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UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

Propuesta de una Metodología de Administración de Proyectos en Hacienda Pinilla

Alberto Benavides Lara

Proyecto final de graduación presentado como requisito parcial para

optar por el título de “Máster en Administración de Proyectos (MAP)”.

San José, Costa Rica

Diciembre, 2008

ii

UNIVERSIDAD PARA LA COOPERACION INTERNACIONAL

(UCI)

Este Proyecto Final de Graduación fue aprobado por la Universidad como

Requisito parcial para optar al grado de “Máster en Administración de proyectos

(MAP)”.

__________________________

Edgar Zamora Murillo

TUTOR

_________________________

Federico Vargas

LECTOR No.1

__________________________

Mario Lopez Soto

LECTOR No.2

________________________

Alberto Benavides Lara

SUSTENTANTE

iii

DEDICATORIA

A mis padres, por ser las personas responsables de mi formación personal y

académica la cual me impulsó a realizar los estudios de maestría que estoy

culminando con este trabajo.

A Fabiola, el pilar fundamental de mis deseos de superación, por la fuerza y

disciplina que ejemplifica y que impulso mi labor durante esto meses de trabajo para

finalizar este proyecto.

iv

RECONOCIMIENTOS

A mis compañeros de la MAP 47, un grupo de personas amigables y responsables

que hicieron de mi estadía y aprendizaje en las aulas de la UCI, una experiencia

inolvidable.

A mi profesor tutor, Edgar Zamora, por su capacidad y pasión por la enseñanza,

razón por la cual quise emprender este proyecto bajo su tutela.

v

INDICE GENERAL

I. INTRODUCCIÓN .......................................................................................................... 13

I.1 Antecedentes .......................................................................................................... 13

I.2 Problemática. .......................................................................................................... 13

I.3 Justificación ............................................................................................................ 15

I.4 Objetivos. ................................................................................................................ 16

II. MARCO TEÓRICO ....................................................................................................... 17

II.1 Marco Referencial .................................................................................................. 17

Organización actual de Inmobiliaria de Hacienda Pinilla .............................................. 18

II.2 Teoría de Administración de Proyectos. ................................................................. 20

¿Qué es un proyecto? ................................................................................................... 20

¿Qué es Administración de Proyectos? ........................................................................ 21

Ciclo de vida de Proyectos ............................................................................................ 22

Grupos de procesos de la AP ....................................................................................... 24

Áreas de conocimiento de la AP ................................................................................... 26

III. MARCO METODOLÓGICO ....................................................................................... 28

III.1 Fuentes de información .......................................................................................... 28

III.2 Metodología de investigación ................................................................................. 29

Investigación mixta. ....................................................................................................... 29

Método analítico - sintético ........................................................................................... 29

Herramientas utilizadas para el desarrollo del PFG ...................................................... 29

IV. DESARROLLO ........................................................................................................... 32

IV.1 Estado Actual de Hacienda Pinilla en Administración de Proyectos .................. 32

IV.2 Consideraciones Generales sobre la Metodología Propuesta ............................ 41

IV.3 Procesos de Inicio del Proyecto .......................................................................... 44

Acta de Constitución del Proyecto ................................................................................ 44

IV.4 Procesos de Planeamiento de Proyectos ........................................................... 50

Alcance del Proyecto .................................................................................................... 50

Creación EDT ................................................................................................................ 57

Programa del Proyecto ................................................................................................. 68

Presupuesto Base ......................................................................................................... 73

Programa de Erogaciones ............................................................................................ 82

IV.5 Metodología de Ejecución de Proyectos ............................................................. 91

Solicitud de Oferta a Proveedores ................................................................................ 91

vi

Evaluación de alternativas ............................................................................................ 98

Requisición de pago y estado de cuenta. ................................................................... 102

IV.6 Metodología de Control de Proyectos ............................................................... 106

Control de Programa ................................................................................................... 106

Control de Costo del Proyecto .................................................................................... 113

Valor Ganado .............................................................................................................. 120

Sistema de Control de Cambios ................................................................................. 128

Reporte Quincenal de Proyectos ................................................................................ 134

IV.7 Metodología de Cierre de Proyectos ................................................................ 140

Cierre Administrativo del Proyecto .............................................................................. 140

V. CONCLUSIONES ....................................................................................................... 146

VI. RECOMENDACIONES .............................................................................................. 151

VII. BIBLIOGRAFÍA .......................................................................................................... 153

VIII. ANEXOS .................................................................................................................... 154

vii

INDICE FIGURAS

Figura 1: Organigrama Inmobiliaria Hacienda Pinilla (Depto Recursos Humanos

Hacienda Pinilla, 2008) ..............................................................................................19

Figura 2: Diferencia entre proceso y proyecto (Nokes & Greenwood, 2007) ............21

Figura 3: Ciclo de vida de un proyecto (Chamoun, 2002) .........................................23

Figura 4: Diagrama de flujo de la metodología de AP propuesta ..............................42

Figura 5: Flujo del proceso de elaboración del Acta de Constitución. .......................49

Figura 6: Flujo del proceso de elaboración del Alcance del Proyecto. ......................56

Figura 7: Flujo del proceso de creación de la EDT. ...................................................59

Figura 8: Flujo del proceso de elaboración del Programa del Proyecto. ...................72

Figura 9: Flujo del proceso de elaboración del Presupuesto del Proyecto. ..............81

Figura 10: Flujo del proceso de elaboración del Programa de Erogaciones del

Proyecto. ....................................................................................................................90

Figura 11: Flujo del proceso de Solicitud de Oferta a Proveedores. .........................97

Figura 12: Flujo del proceso de Evaluación de Alternativas. .................................. 100

Figura 13: Flujo del proceso de Requisición de pago y estado de cuenta. ............ 104

Figura 14: Flujo del proceso de Control del Programa del Proyecto. ..................... 112

Figura 15: Flujo del proceso de Control del Costo del Proyecto. ........................... 118

Figura 16: Flujo del proceso de Valor Ganado del Proyecto. ................................. 127

Figura 17: Flujo del proceso de Sistema de Control de Cambios. ......................... 133

Figura 18: Flujo del proceso de elaboración de Reporte Quincenal de Proyectos. 139

Figura 19: Flujo del proceso de Cierre Administrativo del Proyecto. ...................... 144

viii

INDICE CUADROS

Cuadro 1: Procesos de la Administración de Proyectos (Chamoun, 2002) .......................... 25

Cuadro 2: Procesos a desarrollar en el PFG ........................................................................ 31

Cuadro 3: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Inicio de Proyectos. ........ 32

Cuadro 4: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Planificación de Proyectos.

.............................................................................................................................................. 33

Cuadro 5: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Planificación de Proyectos

(continuación). ...................................................................................................................... 34

Cuadro 6: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Ejecución de Proyectos. 35

Cuadro 7: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Ejecución de Proyectos

(continuación). ...................................................................................................................... 36

Cuadro 8: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Seguimiento y Control de

Proyectos. ............................................................................................................................. 37


Proyectos (continuación). ..................................................................................................... 38


Proyectos (continuación). ..................................................................................................... 39

Cuadro 11: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Cierre de Proyectos. ..... 40

Cuadro 12: Procesos y herramientas de la metodología de AP propuesta. ......................... 41

Cuadro 13: Matriz Responsabilidades del proceso de elaboración Acta de Constitución .... 49

Cuadro 14: Matriz Responsabilidades del proceso de elaboración Alcance del Proyecto ... 56

Cuadro 15: Matriz Responsabilidades del proceso de creación de EDT del Proyecto ......... 59

Cuadro 16: Matriz Responsabilidades del proceso del Programa del Proyecto ................... 72

Cuadro 17: Matriz Responsabilidades del proceso del Presupuesto del Proyecto .............. 81

Cuadro 18: Matriz Responsabilidades del proceso del Programa de Erogaciones del

Proyecto ................................................................................................................................ 90

Cuadro 19: Matriz Responsabilidades del proceso de Solicitud de Oferta a Proveedores. . 97

Cuadro 20: Matriz Responsabilidades del proceso del Evaluación de Alternativas ........... 101

Cuadro 21: Matriz Responsabilidades del proceso de Requisición de pago y estado de

cuenta. ................................................................................................................................ 105

Cuadro 22: Matriz Responsabilidades del proceso de Control del Programa del Proyecto 112

Cuadro 23: Matriz Responsabilidades del proceso de Control del Costo del Proyecto ...... 119

Cuadro 24: Asignación de porcentajes en método de Valor Ganado. ................................ 125

Cuadro 25: Matriz Responsabilidades del proceso de Valor Ganado del Proyecto ........... 127

ix

Cuadro 26: Matriz Responsabilidades del proceso de Sistema de Control de Cambios. ... 133

Cuadro 27: Matriz Responsabilidades del proceso de elaboración de Reporte Quincenal de

Proyectos. ........................................................................................................................... 139

Cuadro 28: Matriz Responsabilidades del proceso de Cierre Administrativo del Proyecto. 145

x

INDICE PLANTILLAS

Plantilla 1: Plantilla Acta de Constitución del Proyecto ..............................................47

Plantilla 2: Plantilla Alcance del Proyecto ..................................................................54

Plantilla 3: Plantilla EDT Edificaciones ......................................................................61

Plantilla 4: Plantilla EDT Urbanizaciones ...................................................................63

Plantilla 5: Plantilla Matriz de Responsabilidades EDT .............................................65

Plantilla 6: Plantilla Diccionario EDT ..........................................................................67

Plantilla 7: Plantilla Programa del Proyecto ...............................................................70

Plantilla 8: Plantilla Presupuesto base del Proyecto ..................................................79

Plantilla 9: Plantilla Programa de Erogaciones del Proyecto .....................................89

Plantilla 10: Plantilla Solicitud de Oferta a Proveedores ............................................95

Plantilla 11: Plantilla Evaluación de Alternativas. ......................................................99

Plantilla 12: Plantilla Requisición de pago .............................................................. 103

Plantilla 13: Plantilla Informe de campo de avance del proyecto ........................... 107

Plantilla 14: Plantilla Avance del programa de obra del proyecto .......................... 110

Plantilla 15: Plantilla Control del Costo del Proyecto .............................................. 117

Plantilla 16: Plantilla Valor Ganado del Proyecto ................................................... 124

Plantilla 17: Plantilla Orden de Cambio. ................................................................. 130

Plantilla 18: Plantilla Control de Órdenes de Cambio. ............................................ 131

Plantilla 19: Plantilla Reporte Quincenal de Proyectos. .......................................... 137

Plantilla 20: Plantilla Requisitos para Cierres administrativos en Hacienda Pinilla..

................................................................................................................................. 143

xi

RESUMEN EJECUTIVO

Hacienda Pinilla se encuentra en Santa Cruz, Guanacaste, y tiene una extensión de 1800 hectáreas las cuales serán desarrolladas de acuerdo a un plan maestro que ha sido establecido por sus propietarios y la alta gerencia. Se ha proyectado que el desarrollo continúe por 20 años más hasta que esté completamente desarrollado. El desarrollo inmobiliario dentro de Hacienda Pinilla ha crecido cada año más y presenta un reto importante para los departamentos de diseño y construcción de la empresa. Este incremento del trabajo por realizar pone en evidencia las carencias en cuanto a Administración de Proyectos se refiere, que tiene Hacienda Pinilla. La Hacienda cuenta con pocos procesos definidos mediante los cuales se desarrollan los proyectos, sin embargo se considera que para mejorar los proyectos como producto se deben generar más procesos y una metodología clara de Administración de Proyectos, razón por la cual nació este Proyecto Final de Graduación. El objetivo principal de este trabajo es crear una metodología de Administración de Proyectos, basada en los estándares del Project Management Institute (PMI), para que sea utilizada en el desarrollo de proyectos de construcción en Hacienda Pinilla, con énfasis en las diferentes fases de un proyecto utilizando herramientas especificas de los procesos de integración, alcance, tiempo, costo y adquisiciones. Este trabajo propuso ciertas herramientas de estas cinco áreas del conocimiento de la Administración de Proyectos, aplicadas a la situación actual de Hacienda Pinilla para mejorar los procesos existentes. La metodología que se utilizó básicamente consiste en investigación documental enfocada a cada una de las herramientas que fueron desarrolladas en el trabajo. Para cada herramienta se expuso una pequeña reseña de antecedentes, una explicación de cada una de la partes que componente la herramienta, un diagrama de flujo ilustrando la interacción entre los componentes de la herramienta y por ultimo creó una plantilla que reflejara la información más importante que debe quedar documentada como parte del producto de la metodología. El proceso de inicio descrito en este documento marca el comienzo ordenado de los proyectos que se realizan en Hacienda Pinilla. La confección del acta de constitución del proyecto que se plantea da un matiz formal a los comienzos de proyectos dentro de la organización. También se desarrollaron una serie de herramientas de la etapa de planeamiento que, si se desea, forman parte de un plan de proyecto básico con todos los lineamientos principales de una proyecto: definición del alcance, definición de la estructura desglosada del trabajo (EDT) y su diccionario, programa de proyecto y presupuesto base, por último el programa de erogaciones definido. En la etapa de ejecución se propusieron procesos para selección y manejo de subcontratistas. Los subcontratos representan un porcentaje alto del costo total de

xii

las construcciones en Hacienda Pinilla, razón por la cual se quiso estandarizar los procesos de solicitud de ofertas, evaluación de ofertas y requisición de pagos. Esta iniciativa permite ejecutar de manera estructurada todo el proceso de contratación de proveedores. El control de los proyectos es quizá la labor más importante una vez que inicia el proyecto. Por esta razón, este trabajo presentó cinco procesos relacionados con el control de obras pasando por el control del avance, presupuesto y cambios y proponiendo herramientas novedosas para la organización como lo son el análisis del valor ganado del proyecto y los reportes quincenales de proyecto. Como último proceso, se decidió desarrollar una lista de requisitos para cierres administrativos de proyectos que guiara al usuario de esta metodología de una forma sencilla a través del cierre administrativo y su ordenamiento. Después de realizar el trabajo, se llego a la conclusión, que esta metodología permite estandarizar procedimientos, capitalizar la información de proyectos ejecutados de una mejor manera, mejorar la rendición de cuentas, dar claridad a los procesos del proyecto, delegar responsabilidades claramente, integrar esfuerzos de las diferentes personas encargadas del proyecto, entre otros beneficios. Esta metodología se adecuó a la forma en cómo trabaja y piensa Hacienda Pinilla a la hora de desarrollar un proyecto. Así mismo, se crearon y desarrollaron las herramientas que, bajo el criterio del autor de este trabajo, son más importantes y básicas para establecer las bases de una metodología que debe ser ampliada y mejorada conforme se vaya utilizando en los proyectos futuros. Además, como parte importante de la implementación de esta metodología, se propuso promover un cambio de cultura y lograr el compromiso que se debe tener en la organización para aceptar la adopción de una metodología estándar de administración de proyectos propia. Esfuerzos en ese sentido se empezaron a hacer, cambios importantes en el sistema de contabilidad de costos se plantearon y sistemas de información especial para proyecto se están estudiando con el objetivo de mejorar el rendimiento general de la compañía. Para finalizar, se recomendó que, al ser una propuesta inicial de una metodología de Administración de Proyectos, las áreas de conocimiento no incluidas (calidad, riesgos, comunicaciones y adquisiciones) sean incluidas poco a poco, creando procedimientos que se amolden a la estructura logística y de información que se posee en la compañía.

13

I. INTRODUCCIÓN I.1 Antecedentes

Hacienda Pinilla está ubicada en Santa Cruz, Guanacaste, cerca del pueblo de San

José de Pinilla. Este territorio tiene una extensión de 1800 hectáreas, teniendo

como frente tres playas que le permiten ser un atractivo polo turístico. Además de

las playas tiene otras atracciones como cancha de golf de primer nivel, restaurantes

y caballeriza, entre otras. Dentro de Hacienda Pinilla se está llevando a cabo un

desarrollo inmobiliario importante, urbanizaciones, hoteles, casas de lujo,

restaurantes y se proyecta que este desarrollo se verá culminado en 20 años.

Hacienda Pinilla está compuesta por varias compañías hermanas que llevan a cabo

las diferentes actividades de construcción, mantenimiento, servicio, seguridad, etc.

Agroganadera Pinilla S.A. es la compañía encargada de desarrollar la hacienda.

Esta compañía se encarga de diseñar o coordinar diseños y construir proyectos

urbanísticos y habitacionales que cumplan con las expectativas del mercado al cual

van dirigidas. La misma está compuesta de varios departamentos, sin embargo los

que están directamente relacionados con proyectos son el departamento de diseño

y el de construcción.

En los últimos años se ha mostrado, dentro de la Hacienda, un gran crecimiento, el

número de proyectos y su complejidad a crecido, la estructura de la compañía ha

cambiado, el número de personas trabajando en el desarrollo de proyectos a

aumentado y cada día se va constituyendo una compañía más grande y con una

presencia de profesionales en el campo dedicados a tiempo completo a estos

proyectos.

I.2 Problemática.

