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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Propuesta de una Metodología de Administración de Proyectos en Hacienda Pinilla
Alberto Benavides Lara
Proyecto final de graduación presentado como requisito parcial para
optar por el título de “Máster en Administración de Proyectos (MAP)”.
San José, Costa Rica
Diciembre, 2008
ii
UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL
(UCI)
Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como
Requisito parcial para optar al grado de “Máster en Administración de proyectos
(MAP)”.
__________________________
Edgar Zamora Murillo
TUTOR
_________________________
Federico Vargas
LECTOR No.1
__________________________
Mario Lopez Soto
LECTOR No.2
________________________
Alberto Benavides Lara
SUSTENTANTE
iii
DEDICATORIA
A mis padres, por ser las personas responsables de mi formación personal y
académica la cual me impulsó a realizar los estudios de maestría que estoy
culminando con este trabajo.
A Fabiola, el pilar fundamental de mis deseos de superación, por la fuerza y
disciplina que ejemplifica y que impulso mi labor durante esto meses de trabajo para
finalizar este proyecto.
iv
RECONOCIMIENTOS
A mis compañeros de la MAP 47, un grupo de personas amigables y responsables
que hicieron de mi estadía y aprendizaje en las aulas de la UCI, una experiencia
inolvidable.
A mi profesor tutor, Edgar Zamora, por su capacidad y pasión por la enseñanza,
razón por la cual quise emprender este proyecto bajo su tutela.
v
INDICE GENERAL
I. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 13
I.1 Antecedentes .......................................................................................................... 13
I.2 Problemática. .......................................................................................................... 13
I.3 Justificación ............................................................................................................ 15
I.4 Objetivos. ................................................................................................................ 16
II. MARCO TEÓRICO ....................................................................................................... 17
II.1 Marco Referencial .................................................................................................. 17
Organización actual de Inmobiliaria de Hacienda Pinilla .............................................. 18
II.2 Teoría de Administración de Proyectos. ................................................................. 20
¿Qué es un proyecto? ................................................................................................... 20
¿Qué es Administración de Proyectos? ........................................................................ 21
Ciclo de vida de Proyectos ............................................................................................ 22
Grupos de procesos de la AP ....................................................................................... 24
Áreas de conocimiento de la AP ................................................................................... 26
III. MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................... 28
III.1 Fuentes de información .......................................................................................... 28
III.2 Metodología de investigación ................................................................................. 29
Investigación mixta. ....................................................................................................... 29
Método analítico - sintético ........................................................................................... 29
Herramientas utilizadas para el desarrollo del PFG ...................................................... 29
IV. DESARROLLO ........................................................................................................... 32
IV.1 Estado Actual de Hacienda Pinilla en Administración de Proyectos .................. 32
IV.2 Consideraciones Generales sobre la Metodología Propuesta ............................ 41
IV.3 Procesos de Inicio del Proyecto .......................................................................... 44
Acta de Constitución del Proyecto ................................................................................ 44
IV.4 Procesos de Planeamiento de Proyectos ........................................................... 50
Alcance del Proyecto .................................................................................................... 50
Creación EDT ................................................................................................................ 57
Programa del Proyecto ................................................................................................. 68
Presupuesto Base ......................................................................................................... 73
Programa de Erogaciones ............................................................................................ 82
IV.5 Metodología de Ejecución de Proyectos ............................................................. 91
Solicitud de Oferta a Proveedores ................................................................................ 91
vi
Evaluación de alternativas ............................................................................................ 98
Requisición de pago y estado de cuenta. ................................................................... 102
IV.6 Metodología de Control de Proyectos ............................................................... 106
Control de Programa ................................................................................................... 106
Control de Costo del Proyecto .................................................................................... 113
Valor Ganado .............................................................................................................. 120
Sistema de Control de Cambios ................................................................................. 128
Reporte Quincenal de Proyectos ................................................................................ 134
IV.7 Metodología de Cierre de Proyectos ................................................................ 140
Cierre Administrativo del Proyecto .............................................................................. 140
V. CONCLUSIONES ....................................................................................................... 146
VI. RECOMENDACIONES .............................................................................................. 151
VII. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 153
VIII. ANEXOS .................................................................................................................... 154
vii
INDICE FIGURAS
Figura 1: Organigrama Inmobiliaria Hacienda Pinilla (Depto Recursos Humanos
Hacienda Pinilla, 2008) ..............................................................................................19
Figura 2: Diferencia entre proceso y proyecto (Nokes & Greenwood, 2007) ............21
Figura 3: Ciclo de vida de un proyecto (Chamoun, 2002) .........................................23
Figura 4: Diagrama de flujo de la metodología de AP propuesta ..............................42
Figura 5: Flujo del proceso de elaboración del Acta de Constitución. .......................49
Figura 6: Flujo del proceso de elaboración del Alcance del Proyecto. ......................56
Figura 7: Flujo del proceso de creación de la EDT. ...................................................59
Figura 8: Flujo del proceso de elaboración del Programa del Proyecto. ...................72
Figura 9: Flujo del proceso de elaboración del Presupuesto del Proyecto. ..............81
Figura 10: Flujo del proceso de elaboración del Programa de Erogaciones del
Proyecto. ....................................................................................................................90
Figura 11: Flujo del proceso de Solicitud de Oferta a Proveedores. .........................97
Figura 12: Flujo del proceso de Evaluación de Alternativas. .................................. 100
Figura 13: Flujo del proceso de Requisición de pago y estado de cuenta. ............ 104
Figura 14: Flujo del proceso de Control del Programa del Proyecto. ..................... 112
Figura 15: Flujo del proceso de Control del Costo del Proyecto. ........................... 118
Figura 16: Flujo del proceso de Valor Ganado del Proyecto. ................................. 127
Figura 17: Flujo del proceso de Sistema de Control de Cambios. ......................... 133
Figura 18: Flujo del proceso de elaboración de Reporte Quincenal de Proyectos. 139
Figura 19: Flujo del proceso de Cierre Administrativo del Proyecto. ...................... 144
viii
INDICE CUADROS
Cuadro 1: Procesos de la Administración de Proyectos (Chamoun, 2002) .......................... 25
Cuadro 2: Procesos a desarrollar en el PFG ........................................................................ 31
Cuadro 3: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Inicio de Proyectos. ........ 32
Cuadro 4: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Planificación de Proyectos.
.............................................................................................................................................. 33
Cuadro 5: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Planificación de Proyectos
(continuación). ...................................................................................................................... 34
Cuadro 6: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Ejecución de Proyectos. 35
Cuadro 7: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Ejecución de Proyectos
(continuación). ...................................................................................................................... 36
Cuadro 8: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Seguimiento y Control de
Proyectos. ............................................................................................................................. 37
Cuadro 9: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Seguimiento y Control de
Proyectos (continuación). ..................................................................................................... 38
Cuadro 10: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Seguimiento y Control de
Proyectos (continuación). ..................................................................................................... 39
Cuadro 11: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Cierre de Proyectos. ..... 40
Cuadro 12: Procesos y herramientas de la metodología de AP propuesta. ......................... 41
Cuadro 13: Matriz Responsabilidades del proceso de elaboración Acta de Constitución .... 49
Cuadro 14: Matriz Responsabilidades del proceso de elaboración Alcance del Proyecto ... 56
Cuadro 15: Matriz Responsabilidades del proceso de creación de EDT del Proyecto ......... 59
Cuadro 16: Matriz Responsabilidades del proceso del Programa del Proyecto ................... 72
Cuadro 17: Matriz Responsabilidades del proceso del Presupuesto del Proyecto .............. 81
Cuadro 18: Matriz Responsabilidades del proceso del Programa de Erogaciones del
Proyecto ................................................................................................................................ 90
Cuadro 19: Matriz Responsabilidades del proceso de Solicitud de Oferta a Proveedores. . 97
Cuadro 20: Matriz Responsabilidades del proceso del Evaluación de Alternativas ........... 101
Cuadro 21: Matriz Responsabilidades del proceso de Requisición de pago y estado de
cuenta. ................................................................................................................................ 105
Cuadro 22: Matriz Responsabilidades del proceso de Control del Programa del Proyecto 112
Cuadro 23: Matriz Responsabilidades del proceso de Control del Costo del Proyecto ...... 119
Cuadro 24: Asignación de porcentajes en método de Valor Ganado. ................................ 125
Cuadro 25: Matriz Responsabilidades del proceso de Valor Ganado del Proyecto ........... 127
ix
Cuadro 26: Matriz Responsabilidades del proceso de Sistema de Control de Cambios. ... 133
Cuadro 27: Matriz Responsabilidades del proceso de elaboración de Reporte Quincenal de
Proyectos. ........................................................................................................................... 139
Cuadro 28: Matriz Responsabilidades del proceso de Cierre Administrativo del Proyecto. 145
x
INDICE PLANTILLAS
Plantilla 1: Plantilla Acta de Constitución del Proyecto ..............................................47
Plantilla 2: Plantilla Alcance del Proyecto ..................................................................54
Plantilla 3: Plantilla EDT Edificaciones ......................................................................61
Plantilla 4: Plantilla EDT Urbanizaciones ...................................................................63
Plantilla 5: Plantilla Matriz de Responsabilidades EDT .............................................65
Plantilla 6: Plantilla Diccionario EDT ..........................................................................67
Plantilla 7: Plantilla Programa del Proyecto ...............................................................70
Plantilla 8: Plantilla Presupuesto base del Proyecto ..................................................79
Plantilla 9: Plantilla Programa de Erogaciones del Proyecto .....................................89
Plantilla 10: Plantilla Solicitud de Oferta a Proveedores ............................................95
Plantilla 11: Plantilla Evaluación de Alternativas. ......................................................99
Plantilla 12: Plantilla Requisición de pago .............................................................. 103
Plantilla 13: Plantilla Informe de campo de avance del proyecto ........................... 107
Plantilla 14: Plantilla Avance del programa de obra del proyecto .......................... 110
Plantilla 15: Plantilla Control del Costo del Proyecto .............................................. 117
Plantilla 16: Plantilla Valor Ganado del Proyecto ................................................... 124
Plantilla 17: Plantilla Orden de Cambio. ................................................................. 130
Plantilla 18: Plantilla Control de Órdenes de Cambio. ............................................ 131
Plantilla 19: Plantilla Reporte Quincenal de Proyectos. .......................................... 137
Plantilla 20: Plantilla Requisitos para Cierres administrativos en Hacienda Pinilla..
................................................................................................................................. 143
xi
RESUMEN EJECUTIVO
Hacienda Pinilla se encuentra en Santa Cruz, Guanacaste, y tiene una extensión de 1800 hectáreas las cuales serán desarrolladas de acuerdo a un plan maestro que ha sido establecido por sus propietarios y la alta gerencia. Se ha proyectado que el desarrollo continúe por 20 años más hasta que esté completamente desarrollado. El desarrollo inmobiliario dentro de Hacienda Pinilla ha crecido cada año más y presenta un reto importante para los departamentos de diseño y construcción de la empresa. Este incremento del trabajo por realizar pone en evidencia las carencias en cuanto a Administración de Proyectos se refiere, que tiene Hacienda Pinilla. La Hacienda cuenta con pocos procesos definidos mediante los cuales se desarrollan los proyectos, sin embargo se considera que para mejorar los proyectos como producto se deben generar más procesos y una metodología clara de Administración de Proyectos, razón por la cual nació este Proyecto Final de Graduación. El objetivo principal de este trabajo es crear una metodología de Administración de Proyectos, basada en los estándares del Project Management Institute (PMI), para que sea utilizada en el desarrollo de proyectos de construcción en Hacienda Pinilla, con énfasis en las diferentes fases de un proyecto utilizando herramientas especificas de los procesos de integración, alcance, tiempo, costo y adquisiciones. Este trabajo propuso ciertas herramientas de estas cinco áreas del conocimiento de la Administración de Proyectos, aplicadas a la situación actual de Hacienda Pinilla para mejorar los procesos existentes. La metodología que se utilizó básicamente consiste en investigación documental enfocada a cada una de las herramientas que fueron desarrolladas en el trabajo. Para cada herramienta se expuso una pequeña reseña de antecedentes, una explicación de cada una de la partes que componente la herramienta, un diagrama de flujo ilustrando la interacción entre los componentes de la herramienta y por ultimo creó una plantilla que reflejara la información más importante que debe quedar documentada como parte del producto de la metodología. El proceso de inicio descrito en este documento marca el comienzo ordenado de los proyectos que se realizan en Hacienda Pinilla. La confección del acta de constitución del proyecto que se plantea da un matiz formal a los comienzos de proyectos dentro de la organización. También se desarrollaron una serie de herramientas de la etapa de planeamiento que, si se desea, forman parte de un plan de proyecto básico con todos los lineamientos principales de una proyecto: definición del alcance, definición de la estructura desglosada del trabajo (EDT) y su diccionario, programa de proyecto y presupuesto base, por último el programa de erogaciones definido. En la etapa de ejecución se propusieron procesos para selección y manejo de subcontratistas. Los subcontratos representan un porcentaje alto del costo total de
xii
las construcciones en Hacienda Pinilla, razón por la cual se quiso estandarizar los procesos de solicitud de ofertas, evaluación de ofertas y requisición de pagos. Esta iniciativa permite ejecutar de manera estructurada todo el proceso de contratación de proveedores. El control de los proyectos es quizá la labor más importante una vez que inicia el proyecto. Por esta razón, este trabajo presentó cinco procesos relacionados con el control de obras pasando por el control del avance, presupuesto y cambios y proponiendo herramientas novedosas para la organización como lo son el análisis del valor ganado del proyecto y los reportes quincenales de proyecto. Como último proceso, se decidió desarrollar una lista de requisitos para cierres administrativos de proyectos que guiara al usuario de esta metodología de una forma sencilla a través del cierre administrativo y su ordenamiento. Después de realizar el trabajo, se llego a la conclusión, que esta metodología permite estandarizar procedimientos, capitalizar la información de proyectos ejecutados de una mejor manera, mejorar la rendición de cuentas, dar claridad a los procesos del proyecto, delegar responsabilidades claramente, integrar esfuerzos de las diferentes personas encargadas del proyecto, entre otros beneficios. Esta metodología se adecuó a la forma en cómo trabaja y piensa Hacienda Pinilla a la hora de desarrollar un proyecto. Así mismo, se crearon y desarrollaron las herramientas que, bajo el criterio del autor de este trabajo, son más importantes y básicas para establecer las bases de una metodología que debe ser ampliada y mejorada conforme se vaya utilizando en los proyectos futuros. Además, como parte importante de la implementación de esta metodología, se propuso promover un cambio de cultura y lograr el compromiso que se debe tener en la organización para aceptar la adopción de una metodología estándar de administración de proyectos propia. Esfuerzos en ese sentido se empezaron a hacer, cambios importantes en el sistema de contabilidad de costos se plantearon y sistemas de información especial para proyecto se están estudiando con el objetivo de mejorar el rendimiento general de la compañía. Para finalizar, se recomendó que, al ser una propuesta inicial de una metodología de Administración de Proyectos, las áreas de conocimiento no incluidas (calidad, riesgos, comunicaciones y adquisiciones) sean incluidas poco a poco, creando procedimientos que se amolden a la estructura logística y de información que se posee en la compañía.
13
I. INTRODUCCIÓN I.1 Antecedentes
Hacienda Pinilla está ubicada en Santa Cruz, Guanacaste, cerca del pueblo de San
José de Pinilla. Este territorio tiene una extensión de 1800 hectáreas, teniendo
como frente tres playas que le permiten ser un atractivo polo turístico. Además de
las playas tiene otras atracciones como cancha de golf de primer nivel, restaurantes
y caballeriza, entre otras. Dentro de Hacienda Pinilla se está llevando a cabo un
desarrollo inmobiliario importante, urbanizaciones, hoteles, casas de lujo,
restaurantes y se proyecta que este desarrollo se verá culminado en 20 años.
Hacienda Pinilla está compuesta por varias compañías hermanas que llevan a cabo
las diferentes actividades de construcción, mantenimiento, servicio, seguridad, etc.
Agroganadera Pinilla S.A. es la compañía encargada de desarrollar la hacienda.
Esta compañía se encarga de diseñar o coordinar diseños y construir proyectos
urbanísticos y habitacionales que cumplan con las expectativas del mercado al cual
van dirigidas. La misma está compuesta de varios departamentos, sin embargo los
que están directamente relacionados con proyectos son el departamento de diseño
y el de construcción.
En los últimos años se ha mostrado, dentro de la Hacienda, un gran crecimiento, el
número de proyectos y su complejidad a crecido, la estructura de la compañía ha
cambiado, el número de personas trabajando en el desarrollo de proyectos a
aumentado y cada día se va constituyendo una compañía más grande y con una
presencia de profesionales en el campo dedicados a tiempo completo a estos
proyectos.
I.2 Problemática.
Aunque la compañía se dedique al desarrollo de proyectos, se han mostrado
constantes fallas en los procesos de diseño y construcción que perjudican de
14
manera significativa el costo, tiempo, alcance y calidad de los proyectos. Algunos de
los problemas que se han presentado son:
• Falta de concordancia entre de las diferentes partes de un diseño:
arquitectónica, estructural, electromecánica, riego, jardinería, infraestructura.
• Alcance de los proyectos sin definir completamente.
• Proyectos en etapa constructiva y que no están completamente diseñados.
• Cambios sin documentar y cuyo costo real no se conoce.
• Atrasos en la cadena de proveeduría.
