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UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA
DE EL SALVADOR FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
TEMA “PROPUESTA DE UN MODELO DE REINGENIERÍA, PARA LA
MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA, QUE CONFECCIONA Y
COMERCIALIZA ROPA DEPORTIVA, EN LA CIUDAD DE SAN
SALVADOR”.
TRABAJO DE GRADUACIÓN PRESENTADO POR:
CARMEN ELENA FLORES ORELLANA
MIRNA CAROLINA MARINERO HENRÍQUEZ
GILBERTO ANTONIO VELÁSQUEZ CARBAJAL
PARA OPTAR AL GRADO DE:
LICENCIADO(A) EN ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
Marzo 2007
San Salvador, El Salvador, Centro América.
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR
AUTORIDADES UNIVERSITARIAS
Ing. Luís Mario Aparicio Guzmán
Rector
Licda. Catalina Rodríguez de Merino
Vicerrectora Académica
Lic. Manuel Antonio Ortega Ayala
Decano Facultad de Ciencias Económicas
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA DE EL SALVADOR
TRIBUNAL EVALUADOR
F__________________
Lic. Wilfredo Cienfuegos
Presidente
F__________________
Ing. Jorge Alberto Henríquez
Primer Vocal
F__________________
Lic. Narciso Albo Matamoros
Segundo Vocal
F_________________
Lic. Mauricio Elías Valencia
Asesor
Marzo 2007.
San Salvador, El Salvador, Centro América.
DEDICATORIA
Ahora que he logrado la meta que un día me propuse, dedico este triunfo a
quienes me ayudaron a obtenerlo, especialmente:
A Dios y a la Virgen María ; por la fortaleza y sabiduría, que me otorgaron para
plasmarlos en esta obra durante estos años de estudio, permitiéndome el
privilegio de obtener un título académico.
A mis padres ; María Vilma Henríquez y José Luciano Marinero, por su sacrificio,
apoyo, comprensión y sobre todo fe, que me brindaron para culminar mis
estudios.
A mis compañeros de tesis ; que me otorgaron su apoyo, conocimiento y
amistad incondicional, para culminar con éxito nuestro trabajo de graduación.
Gracias a todos por su contribución especial en la realización de este triunfo, el
cual se los dedico de todo corazón.
Mirna Carolina Marinero Henríquez.
Dedico y agradezco, a Dios todo poderoso, por haberme permitido culminar con
éxito mí carrera, que es una de las metas que un día me propuse; a mi familia por
su compresión y confianza; compañeros de estudio, de trabajo, amigos, y
especialmente compañeros de tesis, con quienes supimos comprendernos y
ponernos de acuerdo con nuestras ideas y sacrificio; al asesor y Tribunal
examinador, por el apoyo que nos brindaron para terminar nuestro trabajo de
graduación.
Gilberto Antonio Velásquez Carbajal.
DEDICATORIA
A DIOS TODOPODEROSO
Por darme la fuerza necesaria para afrontar los momen tos difíciles que a lo largo
de mi carrera se presentaron, gracias señor por haberme permitido realizar uno
de mis mayores ideales.
A MIS PADRES
Aníbal Orellana (Q .D.D.G)
Josefina Flores
Por su amor, sacrificio, apoyo, dedicación y tolerancia en todos los momentos de
mi carrera y de mi vida.
A MIS HERMANOS
Juan Carlos Orellana Flores
Maria Vitalina Flores Orellana
Por ser mis segundos padres, gracias por su apoyo para seguir estudiando, por
su cariño y comprensión, y a todos mis hermanos por darme ánim o en todo
momento.
A MIS AMIGOS/AS
Que me alentaron a seguir adelante durante toda la carrera, les agradezco su
amistad y confianza en mí de lograr este paso en la vida.
A MIS COMPAÑEROS DE TESIS
Mirna Carolina Marinero Henríquez
Gilberto Antonio Velásquez Carbajal
Por su valiosa amistad, confianza y comprensión que demostraron para la
realización de este trabajo, ya que son los que contribuyeron a que este triunfo se
hiciera realidad. Gracias.
Carmen Elena Flores Orellana .
INDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN…………………… ……………………… …….. i
CAPITULO I
1. MARCO CONCEPTUAL 1.1. Introducción… ………………………………………………………… .. 1
1.2. Objetivos De La Investigación… ………………...........……………… 2
1.3. Justificación… ………………………………………………………..… 3
1.4. Planteamiento Del Problema………………………………….….… .. 5
1.4.1. Origen Del Problema…………………………………………… 5
1.4.2. Planteamiento Del Problema En Forma Interrogativa….…… 7
1.4.3. Alcances Y Limitaciones……………………………………… 8
1.4.4. Limitaciones En Torno a su Validez Y Confiabilidad............ 9
1.5. Definición De Universo Conceptual… ……………………………... 9
CAPITULO II
2. MARCO TEORICO
2.1. ANTECEDENTES………………………………………………………. 13
2.1.1. Antecedentes De Reingeniería… ……………………………… 13
2.1.2. Reingeniería En El Salvador…………… ..…………………….. 16
2.1.3. Antecedentes De La Industria En El Salvador……………….. 17
2.2. La Ciencia De La Reingeniería… ……………………………………... 19
2.2.1. Concepto De Reingeniería……………………………………… 19
2.2.2. Objetivos De La Reingeniería…………………………………... 19
2.2.3. Causas Que Originan Reingeniería……………………………. 20
2.2.4. Importancia De La Reingeniería……………………………….. 21
2.2.5. Ventajas De La Reingeniería…………………………………… 23
2.2.6. Desventajas De La Reingeniería………………………………. 24
2.2.7. Tipos De Cambio Al Rediseñar Los Procesos………… .…... 24
2.2.8. Equipo De Reingeniería………………………………………. 29
2.2.9. Etapas De La Reingeniería………………………………...... 32
2.3. La Micro Y Pequeña Empresa… …………………………………… 39
2.3.1. Orientación Económica De La Micro Empresa…………….. 39
2.3.2. Diagnostico De La Micro Empresa… ……………………….. 41
2.3.3. Instituciones De Apoyo Para La Micro Y Pequeña Empresa… 42
2.3.4. Segmentos De La Micro Empresa…………………………... 44
2.3.5. Clasificación De La Micro Y Pequeña Empresa…………… 45
2.4. Variables Relacionadas Con La Competitividad………………….. 46
2.4.1. Fuerza Competitiva… ……………………………………….... 46
2.4.2. Estrategias Competitivas Genéricas… ……………………… 47
2.4.3. Cadena De Valor… ………………………………………….... 48
CAPITULO III 3. MARCO METODOLÓGICO
3.1. Tipo De Investigación………………………………………………... 51
3.2. Población Y Muestra… ………………………………………………. 52
3.3. Técnicas E Instrumento de Recolección De Datos………………. 56
3.4. Procedimiento Para El Análisis De Datos…………………………. 56
CAPITULO IV
4. ANALISIS DE RESULTADOS
4.1. Tabulación Y Análisis De Resultados………… ..……………….... 57
4.2. Conclusiones Y Recomendaciones………………… ..…………… 80
4.2.1. Conclusiones………………………………………………... 80
4.2.2. Recomendaciones … ………………………………………. 82
CAPITULO V
5. PROPUESTA DE MODELO DE REINGENIERIA
5.1. Diagnostico… ………………………………………………………………………
.83
5.2. Modelo De
Reingeniería…………………………………………………………..87
BIBLIOGRAFIA
GLOSARIO DE TERMINOS Y SIGLAS
ANEXOS
ANEXO 1 Cuestionario Dirigido a Dueños ó Jefes
ANEXO 2 Croquis de zona de la Investigación
i
INTRODUCCIÓN
Considerando la importancia que tienen, las Micro y Pequeñas Empresas en el
país, tanto como fuente de empleo y el aporte que brindan al producto interno
bruto, por ello se orienta este trabajo de investigación a este sector; el cual
consiste en proponer un modelo de Reingeniería para las Micro y Pequeñas
Empresas, que se dedican a confeccionar y comercializar ropa deportiva en la
ciudad de San Salvador; con el fin de que sean competitivas en el mercado
nacional.
Determinando que no se han realizado estudios de este tipo, y que la mayoría de
Micro y Pequeñas Empresas por lo general operan de manera tradicionalista o
bajo el lema de “irla pasando”, es que como grupo se detectó la importancia que
trae consigo el elaborar esta investigación; que en si solo queda a nivel de
propuesta.
El alcance del proyecto aparte de lograr que las Micro y Pequeñas Empresas que
confeccionan y comercializan ropa deportiva sean competitivas; y que cualquier
Micro y Pequeña Empresa dedicada a producir y comercializar,
independientemente el tipo de producto, pueda adaptar el modelo de Reingeniería
a su actividad productiva y comercializadora.
El contenido del presente avance esta estructurado de la siguiente manera:
Capitulo I. Marco conceptual, el cual contiene una introducción del mismo,
objetivos de la investigación, justificación, planteamiento del problema y definición
del universo conceptual.
Capitulo II. Marco Teórico; contiene los antecedentes de Reingeniería, la ciencia
de Reingeniería, la Micro y Pequeña empresa y un análisis relacionado con la
competitividad.
ii
Capitulo III. Marco Metodológico; contiene el tipo de investigación, categorías de
análisis, población y muestra, técnicas e instrumentos de recolección de
información y la forma de cómo se van a analizar los resultados.
Capitulo lV. Análisis de Resultados; contiene la tabulación y análisis de los datos
obtenidos de las encuestas dirigidas a dueños y propietarios, de las micro y
pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva que forman
parte de la muestra en estudio.
Capitulo V. Propuesta de Modelo de Reingeniería; en primer lugar contiene un
diagnóstico de la situación de cómo se encuentra la Micro y Pequeña Empresa, el
cual es resultado de los cuestionarios dirigidos a los dueños o Jefes de los
negocios y mediante la observación directa; luego de ello se presenta la
propuesta del Modelo de reingeniería, el cual está estructurado de manera que
pueda ser adaptado al tamaño de los negocios en estudio.