Aunque la compañía se dedique al desarrollo de proyectos, se han mostrado

constantes fallas en los procesos de diseño y construcción que perjudican de

14

manera significativa el costo, tiempo, alcance y calidad de los proyectos. Algunos de

los problemas que se han presentado son:

• Falta de concordancia entre de las diferentes partes de un diseño:

arquitectónica, estructural, electromecánica, riego, jardinería, infraestructura.

• Alcance de los proyectos sin definir completamente.

• Proyectos en etapa constructiva y que no están completamente diseñados.

• Cambios sin documentar y cuyo costo real no se conoce.

• Atrasos en la cadena de proveeduría.

• La forma en que se ejecutan los proyectos no está estandarizada dentro de

la compañía, cada proyecto se realiza a criterio del Administrador a cargo.

• Se tienen pocos procesos de seguimiento y control debido a que no hay

procesos de planeación y ejecución claros que permitan llevar a cabo esta

labor.

• Hay poca planeación de los proyectos debido a que el plazo que se asigna

para estos procesos es por lo general corto.

• El cierre de los proyectos como proceso formal, no se da dentro de la

organización. No existe una recepción formal de la obra que marque un final

para la misma.

Sin embargo la principal problemática que se presenta es la ausencia de procesos

definidos y estandarizados de iniciación de proyecto, planeamiento, ejecución,

control y cierre. Actualmente se utilizan procesos que funcionan como tal pero que

no están ni estandarizados, ni ordenados ni vinculados entre sí.

En resumen, Hacienda Pinilla lleva a cabo proyectos de alta calidad con procesos

internos definidos pero que necesitan de un orden metodológico para disminuir los

errores que se dan en la actualidad. La oportunidad de desarrollar una propuesta de

una metodología de administración de proyectos propia de Hacienda Pinilla se

vuelve bastante atractiva a la luz de los problemas que presenta esta actividad.

15

I.3 Justificación

Ante la situación descrita en el apartado anterior, se vio la oportunidad de realizar

un aporte significativo al desarrollo de proyectos mediante la propuesta de un

proceso sencillo de Administración de Proyectos que incluya herramientas de

diversas áreas del conocimiento y de diferentes etapas del proyecto que sean útiles

y que se amolden a la cultura organizativa de Hacienda Pinilla.

El hecho de tener procesos documentados, reflejados en plantillas simples y de fácil

uso y acceso, permite tener la información del proyecto clara, actualizada, objetiva,

y permite realizar una toma de decisiones más certera y oportuna.

Las ventajas que se pueden obtener de esta metodología son:

• Proyectos documentados desde un inicio.

• Procesos estandarizados dentro de la organización.

• Orden secuencial establecido de los procesos y herramientas necesarios

para llevar un proyecto a cabo.

• Alcance de proyectos definidos de una forma más clara desde el inicio.

• Objetivos del proyecto claros.

• Entregables del proyecto definidos.

• Mayor seguimiento y control de los proyectos.

• Cambios documentados y aprobados.

• Procesos de cierre de proyectos más ordenados.

• Interrelación clara entre los diversos procesos.

Estas ventajas se traducirían en un mejor control y hasta en un mejor resultado del

proyecto en las variables críticas del proyecto: alcance, tiempo, costo y calidad.

Existe dentro de Hacienda Pinilla un grupo humano capaz de llevar a cabo procesos

complejos de proyectos, y que en este momento han logrado desarrollar procesos

estructurados, como por ejemplo proceso de adquisición de materiales, que permite

que los proyectos se cumplan, pero no con éxito total. Por otra parte Hacienda

Pinilla posee una plataforma informática con gran potencial que se puede adaptar a

16

las necesidades de los proyecto si se tuviera un proceso definido de Administración

de Proyectos. Estos dos puntos tratados anteriormente son otra razón por la cual se

considera de vital importancia plantear este proyecto de graduación.

I.4 Objetivos.

Objetivo General.

Crear una metodología de Administración de Proyectos, basada en los estándares

del Project Management Institute (PMI), para ser utilizada en el desarrollo de

proyectos de construcción en Hacienda Pinilla, con énfasis en las diferentes fases

de un proyectos utilizando herramientas especificas de los procesos de integración,

alcance, tiempo, costo y adquisiciones.

Objetivos Específicos.

• Establecer el estado actual de Hacienda Pinilla en cuanto a la aplicación de

herramientas y metodologías de Administración de Proyectos.

• Identificar las oportunidades que generaría tener una metodología de

Administración de Proyectos en Hacienda Pinilla.

• Proponer una metodología para iniciar proyectos de una forma ordenada y

documentada de manera que se esboce lo que se quiere del proyecto desde

el inicio.

• Desarrollar un proceso de planeamiento de proyectos que incluya algunas de

las herramientas más importantes de la gestión del alcance, tiempo, costo, y

adquisiciones.

• Plantear una metodología de ejecución y control de proyectos que incorpore

las herramientas que mejor se amolden a Hacienda Pinilla en las áreas de

integración, alcance, tiempo, costo y adquisiciones.

• Elaborar un procedimiento de cierre de proyectos que incorpore conceptos

de cierres administrativos de cada proyecto realizado por Hacienda Pinilla.

17

II. MARCO TEÓRICO II.1 Marco Referencial

Hacienda Pinilla se encuentra en Santa Cruz, Guanacaste, tiene una extensión de

1800hectáreas y se proyecta un desarrollo urbanístico que concluirá en

aproximadamente dos décadas. Más adelante se ahondará en la estructura

organizacional de la Hacienda, sin embargo cabe destacar que está compuesta por

varias compañías hermanas que tienen a su cargo diferentes áreas del manejo de

la Hacienda. La compañía que funge como desarrolladora se llama Agroganadera

Pinilla y básicamente los departamentos encargados del desarrollo de proyectos

son el de diseño y el departamento de construcción. La operación de los proyectos

está a cargo de otros departamentos.

Agroganadera, aunque de ahora en adelante nos referiremos a Hacienda Pinilla sin

hacer ningún distingo especial, tiene dos departamentos encargados de la

concepción y el desarrollo de los proyectos que se construyen en la misma. Estos

departamentos son de diseño y de construcción, departamentos exclusivamente

creados para la desarrolladora o inmobiliaria.

Un proyecto nace del plan maestro de la Hacienda y se empieza a desarrollar en el

departamento de diseño. Este inicio no es documentado, no existe ningún acta de

constitución o documento que haga constar el nacimiento de un nuevo proyecto.

Durante su desarrollo, otras áreas se van activando poco a poco: se estima el costo

de la obra mientras se está empezando la construcción y el diseño no está

completamente finalizado. Estos procesos dentro de la empresa están ordenándose

sin embargo no existen todavía procesos completamente definidos ni mucho menos

el orden especifico en el que se deben dar.

El refuerzo de conceptos apegado con el desarrollo de una metodología que

permita llevar una proyecto desde su inicio, planeación, ejecución, control y cierre

,con herramientas de procesos de integración, alcance, tiempo, costo y

adquisiciones, es el principal objetivo de este Proyecto Final de Graduación (PFG).

18

Organización actual de Inmobiliaria de Hacienda Pinilla

Hacienda Pinilla desarrolla proyectos inmobiliarios bajo una metodología indefinida

guiada por las prácticas individuales de cada persona envuelta en el proceso. Es

decir, no hay una metodología definida Standard. El organigrama de la inmobiliaria

de Hacienda Pinilla, mostrado en la figura 1, es un organigrama típico de una

organización funcional en la cual cada departamento tiene su gerencia específica y

de las cuales se generan los equipos de proyectos. La diferencia clave con una

organización de tipo matricial, en la cual se nombra un gerente de proyecto y se le

asigna un equipo compuesto de personal de diversas áreas funcionales, es que no

existe la figura de gerente de proyecto. No hay un responsable por proyecto que

coordine todas las áreas desde el inicio del mismo, ya que esta labor la realiza la

gerencia general con el inconveniente de que el tiempo que designa para esta

labor, pos proyecto, es bastante limitado.

Dentro del proceso de desarrollo de un proyecto la máxima autoridad, en ese caso

el gerente general (Patrocinador y gestor de proyectos), asigna los recursos de los

diferentes departamentos a un proyecto en específico y cada parte tiene una

función actual específica:

• Gerente General: define cuales proyecto deben llevarse a cabo de acuerdo a

los objetivos organizacionales.

• Departamento de diseño: cuenta con arquitectos e ingeniero encargados de

plantear la propuesta del proyecto y en caso de ser aceptado, desarrollarlo

en toda la etapa de diseño. Coordina diseños arquitectónicos e ingenierías

de consultores externos o realiza diseños propios de la compañía, define las

especificaciones del producto a construir, genera planos constructivos,

inspecciona las obras en etapa de ejecución, verifica la calidad de los

trabajos realizados, aclara consultas del equipo ejecutor del proyecto.

• Departamento de Construcción: cuenta con un grupo de ingenieros y

arquitectos encargados de planificar y ejecutar el proyecto. Además se

cuenta con grupo administrativo, a cargo de ingeniero de logística, que se

encargada de las adquisiciones, facturación, recursos humanos y gestionar

19

labores de seguridad ocupacional, dando apoyo a los ingenieros encargados

de proyectos. Este departamento define el presupuesto, el programa de la

obra, el flujo de caja y los recursos necesarios, esto en la etapa de

planificación. En la etapa de ejecución los ingenieros se encarga de las

adquisiciones del proyecto, ejecutar según lo planificado y dar seguimiento

más que todo a los gastos de proyecto y al cronograma propuesto para el

proyecto.

Figura 1: Organigrama Inmobiliaria Hacienda Pinilla (Depto. Recursos Humanos

Hacienda Pinilla, 2008)

``

Gerencia General

Asistente Gerencia General

Gerencia Construccion

Ingenieria Arquitectura

Ingenieros proyectos

Ingeniero de Logistica

Arquitecto Diseno Interno

Dibujantes

20

II.2 Teoría de Administración de Proyectos.

¿Qué es un proyecto?

La palabra proyecto posee muchas definiciones, por ejemplo:

“Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto,

servicio, o resultado único” (PMBOK, 2004)

“Un proyecto es un esfuerzo por lograr un objetivo específico mediante una serie

especial de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de los recursos”

(Gido & Clements, 2003)

“Un conjunto de actividades coordinadas, con un inicio y un final específicos, que

persiguen una meta concreta con restricciones de tiempo, costes y recursos”

(definición de proyecto según ISO. Extraído de Nokes & Greenwood, 2007)

“Un entorno de gestión que se crea con el objetivo de conseguir uno o más

productos empresariales según determinado modelo de negocio” (Nokes &

Greenwood, 2007)

Generalmente lo proyectos son únicos, divisibles en fase determinadas y marcadas

por sus actividades, y como ley primordial, su éxito está basado en el logro de las

metas en cuanto a alcance, costo tiempo y calidad, los cuales son los pilares

principales sobre los cuales se desarrolla cualquier proyecto.

Como punto importante es necesario distinguir entre un proyecto y un proceso,

ambos dentro de una misma empresa. Un proceso es una “serie de actividades que

se producen de forma continua, una serie de operaciones que se repiten cada vez

que las circunstancias lo requieren” (Nokes & Greenwood, 2007), por otro lado, tal y

como se definió en párrafos anteriores, un proyecto no es continuo, tiene un

principio y final definido, los proyectos dan un resultado único, mientras que un

proceso en ocasiones puede reproducir los resultados. Sin embargo en compañías

en las cuales existen cambios continuos, los proyectos, los cuales son los

21

generadores del cambio, anteceden a los procesos que son los que entran en

acción una vez que el cambio está hecho.

Por otro lado, un distintivo especial entre proyectos y procesos es el grado de riesgo

que se tiene en cada uno. El riesgo en la ejecución de procesos es menor debido a

que las actividades que se realizan son repetitivas, las personas que lo realizan

están completamente familiarizadas con la actividad, mientras que los proyectos

presentan retos nuevos, actividades con las cuales el personal no está

completamente familiarizado, en síntesis, el riesgo e incertidumbre es mayor en los

proyectos que en los procesos. (Ver figura 2)

Figura 2: Diferencia entre proceso y proyecto (Nokes & Greenwood, 2007)

Hay diversos tipos de proyectos, diferenciados por el área en el cual se desarrollan.

Proyectos de desarrollo inmobiliario son sustancialmente diferentes a proyectos de

desarrollo de tecnología, dándose sus diferencias básicas en el tipo de producto, los

recursos utilizados y los procesos mediante los cual se produjo.

¿Qué es Administración de Proyectos?

¿Por qué razón administrar un proyecto, cuales son los beneficios? Tal y como se

explico en el capitulo anterior, el éxito de los proyectos está circunscrito a que el

alcance, tiempo, costo y calidad del mismo se cumpla a cabalidad. Para lograr esto

objetivos se crearon una serie de procesos, herramientas y buenas prácticas que a

lo largo de los años han servido para conseguir dichos objetivos de una forma

Toda

s la

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ades Pionero

Proceso Modificado

Proceso repetido

Proceso continuo

Cam

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Proyecto

Proceso

22

ordenada, documentada y estandarizada. Esto trae como beneficios la consecución

de las metas dejando todo un legado intelectual documentado de cómo fue que se

logro, lecciones aprendidas y procesos mejorados cada vez que un proyecto

termina.

La Administración de Proyectos (AP de ahora en adelante) “significa planear el

trabajo y después trabajar según el plan” (Gido & Clements, 2003), es decir, aplicar

“conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades de un

proyecto para satisfacer los requisitos de un proyecto” (PMBOK, 2004).

La AP está basada en una serie de fundamentos encapsulados en tres conceptos

importantes para la AP:

• Definición del ciclo de vida del proyecto.

• Cinco grupos de Procesos de Dirección de Proyectos

• Nueve áreas de Conocimientos

Ciclo de vida de Proyectos

Los proyectos tienen un ciclo de vida que va desde su inicio hasta su cierre

pasando por diferentes etapas (planeamiento, ejecución y control) (ver figura 2).

Estas etapas se traslapan a través del proyecto, en algunas ocasiones

desarrollándose al mismo tiempo dos o tres etapas. Tal y como se observa en la

figura 3, el nivel de actividad en cada grupo de procesos o etapa del proyecto es

diferente, teniendo menos actividad en los procesos de inicio y cierre, y con un pico

de actividad en la etapa de ejecución.

23

Inicio

Planeación

Ejecución

Control

Cierre

Inicio FinDuracion

Figura 3: Ciclo de vida de un proyecto (Chamoun, 2002)

Los proyectos de construcción tienen su propio ciclo definido derivado de la

clasificación hecha por el Project Management Institute (PMI). A grandes rasgos

estas etapas son (Serpell, 2002):

• Etapa de formulación del proyecto o conceptualización. Se realiza sobre los

requerimientos del usuario. Esa etapa tiene como objetivo la definición del

proyecto y su alcance. Se realizan estudios de prefactibilidad de las

diferentes alternativas bajo análisis.

• Etapa de planificación y diseño preliminar y de estudio de factibilidad.

• Etapa de diseño detallado del proyecto.

• Etapa de construcción. Incluye la ingeniería de campo, planificación y

ejecución de la construcción y aplicación intensiva de la ingeniería civil.

• Etapa de pruebas y ensayos, recepción y uso de la obra.

En este PFG se utilizara la división realizada por el PMI: inicio, planeamiento,

ejecución, control, seguimiento y cierre, aplicada a los proyectos inmobiliarios

desarrollados en Hacienda Pinilla.

24

Grupos de procesos de la AP

Los procesos de la AP están agrupados de acuerdo a la etapa del proyecto en la

que se utilizan. Hay un grupo de procesos y herramientas en cada etapa que tiene

un objetivo común el cual se detalla a continuación (PMBOK, 2004):

• Procesos de iniciación: Definen y autorizan el proyecto o una fase del mismo.

• Procesos de Planeamiento: Definen objetivos, planifican el curso de acción

requerido para lograr los objetivos y el alcance pretendido.

• Procesos de Ejecución: Integra recursos para llevar a cabo el proyecto.

• Procesos de Seguimiento y Control: Miden y supervisan el avance con el

objetivo de identificar variaciones y tomar medidas correctivas a tiempo.

• Procesos de Cierre: Formalizan la aceptación del producto, servicio o

resultado y terminan ordenadamente el proyecto.

Los grupos de procesos se encargan de sintetizar y procesar todos aquellos

factores que afectan al proyecto o entradas del proyecto (factores ambientales,

técnicos, organizacionales, legales, etc.) y convertirlos en productos entregables (un

edificio o un software) y activos derivados de los procesos (información importante

generada de la AP, por ejemplo costos, duraciones reales de actividades, riesgos

encontrados, lecciones aprendidas, etc.). Estos procesos se desarrollan dentro del

ciclo de vida del proyecto o limites del proyecto

En total son 44 procesos definidos como mejores prácticas por el PMI estos

procesos se muestran en el cuadro 1.