• La forma en que se ejecutan los proyectos no está estandarizada dentro de
la compañía, cada proyecto se realiza a criterio del Administrador a cargo.
• Se tienen pocos procesos de seguimiento y control debido a que no hay
procesos de planeación y ejecución claros que permitan llevar a cabo esta
labor.
• Hay poca planeación de los proyectos debido a que el plazo que se asigna
para estos procesos es por lo general corto.
• El cierre de los proyectos como proceso formal, no se da dentro de la
organización. No existe una recepción formal de la obra que marque un final
para la misma.
Sin embargo la principal problemática que se presenta es la ausencia de procesos
definidos y estandarizados de iniciación de proyecto, planeamiento, ejecución,
control y cierre. Actualmente se utilizan procesos que funcionan como tal pero que
no están ni estandarizados, ni ordenados ni vinculados entre sí.
En resumen, Hacienda Pinilla lleva a cabo proyectos de alta calidad con procesos
internos definidos pero que necesitan de un orden metodológico para disminuir los
errores que se dan en la actualidad. La oportunidad de desarrollar una propuesta de
una metodología de administración de proyectos propia de Hacienda Pinilla se
vuelve bastante atractiva a la luz de los problemas que presenta esta actividad.
15
I.3 Justificación
Ante la situación descrita en el apartado anterior, se vio la oportunidad de realizar
un aporte significativo al desarrollo de proyectos mediante la propuesta de un
proceso sencillo de Administración de Proyectos que incluya herramientas de
diversas áreas del conocimiento y de diferentes etapas del proyecto que sean útiles
y que se amolden a la cultura organizativa de Hacienda Pinilla.
El hecho de tener procesos documentados, reflejados en plantillas simples y de fácil
uso y acceso, permite tener la información del proyecto clara, actualizada, objetiva,
y permite realizar una toma de decisiones más certera y oportuna.
Las ventajas que se pueden obtener de esta metodología son:
• Proyectos documentados desde un inicio.
• Procesos estandarizados dentro de la organización.
• Orden secuencial establecido de los procesos y herramientas necesarios
para llevar un proyecto a cabo.
• Alcance de proyectos definidos de una forma más clara desde el inicio.
• Objetivos del proyecto claros.
• Entregables del proyecto definidos.
• Mayor seguimiento y control de los proyectos.
• Cambios documentados y aprobados.
• Procesos de cierre de proyectos más ordenados.
• Interrelación clara entre los diversos procesos.
Estas ventajas se traducirían en un mejor control y hasta en un mejor resultado del
proyecto en las variables críticas del proyecto: alcance, tiempo, costo y calidad.
Existe dentro de Hacienda Pinilla un grupo humano capaz de llevar a cabo procesos
complejos de proyectos, y que en este momento han logrado desarrollar procesos
estructurados, como por ejemplo proceso de adquisición de materiales, que permite
que los proyectos se cumplan, pero no con éxito total. Por otra parte Hacienda
Pinilla posee una plataforma informática con gran potencial que se puede adaptar a
16
las necesidades de los proyecto si se tuviera un proceso definido de Administración
de Proyectos. Estos dos puntos tratados anteriormente son otra razón por la cual se
considera de vital importancia plantear este proyecto de graduación.
I.4 Objetivos.
Objetivo General.
Crear una metodología de Administración de Proyectos, basada en los estándares
del Project Management Institute (PMI), para ser utilizada en el desarrollo de
proyectos de construcción en Hacienda Pinilla, con énfasis en las diferentes fases
de un proyectos utilizando herramientas especificas de los procesos de integración,
alcance, tiempo, costo y adquisiciones.
Objetivos Específicos.
• Establecer el estado actual de Hacienda Pinilla en cuanto a la aplicación de
herramientas y metodologías de Administración de Proyectos.
• Identificar las oportunidades que generaría tener una metodología de
Administración de Proyectos en Hacienda Pinilla.
• Proponer una metodología para iniciar proyectos de una forma ordenada y
documentada de manera que se esboce lo que se quiere del proyecto desde
el inicio.
• Desarrollar un proceso de planeamiento de proyectos que incluya algunas de
las herramientas más importantes de la gestión del alcance, tiempo, costo, y
adquisiciones.
• Plantear una metodología de ejecución y control de proyectos que incorpore
las herramientas que mejor se amolden a Hacienda Pinilla en las áreas de
integración, alcance, tiempo, costo y adquisiciones.
• Elaborar un procedimiento de cierre de proyectos que incorpore conceptos
de cierres administrativos de cada proyecto realizado por Hacienda Pinilla.
17
II. MARCO TEÓRICO II.1 Marco Referencial
Hacienda Pinilla se encuentra en Santa Cruz, Guanacaste, tiene una extensión de
1800hectáreas y se proyecta un desarrollo urbanístico que concluirá en
aproximadamente dos décadas. Más adelante se ahondará en la estructura
organizacional de la Hacienda, sin embargo cabe destacar que está compuesta por
varias compañías hermanas que tienen a su cargo diferentes áreas del manejo de
la Hacienda. La compañía que funge como desarrolladora se llama Agroganadera
Pinilla y básicamente los departamentos encargados del desarrollo de proyectos
son el de diseño y el departamento de construcción. La operación de los proyectos
está a cargo de otros departamentos.
Agroganadera, aunque de ahora en adelante nos referiremos a Hacienda Pinilla sin
hacer ningún distingo especial, tiene dos departamentos encargados de la
concepción y el desarrollo de los proyectos que se construyen en la misma. Estos
departamentos son de diseño y de construcción, departamentos exclusivamente
creados para la desarrolladora o inmobiliaria.
Un proyecto nace del plan maestro de la Hacienda y se empieza a desarrollar en el
departamento de diseño. Este inicio no es documentado, no existe ningún acta de
constitución o documento que haga constar el nacimiento de un nuevo proyecto.
Durante su desarrollo, otras áreas se van activando poco a poco: se estima el costo
de la obra mientras se está empezando la construcción y el diseño no está
completamente finalizado. Estos procesos dentro de la empresa están ordenándose
sin embargo no existen todavía procesos completamente definidos ni mucho menos
el orden especifico en el que se deben dar.
El refuerzo de conceptos apegado con el desarrollo de una metodología que
permita llevar una proyecto desde su inicio, planeación, ejecución, control y cierre
,con herramientas de procesos de integración, alcance, tiempo, costo y
adquisiciones, es el principal objetivo de este Proyecto Final de Graduación (PFG).
18
Organización actual de Inmobiliaria de Hacienda Pinilla
Hacienda Pinilla desarrolla proyectos inmobiliarios bajo una metodología indefinida
guiada por las prácticas individuales de cada persona envuelta en el proceso. Es
decir, no hay una metodología definida Standard. El organigrama de la inmobiliaria
de Hacienda Pinilla, mostrado en la figura 1, es un organigrama típico de una
organización funcional en la cual cada departamento tiene su gerencia específica y
de las cuales se generan los equipos de proyectos. La diferencia clave con una
organización de tipo matricial, en la cual se nombra un gerente de proyecto y se le
asigna un equipo compuesto de personal de diversas áreas funcionales, es que no
existe la figura de gerente de proyecto. No hay un responsable por proyecto que
coordine todas las áreas desde el inicio del mismo, ya que esta labor la realiza la
gerencia general con el inconveniente de que el tiempo que designa para esta
labor, pos proyecto, es bastante limitado.
Dentro del proceso de desarrollo de un proyecto la máxima autoridad, en ese caso
el gerente general (Patrocinador y gestor de proyectos), asigna los recursos de los
diferentes departamentos a un proyecto en específico y cada parte tiene una
función actual específica:
• Gerente General: define cuales proyecto deben llevarse a cabo de acuerdo a
los objetivos organizacionales.
• Departamento de diseño: cuenta con arquitectos e ingeniero encargados de
plantear la propuesta del proyecto y en caso de ser aceptado, desarrollarlo
en toda la etapa de diseño. Coordina diseños arquitectónicos e ingenierías
de consultores externos o realiza diseños propios de la compañía, define las
especificaciones del producto a construir, genera planos constructivos,
inspecciona las obras en etapa de ejecución, verifica la calidad de los
trabajos realizados, aclara consultas del equipo ejecutor del proyecto.
• Departamento de Construcción: cuenta con un grupo de ingenieros y
arquitectos encargados de planificar y ejecutar el proyecto. Además se
cuenta con grupo administrativo, a cargo de ingeniero de logística, que se
encargada de las adquisiciones, facturación, recursos humanos y gestionar
19
labores de seguridad ocupacional, dando apoyo a los ingenieros encargados
de proyectos. Este departamento define el presupuesto, el programa de la
obra, el flujo de caja y los recursos necesarios, esto en la etapa de
planificación. En la etapa de ejecución los ingenieros se encarga de las
adquisiciones del proyecto, ejecutar según lo planificado y dar seguimiento
más que todo a los gastos de proyecto y al cronograma propuesto para el
proyecto.
Figura 1: Organigrama Inmobiliaria Hacienda Pinilla (Depto. Recursos Humanos
Hacienda Pinilla, 2008)
``
Gerencia General
Asistente Gerencia General
Gerencia Construccion
Ingenieria Arquitectura
Ingenieros proyectos
Ingeniero de Logistica
Arquitecto Diseno Interno
Dibujantes
20
II.2 Teoría de Administración de Proyectos.
¿Qué es un proyecto?
La palabra proyecto posee muchas definiciones, por ejemplo:
“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,
servicio, o resultado único” (PMBOK, 2004)
“Un proyecto es un esfuerzo por lograr un objetivo específico mediante una serie
especial de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de los recursos”
(Gido & Clements, 2003)
“Un conjunto de actividades coordinadas, con un inicio y un final específicos, que
persiguen una meta concreta con restricciones de tiempo, costes y recursos”
(definición de proyecto según ISO. Extraído de Nokes & Greenwood, 2007)
“Un entorno de gestión que se crea con el objetivo de conseguir uno o más
productos empresariales según determinado modelo de negocio” (Nokes &
Greenwood, 2007)
Generalmente lo proyectos son únicos, divisibles en fase determinadas y marcadas
por sus actividades, y como ley primordial, su éxito está basado en el logro de las
metas en cuanto a alcance, costo tiempo y calidad, los cuales son los pilares
principales sobre los cuales se desarrolla cualquier proyecto.
Como punto importante es necesario distinguir entre un proyecto y un proceso,
ambos dentro de una misma empresa. Un proceso es una “serie de actividades que
se producen de forma continua, una serie de operaciones que se repiten cada vez
que las circunstancias lo requieren” (Nokes & Greenwood, 2007), por otro lado, tal y
como se definió en párrafos anteriores, un proyecto no es continuo, tiene un
principio y final definido, los proyectos dan un resultado único, mientras que un
proceso en ocasiones puede reproducir los resultados. Sin embargo en compañías
en las cuales existen cambios continuos, los proyectos, los cuales son los
21
generadores del cambio, anteceden a los procesos que son los que entran en
acción una vez que el cambio está hecho.
Por otro lado, un distintivo especial entre proyectos y procesos es el grado de riesgo
que se tiene en cada uno. El riesgo en la ejecución de procesos es menor debido a
que las actividades que se realizan son repetitivas, las personas que lo realizan
están completamente familiarizadas con la actividad, mientras que los proyectos
presentan retos nuevos, actividades con las cuales el personal no está
completamente familiarizado, en síntesis, el riesgo e incertidumbre es mayor en los
proyectos que en los procesos. (Ver figura 2)
Figura 2: Diferencia entre proceso y proyecto (Nokes & Greenwood, 2007)
Hay diversos tipos de proyectos, diferenciados por el área en el cual se desarrollan.
Proyectos de desarrollo inmobiliario son sustancialmente diferentes a proyectos de
desarrollo de tecnología, dándose sus diferencias básicas en el tipo de producto, los
recursos utilizados y los procesos mediante los cual se produjo.
¿Qué es Administración de Proyectos?
¿Por qué razón administrar un proyecto, cuales son los beneficios? Tal y como se
explico en el capitulo anterior, el éxito de los proyectos está circunscrito a que el
alcance, tiempo, costo y calidad del mismo se cumpla a cabalidad. Para lograr esto
objetivos se crearon una serie de procesos, herramientas y buenas prácticas que a
lo largo de los años han servido para conseguir dichos objetivos de una forma
Toda
s la
s ac
tivid
ades Pionero
Proceso Modificado
Proceso repetido
Proceso continuo
Cam
bios
cre
cien
tes
Falta
de
fam
iliarid
ad
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ient
e
Rie
sgo
de e
jecu
cion
cr
ecie
nte
Proyecto
Proceso
22
ordenada, documentada y estandarizada. Esto trae como beneficios la consecución
de las metas dejando todo un legado intelectual documentado de cómo fue que se
logro, lecciones aprendidas y procesos mejorados cada vez que un proyecto
termina.
La Administración de Proyectos (AP de ahora en adelante) “significa planear el
trabajo y después trabajar según el plan” (Gido & Clements, 2003), es decir, aplicar
“conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un
proyecto para satisfacer los requisitos de un proyecto” (PMBOK, 2004).
La AP está basada en una serie de fundamentos encapsulados en tres conceptos
importantes para la AP:
• Definición del ciclo de vida del proyecto.
• Cinco grupos de Procesos de Dirección de Proyectos
• Nueve áreas de Conocimientos
Ciclo de vida de Proyectos
Los proyectos tienen un ciclo de vida que va desde su inicio hasta su cierre
pasando por diferentes etapas (planeamiento, ejecución y control) (ver figura 2).
Estas etapas se traslapan a través del proyecto, en algunas ocasiones
desarrollándose al mismo tiempo dos o tres etapas. Tal y como se observa en la
figura 3, el nivel de actividad en cada grupo de procesos o etapa del proyecto es
diferente, teniendo menos actividad en los procesos de inicio y cierre, y con un pico
de actividad en la etapa de ejecución.
23
Inicio
Planeación
Ejecución
Control
Cierre
Inicio FinDuracion
Figura 3: Ciclo de vida de un proyecto (Chamoun, 2002)
Los proyectos de construcción tienen su propio ciclo definido derivado de la
clasificación hecha por el Project Management Institute (PMI). A grandes rasgos
estas etapas son (Serpell, 2002):
• Etapa de formulación del proyecto o conceptualización. Se realiza sobre los
requerimientos del usuario. Esa etapa tiene como objetivo la definición del
proyecto y su alcance. Se realizan estudios de prefactibilidad de las
diferentes alternativas bajo análisis.
• Etapa de planificación y diseño preliminar y de estudio de factibilidad.
• Etapa de diseño detallado del proyecto.
• Etapa de construcción. Incluye la ingeniería de campo, planificación y
ejecución de la construcción y aplicación intensiva de la ingeniería civil.
• Etapa de pruebas y ensayos, recepción y uso de la obra.
En este PFG se utilizara la división realizada por el PMI: inicio, planeamiento,
ejecución, control, seguimiento y cierre, aplicada a los proyectos inmobiliarios
desarrollados en Hacienda Pinilla.
24
Grupos de procesos de la AP
Los procesos de la AP están agrupados de acuerdo a la etapa del proyecto en la
que se utilizan. Hay un grupo de procesos y herramientas en cada etapa que tiene
un objetivo común el cual se detalla a continuación (PMBOK, 2004):
• Procesos de iniciación: Definen y autorizan el proyecto o una fase del mismo.
• Procesos de Planeamiento: Definen objetivos, planifican el curso de acción
requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido.
• Procesos de Ejecución: Integra recursos para llevar a cabo el proyecto.
• Procesos de Seguimiento y Control: Miden y supervisan el avance con el
objetivo de identificar variaciones y tomar medidas correctivas a tiempo.
• Procesos de Cierre: Formalizan la aceptación del producto, servicio o
resultado y terminan ordenadamente el proyecto.
Los grupos de procesos se encargan de sintetizar y procesar todos aquellos
factores que afectan al proyecto o entradas del proyecto (factores ambientales,
técnicos, organizacionales, legales, etc.) y convertirlos en productos entregables (un
edificio o un software) y activos derivados de los procesos (información importante
generada de la AP, por ejemplo costos, duraciones reales de actividades, riesgos
encontrados, lecciones aprendidas, etc.). Estos procesos se desarrollan dentro del
ciclo de vida del proyecto o limites del proyecto
En total son 44 procesos definidos como mejores prácticas por el PMI estos
procesos se muestran en el cuadro 1.