- 1 -
CAPITULO I
1. MARCO CONCEPTUAL
1.1 INTRODUCCIÓN
El presente capitulo contiene los elementos básicos que deben considerarse
en el marco conceptual de un trabajo de investigación; para el tema principal
que es una Propuesta de un Modelo de Reingeniería, para las micro y
pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva en la
Ciudad de San Salvador, se define un objetivo general básico; que el sector
en estudio logre ser competitivo en el mercado nacional; partiendo de ello se
establecen tres objetivos específicos enfocados en lograr el objetivo general
planteado. En primer lugar se tienen que identificar las variables sujetas de
estudio, para el caso, las micro y pequeñas empresas que se dedican a
confeccionar y comercializar el tipo de producto establecido; posteriormente
diagnosticar la situación en la que se encuentra la cadena de valor y
determinar las fases que comprende un Modelo de Reingeniería en base a la
teoría.
Por otra parte se justifica el por que de la importancia del estudio, tomando en
cuenta el aporte que se pretende dar al sector en estudio, a la sociedad y su
relevancia; se plantea también el problema de investigación que está
íntimamente relacionado con la justificación, tomando en cuenta la situación
problemática, sus alcances a nivel geográfico, temporal y social; limitaciones y
fortalezas en cuanto a la validez y confiabilidad; finalmente se define el
universo conceptual básico.
- 2 -
1.2 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
OBJETIVO GENERAL:
Proponer un modelo de reingeniería con el desarrollo de las herramientas
necesarias para que la micro y pequeña empresa que confeccionan y
comercializan ropa deportiva en la ciudad de San Salvador, puedan propiciar su
competitividad en el mercado nacional.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
Diagnosticar la situación en la que se encuentra la cadena de valor de las
micro y pequeñas empresas de ropa deportiva de la ciudad de San
Salvador, para detectar necesidades sujetas a cambio.
Identificar las micro y pequeñas empresas ubicadas en la 8va Avenida Sur;
entre Calle Delgado y la 8va Calle Oriente, que se dedican a confeccionar
y comercializar ropa deportiva y clasificarlas por su tamaño, en base al
número de empleados y nivel de operaciones.
Elaborar el Modelo de Reingeniería adecuado a las micro y pequeñas
empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva de la ciudad de
San Salvador.
- 3 -
1.3 JUSTIFICACIÓN
Los retos presentes y futuros que enfrentan los micros y pequeños empresarios
en El Salvador, con la apertura de nuevos mercados y tratados recientes, obligan
a estos sectores a realizar cambios drásticos, los cuales tienen que ir orientados a
aprovechar las oportunidades de los mismos. Por lo tanto no deben seguir
operando de una forma tradicional; resolviendo los problemas que hasta el
momento se presentan, debido a que no cuentan por lo general con una
planificación, que les permita tener una visión clara hacia donde se d irigen.
Es por ello que con esta investigación, se pretende proponer un Modelo de
Reingeniería, aplicable a las micro y pequeñas empresas tomando como objeto
de estudio las que confeccionan y comercializan ropa deportiva en la Ciudad de
San Salvador; con el objetivo que sean competitivas en el mercado nacional, y
enfrentar de manera adecuada, los desafíos que traen consigo la apertura de
nuevos mercados.
El sector al cual se orientará el trabajo, se considera que es muy dinámico, ya que
en el país es común que se realicen eventos deportivos, asimismo los centros
educativos exigen uniformes deportivos, por lo tanto se puede suponer que hay
demanda de estos productos durante todo el año.
La micro y pequeña empresa tiene gran relevancia en el país, ya que g enera un
aporte importante a la economía, tanto en el producto in terno bruto (PIB), como
fuente de empleo. Por lo tanto el aporte trae consigo consolidar un apoyo técnico
al sector, ya que la reingeniería es una herramienta adm inistrativa moderna,
enfocada a realizar cambios en tres áreas como son cliente: competencia y
transformación de procesos administrativos y de producción.
- 4 -
Las aplicaciones de reingeniería de procesos en El Salvador es de gran
necesidad en estos momentos cuando el mundo está cambiando, y dentro de
estos cambios que se dan diariamente no esta excluida la administración de las
empresas y el desarrollo de las mismas. Así el continuo desarrollo del área
productiva de los bienes y servicios depende de la adopción de nuevas técnicas
en la forma de pensar y hacer.
Los principios en los que las empresas de hoy se basan fueron sentados hace
mas de dos siglos, por lo que, habrá que aplicar otras tecnologías para innovar
las empresas, con el fin de competir en un mercado nuevo.
IMPORTANCIA
La importancia de la reingeniería como tal, cualquiera que sea el tipo de empresa,
radica en la necesidad de transformarse para re lanzarla.
La reingeniería es un nuevo concepto que ha venido revolucionando diferentes
sectores en el mundo de los negocios; y cuyos resultados han sido satisfactorios,
por lo que sé esta tratando de aplicar en muchas empresas, con la finalidad de
mejorar cada vez mas y mantenerse al día con el aprendizaje de nuevos
principios, métodos y técnicas que esta práctica trae.
APORTE
Por lo tanto el aporte final del trabajo, a pesar que se queda a nivel de propuesta
es: de que las micro y pequeñas empresas especialmente del sector que
confecciona y comercializa ropa deportiva puedan poner en practica la
herramienta administrativa que se desarrolla, como lo es la reingeniería,
adecuándola a sus necesidades y a la vez dejar las bases teóricas para otros
proyectos de investigación.
- 5 -
1.4 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.4.1 ORIGEN DEL PROBLEMA
A medida que el mercado y la competencia cada día aumen tan, los clientes son
más exigentes y la apertura de Tratados Comerciales, de los que El Salvador
forma parte, y orientan a que la economía se abra al mundo globalizado; las
empresas tienen que emplear estrategias adecuadas para e nfrentar estos retos,
que en lugar de considerarse amenazas, deben transformarse en oportunidades.
Según la revista comercio e industria número 169, año xxv, El Salvador, febrero
2004; en El Salvador las Micro y Pequeñas Empresas, cerca del 85% de la fuerza
laboral se emplea en este sector, y a la vez generan casi un 45% de producto
interno bruto (PIB), lo que se puede observar a la luz de estos datos de la
importancia que representan. A raíz de esto es necesario crear mecanismos que
sirvan de soporte, para que el sector pueda en frentar las amenazas que traen
consigo las aperturas de nuevos mercados.
De parte del gobierno existen instituciones, que cuentan con proyectos de apoyo
al sector, pero este no es percibido, ya que no existe una política real de amplia
aplicación, sino que a veces sólo se queda escrito en papel y no se le da un
seguimiento a los problemas que en realidad se en frentan, algunos sectores son
más apoyados que otros; la gran mayoría de micro y pequeñas empresas no han
logrado el acceso al apoyo gubernamental.
“Para el mismo gobierno es preocupante la situación que se avecina, con el
Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos, (CAFTA.DR) ya que este país
está en negociaciones de pactar un Tratado Comercial con China Continental, lo
- 6 -
que quiere decir; que en forma indirecta productos que ingresan de China hacia
los Estados Unidos también ingresarían a El Salvador; y como tal no tendríamos
la capacidad de competir con precios muy por debajo de los que se manejan en
nuestro país, debido a la capacidad productiva que estos países tienen, en
función de economías de escala.
Si nos enfocamos en el sector textil, hay varias razones por las cuales China es
mas competitiva, una de ellas es con respecto al salario mínimo; en China es de
menos de $1.75 por día y en El Salvador es de aproximadamente $5.28. Por otra
parte China cuenta con Ciudades enteras con cientos de miles de empleados
dedicados a la manufactura de insumos de producción, los que son utilizados
directamente en la confección de prendas de vestir, y El Salvad or importa la
mayoría de insumo de Estados Unidos a costos muy altos”. (Información, tomada
de la revista Comercio e Industria, febrero 2005).
Mediante exploración realizada y abonado a lo expuesto anteriormente, en la
actualidad el micro y pequeño empresario enfrenta, el déficit de herramientas
necesarias de administración, que le permita tratar de enfrentar estos problemas,
ya que la mayoría, a veces no cuenta ni con un Plan de Negocios definido, sino
que solo laboran para pasar el día a día.
También se pudo constatar, que en un sector de la micro y pequeña empresa, en
la Ciudad de San Salvador, como lo es la rama de la confección de ropa deportiva
y observando que genera empleo, que hay demanda de estos productos a nivel
nacional, por la cantidad de eventos deportivos a nivel aficionado, empresariales y
escolares. Proponemos un estudio enfocado en la elaboración de un Modelo de
Reingeniería, como herramienta administrativa para que las micros y pequeñas
empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva en la Ciudad de San
Salvador sean competitivas en el mercado nacional.
De lo anterior se formulan las siguientes preguntas de investigación.
- 7 -
¿Proporcionará un Modelo de Reingeniería las herramientas necesarias para que
las micro y pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva
en la Ciudad de San Salvador, sean competitivas en el mercado nacional?
¿Cuentan las micro y pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa
deportiva en la Ciudad de San Salvador, con los recursos humanos, materiales y
financieros necesarios para operar?
¿Utilizan las micro y pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa
deportiva en la Ciudad de San Salvador, planes que les permitan ejecutar
estrategias u otras acciones administrativas para operar con ventajas competitivas
a mediano y largo plazo?
1.4.2 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA EN FORMA
INTERROGATIVA
¿Están las micro y pequeñas empresas que confeccionan y comercializan ropa
deportiva en la 8va Avenida Sur: entre Calle Delgado y 8va Calle Oriente, de la
Ciudad de San Salvador, preparadas técnicamente para ser competitivas, en el
mercado nacional?
- 8 -
1.4.3 ALCANCES Y LIMITACIONES
ALCANCES
En nuestra investigación, se pretende realizar un análisis de la situación en la
que se encuentra la Micro y Pequeña empresa y específicamente dirigido a las
que confeccionan y comercializan ropa deportiva, en la ciudad de San
Salvador, y así proponer un modelo de reingeniería que pueda proporcionar
las herramientas necesarias, para que estas sean competitivas en el mercado
nacional.