25

Cuadro 1: Procesos de la Administración de Proyectos (Chamoun, 2002)

Grupo de Procesos de Iniciación

Grupo de Procesos de Planificación

Grupo de Procesos de Ejecución

Grupo de Procesos de Seguimiento y

Control

Grupo de Procesos de Cierre

Desarrollar el Acta de Constitucion del

Proyeco

Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto

Dirigir y Gestionar la Ejecucion del

Proyecto

Supervisar y Controlar el Trabajo

del ProyectoCerrar Proyecto

Desarrollar el Enunciado Preliminar

del Alcance del Proyecto

Control Integrado de Cambios

Planificacion del Alcance

Verificación del Alcance

Definición del Alcance Control del Alcance

Crear EDTDefinición de las

ActividadesControl del

CronogramaEstablecimiento de la

Secuencia de la Actividades

Estimación de los Recursos de las

ActividadesEstimación de la Duración de las

ActividadesDesarrollo de las

Actividades

Estimacion de Costes

Preparación del Presupuesto de

CostesControl de Costes

Gestión de la Calidad del Proyecto

Planificación de la Calidad

Realizar Aseguramiento de la

Calidad

Realizar Control de Calidad

Planificación de los Recursos Humanos

Adquirir el Equipo del Proyecto

Gestionar el Equipo del Proyecto

Desarrollar el Equipo del Proyecto

Planificación de la Comunicaciones

Distribución de la Información

Informar el Rendimiento

Gestionar a los Interesados

Planificación de la Gestión de los Riegos

Seguimiento y Control de los

RiesgosIdentificación de los

RiesgosAnálisis Cualitativo

de RiesgosAnálisis Cuantitativo

de RiesgosPlanificación de la Respuesta a los

RiesgosPlanificar las Compras y

Adquisiciones

Solicitar Respuestas de Vendedores

Administración del Contrato Cierre del Contrato

Planificar la Contratación

Selección de Vendedores

Procesos de un Área de

Conocimiento

Grupo de Procesos de Dirección de Proyectos

Gestión de los Recursos Humanos

del Proyecto

Gestión de las Comunicaciones

del Proyecto

Gestión de los Riesgos del

Proyecto

Gestión de las Adquisiciones del

Proyecto

Gestión de la Integración del

Proyecto

Gestión del Alcance del Proyecto

Gestión del Tiempo del Proyecto

Gestión de los Costes del Proyecto

26

Áreas de conocimiento de la AP

A través de estas etapas hay ciertas necesidades enfocadas en 9 diferentes áreas

de conocimiento que deben ser atendidas por el Administrador de Proyectos. Estas

áreas son: Integración, Alcance, Tiempo, Costo, Calidad, Recursos Humanos,

Comunicaciones, Riesgos y Adquisiciones. Particularmente en este trabajo se

tocaran solamente 6 áreas: Integración, Alcance, Tiempo, Costo, Calidad y

Adquisiciones.

Según el autor Yamal Chamoun (Chamoun, 2000) estas 9 áreas se definen de la

siguiente manera:

• Integración: Área que se encarga de la administración de los cambios,

lecciones aprendidas e integración de las demás áreas. Compila las demás

áreas y las integra.

• Alcance: Define lo que incluye y lo que no incluye el proyecto.

• Tiempo: Define cronogramas, calendarios y entregas parciales y finales.

• Costo: Define costos, presupuestos y programas de erogaciones o flujos de

caja.

• Calidad: Define estándares relevantes y la forma en la que se van a cumplir.

• Adquisiciones: Define estrategias de contratación, cotizaciones, concursos,

contratos y administración de contratos.

• Recursos Humanos: Define el equipo del proyecto que integra colaboradores

tanto internos como externos y los roles y funciones de cada cual.

• Comunicación: Define que información es requerida, informes o reportes,

quien la genera, quien la recibe, frecuencia de entrega, juntas, medios de

distribución, etc.

• Riesgo: Define las amenazas por controlar, oportunidades por capitalizar y

planes de contingencia.

La forma en que el Administrador de Proyecto (de ahora en adelante llamado AP),

ejecuta esas 9 áreas de conocimiento a través de la vida del proyecto, es por medio

27

de diversas herramientas y procesos diseñadas específicamente para un área y

diversas etapas, esta relación se muestra en el cuadro 1 insertado en apartado

anterior.

28

III. MARCO METODOLÓGICO

III.1 Fuentes de información

En este PFG se utilizarán fuentes de información primaria y secundaria. Las fuentes

de información primaria son la gente y el entorno en el que se desarrolla la actividad

inmobiliaria. Mediante entrevistas con los responsables directos de desarrollar

Hacienda Pinilla así como entrevistas con profesionales en el campo de la AP,

diseño y construcción, se logrará obtener información valiosa para el desarrollo de

este trabajo. Por otra parte la observación de los fenómenos concernientes a AP

que ocurren dentro de la organización son una buena fuente primaria de

información: cuales procesos están establecidos en Hacienda Pinilla, cuales son las

fallas más comunes en estos procesos, cuales procesos no está establecidos y es

de suma importancia que se establezcan, etc.

Las fuentes secundarias de información, es decir, aquellas fuentes en donde se

retransmite o se documenta información que de antemano alguien genero, con

libros, documentos, artículos de libros de texto de AP y de la actividad de

construcción e inmobiliaria serán consultados como fuentes principal de información

para este trabajo. Así mismo las páginas de Internet de asociaciones reconocidas

en el tema de AP serán de gran uso y valor para reforzar la idea de este proyecto.

29

III.2 Metodología de investigación

Investigación mixta.

La investigación mixta es un método de recopilación y tratamiento de datos en

donde se conjuntan la investigación documental con la de campo. La investigación

de campo se da cuando la información se recolecta en el ambiente y básicamente

consta, en este PFG, de la observación del entorno de la AP en Hacienda Pinilla y

la realización de entrevista y cuestionarios a los profesionales involucrados con el

desarrollo de proyectos en la compañía.

La investigación documental, tal y como su nombre lo indica, es la recopilación de

dato existentes en libros, artículos, revistas, páginas de Internet, etc. En este caso

la literatura consultada ahondara en temas de AP y de proyectos de construcción e

inmobiliarios.

Método analítico - sintético

El método analítico es la observación y examen de hechos (UCI, 2007). Mediante

la síntesis se logra comprender el entorno analizado y se logra generar un proceso

que unifica los elementos analizados. En esta propuesta de PFG se analizara la

situación global de Hacienda Pinilla en cuanto al uso de procesos de la AP. La

síntesis permitirá que la información recopilada en campo y en documentos sea

plasmada y resumida en un documento que marque los pasos a seguir para

administrar los proyectos de la compañía, es decir, la síntesis dará como resultado

la metodología de AP de Hacienda Pinilla.

Herramientas utilizadas para el desarrollo del PFG

Para realizar y validar esta metodología de AP es necesario utilizar una seria de

herramientas que garanticen la correcta obtención, procesamiento y difusión de la

información básica del PFG. Las herramientas a utilizar para el desarrollo de la

metodología son:

30

• Búsqueda bibliográfica: consulta en libros, artículos, revistas, etc., sobre la

temática de AP y la implementación de herramientas de AP en casos

específicos.

• Juicio de expertos y entrevistas: Hacienda Pinilla cuenta con un grupo de

profesionales dedicados al desarrollo de proyectos. Su experiencia opinión

serán captadas en cada una de las herramientas y plantillas generadas para

su utilización dentro de la organización. Profesionales o pertenecientes a

Hacienda Pinilla formarán parte del equipo de consulta utilizado para este

trabajo.

• Programas de cómputo: Es obvio que la confección de un proyecto orientado

hacia la AP debe ir acompañada por herramientas desarrolladas en

programas de cómputo. Programas especializados como Microsoft Project y

WBS Chart Pro serán utilizados para la correcta exposición de la información.

• Metodologías para la AP: Metodologías desarrolladas por instituciones

conocidas servirán de base para orientar el desarrollo de este trabajo. Así

mismo, el correcto uso de herramientas, tales como herramientas de

programación de proyectos, serán ampliamente utilizadas a lo largo de

proyecto de graduación.

• Plantillas orientas a la AP: aunque en este PFG se propone crear las

plantillas “personalizadas” para Hacienda Pinilla, es importante destacar que

estas podrán basarse en planillas estándar desarrolladas para otros

proyectos, las cuales serán consultadas por el autor de este trabajo.

• Diagramas de flujo: esta herramienta es de suma importancia ya que

sintetiza e ilustra los procesos y metodologías de una forma fácil. El PMI

utiliza en el PMBoK los diagramas de flujo para explicar el funcionamiento de

los procesos que se exponen. Por esta razón, se seguirá una idea parecido

a la utilizada en el PMBoK con respecto a la lustración de los procesos,

mediante los diagramas de flujo.

Tomando en cuenta los métodos y herramientas de investigación que se

utilizaran, se pretende realizar para cada una de las herramientas mencionadas

en el cuadro 2, la siguiente metodología de desarrollo:

31

• Búsqueda y análisis bibliográfico de la herramienta en cuestión. Cada

herramienta estará sustentada en una teoría y una justificación de su uso.

Se estudiaran las actividades que componen la herramienta y se definirán

la manera en la cual se deben llevar a cabo esas actividades dentro de la

organización.

• Seguidamente, se generara un diagrama de flujo que explicara la

interacción entre las actividades propias de la herramienta en desarrollo y

los resultados de realizar esas acciones.

• Por último se creara una plantilla o formulario en la cual se resumirá de

una forma práctica la información relevante importante para utilizar la

herramienta y aquella información que genera la herramienta.

En el cuadro 2 se pueden observar las diferentes herramientas que se aplicaran en

la metodología que se propondrá para Hacienda Pinilla. Cada una de estas

herramientas será expuesta y detallada a lo largo del desarrollo del PFG.

Es válido en este punto mencionar que en este PFG se desarrollará la metodología,

es decir, se diseñarán los procesos o herramientas de administración mencionados

en el cuadro 2, se crearán las plantillas pertinentes y se explicará cómo utilizarlas,

sin embargo no serán aplicadas a ningún proyecto de la Hacienda ni se aportarán

ejemplos del uso de las mismas.

Cuadro 2: Procesos a desarrollar en el PFG

Etapa Procesos por desarrollar Area Inicio Acta de Constitución Integración

Alcance del Proyecto AlcanceCreación EDT AlcancePrograma del proyecto TiempoPresupuesto base CostoPrograma de erogaciones AdquisicionesSolicitud de ofertas a proveedores AdquisicionesEvaluación de alternativas AdquisicionesRequisición de pagos y estados de cuenta AdquisicionesControl del programa TiempoControl del costo CostoValor ganado del proyecto Costo y tiempoSistema de control de cambios IntegraciónReporte quincenal de proyectos Integración

Cierre Cierre administrativo Integración

Planeamiento

Ejecución

Control

32

IV. DESARROLLO IV.1 Estado Actual de Hacienda Pinilla en Administración de

Proyectos

Actualmente Hacienda Pinilla desarrolla proyectos inmobiliarios con una

metodología poco definida, no estandarizada, ni documentada lo cual impide una

correcta administración de cualquier proyecto. En las siguientes tablas se analiza la

situación de cada proceso dentro del funcionamiento de la organización de

proyectos de Hacienda Pinilla

Cuadro 3: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Inicio de

Proyectos.

Grupo de Procesos de Iniciación Estatus de Hacienda Pinilla

Desarrollar el Acta de Constitución del

Proyecto

No se tiene un documento formal que describa a grandes rasgos la razón o

justificación del proyecto, la necesidad de negocio, ni los datos importantes del

proyecto. No hay un inicio formal documentado del proyecto.

Desarrollar el Enunciado Preliminar

del Alcance del Proyecto

No se acostumbra desarrollar un Enunciado del Alcance Preliminar. En este documento se debería incluir información

básica como: objetivos, caraterísticas, criterios de aceptación, organización

inicial, presupuesto esperado, hitos, etc.


Conocimiento



Proyecto

33

Cuadro 4: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Planificación de

Proyectos.

Grupo de Procesos de Planificación Estatus de Hacienda Pinilla


Proyecto

Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto

No se han desarrollado planes integrados que formen el plan de gestión del proyecto. Parte de la desorganización es la falta de

un plan de gestión estándar para la organización.

Planificación del Alcance

Definición del Alcance

Crear EDT

Definición de las Actividades

Establecimiento de la Secuencia de la

ActividadesEstimación de los Recursos de las

ActividadesEstimación de la Duración de las

Actividades

Desarrollo del cronograma

Estimación de Costes

Se cuenta con una base de datos de costos unitarios limitada. Esta base de

datos se fundamenta en datos recientes de proyectos de construcción, sin embargo

Hacienda Pinilla debe ahondar más en la investigación y definición de rendimientos y costos ajustados a los procedimientos

propios de la Hacienda.

Preparación del Presupuesto de

Costes

Este rubro es otro de los que esta más desarrollados en la Hacienda. Se cuenta con un formato de presupuesto ordenado por cuentas contables, no por actividades. Desde el punto de vista organizacional, es

de mayor facilidad llevar el control del proyecto por cuentas contables que por

actividades.


Conocimiento


La definición del alcance es una tarea difícil para la organización. Los proyectos inician con un alcance muy básico, el cual

se va engrosando conforme pasa el proyecto. La creación de un EDT estándar puede ayudar a la Hacienda a definir un

alcance muy realista. En conclusión, no se planifica el alcance de las obras de manera

satisfactoria y no hay un documento de respaldo.

Estos cinco procesos se desarrollan al mismo tiempo. La programación de los

proyectos básicamente se desarrolla sobre la experiencia de la organización y se van creando las actividades, su secuencia, la estimación de sus recursos y su duración,

paralelamente. Recientemente se ha creado un formato estándar de

presentación de cronogramas sin embargo no se han estandarizado lo entregables a reflejar en cada tipo de proyecto que lleve a cabo la Hacienda. Tal vez es una de las

áreas más desarrolladas de la AP en la compañía.



Gestión de los Costes del Proyecto

34

Cuadro 5: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Planificación de

Proyectos (continuación).

Grupo de Procesos de Planificación Estatus de Hacienda Pinilla


Planificación de la Calidad

Las normas de calidad del producto a construir estan definidas pero no

documentadas. Una base de información adecuada sustentada en una metodología de investigación de parámetros de calidad, daría a la Hacienda una ventaja competitiva

importante en el mercado.


del Proyecto

Planificación de los Recursos Humanos

No se acostumbra a crear matrices de roles y responsabilidades, ni organigramas de

proyectos, ni planes de gestión de personal. Sin embargo se cuenta con

personal encargado de realizar las contrataciones cuando el proyecto las

necesite.

Gestión de las Comunicaciones del

Proyecto

Planificación de la Comunicaciones

Las partes involucradas en el proceso reciben sus comunicados sin embargo no se tiene un procedimientos definido, en

ocasiones no hay comunicación oportuna de las decisiones, ni hay comunicación

documentada de las mismas. La comunicación fluye sin ningún patrón,

orden o proceso definido.

Planificación de la Gestión de los Riegos

Identificación de los Riesgos

Análisis Cualitativo de Riesgos

Análisis Cuantitativo de Riesgos

Planificación de la Respuesta a los

Riesgos

Planificar las Compras y

Adquisiciones

De una forma poco elaborada en cada proyecto se tiene conocimiento de las

necesidades de llegada de materiales y fechas de contrataciones necesarias para

cumplir con el cronograma. Sin embargo un planeamiento formal documentado de

adquisiones y contrataciones no se realiza como proceso propio de la Administración

de un Proyecto.

Planificar la Contratación

El encargado de proyecto define las fechas necesarias para realizar contrataciones de

manera que no afecte la duración del proyecto.


Proyecto


Conocimiento



Proyecto

No se realiza ningún procedimiento para identificar, analizar y planificar los riesgos

que puedan afectar los proyectos de construcción de Hacienda Pinilla.

35

Cuadro 6: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Ejecución de

Proyectos.

Grupo de Procesos de Ejecución Estatus de Hacienda Pinilla


Proyecto

Dirigir y Gestionar la Ejecución del

Proyecto

Este proceso envuelve una gama de procesos utilizados para ejecutar

debidamente los proyectos. Por la naturaleza de la compañía, el dirigir y

gestionar la ejecución de los proyectos es parte importante del trabajo realizado, sin embargo hay herramientas de ejecución

que no están completamente desarrolladas.


Realizar Aseguramiento de la

Calidad

No se aplican actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad para

asegurarse que tanto el producto como el proceso son de calidad. Para medir la

calidad del producto se cuenta con compañías consultoras que certifican la

calidad de ciertas partes del proyectos sin embargo fuera de esas actividades faltan definir parámetros y listas de chequeo de calidad. En cuanto a aseguramiento de la calidad del proceso de Administración de

Proyectos, al no haber un proceso definido no hay un seguimiento continuo del

proceso.

Adquirir el Equipo del Proyecto

El equipo de proyectos prácticamente esta definido desde que se crea un proyecto.