25
Cuadro 1: Procesos de la Administración de Proyectos (Chamoun, 2002)
Grupo de Procesos de Iniciación
Grupo de Procesos de Planificación
Grupo de Procesos de Ejecución
Grupo de Procesos de Seguimiento y
Control
Grupo de Procesos de Cierre
Desarrollar el Acta de Constitucion del
Proyeco
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
Dirigir y Gestionar la Ejecucion del
Proyecto
Supervisar y Controlar el Trabajo
del ProyectoCerrar Proyecto
Desarrollar el Enunciado Preliminar
del Alcance del Proyecto
Control Integrado de Cambios
Planificacion del Alcance
Verificación del Alcance
Definición del Alcance Control del Alcance
Crear EDTDefinición de las
ActividadesControl del
CronogramaEstablecimiento de la
Secuencia de la Actividades
Estimación de los Recursos de las
ActividadesEstimación de la Duración de las
ActividadesDesarrollo de las
Actividades
Estimacion de Costes
Preparación del Presupuesto de
CostesControl de Costes
Gestión de la Calidad del Proyecto
Planificación de la Calidad
Realizar Aseguramiento de la
Calidad
Realizar Control de Calidad
Planificación de los Recursos Humanos
Adquirir el Equipo del Proyecto
Gestionar el Equipo del Proyecto
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Planificación de la Comunicaciones
Distribución de la Información
Informar el Rendimiento
Gestionar a los Interesados
Planificación de la Gestión de los Riegos
Seguimiento y Control de los
RiesgosIdentificación de los
RiesgosAnálisis Cualitativo
de RiesgosAnálisis Cuantitativo
de RiesgosPlanificación de la Respuesta a los
RiesgosPlanificar las Compras y
Adquisiciones
Solicitar Respuestas de Vendedores
Administración del Contrato Cierre del Contrato
Planificar la Contratación
Selección de Vendedores
Procesos de un Área de
Conocimiento
Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos
Gestión de los Recursos Humanos
del Proyecto
Gestión de las Comunicaciones
del Proyecto
Gestión de los Riesgos del
Proyecto
Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto
Gestión de la Integración del
Proyecto
Gestión del Alcance del Proyecto
Gestión del Tiempo del Proyecto
Gestión de los Costes del Proyecto
26
Áreas de conocimiento de la AP
A través de estas etapas hay ciertas necesidades enfocadas en 9 diferentes áreas
de conocimiento que deben ser atendidas por el Administrador de Proyectos. Estas
áreas son: Integración, Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Recursos Humanos,
Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones. Particularmente en este trabajo se
tocaran solamente 6 áreas: Integración, Alcance, Tiempo, Costo, Calidad y
Adquisiciones.
Según el autor Yamal Chamoun (Chamoun, 2000) estas 9 áreas se definen de la
siguiente manera:
• Integración: Área que se encarga de la administración de los cambios,
lecciones aprendidas e integración de las demás áreas. Compila las demás
áreas y las integra.
• Alcance: Define lo que incluye y lo que no incluye el proyecto.
• Tiempo: Define cronogramas, calendarios y entregas parciales y finales.
• Costo: Define costos, presupuestos y programas de erogaciones o flujos de
caja.
• Calidad: Define estándares relevantes y la forma en la que se van a cumplir.
• Adquisiciones: Define estrategias de contratación, cotizaciones, concursos,
contratos y administración de contratos.
• Recursos Humanos: Define el equipo del proyecto que integra colaboradores
tanto internos como externos y los roles y funciones de cada cual.
• Comunicación: Define que información es requerida, informes o reportes,
quien la genera, quien la recibe, frecuencia de entrega, juntas, medios de
distribución, etc.
• Riesgo: Define las amenazas por controlar, oportunidades por capitalizar y
planes de contingencia.
La forma en que el Administrador de Proyecto (de ahora en adelante llamado AP),
ejecuta esas 9 áreas de conocimiento a través de la vida del proyecto, es por medio
27
de diversas herramientas y procesos diseñadas específicamente para un área y
diversas etapas, esta relación se muestra en el cuadro 1 insertado en apartado
anterior.
28
III. MARCO METODOLÓGICO
III.1 Fuentes de información
En este PFG se utilizarán fuentes de información primaria y secundaria. Las fuentes
de información primaria son la gente y el entorno en el que se desarrolla la actividad
inmobiliaria. Mediante entrevistas con los responsables directos de desarrollar
Hacienda Pinilla así como entrevistas con profesionales en el campo de la AP,
diseño y construcción, se logrará obtener información valiosa para el desarrollo de
este trabajo. Por otra parte la observación de los fenómenos concernientes a AP
que ocurren dentro de la organización son una buena fuente primaria de
información: cuales procesos están establecidos en Hacienda Pinilla, cuales son las
fallas más comunes en estos procesos, cuales procesos no está establecidos y es
de suma importancia que se establezcan, etc.
Las fuentes secundarias de información, es decir, aquellas fuentes en donde se
retransmite o se documenta información que de antemano alguien genero, con
libros, documentos, artículos de libros de texto de AP y de la actividad de
construcción e inmobiliaria serán consultados como fuentes principal de información
para este trabajo. Así mismo las páginas de Internet de asociaciones reconocidas
en el tema de AP serán de gran uso y valor para reforzar la idea de este proyecto.
29
III.2 Metodología de investigación
Investigación mixta.
La investigación mixta es un método de recopilación y tratamiento de datos en
donde se conjuntan la investigación documental con la de campo. La investigación
de campo se da cuando la información se recolecta en el ambiente y básicamente
consta, en este PFG, de la observación del entorno de la AP en Hacienda Pinilla y
la realización de entrevista y cuestionarios a los profesionales involucrados con el
desarrollo de proyectos en la compañía.
La investigación documental, tal y como su nombre lo indica, es la recopilación de
dato existentes en libros, artículos, revistas, páginas de Internet, etc. En este caso
la literatura consultada ahondara en temas de AP y de proyectos de construcción e
inmobiliarios.
Método analítico - sintético
El método analítico es la observación y examen de hechos (UCI, 2007). Mediante
la síntesis se logra comprender el entorno analizado y se logra generar un proceso
que unifica los elementos analizados. En esta propuesta de PFG se analizara la
situación global de Hacienda Pinilla en cuanto al uso de procesos de la AP. La
síntesis permitirá que la información recopilada en campo y en documentos sea
plasmada y resumida en un documento que marque los pasos a seguir para
administrar los proyectos de la compañía, es decir, la síntesis dará como resultado
la metodología de AP de Hacienda Pinilla.
Herramientas utilizadas para el desarrollo del PFG
Para realizar y validar esta metodología de AP es necesario utilizar una seria de
herramientas que garanticen la correcta obtención, procesamiento y difusión de la
información básica del PFG. Las herramientas a utilizar para el desarrollo de la
metodología son:
30
• Búsqueda bibliográfica: consulta en libros, artículos, revistas, etc., sobre la
temática de AP y la implementación de herramientas de AP en casos
específicos.
• Juicio de expertos y entrevistas: Hacienda Pinilla cuenta con un grupo de
profesionales dedicados al desarrollo de proyectos. Su experiencia opinión
serán captadas en cada una de las herramientas y plantillas generadas para
su utilización dentro de la organización. Profesionales o pertenecientes a
Hacienda Pinilla formarán parte del equipo de consulta utilizado para este
trabajo.
• Programas de cómputo: Es obvio que la confección de un proyecto orientado
hacia la AP debe ir acompañada por herramientas desarrolladas en
programas de cómputo. Programas especializados como Microsoft Project y
WBS Chart Pro serán utilizados para la correcta exposición de la información.
• Metodologías para la AP: Metodologías desarrolladas por instituciones
conocidas servirán de base para orientar el desarrollo de este trabajo. Así
mismo, el correcto uso de herramientas, tales como herramientas de
programación de proyectos, serán ampliamente utilizadas a lo largo de
proyecto de graduación.
• Plantillas orientas a la AP: aunque en este PFG se propone crear las
plantillas “personalizadas” para Hacienda Pinilla, es importante destacar que
estas podrán basarse en planillas estándar desarrolladas para otros
proyectos, las cuales serán consultadas por el autor de este trabajo.
• Diagramas de flujo: esta herramienta es de suma importancia ya que
sintetiza e ilustra los procesos y metodologías de una forma fácil. El PMI
utiliza en el PMBoK los diagramas de flujo para explicar el funcionamiento de
los procesos que se exponen. Por esta razón, se seguirá una idea parecido
a la utilizada en el PMBoK con respecto a la lustración de los procesos,
mediante los diagramas de flujo.
Tomando en cuenta los métodos y herramientas de investigación que se
utilizaran, se pretende realizar para cada una de las herramientas mencionadas
en el cuadro 2, la siguiente metodología de desarrollo:
31
• Búsqueda y análisis bibliográfico de la herramienta en cuestión. Cada
herramienta estará sustentada en una teoría y una justificación de su uso.
Se estudiaran las actividades que componen la herramienta y se definirán
la manera en la cual se deben llevar a cabo esas actividades dentro de la
organización.
• Seguidamente, se generara un diagrama de flujo que explicara la
interacción entre las actividades propias de la herramienta en desarrollo y
los resultados de realizar esas acciones.
• Por último se creara una plantilla o formulario en la cual se resumirá de
una forma práctica la información relevante importante para utilizar la
herramienta y aquella información que genera la herramienta.
En el cuadro 2 se pueden observar las diferentes herramientas que se aplicaran en
la metodología que se propondrá para Hacienda Pinilla. Cada una de estas
herramientas será expuesta y detallada a lo largo del desarrollo del PFG.
Es válido en este punto mencionar que en este PFG se desarrollará la metodología,
es decir, se diseñarán los procesos o herramientas de administración mencionados
en el cuadro 2, se crearán las plantillas pertinentes y se explicará cómo utilizarlas,
sin embargo no serán aplicadas a ningún proyecto de la Hacienda ni se aportarán
ejemplos del uso de las mismas.
Cuadro 2: Procesos a desarrollar en el PFG
Etapa Procesos por desarrollar Area Inicio Acta de Constitución Integración
Alcance del Proyecto AlcanceCreación EDT AlcancePrograma del proyecto TiempoPresupuesto base CostoPrograma de erogaciones AdquisicionesSolicitud de ofertas a proveedores AdquisicionesEvaluación de alternativas AdquisicionesRequisición de pagos y estados de cuenta AdquisicionesControl del programa TiempoControl del costo CostoValor ganado del proyecto Costo y tiempoSistema de control de cambios IntegraciónReporte quincenal de proyectos Integración
Cierre Cierre administrativo Integración
Planeamiento
Ejecución
Control
32
IV. DESARROLLO IV.1 Estado Actual de Hacienda Pinilla en Administración de
Proyectos
Actualmente Hacienda Pinilla desarrolla proyectos inmobiliarios con una
metodología poco definida, no estandarizada, ni documentada lo cual impide una
correcta administración de cualquier proyecto. En las siguientes tablas se analiza la
situación de cada proceso dentro del funcionamiento de la organización de
proyectos de Hacienda Pinilla
Cuadro 3: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Inicio de
Proyectos.
Grupo de Procesos de Iniciación Estatus de Hacienda Pinilla
Desarrollar el Acta de Constitución del
Proyecto
No se tiene un documento formal que describa a grandes rasgos la razón o
justificación del proyecto, la necesidad de negocio, ni los datos importantes del
proyecto. No hay un inicio formal documentado del proyecto.
Desarrollar el Enunciado Preliminar
del Alcance del Proyecto
No se acostumbra desarrollar un Enunciado del Alcance Preliminar. En este documento se debería incluir información
básica como: objetivos, caraterísticas, criterios de aceptación, organización
inicial, presupuesto esperado, hitos, etc.
Procesos de un Área de
Conocimiento
Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos
Gestión de la Integración del
Proyecto
33
Cuadro 4: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Planificación de
Proyectos.
Grupo de Procesos de Planificación Estatus de Hacienda Pinilla
Gestión de la Integración del
Proyecto
Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto
No se han desarrollado planes integrados que formen el plan de gestión del proyecto. Parte de la desorganización es la falta de
un plan de gestión estándar para la organización.
Planificación del Alcance
Definición del Alcance
Crear EDT
Definición de las Actividades
Establecimiento de la Secuencia de la
ActividadesEstimación de los Recursos de las
ActividadesEstimación de la Duración de las
Actividades
Desarrollo del cronograma
Estimación de Costes
Se cuenta con una base de datos de costos unitarios limitada. Esta base de
datos se fundamenta en datos recientes de proyectos de construcción, sin embargo
Hacienda Pinilla debe ahondar más en la investigación y definición de rendimientos y costos ajustados a los procedimientos
propios de la Hacienda.
Preparación del Presupuesto de
Costes
Este rubro es otro de los que esta más desarrollados en la Hacienda. Se cuenta con un formato de presupuesto ordenado por cuentas contables, no por actividades. Desde el punto de vista organizacional, es
de mayor facilidad llevar el control del proyecto por cuentas contables que por
actividades.
Procesos de un Área de
Conocimiento
Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos
La definición del alcance es una tarea difícil para la organización. Los proyectos inician con un alcance muy básico, el cual
se va engrosando conforme pasa el proyecto. La creación de un EDT estándar puede ayudar a la Hacienda a definir un
alcance muy realista. En conclusión, no se planifica el alcance de las obras de manera
satisfactoria y no hay un documento de respaldo.
Estos cinco procesos se desarrollan al mismo tiempo. La programación de los
proyectos básicamente se desarrolla sobre la experiencia de la organización y se van creando las actividades, su secuencia, la estimación de sus recursos y su duración,
paralelamente. Recientemente se ha creado un formato estándar de
presentación de cronogramas sin embargo no se han estandarizado lo entregables a reflejar en cada tipo de proyecto que lleve a cabo la Hacienda. Tal vez es una de las
áreas más desarrolladas de la AP en la compañía.
Gestión del Alcance del Proyecto
Gestión del Tiempo del Proyecto
Gestión de los Costes del Proyecto
34
Cuadro 5: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Planificación de
Proyectos (continuación).
Grupo de Procesos de Planificación Estatus de Hacienda Pinilla
Gestión de la Calidad del Proyecto
Planificación de la Calidad
Las normas de calidad del producto a construir estan definidas pero no
documentadas. Una base de información adecuada sustentada en una metodología de investigación de parámetros de calidad, daría a la Hacienda una ventaja competitiva
importante en el mercado.
Gestión de los Recursos Humanos
del Proyecto
Planificación de los Recursos Humanos
No se acostumbra a crear matrices de roles y responsabilidades, ni organigramas de
proyectos, ni planes de gestión de personal. Sin embargo se cuenta con
personal encargado de realizar las contrataciones cuando el proyecto las
necesite.
Gestión de las Comunicaciones del
Proyecto
Planificación de la Comunicaciones
Las partes involucradas en el proceso reciben sus comunicados sin embargo no se tiene un procedimientos definido, en
ocasiones no hay comunicación oportuna de las decisiones, ni hay comunicación
documentada de las mismas. La comunicación fluye sin ningún patrón,
orden o proceso definido.
Planificación de la Gestión de los Riegos
Identificación de los Riesgos
Análisis Cualitativo de Riesgos
Análisis Cuantitativo de Riesgos
Planificación de la Respuesta a los
Riesgos
Planificar las Compras y
Adquisiciones
De una forma poco elaborada en cada proyecto se tiene conocimiento de las
necesidades de llegada de materiales y fechas de contrataciones necesarias para
cumplir con el cronograma. Sin embargo un planeamiento formal documentado de
adquisiones y contrataciones no se realiza como proceso propio de la Administración
de un Proyecto.
Planificar la Contratación
El encargado de proyecto define las fechas necesarias para realizar contrataciones de
manera que no afecte la duración del proyecto.
Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto
Procesos de un Área de
Conocimiento
Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos
Gestión de los Riesgos del
Proyecto
No se realiza ningún procedimiento para identificar, analizar y planificar los riesgos
que puedan afectar los proyectos de construcción de Hacienda Pinilla.
35
Cuadro 6: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Ejecución de
Proyectos.
Grupo de Procesos de Ejecución Estatus de Hacienda Pinilla
Gestión de la Integración del
Proyecto
Dirigir y Gestionar la Ejecución del
Proyecto
Este proceso envuelve una gama de procesos utilizados para ejecutar
debidamente los proyectos. Por la naturaleza de la compañía, el dirigir y
gestionar la ejecución de los proyectos es parte importante del trabajo realizado, sin embargo hay herramientas de ejecución
que no están completamente desarrolladas.
Gestión de la Calidad del Proyecto
Realizar Aseguramiento de la
Calidad
No se aplican actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad para
asegurarse que tanto el producto como el proceso son de calidad. Para medir la
calidad del producto se cuenta con compañías consultoras que certifican la
calidad de ciertas partes del proyectos sin embargo fuera de esas actividades faltan definir parámetros y listas de chequeo de calidad. En cuanto a aseguramiento de la calidad del proceso de Administración de
Proyectos, al no haber un proceso definido no hay un seguimiento continuo del
proceso.
Adquirir el Equipo del Proyecto
El equipo de proyectos prácticamente esta definido desde que se crea un proyecto.
Básicamente el equipo principal del proyecto lo compone personal que trabaja
para la organización. La otra parte del equipo de proyecto, es decir, los
trabajadores constructores son contratados con anticipación, de acuerdo con los
requerimientos del encargado del proyecto. No existe ningún documento formal de
planificación de requerimiento de personal.
Desarrollar el Equipo del Proyecto
Este proceso se realiza como una función propia de la organización mediante el
departamento de recursos humanos. Se realiza indistintamente de la vida de cualquier proyecto ya que se busca
capacitación continua tanto del equipo de profesionales como de los trabajadores de
campo.
Procesos de un Área de
Conocimiento
Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos
Gestión de los Recursos Humanos
del Proyecto
36
Cuadro 7: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Ejecución de
Proyectos (continuación).
Grupo de Procesos de Ejecución Estatus de Hacienda Pinilla
Gestión de las Comunicaciones
del Proyecto
Distribución de la Información
Aunque no hay un plan de comunicación para cada proyecto, la organización define
reuniones semanales y cuenta con una base de datos de acceso compartido por
departamento, sin embargo, no existe ningún reglamento o procedimiento de
almacenamiento y manejo de la información.
Solicitar Respuestas de Vendedores
En construcción la subcontratación de algunas de las actividades es vital, y como parte de la misma se debe tener todo un
proceso de solicitud de vendedores. Básicamente, en Hacienda Pinilla se tiene la buena práctica de realizar un proceso de
solicitud de ofertas como requisito para seleccionar aquellos que la organización encuentre favorables. Aún así no existe documentos estandarizados para este
proceso dentro de la organización.
