teoria de restricciones aplicada a la gcia de proyectos

Teoría de restricciones(Theory of constraints)

T O C

Aplicada a la Gerencia de Proyectos Bernardo Pulgarín Z

Si una persona nos hace el siguiente plan de trabajo:

1.Lun 8-12 trab A, 2-6 trab B2.Mar 8-12 trab A, 2-6 trab C3.Mie 8-12 trab B, 2-6 trab C4.Jue 8-12 trab A, 2-6 trab C5.Vie 8-12 trab A,2-4 Otro

4-6 trab B Noche ExtraBernardo Pulgarín Z

¿Opine?

No se cumple el presupuesto del proyecto

Realización de tareas múltiples

Demasiadas reuniones que interrumpen el trabajo

Surgen cambios en las especificaciones durante la realización del proyecto

Personal sobrecargado fue transferido de una tarea a otra

Apoyarse en los reportes de avance del proveedor que después resultaron falsos

Se contrata mas personalSurgen nuevas tareas

Los proveedores no realizan entregas a tiempo

Supervisión muy holgada a los proveedores

Estos cambios son aceptados para ser incluidos en el proyecto

Las tareas no terminan en la fecha planeada

BPZ

NUBE DEL DESARROLLO DE UN PRODUCTO

Sobrevivir el gerente

Mostrar avances en los proyectos actuales

Mostrar avances en el proyecto nuevo

Mantener los recursos en los proyectos actuales

Colocar recursos en los proyectos nuevos

El jefe se compromete con un cliente, y delega en el jefe de recursos (ingeniero) para que cumpla con dicho proyecto. Así el ingeniero de proyectos se sobre-comprometa, no es capaz de decir que no.

BPZ

MULTITAREAS (MULTITASKING)Una, dos o más cosas diferentes para hacer simultáneamente sin una priorización clara y se espera que se me muestren resultados en todo.

Como consecuencia, no alcanza a terminar nada, sólo muestra un poco de avance en todo.

Conflicto

Ganar dinero

Terminar el proyecto actual tan pronto como sea posible

Terminar el proyecto nuevo tan pronto como sea posible

Demorar el inicio de un nuevo proyecto

Iniciar el proyecto nuevo inmediatamente

Supuesto: que la duración del proyecto es constante que no cambia

BPZ

6

El ProcesoEl Proceso

Problemáticaactual

Identificar los problemas raíz exponiendo la causalidad. (ÁRBOL

DE REALIDAD ACTUAL)

Encontrar una dirección para eliminar el posible conflicto.

(EVAPORACIÓN DE LA NUBE)

Construir y verificar una solución factible.

(ÁRBOL DE REALIDAD FUTURA)

Determinar los objetivos intermedios para la

implementación de la solución. (ÁRBOL DE

PRERREQUISITOS)

Desarrollar un plan de acción detallado.

(ÁRBOL DE TRANSICIÓN)

implementar

BPZ

TOC. APLICACIÓN EN PROYECTOS

CADENA CRÍTICA

1. Generalmente no se cumple con las fechas de entrega prometidas originalmente.

2. Hay demasiados cambios.

3. Con demasiada frecuencia los recursos no están disponibles cuando se les necesita.

4. Las cosas necesarias no están disponibles a tiempo (información, especificaciones, materiales, diseños, autorizaciones, etc.)

5. Hay pleitos sobre las prioridades de los proyectos.

6. Se exceden los presupuestos.

7. Se tienen que repetir los trabajos demasiadas veces.

PROYECTOSPROYECTOSQuejas Comunes asociadas a proyectos

Síndromes………EST….PARK…BPZ

MECANISMOS PARA INSERTAR PROTECCIÓN

Las personas estiman el tiempo con base en

una experiencia pesimista.

Cada nivel agrega su propio factor de

protección. 5+5=13

Quienes hacen las estimaciones también

se protegen de los recortes globales

BPZ

¿POR QUE SE RETRASAN SI HAY TANTA PROTECCIÓN?

MECANISMOS PARA DESPERDICIAR LAS

PROTECCIONES

Síndrome del estudiante

Cuando existe dependencia entre tareas las demoras se acumulan, los avances no

-5

-5

C

D

A

B

-5

+15

E

Se ganan 5 días en 3 tareas y se pierden 15 días en una tarea

Estadísticamente se compensan.

En realidad no debido a la dependencia.

Cuando existe dependencia entre tareas las demoras se acumulan, los avances no

MECANISMOS PARA DESPERDICIAR LAS

PROTECCIONES

Síndrome del estudiante

Multitareas

Cuando existe dependencia entre tareas las demoras se acumulan, los avances no

BPZ

¿Cómo podemos aplicar la solución?

Empujar todo el trabajo lo más tardíamente posible sin violar las precedencias.

El método de TOC es comenzar el trabajo cuando sea necesario comenzarlo.

¿Cómo podemos aplicar la solución?

El recurso azul está sobrecomprometido, la tarea verde debe de comenzar antes para evitar sobretrabajo de este recurso.

¿Cómo podemos aplicar la solución?

El recurso naranja está sobrecomprometido entonces jalonamos esta tarea más temprano.

.

SIMULADOR

BPZ

La cadena crítica de un proyecto es una secuencia de acontecimientos dependientes que evita que el proyecto sea planeado con una estimación más corta de la duración total.