GEOGRÁFICO
Se realizó en la Ciudad de San Salvador, y específicamente en la 8va Avenida
sur, entre Calle Delgado y 8va Calle Oriente.
TEMPORAL
La investigación se desarrolló en el periodo de abril del 2006, a la última
semana de septiembre del mismo año. Es de tipo Transversal, ya que se dio
en un sólo momento y no se pretende evaluar el efecto de las variables.
SOCIAL
Se tomarán como base las micro y pequeñas empresas, específicamente las
que confeccionan y comercializan ropa deportiva, ya que emplean un
porcentaje de la Población Económicamente Activa. (PEA)
LIMITACIONES
El mayor obstáculo que se presentó es que algunos micro y pequeños
empresarios, son muy apáticos a proporcionar información real; otro obstáculo
que se tiene, son las Instituciones ya sean de Gobierno o privadas que
realizan investigaciones y que poseen in formación estadística del sector en
estudio, ya que esta la toman desde diferentes puntos de vista o criterios. Esto
se ha logrado identificar, por consultas realizadas de forma generalizada.
- 9 -
1.4.4 LIMITACIONES EN TORNO A SU VALIDEZ Y
CONFIABILIDAD.
Se consultó en la sección de tesis de la Biblioteca Nacional de San Salvador,
Universidad Nacional de El Salvador, encontrándose trabajos sobre
reingeniería, pero enfocados a la área de auditoria Interna y al sector de la
Banca; pero no así a la micro y pequeña empresa y específicamente a la
confección de ropa deportiva.
1.5 DEFINICIÓN DEL UNIVERSO CONCEPTUAL BÁSICO
DEFINICIÓN DE TÉRMINOS.
A continuación se detallan, los conceptos básicos, relacionados con el tema en
estudio.
REINGENIERÍA
Dentro de los conceptos de reingeniería, a continuación se presentan tres
conceptos, desde el punto de vista de distintos autores.
“Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos, para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.1
“Es el diseño rápido y radical de los procesos estratégicos del valor agregado y de
los sistemas, las políticas y las estructuras organizacionales que los sustentan
para optimizar los flujos del trabajo y la productividad de una organización”.2
1 Michael Hammer y Hames Champy, Reingeniería, Colombia, Editorial Norma, 1994.
2 Raymond L. Manganelli y Mark M. Klein, Cómo hacer Reingeniería, Colombia, editorial Norma, S.A.,
1995, Pág. 8.
- 10 -
“Es el rediseño drástico y rápido de toda empresa, desde cero (sin tabúes),
decisión, imaginación y perseverancia, para competir, sobrevivir y progresar”.3
Consideramos que la primera definición se apega en mayor forma a nuestro
criterio de reingeniería y que la tomaremos como base para nuestro ejercicio.
EMPRESA
Unidad integral de producción o entidad de negocios que tienen por objeto,
proveer un producto o servicio.
Las definiciones y los criterios utilizados para micro y pequeña s empresas varían
entre las instituciones públicas o privadas que están relacionadas con el
desarrollo de este segmento empresarial. Estas definiciones tienden a utilizar
criterios de clasificación de las empresas que más se adecuan a la disponibilidad
de información estadística oficial o bien a las necesidades practicas que se
derivan del tipo de servicios que prestan a este sector empresarial.
MICROEMPRESA
Unidad económica que tiene entre 10 o menos trabajadores, y cuyas ventas
anuales no supere los $68,571.00 (de acuerdo al Libro Blanco de la
Microempresa, elaborado por un grupo Multidisciplinarios de profesionales,
publicado en 1997).
Toda unidad económica que tiene hasta 10 ocupados y ventas anuales hasta del
equivalente de 476.2 salarios mínimos urbanos. Se excluyen las unidades
económicas dedicadas a las actividades del sector agropecuario (de acuerdo a la
Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa, CONAMYPE)
3 Carlos T. Wagner, Warner y Asociados, 1994, Pág. 30.
- 11 -
PEQUEÑA EMPRESA
Unidad económica que tiene hasta 50 empleados y realiza ventas mensuales
entre $5,714.28 y $57,142.85; o sea ventas anuales entre $ 68,571.36 y
$685,714.2 (de acuerdo a la Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa,
CONAMYPE).
PROPUESTA
Idea, proyecto, proposición que se expone y ofrece para un fin.(Diccionario
enciclopédico ilustrado, tercera edición tomo 2. Ramón García Pelayo y Gross,
edición Larouse).
MODELO
Representación simplificada de las principales propiedades de un objeto, de un
suceso, o de relaciones reales; pueden ser verbal, física o matemática.
(Administración, quinta edición, James A . S toner, R. Edward Freeman).
CONFECCIÓN
Unión de piezas de tela u otro material para fabricar prendas de vestir, ropa de
hogar u otros artículos. (Enciclopedia Encarta 2005)
COMERCIALIZACIÓN
Planificación y control de los bienes y servicios, para favorecer el desarrollo
adecuado del producto y asegurar que el producto solicitados este en e l lugar, en
el momento, al precio y en la cantidad requeridos, garantizando así unas ventas
rentables. (Enciclopedia Encarta 2005)
DEPORTE
Conjunto de actividades físicas que el ser humano realiza con extensión lúdica y
de carácter competitiva. (Enciclopedia Encarta 2005)
- 12 -
COMPETITIVIDAD
La posición relativa que tiene un competidor con relación a otros competidores.
(Administración, Stoner,James A. Freeman, R. Edward. Gilbert, Dani.)
MERCADO
Es un proceso concatenado, dinámico, en donde las situaciones d e causa y
efecto se van dando de manera continua, modificando prioridades que los
hombres aplican en función de las nuevas valoraciones realizadas.
- 13 -
CAPITULO II
2. MARCO TEÓRICO
La teoría de base, aplicada en el Marco Teórico, es de acuerdo al Modelo
Económico, Neoliberal, que es el que actualmente reina en la mayoría de países
que siguen las políticas económicas de Los Estados Unidos de Norte América.
2.1 ANTECEDENTES
2.1.1 ANTECEDENTES DE REINGENIERÍA
Conforme a la historia de la administración han existido distintas formas de dirigir
y organizar las empresas, y de manera formal surgieron algunos modelos los
cuales han sido utilizados y se utilizan actualmente como son: El modelo de
especialización y modelo de mando y control.
El modelo de especialización dio resultados maravillosos y la productividad hizo
explosión. Además de ello se aplicó el trabajo mental y no sólo el material; así
también hasta el trabajo profesional y administrativo se especializó.
Los problemas que presenta la especialización es que , cada persona es
responsable de una parte del proceso; y nadie es responsable del total y del
producto en proceso. Lo que provoca una gran infraestructura para organizar,
dirigir y controlar el trabajo;
Otro problema es que no se aprovecha el potencial humano; y cuantas menos
habilidades utilice el trabajo, se aprovecha menos el potencial.
Pese a estos problemas este tipo de organización produjo mayores resultados
como nunca antes.
- 14 -
El modelo de mando y control es considerado inflexible y pesado; es bueno para
imponer el conformismo y malo para crear compromisos; este tipo de modelo
organizativo tiene miedo al riesgo.
Este modelo se ve hoy en día como una organización cada vez menos eficiente,
porque vivimos en una época de cambios acelerados. Las tendencias
geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas cambian con tanta
velocidad que estas estructuras no logran responder ante estos cambios.
Estos modelos datan de la época de Adam Smith y Frederick Taylor.
“Adam Smith al publicar su famoso libro “La Riqueza de las naciones” a fines del
siglo XVIII, promovió las ventajas económicas de la especialización del trabajo.
Taylor que es considerado el padre de la Ingeniería Industrial ; un siglo más tarde,
revolucionó la racionalización científica del trabajo industrial. Este enfoque produjo
elementos espectaculares de productividad en la industria, y se basó en la
división del trabajo en pequeñas tareas elementales de carácter repetitivo. Los
enfoques de Smith y Taylor funcionaron asombrosamente bien, mientras los
mercados eran pequeños no competitivos y con clientes poco exigentes”.4
Con los problemas antes mencionados las empresas se han visto en la necesidad
de hacer cambios; innovaciones que ayuden a solucionar estos problemas; todo
esto se logra teniendo mejores rendimientos en la ejecución de todas sus
actividades; aunque para ello tenga que hacer un cambio drástico en sus
procesos; es decir una “Reingeniería”.
Es así como el esfuerzo de una mejora continua da inicio.
Después de la segunda guerra mundial, la administración autocrática fue la regla
alrededor del mundo, muchos administradores de altos niveles eran militares;
4 www.monografías.com/trabajos28/reingeniería/reingenieria.shtm/#history.
- 15 -
incluso los que no lo habían sido se adaptaron al estilo masculino dominante no
participativo.
“Al crecer las compañías exponencialmente después de la guerra el estilo
autocrático se torno más burocrático con los jefes funcionales que maneja ban su
departamento como feudos: gerentes de primer nivel que no se ponían de
acuerdo con las estrategias y donde las decisiones se llevaban al mas alto nivel
por el temor que tenían ha ser ignorados por alguno de mayor jerarquía que no
estuviera de acuerdo.
Sin embargo; en la década de 1960 unas cuantas compañías japonesas
comenzaron a encaminarse en la búsqueda de la excelencia de los procesos en
un esfuerzo por mejorar la calidad y reducir los costos. A la cabeza de este
esfuerzo, se encontraba Toyota Motor Company, con su sistema de
administración enfatizando la necesidad de lograr un sistema de producción
correcto, con la suposición de que ello tendría influencia positiva de su
participación en el mercado.
