solución de problemas
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Obje@vo del taller
• Este taller está diseñado para que los par@cipantes aprendan un nuevo paradigma para observar, interactuar y resolver problemas.
• Aprender una nueva mirada.
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Un problema
• Según el DRAE viene del laKn problēma, y este del griego πρόβλημα. – Es una cues@ón que se trata de aclarar. – Proposición o dificultad de solución dudosa. – Conjunto de hechos y circunstancias que dificultan la consecución de algún fin.
– Disgusto, preocupación. – Planteamiento de una situación cuya respuesta desconocida debe obtenerse a través de métodos cienKficos.
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La definición que usaremos es:
• Un problema es la percepción de una situación o estado de cosas, que quien o quienes la observan la juzgan como no deseable, que ha roto la transparencia o como un obstáculo para conseguir un obje5vo. • Peter Senge nos advierte que los problemas de hoy son el resultado de las soluciones de ayer. • Y Drucker, con su famosa frase “Doing the right thing or doing the things right”, nos avisa que hacer muy bien la cosa equivocada, empeorará la situación.
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¿DE QUÉ DEPENDE NUESTRA PERCEPCIÓN?…
En alguna medida, depende de nuestros paradigmas…
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Algunas preguntas para la reflexión
• ¿Los problemas existen independientemente de mí?
• ¿Realmente existen los culpables?
• ¿De qué sirve deshacernos de algo o alguien en el proceso de solucionar el problema?
• ¿Qué tanta propensión tengo a ser víc5ma?
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Recuerden qué:
• Actuar sin entender es una mala estrategia. • Creer entender sin probarlo, es peor. • Tratar de entender mirando desde paradigmas, o modelos mentales, poco poderosos, nos induce a construir historias… “lo que pasa es qué”.
• Nos lleva a vivir en el mundo esque.
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Puntos centrales
• Yo soy un individuo autónomo e independiente. (además, competente).
• Los problemas existen independientemente de mi.
• A todo efecto corresponde una causa clara e iden@ficable (mundo lineal).
• Siempre hay alguien que causa los problemas y es el culpable.
• Si no se resuelven es porque alguien no quiere, no le conviene o de plano porque es un(a) …
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Puntos clave
• Pertenecemos a una red de relaciones. • El mundo es complejo; es decir, el número de interrelaciones es muy alto.
• El mundo no es lineal ni predecible.
• No hay causas únicas para la mayoría de los problemas que enfrentamos.
• Es divcil resolverlos en forma individual; sin embargo, si cambio yo… cambia el mundo.
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Siguiente paso
• Si ya estamos de acuerdo en lo que es un problema y tenemos un nuevo paradigma…
• Veamos cómo se puede plantear
• Establezcamos como estrategia base la siguiente: aprender a mirar desde otro lugar y hacia otro lugar.
• Ackoff nos dice que para mejorar una condición existente; es decir, para resolver un problema, se requiere una visión clara de lo que queremos, no una visión clara de lo que no queremos.
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Caracterís@cas bajo el nuevo paradigma
• No es posible realizar una formulación defini@va. • No existe una regla que nos permita determinar el punto de
término. • La solución que se busca es buena o mala, no es “la solución”. • Las consecuencias de las intervenciones son ilimitadas en el @empo. • No existe forma de considerar todas las posibles alterna@vas de
solución. • Es esencialmente una problemá@ca única. • Cada problemá@ca de diseño puede considerarse un síntoma de
otra problemá@ca. • Además, se busca un estado futuro deseado
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Estamos en el mundo de las situaciones problemá@cas
• No es que tengamos problemas sino que vivimos situaciones que percibimos como problemá5cas.
• Y esto nos lleva al mundo del diseño no de la solución de problemas.
• Veamos lo que esto implica.
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Principios de diseño
• Principio de unicidad. Cada situación problemá@ca es única y está ligada a una única red de problemá@cas relacionadas.
• Principio de propósito. El enfoque en el propósito ayuda a dejar de lado aspectos no esenciales de la problemá@ca.
• Principio del sistema ideal. Al tener una solución ideal se puede establecer un marco de @empo en el sistema ideal que se va a desarrollar, guías para las soluciones de corto plazo y la incorporación de los propósitos a esas soluciones.
• Principio de sistemas. El pensamiento de sistemas ayuda a entender que cada problema es parte de un sistema mayor de problemas.
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Principios de diseño (2)
• Principio de recolección limitada de información. Evitar la recolección excesiva de información. Al enfocarse demasiado en una problemá@ca se limita la construcción de soluciones viables. Parálisis por análisis.
• Principio de personas par5cipantes en el diseño. Aquellos que construirán la solución deben estar ín@mamente involucrados en su desarrollo.