Básicamente el equipo principal del proyecto lo compone personal que trabaja

para la organización. La otra parte del equipo de proyecto, es decir, los

trabajadores constructores son contratados con anticipación, de acuerdo con los

requerimientos del encargado del proyecto. No existe ningún documento formal de

planificación de requerimiento de personal.

Desarrollar el Equipo del Proyecto

Este proceso se realiza como una función propia de la organización mediante el

departamento de recursos humanos. Se realiza indistintamente de la vida de cualquier proyecto ya que se busca

capacitación continua tanto del equipo de profesionales como de los trabajadores de

campo.


Conocimiento



del Proyecto

36

Cuadro 7: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Ejecución de

Proyectos (continuación).

Grupo de Procesos de Ejecución Estatus de Hacienda Pinilla


del Proyecto

Distribución de la Información

Aunque no hay un plan de comunicación para cada proyecto, la organización define

reuniones semanales y cuenta con una base de datos de acceso compartido por

departamento, sin embargo, no existe ningún reglamento o procedimiento de

almacenamiento y manejo de la información.

Solicitar Respuestas de Vendedores

En construcción la subcontratación de algunas de las actividades es vital, y como parte de la misma se debe tener todo un

proceso de solicitud de vendedores. Básicamente, en Hacienda Pinilla se tiene la buena práctica de realizar un proceso de

solicitud de ofertas como requisito para seleccionar aquellos que la organización encuentre favorables. Aún así no existe documentos estandarizados para este

proceso dentro de la organización.

Selección de Vendedores

Después de realizar una solicitud formal de ofertas, la información es revisada en

conjunto con el gerente general el cual da el visto bueno según experiencias previas

o información obtenida sobre los contratistas. No existe un sistema de

puntación o selección establecido dentro de la organización.


Conocimiento



Proyecto

37

Cuadro 8: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Seguimiento y

Control de Proyectos.


ControlEstatus de Hacienda Pinilla

Supervisar y Controlar el Trabajo

del Proyecto

Se realiza una supervisión y control básico, es decir, se supervisa el costo, tiempo y calidad de acuerdo a la experiencia de cada ingeniero a cargo. Se controlan aquellos grandes rubros que influyan

directamente sobre los aspectos mencionados anteriormente. Sin embargo,

algunos procesos y la documentación necesaria para llevar a cabo esta labor no

están definidos aún.

Control Integrado de Cambios

No existe un proceso de control integrado de cambios. Los cambios son múltiples y suceden a pesar del impacto que tengan

en tiempo y costo principalmente.

Verificación del Alcance

Al final de cada proyecto se hace una revisión de cada parte del proyecto entregada y se genera una lista de

correcciones si es que hay, sin embargo no hay documentos diseñados

específicamente para dar por entregada o para solicitar cambios después de dicha

verificación.

Control del Alcance

Como se comentó anteriormente no hay un sistema de control de cambios que trate de

mantener dentro de un límite aceptable aquellos cambios que traten de alterar el alcance. Por lo general, cada cambio que

se da altera el alcance sin que eso se signifique una ampliación de tiempo o

costo autorizada.


Control del Cronograma

Este proceso es uno de los que más se practica pero a un nivel muy básico. Cada quincena se presenta un reporte de avance de obra que contiene la actualización del

cronograma, fotografías del avance y metas propuestas para la próxima revisión.

Este sistema puede mejorar si se crean reportes estándar basados en plantillas de

chequeo diario de actividades.


Conocimiento



Proyecto


38


Control de Proyectos (continuación).



Gestión de los Costes del Proyecto Control de Costes

El proceso actual es básico ya que simplemente se va comparando los gastado contra lo presupuestado. El

sistema de computo de la empresa y la forma en la cual se contabilizan los gastos del proyecto impiden que se pueda llevar un control estricto de costos debido a la

incertidumbre de la información que despliega el programa de cómputo. No se

ha planteado un sistema de análisis de rendimientos de costes que funcione.


Realizar Control de Calidad

El control realizado se basa principalmente en el producto, es decir, edificios o

infraestructura. Los que se controla es un grupo muy selecto de materiales que

normalmente deben ser revisados para que el proyecto sea aceptado (por ejemplo,

concretos , compactación de bases y subbases, asfaltos, etc.). Se cuenta con un grupo de empresas consultoras que revisa los entregables y determinan si se pueden

aceptar o no. Sin embargo hay gran cantidad de rubros al que no se le aplican

pruebas de calidad por falta de parámetros e instrumento para su medición. En cuanto a la calidad del proceso de Administración de Proyectos, al no haber un proceso como

tal no se pueden medir rendimientos .


Conocimiento


39


Control de Proyectos (continuación).




del Proyecto

Gestionar el Equipo del Proyecto

La gestión del equipo del proyecto no existe dentro del esquema de Hacienda Pinilla, no se registran rendimientos del

equipo de proyecto, las polémicas rara vez son documentadas y resueltas mediante un

método de resolución de conflictos, las lecciones aprendidas de dicho proceso no

se capitalizan como activos de la organización.

Informar el Rendimiento

No se dan este tipo de informes principalmente por que no existe una base de datos confiable ni un sistema de manejo

de información que distribuya correctamente los informes periódicos a

elaborar.

Gestionar a los Interesados

La única herramienta utilizada para gestionar a los interesados es el correo electrónico. El encargado del proyecto

solicita información necesaria para llevar a cabo el proyecto sin embargo el flujo de

información rara vez se da para mantener actualizados sobre el avance y estado del

proyectos a los interesados, ni para la resolución de conflictos.


Proyecto

Seguimiento y Control de los

Riesgos

No se realiza ningún procedimiento para identificar, analizar, planificar, dar

seguimiento y controlar el impacto de los riesgos que puedan afectar los proyectos

de construcción de Hacienda Pinilla.


Proyecto

Administración del Contrato

En la organización cada encargado de proyecto lleva un registro de los términos contractuales, desembolsos, rendimientos

de contratistas, saldos y multas. El problema principal es que no hay una

forma estándar definida en la organización para administrar un contrato.


Conocimiento



del Proyecto

40

Cuadro 11: Análisis de Hacienda Pinilla en cuanto a procesos de Cierre de

Proyectos.

Como resultado del análisis, es claro que la implementación de una metodología

básica de Administración de Proyectos puede mejorar varios de los procesos

mencionados en las tablas anteriores, sin embargo el alcance de este trabajo se

limitó a aquellas áreas, procesos y herramientas que son consideradas como vitales

para el desarrollo de proyectos inmobiliarios, ya sean edificaciones o

urbanizaciones.

Grupo de Procesos de Cierre Estatus de Hacienda Pinilla


ProyectoCerrar Proyecto

No existe un proceso de cierre administrativo ni un proceso de cierre contractual definido. Los proyectos se terminan, lo consultores e inspectores revisan los resultados y el personal es reacomodado en otro proyecto. No hay

plantillas para cierres o entregas de proyectos.


ProyectoCierre del Contrato

Los contratos confeccionados son cerrados con una orden de pago por cancelación

después de definir la multas correspondientes, sin embargo el uso de finiquitos formales no es acostumbrado

dentro de la Hacienda. No se genera documentación sobre lecciones

aprendidas.


Conocimiento


41

IV.2 Consideraciones Generales sobre la Metodología Propuesta

La metodología que se plantea a lo largo de este documento desarrolla quince

procesos de cinco grupos de procesos (inicio, planeamiento, ejecución, control y

cierre) y de cinco áreas de la administración de proyectos (integración, alcance,

tiempo, costo y adquisiciones). A su vez estos procesos están guiados por plantillas

diseñadas para estandarizar el uso de la metodología entre los interesados del

proyectos, en total son veinte plantillas. En el cuadro 12 se resume cada uno de los

procesos y sus respectivas plantillas que serán desarrollados en este documento.

Cuadro 12: Procesos y herramientas de la metodología de AP propuesta.

Etapa Area Procesos por desarrollar Plantillas o Herramientas

Inicio Integracion Acta de constitución Acta de constitución del proyecto

Alcance Alcance del proyecto Alcance del Proyecto

EDT Edificaciones

EDT Urbanizaciones

Matriz resposabilidades EDT

Diccionario EDT

Tiempo Programa del proyecto Programa del proyecto

Costo Presupuesto base Presupuesto base del proyecto

Adquisiciones Programa de erogaciones Programa de erogaciones del proyecto

Adquisiciones Solicitud de oferta a proveedores Solicitud de oferta a proveedores

Adquisiciones Evaluación de alternativas Evaluación de alternativas

Adquisiciones Requisición de pagos y estados de cuenta Requisición de pago

Informe de campo de avance del proyecto

Avance del programa de obra

Costo Control del costo Control del costo del proyecto

Costo y tiempo Valor ganado del proyecto Valor ganado del proyecto

Orden de cambio

Control de órdenes de cambio

Integracion Reporte quincenal de proyectos Reporte quincenal de proyectos

Cierre Integracion Cierre administrativo Requisitos para cierre administrativo

Integracion Sistema de control de cambios

Alcance Creación EDT

Tiempo Control del programa

Planeamiento

Ejecucion

Control

42

Cada uno de estos procesos se interrelaciona con los demás de manera que sigue

un flujo de trabajo e información que conforma el proceso completo de la

metodología. A continuación en la figura 12 se ilustra el flujo de los procesos y su

interacción de manera que cuando se esté desarrollando cada uno de estos el lector

pueda entender que información precede a cada proceso y que información genera

para así llevar a cabo orden lógico de desarrollo del mismo a través del proyecto.

Cada proceso que se desarrolla en este documento cuenta con diagrama de flujo

más detallado que indica las entradas, herramientas y salidas propias del proceso.

Figura 4: Diagrama de flujo de la metodología de AP propuesta

El diseño de cada subcapítulo, el cual explica cada uno de los procesos

mencionados en el cuadro 12 y que son secuenciados en la figura 4, posee cuatro

partes, las cuales describen el proceso de una manera sencilla y completa. Dichas

partes son:

• Entradas al proceso: Describe brevemente la información necesaria para

que el proceso se pueda llevar a cabo correctamente.

I = IntegraciónA= AlcanceT= TiempoC= Costo

Ad= Adquisiciones

Acta de Constitución

I

Progama de ErogacionesC y T

Cierre Administrativo de Proyectos

I

Reporte Quincenal de

ProyectosI

Sistema de Control de Cambios

I

Valor GanadoC y T

Control del CostoC

Alcance del Proyecto

A

Creación EDTA

Programa del ProyectoT

Presupuesto Base

C

Solicitud de Oferta a

ProveedoresAd

Evaluación de AlternativasAd

Requisición de Pago y Estado

de CuentaAd

Control del ProgramaT

Procesos de Control

Procesos de Ejecución

Procesos de Inicio Procesos de Cierre

Procesos de Planeamiento

43

• Herramientas propuestas: En esta sección se presentan cada una de las

plantillas diseñadas para guiar al usuario y facilitar el uso de la metodología.

En cada una de estas plantillas se remarcan comentarios en letra azul que

indican la manea en la cual debe ser utilizada la herramienta. De igual

manera en algunas de las plantillas hay ejemplos de proyectos que

muestran como se debe usar la misma.

• Procedimiento de uso: Breve descripción de la forma en cómo se debe

desarrollar el proceso dentro de la organización, de manera que se siga una

serie de pasos básicos que garanticen el uso correcto del documento.

• Flujo del proceso: Interpretación gráfica del flujo de información, procesos

predecesores y sucesores, del proceso en cuestión.

• Matriz de responsabilidades del proceso: Es una simple matriz que se

señala cual miembro del equipo coordina, realiza, participa, revisa y aprueba

el proceso en desarrollo.

A continuación se procede a desarrollar cada uno de los procesos de la

metodología de AP de Hacienda Pinilla

44

IV.3 Procesos de Inicio del Proyecto

Acta de Constitución del Proyecto

En la actualidad no existe ningún documento diseñado y destinado a ser la señal de

inicio formal de proyectos. Después de un análisis de la alta gerencia de la

compañía, basada en anteproyectos realizados por el departamento de ingeniera,

se decide dar inicio al diseño de cualquier proyecto inmobiliario de la Hacienda. Por

lo general esta decisión no se hace saber de inmediato a todas las partes

involucradas, y no hay un proceso de conocimiento previo de lo que se piensa

hacer, ni de las expectativas del proyecto. Este procedimiento indefinido es la base

de una serie de errores a la hora de tratar de ordenar el proyecto y enfocar el

alcance del mismo. Constantemente los roles dentro del proyecto se confunden o se

mezclan, la dirección del proyecto tiende a divergir debido a que cada participante

tiene un concepto inicial diferente y trata de reflejar el mismo dentro del proyecto.

Entradas del proceso

Básicamente, para definir el acta de constitución del proyecto es necesario contar

con:

• Información histórica de proyectos similares dentro de la organización, por

ejemplo: costos, acabados utilizados, lecciones aprendidas, etc.

• Expectativas del proyecto. Se debe realizar una reunión de inicio de proyecto

con los involucrados directos para definir las expectativas iniciales del

proyecto en cuanto a costo, tiempo, entregables importantes, etc. La

dirección de esta reunión de ser orientada hacia la discusión de los puntos

expuestos en la herramienta Acta de Constitución expuesta en la siguiente

sección. La minuta de esta reunión es primordial para este documento.

45

Herramienta propuesta

47

Plantilla 1: Plantilla Acta de Constitución del Proyecto

48

Procedimiento de uso

El procedimiento es el siguiente:

• El Gerente General de la organización, en este caso el patrocinador, debe

asignar el Gerente de Proyecto o Encargado de proyecto, el cual tendrá

como labor principal la de dar seguimiento a todos los esfuerzos realizados

por los diferentes miembros del equipo.

• El Gerente de Proyecto debe citar a la primera reunión de proyecto a cada

uno de los interesados con el fin de discutir los puntos necesarios del acta de

constitución del proyecto. Es necesario enviar antes de la reunión la agenda

de la misma a cada interesado para que lleguen preparados. De esta reunión

se deriva documentos importantes como un enunciado preliminar del trabajo

del proyecto y las expectativas que tiene todos los interesados del proyecto.

• El Gerente de Proyecto debe realizar la minuta correspondiente y conservarla

como parte de la documentación del proyecto.

• Basado en la minuta, el equipo de Proyecto debe redactar el acta de

constitución del proyecto. Esta debe ser revisada por los involucrados en el

desarrollo del proyecto.

• Por último, el acta debe ser aprobada por el patrocinador, en este caso el

Gerente General de la organización.

Este proceso debe darse después de un análisis de factibilidad del proyecto y debe

constituirse en el inicio formal del proyecto.

49

Flujo del Proceso

Figura 5: Flujo del proceso de elaboración del Acta de Constitución.

Matriz de responsabilidades del proceso

Interesado Coordina Realiza Participa Revisa Autoriza

Gerencia General

(Patrocinador)

Gerente de Proyecto

Ingeniero Diseño

Encargado Arquitectura

Cliente

Cuadro 13: Matriz Responsabilidades del proceso de elaboración Acta de

Constitución

EntradasTécnicas y

Herramientas Salidas

Información histórica Directrices selección de proyectos

Enunciado preliminar del trabajo del proyecto Minutas

Ordenes de cambio Plantilla Acta de Constitución



Acta de constitución del proyecto

Juicio de expertosExpectativas del proyecto

Inicio Proceso

AP

50

IV.4 Procesos de Planeamiento de Proyectos


El alcance de un proyecto es cambiante con el tiempo, sin embargo esas variantes

deben ser debidamente documentadas y aprobadas para que así puedan modificar

un alcance básico que se debe definir en este proceso. En Hacienda Pinilla el

alcance de un proyecto no se documenta desde un inicio, los involucrados tienen

diferentes expectativas de alcance debido a que no hay una delimitación clara del

mismo. Debido a esto se han presentado problemas como:

• Planos con información faltante. Obras que deberían estar especificadas

desde un inicio no se encuentran en planos debido a que los diseñadores no

lo contemplaban dentro del alcance.

• Obras incompletas e inicios de obras complementarias en etapas tardías del

proyecto. La falta de claridad en el alcance hace que se deban iniciar a

construir obras no planificadas en etapas avanzadas del proyecto.

• Producto final no satisface las necesidades y expectativas del cliente.



con:


ejemplo: costos, acabados utilizados, lecciones aprendidas, etc.

• Acta de Constitución del proyecto. Este documento es el principal insumo de

este proceso, ya que resume las expectativas iniciales del proyecto.

• Ordenes de cambio. En el lapso entre la definición del Acta de Constitución

del proyecto y la definición del alcance se pueden generar cambios en las

expectativas iniciales del proyecto los cuales deben ser documentados.

• Análisis preliminar de costos realizados una vez que se dio inicio formal del

proyecto. Con los datos preliminares del proyecto y con el anteproyecto se

51

puede estimar un costo aproximado más certero que el estimado en el Acta

de Constitución.


54

Plantilla 2: Plantilla Alcance del Proyecto

55



• Una vez que se formalizó el inicio del proyecto, se debe pasar por un proceso

de análisis preliminar del proyecto. En este análisis los miembros del equipo

del proyecto deben determinar las etapas del proyecto, los elementos que se

construirán, costos unitarios aproximados de las actividades definidas

anteriormente y plazos razonables de construcción de dichos elementos.