En la década de los 80´S algunas compañías occidentales comenzaron a
esforzarse en sus procesos al utilizar muchas de las técnicas y f ilosofías que los
japoneses tan hábilmente habían utilizado por más de veinte años; mejoraron
sustancialmente las actividades de la cadena de valor; la cual consistía en
confiabilidad en la entrega de los productos, tiempo total de fabricación,
información en línea de los estados de pedidos, condiciones y precios
especiales”.5
A través del estudio y observación de cómo algunas compañías venían
mejorando su rendimiento en una o más áreas en su negocio, cambiando
radicalmente la forma en que trabajaban los señores Michael Hammer y James
Champy (ambos de EE.UU.); dan origen al termino de Reingeniería, “es el
5 Jonhansson Henry J. y otros, Reingeniería de procesos de negocios, Noriega Editores, México, 1994, Pág.
15, 16, 17.
- 16 -
replanteamiento fundamental y el rediseño radical de los procesos del negocio
para lograr mejoras dramáticas dentro de las medidas críticas y contemp oráneas
de desempeño, tales como costos, calidad, servicio y rapidez (Hammer 1994).
A juicio de Hammer la esencia de la reingeniería , es que la gente esté dispuesta a
pensar de un modo diferente en el proceso y accedan a deshacerse de las
actividades, reglas y suposiciones básicas en los procesos de organización”.6
2.1.2 REINGENIERÍA EN EL SALVADOR
“Conferencistas de la hermana República de Guatemala impartieron en el país,
una serie de seminarios y cursos de capacitación profesional sob re los temas de
Reingeniería, calidad total y fiabilidad.
El evento tuvo lugar el 13 de julio de 1995 y fue organizado por el Centro de
Fiabilidad de FISICC de la Universidad Francisco Marroquín de Guatem ala y la ex
Universidad las América de El Salvador (ULAES), el mismo consistió en un
seminario titulado “Reinventando su empresa mediante la reingeniería, calidad
total y fiabilidad”. Este seminario estuvo patrocinado por varias empresas
salvadoreñas, particularmente FIGAPE, en la cual se impartió posteriormente un
curso de capacitación profesional, especialmente para empresas financieras. Ya
existen muchas empresas que en nuestro medio han aplicado en sus procesos la
reingeniería, a las cuales merece mencionar como FIGAPE, FONAVIPO Y CEL.
Más aún en eventos todavía más recientes, se celebro en nuestro país el primer
seminario Regional Interamericano “Reingeniería y gestión empresarial” el cual se
llevó a cabo los días 29, 30 y 31 de enero de 1997, organizado por el Colegio de
Contadores Públicos Académicos de El Salvador, la Asociación de Contadores
Públicos de El Salvador y la Corporación de Contadores públicos de El Salvador;
6 www.monografías.com/trabajos28/reingeniería/reingenieria.shtm/#history
- 17 -
que se encuentran afiliados a la AIC que es (Asociación Interamericana de
Contabilidad)”.7
2.1.3 ANTECEDENTES DE LA INDUSTRIA EN EL SALVADOR
En este apartado se hace referencia a la evolución de la industria en general y a
la rama de confección de ropa deportiva.
“El surgimiento de la industria de la confección en el país, tiene su origen en la
pequeña y rudimentaria artesanía, la cual con el tiempo mediante la experiencia
adquirida en su funcionamiento logra convertirse en otra categoría de empresa”. 8
Fue en 1944, cuando se observa ya en el país, la representación de los
industriales, por medio de organizaciones formales, tales como: La sociedad de
Buhoneros de El Salvador, la que posteriormente se convirtió en la sociedad de
comerciantes e industriales de El Salvador, que tenia entre uno de sus objetivos:
Fomentar la industrialización en el país.
“A mitad de la década de 1950, el gobierno después de haber efectuado estudios
relativos a la estructura bancaria y sobre medidas adecuadas para fomentar el
desarrollo industrial en el país y fue así com o en septiembre de 1955, se creó el
Institu to Salvadoreño de Fomento de la Producción (INSAFOP)”9,cuyo objetivo era
crear nuevas industrias y fomentar las existentes, y pretender dar financiamiento
al sector productivo en general, tanto industrial como agropecuario.
7 Trabajo de graduación para optar al grado de Licenciatura en Contaduría Publica, Universidad Salvadoreña,
1997, Oscar Arturo Alfaro Ruiz, Julio Cesar Orellana Rivera, Pag. 7 y 8. 8 Humberto Alfonso Melgar y Balbino Eugenio Aylagas, “la pequeña y mediana empresa industrial
salvadoreña dentro del sector industrial para el periodo 1956 -1957”, noviembre de 1980, Pág. 17. 9 Decreto legislativo numero 1939, del 23 de septiembre de 1955 .
- 18 -
En 1959, lo que era el Centro Interamericano de Productividad Industria l, se
convierte en Centro Nacional de la Productividad (CENAP), creado para brindar
asistencia técnica y capacitación a empresarios Salvadoreños y que tiene como
objetivo:
1. Incrementar la productividad en las plantas industriales y el comercio.
2. Desarrollar otras actividades que significarían el fortalecimiento y
expansión industrial y comercial de la nación.
En la década de 1961 la Ley de Fomento Industrial de Transformación, fue
sustituida por la Ley de Fomento Industrial, la cual tuvo vigencia hasta el mes de
marzo de 1969. El 26 de diciembre de 1961 por decreto legislativo numero 479,
fue creado el Instituto Salvadoreño de Fomento Industrial(INSAFI), para conceder
crédito a mediano y largo plazo destinados en financiar la compra de maquinaria y
equipo, la construcción de edificios industriales, capital de trabajo, prestar
servicios de deposito a plazo fijo, elaborar proyectos y brindar asistencia técnica,
el cual fue disuelto en 1981 y convertido según decreto legislativo numero 930 de
la junta Revolucionaria de gobierno, en la Ley Orgánica del Banco Nacional de
Fomento Industrial y la Cooperación Salvadoreña de Inversiones.
En octubre de 1970 se crea el Fondo de Financiamiento de la pequeña
industria(FOGAPI),con la fina lidad de favorecer a los pequeños industriales
Salvadoreños, Institución que por el año de 1973 se convierte por decreto
legislativo 234 en el Fondo de Financiamiento y Garantía para la Pequeña
Empresa Salvadoreña(FIGAPI), el cual fue creado para tratar de resolver los
problemas que afrontan los pequeños empresarios y se convierte en una
institución dedicada exclusivamente al fomento de la pequeña empresa,
brindándole asistencia técnica y financiera.
En lo relativo a la evolución de la Industria Salvadoreña de la confección, se
puede decir que ha estado condicionada por variables tales como: cambio en la
- 19 -
estructura de producción en el nivel de los precios, en los patrones de consumo, y
el nivel de ingresos y demanda. En lo que se refiere a patrones de consumo, se
puede hacer notar la gran influencia que ha ejercido la publicidad com o medio de
comercialización, moda, evolución de las prendas de vestir y la necesidad del ser
humano de protegerse del medio ambiente, este ultimo factor, determina en
alguna medida, la diferencia existente entre la forma de vestir de la población rural
que a su vez, se ven afectadas por la publicidad y la importación de patrones de
consumo extranjero.
2.2 LA CIENCIA DE LA REINGENIERÍA
2.2.1 CONCEPTO DE REINGENIERÍA.
Para efectos del trabajo, se toma como base el siguiente concepto.
“Es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar
mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento,
tales como costos, calidad, servicio y rapidez”.10
2.2.2 OBJETIVOS DE REINGENIERÍA
Una serie de objetivos sirven de marco a la reingeniería moderna, entre los
cuales se mencionan:
Mayores beneficios económicos,
Mayor satisfacción del cliente,
Mayor satisfacción del personal,
Mayor conocimiento y control de los procesos ,
Mejor flujo de información y materiales,
10 Michael Hammer y Hames Champy, Reingeniería, Colombia, Editorial Norma, 1994.
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Disminución de los tiempos de procesos de producción o servicio ,
Mayor flexibilidad frente a las necesidades de los clientes. 11
De acuerdo a los objetivos establecidos, la reingeniería persigue:
Reducción de costos asociados a lograr cuanto menos un 50% de
mejoras en el rendimiento de los procesos, siendo este uno de los
principales objetivos de la reingeniería, ya que la razón de toda
empresa es obtener beneficios económicos, sobre la inversión.
Con la Reingeniería se reduce el tiempo en entregas de pedidos y se
mejora la calidad de los productos/servicios. Con esto se logra la
satisfacción de los clientes que son la razón de ser de toda empresa.
Se da una mejor definición de los procesos y tareas de los empleados,
a la vez se facultan haciéndolos responsables de su función, también se
le proporcionan las condiciones y espacio adecuado para alcanzar las
metas.
En Reingeniería los cambios se hacen en los procesos, los cuales
deben ser entendibles, aplicables y controlables.
El tiempo de cada proceso para la elaboración de cada producto o
prestación de un servicio disminuirá.
Los procesos podrán ser ajustados de acuerdo a las necesidades de los
clientes.
2.2.3 CAUSAS QUE ORIGINAN LA REINGENIERÍA
Debido a los problemas que las empresas enfrentan actualmente tales como:
Clientes insatisfechos (por tiempos de espera y, calidad de los
productos, atención al cliente y costo de los productos).
11 www.improven.consultores.com/reingeniería.php
- 21 -
Duplicidad de funciones: Funciones que se repiten de un
departamento a otro.
Crecimiento de los mercados: La competencia aumenta y las
compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas
reglas para manejar sus negocios.
Costos de producción: Por la duplicidad de funciones y los
procesos no están apegados a las necesidades.
2.2.4 IMPORTANCIA DE LA REINGENIERÍA
“Bajo el pensamiento tradicional de la administración muchas de las tareas
que realizaban los empleados nada tenía que ver con satisfacer las
necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para
satisfacer exigencias internas de la propia organización de la empresa.
Actualmente tres fuerzas, por separado y en combinación, están impulsando a
las compañías a penetrar cada vez más profundamente en un territorio que
para la mayoría de los ejecutivos y administradores es conocido. Estas fuerzas
son: Clientes, competencia, y cambio”.12
CLIENTES:
Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto del cliente,
ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en
segmentos, algunos tan pequeños como un solo cl iente. Los clientes ya no se
conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples
opciones para satisfacer sus necesidades.