Selección de Vendedores
Después de realizar una solicitud formal de ofertas, la información es revisada en
conjunto con el gerente general el cual da el visto bueno según experiencias previas
o información obtenida sobre los contratistas. No existe un sistema de
puntación o selección establecido dentro de la organización.
Procesos de un Área de
Conocimiento
Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos
Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto
37
Cuadro 8: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Seguimiento y
Control de Proyectos.
Grupo de Procesos de Seguimiento y
ControlEstatus de Hacienda Pinilla
Supervisar y Controlar el Trabajo
del Proyecto
Se realiza una supervisión y control básico, es decir, se supervisa el costo, tiempo y calidad de acuerdo a la experiencia de cada ingeniero a cargo. Se controlan aquellos grandes rubros que influyan
directamente sobre los aspectos mencionados anteriormente. Sin embargo,
algunos procesos y la documentación necesaria para llevar a cabo esta labor no
están definidos aún.
Control Integrado de Cambios
No existe un proceso de control integrado de cambios. Los cambios son múltiples y suceden a pesar del impacto que tengan
en tiempo y costo principalmente.
Verificación del Alcance
Al final de cada proyecto se hace una revisión de cada parte del proyecto entregada y se genera una lista de
correcciones si es que hay, sin embargo no hay documentos diseñados
específicamente para dar por entregada o para solicitar cambios después de dicha
verificación.
Control del Alcance
Como se comentó anteriormente no hay un sistema de control de cambios que trate de
mantener dentro de un límite aceptable aquellos cambios que traten de alterar el alcance. Por lo general, cada cambio que
se da altera el alcance sin que eso se signifique una ampliación de tiempo o
costo autorizada.
Gestión del Tiempo del Proyecto
Control del Cronograma
Este proceso es uno de los que más se practica pero a un nivel muy básico. Cada quincena se presenta un reporte de avance de obra que contiene la actualización del
cronograma, fotografías del avance y metas propuestas para la próxima revisión.
Este sistema puede mejorar si se crean reportes estándar basados en plantillas de
chequeo diario de actividades.
Procesos de un Área de
Conocimiento
Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos
Gestión de la Integración del
Proyecto
Gestión del Alcance del Proyecto
38
Cuadro 9: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Seguimiento y
Control de Proyectos (continuación).
Grupo de Procesos de Seguimiento y
ControlEstatus de Hacienda Pinilla
Gestión de los Costes del Proyecto Control de Costes
El proceso actual es básico ya que simplemente se va comparando los gastado contra lo presupuestado. El
sistema de computo de la empresa y la forma en la cual se contabilizan los gastos del proyecto impiden que se pueda llevar un control estricto de costos debido a la
incertidumbre de la información que despliega el programa de cómputo. No se
ha planteado un sistema de análisis de rendimientos de costes que funcione.
Gestión de la Calidad del Proyecto
Realizar Control de Calidad
El control realizado se basa principalmente en el producto, es decir, edificios o
infraestructura. Los que se controla es un grupo muy selecto de materiales que
normalmente deben ser revisados para que el proyecto sea aceptado (por ejemplo,
concretos , compactación de bases y subbases, asfaltos, etc.). Se cuenta con un grupo de empresas consultoras que revisa los entregables y determinan si se pueden
aceptar o no. Sin embargo hay gran cantidad de rubros al que no se le aplican
pruebas de calidad por falta de parámetros e instrumento para su medición. En cuanto a la calidad del proceso de Administración de Proyectos, al no haber un proceso como
tal no se pueden medir rendimientos .
Procesos de un Área de
Conocimiento
Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos
39
Cuadro 10: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Seguimiento y
Control de Proyectos (continuación).
Grupo de Procesos de Seguimiento y
ControlEstatus de Hacienda Pinilla
Gestión de los Recursos Humanos
del Proyecto
Gestionar el Equipo del Proyecto
La gestión del equipo del proyecto no existe dentro del esquema de Hacienda Pinilla, no se registran rendimientos del
equipo de proyecto, las polémicas rara vez son documentadas y resueltas mediante un
método de resolución de conflictos, las lecciones aprendidas de dicho proceso no
se capitalizan como activos de la organización.
Informar el Rendimiento
No se dan este tipo de informes principalmente por que no existe una base de datos confiable ni un sistema de manejo
de información que distribuya correctamente los informes periódicos a
elaborar.
Gestionar a los Interesados
La única herramienta utilizada para gestionar a los interesados es el correo electrónico. El encargado del proyecto
solicita información necesaria para llevar a cabo el proyecto sin embargo el flujo de
información rara vez se da para mantener actualizados sobre el avance y estado del
proyectos a los interesados, ni para la resolución de conflictos.
Gestión de los Riesgos del
Proyecto
Seguimiento y Control de los
Riesgos
No se realiza ningún procedimiento para identificar, analizar, planificar, dar
seguimiento y controlar el impacto de los riesgos que puedan afectar los proyectos
de construcción de Hacienda Pinilla.
Gestión de las Adquisiciones del
Proyecto
Administración del Contrato
En la organización cada encargado de proyecto lleva un registro de los términos contractuales, desembolsos, rendimientos
de contratistas, saldos y multas. El problema principal es que no hay una
forma estándar definida en la organización para administrar un contrato.
Procesos de un Área de
Conocimiento
Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos
Gestión de las Comunicaciones
del Proyecto
40
Cuadro 11: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Cierre de
Proyectos.
Como resultado del análisis, es claro que la implementación de una metodología
básica de Administración de Proyectos puede mejorar varios de los procesos
mencionados en las tablas anteriores, sin embargo el alcance de este trabajo se
limitó a aquellas áreas, procesos y herramientas que son consideradas como vitales
para el desarrollo de proyectos inmobiliarios, ya sean edificaciones o
urbanizaciones.
Grupo de Procesos de Cierre Estatus de Hacienda Pinilla
Gestión de la Integración del
ProyectoCerrar Proyecto
No existe un proceso de cierre administrativo ni un proceso de cierre contractual definido. Los proyectos se terminan, lo consultores e inspectores revisan los resultados y el personal es reacomodado en otro proyecto. No hay
plantillas para cierres o entregas de proyectos.
Gestión de las Adquisiciones del
ProyectoCierre del Contrato
Los contratos confeccionados son cerrados con una orden de pago por cancelación
después de definir la multas correspondientes, sin embargo el uso de finiquitos formales no es acostumbrado
dentro de la Hacienda. No se genera documentación sobre lecciones
aprendidas.
Procesos de un Área de
Conocimiento
Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos
41
IV.2 Consideraciones Generales sobre la Metodología Propuesta
La metodología que se plantea a lo largo de este documento desarrolla quince
procesos de cinco grupos de procesos (inicio, planeamiento, ejecución, control y
cierre) y de cinco áreas de la administración de proyectos (integración, alcance,
tiempo, costo y adquisiciones). A su vez estos procesos están guiados por plantillas
diseñadas para estandarizar el uso de la metodología entre los interesados del
proyectos, en total son veinte plantillas. En el cuadro 12 se resume cada uno de los
procesos y sus respectivas plantillas que serán desarrollados en este documento.
Cuadro 12: Procesos y herramientas de la metodología de AP propuesta.
Etapa Area Procesos por desarrollar Plantillas o Herramientas
Inicio Integracion Acta de constitución Acta de constitución del proyecto
Alcance Alcance del proyecto Alcance del Proyecto
EDT Edificaciones
EDT Urbanizaciones
Matriz resposabilidades EDT
Diccionario EDT
Tiempo Programa del proyecto Programa del proyecto
Costo Presupuesto base Presupuesto base del proyecto
Adquisiciones Programa de erogaciones Programa de erogaciones del proyecto
Adquisiciones Solicitud de oferta a proveedores Solicitud de oferta a proveedores
Adquisiciones Evaluación de alternativas Evaluación de alternativas
Adquisiciones Requisición de pagos y estados de cuenta Requisición de pago
Informe de campo de avance del proyecto
Avance del programa de obra
Costo Control del costo Control del costo del proyecto
Costo y tiempo Valor ganado del proyecto Valor ganado del proyecto
Orden de cambio
Control de órdenes de cambio
Integracion Reporte quincenal de proyectos Reporte quincenal de proyectos
Cierre Integracion Cierre administrativo Requisitos para cierre administrativo
Integracion Sistema de control de cambios
Alcance Creación EDT
Tiempo Control del programa
Planeamiento
Ejecucion
Control
42
Cada uno de estos procesos se interrelaciona con los demás de manera que sigue
un flujo de trabajo e información que conforma el proceso completo de la
metodología. A continuación en la figura 12 se ilustra el flujo de los procesos y su
interacción de manera que cuando se esté desarrollando cada uno de estos el lector
pueda entender que información precede a cada proceso y que información genera
para así llevar a cabo orden lógico de desarrollo del mismo a través del proyecto.
Cada proceso que se desarrolla en este documento cuenta con diagrama de flujo
más detallado que indica las entradas, herramientas y salidas propias del proceso.
Figura 4: Diagrama de flujo de la metodología de AP propuesta
El diseño de cada subcapítulo, el cual explica cada uno de los procesos
mencionados en el cuadro 12 y que son secuenciados en la figura 4, posee cuatro
partes, las cuales describen el proceso de una manera sencilla y completa. Dichas
partes son:
• Entradas al proceso: Describe brevemente la información necesaria para
que el proceso se pueda llevar a cabo correctamente.
I = IntegraciónA= AlcanceT= TiempoC= Costo
Ad= Adquisiciones
Acta de Constitución
I
Progama de ErogacionesC y T
Cierre Administrativo de Proyectos
I
Reporte Quincenal de
ProyectosI
Sistema de Control de Cambios
I
Valor GanadoC y T
Control del CostoC
Alcance del Proyecto
A
Creación EDTA
Programa del ProyectoT
Presupuesto Base
C
Solicitud de Oferta a
ProveedoresAd
Evaluación de AlternativasAd
Requisición de Pago y Estado
de CuentaAd
Control del ProgramaT
Procesos de Control
Procesos de Ejecución
Procesos de Inicio Procesos de Cierre
Procesos de Planeamiento
43
• Herramientas propuestas: En esta sección se presentan cada una de las
plantillas diseñadas para guiar al usuario y facilitar el uso de la metodología.
En cada una de estas plantillas se remarcan comentarios en letra azul que
indican la manea en la cual debe ser utilizada la herramienta. De igual
manera en algunas de las plantillas hay ejemplos de proyectos que
muestran como se debe usar la misma.
• Procedimiento de uso: Breve descripción de la forma en cómo se debe
desarrollar el proceso dentro de la organización, de manera que se siga una
serie de pasos básicos que garanticen el uso correcto del documento.
• Flujo del proceso: Interpretación gráfica del flujo de información, procesos
predecesores y sucesores, del proceso en cuestión.
• Matriz de responsabilidades del proceso: Es una simple matriz que se
señala cual miembro del equipo coordina, realiza, participa, revisa y aprueba
el proceso en desarrollo.
A continuación se procede a desarrollar cada uno de los procesos de la
metodología de AP de Hacienda Pinilla
44
IV.3 Procesos de Inicio del Proyecto
Acta de Constitución del Proyecto
En la actualidad no existe ningún documento diseñado y destinado a ser la señal de
inicio formal de proyectos. Después de un análisis de la alta gerencia de la
compañía, basada en anteproyectos realizados por el departamento de ingeniera,
se decide dar inicio al diseño de cualquier proyecto inmobiliario de la Hacienda. Por
lo general esta decisión no se hace saber de inmediato a todas las partes
involucradas, y no hay un proceso de conocimiento previo de lo que se piensa
hacer, ni de las expectativas del proyecto. Este procedimiento indefinido es la base
de una serie de errores a la hora de tratar de ordenar el proyecto y enfocar el
alcance del mismo. Constantemente los roles dentro del proyecto se confunden o se
mezclan, la dirección del proyecto tiende a divergir debido a que cada participante
tiene un concepto inicial diferente y trata de reflejar el mismo dentro del proyecto.
Entradas del proceso
Básicamente, para definir el acta de constitución del proyecto es necesario contar
con:
• Información histórica de proyectos similares dentro de la organización, por
ejemplo: costos, acabados utilizados, lecciones aprendidas, etc.
• Expectativas del proyecto. Se debe realizar una reunión de inicio de proyecto
con los involucrados directos para definir las expectativas iniciales del
proyecto en cuanto a costo, tiempo, entregables importantes, etc. La
dirección de esta reunión de ser orientada hacia la discusión de los puntos
expuestos en la herramienta Acta de Constitución expuesta en la siguiente
sección. La minuta de esta reunión es primordial para este documento.
48
Procedimiento de uso
El procedimiento es el siguiente:
• El Gerente General de la organización, en este caso el patrocinador, debe
asignar el Gerente de Proyecto o Encargado de proyecto, el cual tendrá
como labor principal la de dar seguimiento a todos los esfuerzos realizados
por los diferentes miembros del equipo.
• El Gerente de Proyecto debe citar a la primera reunión de proyecto a cada
uno de los interesados con el fin de discutir los puntos necesarios del acta de
constitución del proyecto. Es necesario enviar antes de la reunión la agenda
de la misma a cada interesado para que lleguen preparados. De esta reunión
se deriva documentos importantes como un enunciado preliminar del trabajo
del proyecto y las expectativas que tiene todos los interesados del proyecto.
• El Gerente de Proyecto debe realizar la minuta correspondiente y conservarla
como parte de la documentación del proyecto.
• Basado en la minuta, el equipo de Proyecto debe redactar el acta de
constitución del proyecto. Esta debe ser revisada por los involucrados en el
desarrollo del proyecto.
• Por último, el acta debe ser aprobada por el patrocinador, en este caso el
Gerente General de la organización.
Este proceso debe darse después de un análisis de factibilidad del proyecto y debe
constituirse en el inicio formal del proyecto.
49
Flujo del Proceso
Figura 5: Flujo del proceso de elaboración del Acta de Constitución.
Matriz de responsabilidades del proceso
Interesado Coordina Realiza Participa Revisa Autoriza
Gerencia General
(Patrocinador)
Gerente de Proyecto
Ingeniero Diseño
Encargado Arquitectura
Cliente
Cuadro 13: Matriz Responsabilidades del proceso de elaboración Acta de
Constitución
EntradasTécnicas y
Herramientas Salidas
Información histórica Directrices selección de proyectos
Enunciado preliminar del trabajo del proyecto Minutas
Ordenes de cambio Plantilla Acta de Constitución
Alcance del Proyecto
Acta de Constitución
Acta de constitución del proyecto
Juicio de expertosExpectativas del proyecto
Inicio Proceso
AP
50
IV.4 Procesos de Planeamiento de Proyectos
Alcance del Proyecto
El alcance de un proyecto es cambiante con el tiempo, sin embargo esas variantes
deben ser debidamente documentadas y aprobadas para que así puedan modificar
un alcance básico que se debe definir en este proceso. En Hacienda Pinilla el
alcance de un proyecto no se documenta desde un inicio, los involucrados tienen
diferentes expectativas de alcance debido a que no hay una delimitación clara del
mismo. Debido a esto se han presentado problemas como:
• Planos con información faltante. Obras que deberían estar especificadas
desde un inicio no se encuentran en planos debido a que los diseñadores no
lo contemplaban dentro del alcance.
• Obras incompletas e inicios de obras complementarias en etapas tardías del
proyecto. La falta de claridad en el alcance hace que se deban iniciar a
construir obras no planificadas en etapas avanzadas del proyecto.
• Producto final no satisface las necesidades y expectativas del cliente.
Entradas del proceso
Básicamente, para definir el acta de constitución del proyecto es necesario contar
con:
• Información histórica de proyectos similares dentro de la organización, por
ejemplo: costos, acabados utilizados, lecciones aprendidas, etc.
• Acta de Constitución del proyecto. Este documento es el principal insumo de
este proceso, ya que resume las expectativas iniciales del proyecto.
• Ordenes de cambio. En el lapso entre la definición del Acta de Constitución
del proyecto y la definición del alcance se pueden generar cambios en las
expectativas iniciales del proyecto los cuales deben ser documentados.
• Análisis preliminar de costos realizados una vez que se dio inicio formal del
proyecto. Con los datos preliminares del proyecto y con el anteproyecto se
51
puede estimar un costo aproximado más certero que el estimado en el Acta
de Constitución.
Herramienta propuesta
55
Procedimiento de uso
El procedimiento es el siguiente:
• Una vez que se formalizó el inicio del proyecto, se debe pasar por un proceso
de análisis preliminar del proyecto. En este análisis los miembros del equipo
del proyecto deben determinar las etapas del proyecto, los elementos que se
construirán, costos unitarios aproximados de las actividades definidas
anteriormente y plazos razonables de construcción de dichos elementos.
Este proceso ayudara a definir de mejor manera el alcance del proyecto.
• Después de un proceso de análisis pertinente del proyecto el equipo de
Proyecto debe recopilar toda la información necesaria para redactar el
Alcance del Proyecto.
• En una reunión de proyectos, convocada por el Gerente de Proyecto, se
expondrá el documento de Alcance del Proyecto para someterlo a una
lectura y análisis por parte de los otros miembros del proyecto.
• Por último, el Patrocinador debe aprobar este documento.