Este proceso ayudara a definir de mejor manera el alcance del proyecto.

• Después de un proceso de análisis pertinente del proyecto el equipo de

Proyecto debe recopilar toda la información necesaria para redactar el

Alcance del Proyecto.

• En una reunión de proyectos, convocada por el Gerente de Proyecto, se

expondrá el documento de Alcance del Proyecto para someterlo a una

lectura y análisis por parte de los otros miembros del proyecto.

• Por último, el Patrocinador debe aprobar este documento.

La definición del alcance dentro de la escala temporal del proceso completo, debe

darse un tiempo después de la constitución formal del proyecto. Dentro de este

tiempo prudente es obligación del equipo del proyecto hacer los estudios necesarios

para definir de mejor manera el alcance, tiempo, costo y calidad del proyecto de

acuerdo a parámetros unitarios históricos de la organización. Este documento

marca el inicio a la definición de la Estructura Desglosada de Trabajo, próximo paso

en esta metodología.

56

Flujo del Proceso

Figura 6: Flujo del proceso de elaboración del Alcance del Proyecto.



Gerencia General

(Patrocinador)

Gerente de Proyecto

Ingeniero Diseño


Cliente

Cuadro 14: Matriz Responsabilidades del proceso de elaboración Alcance del

Proyecto


EntradasTécnicas y

Herramientas SalidasInformación histórica Lluvia de ideas

Acta de constitución Análisis de costos unitarios

Ordenes de cambio Juicio de expertosPlantilla Alcance del Proyecto

Creación EDT


Alcance del proyecto definido

Análisis del proyecto Solicitudes de cambioCostos unitarios preliminares

57

Creación EDT

Este proceso terminar de aclarar el panorama de lo que es el proyecto. Cada parte

del proyecto es desglosada en unidades lo suficientemente detalladas como para

delimitar el alcance del proyecto. La ausencia de un proceso como este dentro de la

inmobiliaria ha creado una costumbre poco saludable para la organización: los

trabajos se definen conforme avanza el proyecto justo cuando la tarea tiene que

realizarse.

La idea de este proceso es que, aunque es gradual, cada paquete de trabajo sea

definido claramente y con la suficiente anticipación al trabajo a realizar.

La EDT se desarrolla a través de consideraciones iterativas de propósitos y

objetivos del proyecto, criterios de diseño, alcance del proyecto, requerimientos

técnicos y otros atributos. Una EDT de alto nivel puede desarrollarse en etapas

tempranas del proyecto. Una vez que el proyecto se haya definido y se hallan

preparado las especificaciones, se puede desarrollar una EDT detallada. Esta

planificación es de tipo gradual.


La Estructura Desglosada de Trabajo


ejemplo: costos, acabados utilizados, lecciones aprendidas, rendimientos etc.

• Acta de Constitución del proyecto.

• Ordenes de cambio. En el lapso entre la definición del Alcance y la creación

de la EDT se pueden generar cambios en las expectativas iniciales del

proyecto los cuales deben ser documentados.

• Documento de la definición del Alcance.

• Especificaciones técnicas generales.

58


Ante tres herramientas definidas al final de esta sección (EDT, Matriz de

responsabilidades y Diccionario de EDT), se necesita tener un procedimiento claro y

que marque la interacción con otros procesos. El procedimiento requerido es el

siguiente:

• Con el alcance del proyecto previamente definido y con un anteproyecto

realizado se debe empezar a definir la Estructura Desglosada del Trabajo

(EDT) del proyecto. Para este fin se pueden utilizar las plantillas presentadas

en este documento ya sea para edificaciones o para urbanizaciones. El

equipo de proyecto debe decidir que fases y paquetes de trabajo se agregan

o se sustraen de dichas listas. Este proceso se realiza en una reunión

dedicada a discutir las fases del Proyecto.

• En esta misma reunión se debe designar al responsable de desarrollar el

planeamiento de cada uno de los paquetes de trabajo. Esta designación se

debe hacer mediante una Matriz de Responsabilidades como la que se

plantea en esta sección.

• Cada miembro del equipo tiene un plazo establecido con anterioridad para

definir, mediante la plantilla del Diccionario de la EDT, cada paquete de

trabajo. Es importante destacar que las actividades se irán definiendo

gradualmente, es decir, en etapas tempranas del proyecto probablemente

serán definidas las tareas de diseño y en etapas avanzadas serán definidas

las tareas del proceso constructivo.

• Cada documento debe ser firmado y aprobado por el responsable del

paquete de trabajo, el Gerente del Proyecto y el Patrocinador.

La definición del la EDT marca un hito importante dentro de la planeación del

proyecto y da inicio a la programación formal del proyecto, ya que se obtiene

información valiosa basada en la experiencia de cada miembro del equipo.

59

Flujo del Proceso

Figura 7: Flujo del proceso de creación de la EDT.



Gerencia General

(Patrocinador)

Gerente de Proyecto

Ingeniero Diseño


Cliente

Cuadro 15: Matriz Responsabilidades del proceso de creación de EDT del Proyecto


EntradasTécnicas y

Herramientas SalidasInformación histórica

Alcance del proyecto Especificaciones técnicas Juicio de expertos Diccionario EDT definidoOrdenes de cambio Plantilla EDT Solicitudes de cambio

Plantilla Matriz Resposabilidades EDTPlantilla Diccionario EDT

Programa del Proyecto

Creación EDT

EDT según el tipo de Proyecto

Técnicas de descomposición del trabajo

60

Herramientas propuestas

61

Plantilla 3: Plantilla EDT Edificaciones

63

Plantilla 4: Plantilla EDT Urbanizaciones

65

Plantilla 5: Plantilla Matriz de Responsabilidades EDT

67

Plantilla 6: Plantilla Diccionario EDT

68


La programación de los trabajos a realizar es indispensable para el éxito del

proyecto. En Hacienda Pinilla se acostumbra programar cada una de la obras en

etapa de construcción, sin embargo las etapas previas se realizan sin ningún tipo de

compromiso en el tiempo. La utilización de una herramienta de este tipo desde el

propio inicio de proyecto, sincroniza el esfuerzo de cada miembro del grupo para

lograr los objetivos pautados a lo largo del proyecto.

La plantilla tal y como se presenta en esta sección, supone el hecho de que las

personas que utilizaran esta metodología saben utilizar las teorías de programación

en conjunto con el Software MS Project, razón por la cual nada más se plantea un

formato de cronograma estándar.


El programa del proyecto debe contar con la siguiente información para poder

elaborarse:

• Información histórica de proyectos similares dentro de la organización.

• Enunciado del Alcance del proyecto.

• Estructura Desglosada de Trabajo y su respectivo diccionario. Estas dos

herramientas permiten definir las actividades y darles la duración que

realmente debe tener según el criterio experto de quien analizo y desarrollo

el paquete de trabajo correspondiente.

• Ordenes de cambio. Durante la programación gradual del proyecto pueden

surgir cambios que alteren el proyecto.

• Rendimientos aproximados de acuerdo al tipo de tarea o actividad a

programar. Por ejemplo una cantidad aproximada de área de pared colocada

por día por trabajador dará una idea clara del ritmo que se tendrá con la

cuadrilla de trabajadores asignada al trabajo.

• Calendarios de los recursos del proyecto.

69


70

Plantilla 7: Plantilla Programa del Proyecto

71

Es importante que el programa de trabajo tenga la siguiente información básica:

• Calendario de proyecto definido.

• Código de EDT según EDT planteada en el proceso anterior.

• Columnas de fecha de inicio, fecha de fin, predecesoras, duración y la

columna de código EDT visibles.



• Gradualmente y conforme se vayan definiendo los paquetes de trabajo se

debe ir perfeccionando el programa de trabajo. Para esto es necesario crear

un programa de trabajo inicial.

• Después de un proceso de análisis de cada uno de los miembros del

proyecto con respecto a su paquete de trabajo se debe recopilar la

información y formar el programa de trabajo, utilizando los métodos

programación CPM, MS Project o similar.

• El programa debe ser revisado por todos los miembros del equipo de

proyecto y discutirlo antes de tomarlo como línea base.

• La ruta crítica del proyecto debe ser definida y mostrada en el programa de

trabajo. La ruta crítica difiere según el tipo de proyecto ya sea edificación o

urbanización, por lo que su lógica veracidad debe ser verificada antes de

fijar la línea base.

• Los hitos fijados como importantes en el Acta o Declaración del Alcance del

proyecto, deben ser incluidos en el programa antes de fijar la línea base.


El programa de trabajo, tal y como se mencionó anteriormente, se va desarrollando

de forma gradual. En etapas tempranas la programación de las labores de la fase

de diseño son más claras, conforme se avance en el proyecto las tareas de la fase

constructiva se podrán definir mejor.

72

Flujo del Proceso

Figura 8: Flujo del proceso de elaboración del Programa del Proyecto.



Gerencia General

(Patrocinador)

Gerente de Proyecto

Ingeniero Diseño


Cliente

Cuadro 16: Matriz Responsabilidades del proceso del Programa del Proyecto

Creación EDT

EntradasTécnicas y


Información histórica Métodos de programación Calendario de proyecto definido

Alcance del proyecto MS Project Programa base del proyecto

EDT Juicio de expertos Solicitudes de cambioDiccionario EDTCalendario de recursosOrdenes de cambio

Presupuesto del Proyecto


Plantilla Programa del Proyecto

73

Presupuesto Base

El presupuesto detallado implica medir y calcular volúmenes de obra, cantidad de

trabajo por hacer, recursos a utilizar y asignarles un precio acorde con el entorno en

el cual se desarrollara el proyecto. Hacienda Pinilla cuenta con su propio

departamento de presupuestos el cual se encarga de dar un estimado de costo de

las obras que están por desarrollarse.

El programa de cómputo que se utiliza para llevar la contabilidad de costos está

muy enfocado a las cuentas contables establecidas y no a las actividades

realizadas en un proyecto. De esta manera es más fácil llevar control de cuentas

contables que de actividades propias del proyecto. Sin embargo es importante

destacar que el uso de presupuestos basados en los paquetes de trabajo antes

establecidos da un parámetro de costos que hasta el momento no se ha tenido

dentro del engranaje de proyectos de la compañía. Por esta razón a continuación se

plantea utilizar primero el presupuesto por paquetes de trabajo o actividades, el cual

posteriormente será acomodado por las cuentas contables predefinidas.


Al elaborar el presupuesto del proyecto debe contarse con la siguiente información:


Específicamente costos unitarios o rendimientos similares a los que se

incurrirán en el proyecto en análisis.

• Enunciado del Alcance del proyecto.

• Estructura Desglosada de Trabajo y su respectivo diccionario. Es

responsabilidad de cada encargado del paquete de trabajo asignar un costo

aproximado el cual debe ser revisado en esta etapa.

• Programa del Proyecto. Ese se utiliza para estimar tiempos de disponibilidad

de recursos y duración de uso de recursos como mano de obra o maquinaria.

74

• Ordenes de cambio. Cualquier alteración del diseño o concepción original

debe estar acompañada por una orden de cambio aprobado la cual tiene un

costo asignado que debe ser tomado en cuenta.

• Calendarios de los recursos del proyecto.

75


79

Plantilla 8: Plantilla Presupuesto base del Proyecto

80



• El presupuesto por actividades es la primera etapa que se debe realizar para

estimar el costo aproximado del proyecto. Este procedimiento se debe basar

en cantidades calculadas de obra, rendimientos, costos unitarios estimados,

y en la información preliminar supuesta en el Diccionario de EDT de cada

paquete de trabajo. Es importante la retroalimentación que se tenga con cada

uno de los responsables de los diferentes paquetes de trabajo.

• Una vez concluido el presupuesto por actividades o paquetes de trabajo,

debe desglosarse y reagruparse por cuentas contables. Como se indico

anteriormente, este paso se realiza para poder llevar el control de costos con

el programa de cómputo de la compañía. La herramienta presentada en el

próximo segmento muestra los cuadros resumen de cada tipo de

presupuesto.

• El presupuesto debe ser revisado por todos los miembros del equipo de

proyecto y discutirlo antes de tomarlo como línea base.

• Por último, el Patrocinador debe aprobar este documento. A partir de la

aprobación el presupuesto se convierte en el presupuesto base del proyecto.

El presupuesto resultante de este proceso es la base para planear el flujo de pagos

del proyecto y de esa manera definir un programa de erogaciones que indicar que

tan rápido y con qué comportamiento se irá necesitando el dinero en el proyecto.

Además este proceso ayuda a identificar si los índices de costos de construcción

por área aumentaron, bajaron, son coherentes, etc., con respecto a los índices

obtenidos en proyecto pasados.

81

Flujo del Proceso

Figura 9: Flujo del proceso de elaboración del Presupuesto del Proyecto.



Gerencia General

(Patrocinador)

Gerente de Proyecto

Ingeniero Diseño


Cliente

Cuadro 17: Matriz Responsabilidades del proceso del Presupuesto del Proyecto


EntradasTécnicas y


Información histórica Metodos de estimaciones de costos (unitarios, por

Presupuesto base del proyecto

Alcance del proyecto Cotizaciones preliminares de contratistas Solicitudes de cambio

EDT Software de presupuestosDiccionario EDT Juicio de expertosCalendario de recursosPrograma del ProyectoOrdenes de cambio

Programa de Erogaciones del

Proyecto


Plantilla Presupuesto Base del Proyecto

82

Programa de Erogaciones

Los flujos de caja o programa de erogaciones, en ocasiones, son presentados como

parte de la documentación del proyecto cuando el proyecto significa una inversión

grande dentro de la cartera de proyectos manejados por Hacienda Pinilla, sin

embargo no es una práctica generalizada. Además el procedimiento utilizado no es

el adecuado ya que por lo general se utiliza la herramienta MS Project para

prorratear los costos de una tarea a lo largo de la duración de la misma sin tomar en

cuenta factores como adelantos de contratos, compras de materiales programadas,

calendarios de recursos, etc. Por otra parte, debido a la contabilidad de costos de

la Hacienda, la cual como se menciono anteriormente, es por cuenta contable y no

por actividad, establecer un procedimiento ce control de costos basado en la curva

S de costos generada, es difícil, sin embargo en este trabajo se propone una

metodología adaptada a Hacienda Pinilla.

Con la implementación del programa de erogaciones y la curva S de costos

resultante, se podrá llevar un control de tiempo y costo más metódico y numérico

que permitirá analizar parámetros para determinar el accionar del proyecto.


Para realizar el programa de erogaciones básicamente se necesita como

información primordial lo siguiente:

• Presupuesto base del proyecto ordenado por cuentas contables

• Programa base del proyecto.

• Forma de pago de cada una de las cuentas contables. Esta información

determinara si la cuenta contable se paga prorrateada, se paga con crédito,

por adelanto, se maneja por porcentajes de avance determinados (en caso

de contratos), etc.

83


El procedimiento de uso de las herramientas descritas posteriormente es:

• Agrupar las cuentas contables en los rubros en los cuales se dividirá el

programa de erogaciones, en el caso de la Hacienda los rubros o grupos son:

Etapa de diseño (incluir cuentas destinadas a etapas preliminares de

diseño), Materiales (incluir todos aquellos materiales que deben ser

comprados para que la mano de obra de la Hacienda realice los trabajos

necesarios), Subcontratos (incluir los trabajos que serán subcontratados en

ese proyecto especifico), Mano de Obra (incluir el rubro de mano de obra

propia de Hacienda Pinilla utilizada en el proyecto) y Otros (en este rubro se

incluye, maquinaria y rubros menores, sin embargo en proyecto de

infraestructura la maquinaria puede ser considerada por aparte por su gran

costo).

• Una vez dividas las cuentas en esto grupos se procede a establecer fechas

de pedido de materiales o de contratación de manera que se determine la

fecha de cargo del costo de cada cuenta, es aquí donde se define el

Cronograma de Necesidad de Recursos dividido por cuentas (ver

herramienta Programa de Erogaciones)

• Después de establecer fechas aproximadas de necesidad de recursos

(pedidos de materiales, contratación de trabajos, adquisición de maquinaria,

etc.), se procede a elaborar una tabla con una escala quincenal de la

duración del proyecto en las columnas y con las cuentas contables en la filas

de manera que se le asigne el monto de cada cuenta que se desembolsara

por quincena. Con esta tabla mostrada en la herramienta Programa de

Erogaciones se define la distribución de gastos del proyecto en el tiempo,

también llamada flujo de caja o programa de erogaciones.

• Como resultado de los pasos anteriores, se genera la curva S del proyecto la

cual es una grafica de gastos programados acumulados en el tiempo.


Este programa de erogaciones y su respectiva curva S reflejan la línea base del

proyecto y servirá en herramientas desarrolladas posteriormente para controlar el

84

avance del proyecto y determinar el rendimiento del mismo tanto en tiempo como en

costo. Esta herramienta es básica para poder llevar a cabo un control real de la

situación actual del proyecto y tomar decisiones con respecto al rumbo del mismo.

