanidad, como ser, desde
que existió un jefe y un subordinado se hizo palpable la necesidad de
administrar, es así como a partir de este hecho y manera se administraron los
grandes imperios de Roma y Egipto. Este tipo de administración se constituye
como una "administración empírica". Más tarde se aplicó el método científico a
la dirección de los negocios y apareció la administración científica moderna.
Es así, como la administración adquiere gran importancia por constituirse en un
proceso necesario para aquellos esfuerzos colectivos, ya estos, públicos –
privados, civiles o militares, grandes o pequeños. Pero, sin embargo, en cada
caso ese proceso científico puede variar de objeto y forma, según sean las
circunstancias que se presenten. Y esa forma, según sean las circunstancias
cambiantes es donde los principios administrativos tienen su prueba científica y
su universalidad.
Esta universalidad no significa que puedan dar siempre normas de aplicación
invariable y apriorística, puesto que existen limitaciones al ser la administración
una ciencia social y como tal condicionada por factores: humano, económicos,
políticos, nacionales e internacionales.
Se pueden hacer análisis administrativos cualitativos y cuantitativos de casos
particulares, para poder determinar si la administración en referencia es eficaz,
eficiente, indiferente o inefectiva: pero para ello la aplicación técnica y métodos
de análisis y teniendo como base doctrinal esos mismos principios, disponen
también de otros medios para llegar a conclusiones válidas de posible
implantación Pragmática.
Sobre esta imposibilidad de hacer juicios valorativos generalizados sobre la
administración, se expresa: "La administración es solo buena o mala, si se lo
compara o juzga con determinados calores abstractos en los cuales cree la
persona que está haciendo uso del conocimiento". El conocimiento proporciona
al hombre poder: poder para hacer el bien o el mal.
Por lo tanto, administración es uno de los medios más importantes de que
dispone el ser humano para poder satisfacer sus múltiples necesidades, dada
la dinámica y las características de la época y las necesidades de labor que
distinguen a la humanidad.
Existen varios autores que expresan la importancia de la administración tales
como:
Para Agustín Reyes Ponce la administración es importante porque "Es el
conjunto sistemático de reglas para lograr la máxima eficiencia en las formas
de estructurar y manejar un organismo social."
Según José Antonio Fernández Arenas la administración es importante porque
es una “Ciencia social que persigue la satisfacción de objetivos institucionales
por medio de un mecanismo de operación y a través del esfuerzo humano."
Para los autores, Heinz Weihrich y Harold Koontz. "La administración es el
proceso de diseñar y mantener un entorno en el que, trabajando en grupos, los
individuos cumplan eficientemente objetivos específicos".
Por lo tanto llegamos a la conclusión que la administración es importante
porque la administración es un proceso para lograr eficientemente los objetivos
de la organización, a través de coordinar todos los recursos y con la
colaboración del factor humano.
La eficiente técnica administrativa promueve y orienta el desarrollo. En los
organismos grandes de la administración es indiscutible y esencial. En la
pequeña y mediana empresa la única posibilidad de competir, es aplicando la
administración.
Se debe al intento de aplicar los métodos de la ciencia a los problemas de la
administración, con el fin de alcanzar elevada eficiencia industrial. Los
principales métodos científicos aplicables a los problemas de la administración
son la observación y la mediación.
La Escuela de la Administración Científica fue iniciada en el comienzo de éste
siglo por el ingeniero mecánico Frederick Taylor, considerando el fundador de
la moderna TGA.
PERIODOS ESTABLECIDOS POR TAYLOR
PRIMER PERIODO DE TAYLOR
Taylor inició sus experimentos y estudios a partir del trabajo del obrero y, más
tarde, amplió sus conclusiones para la administración general: su teoría siguió
un camino de abajo hacia arriba y de las partes hacia el todo.
En Midvale, empresa donde inició los experimentos que lo harían famoso,
permaneció hasta 1889 cuando se vinculo a Bethlehem Steel Works, donde
intentó aplicar sus conclusiones después de vencer la gran resistencia que
despertaban sus ideas. Registro cerca de cincuenta patentes de invenciones
de maquinas, herramienta y procesos de trabajo.
En 1895 presentó a la American Society of Mechanical Engineers un estudio
experimental titulado Notas sobre Correas. Poco después publicó otro trabajo,
Un sistema de remuneración por piezas, en el que abordaba la administración
y dirección de la remuneración de los obreros.
El primer periodo de Taylor corresponde a la época de la publicación de su
libro Shop Monagement (Administración de talleres) en 1903, en el que se
preocupa exclusivamente por la técnica de racionalización del trabajo del
obrero a través del estudio de tiempo y movimiento (Motion-time Study), Taylor
comenzó por abajo, con los obreros de nivel de ejecución, efectuando un
paciente trabajo de análisis de las tareas de cada obrero, descomponiendo sus
movimientos y procesos de trabajo para perfeccionarlos y racionalizarlos
gradualmente.
Comprobó que el obrero medio producía mucho menos de lo que era
potencialmente capaz, con el equipo a su disposición concluyó que si el obrero
diligente y más dispuesto a la
productividad percibía que, al final, terminaría ganando la misma remuneración
que su colega menos interesado y menos productivo, acabaría por acomodarse
perdiendo el interés y dejando de producir según su capacidad. De allí la
necesidad de crear condiciones para pagar más a quien produjese más
• El objetivo de una buena administración es pagar salarios altos y tener bajos
costos unitarios de producción
• Para lograr ese objetivo, la administración debe aplicar métodos científicos de
investigación y experimentación a su problema global.
• Los empleados deben ser distribuidos científicamente en servicios o puestos
de trabajo donde los materiales y las condiciones laborales sean adecuados,
para que las normas puedan cumplirse.
• Los empleados deben se entrenados científicamente en la ejecución del
servicio o la tarea para perfeccionar sus aptitudes, de modo que se cumpla la
producción normal.
• Debe establecerse una atmósfera de intima y cordial cooperación entre la
administración y los trabajadores para garantizar la continuidad de éste
ambiente psicológico.
SEGUNDO PERIODO DE TAYLOR
Corresponde a la época de la publicación de su libro Principios de
administración Científica (1911), cuando concluyó que la racionalización del
trabajo operativo debería estar apoyada por una estructura general de la
empresa que diera coherencia a la aplicación de sus principios. En este
segundo periodo desarrolló sus estudios sobre la administración general a la
cual denomino administración científica, sin abandonar su preocupación por la
tarea del obrero.
Taylor aseguraba que las industrias de su época padecían males que podían
agruparse en tres factores.
1º Holgazanería sistemática de los obreros, que reducían deliberadamente la
producción a casi un tercio de la que sería normal, para evitar que la gerencia
redujese los salarios. Existen tres causas determinadas del ocio en el trabajo.
2º El error difundido entre los trabajadores, según el cual el mayor rendimiento
del hombre y de la maquina causara el desempleo de gran número de obreros.