12 www.avantel.net/~rjaguado/reing.html
- 22 -
Esto es igualmente aplicable en la relación cliente -proveedor entre las propias
empresas, y los reclamos muchas veces se expresan “o lo hace usted como
yo quiero o lo hago yo mismo”
Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a
mayor información.
Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la
realidad es más difícil de aceptar a cerca de los clientes, en cuanto a que cada
uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.
COMPETENCIA:
La tecnología transforma a la naturaleza de la competencia y la intensifica. Las
compañías nuevas no siguen las reglas conocidas y hacen nuevas reglas para
manejar sus negocios.
EL CAMBIO:
El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es
diferente. Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses.
Ha disminuido el tiempo posible para desarrollar nuevos productos e
introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o
pronto quedarán totalmente paralizadas.
Ante el nuevo contexto, surgen nuevas modalidades de administración, ante
ellas está la reingeniería, fundamentada en la premisa de que no son los
productos, sino los procesos que los crean los que llevan a las empresas al
éxito a largo plazo. Los buenos productos no hacen ganadores; los ganadores
hacen buenos productos. Lo que tienen que hacer las compañías es
organizarse en torno al proceso.
Las operaciones fragmentadas situadas en departamentos especializados,
hacen que nadie esté en situación de darse cuenta de un cambio significativo,
- 23 -
o si se da cuenta, no puede hacer nada al respecto, porque sale de su radio
de acción, de su jurisdicción o de su responsabilidad. Esto es a consecuencia
de un concepto equivocado de administración organizacional.
Por lo anterior se ve la necesidad de implementar un modelo de administración
y control efectivo, enfocado a resolver estos problemas. La reingeniería es la
respuesta eficaz, oportuna y además rápida para ello, ya que consiste en
rediseñar los procesos, para mejorar el rendimiento, la calidad, servicio y
rapidez con lo cual se puede lograr obtener beneficios económicos,
satisfacción del personal y de los clientes, disminución de los tiempos en
producción o servicio y un mayor conocimiento y control de los procesos.
2.2.5 VENTAJAS DE LA REINGENIERÍA
Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la
organización.
Mejoramiento decisivo: Cambios notables en tiempos cortos para
responder a la satisfacción del cliente.
Estructura de la organización: Enfocarse a las verdaderas
necesidades del cliente.
Renovación de la organización: Aumento de la participación en el
mercado, rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la
organización.
Rediseño del puesto: Crea empleos más incitantes y satisfactorios. 13
Optimización de los procesos empresariales.
Acceso a la información confiable, precisa y oportuna.
La posibilidad de compartir información entre todos los componentes
de la organización.
Eliminación de datos y operaciones innecesarias.
13 www.monografías.com/trabajos28/reingeniería/reingenieria.shtm/#history
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Reducción de tiempo y costos de los procesos.
2.2.6 DESVENTAJAS DE REINGENIERÍA
Los programas de reingeniería fracasan si tardan demasiado en
producir resultados.
Los resultados deben de ser notables y hasta sorprendentes
para conseguir el respaldo de los niveles superiores de la
organización.
Elimina procesos que no agregan valor, lo que podría originar
despido de personal.
Burocracias fuertes y ya establecidas representan un serio
obstáculo para su implementación adecuada.
2.2.7 TIPOS DE CAMBIOS QUE OCURREN CUANDO UNA
EMPRESA REDISEÑA SUS PROCESOS.
CAMBIAN LAS UNIDADES DE TRABAJO: de departamentos funcionales
a equipos de proceso.14
En cierto modo lo que se hace es volver a reunir a un grupo de trabajadores
que habían sido separados artificialmente por la organización. Cuando se
vuelven a juntar se llaman equipos de proceso. En síntesis un equipo de
procesos es una unidad que se reúne naturalmente para completar todo un
trabajo o proceso.
14 www.avantel.net/~rjaguado/reing.html
- 25 -
LOS OFICIOS CAMBIAN : de tareas simples a trabajo multidimencional .15
Los trabajadores de equipos de proceso que son respo nsables colectivamente
de los resultados del proceso, más bien que individualmente responsables de
una tarea, tienen un oficio distinto.
Comparten con sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta del
rendimiento del proceso total, no solo de una pequeña parte de él.
Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo
trabajo, la línea divisoria entre ellos se desdibuja. Todos los miembros del
equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del
proceso, y probablemente realizan varios de ellos. Además, todo lo que hace
el individuo lleva el sello de una apreciación del proceso en forma global.
Cuando el trabajo se vuelve multidimensional, también se vuelve más
sustantivo. La reingeniería no sólo elimina el despe rdicio; sino también el
trabajo que no agrega valor.
La mayor parte de la verificación, la espera, conciliación, control y seguimiento
del trabajo improductivo que existe por la causa de las fronteras que hay en
una empresa y para compensar la fragmentación de un proceso, se eliminan
con la reingeniería , lo cual significa que la gente destinará más tiempo a hacer
su trabajo real.
Después de la reingeniería, no hay eso de “dominar un oficio”; el oficio crece a
medida que crecen la pericia y la experiencia del trabajador.
15 www.avantel.net/~rjaguado/reing.html
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“EL PAPEL DEL TRABAJADOR CAMBIA: de controlado a facultado .
Cuando la administración confía en los equipos la responsabilidad , de
completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la
autoridad para tomar medidas conducentes. Los equipos, sean de una
personas o de varias, que realizan trabajo orientado al proceso, tienen que
dirigirse a sí mismos , dentro de los límites de sus obligaciones, fechas límite
convenidas, metas de productividad, normas de calidad, etc.- deciden cómo y
cuándo se ha de hacer el trabajo. Si tienen que esperar la dirección de un
supervisor de sus tareas, entonces no son equipos de proceso.
La reingeniería y la consecuente autoridad impactan en la clase de personas
que las empresas deben contratar.
LA PREPARACIÓN PARA EL OFICIO CAMBIA : de entrenamiento a
educación.
En un ambiente de cambio y flexibilidad, es claramente imposible contratar
personas que ya sepan absolutamente todo lo que va a necesitar conocer, de
modo que la educación continúa durante toda la vida, el oficio pasa a ser la
norma de una empresa rediseñada.
EL ENFOQUE DE MEDIDAS DE DESEMPEÑO Y COMPENSACIÓN SE
DESPLAZA: de actividad a resultados.”16
La remuneración de los trabajadores en las empresas tradicionales es
relativamente sencilla: se les paga a las personas por su tiempo. Es una
operación tradicional; trátese de una línea de montaje con máquinas de
manufactura o de una oficina donde se tramitan factores , el trabajo de un
empleado individual no tiene valor cuantificable. ¿Cuál es por ejemplo, el valor
monetario de una soldadura? ¿O de los datos verificados de empleo en una
solicitud de seguro? Ninguna de estas tiene valor por sí misma. Sólo el
16 www.avantel.net/~rjaguado/reing.html
- 27 -
automóvil terminado o la póliza de seguro expedida tienen valor para la
compañía.
Cuando el trabajo se fragmenta en tareas simples, las compañías no tienen
más remedio que medir a los trabajadores por la eficiencia con que
desempeñan el trabajo estrechamente definido. Lo malo es que esa eficiencia
aumentada de tareas estrechamente definidas no se reduce necesariamente
en mejor desempeño del proceso.
Cuando los empleados realizan trabajo de proceso, las empresas pueden
medir su desempeño y pagarles con base en el valor que crean. En las
compañías que se han rediseñado, la contribución y rendimiento son las bases
principales de la remuneración.
“Cambian los criterios de ascenso : de rendimiento a habilidad .
Una bonificación: es la recompensa adecuada por un trabajo bien hecho. El
ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar, la dis tinción entre ascenso
y desempeño se traza firmemente. El ascenso a un nuevo puesto de una
empresa es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no
una recompensa.
Los valores cambian: de proteccionistas a productivos”17
La reingeniería conlleva un importante cambio en la cultura de la organización,
exige que los empleados asuman el compromiso de trabajar para sus clientes,
no para sus jefes. Cambiar los valores es parte tan importante de la
reingeniería, como cambiar los procesos.
17 www.avantel.net/~rjaguado/reing.html
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“LOS GERENTES CAMBIAN: de supervisores a entrenadores
Cuando la compañía se rediseña, procesos que eran complejos se vuelven
simples, pero puesto que eran simples se vuelven complejos. La reingeniería
al transformar los procesos, libera tiempos de los gerentes pa ra que éstos
ayuden a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente.
Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas
interpersonales y tiene que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un
gerente así, es un asesor que está donde está para suministrar recursos,
contestar preguntas y ver por desarrollo profesional del individuo a largo plazo.
Éste es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la
mayoría de los gerentes.
ESTRUCTURAS ORGANIZACIONALES CAMBIAN: de jerarquía a
planas”18
Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la
administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo.
Decisiones y cuestiones ínter-departamentales que antes requerían juntas de
gerentes; y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos
en el curso de su trabajo normal. Las compañías ya no necesitan tanto
“pegamento” gerencial como necesitaban antes para mantener unido el
trabajo.
Después de la reingeniería ya no se necesita tanta gente para volver a reunir
procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles
administrativos y consecuentemente, predominan las estructuras planas.
18 www.avantel.net/~rjaguado/reing.html
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“LOS EJECUTIVOS CAMBIAN: de anotadores de tantos a líderes”19
Las organizaciones más planas acercan a los ejecutivos, a los clientes y a las
personas que realizan el trabajo que agrega valor. En un ambiente rediseñado,
el cabal desempeño del trabajo, depende mucho más de las actitudes y los
esfuerzos de los trabajadores facultados, que de actos de gerentes
funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser
líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los
empleados con sus palabras y sus hechos.
CONSIDERACIONES ADICIONALES
Una compañía que no pueda cambiar su modelo de pensar acerca de la
informática y otras tecnologías , no se puede rediseñar. El error fundamental
que muchas compañías cometen al pensar en tecnología es verla a través del
lente de sus procesos exigentes. Se preguntan: ¿Cómo podemos usar estas
nuevas capacidades tecnológicas para realzar o dinamizar o mejorar lo que ya
estamos haciendo? Por el contrario, debieran preguntarse: ¿Cómo podemos
aprovechar la tecnología para hacer cosas que no estamos haciendo? La
reingeniería, a diferencia de la automatización, es innovación. Es explotar las
más nuevas capacidades de la tecnología para alcanzar metas enteramente
nuevas. Uno de los aspectos más difíciles de la reingeniería es reconocer las
nuevas capacidades no familiares de la tecnología en lugar de las familiares.