85


89

Plantilla 9: Plantilla Programa de Erogaciones del Proyecto

90

Flujo del Proceso

Figura 10: Flujo del proceso de elaboración del Programa de Erogaciones del

Proyecto.



Gerencia General

(Patrocinador)

Gerente de Proyecto

Ingeniero Diseño


Cliente

Cuadro 18: Matriz Responsabilidades del proceso del Programa de Erogaciones del

Proyecto


EntradasTécnicas y

Herramientas SalidasPresupuesto base por cuentas contables

Agrupacion de cuentas contables

Cronograma de necesidad de recursos

Progama del proyectoJuicio de expertos

Programa de erogaciones tabular

Forma de pago de cada cuenta contable Curva S del proyecto

Ordenes de cambio Solicitudes de cambio

Herramientas de Ejecución y Control

del Proyecto

Programa Erogaciones del Proyecto

Plantilla Programa de Erogaciones del Proyecto

91

IV.5 Metodología de Ejecución de Proyectos

Solicitud de Oferta a Proveedores

Parte de las actividades o tareas que se realizan en los proyectos constructivos de

Hacienda Pinilla son subcontratados o adjudicados a empresas especializadas. El

proceso de solicitar las ofertas a dichas empresas no está estandarizado, es decir,

cada uno de los ingenieros a cargo de los proyectos maneja y solicita la información

de diferentes maneras, algunas veces solamente se entregan planos e inclusive se

realiza la cotización de una forma informal sin tener ningún documento que respalde

la solicitud que se realizo. Si bien es cierto muchas veces la urgencia con la que se

necesita hacer un trabajo hace que este proceso se obvie, es de suma importancia

mantener documentada la información que se solicito cotizar al proveedor o

contratistas para propósitos legales o de simple orden administrativo.

Por otra parte, mantener las solicitudes de oferta documentadas, permite a la

empresa tener un activo valioso para futuros proyectos inclusive si el personal que

lleve a cabo dichos proyectos es diferente. Además, esta herramienta permita

solicitar de una forma equitativa la información a cada una de las empresas

invitadas a la licitación.


Una Solicitud de Oferta debe basarse e la siguiente información:


• Estructura Desglosada de Trabajo y su respectivo diccionario. Permiten

definir el alcance de los subcontratos a cotizar, además de información

valiosa de costo, tiempo y calidad esperados.

92

• Especificaciones técnicas. Los planos del proyecto y el documento de

especificaciones técnicas aportan información importante sobre la calidad,

costo y alcance del trabajo

• Ordenes de cambio. Cambios que alteren el alance o costo de la actividad a

subcontratar deben ser tomados en cuenta.

• Programa de Erogaciones. Este insumo es quizás uno de los más

importantes ya que indica las fechas en las que el contratista debe iniciar, el

monto presupuestado y la formo en cómo se planeo el pago de la actividad.

93


95

Plantilla 10: Plantilla Solicitud de Oferta a Proveedores

96



• Durante el proceso de planeación y ejecución se deben ir confeccionando las

Solicitudes de Oferta de manera que todas aquellas actividades a

subcontratar puedan ser coordinadas desde etapas tempranas para evitar

retrasos. La información necesaria para elaborar estas solicitudes se obtiene

de las entradas al proceso.

• Una vez elaboradas las solicitudes de oferta, deben ser enviadas al menos a

tres contratistas definiendo los plazos para presentar dudas y para recepción

de ofertas de la mejor manera.

• Posterior a la recepción de las ofertas, se deben revisar para asegurar que

cumplan con los requisitos mínimos y proceder a la etapa de análisis de la

mismas

• En caso de que alguna oferta no cumpla con los requisitos mínimos, es

decisión del gerente de proyectos desechar la oferta o solicitar la información

faltante o las correcciones pertinentes de forma inmediata.

Las solicitudes de oferta puede variar un poco dependiendo del tipo de actividad o

del tipo de información solicitada, sin embargo es importante mantener el cuerpo de

esta plantilla de manera que la información mínima necesaria para tomar cualquier

decisión sea incluida en la oferta.

97

Flujo del Proceso

Figura 11: Flujo del proceso de Solicitud de Oferta a Proveedores.



Gerencia General

(Patrocinador)

Gerente de Proyecto

Ingeniero Diseño


Cliente

Cuadro 19: Matriz Responsabilidades del proceso de Solicitud de Oferta a

Proveedores.

Herramientas de Planeamiento del

Proyecto

EntradasTécnicas y


Información histórica Juicio de expertosSolicitudes de oferta a proveedores

EDT Solicitudes de cambio

Diccionario EDTPrograma de erogacionesEspecificaciones tecnicasOrdenes de cambio

Evaluacion de Alternativas

Solicitud de Ofertas

Plantilla Solicitud de Ofertas a Proveedores

98

Evaluación de alternativas

La evaluación de las alternativas que se poseen para contratar algún trabajo en

específico debe hacerse bajo parámetros definidos desde la solicitud de la oferta,

tales como, plazo, costo, garantías, etc. La comparación de los diferentes rubros de

cada oferta permite establecer de una forma más clara las diferencias entre las

mismas y tomar una decisión formal y concreta basada en datos comparados entre

ofertas. En Hacienda Pinilla, los diferentes encargados de los proyectos presentan

estas evaluaciones de diversas maneras, que si bien es cierto permite tomar una

decisión, es probable que falten más puntos que analizar. Por otro lado, el uso de

estas matrices de evaluación de alternativas permite que en futuros proyectos se

mantenga los parámetros de evaluación y si es del caso se agreguen otros que no

se contemplaron anteriormente, siempre de una forma estandarizada presentada

más adelante.


La evaluación de las ofertas debe sustentarse en la siguiente información:


• Estructura Desglosada de Trabajo y su respectivo diccionario. Permiten

comparar el alcance de las cotizaciones

• Solicitudes de oferta.

• Especificaciones técnicas. Información valiosa para evaluar la ofertas.

• Programa de Erogaciones. Este programa se utiliza como base para

comparar costo y plazo ofrecido con el planeado.

• Ordenes de Cambio.

99


Plantilla 11: Plantilla Evaluación de Alternativas.

100



• Después de recibir las solicitudes de oferta, se deben revisar para asegurar

que la información solicitada se haya incluido.

• Ordenar la información de cada proveedor según la herramienta presentada

anteriormente y compararla con los parámetros planeados.

• Se debe presentar la matriz para evaluación y aprobación del patrocinador.

Flujo del Proceso

Figura 12: Flujo del proceso de Evaluación de Alternativas.

Solicitudes de Oferta

EntradasTécnicas y


Información histórica Juicio de expertosProveedor o contratista seleccionado

EDT y diccionario EDT Solicitudes de cambio

Solicitudes de OfertaPrograma de erogacionesEspecificaciones tecnicasOrdenes de cambio

Requisición de pagos y estado de

cuenta

Evaluación de Alternativas

Plantilla Evaluación de Alternativas

101



Gerencia General

(Patrocinador)

Gerente de Proyecto

Ingeniero Diseño


Cliente

Cuadro 20: Matriz Responsabilidades del proceso del Evaluación de Alternativas

102

Requisición de pago y estado de cuenta.

La requisición u orden de pago que se utiliza actualmente en la empresa incorpora y

resume el estado de cuenta del contrato al cual pertenece esta requisición, lo cual

es importante ya que la persona que aprueba el pago ve toda la información

necesaria para afirmar su pago. Sin embargo las requisiciones actuales no

especifican información como órdenes de cambio aprobadas o multas ejecutadas al

contratista. En esta herramienta se plantea la incorporación de estos elementos y

se mantiene la idea de resumir el estado de cuenta en cada requisición de pago.


La evaluación de las ofertas debe sustentarse en la siguiente información:

• Solicitudes de oferta.

• Evaluación previa de alternativas.

• Contrato firmado con contratista y proveedor. Incluye forme de pago, multas,

especificaciones, fechas límite y la información necesaria para ordenar el

pago del trabajo realizado.

• Informes de calidad del trabajo. Estos informes se utilizan para establecer

multas por trabajos defectuosos.

• Control del programa. Programa actualizado de la actividad de la cual se

hará el pago.

• Ordenes de cambio. Pueden generar extensiones al contrato en las cuales se

especifican trabajos extra, extensiones de plazo, etc.

103


Plantilla 12: Plantilla Requisición de pago

104



• Después de constatar el avance en campo, revisar la calidad de los trabajos,

establecer multas, recibir la factura del contratista, revisar el cumplimiento del

contrato y negociar el avance de pago con el contratista se debe llenar la

plantilla de requisición de pago.

• Si se tramitara un adelanto de efectivo para inicio de obra se debe presentar,

junto con el documento de requisición de pago, el contrato firmado, la orden

de compra y la factura original del pago.

• Si se tramitara un avance de obra se debe presentar, junto con el documento

de requisición de pago, la orden de compra y la factura original del pago.

• El pago debe ser autorizado por el patrocinador, después de lo cual deberá

ser entregado en el departamento de contabilidad para su respectivo pago.

Flujo del Proceso

Figura 13: Flujo del proceso de Requisición de pago y estado de cuenta.

Evaluacion de Alternativas

EntradasTécnicas y


Solicitudes de oferta Programa de Contabilidad Costos de la Empresa Requisición de pago actual

Evaluación previa de alternativas

Plantilla Requisición de pago

Estados de cuenta actualizados

Contrato firmadoInformes de calidad del trabajoPrograma actualizadoOrdenes de cambio

Herramientas de Control y Cierre

del Proyecto

Requisición de pago y estado de cuenta

105



Gerencia General

(Patrocinador)

Gerente de Proyecto

Ingeniero Diseño


Cliente

Cuadro 21: Matriz Responsabilidades del proceso de Requisición de pago y estado

de cuenta.

106

IV.6 Metodología de Control de Proyectos

Control de Programa

Actualmente se lleva un seguimiento quincenal del avance de obra mediante la

presentación de programas de obra actualizados y fotografías de avance. La

herramienta que se plantea en esta sección no varía la práctica de presentar el

programa actualizado mediante un diagrama de Gantt – Pert de seguimiento, sin

embargo se considera que la inclusión en esta metodología le da orden y un flujo

lógico de procesos a la misma.



elaborarse:

• Programa base del proyecto.

• Informes de avance en campo (ver plantilla de Informe de campo de avance

de proyecto).

• Ordenes de cambio. Las órdenes de cambio aprobadas representan la

autorización formal para realizar algún cambio al programa base, el cual

debe ser reflejado mediante una nueva línea base dentro del diagrama

Gantt–Pert de seguimiento.

107


Plantilla 13: Plantilla Informe de campo de avance del proyecto

110

Plantilla 14: Plantilla Avance del programa de obra del proyecto

111

El proceso de control del programa de trabajo del proyecto supone que los

encargados de realizarla saben utilizar el programa MS Project por lo cual la opción

de programa de seguimiento que se presenta en esta herramienta puede sufrir

cambios con fines de que el usuario pueda elegir la información que él considere

pertinente que aparezca en las columnas del diagrama de barras. Es importante

señalar que cada vez que el programa base sufra modificaciones importantes

aprobadas por una orden de cambio, el encargado de actualizar el cronograma

debe generar otra línea base dentro del grafico de barras de manera que se lleve

seguimiento de las veces que el programa haya sido cambiado.



• El encargado del proyecto debe, semanalmente, documentar el avance en

campo de su proyecto de manera que se tenga un registro de las actividades

que se llevan a cabo, fechas de inicio, finalización y avance por unidad de

obra. Para llevar a cabo esta labor debe utilizarse la plantilla de Informe de

campo de avance del proyecto.

• Con los datos obtenidos de la información de campo y utilizando el programa

MS Project, se debe ingresar toda la información obtenida y actualizarla por

medio de la herramienta de actualización de las tareas que se encuentran en

ejecución. Una vez que esta información sea ingresada, el programa de

computo representara grafica y tubularmente el avance real en campo y lo

comparar con el avance planeado en el programa base.

• Cada vez que el programa se actualice se debe verificar que el programa

base siga vigente. Si el programa base sufre cambios debe generar otra línea

base en la interfaz grafica del diagrama de barras de manera que se lleve

registro de cuantas líneas base ha tenido el proyecto.

112

Flujo del Proceso

Figura 14: Flujo del proceso de Control del Programa del Proyecto.



Gerencia General

(Patrocinador)

Gerente de Proyecto

Ingeniero Diseño


Cliente

Cuadro 22: Matriz Responsabilidades del proceso de Control del Programa del

Proyecto

Herramientas de planeación y

ejecución

EntradasTécnicas y


Programa base del proyecto Métodos de programación Actualización de línea base del programa

Informes de avance en campo MS Project Actualización del programa

según avance en campo

Ordenes de cambio Solicitudes de cambio

Juicio de expertos

Valor ganado

Control del Programa del Proyecto

Plantilla Informe de campo de avance del Plantilla Avance del programa de obra

113

Control de Costo del Proyecto

El control de costos en Hacienda Pinilla ya sea por cuentas o por actividades se

lleva a cabo en algunas ocasiones dependiendo del encargado del proyecto y del

tipo de proyecto. Cuando se lleva a cabo este tipo de control no se toma en cuenta

detalles como:

• Los incrementos o disminución de los costos planeados debido a órdenes de

cambio nunca son tomado en cuenta. Esto se debe básicamente a que no se

cuenta con un sistema de control de cambios que documente dicho cambios.

• Las facturas de materiales en el sistema de contabilidad se ingresan tiempo

después de que el material llega a sitio, debido al trámite interno y al plazo de

crédito que por lo general se tiene con el proveedor. Esto genera una

distorsión a la hora de analizar los datos del gasto acumulado contra lo

planeado.



elaborarse:

• Presupuesto Base.

• Programa de Erogaciones.

• Reportes de contabilidad de costos.


autorización formal para realizar algún cambio al presupuesto base y al

programa de erogaciones.

• Información de facturas recibidas en proyecto.

114


117

Plantilla 15: Plantilla Control del Costo del Proyecto

118



• De acuerdo a los datos del sistema de control de cambios que alteren el

presupuesto base, se debe actualizar el programa de erogaciones quincenal

autorizado.

• Basado en la información contable suministrada por el departamento de

contabilidad y con la información de las facturas recibidas en bodegas, se

deben actualizar los renglones del gasto quincenal acumulado del proyecto.

• La comparación de las curvas S de gastos acumulados y del programa de

erogaciones se realizan en el proceso de análisis del valor ganado del

proyecto.

• Cada actualización se debe realizar quincenalmente de manera que en las

reuniones de revisión de proyectos pactadas se presente este avance.

• Este reporte debe ser revisado y aprobado por el Patrocinador.

Flujo del Proceso

Figura 15: Flujo del proceso de Control del Costo del Proyecto.

Control del Programa del

Proyecto

EntradasTécnicas y

Herramientas SalidasPresupuesto base del proyecto

Software de contabilidad de la empresa

Actualización del presupuesto base

Programa de erogaciones base del proyecto Software de presupuestos Actualización del programa

de erogaciones

Reportes de contabilidad Plantilla Control de costos del proyecto

Actualización del gasto acumulado del proyecto

Información de facturas recibidas en proyectos Juicio de expertos Solicitudes de cambio

Órdenes de cambio

Valor ganado

Control del Costo del Proyecto

119



Gerencia General

(Patrocinador)

Gerente de Proyecto

Ingeniero Diseño


Cliente

Cuadro 23: Matriz Responsabilidades del proceso de Control del Costo del Proyecto

120

Valor Ganado

La herramienta de Valor Ganado no se ha aplicado hasta el momento en Hacienda

Pinilla debido a que no se cuenta con la base de datos ni de procedimientos

necesarios para llevar a cabo este proceso. Básicamente esta herramienta será

utilizada como parámetro significativo en la toma de decisiones sobre el rumbo del

proyecto ya que muestra desde un punto de vista metódico, gráfico y simplificado, el

desempeño del proyecto a lo largo de la vida del mismo.



elaborarse:

• Actualización del programa de erogaciones quincenal acumulado,

proveniente de la plantilla de Control de Costos del Proyecto.

• Actualización del gasto quincenal acumulado, proveniente de la plantilla de

Control de Costos del Proyecto.

• Actualización del programa de trabajo, información obtenida de la plantilla de

Avance del Programa de Obra.

• Informes del rendimiento de campo, obtenida en la plantilla de Informe de

campo de avance de proyecto.


autorización formal para realizar algún cambio al presupuesto base y al

programa de erogaciones.

121


124

Plantilla 16: Plantilla Valor Ganado del Proyecto

125



• Basado en la metodología de asignación de porcentaje de avance y basado

en los términos de avance que se planearon para cada cuenta contable, se

deben asignar los porcentajes de avance de cada rubro en la tabla de Valor

Ganado. Este procedimiento se debe hacer quincenalmente Las

metodologías propuestas son:

Cuadro 24: Asignación de porcentajes en método de Valor Ganado.