3º El sistema deficiente de administración, comúnmente en uso, que obliga a
los obreros a la ociosidad en el trabajo, con el fin de proteger mejor sus interés.
4º Los métodos empíricos ineficientes, utilizados generalmente en las
empresas, con los cuales el obrero desperdicia gran parte de su esfuerzo y su
tiempo.
5ª Desconocimiento de la gerencia en cuanto a la rutina de trabajo y el tiempo
necesario para realizarlas
6º Faltas de uniformidad en las técnicas o métodos de trabajo.
Según el propio Taylor, la administración científica es, ante todo, una evolución
más que una teoría, y tiene como ingrediente 75% de análisis y 25% de sentido
común.
Taylor se preocupó por crear un sistema de producción basado en la
intensificación del ritmo de trabajo, en la búsqueda de la eficiencia empresarial
y, en un nivel más amplio, por destacar la enorme pérdida que su país venía
sufriendo con la ociosidad e ineficiencia de los obreros en casi todos los actos
diarios.
LA TEORIA SE DIVIDE EN LA ADMINISTRACION COMO CIENCIA
Para Taylor, la organización y la administración deben estudiarse y tratarse
científicamente y no empíricamente, la improvisación debe ceder el lugar a la
planeación, y el empirismo a la ciencia.
Taylor pretendía laborar una ciencia de la administración como pionero, el
mayor mérito de Taylor está realmente en que contribuyó a que se abordase de
manera sistemática el estudio de la organización, lo cual no sólo revolucionó
por completo la empresa, si no que tubo gran impacto en la administración.
Su obra debe evaluarse principalmente por la importancia de la aplicación de
una metodología sistemática en el análisis y la solución de los problemas de la
organización.
La administración científica constituye una combinación global que puede
resumirse así: ciencia en vez de empirismo.
Armonía en vez de discordia.
Cooperación, no individualismo.
Rendimiento máximo en vez de producción reducida.
Desarrolló de cada hombre para alcanzar mayor eficiencia y prosperidad.
Para Taylor, los elementos de aplicación de la administración científica
a) Estudio de tiempo y estándares de producción.
b) Supervisión funcional.
c) Estandarización de herramientas e instrumentos.
d) Planeación de tareas y cargos.
e) Principios de excepción.
f) Utilización de la regla de cálculo e instrumentos destinados a economizar
tiempo.
g) Fichas de instrucciones.
h) Incentivos de producción por la ejecución eficiente de las tareas.
I) Diseño de la rutina de trabajo.
ORGANIZACIÓN RACIONAL DEL TRABAJO
Taylor comprobó que, en todos los oficios, los obreros aprendían la manera de
ejecutar sus tareas observando a sus compañeros vecinos. Noto que eso
originaba diferentes maneras y métodos de hacer una misma tarea en cada
oficio, y una gran variedad de instrumentos y herramientas diferentes en cada
operación. Puesto que entre los diferentes métodos e instrumentos utilizados
en cada trabajo hay siempre un método más rápido y un instrumento más
adecuado que lo demás. Ese intento de sustituir métodos empíricos y
rudimentarios por métodos científicos en todos los oficios recibió el nombre de
Organización Racional de Trabajo. Para Taylor, el obrero no tiene capacidad ni
formación ni medios para analizar científicamente su trabajo y determinar
racional mente cual es el metido o proceso más eficiente.
Los principales aspectos de la Organización Racional del Trabajo:
1) Análisis del trabajo y estudio de tiempo y movimiento
2) Estudio d la fatiga humana.
3) Dimisión del trabajo y especialización del obrero.
4) Diseño de cargos y tareas.
Incentivos salariales y premios por producción.
1) Concepto de Homo Economicus.
2) Condiciones ambientales de trabajo como iluminación, comodidad y otros.
3) Racionalidad de trabajo
4) Estandarización de métodos y de maquinas.
5) Supervisión funcional.
ANÁLISIS DEL TRABAJO Y ESTUDIO DEL TIEMPO Y MOVIMIENTOS.
Para Taylor y sus seguidores, el instrumento básico para racionalizar el trabajo
de los obreros era el estudio de tiempos y movimiento (motion-time study).
Partiendo de esta premisa, comprobó que el trabajo puede efectuarse mejor y
más económicamente mediante el análisis del trabajo, esto es, de la división de
todos los movimientos necesarios para la ejecución de las diversas
operaciones de una tarea.
• Eliminar los movimientos inútiles para sustituirlo por otro más eficaces.
• Volver más racional la selección y el entrenamiento del personal.
• Mejorar la eficiencia del obrero y, en consecuencia, el rendimiento de la
producción.
• Distribuir uniformemente el trabajo para que no haya periodos en que este
falte o sea excesivo.
• Tener una base informe para fijar salarios equitativos y para conceder los
premios por aumento de la producción.
Los objetivos del estudio de tiempo y movimiento eran los siguientes:
• Eliminación de todo desperdicio e esfuerzo humano.
• Adaptación de los obreros a la propia tarea.
• Entrenamiento de los obreros para que ejecuten mejor su trabajo.
• Mayor especialización de las actividades
• Establecimiento de norma bien detallada para ejecutar al trabajo
ESTUDIO DE LA FATIGA HUMANA
Para Gilbert, el estudio de los movimientos tiene una triple finalidad: evitar los
movimientos inútiles en la ejecución de una tarea; ejecutor con la
mayor economía posible desde el punto de vista fisiológico – los movimientos
útiles; dar a los movimientos seleccionados una secuencia apropiada.
El estudio de los movimientos se basa en la anatomía de la fisiología humana.
En resumen se considera que la fatiga reduce la eficiencia. Para disminuir la
fatiga Gilbert Propuso algunos principios de economía de movimientos que
puede clasificarse en tres grupos:
1. Relativo al uso de cuerpo humano
2. Relativo a la distribución físicas del sitio de trabajo
3. R elativo al desempeño de las herramientas y del equipo.
DIVISIÓN DE TRABAJO Y ESPECIALIZACIÓN DEL OBRERO
El análisis del trabajo y el estudio del tiempo y movimiento crearon condiciones
para la total reestructuración de las operaciones empresariales, eliminando los
movimientos innecesarios y economizando energía y tiempo
DISEÑO DE CARGO Y TAREAS
El primer intento de definir y establecer racionalmente los cargos y tareas
desempeños por las personas se dio con la administración científica.
Tarea: es toda actividad ejecutada por alguien en desarrollo de su trabajo
dentro de la organización. La tarea constituye la menor unidad posible dentro
de la división dejo una organización.
Cargo: Es el conjunto de tareas ejecutadas de manera cíclica o repetitiva. Cada
tiene uno o más ocupantes (personas) que ejecutan determinadas tareas
especifica un cargo es muy sencillo y elemental.