La definición del alcance dentro de la escala temporal del proceso completo, debe
darse un tiempo después de la constitución formal del proyecto. Dentro de este
tiempo prudente es obligación del equipo del proyecto hacer los estudios necesarios
para definir de mejor manera el alcance, tiempo, costo y calidad del proyecto de
acuerdo a parámetros unitarios históricos de la organización. Este documento
marca el inicio a la definición de la Estructura Desglosada de Trabajo, próximo paso
en esta metodología.
56
Flujo del Proceso
Figura 6: Flujo del proceso de elaboración del Alcance del Proyecto.
Matriz de responsabilidades del proceso
Interesado Coordina Realiza Participa Revisa Autoriza
Gerencia General
(Patrocinador)
Gerente de Proyecto
Ingeniero Diseño
Encargado Arquitectura
Cliente
Cuadro 14: Matriz Responsabilidades del proceso de elaboración Alcance del
Proyecto
Acta de Constitución
EntradasTécnicas y
Herramientas SalidasInformación histórica Lluvia de ideas
Acta de constitución Análisis de costos unitarios
Ordenes de cambio Juicio de expertosPlantilla Alcance del Proyecto
Creación EDT
Alcance del Proyecto
Alcance del proyecto definido
Análisis del proyecto Solicitudes de cambioCostos unitarios preliminares
57
Creación EDT
Este proceso terminar de aclarar el panorama de lo que es el proyecto. Cada parte
del proyecto es desglosada en unidades lo suficientemente detalladas como para
delimitar el alcance del proyecto. La ausencia de un proceso como este dentro de la
inmobiliaria ha creado una costumbre poco saludable para la organización: los
trabajos se definen conforme avanza el proyecto justo cuando la tarea tiene que
realizarse.
La idea de este proceso es que, aunque es gradual, cada paquete de trabajo sea
definido claramente y con la suficiente anticipación al trabajo a realizar.
La EDT se desarrolla a través de consideraciones iterativas de propósitos y
objetivos del proyecto, criterios de diseño, alcance del proyecto, requerimientos
técnicos y otros atributos. Una EDT de alto nivel puede desarrollarse en etapas
tempranas del proyecto. Una vez que el proyecto se haya definido y se hallan
preparado las especificaciones, se puede desarrollar una EDT detallada. Esta
planificación es de tipo gradual.
Entradas del proceso
La Estructura Desglosada de Trabajo
• Información histórica de proyectos similares dentro de la organización, por
ejemplo: costos, acabados utilizados, lecciones aprendidas, rendimientos etc.
• Acta de Constitución del proyecto.
• Ordenes de cambio. En el lapso entre la definición del Alcance y la creación
de la EDT se pueden generar cambios en las expectativas iniciales del
proyecto los cuales deben ser documentados.
• Documento de la definición del Alcance.
• Especificaciones técnicas generales.
58
Procedimiento de uso
Ante tres herramientas definidas al final de esta sección (EDT, Matriz de
responsabilidades y Diccionario de EDT), se necesita tener un procedimiento claro y
que marque la interacción con otros procesos. El procedimiento requerido es el
siguiente:
• Con el alcance del proyecto previamente definido y con un anteproyecto
realizado se debe empezar a definir la Estructura Desglosada del Trabajo
(EDT) del proyecto. Para este fin se pueden utilizar las plantillas presentadas
en este documento ya sea para edificaciones o para urbanizaciones. El
equipo de proyecto debe decidir que fases y paquetes de trabajo se agregan
o se sustraen de dichas listas. Este proceso se realiza en una reunión
dedicada a discutir las fases del Proyecto.
• En esta misma reunión se debe designar al responsable de desarrollar el
planeamiento de cada uno de los paquetes de trabajo. Esta designación se
debe hacer mediante una Matriz de Responsabilidades como la que se
plantea en esta sección.
• Cada miembro del equipo tiene un plazo establecido con anterioridad para
definir, mediante la plantilla del Diccionario de la EDT, cada paquete de
trabajo. Es importante destacar que las actividades se irán definiendo
gradualmente, es decir, en etapas tempranas del proyecto probablemente
serán definidas las tareas de diseño y en etapas avanzadas serán definidas
las tareas del proceso constructivo.
• Cada documento debe ser firmado y aprobado por el responsable del
paquete de trabajo, el Gerente del Proyecto y el Patrocinador.
La definición del la EDT marca un hito importante dentro de la planeación del
proyecto y da inicio a la programación formal del proyecto, ya que se obtiene
información valiosa basada en la experiencia de cada miembro del equipo.
59
Flujo del Proceso
Figura 7: Flujo del proceso de creación de la EDT.
Matriz de responsabilidades del proceso
Interesado Coordina Realiza Participa Revisa Autoriza
Gerencia General
(Patrocinador)
Gerente de Proyecto
Ingeniero Diseño
Encargado Arquitectura
Cliente
Cuadro 15: Matriz Responsabilidades del proceso de creación de EDT del Proyecto
Alcance del Proyecto
EntradasTécnicas y
Herramientas SalidasInformación histórica
Alcance del proyecto Especificaciones técnicas Juicio de expertos Diccionario EDT definidoOrdenes de cambio Plantilla EDT Solicitudes de cambio
Plantilla Matriz Resposabilidades EDTPlantilla Diccionario EDT
Programa del Proyecto
Creación EDT
EDT según el tipo de Proyecto
Técnicas de descomposición del trabajo
68
Programa del Proyecto
La programación de los trabajos a realizar es indispensable para el éxito del
proyecto. En Hacienda Pinilla se acostumbra programar cada una de la obras en
etapa de construcción, sin embargo las etapas previas se realizan sin ningún tipo de
compromiso en el tiempo. La utilización de una herramienta de este tipo desde el
propio inicio de proyecto, sincroniza el esfuerzo de cada miembro del grupo para
lograr los objetivos pautados a lo largo del proyecto.
La plantilla tal y como se presenta en esta sección, supone el hecho de que las
personas que utilizaran esta metodología saben utilizar las teorías de programación
en conjunto con el Software MS Project, razón por la cual nada más se plantea un
formato de cronograma estándar.
Entradas del proceso
El programa del proyecto debe contar con la siguiente información para poder
elaborarse:
• Información histórica de proyectos similares dentro de la organización.
• Enunciado del Alcance del proyecto.
• Estructura Desglosada de Trabajo y su respectivo diccionario. Estas dos
herramientas permiten definir las actividades y darles la duración que
realmente debe tener según el criterio experto de quien analizo y desarrollo
el paquete de trabajo correspondiente.
• Ordenes de cambio. Durante la programación gradual del proyecto pueden
surgir cambios que alteren el proyecto.
• Rendimientos aproximados de acuerdo al tipo de tarea o actividad a
programar. Por ejemplo una cantidad aproximada de área de pared colocada
por día por trabajador dará una idea clara del ritmo que se tendrá con la
cuadrilla de trabajadores asignada al trabajo.
• Calendarios de los recursos del proyecto.
71
Es importante que el programa de trabajo tenga la siguiente información básica:
• Calendario de proyecto definido.
• Código de EDT según EDT planteada en el proceso anterior.
• Columnas de fecha de inicio, fecha de fin, predecesoras, duración y la
columna de código EDT visibles.
Procedimiento de uso
El procedimiento es el siguiente:
• Gradualmente y conforme se vayan definiendo los paquetes de trabajo se
debe ir perfeccionando el programa de trabajo. Para esto es necesario crear
un programa de trabajo inicial.
• Después de un proceso de análisis de cada uno de los miembros del
proyecto con respecto a su paquete de trabajo se debe recopilar la
información y formar el programa de trabajo, utilizando los métodos
programación CPM, MS Project o similar.
• El programa debe ser revisado por todos los miembros del equipo de
proyecto y discutirlo antes de tomarlo como línea base.
• La ruta crítica del proyecto debe ser definida y mostrada en el programa de
trabajo. La ruta crítica difiere según el tipo de proyecto ya sea edificación o
urbanización, por lo que su lógica veracidad debe ser verificada antes de
fijar la línea base.
• Los hitos fijados como importantes en el Acta o Declaración del Alcance del
proyecto, deben ser incluidos en el programa antes de fijar la línea base.
• Por último, el Patrocinador debe aprobar este documento.
El programa de trabajo, tal y como se mencionó anteriormente, se va desarrollando
de forma gradual. En etapas tempranas la programación de las labores de la fase
de diseño son más claras, conforme se avance en el proyecto las tareas de la fase
constructiva se podrán definir mejor.
72
Flujo del Proceso
Figura 8: Flujo del proceso de elaboración del Programa del Proyecto.
Matriz de responsabilidades del proceso
Interesado Coordina Realiza Participa Revisa Autoriza
Gerencia General
(Patrocinador)
Gerente de Proyecto
Ingeniero Diseño
Encargado Arquitectura
Cliente
Cuadro 16: Matriz Responsabilidades del proceso del Programa del Proyecto
Creación EDT
EntradasTécnicas y
Herramientas Salidas
Información histórica Métodos de programación Calendario de proyecto definido
Alcance del proyecto MS Project Programa base del proyecto
EDT Juicio de expertos Solicitudes de cambioDiccionario EDTCalendario de recursosOrdenes de cambio
Presupuesto del Proyecto
Programa del Proyecto
Plantilla Programa del Proyecto
73
Presupuesto Base
El presupuesto detallado implica medir y calcular volúmenes de obra, cantidad de
trabajo por hacer, recursos a utilizar y asignarles un precio acorde con el entorno en
el cual se desarrollara el proyecto. Hacienda Pinilla cuenta con su propio
departamento de presupuestos el cual se encarga de dar un estimado de costo de
las obras que están por desarrollarse.
El programa de cómputo que se utiliza para llevar la contabilidad de costos está
muy enfocado a las cuentas contables establecidas y no a las actividades
realizadas en un proyecto. De esta manera es más fácil llevar control de cuentas
contables que de actividades propias del proyecto. Sin embargo es importante
destacar que el uso de presupuestos basados en los paquetes de trabajo antes
establecidos da un parámetro de costos que hasta el momento no se ha tenido
dentro del engranaje de proyectos de la compañía. Por esta razón a continuación se
plantea utilizar primero el presupuesto por paquetes de trabajo o actividades, el cual
posteriormente será acomodado por las cuentas contables predefinidas.
Entradas del proceso
Al elaborar el presupuesto del proyecto debe contarse con la siguiente información:
• Información histórica de proyectos similares dentro de la organización.
Específicamente costos unitarios o rendimientos similares a los que se
incurrirán en el proyecto en análisis.
• Enunciado del Alcance del proyecto.
• Estructura Desglosada de Trabajo y su respectivo diccionario. Es
responsabilidad de cada encargado del paquete de trabajo asignar un costo
aproximado el cual debe ser revisado en esta etapa.
• Programa del Proyecto. Ese se utiliza para estimar tiempos de disponibilidad
de recursos y duración de uso de recursos como mano de obra o maquinaria.
74
• Ordenes de cambio. Cualquier alteración del diseño o concepción original
debe estar acompañada por una orden de cambio aprobado la cual tiene un
costo asignado que debe ser tomado en cuenta.
• Calendarios de los recursos del proyecto.
80
Procedimiento de uso
El procedimiento es el siguiente:
• El presupuesto por actividades es la primera etapa que se debe realizar para
estimar el costo aproximado del proyecto. Este procedimiento se debe basar
en cantidades calculadas de obra, rendimientos, costos unitarios estimados,
y en la información preliminar supuesta en el Diccionario de EDT de cada
paquete de trabajo. Es importante la retroalimentación que se tenga con cada
uno de los responsables de los diferentes paquetes de trabajo.
• Una vez concluido el presupuesto por actividades o paquetes de trabajo,
debe desglosarse y reagruparse por cuentas contables. Como se indico
anteriormente, este paso se realiza para poder llevar el control de costos con
el programa de cómputo de la compañía. La herramienta presentada en el
próximo segmento muestra los cuadros resumen de cada tipo de
presupuesto.
• El presupuesto debe ser revisado por todos los miembros del equipo de
proyecto y discutirlo antes de tomarlo como línea base.
• Por último, el Patrocinador debe aprobar este documento. A partir de la
aprobación el presupuesto se convierte en el presupuesto base del proyecto.
El presupuesto resultante de este proceso es la base para planear el flujo de pagos
del proyecto y de esa manera definir un programa de erogaciones que indicar que
tan rápido y con qué comportamiento se irá necesitando el dinero en el proyecto.
Además este proceso ayuda a identificar si los índices de costos de construcción
por área aumentaron, bajaron, son coherentes, etc., con respecto a los índices
obtenidos en proyecto pasados.
81
Flujo del Proceso
Figura 9: Flujo del proceso de elaboración del Presupuesto del Proyecto.
Matriz de responsabilidades del proceso
Interesado Coordina Realiza Participa Revisa Autoriza
Gerencia General
(Patrocinador)
Gerente de Proyecto
Ingeniero Diseño
Encargado Arquitectura
Cliente
Cuadro 17: Matriz Responsabilidades del proceso del Presupuesto del Proyecto
Programa del Proyecto
EntradasTécnicas y
Herramientas Salidas
Información histórica Metodos de estimaciones de costos (unitarios, por
Presupuesto base del proyecto
Alcance del proyecto Cotizaciones preliminares de contratistas Solicitudes de cambio
EDT Software de presupuestosDiccionario EDT Juicio de expertosCalendario de recursosPrograma del ProyectoOrdenes de cambio
Programa de Erogaciones del
Proyecto
Presupuesto del Proyecto
Plantilla Presupuesto Base del Proyecto
82
Programa de Erogaciones
Los flujos de caja o programa de erogaciones, en ocasiones, son presentados como
parte de la documentación del proyecto cuando el proyecto significa una inversión
grande dentro de la cartera de proyectos manejados por Hacienda Pinilla, sin
embargo no es una práctica generalizada. Además el procedimiento utilizado no es
el adecuado ya que por lo general se utiliza la herramienta MS Project para
prorratear los costos de una tarea a lo largo de la duración de la misma sin tomar en
cuenta factores como adelantos de contratos, compras de materiales programadas,
calendarios de recursos, etc. Por otra parte, debido a la contabilidad de costos de
la Hacienda, la cual como se menciono anteriormente, es por cuenta contable y no
por actividad, establecer un procedimiento ce control de costos basado en la curva
S de costos generada, es difícil, sin embargo en este trabajo se propone una
metodología adaptada a Hacienda Pinilla.
Con la implementación del programa de erogaciones y la curva S de costos
resultante, se podrá llevar un control de tiempo y costo más metódico y numérico
que permitirá analizar parámetros para determinar el accionar del proyecto.
Entradas del proceso
Para realizar el programa de erogaciones básicamente se necesita como
información primordial lo siguiente:
• Presupuesto base del proyecto ordenado por cuentas contables
• Programa base del proyecto.
• Forma de pago de cada una de las cuentas contables. Esta información
determinara si la cuenta contable se paga prorrateada, se paga con crédito,
por adelanto, se maneja por porcentajes de avance determinados (en caso
de contratos), etc.
83
Procedimiento de uso
El procedimiento de uso de las herramientas descritas posteriormente es:
• Agrupar las cuentas contables en los rubros en los cuales se dividirá el
programa de erogaciones, en el caso de la Hacienda los rubros o grupos son:
Etapa de diseño (incluir cuentas destinadas a etapas preliminares de
diseño), Materiales (incluir todos aquellos materiales que deben ser
comprados para que la mano de obra de la Hacienda realice los trabajos
necesarios), Subcontratos (incluir los trabajos que serán subcontratados en
ese proyecto especifico), Mano de Obra (incluir el rubro de mano de obra
propia de Hacienda Pinilla utilizada en el proyecto) y Otros (en este rubro se
incluye, maquinaria y rubros menores, sin embargo en proyecto de
infraestructura la maquinaria puede ser considerada por aparte por su gran
costo).
• Una vez dividas las cuentas en esto grupos se procede a establecer fechas
de pedido de materiales o de contratación de manera que se determine la
fecha de cargo del costo de cada cuenta, es aquí donde se define el
Cronograma de Necesidad de Recursos dividido por cuentas (ver
herramienta Programa de Erogaciones)
• Después de establecer fechas aproximadas de necesidad de recursos
(pedidos de materiales, contratación de trabajos, adquisición de maquinaria,
etc.), se procede a elaborar una tabla con una escala quincenal de la
duración del proyecto en las columnas y con las cuentas contables en la filas
de manera que se le asigne el monto de cada cuenta que se desembolsara
por quincena. Con esta tabla mostrada en la herramienta Programa de
Erogaciones se define la distribución de gastos del proyecto en el tiempo,
también llamada flujo de caja o programa de erogaciones.
• Como resultado de los pasos anteriores, se genera la curva S del proyecto la
cual es una grafica de gastos programados acumulados en el tiempo.
• Por último, el Patrocinador debe aprobar este documento.
Este programa de erogaciones y su respectiva curva S reflejan la línea base del
proyecto y servirá en herramientas desarrolladas posteriormente para controlar el
84
avance del proyecto y determinar el rendimiento del mismo tanto en tiempo como en
costo. Esta herramienta es básica para poder llevar a cabo un control real de la
situación actual del proyecto y tomar decisiones con respecto al rumbo del mismo.
90
Flujo del Proceso
Figura 10: Flujo del proceso de elaboración del Programa de Erogaciones del
Proyecto.