Grupo Metodo asignacion

porcentajes Comentarios

Etapa de diseño Formula preestablecida según acuerdo contractual

Esta formula de establecerse según objetivos establecidos en el contrato. Por ejemplo: 20%

adelanto, 40% al entregar primer avance, 40% al entregar planos

impresos

Materiales Formula preestablecida

según programa de erogaciones

En etapas anteriores se estableció un cronograma de

abastecimiento de materiales, el cual determina que porcentaje

del costo de materiales debe ser adquirido a lo largo del proyecto.

Estos porcentajes son los que se utilizaran en esta etapa.

Subcontratos Formula preestablecida según acuerdo contractual

Esta formula de establecerse según objetivos establecidos en el contrato. Por ejemplo, para estabilización y asfaltado: 25%

adelanto, 30% al terminar estabilización, 40% al terminar

asfaltado y 5% un mes después de terminado el trabajo como

garantía.

Mano de obra Porcentaje de avance

Este porcentaje de avance se obtiene del porcentaje de avance global de aquellas

tareas que utilizan este recurso. Para esto en el software MS

Project, se deben filtrar aquellas tareas que contengan el recurso y de inmediato el software indica un porcentaje de avance de las

tareas elegidas.

Otros Porcentaje de avance y formula preestablecida

según programa de erogaciones

Hay rubros como maquinaria que necesitan que el porcentaje de avance sea asignado igual que a la mano de obra, y otros

rubros, como combustibles, cuyos porcentajes deben ser

asignados de la misma manera que al rubro de materiales.

126

• Después de actualizar la tabla de Valor Ganado del proyecto, y mediante una

tabla electrónica programada que se alimenta de los datos de las tablas

actualizadas del programa de erogaciones, gastos acumulados y valor

ganado para calcular los índices de desempeño del proyecto. De esta

manera y con la tabla de medidas del desempeño del proyecto mostrada en

la plantilla de Valor Ganado, se puede determinar el estado actual del

proyecto.

• Por último, mediante las curvas S de los valores planeados, actuales y del

valor ganado se podrá de un forma grafica, ver con facilidad si el proyecto

está atrasado o adelantado y si está por debajo o sobre presupuesto. En

términos generales si la curva de valor ganado esta sobre la del valor

planeado entonces el proyecto esta adelantado con respecto a la duración

planeada, por el contrario, si está por debajo de la del valor planeado, quiere

decir que el proyecto está atrasado. En cuanto al costo, si la curva del valor

ganado esta sobre la curva del gasto acumulado quiere decir que esta bajo

presupuesto, por el contrario, si se encuentra por debajo de la del gasto

acumulado, el proyecto está sobre presupuesto.

• Cada actualización se debe realizar quincenalmente de manera que en las

reuniones de revisión de proyectos pactadas se presente este avance.

• Este reporte debe ser revisado y aprobado por el Patrocinador.

127

Flujo del Proceso

Figura 16: Flujo del proceso de Valor Ganado del Proyecto.



Gerencia General

(Patrocinador)

Gerente de Proyecto

Ingeniero Diseño


Cliente

Cuadro 25: Matriz Responsabilidades del proceso de Valor Ganado del Proyecto

Control del Programa y del

del Proyecto

EntradasTécnicas y

Herramientas SalidasActualización quincenal del programa de erogaciones

Metodología del Valor Ganado

Valor Ganado del proyecto actualizado

Actualización del gasto acumulado MS Project Íncides de desempeño del

proyectoActualización del programa de trabajo

Plantilla Valor Ganado del Proyecto

Curvas S del proyecto actualizadas.

Informes de rendimiento de campo Juicio de expertos Solicitudes de cambio

Órdenes de cambio

Reporte Quincenal del Proyecto

Valor Ganado del Proyecto

128


Los cambios en los proyecto de construcción son constantes y pueden representar

grandes aumentos en el costo del contrato y en la duración del proyecto. Hacienda

Pinilla no escapa a esa realidad, los cambios ordenados ya sea en etapa de diseño

o en etapa de construcción son numerosos y ninguno de ellos ha sido documentado

hasta el día de hoy. Ante tal situación, siempre se espera que el proyecto no cueste

más y dure el tiempo que se planeo desde un principio, sin tomar en cuenta el

impacto de los cambios que fueron ordenados, lo cual hace difícil saber cuáles

fueron las causas del sobrecosto final del proyecto.

Esta herramienta es de fácil uso y será útil para el control de los cambios que sedan

día con día en los proyectos de Hacienda Pinilla.



con:

• Información histórica de proyectos similares dentro de la organización: dato

sobre costos y rendimientos de proyectos anteriores ayudarán en la toma de

decisiones a la hora de aprobar o no un cambio.

• Solicitudes de cambio de interesados del proyecto. E este caso la solicitud de

cambio será tramitada como una orden de cambio que debe ser aprobada

para poder ser ejecutada.

129


130

Plantilla 17: Plantilla Orden de Cambio.

131

Plantilla 18: Plantilla Control de Órdenes de Cambio.

132



• Cada vez que haya una solicitud de cambio en el proyecto se debe llenar la

plantilla de Orden de Cambio de manera que sirve como herramienta base

para tomar la decisión de aprobar o rechazar la orden de cambio. Para

completar la plantilla en cuestión es necesario llevar a cabo un cálculo y

análisis del impacto en costo, tiempo y alcance del cambio solicitado.

• Una vez realizada la solicitud de cambio se debe presentar al patrocinador

para su debida autorización o rechazo.

• Independientemente de la aprobación o rechazo de la orden de cambio, se

debe registrar en la plantilla de Control de Órdenes de Cambio, de manera

que se lleve un registro del impacto en costo, tiempo y alcance del proyecto.

• El Patrocinador debe revisar y aprobar el control de los cambio

quincenalmente.

Esta herramienta de simple uso, formaliza un sistema de control de cambios nuevo

que será planteado en la organización con el fin de documentar decisiones que

afectan directamente los resultado finales del proyecto.

133

Flujo del Proceso

Figura 17: Flujo del proceso de Sistema de Control de Cambios.



Gerencia General

(Patrocinador)

Gerente de Proyecto

Ingeniero Diseño


Cliente

Cuadro 26: Matriz Responsabilidades del proceso de Sistema de Control de

Cambios.

Herramientas de Inicio,

Planeamiento y Ejecución del

Proyecto

EntradasTécnicas y


Información histórica Plantilla Orden de Cambio Órdenes de cambio aprobadas

Solcitudes de cambio de los interesados

Plantilla Control de Órdenes de Cambio

Órdenes de cambio rechazadas

Juicio de expertos

Herramientas de Control del Proyecto


134

Reporte Quincenal de Proyectos

Cada quincena se realiza una reunión de proyectos en la cual se explica el avance

del programa del proyecto, se revisa el cumplimiento de las tareas propuestas en el

período anterior y se propone nuevas tareas para el próximo período. Además e

exponen fotografías del avance del proyecto.

El método de revisión de proyectos expuesto en el párrafo anterior, es un buen

comienzo en búsqueda de un manejo ordenado y controlado del desarrollo del

proyecto. Sin embargo se considera que el proceso puede mejorar, e incluso se

pueden exponer aspectos de costo, control de órdenes de compra y estado de

subcontratos, información de gran valor para establecer una visión integral del

estado actual del proyecto. Es por esa razón que se determino crear un herramienta

que diera un poco más de información a la hora de revisar el proyecto como un

todo.


Este proceso es un resumen de toda aquella información recopilada en las etapas

de ejecución y control del proyecto:

• Estados de cuenta de subcontratos realizados.

• Reportes de avance del programa del proyecto.

• Reportes del control presupuestal realizado al proyecto.

• Análisis de Valor Ganado realizado quincenalmente al proyecto.

• Control de las órdenes de cambio aproadas y rechazadas.

135


137

Plantilla 19: Plantilla Reporte Quincenal de Proyectos.

138



• Cada vez que haya una solicitud de cambio en el proyecto se debe llenar la

plantilla de Orden de Cambio de manera que sirve como herramienta base

para tomar la decisión de aprobar o rechazar la orden de cambio. Para

completar la plantilla en cuestión es necesario llevar a cabo un cálculo y

análisis del impacto en costo, tiempo y alcance del cambio solicitado.

• Una vez realizada la solicitud de cambio se debe presentar al patrocinador

para su debida autorización o rechazo.

• Independientemente de la aprobación o rechazo de la orden de cambio, se

debe registrar en la plantilla de Control de Órdenes de Cambio, de manera

que se lleve un registro del impacto en costo, tiempo y alcance del proyecto.

• El Patrocinador debe revisar y aprobar el control de los cambio

quincenalmente.

Esta herramienta de simple uso, formaliza un sistema de control de cambios nuevo

que será planteado en la organización con el fin de documentar decisiones que

afectan directamente los resultado finales del proyecto.

139

Flujo del Proceso

Figura 18: Flujo del proceso de elaboración de Reporte Quincenal de Proyectos.



Gerencia General

(Patrocinador)

Gerente de Proyecto

Ingeniero Diseño


Cliente

Cuadro 27: Matriz Responsabilidades del proceso de elaboración de Reporte

Quincenal de Proyectos.

Herramientas de Ejecución y Control del Proyecto

EntradasTécnicas y

Herramientas SalidasEstados de cuenta de subcontratos

Plantilla Reporte Quincenal de Proyectos


Reporte de avance del programa Juicio de expertos

Reportes del control de presupuestoAnálisis de Valor GanadoControl de órdenes de cambioFotografías del proyecto

Cierre administrativo


140

IV.7 Metodología de Cierre de Proyectos

Cierre Administrativo del Proyecto

El cierre administrativo es un proceso importante que se da poco o no se da en

Hacienda Pinilla. Cuando un proyecto finaliza en Hacienda Pinilla, el mismo como

producto finalizado y apto para la venta, no es entregado al departamento de ventas

debido a que no hay un proceso ni un documento claro que permita dar este paso.

Así mismo, la información correspondiente a cada proyecto no se archiva como

documento de consulta sino que cada encargado de las diferentes partes del

proyecto guarda su propia información y nunca pasa a ser activo intelectual de la

empresa, lo que impide una consulta correcta para proyectos futuros.

La siguiente información, se enfoca en plantear los requisitos mínimos necesarios

para llevar a cabo un cierre administrativo completo desde el punto de vista de la

organización, y no a generar una plantilla única para el cierre administrativo del

proyecto, debido a los extenso y variado que puede ser el formato de este tipo de

cierre.



con:

• Reportes de control de presupuesto, programa y ordenes de cambio,

actualizados a la fecha de finalización del proyecto.

• Documentos generados por la Metodología de Administración de Proyectos

propuesta. Desde al Acta de Constitución del Proyecto hasta el último reporte

de las herramientas de control deben ser archivados para la posterior

confección del cierre administrativos del proyecto.

• Documentos legales y técnicos para el cierre del proyecto. Los finiquitos de

contratos, certificados de calidad de los diferentes entregables, carta de

141

recepción de la obra, planos actualizados de la obra, etc., deben ser incluidos

dentro de la documentación del cierre administrativos como sustento legal y

técnico de manera que los interesado en este proyecto certifiquen la calidad

del proyecto al consultar este documento.

142


143

Plantilla 20: Plantilla Requisitos para Cierres administrativos en Hacienda Pinilla.

144



• La documentación, desde el principio del proyecto, debe organizarse de

manera que al final del proyecto se pueda compilar la información y cumplir

con la lista de requisitos para cierres de proyectos.

• El Patrocinador debe revisar y aprobar la entrega formal de los documentos

de cierre del proyecto dando por finalizado el proyecto solamente si los

requisitos solicitados en la plantilla de requisitos para cierres de proyectos

son cumplidos a cabalidad.

El documento de cierre se debe archivar en un repositorio de información unificado

de manera que tanto el departamento de diseño, el de construcción, ventas, etc.,

puedan consultar los datos del proyecto en cualquier momento.

Flujo del Proceso

Figura 19: Flujo del proceso de Cierre Administrativo del Proyecto

Entradas Técnicas y Herramientas Salidas

Reportes de control de programa, presupuesto y órdenes de cambio

Herramientas de los procesos de la metodología de administración de proyectos.

Cierre administativo del proyecto

Documentos generados por la metodología de administración de proyectos propuesta

Plantilla Requisitos Cierres Administrativos Hacienda Pinilla.

Documentos legales y técnicos para el cierre del proyecto Juicio de expertos

Metodogía de Cierre Administrativo de Proyectos

Herramientas de Inicio, Planeamiento, Ejecución y Control

del Proyecto

Fin Proceso

AP

145



Gerencia General

(Patrocinador)

Gerente de Proyecto

Ingeniero Diseño


Cliente

Cuadro 28: Matriz Responsabilidades del proceso de Cierre Administrativo del

Proyecto.

146

V. CONCLUSIONES

• El estado actual del manejo de proyectos utilizando procedimientos estándar

de administración de proyectos en Hacienda Pinilla, fue analizado a fondo en

el inicio del desarrollo de este documento. Como resultado claro de este

análisis se desprende la falta de una metodología uniforme y estándar que

pueda ser seguida y utilizada por los miembros del equipo de proyectos de la

compañía. Hacienda Pinilla desarrolla proyecto de alta calidad que sufren

una serie de errores y desperfectos producto de la ausencia de procesos de

inicio, planeamiento, ejecución, control y cierre de proyectos. Por esta razón,

un cambio de cultura hacia la correcta administración profesional de

proyectos es necesario para que cada uno de los proyectos en los cuales sea

aplicada esta metodología sea un éxito. Esta cultura debe pernear en la

organización y para eso debe iniciar desde la gerencia.

• Probablemente se deba considerar dentro del proceso de mejora de

Administración de Proyectos, cambiar la forma en cómo se manejan los

proyectos dentro de la organización y tratar de reestructurar el organigrama

de manera que se tenga un esquema matricial en el cual haya para cada

proyecto un gerente de proyecto a la cabeza de la coordinación, el cual sería

en este momento un Ingeniero de Proyecto, ante la ausencia de un Gerente

de Construcción.

• Al estar definidos pocos procesos de administración de proyectos, existe una

gran cantidad de oportunidades para mejorar los procesos actuales. Esta

metodología solamente desarrollo procesos en cinco de las nueve áreas del

conocimiento de la administración de proyectos lo cual deja una serie de

áreas en las cuales se puede generar un esfuerzo conjunto para desarrollar

más procesos basándose en la metodología propuesta en este documento.

• A grandes rasgos, esta metodología permite estandarizar procedimientos,

capitalizar la información de proyectos ejecutados de una mejor manera,

mejorar la rendición de cuentas, dar claridad a los procesos del proyecto,

delegar responsabilidades claramente, integrar esfuerzos de las diferentes

personas encargadas del proyecto, entre otros beneficios.

147

• Como se declaro en el inicio del desarrollo de este documento, el inicio de los

proyectos en Hacienda Pinilla siempre ha sido informal. El uso de ordenes de

inicio verbales y sin un panorama claro del proyecto es el principio de un

camino poco claro a todo lo largo del proyecto. El hecho de proponer la

materialización de un documento de inicio de proyecto, en este caso el Acta

de Constitución del proyecto, permite enfocar los esfuerzos de los diferentes

departamentos y define una dirección general del proyecto. La aprobación de

dicho documento por parte de la alta gerencia da fuerza y seriedad al

proyecto por comenzar.

• La planeación de los proyectos, es quizás, el proceso más desarrollado en

Hacienda Pinilla. Programas de trabajo y presupuestos son las armas más

utilizadas en esta etapa, sin embargo este proceso sigue sin estandarización

y cada encargado de proyecto lo hace a su mejor criterio. Además, la no

definición clara del alcance del proyecto, así como la falta de claridad de

algunos entregables y la ausencia de programas de erogaciones le restan

poder al planeamiento realizado por la empresa. Es notorio que coordinar

tanto profesionales involucrados en el planeamiento de las obras es difícil, y

los es más aun si no se cuenta con las herramientas necesarias para hacerlo

de una forma rápida y estandarizada. El hecho de proponer la creación de

una estructura desglosada del trabajo a realizar y definir cada uno de los

entregables mediante un diccionario de los mismos, le da al proyecto la

claridad necesaria para ser ejecutado.

• El aporte de las herramientas de programación y presupuesto base del

proyecto es simplemente estandarizar el uso de estos procesos. Actualmente

los encargados de proyectos realizan presupuesto y programas de trabajo de

acuerdo a su criterio y se notan diferencias entre las versiones de manera

que se requiere la interpretación de la persona que lo realizo para entenderlo

claramente.

• Por otro lado, el programa de erogaciones introduce un concepto de mucha

importancia dentro de los proyectos de Hacienda Pinilla: programar las

compras y ejecutarlas según esa programación. Este paso permite, inclusive,

reservar fondos o al menos programarlos de manera que la alta gerencia

pueda consolidar los programas de erogaciones de la cartera de proyectos y

148

pueda prever a mediano plazo, el flujo de dinero que necesitara la

organización.