Diseñar un cargo: Es especificar su contenido (tarea). El diseño de cargo es el
mediante el cual estos se crean, se proyectan y se combinan con otros cargos
ejecución de tareas mayores.
INCENTIVOS SALARIALES Y PREMIOS POR PRODUCCIÓN
Para lograr la colaboración del obrero, Taylor y sus seguidores desarrollaron
los planes incentivos salariales y de premios por producción.
La idea fundamental era que la remuneración basada en el tiempo por ejemplo:
(empleados pagados por mes, por día o por hora) no estimulaba a trabajar
más.
CONCEPTO DE HOMO ECONOMICUS
Este hombre económico según el cual, se cree que toda persona está motivada
a la recompensa salariales, económicas y materiales. En otras palabras.
El hombre económico no se limitaba a ver al hombre como alguien que se
emplea por dinero que, peor aún, veía al obrero de la época como un individuo
limitado y mezquino.
CONDICIONES DE TRABAJO
Las condiciones de trabajo que mas preocuparon a los ingenieros de la
administración científica
• Adecuación de instrumentos y herramientas de trabajo y de equipos de
producción para minimizar el esfuerzo del obrero y la pérdida de tiempo de la
tarea.
• Distribución física de las maquinas y equipos para racionalizar el flujo de la
producción.
• Mejoramiento del ambiente físico del trabajo, de manera que el ruido, la falta
de ventilación, iluminación, y comedida general en el trabajo no reduzca la
eficiencia del trabajo.
• Diseño de instrumento y equipos especiales para cargos específicos como
transportadores clasificadores contadores y otros elementos para reducir
movimientos innecesarios.
RACIONALIDAD DEL TRABAJO
La teoría de Taylor se vio enriquecida por otros aportes de sus
contemporáneos: Henry Lawrence Gantt (1861-1919) ingeniero
estadounidense que trabajo bajo la supervisión de Taylor. Estableció la primera
oficina de racionalización aplicad, desarrollo sus trabajos independientemente
de Taylor y aplico los principios de la administración científica.
ESTANDARIZACIÓN
La organización racional del trabajo no solo se preocupo por el analice del
trabajo, el estudio del tiempos y movimiento la fatiga del obrero la división del
trabajo la especialización del obrero y los planes del incentivos salariales, sino
fue el más allá y empezó a preocuparse además por la estandarización de los
métodos y procesos de trabajo y estandarización de los métodos y proceso de
trabajo y la estandarización de equipos.
Una estanda es una unidad de medidas adoptada y aceptada comúnmente
como criterios de referencia para la evaluación. La estandarización es la
aplicación de patrones en una organización o sociedad para obtener
uniformidad y reducir costo.
LA SUPERVISIÓN FUNCIONAL
La administración funcional consiste en dividir el trabajo de manera que cada
hombre, desde el asistente hasta el superintendente, tenga que ejecutar la
menor variedad posible de funciones siempre que sea posible, el trabajo de
cada ampliado deberá delimitarse a la ejecución de una única función.
PRINCIPIOS DE LA ADMINISTRACIÓN CIENTÍFICAS DE TAYLOR
Según Taylor, la gerencia adquirió nuevas atribuciones
y responsabilidades descrita por cuatro principios
1º principios de planeación: sustituir en el trabajo el criterio individual del
obrero, la improvisación y la actuación empírico- práctica por los métodos
basados en los procedimiento científico.
2º principio de preparación: seleccionar científicamente a los trabajadores de
acuerdo con sus aptitudes, prepararlos y entrenarlos para producir más y
mejor, en concordancia con el método planeado, así mismo preparar las
maquinas y equipos de producción.
3º principios de control: controlar el trabajo para cerciorarse de que está
ejecutándose de acuerdo con las normas establecidas según el plan previsto.
La gerencia debe cooperar con los empelados para que la ejecución sea la
mejor posible.
4º principio de ejecución: distribuir diferencialmente las atribuciones y las
responsabilidades para que la ejecución del trabajo sea disciplinada.
CONCLUSIONES
Después de realizar este informe, que es de suma importancia para el
conocimiento de la administración, que el interés principal de Taylor era la de
acrecentar la productividad mediante una mayor eficacia en la producción y un
pago mejor para los trabajadores mediante la aplicación del método científico.
Sus principios recalcaban el uso de la ciencia, la creación de armonía y
cooperación de grupo, el logro de la producción máxima y el desarrollo de los
trabajadores.
Se limito solo en la empresa industrial y a los talleres de producción la única
motivación que consiguiera es el salario, excluyendo vocación compañerismo,
etc.
Los principios fundamentales que según Taylor, sustentaba el enfoque
científico de la administración.
Algunas de las técnicas de Taylor y sus seguidores desarrollaron para llevar a
la práctica su filosofía y principios tenían ciertos aspectos mecanitas.
TIPOS DE ADMINISTRACION La Administración General se divide en dos grandes campos: A) ADMINISTRACIÓN PÚBLICA La administración pública es una rama especial de la ciencia de la administración y como tal se halla formada por una serie de principios, pero también es un sector integrante de la actividad gubernamental, por lo que se encuentra sometida a las exigencias de la política. Fernando Fernández en su libro "Dirección y Organización de Empresas", pública y privada define: "La administración pública es un sistema que tiene por objeto dirigir y coordinar la actividad del Estado hacia los objetivos que se ha propuesto para beneficio del país". B) ADMINISTRACIÓN PRIVADA La administración privada es una rama especial de la ciencia de la administración y actualmente constituye el eje del sistema de vida del mundo occidental amparada en el derecho de propiedad incluida en la mayoría de las cartas constitucionales de las naciones. Fernando Fernández define que "La administración o empresa privada es el sistema que tiene por fin dirigir y coordinar la actividad de grupos humanos con otros sistemas mayores, hacia objetivos comunes que creen riquezas
asegurando la satisfacción de las necesidades humanas y la obtención de beneficios para la empresa e indirectamente para toda la comunidad". Es decir que el fin esencial de la empresa privada es lograr un beneficio para asegurar su permanencia y su crecimiento. Artículos Relacionados "Otros Tipos de Administración"
"Tipos de Empresas"
"Empresas Virtuales & Administración Virtual"
Conclusión del Artículo La administración moderna, surge como medida de ajuste a los nuevos acontecimientos, nuevas tendencias y cambios que viven en la actualidad las organizaciones. El vocablo Administración tiene diferentes significados, de acuerdo al calificativo que lo acompañe que denota la naturaleza del campo en el cual se ejecuta el proceso administrativo, en el ámbito general existen dos tipos de Administración: 1. La Administración Pública que intervienen en coordinar y dirigir las actividades del Estado. 2. La Administración Privada persigue la obtención de beneficios para los que invirtieron recursos de distintas índoles.
HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS MAS DESTACADAS.