Matriz de responsabilidades del proceso
Interesado Coordina Realiza Participa Revisa Autoriza
Gerencia General
(Patrocinador)
Gerente de Proyecto
Ingeniero Diseño
Encargado Arquitectura
Cliente
Cuadro 18: Matriz Responsabilidades del proceso del Programa de Erogaciones del
Proyecto
Presupuesto del Proyecto
EntradasTécnicas y
Herramientas SalidasPresupuesto base por cuentas contables
Agrupacion de cuentas contables
Cronograma de necesidad de recursos
Progama del proyectoJuicio de expertos
Programa de erogaciones tabular
Forma de pago de cada cuenta contable Curva S del proyecto
Ordenes de cambio Solicitudes de cambio
Herramientas de Ejecución y Control
del Proyecto
Programa Erogaciones del Proyecto
Plantilla Programa de Erogaciones del Proyecto
91
IV.5 Metodología de Ejecución de Proyectos
Solicitud de Oferta a Proveedores
Parte de las actividades o tareas que se realizan en los proyectos constructivos de
Hacienda Pinilla son subcontratados o adjudicados a empresas especializadas. El
proceso de solicitar las ofertas a dichas empresas no está estandarizado, es decir,
cada uno de los ingenieros a cargo de los proyectos maneja y solicita la información
de diferentes maneras, algunas veces solamente se entregan planos e inclusive se
realiza la cotización de una forma informal sin tener ningún documento que respalde
la solicitud que se realizo. Si bien es cierto muchas veces la urgencia con la que se
necesita hacer un trabajo hace que este proceso se obvie, es de suma importancia
mantener documentada la información que se solicito cotizar al proveedor o
contratistas para propósitos legales o de simple orden administrativo.
Por otra parte, mantener las solicitudes de oferta documentadas, permite a la
empresa tener un activo valioso para futuros proyectos inclusive si el personal que
lleve a cabo dichos proyectos es diferente. Además, esta herramienta permita
solicitar de una forma equitativa la información a cada una de las empresas
invitadas a la licitación.
Entradas del proceso
Una Solicitud de Oferta debe basarse e la siguiente información:
• Información histórica de proyectos similares dentro de la organización.
• Estructura Desglosada de Trabajo y su respectivo diccionario. Permiten
definir el alcance de los subcontratos a cotizar, además de información
valiosa de costo, tiempo y calidad esperados.
92
• Especificaciones técnicas. Los planos del proyecto y el documento de
especificaciones técnicas aportan información importante sobre la calidad,
costo y alcance del trabajo
• Ordenes de cambio. Cambios que alteren el alance o costo de la actividad a
subcontratar deben ser tomados en cuenta.
• Programa de Erogaciones. Este insumo es quizás uno de los más
importantes ya que indica las fechas en las que el contratista debe iniciar, el
monto presupuestado y la formo en cómo se planeo el pago de la actividad.
96
Procedimiento de uso
El procedimiento es el siguiente:
• Durante el proceso de planeación y ejecución se deben ir confeccionando las
Solicitudes de Oferta de manera que todas aquellas actividades a
subcontratar puedan ser coordinadas desde etapas tempranas para evitar
retrasos. La información necesaria para elaborar estas solicitudes se obtiene
de las entradas al proceso.
• Una vez elaboradas las solicitudes de oferta, deben ser enviadas al menos a
tres contratistas definiendo los plazos para presentar dudas y para recepción
de ofertas de la mejor manera.
• Posterior a la recepción de las ofertas, se deben revisar para asegurar que
cumplan con los requisitos mínimos y proceder a la etapa de análisis de la
mismas
• En caso de que alguna oferta no cumpla con los requisitos mínimos, es
decisión del gerente de proyectos desechar la oferta o solicitar la información
faltante o las correcciones pertinentes de forma inmediata.
Las solicitudes de oferta puede variar un poco dependiendo del tipo de actividad o
del tipo de información solicitada, sin embargo es importante mantener el cuerpo de
esta plantilla de manera que la información mínima necesaria para tomar cualquier
decisión sea incluida en la oferta.
97
Flujo del Proceso
Figura 11: Flujo del proceso de Solicitud de Oferta a Proveedores.
Matriz de responsabilidades del proceso
Interesado Coordina Realiza Participa Revisa Autoriza
Gerencia General
(Patrocinador)
Gerente de Proyecto
Ingeniero Diseño
Encargado Arquitectura
Cliente
Cuadro 19: Matriz Responsabilidades del proceso de Solicitud de Oferta a
Proveedores.
Herramientas de Planeamiento del
Proyecto
EntradasTécnicas y
Herramientas Salidas
Información histórica Juicio de expertosSolicitudes de oferta a proveedores
EDT Solicitudes de cambio
Diccionario EDTPrograma de erogacionesEspecificaciones tecnicasOrdenes de cambio
Evaluacion de Alternativas
Solicitud de Ofertas
Plantilla Solicitud de Ofertas a Proveedores
98
Evaluación de alternativas
La evaluación de las alternativas que se poseen para contratar algún trabajo en
específico debe hacerse bajo parámetros definidos desde la solicitud de la oferta,
tales como, plazo, costo, garantías, etc. La comparación de los diferentes rubros de
cada oferta permite establecer de una forma más clara las diferencias entre las
mismas y tomar una decisión formal y concreta basada en datos comparados entre
ofertas. En Hacienda Pinilla, los diferentes encargados de los proyectos presentan
estas evaluaciones de diversas maneras, que si bien es cierto permite tomar una
decisión, es probable que falten más puntos que analizar. Por otro lado, el uso de
estas matrices de evaluación de alternativas permite que en futuros proyectos se
mantenga los parámetros de evaluación y si es del caso se agreguen otros que no
se contemplaron anteriormente, siempre de una forma estandarizada presentada
más adelante.
Entradas del proceso
La evaluación de las ofertas debe sustentarse en la siguiente información:
• Información histórica de proyectos similares dentro de la organización.
• Estructura Desglosada de Trabajo y su respectivo diccionario. Permiten
comparar el alcance de las cotizaciones
• Solicitudes de oferta.
• Especificaciones técnicas. Información valiosa para evaluar la ofertas.
• Programa de Erogaciones. Este programa se utiliza como base para
comparar costo y plazo ofrecido con el planeado.
• Ordenes de Cambio.
100
Procedimiento de uso
El procedimiento es el siguiente:
• Después de recibir las solicitudes de oferta, se deben revisar para asegurar
que la información solicitada se haya incluido.
• Ordenar la información de cada proveedor según la herramienta presentada
anteriormente y compararla con los parámetros planeados.
• Se debe presentar la matriz para evaluación y aprobación del patrocinador.
Flujo del Proceso
Figura 12: Flujo del proceso de Evaluación de Alternativas.
Solicitudes de Oferta
EntradasTécnicas y
Herramientas Salidas
Información histórica Juicio de expertosProveedor o contratista seleccionado
EDT y diccionario EDT Solicitudes de cambio
Solicitudes de OfertaPrograma de erogacionesEspecificaciones tecnicasOrdenes de cambio
Requisición de pagos y estado de
cuenta
Evaluación de Alternativas
Plantilla Evaluación de Alternativas
101
Matriz de responsabilidades del proceso
Interesado Coordina Realiza Participa Revisa Autoriza
Gerencia General
(Patrocinador)
Gerente de Proyecto
Ingeniero Diseño
Encargado Arquitectura
Cliente
Cuadro 20: Matriz Responsabilidades del proceso del Evaluación de Alternativas
102
Requisición de pago y estado de cuenta.
La requisición u orden de pago que se utiliza actualmente en la empresa incorpora y
resume el estado de cuenta del contrato al cual pertenece esta requisición, lo cual
es importante ya que la persona que aprueba el pago ve toda la información
necesaria para afirmar su pago. Sin embargo las requisiciones actuales no
especifican información como órdenes de cambio aprobadas o multas ejecutadas al
contratista. En esta herramienta se plantea la incorporación de estos elementos y
se mantiene la idea de resumir el estado de cuenta en cada requisición de pago.
Entradas del proceso
La evaluación de las ofertas debe sustentarse en la siguiente información:
• Solicitudes de oferta.
• Evaluación previa de alternativas.
• Contrato firmado con contratista y proveedor. Incluye forme de pago, multas,
especificaciones, fechas límite y la información necesaria para ordenar el
pago del trabajo realizado.
• Informes de calidad del trabajo. Estos informes se utilizan para establecer
multas por trabajos defectuosos.
• Control del programa. Programa actualizado de la actividad de la cual se
hará el pago.
• Ordenes de cambio. Pueden generar extensiones al contrato en las cuales se
especifican trabajos extra, extensiones de plazo, etc.
104
Procedimiento de uso
El procedimiento es el siguiente:
• Después de constatar el avance en campo, revisar la calidad de los trabajos,
establecer multas, recibir la factura del contratista, revisar el cumplimiento del
contrato y negociar el avance de pago con el contratista se debe llenar la
plantilla de requisición de pago.
• Si se tramitara un adelanto de efectivo para inicio de obra se debe presentar,
junto con el documento de requisición de pago, el contrato firmado, la orden
de compra y la factura original del pago.
• Si se tramitara un avance de obra se debe presentar, junto con el documento
de requisición de pago, la orden de compra y la factura original del pago.
• El pago debe ser autorizado por el patrocinador, después de lo cual deberá
ser entregado en el departamento de contabilidad para su respectivo pago.
Flujo del Proceso
Figura 13: Flujo del proceso de Requisición de pago y estado de cuenta.
Evaluacion de Alternativas
EntradasTécnicas y
Herramientas Salidas
Solicitudes de oferta Programa de Contabilidad Costos de la Empresa Requisición de pago actual
Evaluación previa de alternativas
Plantilla Requisición de pago
Estados de cuenta actualizados
Contrato firmadoInformes de calidad del trabajoPrograma actualizadoOrdenes de cambio
Herramientas de Control y Cierre
del Proyecto
Requisición de pago y estado de cuenta
105
Matriz de responsabilidades del proceso
Interesado Coordina Realiza Participa Revisa Autoriza
Gerencia General
(Patrocinador)
Gerente de Proyecto
Ingeniero Diseño
Encargado Arquitectura
Cliente
Cuadro 21: Matriz Responsabilidades del proceso de Requisición de pago y estado
de cuenta.
106
IV.6 Metodología de Control de Proyectos
Control de Programa
Actualmente se lleva un seguimiento quincenal del avance de obra mediante la
presentación de programas de obra actualizados y fotografías de avance. La
herramienta que se plantea en esta sección no varía la práctica de presentar el
programa actualizado mediante un diagrama de Gantt – Pert de seguimiento, sin
embargo se considera que la inclusión en esta metodología le da orden y un flujo
lógico de procesos a la misma.
Entradas del proceso
El programa del proyecto debe contar con la siguiente información para poder
elaborarse:
• Programa base del proyecto.
• Informes de avance en campo (ver plantilla de Informe de campo de avance
de proyecto).
• Ordenes de cambio. Las órdenes de cambio aprobadas representan la
autorización formal para realizar algún cambio al programa base, el cual
debe ser reflejado mediante una nueva línea base dentro del diagrama
Gantt–Pert de seguimiento.
111
El proceso de control del programa de trabajo del proyecto supone que los
encargados de realizarla saben utilizar el programa MS Project por lo cual la opción
de programa de seguimiento que se presenta en esta herramienta puede sufrir
cambios con fines de que el usuario pueda elegir la información que él considere
pertinente que aparezca en las columnas del diagrama de barras. Es importante
señalar que cada vez que el programa base sufra modificaciones importantes
aprobadas por una orden de cambio, el encargado de actualizar el cronograma
debe generar otra línea base dentro del grafico de barras de manera que se lleve
seguimiento de las veces que el programa haya sido cambiado.
Procedimiento de uso
El procedimiento es el siguiente:
• El encargado del proyecto debe, semanalmente, documentar el avance en
campo de su proyecto de manera que se tenga un registro de las actividades
que se llevan a cabo, fechas de inicio, finalización y avance por unidad de
obra. Para llevar a cabo esta labor debe utilizarse la plantilla de Informe de
campo de avance del proyecto.
• Con los datos obtenidos de la información de campo y utilizando el programa
MS Project, se debe ingresar toda la información obtenida y actualizarla por
medio de la herramienta de actualización de las tareas que se encuentran en
ejecución. Una vez que esta información sea ingresada, el programa de
computo representara grafica y tubularmente el avance real en campo y lo
comparar con el avance planeado en el programa base.
• Cada vez que el programa se actualice se debe verificar que el programa
base siga vigente. Si el programa base sufre cambios debe generar otra línea
base en la interfaz grafica del diagrama de barras de manera que se lleve
registro de cuantas líneas base ha tenido el proyecto.
112
Flujo del Proceso
Figura 14: Flujo del proceso de Control del Programa del Proyecto.
Matriz de responsabilidades del proceso
Interesado Coordina Realiza Participa Revisa Autoriza
Gerencia General
(Patrocinador)
Gerente de Proyecto
Ingeniero Diseño
Encargado Arquitectura
Cliente
Cuadro 22: Matriz Responsabilidades del proceso de Control del Programa del
Proyecto
Herramientas de planeación y
ejecución
EntradasTécnicas y
Herramientas Salidas
Programa base del proyecto Métodos de programación Actualización de línea base del programa
Informes de avance en campo MS Project Actualización del programa
según avance en campo
Ordenes de cambio Solicitudes de cambio
Juicio de expertos
Valor ganado
Control del Programa del Proyecto
Plantilla Informe de campo de avance del Plantilla Avance del programa de obra
113
Control de Costo del Proyecto
El control de costos en Hacienda Pinilla ya sea por cuentas o por actividades se
lleva a cabo en algunas ocasiones dependiendo del encargado del proyecto y del
tipo de proyecto. Cuando se lleva a cabo este tipo de control no se toma en cuenta
detalles como:
• Los incrementos o disminución de los costos planeados debido a órdenes de
cambio nunca son tomado en cuenta. Esto se debe básicamente a que no se
cuenta con un sistema de control de cambios que documente dicho cambios.
• Las facturas de materiales en el sistema de contabilidad se ingresan tiempo
después de que el material llega a sitio, debido al trámite interno y al plazo de
crédito que por lo general se tiene con el proveedor. Esto genera una
distorsión a la hora de analizar los datos del gasto acumulado contra lo
planeado.
Entradas del proceso
El programa del proyecto debe contar con la siguiente información para poder
elaborarse:
• Presupuesto Base.
• Programa de Erogaciones.
• Reportes de contabilidad de costos.
• Ordenes de cambio. Las órdenes de cambio aprobadas representan la
autorización formal para realizar algún cambio al presupuesto base y al
programa de erogaciones.
• Información de facturas recibidas en proyecto.
118
Procedimiento de uso
El procedimiento es el siguiente:
• De acuerdo a los datos del sistema de control de cambios que alteren el
presupuesto base, se debe actualizar el programa de erogaciones quincenal
autorizado.
• Basado en la información contable suministrada por el departamento de
contabilidad y con la información de las facturas recibidas en bodegas, se
deben actualizar los renglones del gasto quincenal acumulado del proyecto.
• La comparación de las curvas S de gastos acumulados y del programa de
erogaciones se realizan en el proceso de análisis del valor ganado del
proyecto.
• Cada actualización se debe realizar quincenalmente de manera que en las
reuniones de revisión de proyectos pactadas se presente este avance.
• Este reporte debe ser revisado y aprobado por el Patrocinador.
Flujo del Proceso
Figura 15: Flujo del proceso de Control del Costo del Proyecto.
Control del Programa del
Proyecto
EntradasTécnicas y
Herramientas SalidasPresupuesto base del proyecto
Software de contabilidad de la empresa
Actualización del presupuesto base
Programa de erogaciones base del proyecto Software de presupuestos Actualización del programa
de erogaciones
Reportes de contabilidad Plantilla Control de costos del proyecto
Actualización del gasto acumulado del proyecto
Información de facturas recibidas en proyectos Juicio de expertos Solicitudes de cambio
Órdenes de cambio
Valor ganado
Control del Costo del Proyecto
119
Matriz de responsabilidades del proceso
Interesado Coordina Realiza Participa Revisa Autoriza
Gerencia General
(Patrocinador)
Gerente de Proyecto
Ingeniero Diseño
Encargado Arquitectura
Cliente
Cuadro 23: Matriz Responsabilidades del proceso de Control del Costo del Proyecto
120
Valor Ganado
La herramienta de Valor Ganado no se ha aplicado hasta el momento en Hacienda
Pinilla debido a que no se cuenta con la base de datos ni de procedimientos
necesarios para llevar a cabo este proceso. Básicamente esta herramienta será
utilizada como parámetro significativo en la toma de decisiones sobre el rumbo del
proyecto ya que muestra desde un punto de vista metódico, gráfico y simplificado, el
desempeño del proyecto a lo largo de la vida del mismo.
Entradas del proceso
El programa del proyecto debe contar con la siguiente información para poder
elaborarse:
• Actualización del programa de erogaciones quincenal acumulado,
proveniente de la plantilla de Control de Costos del Proyecto.
• Actualización del gasto quincenal acumulado, proveniente de la plantilla de
Control de Costos del Proyecto.
• Actualización del programa de trabajo, información obtenida de la plantilla de
Avance del Programa de Obra.
• Informes del rendimiento de campo, obtenida en la plantilla de Informe de
campo de avance de proyecto.
• Ordenes de cambio. Las órdenes de cambio aprobadas representan la
autorización formal para realizar algún cambio al presupuesto base y al
programa de erogaciones.
125
Procedimiento de uso
El procedimiento es el siguiente:
• Basado en la metodología de asignación de porcentaje de avance y basado
en los términos de avance que se planearon para cada cuenta contable, se
deben asignar los porcentajes de avance de cada rubro en la tabla de Valor
Ganado. Este procedimiento se debe hacer quincenalmente Las
metodologías propuestas son:
Cuadro 24: Asignación de porcentajes en método de Valor Ganado.