• Principio de mejoramiento con5nuo. Para preservar la vitalidad de la solución se debe construir en ella el potencial del cambio con@nuo.
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Pasemos a revisar algunos principios de sistemas…mañana
Podemos concluir que un problemá@ca es un sistema de problemas interrelacionados
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De acuerdo a Ackoff
• Un sistema es un todo que @ene una o más funciones definidas y consiste en dos o más partes esenciales que sa@sfacen las siguientes tres condiciones: – La primera condición que debe sa@sfacer cada parte esencial de un
sistema es que el sistema no puede funcionar adecuadamente sin que la parte desempeñe su función definida.
– Ninguna de las partes esenciales del sistema puede afectar al mismo de forma independiente; la forma en que afecta el sistema como un todo, depende de las interacciones con al menos otra parte esencial del sistema.
– Ningún subsistema de un sistema @ene un efecto independiente en el todo.
• Esto nos reafirma que un sistema es impredecible y, con esta conciencia, debemos actuar.
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Además
• Cuando un sistema, como un todo, se divide en partes independientes o subsistemas, tanto el sistema como sus partes pierden sus propiedades esenciales. ¿Ejemplos?
• El mejoramiento en el desempeño de todas o algunas partes del sistema tomadas de forma separada, no pueden y no lo hacen, mejorar el desempeño del sistema como un todo; de hecho, tal “mejoramiento” puede destruir al sistema. ¿Ejemplos?
• Ya decía yo que si cambio yo, cambia el mundo.
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Recapitulemos
• Cada grupo discute lo que hemos visto.
• Haciendo gala de sus habilidades arKs@cas, el grupo lo expresa en un dibujo.
• Lo compar@mos.
• Y estamos listos para con@nuar.
• ¿Preguntas? Liderazgo y Aprendizaje Organizacional, S.
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Autoobservación
• Cuatro preguntas clave: – ¿Cómo está mi cuerpo en relación al problema?
– ¿Qué emoción es la que prevalece en mí ante este problema? – ¿Cuál es mi discurso ante este problema?
– ¿Tengo claro qué quiero lograr?
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Primer paso
• Descripción de la situación problemá@ca que queremos abordar. Es la respuesta que damos a la pregunta: ¿qué pasa? – ¿Cuáles son las consecuencia para mi y para otros? – ¿Quiénes par@cipan? – ¿Qué está involucrado? – ¿Cómo se relacionan las partes?
• Nivel de conflicto • Lo que se dice • Las emociones involucradas
– ¿Qué factores del contexto pueden estar incidiendo en la problemá@ca?
– ¿Quién o quiénes tendrían que validar esta descripción? – ¡Muy importante! En este paso no explicar. (Lo que pasa es que…)
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Hacia la solución
• Preguntas clave: – ¿Qué quiero conservar? – ¿Qué debo hacer para empeorar las cosas?
– Principio del sistema ideal: si ocurriera un milagro, ¿cómo me daría cuenta? – Principio de par@cipantes en el diseño: ¿Qué dirían los otros cons@tuyentes de la problemá@ca?
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Segundo paso
• Propuesta de una hipótesis que explique la situación descrita: ¿por qué pasa lo que pasa?
• Las tentaciones – Buscar culpables – ¡Soy una víc@ma! – Sen@do de urgencia (Brincarse pasos. Ojo: más rápido es más lento).
• Hacer explícitos los supuestos (marco conceptual) en los que se basa esta hipótesis propuesta.
• ¿Quién o quiénes deben validar esta propuesta? Liderazgo y Aprendizaje Organizacional, S.
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Tercer paso
• Par@endo de la hipótesis explica@va desarrollada en el paso 2, deduce otros fenómenos no considerados explícitamente y las condiciones para observarlos.
• En este paso, se busca probar la potencia de la hipótesis. Me explica más de lo que inicialmente busqué explicarme.
• Me ayuda a comprender mejor la situación que quiero abordar.
• ¿Quién o quiénes validarían estos fenómenos? • ¿Qué necesito para observar esos fenómenos? ¿Recursos? ¿Condiciones?
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Cuarto paso
• Salir al mundo a observar los fenómenos deducidos en el tercer paso, derivados de la hipótesis construida en el segundo paso.
• Esto significa un plan de acción para la validación. – Voilà! – ¡Ups! Algo anda mal. Ir al paso 2.
• Interesante, con esto retrasamos la acción para la solución.
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Quinto paso: Evaluar
• Teniendo ya los resultados de nuestra acción; es decir, de la realización del plan de acción y la descripción de lo que inicialmente buscamos obtener, iden@ficamos las brechas.
• ¿Qué pasó? • ¿Encontramos algo que no esperábamos?
• ¿Cómo modificaría mi hipótesis para hacerla más poderosa?
• … Liderazgo y Aprendizaje Organizacional, S. C. 31
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