El outsourcing de Sistemas de Información o la internalización de las TI, es
cuando los recursos físicos y personal relacionado con las tecnologías de la
información en la compañía son auxiliados por una empresa independiente
especializada, que provee todo este soporte en la gestión y operación de los
sistemas informáticos, de la instalación, el mantenimiento y mejora de los
mismos en cada una de las estaciones de trabajo, ya sea de manera temporal
o indefinida.
El externalizar la gestión de los sistemas de información puede de cierta
manera ayudar a las empresas a ser competitivas en su starup, más cuando su
industria no está relacionada directamente con la automatización de
informaciones o temas de tecnología. Además la responsabilidad de omisiones
y/o errores de la información recaerían sobre otra empresa y sería un control
más a delegar.
Una de las ventajas de externalizar los SI es que “facilita el acceso a una
gestión especializada de las TI; ya que la empresa proveedora está en una
posición más ventajosa para seleccionar, formar y dirigir al personal
tecnológico. De esta forma, el cliente accede a los conocimientos de
especialistas de alto nivel sin que pertenezcan a su plantilla.”
En los años noventa con el boom tecnológico de las computadoras era común
que las grandes empresas alquilaran máquinas para procesar información bajo
el término de servicios de tiempo compartido; sin embargo a evolucionar
tecnológicamente el manejo de la información y con la automatización de
procesos las empresas entendieron que los datos y la cantidad de información
que manejan es tan importante como tan confidencial para su desarrollo
competitivo en un sector.
Confiar todo el sistema de información de una empresa en un outsorcing no
siempre es ventajoso, pues quien más se conoce es la misma organización,
quién mejor entiende de cómo manejar sus datos es la misma empresa, con la
externalización se reparten responsabilidades pero se puede “pecar” en no
gestionar adecuadamente la seguridad de la información.
Este tipo de contratos de outsourcing de sistemas de información son de
especial cuidado y detalle, las empresas que contratan estos servicios de
manera tercerizada no deberían confiar todo, por ejemplo aquellos datos que
interfieran a las funciones y operaciones vitales en la organización; este tipo de
contratos al menos deberían tener reserva de bases de datos de clientes, ir
acompañados de cláusulas de confidencialidad y pólizas de aseguramiento.
Una empresa que decide contratar a otra para que maneje sus sistemas
de información jamás debería perder el control interno de los mismos.
Que es ser responsable socialmente para una Empresa? Es como, algunos
pretenden, reemplazar al Estado proporcionando, entregando a su entorno
vivienda, educación, vías, nutrición, salud, medio ambiente sano, atención a los
ancianos, protección, instalaciones y elementos de oficina a las autoridades
locales, etc.,?
No creo. No se puede llegar hasta allá. Proporcionar eso es claramente una
obligación Estatal, que el Estado debe cumplir, y para cuya financiación cuenta
con los Impuestos que todos los Colombianos, entre ellos esas empresas,
deben pagar.
Tampoco es, como algunas empresas lo pregonan, pagar impuestos, pagar
apropiadamente y tratar dignamente a sus vinculados (empleados, contratistas,
proveedores). Eso es una obligación. Tampoco es tener beneficencia. Esta
debe existir porque quien tiene más, y suficiente, puede desprenderse de algo
para darlo a quien no lo ha podido conseguir, pero eso no es Responsabilidad
Social Empresarial.
Quizás pudiera resultar más apropiado si se mira por el lado de “devolver” o
“pagar” a la comunidad y al mismo Estado (ya lo hacen con las ínfimas regalías
que pagan) , aquello que han tomado de ellos para generar sus utilidades, y
que han consumido, o de resarcir el daño que su actividad ha podido generar a
la comunidad, a las personas y al Estado.
Quisiera que alguien me explicara, más allá de cumplir las obligaciones, así no
estén establecidas por la Ley, que cada vez lo hace mas, en qué consiste la
hoy tan cacareada Responsabilidad Social Empresarial, que sea diferente de
eso: De cumplir sus obligaciones para con los demás, no perjudicarlos, y si lo
hace resarcirlos apropiadamente.
* Reduce costos
* Optimiza la operación de la empresa
* Permite atacar con prontitud mercados nuevos
* Evita la dispersión del recurso
* Permite explotar la potencialidad del negocio.
Al implementar el outsourcing las empresas han de tener en cuenta unas
reglas, las más relevantes son:
- Existen aéreas donde no es posible aplicar este tipo de herramientas como la
tesorería, la administración de calidad, el control de proveedores, el servicio al
cliente, etc.
- “Se han de definir los objetivos económicos (ahorros) de negocio
(competitividad) y tecnológicos (eficiencias) que se persiguen mediante la
externalización.
- Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un proveedor de outsourcing, hay que evaluar su experiencia en procesos similares, capacidad de infraestructura, capacidad tecnológica, capacidad financiera,
COACHING
El Capital Humano es el organismo más importante en las empresas y las
grandes compañías son consientes de ello por tanto están dispuestas a invertir
en su gente. Hay bastante inversión y la prueba está en el número de
universidades que ofrecen programas de aplicación directa a las pymes.
Sin embargo los estudios reflejan que un buen porcentaje del personal mejora
con capacitación, pero este porcentaje se dobla si a estas mismas personas se
les aplica el coaching. El coaching ayuda a que se logre el estado perfecto
para el capital humano.
Se subestima un poco el valor que podría tener la información bien aplicada, la
información y la cultura es vital, pero ¿cómo se traduce ésta?, la clave está en
la diferencia entre las empresas que crecen y crecen y las que están
estancadas a pesar de tener cuadros directivos de primera.
¿Cuántas medianas empresas que conocíamos ya no existen?, normalmente
es que se incorporaron en otras, o simplemente se murieron con el cambio de
generación, y hay una estadística latinoamericana que dice que el 80% de
las empresas familiares desaparecen, y hay una estadística de las que
desaparecen y dice que su desaparición se torna hacia la segunda generación,
donde hay más hijos, y en la tercera generación donde ya hay primos.
El coaching es un complemento extra a lo que es la formación para que los
líderes en las empresas establezcan lateralmente otras posibilidades y
alcanzar su máximo potencial. Un principio esencial en el coaching es el
aspecto cultural, debemos acostumbrarnos porque por falta de cultura se nos
dificulta la comunicación en público, el empresario medio tiene miedo a
comunicar, a saber contar, a llegar a ser cercano, ese es uno de los aspectos
básicos en la formación del Coaching. El hecho de trabajar el miedo en la
comunicación sin esos grandes obstáculos, sin el qué van a pensar es un gran
pilar y otro pilar básico es la escucha activa, la comunicación sin saber
escuchar no llega a nada, entonces el que se forma en Coaching se debe abrir
al grupo pero también debe recibir, el estar abierto a cualquier cosa que le
digan, que puede sonar a crítica, a reflexión, pero que al final es un regalo que
hace el que emite.
En el caso de la comunicación ésta se puede mejorar con algunas técnicas de
gestión y también con el autoconocimiento, el saber reconocer nuestro campo
de acción, nuestros retos, nuestros compromisos.