• La ejecución de un proyecto tiene muchas más obligaciones que manejar

solicitudes a proveedores, evaluar las diferentes alternativas y realizar pagos

a los mismos, sin embargo estos procesos abarcan desde el punto de vista

presupuestal, uno de los rubros más altos, por lo que un manejo ordenado de

los subcontratos permite un control adecuado y eficaz de los diferentes

participantes. Las herramientas propuestas permiten además capitalizar la

información de subcontratos para futuros presupuestos y programaciones

dentro de la organización. Como beneficio extra, estos procesos permiten

crear una base de datos de proveedores para calificar su desempeño y

decidir con cuales proveedores se pueden tener relaciones de negocios

duraderas y con cuales debemos evitar tener relaciones laborales.

• El control del proyecto implica contar con una serie de herramientas que

permitan realizarlo de una forma rápida y precisa. El control del avance del

programa de obras, iniciando con un control del avance en campo y

terminando con la actualización del programa de obra, denota un esfuerzo

constante pero que permite descubrir de una forma simple que actividades

no están cumpliendo las expectativas de avance e impulsa a tomar medidas

en concordancia con el objetivo de avance programado. Este proceso aporta

estandarización en la forma en cómo se reporta el avance de los proyectos,

en cuanto a la línea base actualizada.

• Las herramientas de control de costo introducen en Hacienda Pinilla, el uso

de una tabla diseñada para acoplar la información contable quincenal del

proyecto y actualizarla con las órdenes de cambio que las afecte.

• El concepto de Valor Ganado es introducido en los procesos de

administración de proyectos con la metodología que se presenta. Este

proceso presenta de una forma grafica y fácil de entender, como se

desarrolla el proyecto desde el punto de vista de costo y tiempo basado en la

línea base de costo y tiempo del proyecto. El beneficio claro que aporta este

proceso, es la interpretación fácil de los parámetros de desempeño del

proyecto y el seguimiento del comportamiento del proyecto a lo largo de su

vida. El uso de esta herramienta representa el cambio de cultura más

149

importante que se debe hacer dentro de la organización para lograr un

cambio importante en la ejecución de proyectos.

• Las órdenes de cambio no han sido utilizadas en Hacienda Pinilla, así que

los cambios que se realizan se ordenan de forma verbal, sin sustento

documental alguno, lo que crea confusión en el alcance de esos cambios. La

orden de cambio como documento formal del proyecto, formaliza, autentica y

clarifica las desviaciones causadas al costo, tiempo, alcance y calidad que

dichos cambios generan en el proyecto. Además el control de estas órdenes

de cambio permite actualizar cada uno de los documentos derivados de la

administración de proyectos y permite medir el desempeño cambiante del

proyecto.

• El cierre de un proyecto es el proceso más problemático que ha tenido la

Hacienda hasta el día de hoy, tanto es así que en la actualidad hay proyectos

que no se han cerrado como tal y fueron técnicamente terminados hace dos

años. Si bien es cierto, en este documento no se presenta una metodología

como tal sino más bien una lista de requisitos indispensables para realizar un

cierre administrativo. Este enfoque se debe a es un procedimiento que

necesita ser definido no solamente por los departamentos de diseño y

construcción, sino también por otros departamentos de la compañía de

manera que se quiso incluir solamente una lista de requisitos que servirá de

base para consolidar los procedimiento necesarios. De nuevo se debe

indicar, que el cambio de la cultura en cierres de proyectos debe ser grande

para que la organización logre cerrar de forma exitosa cada proyecto.

• Esta metodología fue desarrollada pensando en la función de manual que se

definió desde el inicio de ahí la estructura de presentación de plantillas y de

procedimientos de uso que se respeto a lo largo de todo el documento.

• El objetivo general de plantear una metodología de proyectos para Hacienda

Pinilla que sea utilizable en el desarrollo de proyecto constructivo fue

cumplido a cabalidad. Esta metodología se adecuó a la forma en cómo

trabaja y piensa Hacienda Pinilla a la hora de desarrollar un proyecto. Así

mismo, se crearon y desarrollaron las herramientas que, bajo el criterio del

autor de este trabajo, son más importantes y básicas para establecer las

150

bases de una metodología que debe ser ampliada y mejorada conforme se

vaya utilizando en los proyectos futuros.

151

VI. RECOMENDACIONES

• La metodología planteada no abarca todas las áreas de conocimiento de la

administración de proyectos por lo que es de vital importancia para el

desarrollo de los proyectos en Hacienda Pinilla, que se cree una cultura y

tendencia hacia la proposición y desarrollo de procesos en áreas como

calidad, riesgos, comunicación y recursos humanos que permitan un

crecimiento integral como compañía constructora y desarrolladora.

• Específicamente dentro de las áreas en las que sería importante que se

iniciaran esfuerzos para crear procesos esta el área de calidad. Los

proyectos desarrollados en Hacienda Pinilla son de alta calidad con

acabados de lujo, el cliente hacia el cual está dirigido este producto es muy

exigente, razón por la cual es necesario idear una metodología de

planificación, aseguramiento y control de la calidad de las obras en

construcción. Listas de aseguramiento de la calidad sería el comienzo

recomendado en este campo, seguido por procedimientos internos de

auditoría de calidad en el diseño y la conducción de edificaciones y

urbanizaciones.

• En cuanto a los riesgos, los proyectos que se construyen son complejos sin

embargo no se salen de lo ordinario dentro del campo de la construcción. Un

simple proceso que haga una revisión exhaustiva de los riesgos que se

pueden sufrir en este tipo de proyectos puede arrojar resultado de gran valor

como plantillas de contratos con cláusulas más agresivas, previsiones de

tiempo en caso de adquisiciones especiales, etc.

• Las comunicaciones no escapan de las necesidades actuales en la

compañía. Definir procedimientos de comunicación y almacenamiento de

información de proyectos es prioritario, la falta de claridad en este campo

perjudica el correcto desarrollo de trabajos provenientes de información mal

manejada.

• En el campo de las adquisiciones, ya se desarrollo la metodología necesaria

para manejar contratitas o proveedores por medio de subcontratos, sin

embargo hace falta ser más efectivo a la hora de adquirir productos mediante

la compra a proveedores de materia prima para la construcción. Procesos de

152

calificación de proveedores de acuerdo a su desempeño para con la

Hacienda, así como un proceso agresivo de negociación para disminuir costo

de materiales, serían los siguientes pasos a tomar en este campo.

• La propuesta de cierre administrativo de proyectos presentada tiene como

objetivo listar los documentos esenciales para poder cerrar un proyecto

adecuadamente. Los procesos para recopilar y obtener la información

adecuada, deben ser trazados de manera que, por ejemplo, se generen

planos “As built” con un responsable asignado desde el inicio del proyecto, o

se confeccionen plantillas para finiquito de contratos, o se realicen listas de

revisión de proyectos y de entrega de los mismos al departamento de ventas,

se coordinen los certificados de calidad necesarios, etc.

• La recomendación final, es tal vez la más importante, el cambio de cultura y

el compromiso que se debe tener en la organización es importante para

aceptar la adopción de una metodología estándar de administración de

proyectos propia. Esfuerzos en ese sentido se han empezado a hacer,

cambios importantes en el sistema de contabilidad de costos se están

planeando y sistemas de información especial para proyecto se están

estudiando con el objetivo de mejorar el rendimiento general de la compañía.

153

VII. BIBLIOGRAFIA

• Chamoun, Y. (2002). Administración Profesional de Proyectos La Guía.

México: McGraw-Hill

• Gido, J. & Clements, J. (2003). Administración Exitosa de Proyectos.

México: Thompson

• Nokes, S. & Greenwood, A. (2007). La Guía Definitiva de la Gestión de

Proyectos. Madrid: Pearson Educación.

• Project Management Institute (2004). Guía de los Fundamentos de la

Dirección de Proyectos. Pennsylvania: PMI

• Project Management Institute (2004). Practice Standard for Earned Value

Management. Pennsylvania: PMI

• Project Management Institute (2006). Practice Standard for Work Breakdown

Structure. Pennsylvania: PMI

• Serpell, A. (2002). Administración de Operaciones de Construcción.

Chile: Alfaomega

154

VIII. ANEXOS

Acta de Constitución del Proyecto Final de Graduación

Información principal y autorización de proyecto

Fecha:

16 de agosto

del 2008

Nombre de Proyecto:

Propuesta de una Metodología de Administración de

Proyectos en Hacienda Pinilla

Áreas de conocimiento:

Gestión de: Integración, Alcance, Tiempo,

Costo, Calidad y Adquisiciones

Área de aplicación:

Administración de Proyectos de

Construcción

Fecha de inicio del proyecto:

18 de agosto del 2008

Fecha de finalización del

proyecto:

15 de diciembre del 2008

Objetivos del proyecto:

General:

Crear una metodología de Administración de Proyectos, basada en los

estándares del Project Management Institute (PMI), para ser utilizada en el

desarrollo de proyectos de construcción en Hacienda Pinilla, con énfasis en las

diferentes fases de un proyectos utilizando herramientas especificas de los

procesos de integración, alcance, tiempo, costo, calidad y adquisiciones.

Específicos:

• Establecer el estado actual de Hacienda Pinilla en cuanto a la

aplicación de herramientas y metodologías de Administración de

Proyectos.

• Identificar las oportunidades que generaría tener un proceso de

Administración de Proyectos en Hacienda Pinilla.

• Proponer una metodología para iniciar proyectos de una forma

ordenada y documentada de manera que se esboce lo que se quiere

del proyecto desde el inicio.

155

• Desarrollar un proceso de planeamiento de proyectos que incluya

algunas de las herramientas más importantes de las gestiones del

alcance, tiempo, costo, calidad y adquisiciones.

• Plantear una metodología de ejecución y control de proyectos que

incorpore las herramientas que mejor se amolden a Hacienda Pinilla en

las áreas de alcance, tiempo, costo, calidad y adquisiciones.

• Elaborara un procedimiento de cierre de proyectos que incorpore

conceptos de cierres administrativos, cierres contractuales y

evaluaciones post-mortem de cada proyecto realizado por Hacienda

Pinilla.

• Crear un manual que contenga las diferentes plantillas creadas y

explique el uso de las mismas, así como las interrelaciones entre las

diferentes herramientas.

Descripción del producto:

El producto del Proyecto Final de Graduación es un documento en el cual se

plantea una propuesta de una metodología en AP, desde el estudio de la

situación actual de Hacienda Pinilla, la descripción de los procedimientos de

AP requeridos, hasta la creación de plantillas de uso general para documentar

todos las herramientas de AP aquí contemplados.

Entregables:

• Parte introductoria del PFG (introducción, marco teórico, metodológico,

etc.).

• Documento con la metodología propuesta para la iniciación de

proyectos en Hacienda Pinilla.

• Documento con la metodología propuesta para la planeación de


• Documento con la metodología propuesta para la ejecución y control de


• Documento con la metodología propuesta para el cierre de proyectos en

Hacienda Pinilla.

• Manual de la metodología de Administración de Proyectos de Hacienda

156

Pinilla.

• Proyecto Final de Graduación impreso, resultado de la compilación

corregida de los entregables anteriores.

A continuación se presenta una propuesta de las herramientas a desarrollar en

esta

metodología:

Necesidad del proyecto:

Hacienda Pinilla se dedica al desarrollo de proyectos inmobiliarios. En la

actualidad se siguen pocos procedimientos de Administración de Proyectos sin

ningún tipo de documentación estándar, creando poca claridad en el alcance

de los proyectos, proyectos sin finalizar y cierres de proyectos confusos.

Justificación de impacto:

Con esta metodología se pretende documentar y ordenar procesos existentes

en Hacienda Pinilla y crear otros que se consideran necesarios para la

consecución de los objetivos del proyecto y de la inmobiliaria. Por otra parte,

Entregable Herramienta por desarrollar AreaCharter IntegracionDefinicion preliminar del alcance AlcanceDeclaracion del alcance AlcanceEDT AlcanceProgramacion del proyecto TiempoPresupuesto base CostoPrograma de erogaciones AdquisicionesSistema de control de cambios IntegracionListas de aseguramiento de calidad CalidadAdministracion de concursos y cotizaciones AdquisicionesMatriz de evaluacion de alternativas AdquisicionesEstados de cuenta y requisicion de pagos AdquisicionesControl de programa TiempoControl de presupuesto CostoControl de calidad CalidadControl de cambios IntegracionLecciones Aprendidas IntegracionReporte quincenal de proyectos IntegracionCierres de contratos AdquisicionesCierres administrativos IntegracionEvaluaciones de cierre Integracion

Metodologia de Cierre

Metodologia de Inicio

Metodologia de planeamiento

Metodologia de Ejecucion

Metodologia de Control

157

con esta metodología se pretende establecer una interacción clara con los

otros departamentos (Mantenimiento, Ventas, etc.) que serán los que

dispondrán de los proyectos una vez finalizados.

Restricciones:

• Restricción de tiempo de realización de este PFG. Se cuenta un con un

lapso de 4 meses para realizar el PFG.

• Para implementar esta metodología, se debe contar con el apoyo y el

aval de la alta gerencia y de los compañeros de trabajo que están

directamente involucrados con la aplicación de esta metodología.

• Este trabajo debe realizarse de acuerdo a Los requerimientos de la

Universidad para la Cooperación Internacional.

Factores de éxito:

• Realizar un amplio análisis de la situación de Hacienda Pinilla en cuanto

a AP y la adecuada adaptación de los procesos propuestos en el diario

funcionamiento de la gestión de proyectos.

• Amplio estudio de bibliografía de Administración de Proyectos y de

Proyectos de Construcción que consideren procesos como los que se

quieren implementar en este trabajo.

• Aceptación de esta metodología por parte de los profesionales

responsables de proyectos en Hacienda Pinilla.

• Aplicabilidad de las herramientas propuestas dentro de la estructura de

Hacienda Pinilla.

Identificación de grupos de interés (stakeholders):

• Inmobiliaria de Hacienda Pinilla (Gerencia General, Departamento de

diseño, Departamento de Construcción, Departamento de Ventas,

Property Managemement, Mantenimiento)

Cliente(s) directo (s):

• Gerencia General

• Gerencia de Proyectos

158

Clientes indirectos:

• Departamentos de venta, mantenimiento, property management

• Propietarios y arrendatarios.

Aprobado por:

159

Nivel EDT Nombre entregable, paquete de trabajo o actividad1 Introduccion PFG

1,1 Redaccion de Introduccion, Marco Teorico y Marco Metodologico1,2 Realizar correcciones sugeridas por profesor guia2 Desarrollo PFG

2,1 Estado Actual de Hacienda Pinilla en Administracion de Proyectos2.1.1 Investigar sobre estado actual de HP en AP2.1.2 Redactar capitulo sobre estado actual de HP en AP2.1.3 Redactar capitulo sobre oportunidades generadas por aplicación de la AP2,2 Metodologia de Inicio de Proyectos

2.2.1 Definir herramientas de AP a utilizar2.2.2 Desarollar plantillas de dichos elementos2.2.3 Redactar la manual del uso de la metodologia de Inicio de Proyectos 2,3 Metodologia de Planeamiento de Proyectos

2.3.1 Definir herramientas de AP a utilizar2.3.2 Desarollar plantillas de dichos elementos2.3.3 Definir la interaccion de este proceso con los otros procesos.2.3.4 Redactar la explicacion del uso del proceso de gestion del alcance

2.3.5Redactar actualizaciones del manual de uso de la metodologia de Planeamiento de Proyectos

2,4 Metodologia de Ejecucion y Control de Proyectos2.4.1 Definir herramientas de AP a utilizar2.4.2 Desarollar plantillas de dichos elementos2.4.3 Definir la interaccion de este proceso con los otros procesos.2.4.4 Redactar la explicacion del uso del proceso de gestion del tiempo

2.4.5Redactar actualizaciones del manual de uso de la metodologia de Ejecucion y Control de Proyectos

2,5 Metodologia de Cierre de Proyectos2.5.1 Definir herramientas de AP a utilizar2.5.2 Desarollar plantillas de dichos elementos2.5.3 Definir la interaccion de este proceso con los otros procesos.2.5.4 Redactar la explicacion del uso del proceso de gestion del costo

2.5.5 Redactar actualizaciones del manual de uso de la metodologia de Cierre de Proyectos

2,8 Manual de Metodologia de AP2.8.1 Consolidar plantillas en orden logico2.8.1 Revisar redaccion de uso de plantillas e interaccion entre plantillas

3 Conclusion PFG3,1 Documento Final del PFG

3.1.1 Redactar conclusiones y recomendaciones 3.1.2 Presentacion Borrador de Documento Final3.1.3 Revision del Documento del PFG por profesores3.1.4 Realizar ajustes finales al documento revisado por profresores3.1.5 Realizar impresión del documento final del PFG3.2 Presentacion para defensa del PFG

3.2.1 Realizar presetacion del PFG3.2.2 Defensa del PFG

Propuesta de una Metodología de Administración de Proyectos en Hacienda Pinilla

EDT Proyecto Final de Graduacion

proyecto final de graduación presentado como requisito ... · resumen ejecutivo hacienda pinilla...

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