2.2.8 EQUIPO DE REINGENIERÍA
Para implementar un proyecto de reingeniería, es necesario conformar un
equipo multidisciplinario formado por: Asesor de reingeniería, Gerente de
reingeniería, Analista de reingeniería y Coordinador del proyecto de
reingeniería; tienen que realizar distintas funciones, para lo cual los miembros
tienen que tener un amplio conocimiento del proyecto.
19 www.avantel.net/~rjaguado/reing.html
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ESQUEMA DEL EQUIPO DE REINGENIERÍA
NOTA: En la propuesta del Modelo de Reingeniería, se hará un esquema, del
equipo de reingeniería, adecuado al sector en estudio; el presentado
anteriormente es para fines didácticos.
FUNCIONES DEL EQUIPO DE REINGENIERÍA
“COORDINADOR DEL PROYECTO DE REINGENIERÍA
1. Mantener una estrecha colaboración con el asesor del proyecto, con el
objetivo de revisar puntos claves del éxito.
2. Buscar los recursos necesarios con el presidente, para que el equipo
de Reingeniería realice sus actividades sin ningún problema.
3. Reunirse con el equipo pionero de reingeniería para motivarlos y
resolver cualquier problema que se presente.
4. Participar en las reuniones con los equipos de reingeniería de cada
empresa para apoyar.
COORDINADOR DEL
PROYECTO
ASESOR DE
REINGENIERIA
ANALISTA
DEL
PROYECTO
GERENTE DE
REINGENIERIA
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5. Informar al presidente del grupo sobre los avances y problemas de
cualquier tipo que se pueda presentar.
ASESOR DE REINGENIERÍA
1. Presentar metodología general del proyecto
2. Presentar metodología por cada etapa.
3. Coordinar el desarrollo total de l proyecto, respaldo tanto al coordinador
interno, como al gerente de reingeniería en reuniones periódicas .
4. Asegurar el éxito del proyecto, reorientando y buscando estrategias de
acuerdo al medio ambiente.
5. Apoyar a el equipo pionero de reingeniería en la presentación de los
resultados.
6. Mantener una estrecha comunicación con la coordinación general para
analizar puntos clave del éxito en el proyecto.
7. Efectuar una reunión mensual o cuando sea necesario, con el
presidente de la compañía, para informarle sobre aspectos que pueden
ocasionar problemas estratégicos al proyecto.
GERENTE DE REINGENIERÍA
1. Mantener comunicado al asesor de reingeniería, sobre aspectos del
proyecto, y sobre reuniones o informes importantes con relación al
mismo.
2. Planificar tiempos y actividades de los analistas de reingeniería de
acuerdo a la metodología.
3. Elaborar la agenda de las reuniones.
4. Coordinar la logística de las reuniones.
5. Revisar avances de analistas.
6. Gestionar requerimientos para el buen funcionamiento de los analistas.
7. Presentar resultados al coordinador general.
- 32 -
8. Elaboración de informes de las investigaciones del mercado y del
Benchmarking que se realice.
9. Reunirse con los analistas de reingeniería para darles seguimiento a las
actividades y trabajos que ellas realizan.
10. Elaboración de las actas de cada reunión.
ANALISTA DE REINGENIERÍA
1. Investigar datos de los procesos en análisis.
2. Entrevistar a las personas relacionadas con los procesos.
3. Elaborar en computadora los diagramas correspondientes,.
4. Presentar diagramas para revisión, a gerente de reingeniería.
5. Presentar el mapeo de los procesos actuales y nuevos, a los equipos
de reingeniería de las empresas.
6. Investigación y análisis de encuestas de mercado.
7. Colaborar con el gerente de reingeniería en la elaboración de los
informes.”20
2.2.9 ETAPAS DE LA REINGENIERÍA, UTILIZANDO EL
PROSPECTO DE RÁPIDA REINGENIERÍA.
“La rápida reingeniería es una metodología de cinco etapas y cincuenta y cuatro
pasos, que permiten a las organizaciones obtener resultados rápidos y
sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos estratégicos de valor
agregado. Se incluye en la metodología una serie de técnicas administrativas
integradas que se usan para desarrollar y analizar la información necesaria a fin
de identificar oportunidades y rediseñar procesos básicos”. 21
20 Buscando la Competitividad del Nuevo Siglo, La Reingeniería, Reorganización por Procesos, Instituto
Centroamericano de Negocios, Ing. Roberto E. Urrutia, 01 de Noviembre 1997. 21 “COMO HACER REINGENIERÍA” Raymod L. Manganelli, Mark M. Klein pág. 33.
- 33 -
ETAPAS DE RÁPIDA REINGENIERÍA
1. Preparación
2. Identificación
3. Visión
4. Solución (técnico, social)
5. Transformación
1. PREPARACIÓN:
Se justifica el proyecto de reingeniería, con las metas y los objetivos que se
buscan con el avance decisivo del negocio; estas metas tienen que estar
vinculadas con el rendimiento de procesos rediseñados, y define los parámetros
del proyecto relativos a programación, costos, riesgo y cambio organizacional. En
ésta etapa se reúne el equipo de reingeniería, se le capacita y se produce el plan
inicial de gestión del cambio.
TAREA Y TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS PARA LA ETAPA DE
PREPARACIÓN
TAREA TÉCNICA ADMINISTRATIVA
1.1 Reconocer la necesidad
1.2 Desarrollar el consenso ejecutivo Facilitación
Búsqueda de metas
1.3 Capacitar al equipo Formación del equipo
Motivación
1.4 Planificar el cambio Gestión del cambio
Administración del proyecto
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2 IDENTIFICACIÓN:
Se desarrolla una comprensión del modelo del proceso orientado al cliente se
realizan definiciones de cliente, procesos, medidas de rendimiento, e identifican
procesos de valor agregado.
TAREAS Y TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS, PARA LA ETAPA DE
IDENTIFICACIÓN
TAREA TECNICA ADMINISTRATIVA
2.1 Modelar Clientes Modelación de clientes
2.2 Definir y medir rendimientos Medida del rendimiento
Análisis de tiempo de ciclo
2.3 Definir entidades Modelación de procesos
2.4 Modelar procesos Modelación de procesos
2.5 Identificar actividades Modelación de procesos
Análisis de valor de procesos
2.6 Extender modelo de procesos Modelación de procesos
Programa de integración de
proveedores y socios
2.7 Correlacionar organización Modelación de procesos
Análisis del flujo de trabajo
Correlación organizacional
2.8 Correlacionar recursos Contabilidad de costos de
actividades
2.9 Fijar prioridades de procesos Análisis de valor del proceso
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3. VISIÓN:
Se desarrolla una visión de proceso, que debe ser capaz de lograr un avance
decisivo en el rendimiento de los procesos que se escogen para ser rediseñados.
Se identifican elementos del proceso, problemas y cuestiones actuales, medidas
comparativas del rendimiento de los actuales procesos, oportunidades de
mejoramiento y objetivos, definición de los cambios que se requieren y se
producen declaraciones de la nueva visión del proceso.
TAREAS Y TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS PARA LA ETAPA DE VISIÓN.
TAREA TÉCNICA ADMINISTRATIVA
3.1 Entender estructura del proceso Análisis de flujo del trabajo
3.2 Entender flujo del proceso Análisis de flujo de trabajo
3.3 Identificar actividades de valor
agregado
Análisis de valor del proceso
Análisis de tiempo de ciclo
3.4 Referenciar rendimiento Benchmarking
3.5 Determinar impulsores del
rendimiento
Análisis de flujo de trabajo
3.6 Calcular oportunidad Análisis de tiempo de ciclo
3.7 Visualizar el ideal(externo) Visualización
Programas de integración de
proveedores y socios
3.8 Visualizar el ideal(interno) Visualización
3.9 Integrar visiones Visualización
3.10 Definir sub divisiones Visualización
- 36 -
4.A SOLUCIÓN: DISEÑO TÉCNICO
Se especifica la dimensión técnica del nuevo proceso, con esto se producirá
descripciones de la tecnología, las normas, procedimientos, sistemas y los
controles empleados; los diseños para la interacción de los elementos sociales y
técnicos; los planes preliminares para desarrollo, adquisición, instalaciones,
pruebas, conversiones y ubicación.
TAREAS Y TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS PARA LA ETAPA SOLUCIÓN –
DISEÑO TÉCNICO.
TAREA TÉCNICA ADMINISTRATIVA
4ª.1 Moldear relaciones de entidades Ingeniería informática
4ª.2 Reexaminar conexiones de los
procesos
Análisis de flujo del trabajo
4ª.3 Instrumentar e informar Ingeniería informática
Medida de rendimiento
4ª.4 Consolidar interfaces e información Ingeniería informática
4ª.5 Redefinir alternativas Ingeniería informática
4ª.6 Reubicar y reprogramar controles Ingeniería informática
4ª.7 Modularizar Ingeniería informática
4ª.8 Especificar implantación Ingeniería informática
4ª.9 Aplicar tecnología Ingeniería informática
Automatización estratégica
4ª.10 Planificar implementación Automatización estratégica
Administración del proyecto
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4.B SOLUCIÓN: DISEÑO SOCIAL
Se especifican las dimensiones sociales del nuevo proceso. Con esto se
producirá descripciones de organización, dotación de personal, cargos, planes de
carreras e incentivos a empleados, diseños para la interacción de los elementos
técnicos y sociales; y planes pre liminares de contratación de personal, educación,
capacitación, reorganización y reubicación.
TAREAS Y TÉCNICAS ADMINISTRATIVAS PARA LA ETAPA SOLUCIÓN –
DISEÑO SOCIAL.