En general el beneficio del ejecutivo que es ayudado por el Coaching se ve
cuando éste pierde el miedo y crea una cercanía con sus contrapartes, con
entendimiento, cuando aprende a generar entornos de confianza para trabajar
en equipo, solucionar problemas de grupo y lograr los objetivos empresariales. CUADRODE MANO INTEGRAL (BALANCED SCORE CARD)
Hoy en día las Organizaciones están compitiendo en entornos complejos y, por
lo tanto, es vital que tengan una exacta comprensión de sus objetivos y de los
métodos que han de utilizar para alcanzarlos.
El cuadro de mando Integral traduce la estrategia y la misión de una
organización en un amplio conjunto de medidas de la actuación, desde cuatro
perspectivas equilibradas: las finanzas, los clientes, los procesos internos, y la
formación y crecimiento.
Para Howard Rohm del Balanced Scorecard Institute de EE.UU., el CMI es "un
sistema de administración de desempeño que puede utilizarse en cualquier
organización, grande o pequeña, para alinear la visión y misión con los
requerimientos del cliente, las tareas diarias, administrar las estrategias del
negocio, monitorear las mejoras en la eficiencia de las operaciones, crear
capacidad organizacional, comunicando los progresos a todo el personal".
(http://www.mercadeo.com)
Una de las ventajas que nos traen esta herramienta para cual administrador es
la posibilidad de crear una visión general de nuestro negocio y medir nuestros
procesos internos y externo para que una vez identificados podamos
controlarlo.
El Cuadro de Mando Integral debe ser utilizado como un sistema de
comunicación, de información y de formación, y no como un sistema de control,
las cuatro perspectivas del CMI permite un equilibrio entre los objetivos a corto
y largo plazo expuestas a continuación.
1. Perspectiva Financiera: Se deben contar necesariamente y
obligatoriamente con estos procesos dentro de la empresa y no solo esto, se
debe manejar de forma oportuna la información que de ella se deriva y saber
gestionarla según el ciclo económico. Por ejemplo si se cuenta con el capital
necesario para invertir en España y vemos que actualmente las tasas de
interés son muy elevadas en este país, entonces es tiempo de invertir nuestro
capital en este lugar ya que la rentabilidad por conceptos de interés será mayor
que en nuestro país.
2. Perspectiva del cliente: tiene que ver más que todo con los procesos y las
nuevas tendencias de mercadeo o marketing, en la cual la producción de una
empresa se tiene que orientar y ajustar hacia las necesidades de los clientes.
En ésta perspectiva, los directivos identifican los segmentos de clientes y de
mercado, en los que competirá la unidad de negocio, y las medidas de
actuación.
3. Perspectiva del Proceso Interno: En ésta perspectiva los ejecutivos
identifican los procesos críticos internos en los que la organización debe ser
excelente, se incorporan procesos innovadores – la onda larga – para muchas
empresas es uno de los inductores más poderoso de la actuación financiera
futura.
4. Perspectiva de Formación y Crecimiento: ya que el conocimiento es una
de las cosas que más se renuevan hay que brindarle a nuestros empleados la
posibilidad de capacitarlos y así aportar entre todos nuevos conocimiento en
pro del beneficio organizativo
En pocas palabras, el CMI permite a la organización medir los resultados
financieros, satisfacción del cliente, operaciones y la capacidad de la
organización para producir y ser competitiva. Los resultados financieros se
basan en la disponibilidad de una cartera de clientes rentables y fieles. Esta
fidelidad sólo se consigue mediante un funcionamiento correcto de los
procesos internos de la empresa, lo que, requiere de un equipo de empleados
motivados y capaces de llevar a cabo eficientemente las tareas asignadas.
(http://www.mercadeo.com/41_scorecard.htm )
JUST OF TIME (JUSTO A TIEMPO)
La técnica del Justo a Tiempo ha sido considerado como una herramienta de
bastante importancia para todo tipo de empresa, simplemente por que su
filosofía está orientada al mejoramiento continuo, a través de la eficiencia en
cada una de los elementos que constituyen el sistema de empresa,
(proveedores, proceso productivo, personal y clientes).
La filosofía del "justo a tiempo" se fundamenta principalmente en la reducción
del desperdicio y por supuesto en la calidad de los productos o servicios, a
través de un profundo compromiso (lealtad) de todos y cada uno de los
integrantes de la organización así como una fuerte orientación a sus tareas
(involucramiento en el trabajo), que de una u otra forma se va a derivar en una
mayor productividad, menores costos, calidad, mayor satisfacción del cliente,
mayores ventas y muy probablemente mayores utilidades.
Entre algunas de las aplicaciones del JAT se pueden mencionar: los
inventarios reducidos, el mejoramiento en el control de calidad, fiabilidad del
producto, el aprovechamiento del personal, entre otras.
Sin embargo, la aplicación del "justo a tiempo" requiere disciplina y previo a la
disciplina se requiere un cambio de mentalidad, que se puede lograr a través
de la implantación de una cultura orientada a la calidad, que imprima el sello
del mejoramiento continuo así como de flexibilidad a los diversos cambios, que
van desde el compromiso con los con los objetivos de la empresa hasta la
inversión en equipo, maquinaria, capacitaciones, etc.
Un ejemplo de la eficacia de dicha herramienta, es el caso de Toyota, ellos la
aplican a su producción, puesto que fabrican los carros conforme a los pedidos
que les hagan y así tienen dos ventajas seguras: el inventario tiende a nulo y
ahorran el costo de tener una bodega.
REINGENERIA
En los últimos años ha surgido una nueva tendencia en el desarrollo de las
empresas y que ha sido el resultado de los cambios cada vez más rápidos
dentro del entorno de la misma. La reingeniería viene a dar la pauta para
nuevos cambios en la forma de operar de las empresas.
La reingeniería es un método mediante el cual se rediseña fundamentalmente
los procesos principales del negocio, de principio a fin, empleando toda la
tecnología y recursos organizacionales disponibles, orientados por las
necesidades y especificaciones del cliente, para alcanzar mejoras
espectaculares en medidas criticas y contemporáneas de rendimiento, tales
como costos, calidad, servicio y rapidez. Éste es un cambio radical en la forma
en la que se visualiza y estructuran los negocios, que, a su vez, dejan de
observarse como funciones, divisiones y productos, para ser visualizados en
términos de proceso clave.
Para lograrlo, la reingeniería regresa a la esencia del negocio y cuestiona sus
principios fundamentales y la forma en que éste opera. La reingeniería significa
una revolución en la forma de administrar las empresas, su éxito se basa en
olvidar como se hacían las cosas, para diseñarlas de nuevo. Se dice que la
reingeniería es voltear la página anterior e iniciar con una en blanco.
Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes
roles:
1. Líder.
2. Dueños o responsables del proceso
3. Equipo de reingeniería;
4. Comité directivo;
5. „ Zar” de la reingeniería.
El líder es un alto ejecutivo que respalda, autoriza y motiva el esfuerzo total de
reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente
de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el
proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse
como se espera; el responsable del proceso, es el gerente de área responsable
de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente; el
equipo de reingeniería es formado por un grupo de individuos dedicados a
rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso
actual, supervisar su reingeniería y su ejecución; el comité directivo es el
Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que
desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan su progreso,
normalmente incluye a los dueños de proceso; por último el zar de reingeniería
es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de
lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa.
DOWNSIZING
El downsizing es un tipo de reorganización o reestructuración de las
organizaciones a través de la cual se lleva a cabo la mejora en los sistemas de
trabajo, el rediseño de la organización en todos sus niveles y la adecuación del
número de empleados para mantener competitivas a las organizaciones.
El término tiene dos interpretaciones. En el sentido estricto, significa reducción
de la fuerza de trabajo. En el sentido amplio, expresa un conjunto más diverso
de estrategias como el rightsizing y el rethinking, y no necesariamente una
reducción laboral, ya que por lo general ésta, como estrategia aislada, es
ineficaz e inclusive perjudicial. El downsizing se emplea hasta volverse común
tanto a los sectores públicos como a los privados. A pesar de que las presiones
económicas, fiscales y políticas son la causa inmediata por la cual se decide
llevar a cabo el downsizing, el hecho es que los cambios tan rápidos en el
ambiente gubernamental y de negocios son la razón de fondo por la que se
realizan estas medidas.
Se debe ser cuidadoso en la ejecución de medidas de downsizing, pues son
decisiones que afectan profundamente la vida y la productividad de los
individuos, sobre todo cuando se lleva a cabo una disminución en la fuerza
laboral.
El downsizing tiene un enfoque reactivo, en la cual las personas que toman las
decisiones adoptan una actitud de reacción ante las fuerzas del cambio.
Cuando esto sucede, por lo general le sigue una serie de consecuencias
predecibles, atravesando por periodos de crisis, reducción laboral sin un
diagnóstico previo y un ambiente de trabajo trastornado. Los daños son
costosos, y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia
organizacional.
Para adoptar medidas de downsizing estratégico, se sugieren los siguientes
preceptos:
– Determinar si el downsizing va a dirigirse hacia los procesos o a verificar si se
está alcanzando de manera adecuada los objetivos esenciales de la
organización (en este caso, puede efectuarse un cambio en la misión, en los
procesos de trabajo, o un cambio en el número de trabajadores)
– Definir un plan para mantener y mejorar el desempeño organizacional
durante y después del downsizing.
– Considerar cómo el proceso de planeación del downsizing involucrará a los
empleados, los sindicatos y los clientes (o en su caso a los ciudadanos, en
planes en el sector público).
– Identificar la gente que será afectada. ¿Se requiere despedir personal o
mejor capacitarlo de nuevo? ¿Qué se puede rescatar? ¿Cuáles son los
requerimientos del nuevo personal?
El downsizing puede ayudarse de otras herramientas, ya sea de diagnóstico,
de personal, de reestructura de la organización o algunas otras de las ya
mencionadas. Aunque el downsizing puede ser un arma de doble filo: se busca
la eficiencia de la organización ante cambios rápidos cualquiera que sea su
magnitud, pero se debe ser cauteloso en el proceso de implantación pues
podría generar situaciones más perjudiciales que benéficas.
Entre las ventajas del Downsizing se puede mencionar una disminución de
costos al reducir algunos departamentos que integraban la empresa y que ya
no son necesarios, y, combinado con el outsourcing, da como resultado
organizaciones más flexibles y ligeras.
Esta es una de las estrategias muy utilizadas y de primera mano cuando una
empresa se encuentra atravesando una crisis, en las empresas estatales más
que todo, pero no debería ser así por las consecuencias anteriormente
mencionadas. Es el común y equívocamente llamado “recorte de personal”.
BENCHMARKING
Dentro de todo este proceso de modernización en las organizaciones han
surgido ideas innovadoras y eficaces que a través del tiempo se han
mantenido, demostrando su funcionalidad. Una de estas herramientas, es el
Benchmarking, definido como un proceso sistemático y continuo para evaluar
los productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son
reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de
realizar mejoras organizacionales. Se plantea una comparación, no solo entre
la competencia sino cualquier otra empresa que le pueda proporcionar
información para llevar a cabo las mejoras, ya sea de su misma actividad
económica o no.
Según Robert Camp el Benchmarking es la justificación más creíble para todas
las operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un
gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes
y procesos
El Benchmarking contribuye al logro de los objetivos del negocio de la
organización facilitando la detección de las mejores prácticas que conducen en
forma rápida, ordenada y eficiente a la generación de ventajas competitivas y a
nuevas oportunidades de negocio a fin de motivar la mejora en el desempeño
organizacional.
Los principales beneficios para las organizaciones serán:
* Se aprenderá de otros cuyos procesos son mejores.
* Se adaptará lo aprendido para mejorar.
* Se llegará a un mejoramiento organizacional mediante un proceso continuo y
sistemático de evaluación de productos, servicios y procesos de trabajo de
organizaciones reconocidas como representantes de las mejores prácticas. Se
desarrollarán planes a corto y largo plazo
* Se establecerán metas de desempeño en relación con prácticas de
vanguardia.
EL proceso de benchmarking según el modelo puede ser de diez pasos si se
opta por el de Xerox, existen el proceso de nueve pasos de AT&T, el de seis de
ALCOA, el de cinco fases/catorce pasos de IBM, el de cuatro fases de DEC y
otros. En general a cinco principales fases que un modelo de benchmarking
debe tener presente:
1. Definición de objetivos
2. Diagnostico interno
3. Comparación
4. Definición de actividades
5. Implementación
A pesar de que ha sido considerado una herramienta excepcional con muchas
ventajas, tiene críticas que en general a punta, a que el benchmarking incita a
las empresas a la copia, al espionaje y a la falta de interés por generar
conocimientos propios y nuevos.
Puede que las críticas son resultados para aquellas empresas que no aplican
un verdadero benchmarking, que solo se interesan por la copia, y no en el
aprender que es el objetivo final de esta herramienta.
Un caso de la aplicabilidad y rentabilidad de promover el benchmarking en la
empresa es el siguiente:
“En 1982, la compañía Sunbeam de artefactos domésticos se propuso captar
30% del mercado de planchas de vapor. Para lograrlo, los investigadores de la
compañía compraron y desarmaron planchas de vapor y de calor seco
fabricadas en todas partes del mundo, y las analizaron para determinar el
número de piezas que utilizaban y su costo probable.