Para identificar la cadena crítica miremos el ejemplo.

¿Cómo podemos aplicar la solución?

¿Cómo podemos aplicar la solución?

La cadena crítica (a) considera dependencias del recurso así como dependencias de la precedencia. La ruta crítica tradicional (b) no hace caso de las dependencias del recurso

• SubordinarLas partes no críticas son llamadas cadenas de alimentación, ya que

proveen insumos esenciales para la integración con la cadena crítica o alimentan una actividad de la cadena crítica.

¿Cómo podemos aplicar la solución?

Tamaño del Buffer

1. El método de cortar y pegar

Cómo podemos aplicar la solución

El primer paso del método es cortar las estimaciones de la duración de las tareas (a); El segundo paso es cortar la seguridad de cada estimación de la duración de la tarea (b); Las estimaciones restantes de la duración de la tarea entonces se utilizan para programar el trabajo del proyecto ( c ); Finalmente, la mitad de toda la seguridad quitada se utiliza como buffer del proyecto.

Cómo podemos aplicar la solución

2. El Método del Error de la Raíz Cuadrada

Cómo podemos aplicar la solución

El método requiere que obtengamos dos estimaciones de las duraciones de la tarea por parte de los responsables. La primera estimación debe de ser una estimación segura , es decir, una estimación con la cual el responsable se sienta cómoda haciendo dicha tarea. Esto debe incluir bastante seguridad para protegerse contra todas las fuentes probables de retraso. La segunda estimación debe de ser una que no contenga ninguna protección. Además, el responsable debe asumir que la tarea será trabajada en un nivel completo de esfuerzo, sin las interrupciones impuestas por factores externos.

Cómo podemos aplicar la solución

Amortiguador del proyecto

AA

Fecha terminación

X

X

AAX

AAX

REPASO: ¿Qué pasa cuando hay competencia por recursos?

AAX

Amortiguador del proyecto

AA

Fecha terminación

X

X

AAX

AAX

AAX

CADENA CRÍTICA

1.Identificar la restricción2.Explotarla3.Subordinar4.Elevar5.Regresar

LOS CINCO PASOS:

TOC EN PROYECTOS1. Identificar la restricción: En un proyecto es la cadena crítica.

2. Explotar significa proteger el proyecto con un amortiguador de tiempo. Debido a los peligros de proteger cada tarea la protección debe estar al final del proyecto

Amortiguador del proyecto1 2 3 4

A2A1

B2B1Fecha terminación

4. Elevar significa ampliar la capacidad de los recursos con el fin de disminuir el tiempo en la cadena crítica. Posiblemente negociar el tiempo de entrega con un proveedor a cambio de mayor dinero.

3. Subordinar las demás actividades del proyecto de forma tal que no interfieran o retrasen la cadena crítica.

Amortiguador del proyecto1 2 3 4

A2A1

B2B1

AA

AA

Fecha terminación

AA El amortiguador de alimentación es el tiempo de antelación con el cual debe terminar la ruta alimentadora. También existen los amortiguadores de recursos.

5. Regresar se refiere a vigilar constantemente la cadena crítica pues esta podría cambiar durante el desarrollo del proyecto, esto implica cambiar los amortiguadores de alimentación y de recursos.

También medir el avance del proyecto verificando el porcentaje de amortiguador que se ha consumido tanto en los AA como en el general del proyecto.

INSERTAR BUFFERS

AVANCES DEL PROYECTO

El amortiguador se divide en tres zonas

ZONA VERDE: no hay preocupación ZONA AMARILLA: necesidad de localizar el trabajo perdido y decidir si se acelera o no

ZONA ROJA: las partes no han llegado y los tiempos están en peligro

BPZ

¿QUÉ ES TOC (THEORY OF

CONSTRAINTS)?

Proceso de mejora continuaClientes, dueños y la gente

PSecuencia de pasos iterativos.

Restricciones físicas (5p) y de políticas (3p)

MMeta.

Utilidad neta.

Rendimiento de la inversión.

CHoy y en el futuro.

Predecir el resultado que se va a tener.

¿ Qué cambiar?

¿ A qué cambiar?

¿ Cómo causar el cambio?

Trúput (T)

Inversión (I)

Gasto de operación (GO)

Método Socrático.

Causas y efectos

Pensar

TOC

BPZ

CAMBIO CULTURAL

No hay falsas alarmas, la gente no presiona a los demás solo porque su grupo no tiene nada que hacer.

La gente no está segura de terminar en el tiempo planeado y por ello no lo posterga. (Síndrome del estudiante).

La reducción de las falsas alarmas y la reducción del tiempo de cada paso contribuye a eliminar las tareas múltiples (multitareas).

La gente está mas enfocada y el proyecto está más enfocado

TOC. APLICACIÓN EN PROYECTOS

CADENA CRÍTICA

¿Qué pasa cuando hay varios

Proyectos (multiproyectos)?

¿Cuál primero?

¿DBR?

Ver simulador……No multitareas

PROYECTOSPROYECTOS

1. La educación es multiproyectos yMultitareas.2. El estudiante es un proyecto.3. Importante los procesos pero ….4. Aprender a construir lo desconocido a través de lo conocido……¿medidores?

BPZ