Grupo Metodo asignacion
porcentajes Comentarios
Etapa de diseño Formula preestablecida según acuerdo contractual
Esta formula de establecerse según objetivos establecidos en el contrato. Por ejemplo: 20%
adelanto, 40% al entregar primer avance, 40% al entregar planos
impresos
Materiales Formula preestablecida
según programa de erogaciones
En etapas anteriores se estableció un cronograma de
abastecimiento de materiales, el cual determina que porcentaje
del costo de materiales debe ser adquirido a lo largo del proyecto.
Estos porcentajes son los que se utilizaran en esta etapa.
Subcontratos Formula preestablecida según acuerdo contractual
Esta formula de establecerse según objetivos establecidos en el contrato. Por ejemplo, para estabilización y asfaltado: 25%
adelanto, 30% al terminar estabilización, 40% al terminar
asfaltado y 5% un mes después de terminado el trabajo como
garantía.
Mano de obra Porcentaje de avance
Este porcentaje de avance se obtiene del porcentaje de avance global de aquellas
tareas que utilizan este recurso. Para esto en el software MS
Project, se deben filtrar aquellas tareas que contengan el recurso y de inmediato el software indica un porcentaje de avance de las
tareas elegidas.
Otros Porcentaje de avance y formula preestablecida
según programa de erogaciones
Hay rubros como maquinaria que necesitan que el porcentaje de avance sea asignado igual que a la mano de obra, y otros
rubros, como combustibles, cuyos porcentajes deben ser
asignados de la misma manera que al rubro de materiales.
126
• Después de actualizar la tabla de Valor Ganado del proyecto, y mediante una
tabla electrónica programada que se alimenta de los datos de las tablas
actualizadas del programa de erogaciones, gastos acumulados y valor
ganado para calcular los índices de desempeño del proyecto. De esta
manera y con la tabla de medidas del desempeño del proyecto mostrada en
la plantilla de Valor Ganado, se puede determinar el estado actual del
proyecto.
• Por último, mediante las curvas S de los valores planeados, actuales y del
valor ganado se podrá de un forma grafica, ver con facilidad si el proyecto
está atrasado o adelantado y si está por debajo o sobre presupuesto. En
términos generales si la curva de valor ganado esta sobre la del valor
planeado entonces el proyecto esta adelantado con respecto a la duración
planeada, por el contrario, si está por debajo de la del valor planeado, quiere
decir que el proyecto está atrasado. En cuanto al costo, si la curva del valor
ganado esta sobre la curva del gasto acumulado quiere decir que esta bajo
presupuesto, por el contrario, si se encuentra por debajo de la del gasto
acumulado, el proyecto está sobre presupuesto.
• Cada actualización se debe realizar quincenalmente de manera que en las
reuniones de revisión de proyectos pactadas se presente este avance.
• Este reporte debe ser revisado y aprobado por el Patrocinador.
127
Flujo del Proceso
Figura 16: Flujo del proceso de Valor Ganado del Proyecto.
Matriz de responsabilidades del proceso
Interesado Coordina Realiza Participa Revisa Autoriza
Gerencia General
(Patrocinador)
Gerente de Proyecto
Ingeniero Diseño
Encargado Arquitectura
Cliente
Cuadro 25: Matriz Responsabilidades del proceso de Valor Ganado del Proyecto
Control del Programa y del
del Proyecto
EntradasTécnicas y
Herramientas SalidasActualización quincenal del programa de erogaciones
Metodología del Valor Ganado
Valor Ganado del proyecto actualizado
Actualización del gasto acumulado MS Project Íncides de desempeño del
proyectoActualización del programa de trabajo
Plantilla Valor Ganado del Proyecto
Curvas S del proyecto actualizadas.
Informes de rendimiento de campo Juicio de expertos Solicitudes de cambio
Órdenes de cambio
Reporte Quincenal del Proyecto
Valor Ganado del Proyecto
128
Sistema de Control de Cambios
Los cambios en los proyecto de construcción son constantes y pueden representar
grandes aumentos en el costo del contrato y en la duración del proyecto. Hacienda
Pinilla no escapa a esa realidad, los cambios ordenados ya sea en etapa de diseño
o en etapa de construcción son numerosos y ninguno de ellos ha sido documentado
hasta el día de hoy. Ante tal situación, siempre se espera que el proyecto no cueste
más y dure el tiempo que se planeo desde un principio, sin tomar en cuenta el
impacto de los cambios que fueron ordenados, lo cual hace difícil saber cuáles
fueron las causas del sobrecosto final del proyecto.
Esta herramienta es de fácil uso y será útil para el control de los cambios que sedan
día con día en los proyectos de Hacienda Pinilla.
Entradas del proceso
Básicamente, para definir el acta de constitución del proyecto es necesario contar
con:
• Información histórica de proyectos similares dentro de la organización: dato
sobre costos y rendimientos de proyectos anteriores ayudarán en la toma de
decisiones a la hora de aprobar o no un cambio.
• Solicitudes de cambio de interesados del proyecto. E este caso la solicitud de
cambio será tramitada como una orden de cambio que debe ser aprobada
para poder ser ejecutada.
132
Procedimiento de uso
El procedimiento es el siguiente:
• Cada vez que haya una solicitud de cambio en el proyecto se debe llenar la
plantilla de Orden de Cambio de manera que sirve como herramienta base
para tomar la decisión de aprobar o rechazar la orden de cambio. Para
completar la plantilla en cuestión es necesario llevar a cabo un cálculo y
análisis del impacto en costo, tiempo y alcance del cambio solicitado.
• Una vez realizada la solicitud de cambio se debe presentar al patrocinador
para su debida autorización o rechazo.
• Independientemente de la aprobación o rechazo de la orden de cambio, se
debe registrar en la plantilla de Control de Órdenes de Cambio, de manera
que se lleve un registro del impacto en costo, tiempo y alcance del proyecto.
• El Patrocinador debe revisar y aprobar el control de los cambio
quincenalmente.
Esta herramienta de simple uso, formaliza un sistema de control de cambios nuevo
que será planteado en la organización con el fin de documentar decisiones que
afectan directamente los resultado finales del proyecto.
133
Flujo del Proceso
Figura 17: Flujo del proceso de Sistema de Control de Cambios.
Matriz de responsabilidades del proceso
Interesado Coordina Realiza Participa Revisa Autoriza
Gerencia General
(Patrocinador)
Gerente de Proyecto
Ingeniero Diseño
Encargado Arquitectura
Cliente
Cuadro 26: Matriz Responsabilidades del proceso de Sistema de Control de
Cambios.
Herramientas de Inicio,
Planeamiento y Ejecución del
Proyecto
EntradasTécnicas y
Herramientas Salidas
Información histórica Plantilla Orden de Cambio Órdenes de cambio aprobadas
Solcitudes de cambio de los interesados
Plantilla Control de Órdenes de Cambio
Órdenes de cambio rechazadas
Juicio de expertos
Herramientas de Control del Proyecto
Sistema de Control de Cambios
134
Reporte Quincenal de Proyectos
Cada quincena se realiza una reunión de proyectos en la cual se explica el avance
del programa del proyecto, se revisa el cumplimiento de las tareas propuestas en el
período anterior y se propone nuevas tareas para el próximo período. Además e
exponen fotografías del avance del proyecto.
El método de revisión de proyectos expuesto en el párrafo anterior, es un buen
comienzo en búsqueda de un manejo ordenado y controlado del desarrollo del
proyecto. Sin embargo se considera que el proceso puede mejorar, e incluso se
pueden exponer aspectos de costo, control de órdenes de compra y estado de
subcontratos, información de gran valor para establecer una visión integral del
estado actual del proyecto. Es por esa razón que se determino crear un herramienta
que diera un poco más de información a la hora de revisar el proyecto como un
todo.
Entradas del proceso
Este proceso es un resumen de toda aquella información recopilada en las etapas
de ejecución y control del proyecto:
• Estados de cuenta de subcontratos realizados.
• Reportes de avance del programa del proyecto.
• Reportes del control presupuestal realizado al proyecto.
• Análisis de Valor Ganado realizado quincenalmente al proyecto.
• Control de las órdenes de cambio aproadas y rechazadas.
138
Procedimiento de uso
El procedimiento es el siguiente:
• Cada vez que haya una solicitud de cambio en el proyecto se debe llenar la
plantilla de Orden de Cambio de manera que sirve como herramienta base
para tomar la decisión de aprobar o rechazar la orden de cambio. Para
completar la plantilla en cuestión es necesario llevar a cabo un cálculo y
análisis del impacto en costo, tiempo y alcance del cambio solicitado.
• Una vez realizada la solicitud de cambio se debe presentar al patrocinador
para su debida autorización o rechazo.
• Independientemente de la aprobación o rechazo de la orden de cambio, se
debe registrar en la plantilla de Control de Órdenes de Cambio, de manera
que se lleve un registro del impacto en costo, tiempo y alcance del proyecto.
• El Patrocinador debe revisar y aprobar el control de los cambio
quincenalmente.
Esta herramienta de simple uso, formaliza un sistema de control de cambios nuevo
que será planteado en la organización con el fin de documentar decisiones que
afectan directamente los resultado finales del proyecto.
139
Flujo del Proceso
Figura 18: Flujo del proceso de elaboración de Reporte Quincenal de Proyectos.
Matriz de responsabilidades del proceso
Interesado Coordina Realiza Participa Revisa Autoriza
Gerencia General
(Patrocinador)
Gerente de Proyecto
Ingeniero Diseño
Encargado Arquitectura
Cliente
Cuadro 27: Matriz Responsabilidades del proceso de elaboración de Reporte
Quincenal de Proyectos.
Herramientas de Ejecución y Control del Proyecto
EntradasTécnicas y
Herramientas SalidasEstados de cuenta de subcontratos
Plantilla Reporte Quincenal de Proyectos
Reporte Quincenal de Proyectos
Reporte de avance del programa Juicio de expertos
Reportes del control de presupuestoAnálisis de Valor GanadoControl de órdenes de cambioFotografías del proyecto
Cierre administrativo
Reporte Quincenal de Proyectos
140
IV.7 Metodología de Cierre de Proyectos
Cierre Administrativo del Proyecto
El cierre administrativo es un proceso importante que se da poco o no se da en
Hacienda Pinilla. Cuando un proyecto finaliza en Hacienda Pinilla, el mismo como
producto finalizado y apto para la venta, no es entregado al departamento de ventas
debido a que no hay un proceso ni un documento claro que permita dar este paso.
Así mismo, la información correspondiente a cada proyecto no se archiva como
documento de consulta sino que cada encargado de las diferentes partes del
proyecto guarda su propia información y nunca pasa a ser activo intelectual de la
empresa, lo que impide una consulta correcta para proyectos futuros.
La siguiente información, se enfoca en plantear los requisitos mínimos necesarios
para llevar a cabo un cierre administrativo completo desde el punto de vista de la
organización, y no a generar una plantilla única para el cierre administrativo del
proyecto, debido a los extenso y variado que puede ser el formato de este tipo de
cierre.
Entradas del proceso
Básicamente, para definir el acta de constitución del proyecto es necesario contar
con:
• Reportes de control de presupuesto, programa y ordenes de cambio,
actualizados a la fecha de finalización del proyecto.
• Documentos generados por la Metodología de Administración de Proyectos
propuesta. Desde al Acta de Constitución del Proyecto hasta el último reporte
de las herramientas de control deben ser archivados para la posterior
confección del cierre administrativos del proyecto.
• Documentos legales y técnicos para el cierre del proyecto. Los finiquitos de
contratos, certificados de calidad de los diferentes entregables, carta de
141
recepción de la obra, planos actualizados de la obra, etc., deben ser incluidos
dentro de la documentación del cierre administrativos como sustento legal y
técnico de manera que los interesado en este proyecto certifiquen la calidad
del proyecto al consultar este documento.
144
Procedimiento de uso
El procedimiento es el siguiente:
• La documentación, desde el principio del proyecto, debe organizarse de
manera que al final del proyecto se pueda compilar la información y cumplir
con la lista de requisitos para cierres de proyectos.
• El Patrocinador debe revisar y aprobar la entrega formal de los documentos
de cierre del proyecto dando por finalizado el proyecto solamente si los
requisitos solicitados en la plantilla de requisitos para cierres de proyectos
son cumplidos a cabalidad.
El documento de cierre se debe archivar en un repositorio de información unificado
de manera que tanto el departamento de diseño, el de construcción, ventas, etc.,
puedan consultar los datos del proyecto en cualquier momento.
Flujo del Proceso
Figura 19: Flujo del proceso de Cierre Administrativo del Proyecto
Entradas Técnicas y Herramientas Salidas
Reportes de control de programa, presupuesto y órdenes de cambio
Herramientas de los procesos de la metodología de administración de proyectos.
Cierre administativo del proyecto
Documentos generados por la metodología de administración de proyectos propuesta
Plantilla Requisitos Cierres Administrativos Hacienda Pinilla.
Documentos legales y técnicos para el cierre del proyecto Juicio de expertos
Metodogía de Cierre Administrativo de Proyectos
Herramientas de Inicio, Planeamiento, Ejecución y Control
del Proyecto
Fin Proceso
AP
145
Matriz de responsabilidades del proceso
Interesado Coordina Realiza Participa Revisa Autoriza
Gerencia General
(Patrocinador)
Gerente de Proyecto
Ingeniero Diseño
Encargado Arquitectura
Cliente
Cuadro 28: Matriz Responsabilidades del proceso de Cierre Administrativo del
Proyecto.
146
V. CONCLUSIONES
• El estado actual del manejo de proyectos utilizando procedimientos estándar
de administración de proyectos en Hacienda Pinilla, fue analizado a fondo en
el inicio del desarrollo de este documento. Como resultado claro de este
análisis se desprende la falta de una metodología uniforme y estándar que
pueda ser seguida y utilizada por los miembros del equipo de proyectos de la
compañía. Hacienda Pinilla desarrolla proyecto de alta calidad que sufren
una serie de errores y desperfectos producto de la ausencia de procesos de
inicio, planeamiento, ejecución, control y cierre de proyectos. Por esta razón,
un cambio de cultura hacia la correcta administración profesional de
proyectos es necesario para que cada uno de los proyectos en los cuales sea
aplicada esta metodología sea un éxito. Esta cultura debe pernear en la
organización y para eso debe iniciar desde la gerencia.
• Probablemente se deba considerar dentro del proceso de mejora de
Administración de Proyectos, cambiar la forma en cómo se manejan los
proyectos dentro de la organización y tratar de reestructurar el organigrama
de manera que se tenga un esquema matricial en el cual haya para cada
proyecto un gerente de proyecto a la cabeza de la coordinación, el cual sería
en este momento un Ingeniero de Proyecto, ante la ausencia de un Gerente
de Construcción.
• Al estar definidos pocos procesos de administración de proyectos, existe una
gran cantidad de oportunidades para mejorar los procesos actuales. Esta
metodología solamente desarrollo procesos en cinco de las nueve áreas del
conocimiento de la administración de proyectos lo cual deja una serie de
áreas en las cuales se puede generar un esfuerzo conjunto para desarrollar
más procesos basándose en la metodología propuesta en este documento.
• A grandes rasgos, esta metodología permite estandarizar procedimientos,
capitalizar la información de proyectos ejecutados de una mejor manera,
mejorar la rendición de cuentas, dar claridad a los procesos del proyecto,
delegar responsabilidades claramente, integrar esfuerzos de las diferentes
personas encargadas del proyecto, entre otros beneficios.
147
• Como se declaro en el inicio del desarrollo de este documento, el inicio de los
proyectos en Hacienda Pinilla siempre ha sido informal. El uso de ordenes de
inicio verbales y sin un panorama claro del proyecto es el principio de un
camino poco claro a todo lo largo del proyecto. El hecho de proponer la
materialización de un documento de inicio de proyecto, en este caso el Acta
de Constitución del proyecto, permite enfocar los esfuerzos de los diferentes
departamentos y define una dirección general del proyecto. La aprobación de
dicho documento por parte de la alta gerencia da fuerza y seriedad al
proyecto por comenzar.
• La planeación de los proyectos, es quizás, el proceso más desarrollado en
Hacienda Pinilla. Programas de trabajo y presupuestos son las armas más
utilizadas en esta etapa, sin embargo este proceso sigue sin estandarización
y cada encargado de proyecto lo hace a su mejor criterio. Además, la no
definición clara del alcance del proyecto, así como la falta de claridad de
algunos entregables y la ausencia de programas de erogaciones le restan
poder al planeamiento realizado por la empresa. Es notorio que coordinar
tanto profesionales involucrados en el planeamiento de las obras es difícil, y
los es más aun si no se cuenta con las herramientas necesarias para hacerlo
de una forma rápida y estandarizada. El hecho de proponer la creación de
una estructura desglosada del trabajo a realizar y definir cada uno de los
entregables mediante un diccionario de los mismos, le da al proyecto la
claridad necesaria para ser ejecutado.
• El aporte de las herramientas de programación y presupuesto base del
proyecto es simplemente estandarizar el uso de estos procesos. Actualmente
los encargados de proyectos realizan presupuesto y programas de trabajo de
acuerdo a su criterio y se notan diferencias entre las versiones de manera
que se requiere la interpretación de la persona que lo realizo para entenderlo
claramente.