Descubrieron muchas diferencias. Algunas planchas tenían 147 piezas, otras
74. Llegaron a la conclusión de que las planchas Sunbeam se ubicaban de la
mitad para abajo de cada línea. También encontraron una relación lineal entre
el número de piezas y el costo por materiales y mano de obra.
Por esa razón, decidieron diseñar una nueva plancha de vapor y calor seco
que requiriera menos piezas y menos costo de ensamblaje.
Tal como lo habían supuesto los técnicos, los nuevos productos resultaron
menos costosos de producir que los de la competencia o que los modelos
anteriores de Sunbeam”.
:
- “Se han de definir los objetivos económicos (ahorros) de negocio
(competitividad) y tecnológicos (eficiencias) que se persiguen mediante la
externalización.
- Hay que destacar una serie de factores a la hora de seleccionar un proveedor
de outsourcing, hay que evaluar su experiencia en procesos similares,
capacidad de infraestructura, capacidad tecnológica, capacidad financiera,
alcance de la solución propuesta y niveles de servicio, costo y objetivos
mutuos.
- Determinar los posibles riesgos que puedan detectarse en la implantación de
un proceso de outsourcing. Para ello, debe prestarse especial atención a la
definición de acuerdos de Nivel de Servicio, así como a penalizaciones por
incumplimiento y bonificaciones por buen servicio”.
- Establecer la importancia del área o la función que queremos contratar, si se
considera de vital importancia para nuestra empresa no debemos darla en
outsourcing.
Un ejemplo de cómo las empresas implementan el outsourcing, es el caso de
los hospitales. Si bien el objetivo de estos es brindarle una atención oportuna y
satisfactoria a sus pacientes (clientes), así que en esta parte ellos jamás harán
uso del outsourcing, pero casi todos los hospitales implementan esta
herramienta con el servicio de aseo, puesto que directamente esta actividad no
está relacionada con la satisfacción del cliente, por ello es posible optar porque
compañías externas se dediquen a estas actividades, mientras que el hospital
se dedica a trabajar sobre su objetivo principal, en cuanto a los recursos, la
innovación en maquinaria y procesos, la capacitación de su personal, etc.
Otro ejemplo es la Contratación de Oqotech como departamento técnico de
Korott Laboratorios. “Korott ha experimentado una evolución muy importante en
los últimos años lo que ha desencadenado un aumento de trabajadores y una
ampliación necesaria en toda la infraestructura informática. Administrar toda la
infraestructura de comunicación requiere un departamento técnico destinado a
gestionar todo el equipamiento y configuración del material informático. Así que
optaron porque Oqotech se encarga de la instalación, configuración, gestión y
actualización de los equipos informáticos con la finalidad de que Korott no deba
preocuparse de ningún problema sobre este tema.
De esta forma la empresa se beneficia de:
* Un equipo de profesionales especialistas en infraestructuras telemáticas e
informáticas.
SEIS SIGMA
El 6 Sigma es una filosofía de calidad al extremo que promueve una mejora
continua con el fin de eliminar casi absolutamente los defectos de los productos
o servicios que la compañía ofrece, y que busca la satisfacción total del cliente
en función de procesos productivos y organizacionales casi perfectos (por
ejemplo, la empresa que alcanza un 6Sigma implica que ha logrado reducir los
defectos a 3.4 por cada millón de productos u operaciones) el 6Sigma
inicialmente fue enfocado en la manufactura, pero a lo largo del tiempo ha ido
adaptándose a compañías de servicio.
“Un estudio elaborado en 1997 demostró que las mejores compañías en su
clase tienen los niveles de calidad 6σ. Una compañía que no utiliza la
metodología 6σ, gasta en promedio 10% de sus ganancias en reparaciones
externas e internas, en cambio una compañía que aplica la metodología gasta
en promedio 1% de sus ganancias en reparaciones externas e internas3. Para
alcanzar Seis Sigma, se deben utilizar ciertos parámetros (control de calidad
total, cero defectos, procedimientos de ISO-9000 (procedimientos a nivel
mundial de calidad del producto, control estadístico de procesos y técnicas
estadísticas)). La metodología del Seis Sigma permite hacer comparaciones
entre negocios, productos, procesos y servicios similares o distintos.
Proporciona herramientas para conocer el nivel de calidad de la empresa y al
mismo tiempo provee dirección con respecto a los objetivos de crecimiento de
la empresa”.
Según Gustavo López, Investigador del Instituto de Ingeniería-UABC, el
proceso de la mejora del programa Seis Sigma en las empresas que lo aplican,
se elabora en base a una serie de pasos:
1. Definir el producto y servicio.
2. Identificar los requisitos de los clientes.
3. Comparar los requisitos con los productos.
4. Describir el proceso.
5. Implementar el proceso.
6. Medir la calidad y producto.
Está claro que el objetivo fundamental de la metodología del 6 Sigma es la
puesta en práctica de una estrategia basada en mediciones que se centre en la
mejora de proceso con la aplicación de proyectos. “Esto se logra con el uso de
dos metodologías secundarias de 6 Sigma: DMAIC y DMADV.
El proceso DMAIC (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, mejore,
controle) es un sistema de mejora para los procesos existentes que quedan por
debajo de la especificación y que buscan una mejora incremental.
El proceso DMADV (por las siglas en ingles de defina, mida, analice, diseñe,
verifique) es un sistema de mejora usado para desarrollar nuevos procesos o
productos a nivel de calidad 6 Sigma. Puede también puede ser empleado si
un proceso actual requiere más que una mejora incremental.
Ambos procesos son puestos en práctica por Cintas Verdes, Cintas Negras y
Maestros Cinta Negra del proceso 6 Sigma. Estos son expertos entrenados en
los aspectos del proceso 6 Sigma.
Así esta metodología de calidad de clase mundial, iniciada por Motorola en
1986 y aplicada para ofrecer un mejor producto o servicio, más rápido y al
costo más bajo, ha permitido indicar la experiencia de grandes compañía
desde cifras globales de reducciones del 90 por 100 del tiempo de ciclo o 15
mil millones de dólares de ahorro en 11 años (Motorola), aumentos de
productividad del 6 por 100 en dos años (Allied Signal), hasta los más recientes
de entre 750 y 1000 millones de dólares de ahorro en un año (General
Electric).
Un caso actual es el del Grupo Telefónica, el cual comenzó a aplicar los
principios de Seis Sigma en el año 2001 en el que, en Telefónica de España,
activo un programa piloto para experimentar esta filosofía de gestión en casos
prácticos y reales de la gestión diaria. El resultado fue muy satisfactorio, tanto
que su presidente César Alierta publico el libro Las Claves de Seis Sigma, cuya
versión española patrocinó la empresa. Casi a la vez el interés por Seis Sigma
se suscita en otras empresas del Grupo Telefónica, como Terra, Atento y las
operadoras de telefonía fija en Sudamérica que tienen actualmente sus propios
(y muy sólidos) programas de Seis Sigma.