TAREA TECNICA ADMINISTRATIVA
4B.1 Facultar a empleados que tienen
contacto con clientes.
Facultar a empleados
Matrices de destrezas
4B.2 Identificar grupos de
características de cargos
Matrices de destrezas
4B.3 Definir cargos/ equipos Formación de equipos
Equipos de trabajo autodirigidos
4B.4 Definir necesidades de destrezas
y personal
Matrices de destrezas
4B.5 Especificar la estructura gerencial Reestructuración organización
Equipos de trabajo autodirigidos
4B.6 Rediseñar fronteras
organizacionales
Reestructuración organizacional
Diagramación de la organización
4B.7 Especificar cambios de cargos Matrices de destrezas
4B.8 Diseñar planes de carreras Matrices de destrezas
Sistema de compensación por
homologación.
4B.9 Definir organización de transición Reestructuración organizacional
4B.10 Diseñar programa de gestión del
cambio
Gestión del cambio
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TAREA TECNICA ADMINISTRATIVA
4B.11 Diseñar incentivos Recompensas e incentivos para
empleados
4B.12 Planificar implementación Administración del proyecto.
5. TRANSFORMACIÓN
Se produce versiones piloto y de producción completa de los procesos
rediseñados y los mecanismos de cambio continuo.
TAREAS Y TECNICAS ADMINISTRATIVAS PARA LA ETAPA DE
TRANSFORMACION
TAREA TECNICA ADMINISTRATIVA
5.1 Completar diseño del sistema Modelación de procesos
5.2 Ejecutar diseño Ingeniería informática
5.3 Desarrollar planes de prueba y de
introducción
5.4 Evaluar al personal Matices de destrezas
5.5 Construir sistema Ingeniería informática
5.6 Capacitar al personal Formación de equipos
Capacitación “justo a tiempo”
5.7 Hacer prueba piloto del nuevo
proceso
5.8 Refinamiento y transición
5.9 Mejora continua Mejora continua
Medida del rendimiento
Administración del proyecto.
- 39 -
2.3 LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA (MYPES).
2.3.1 ORIENTACIÓN ECONÓMICA DE LA MICRO Y PEQUEÑA
EMPRESA (MYPES)
“La micro y pequeña empresa, representa la principal fuente de empleo y generan
casi la mitad de la producción del país, lo que trae consigo el combate de la
pobreza.
Se considera que en el Salvador existen, al menos 465,969 establecimientos
clasificados como micro y pequeñas empresas, las cuales generan el 45% del
producto interno bruto del país.
Algunos estudios consideran que cerca del 85% de la fuerza laboral se emplea
totalmente o en parte en la pequeña o micro empresa.
Estos datos, revela la importancia que la micro y pequeña empresa tiene para la
economía nacional y que los negocios considerados en dicha clasificación, son
las mas importantes fuentes de empleo y producción de El Salvador”.22
22 Comercio e Industria, No 169. año xxv Pág. 39 El Salvador. Febrero 2004. (Revista Fundada en 1978)
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INDICADORES SOBRE LAS MYPES EN EL SALVADOR
El Salvador 2001. Micro
Empresas
Pequeñas
Empresas Total
Numero de
establecimientos
461,642 4,327 465,969
Porcentaje de
participación
99.10% 0.90% 100%
DISTRIBUCIÓN DE LOS ESTABLECIMIENTOS POR SECTOR ECONÓMICO
Industria 21.43% 21.60%
Construcción 2.79%
Comercio (mayor y menor) 54.69% 33.30%
Servicios Personales 9.41% 45.10%
Restaurantes y Hoteles 5.77%
Transporte y Comunicación 5.17%
Servicios Financieros 0.18%
Servicios y O tras Personas 0.57%
TOTAL 100% 100%
Fuente: Encuesta de Hogares de Propósitos Múltiples 2001. “Encuesta
económica 1999”
La actividad micro- empresarial se concentra fundamentalmente en la zona
urbana, de acuerdo a datos levantados entre noviembre y diciembre del 2001, un
poco más de las dos terceras partes de los micro negocios que funcionan en el
Salvador, se encuentran ubicados en los mercados urbanos, debido a que en
estos espacios económicos las personas obtienen un mayor ingreso y por lo tanto
existe una mayor capacidad de consumo respecto a poblaciones mas disp ersas o
residiendo en regiones más apartadas.
En general se observa, entre los dueños de establecimientos, un predominio del
género femenino; la actividad microempresaria esta representada por un 64% de
mujeres frente a un 36% de hombres.
Las actividades microempresarias representa la ocupación laboral única para casi
el 89% de los empresarios, mientras que para el 11% restante; el micro negocio
continua siendo la actividad principal, pero tienen otra fuente de ingreso.
- 41 -
2.3.2 DIAGNOSTICO DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA
Según el Libro Blanco de la micro empresa, las principales características del
sector son:
“Concentración en ciertas ramas de actividad:
El mayor número de empleados de este sector se encuentra en actividades
relacionadas con el comercio y los servicios. Las relaciones dentro del sector se
encuentran bien marcadas, ya que en gran proporción, tanto micro como
pequeñas y medianas empresas tienden a contar con proveedores o clientes que
forman parte del mismo sector. De la misma forma la mayo r parte de las
actividades del sector, se encuentran orientadas al servicio interno, por lo que los
bienes y servicios generados por el sector llegan a suplir demandas locales.
Alto grado de heterogeneidad entre las unidades productivas que lo
conforman:
En el sector coexisten medianas empresas con actividades económicas de
subsistencia desarrolladas por personas que perdieron sus empleos o que no
pueden trabajar en el formal de la economía. Es de notar que en este segmento
de subsistencia prevalecen las mujeres empresarias.
Mano de obra poco calificada:
Existe un grave problema en la calidad de la fuerza laboral del sector; ya que
prevalecen altos índices de analfabetismo y bajos niveles de escolaridad.
Vulnerabilidad legal y/o organizacional:
El sector difícilmente puede ingresar al sector formal de la economía porque los
requerimientos legales para formalizarse son muchos y costosos. Por otro lado el
sector se caracteriza por su deficiente gestión y desconocimiento de las
herramientas de administración para garantizar la supervivencia de las unidades
productivas.
- 42 -
Fuerte competencia:
El sector es obligado a competir en nichos de mercados muy competitivos, donde
a veces se encuentran también las grandes empresas.
Créditos costosos y difíciles de acceder.
Pocas veces se logra acceder a recursos del sector financiero formal, teniendo a
las MYPYMES que reunirá a fuentes de financiamientos informales tales como
ONG’S, prestamistas y programas de cooperación.
Fuerte adaptabilidad de las unidades productivas:
Ante la carencia de recursos, el sector ha demostrado una gran actividad para
adaptar los recursos disponibles a la realidad enfrentada, principalmente desde el
punto de vista tecnológico.”23
2.3.3 ALGUNAS INSTITUCIONES DE APOYO PARA LA MICRO Y
PEQUEÑAS EMPRESAS.
CONAMYPE: Comisión Nacional de la Micro y Pequeña Empresa.
CONAMYPE, pretende brindar información vital para el desarrollo de las micro y
pequeñas empresas, con el fin de que tomen decisiones que sean acertadas y se
basen en información confiable sobre el sector y su entorno.
CENTROMYPE: Fundación Promotora de la Competitividad de la Micro y
Pequeña Empresa.
Fomenta la competitividad de la micro y pequeña empresa urbana y rural en
nuestro país, trata de promover a través de la identificación de o portunidades de
negocios en las demandas de las grandes y pequeñas empresas en el país, así
23 Libro Blanco de la Microempresa, primera edición, Noviembre 1996.
- 43 -
como de compradores en el mercado internacional, los cuales son enlazados con
la oferta del sector de la pequeña empresa salvadoreña.
FAT MYPE: Fondo de Asistencia Técnica para la Micro y Pequeña
Empresa.
Este fondo fue creado para que los empresarios reciban un apoyo económico
directo en el pago de servicios de consultaría para la adquisición de técnicas
modernas que mejoren su actividad empresarial y sus procesos productivos.
PROMYPE: Programa de Crédito, Capacitación, Asesoría y Asistencia
Técnica a la Micro y Pequeña Empresa.
BMI: Banco Multisectorial de Inversiones.
Este posee un programa de crédito para la micro y pequeña empresa.
Destino de los créditos
Para capital de trabajo permanente, estudio y servicios técnicos,
capacitación de personal, adquisición de tecnología.
Adquisición de maquinaria, equipos y gastos de internación e instalación.
Construcciones, instalación e infraestructura física.
Adquisición de terrenos, instalaciones y edificaciones para uso productivos
de la pequeña empresa.
FIDEMYPE: Fideicomiso para el Desarrollo de la Micro empresa.
Provee servicios financieros a instituciones financieras no bancarias. ( IFNB’S) y a
micro y pequeñas empresas en todo el país. Los destinos de estos
financiamientos se emplean en capital de trabajo, compra de activos fijos,
adquisición de viviendas, o local del negocio.
- 44 -
2.3.4 SEGMENTOS DE LA MICROEMPRESA
“En El Salvador la microempresa ha sido clasificada en tres segmentos
productivos.
Microempresa de Subsistencia, Microempresa de Acumulación Simple,
Microempresa de Acumulación Ampliada o conocida como “micro-tope”.
El criterio principal de segmentos por su practicidad, son las ventas.
MICROEMPRESA DE SUBSISTENCIA:
Aquellas unidades productivas con las ventas mensuales hasta el equivalente de
11.9 salarios mínimos urbanos o 142.9 salarios anuales.
MICROEMPRESA DE ACUMULACIÓN SIMPLE:
Aquellas unidades productivas con ventas mensuales hasta el equ ivalente de 23.8
salarios mínimos urbanos o 285.7 salarios anuales.
MICROEMPRESA DE ACUMULACIÓN AMPLIADA:
Aquellas unidades productivas con ventas mensuales hasta el equivalente de 39.7
salarios mínimos urbanos o 476.2 salarios anuales.” 24
24 Comercio e Industria, No 169. año xxv. El Salvador, febrero 2004.( Revista Fundada en 1978)
- 45 -
2.3.5 CLASIFICACIÓN DE LA MICRO Y PEQUEÑA EMPRESA DE
ACUERDO A ALGUNAS INSTITUCIONES DE ESTUDIO.