• Por otro lado, el programa de erogaciones introduce un concepto de mucha
importancia dentro de los proyectos de Hacienda Pinilla: programar las
compras y ejecutarlas según esa programación. Este paso permite, inclusive,
reservar fondos o al menos programarlos de manera que la alta gerencia
pueda consolidar los programas de erogaciones de la cartera de proyectos y
148
pueda prever a mediano plazo, el flujo de dinero que necesitara la
organización.
• La ejecución de un proyecto tiene muchas más obligaciones que manejar
solicitudes a proveedores, evaluar las diferentes alternativas y realizar pagos
a los mismos, sin embargo estos procesos abarcan desde el punto de vista
presupuestal, uno de los rubros más altos, por lo que un manejo ordenado de
los subcontratos permite un control adecuado y eficaz de los diferentes
participantes. Las herramientas propuestas permiten además capitalizar la
información de subcontratos para futuros presupuestos y programaciones
dentro de la organización. Como beneficio extra, estos procesos permiten
crear una base de datos de proveedores para calificar su desempeño y
decidir con cuales proveedores se pueden tener relaciones de negocios
duraderas y con cuales debemos evitar tener relaciones laborales.
• El control del proyecto implica contar con una serie de herramientas que
permitan realizarlo de una forma rápida y precisa. El control del avance del
programa de obras, iniciando con un control del avance en campo y
terminando con la actualización del programa de obra, denota un esfuerzo
constante pero que permite descubrir de una forma simple que actividades
no están cumpliendo las expectativas de avance e impulsa a tomar medidas
en concordancia con el objetivo de avance programado. Este proceso aporta
estandarización en la forma en cómo se reporta el avance de los proyectos,
en cuanto a la línea base actualizada.
• Las herramientas de control de costo introducen en Hacienda Pinilla, el uso
de una tabla diseñada para acoplar la información contable quincenal del
proyecto y actualizarla con las órdenes de cambio que las afecte.
• El concepto de Valor Ganado es introducido en los procesos de
administración de proyectos con la metodología que se presenta. Este
proceso presenta de una forma grafica y fácil de entender, como se
desarrolla el proyecto desde el punto de vista de costo y tiempo basado en la
línea base de costo y tiempo del proyecto. El beneficio claro que aporta este
proceso, es la interpretación fácil de los parámetros de desempeño del
proyecto y el seguimiento del comportamiento del proyecto a lo largo de su
vida. El uso de esta herramienta representa el cambio de cultura más
149
importante que se debe hacer dentro de la organización para lograr un
cambio importante en la ejecución de proyectos.
• Las órdenes de cambio no han sido utilizadas en Hacienda Pinilla, así que
los cambios que se realizan se ordenan de forma verbal, sin sustento
documental alguno, lo que crea confusión en el alcance de esos cambios. La
orden de cambio como documento formal del proyecto, formaliza, autentica y
clarifica las desviaciones causadas al costo, tiempo, alcance y calidad que
dichos cambios generan en el proyecto. Además el control de estas órdenes
de cambio permite actualizar cada uno de los documentos derivados de la
administración de proyectos y permite medir el desempeño cambiante del
proyecto.
• El cierre de un proyecto es el proceso más problemático que ha tenido la
Hacienda hasta el día de hoy, tanto es así que en la actualidad hay proyectos
que no se han cerrado como tal y fueron técnicamente terminados hace dos
años. Si bien es cierto, en este documento no se presenta una metodología
como tal sino más bien una lista de requisitos indispensables para realizar un
cierre administrativo. Este enfoque se debe a es un procedimiento que
necesita ser definido no solamente por los departamentos de diseño y
construcción, sino también por otros departamentos de la compañía de
manera que se quiso incluir solamente una lista de requisitos que servirá de
base para consolidar los procedimiento necesarios. De nuevo se debe
indicar, que el cambio de la cultura en cierres de proyectos debe ser grande
para que la organización logre cerrar de forma exitosa cada proyecto.
• Esta metodología fue desarrollada pensando en la función de manual que se
definió desde el inicio de ahí la estructura de presentación de plantillas y de
procedimientos de uso que se respeto a lo largo de todo el documento.
• El objetivo general de plantear una metodología de proyectos para Hacienda
Pinilla que sea utilizable en el desarrollo de proyecto constructivo fue
cumplido a cabalidad. Esta metodología se adecuó a la forma en cómo
trabaja y piensa Hacienda Pinilla a la hora de desarrollar un proyecto. Así
mismo, se crearon y desarrollaron las herramientas que, bajo el criterio del
autor de este trabajo, son más importantes y básicas para establecer las
150
bases de una metodología que debe ser ampliada y mejorada conforme se
vaya utilizando en los proyectos futuros.
151
VI. RECOMENDACIONES
• La metodología planteada no abarca todas las áreas de conocimiento de la
administración de proyectos por lo que es de vital importancia para el
desarrollo de los proyectos en Hacienda Pinilla, que se cree una cultura y
tendencia hacia la proposición y desarrollo de procesos en áreas como
calidad, riesgos, comunicación y recursos humanos que permitan un
crecimiento integral como compañía constructora y desarrolladora.
• Específicamente dentro de las áreas en las que sería importante que se
iniciaran esfuerzos para crear procesos esta el área de calidad. Los
proyectos desarrollados en Hacienda Pinilla son de alta calidad con
acabados de lujo, el cliente hacia el cual está dirigido este producto es muy
exigente, razón por la cual es necesario idear una metodología de
planificación, aseguramiento y control de la calidad de las obras en
construcción. Listas de aseguramiento de la calidad sería el comienzo
recomendado en este campo, seguido por procedimientos internos de
auditoría de calidad en el diseño y la conducción de edificaciones y
urbanizaciones.
• En cuanto a los riesgos, los proyectos que se construyen son complejos sin
embargo no se salen de lo ordinario dentro del campo de la construcción. Un
simple proceso que haga una revisión exhaustiva de los riesgos que se
pueden sufrir en este tipo de proyectos puede arrojar resultado de gran valor
como plantillas de contratos con cláusulas más agresivas, previsiones de
tiempo en caso de adquisiciones especiales, etc.
• Las comunicaciones no escapan de las necesidades actuales en la
compañía. Definir procedimientos de comunicación y almacenamiento de
información de proyectos es prioritario, la falta de claridad en este campo
perjudica el correcto desarrollo de trabajos provenientes de información mal
manejada.
• En el campo de las adquisiciones, ya se desarrollo la metodología necesaria
para manejar contratitas o proveedores por medio de subcontratos, sin
embargo hace falta ser más efectivo a la hora de adquirir productos mediante
la compra a proveedores de materia prima para la construcción. Procesos de
152
calificación de proveedores de acuerdo a su desempeño para con la
Hacienda, así como un proceso agresivo de negociación para disminuir costo
de materiales, serían los siguientes pasos a tomar en este campo.
• La propuesta de cierre administrativo de proyectos presentada tiene como
objetivo listar los documentos esenciales para poder cerrar un proyecto
adecuadamente. Los procesos para recopilar y obtener la información
adecuada, deben ser trazados de manera que, por ejemplo, se generen
planos “As built” con un responsable asignado desde el inicio del proyecto, o
se confeccionen plantillas para finiquito de contratos, o se realicen listas de
revisión de proyectos y de entrega de los mismos al departamento de ventas,
se coordinen los certificados de calidad necesarios, etc.
• La recomendación final, es tal vez la más importante, el cambio de cultura y
el compromiso que se debe tener en la organización es importante para
aceptar la adopción de una metodología estándar de administración de
proyectos propia. Esfuerzos en ese sentido se han empezado a hacer,
cambios importantes en el sistema de contabilidad de costos se están
planeando y sistemas de información especial para proyecto se están
estudiando con el objetivo de mejorar el rendimiento general de la compañía.
153
VII. BIBLIOGRAFIA
• Chamoun, Y. (2002). Administración Profesional de Proyectos La Guía.
México: McGraw-Hill
• Gido, J. & Clements, J. (2003). Administración Exitosa de Proyectos.
México: Thompson
• Nokes, S. & Greenwood, A. (2007). La Guía Definitiva de la Gestión de
Proyectos. Madrid: Pearson Educación.
• Project Management Institute (2004). Guía de los Fundamentos de la
Dirección de Proyectos. Pennsylvania: PMI
• Project Management Institute (2004). Practice Standard for Earned Value
Management. Pennsylvania: PMI
• Project Management Institute (2006). Practice Standard for Work Breakdown
Structure. Pennsylvania: PMI
• Serpell, A. (2002). Administración de Operaciones de Construcción.
Chile: Alfaomega
154
VIII. ANEXOS
Acta de Constitución del Proyecto Final de Graduación
Información principal y autorización de proyecto
Fecha:
16 de agosto
del 2008
Nombre de Proyecto:
Propuesta de una Metodología de Administración de
Proyectos en Hacienda Pinilla
Áreas de conocimiento:
Gestión de: Integración, Alcance, Tiempo,
Costo, Calidad y Adquisiciones
Área de aplicación:
Administración de Proyectos de
Construcción
Fecha de inicio del proyecto:
18 de agosto del 2008
Fecha de finalización del
proyecto:
15 de diciembre del 2008
Objetivos del proyecto:
General:
Crear una metodología de Administración de Proyectos, basada en los
estándares del Project Management Institute (PMI), para ser utilizada en el
desarrollo de proyectos de construcción en Hacienda Pinilla, con énfasis en las
diferentes fases de un proyectos utilizando herramientas especificas de los
procesos de integración, alcance, tiempo, costo, calidad y adquisiciones.
Específicos:
• Establecer el estado actual de Hacienda Pinilla en cuanto a la
aplicación de herramientas y metodologías de Administración de
Proyectos.
• Identificar las oportunidades que generaría tener un proceso de
Administración de Proyectos en Hacienda Pinilla.
• Proponer una metodología para iniciar proyectos de una forma
ordenada y documentada de manera que se esboce lo que se quiere
del proyecto desde el inicio.
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• Desarrollar un proceso de planeamiento de proyectos que incluya
algunas de las herramientas más importantes de las gestiones del
alcance, tiempo, costo, calidad y adquisiciones.
• Plantear una metodología de ejecución y control de proyectos que
incorpore las herramientas que mejor se amolden a Hacienda Pinilla en
las áreas de alcance, tiempo, costo, calidad y adquisiciones.
• Elaborara un procedimiento de cierre de proyectos que incorpore
conceptos de cierres administrativos, cierres contractuales y
evaluaciones post-mortem de cada proyecto realizado por Hacienda
Pinilla.
• Crear un manual que contenga las diferentes plantillas creadas y
explique el uso de las mismas, así como las interrelaciones entre las
diferentes herramientas.
Descripción del producto:
El producto del Proyecto Final de Graduación es un documento en el cual se
plantea una propuesta de una metodología en AP, desde el estudio de la
situación actual de Hacienda Pinilla, la descripción de los procedimientos de
AP requeridos, hasta la creación de plantillas de uso general para documentar
todos las herramientas de AP aquí contemplados.
Entregables:
• Parte introductoria del PFG (introducción, marco teórico, metodológico,
etc.).
• Documento con la metodología propuesta para la iniciación de
proyectos en Hacienda Pinilla.
• Documento con la metodología propuesta para la planeación de
proyectos en Hacienda Pinilla.
• Documento con la metodología propuesta para la ejecución y control de
proyectos en Hacienda Pinilla.
• Documento con la metodología propuesta para el cierre de proyectos en
Hacienda Pinilla.
• Manual de la metodología de Administración de Proyectos de Hacienda
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Pinilla.
• Proyecto Final de Graduación impreso, resultado de la compilación
corregida de los entregables anteriores.
A continuación se presenta una propuesta de las herramientas a desarrollar en
esta
metodología:
Necesidad del proyecto:
Hacienda Pinilla se dedica al desarrollo de proyectos inmobiliarios. En la
actualidad se siguen pocos procedimientos de Administración de Proyectos sin
ningún tipo de documentación estándar, creando poca claridad en el alcance
de los proyectos, proyectos sin finalizar y cierres de proyectos confusos.
Justificación de impacto:
Con esta metodología se pretende documentar y ordenar procesos existentes
en Hacienda Pinilla y crear otros que se consideran necesarios para la
consecución de los objetivos del proyecto y de la inmobiliaria. Por otra parte,
Entregable Herramienta por desarrollar AreaCharter IntegracionDefinicion preliminar del alcance AlcanceDeclaracion del alcance AlcanceEDT AlcanceProgramacion del proyecto TiempoPresupuesto base CostoPrograma de erogaciones AdquisicionesSistema de control de cambios IntegracionListas de aseguramiento de calidad CalidadAdministracion de concursos y cotizaciones AdquisicionesMatriz de evaluacion de alternativas AdquisicionesEstados de cuenta y requisicion de pagos AdquisicionesControl de programa TiempoControl de presupuesto CostoControl de calidad CalidadControl de cambios IntegracionLecciones Aprendidas IntegracionReporte quincenal de proyectos IntegracionCierres de contratos AdquisicionesCierres administrativos IntegracionEvaluaciones de cierre Integracion
Metodologia de Cierre
Metodologia de Inicio
Metodologia de planeamiento
Metodologia de Ejecucion
Metodologia de Control
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con esta metodología se pretende establecer una interacción clara con los
otros departamentos (Mantenimiento, Ventas, etc.) que serán los que
dispondrán de los proyectos una vez finalizados.
Restricciones:
• Restricción de tiempo de realización de este PFG. Se cuenta un con un
lapso de 4 meses para realizar el PFG.
• Para implementar esta metodología, se debe contar con el apoyo y el
aval de la alta gerencia y de los compañeros de trabajo que están
directamente involucrados con la aplicación de esta metodología.
• Este trabajo debe realizarse de acuerdo a Los requerimientos de la
Universidad para la Cooperación Internacional.
Factores de éxito:
• Realizar un amplio análisis de la situación de Hacienda Pinilla en cuanto
a AP y la adecuada adaptación de los procesos propuestos en el diario
funcionamiento de la gestión de proyectos.
• Amplio estudio de bibliografía de Administración de Proyectos y de
Proyectos de Construcción que consideren procesos como los que se
quieren implementar en este trabajo.
• Aceptación de esta metodología por parte de los profesionales
responsables de proyectos en Hacienda Pinilla.
• Aplicabilidad de las herramientas propuestas dentro de la estructura de
Hacienda Pinilla.
Identificación de grupos de interés (stakeholders):
• Inmobiliaria de Hacienda Pinilla (Gerencia General, Departamento de
diseño, Departamento de Construcción, Departamento de Ventas,
Property Managemement, Mantenimiento)
Cliente(s) directo (s):
• Gerencia General
• Gerencia de Proyectos
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Clientes indirectos:
• Departamentos de venta, mantenimiento, property management
• Propietarios y arrendatarios.
Aprobado por:
159
Nivel EDT Nombre entregable, paquete de trabajo o actividad1 Introduccion PFG
1,1 Redaccion de Introduccion, Marco Teorico y Marco Metodologico1,2 Realizar correcciones sugeridas por profesor guia2 Desarrollo PFG
2,1 Estado Actual de Hacienda Pinilla en Administracion de Proyectos2.1.1 Investigar sobre estado actual de HP en AP2.1.2 Redactar capitulo sobre estado actual de HP en AP2.1.3 Redactar capitulo sobre oportunidades generadas por aplicación de la AP2,2 Metodologia de Inicio de Proyectos
2.2.1 Definir herramientas de AP a utilizar2.2.2 Desarollar plantillas de dichos elementos2.2.3 Redactar la manual del uso de la metodologia de Inicio de Proyectos 2,3 Metodologia de Planeamiento de Proyectos
2.3.1 Definir herramientas de AP a utilizar2.3.2 Desarollar plantillas de dichos elementos2.3.3 Definir la interaccion de este proceso con los otros procesos.2.3.4 Redactar la explicacion del uso del proceso de gestion del alcance
2.3.5Redactar actualizaciones del manual de uso de la metodologia de Planeamiento de Proyectos
2,4 Metodologia de Ejecucion y Control de Proyectos2.4.1 Definir herramientas de AP a utilizar2.4.2 Desarollar plantillas de dichos elementos2.4.3 Definir la interaccion de este proceso con los otros procesos.2.4.4 Redactar la explicacion del uso del proceso de gestion del tiempo
2.4.5Redactar actualizaciones del manual de uso de la metodologia de Ejecucion y Control de Proyectos
2,5 Metodologia de Cierre de Proyectos2.5.1 Definir herramientas de AP a utilizar2.5.2 Desarollar plantillas de dichos elementos2.5.3 Definir la interaccion de este proceso con los otros procesos.2.5.4 Redactar la explicacion del uso del proceso de gestion del costo
2.5.5 Redactar actualizaciones del manual de uso de la metodologia de Cierre de Proyectos
2,8 Manual de Metodologia de AP2.8.1 Consolidar plantillas en orden logico2.8.1 Revisar redaccion de uso de plantillas e interaccion entre plantillas
3 Conclusion PFG3,1 Documento Final del PFG
3.1.1 Redactar conclusiones y recomendaciones 3.1.2 Presentacion Borrador de Documento Final3.1.3 Revision del Documento del PFG por profesores3.1.4 Realizar ajustes finales al documento revisado por profresores3.1.5 Realizar impresión del documento final del PFG3.2 Presentacion para defensa del PFG
3.2.1 Realizar presetacion del PFG3.2.2 Defensa del PFG
Propuesta de una Metodología de Administración de Proyectos en Hacienda Pinilla
EDT Proyecto Final de Graduacion
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