Actualmente Telefónica, es el grupo de telecomunicaciones líder en el mercado
de habla hispana y portuguesa, es un operador global e integrado de
soluciones de comunicación y una de las diez mayores operadoras del mundo
por capitalización bursátil. Tiene 115 millones de clientes, en un mercado
potencial de 500 millones. Su presencia es significativa en 13 países, si bien
realiza operaciones en más de veinte. Y en propias palabras de los.
Representantes legales de esta gran compañía, dicen que mucho de lo que
son se lo debe a la implementación continua de 6 sigma.
LAS SIETE NUEVAS HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS:
1.- DIAGRAMA DE AFINIDAD:
Sirve para sintetizar un conjunto más o menos numeroso de opiniones, pues las agrupa en pocos apartados o rubros. Este diagrama se basa en el hecho de que muchas opiniones son afines entre sí y de que, por tanto, se pueden agrupar en torno a unas cuantas ideas generales.
El procedimiento para elaborar el diagrama de afinidad es el siguiente:
1. Cada una de las opiniones se escribe en una única ficha.
2. Se agrupan las fichas que expresan la misma opinión.
3. Se escribe en otra ficha la síntesis de las fichas que expresan opiniones semejantes sobre un mismo tema.
4. Se vuelve a escribir una síntesis de las fichas del paso anterior en una única ficha, ésta contendrá la idea general de las opiniones.
2. DIAGRAMA DE RELACIONES:
Permite obtener una visión de conjunto de la complejidad de un problema. Presenta qué causas están relación con determinados efectos y cómo se relacionan entre sí diferentes conjuntos de causas y efectos.
Procedimiento de elaboración:
1. Enunciar el problema por escrito.
2. Listar las causas probables del problema, encerrar cada causa en un círculo.
3. Identificar el resultado que corresponde a cada causa, cada resultado se escribe y se encierra en un círculo.
4. Relacionar la causa con su resultado con una flecha.
5. Cuando un resultado es causa de otro resultado, se pone una flecha partiendo del resultado-causa hacia el resultado correspondiente.
3. DIAGRAMA DE ARBOL:
Empleado para obtener una visión de conjunto de los medios mediante los cuales se alcanza una determinada meta. Se logra mediante una organización sistemática de metas y los medios para alcanzarlas. Muy útil para presentar el conjunto organizado de medidas con las que se pretende lograr un determinado objetivo o propósito. Similar al diagrama de relaciones, en el diagrama de árbol cada medio se convierte a su vez en una meta a alcanzar.
Procedimiento de elaboración:
1. Enunciar claramente la meta a alcanzar y ponerla por escrito.
2. Identificar los medios para alcanzar la meta y ponerlo por escrito.
3. Dado que los medios identificados se vuelven a su vez en una meta a alcanzar, se identifican después los medios para alcanzar la nueva meta y así sucesivamente.
4. MATRICES:
Empleadas dado que facilitan la identificación de la relación que pueda existir entre los factores de un problema, dado que son esquemas que permiten relacionar, mediante un sistema de columnas e hileras, los diferentes elementos o factores del problema que se analiza. El análisis se realiza con el propósito de identificar las acciones más convenientes a tomar para solucionar el caso en estudio.
Descripción para la construcción de una matriz tipo L:
1. Identificar los dos factores o aspectos a relacionar entre sí y escribirlos en el ángulo superior izquierdo del diagrama, separados por una línea diagonal.
2. Desarrollar por temas cada uno de dichos aspectos. Los títulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado debajo de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera columna, los títulos de los temas mediante los cuales se desarrolla el aspecto colocado arriba de la diagonal pasan a ser los encabezados de la primera hilera.
3. Se procede ahora a llenar cada uno de las celdas de la matriz con los datos correspondientes.
5. ANALISIS MATRICIAL PARA LA SEGMENTACIÓN DE MERCADOS:
Esta herramienta ayuda a encontrar diferencias significativas en los diferentes segmentos del mercado y propicia la generación de un diagrama general para
ubicar productos ya existentes y para compensarlos en relación con otros productos que se piensa introducir en el mercado bajo una serie de hipótesis.
Se tiene como punto de partida los datos, obtenidos mediante entrevistas, encuestas y cuestionarios, mediante los cuales es posible estimar la sensibilidad promedio de los diferentes grupos que constituyen un mercado con respecto a toda una serie de productos.
El análisis matemático del que se deriva la generación de una matriz de correlación implica el uso de herramientas estadísticas que evalúan la sensibilidad de un estrato del mercado con respecto a otro. La magnitud del coeficiente de correlación da una apreciación del cambio que sufre un segmento cuando el otro ha cambiado. El signo, según sea positivo o negativo, indica que dicho cambio tiene una tendencia a aumentar o a disminuir.
Procedimiento:
1. Elaborar la matriz que ordena en columnas e hileras los datos por analizar.
2. Construir una matriz de correlación de cada grupo de evaluadores.
3. Se obtiene el espectro o gama de valores característicos y sus correspondientes vectores a fin de poder clasificar y segmentar los gustos.
6. DIAGRAMA DE ACTIVIDADES:
Empleado para visualizar qué problemas pueden surgir en la realización de un determinado programa de acción, con qué medidas se pueden prevenir tales problemas y cuál es la mejor manera de solucionarlos.
Procedimiento de elaboración:
1. Identificar la actividad primera de la cual parte un proceso.
2. Asentar las actividades siguientes una seguida de la otra en forma descendente, ordenadas en su sucesión lógica. Se va formando una rama principal.
3. Identificar las actividades en las que pueden aparecer alternativas. Éstas se escriben a los lados de la rama principal del diagrama.
4. Complementar los procesos laterales surgidos por la posibilidad de alguna alternativa, enumerando la serie de actividades que en dichos casos es necesario hacer.
5. Integrar cada proceso lateral con la rama principal del diagrama a la etapa del proceso general a la que corresponda.
7. DIAGRAMA DE FLECHAS:
Utilizado con el fin de visualizar el tiempo durante el cual deben llevarse a cabo las diferentes actividades que requiere el desarrollo de un plan. Se elabora con base a una matriz que integra las diferentes actividades a realizar y los plazos durante los cuales deben llevarse a cabo dichas actividades.
CONCLUSION
Las tendencias actuales reflejan que las Organizaciones son tan flexibles que
se adaptan a las herramientas administrativas anteriormente descritas según
sus necesidades, y cambian rapidamente si de mejorar se trata, por lo general
se aplica un mix de herramientas, como ser el coaching gerencial + un Cuadro
de Mando Integral + un Just of time de acuerdo a sus necesidades, pues es
mejor tener bien dominada la conceptualización de cada herramienta para
hacer uso y abuso cuando sea necesario.
BIBLIOGRAFÍA
Agustín R. Ponce: Administración de Empresas. Editorial: Limusa Noriega.
Harold Roonts – Heinz Weihrict. Administración. Editorial: novena edición.
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