INSTITUCIÓN MICROEMPRESA PEQUEÑA EMPRESA
CONAMYPE
FUSADES
(PROPEMI)
FUSADES
(DEES)
INSAFORP
BMI
AMPES
BID
Emplea hasta un máximo
de 10 empleados y genera
hasta US$5,714.28 de
ventas al mes.
Emplea entre 1 y 10
trabajadores y realiza
ventas mensuales menores
a US$5,714.28
De 1 a 10 empleados y
activos menores a
US$11,423.00.
De 1 A 10 empleados.
Que tenga un máximo de 10
empleados y cuyas ventas
mensuales no excedan de
US$5,714.28.
Aquellas que tienen hasta 5
personas empleadas y/o
posee un activo o capital
invertido hasta
US$2,857.14.
Emplea de 1 a 10
trabajadores
Hasta 50 personas y ventas
entre US$5,714.28 y
US$57,142.85 mensuales.
Emplea entre 10 y 50
trabajadores y realiza
ventas mensuales menores
a US$57,142.29
De 11 a 19 empleados y
activos menores a
US$85,714.00.
De 11 a 49 empleados.
Que posea de 11 a 49
empleados y cuyas ventas
anuales se ubiquen entre
US$5,714.28 y
US$57,142.85.00
Aquellas que tienen entre 6
y 20 personas empleadas
y/o tienen un capital
invertido entre US$2,857.14
a US$22,857.14
Emplea entre 11 a 99
trabajadores y realiza
ventas anuales entre
US$3,000,000.00 y
US$5,000,000.00.
Fuente: elaboración propia tomando como referencia los criterios de clasificación de las entidades
citadas.
- 46 -
2.4 VARIABLES RELACIONADAS CON LA
COMPETITIVIDAD.
Para tener una mayor comprensión de los elementos asociados a la
competitividad, a continuación se presentan, desde el punto de vista de Michael
E. Porter, la teoría de base, para que una empresa sea competitiva
Competitividad:
La posición relativa que tiene un competidor con relación a otros competidores.
(Administración, Stoner,James A. Freeman, R. Edward. Gilbert, Dani.)
2.4.1 FUERZA COMPETITIVA25
La fuerza Competitiva nace fundamentalmente del valor que una empresa es
capaz de crear para sus compradores. El valor es lo que los compradores están
dispuestos a pagar, y el valor superior sale de ofrecer precios más bajos que los
competidores por los beneficios únicos que justifiquen un precio mayor.
El primer determinante fundamental para la utilidad de una empresa, es lo
atractivo del sector industrial.
En toda empresa que produzca un producto o un servicio , las reglas de
competencia están englobadas en cinco fuerzas competitivas:
1. Competidores Potenciales.
2. Sustitutos.
3. Compradores.
4. Proveedores.
5. Competidores en el sector industrial.
25 Ventaja Competitiva, Creación y Sostenimiento de un Desempeño Superior, Michael E. Porter, Primera
Edición, Pág. 22 y 23.
- 47 -
El poder colectivo de estas cinco fuerzas competitivas, determina la capacidad de
las empresas de un sector industrial a ganar, en promedio, tasas de rendimiento
y retorno de inversión, mayores al costo de capital.
Las cinco fuerzas competitivas determinan la utilidad del sector industrial, porque
influencian los precios, costos y la inversión requerida de las empresas en un
sector, que son elementos de retorno de la inversión.
2.4.2 ESTRATEGIAS COMPETITIVAS GENÉRICAS.26
Una empresa que se pueda ubicar bien, puede obtener altas tasas de
rendimiento, aunque la estructura del sector sea desfavorable y la utilidad
promedio del mismo sea por tanto, modesta.
Aunque una empresa pueda tener millones de fuerzas y debilidades en
comparación con sus competidores, hay dos tipos básicos de ventajas
competitivas que pueden poseer una empresa: costos bajos o diferenciación.
La ventaja competitiva no puede ser comprendida viendo a una empresa como un
todo. Radica en las muchas actividades discretas que desempeña una empresa
en el diseño, producción, mercadotecnia, entrega y apoyo de sus productos.
Costos bajos:
Si una empresa se propone ser el productor de menor costo en su sector
industrial, tiene un panorama amplio hacia donde dirigirse y tener una ventaja
sobre la competencia, y esto lo puede obtener utilizando economías de escala,
tecnología propia, acceso preferencial a materias primas, sistemas de distribución
físico de bajo costo, proceso de ensamble altamente eficiente, uso de una fuerza
de ventas superiores y otros factores.
26 Ventaja Competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superior, Michael E. Porter, Primera
Edición, Pág. 28 a la 32.
- 48 -
Diferenciación:
Una empresa busca ser única en su sector industrial junto con algunas
dimensiones que son ampliamente valoradas por los compradores. Selecciona
uno o más atributos que muchos compradores en un sector industrial perciben
como importantes, y se pone en exclusiva a satisfacer esas necesidades. Es
recompensada su exclusividad con un precio superior. Los medios para la
diferenciación son peculiares para cada sector industrial. La diferenciación puede
basarse en el producto mismo, sistema de entrega por medio del cual vende,
enfoque de mercadotecnia y un amplio rango de muchos factores.
Abastecimiento de materias primas de alta calidad, sistema de registro de pedidos
responsable o un diseño de producto superior.
2.4.3 CADENA DE VALOR. 27
Cada empresa es un conjunto de actividades que se desempeñan para diseñar,
producir, llevar al mercado, entregar y apoyar sus productos. La cadena de valor
de una empresa y la forma en que desempeña sus actividades individuales, son
un reflejo de su historia, de su estrategia, de su enfoque para implementar la
estrategia y las economías fundamentales para las actividades mismas.
Toda empresa, aunque se encuentre en la misma industria con otras, su cadena
de valor va a ser distinta en algunas actividades.
IDENTIFICACIÓN DE ACTIVIDADES DE VALOR.
La identificación de actividades de valor, requiere el aislamiento de actividades
que son tecnológicamente distintas.
27 Ventaja Competitiva, Creación y sostenimiento de un desempeño superior, Michael E. Porter, Primera
Edición, Pág. 57 a la 62.
- 49 -
Actividades primarias.
Hay cinco actividades primarias, relacionadas con la competencia en cualquier
industria.
1. Logística interna.
Está asociada con recibo, almacenamiento y diseminación de insumos del
producto, como manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios,
programación de vehículos y re torno a los proveedores.
2. Operaciones.
Asociadas con la transformación de insumos en la forma final del producto, como
maquinado, empaque, ensamble, mantenimiento del equipo, pruebas, impresión u
operaciones de instalación.
3. Logística externa.
Asociada con la recopilación, almacenamiento y distribución física del producto a
los compradores, como almacenes de productos terminados, manejo de
materiales, operación de vehículos de entrega, procesamiento de pedidos y
programación.
4. Mercadotecnia y ventas.
Asociada con proporcionar un medio como los compradores puedan comprar el
producto e inducirlos a hacerlo, como publicidad, promoción, fuerza de ventas,
cuotas, selecciones del canal, relaciones del canal y precio.
5. Servicio.
Asociada con la prestación de servicios para realzar o mantener el valor del
producto, como la instalación, reparación, entrenamiento, repuestos y ajuste al
producto.
- 50 -
Actividades de apoyo.
Las actividades de valor de apoyo implicadas en la competencia, en cualquier
sector industrial, pueden dividirse en cuatro categorías genéricas:
1. Abastecimiento.
Se refiere a comprar insumos usados en la cadena de valor de la empresa, no a
los insumos comprados en si. Los insumos comprados incluyen materias primas,
provisiones y otros artículos de consumo, así como los activos como maquinaria,
equipos de laboratorio, equipo de oficina y edificios.
2. Desarrollo de tecnología.
Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos,
procedimientos, la tecnología dentro del equipo de proceso.
3. Administración de Recursos Humanos.
La administración de recursos humanos consiste en las actividades implicadas en
la búsqueda, contratación, entrenamiento, y compensaciones de todos los tipos
de personal. Respalda tanto las actividades de apoyo como las primarias.
4. Infraestructura de la empresa.
La infraestructura de la empresa consiste en varias actividades, incluyendo la
administración general, planeación, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad. La infraestructura, a diferencia de
las otras actividades de apoyo, apoya normalmente a la cadena completa y no a
actividades individuales.
- 51 -
CAPITULO III
3. MARCO METODOLÓGICO
3.1 TIPO DE INVESTIGACIÓN
La investigación es de tipo descriptivo; ya que se busca información acerca del
estado actual del fenómeno en estudio y se pretende precisar la naturaleza de
una situación tal como existe en el momento que se realiza.
Para el caso, el objeto de estudio son la micro y pequeña empresa que se
dedican a confeccionar y comercializar ropa deportiva; de la cual se ha obtenido
información de la situación actual como se encuentran; de esta información
recopilada se elaborará un Modelo de Reingeniería, al cual en ningún momento
se le dará seguimiento a los resultados; sino que sólo tendrá un alcance de
propuesta.
Cabe mencionar que el método descriptivo, no se preocupa de probar hipótesis,
pero si ayuda a construirlas.
No experimental:
Debido a que no se pretende manipular los efectos de las variables, y será
transversal porque se dará en un sólo momento.
- 52 -
3.2 POBLACIÓN Y MUESTRA
DE LA POBLACIÓN.
La población la comprende las micro y pequeñas empresas que confeccionan y
comercializan ropa deportiva en la Ciudad de San Salvador; en la 8va Avenida
Sur, entre Calle Delgado y 8va Calle Oriente, como grupo se realizó una
exploración directa, ubicando los distin tos negocios, en un lugar qu e funciona
como centro comercial de la zona que se dedica a esta actividad. De lo anterior se
logró identificar un total de trece negocios que están relacionados con esta
actividad comercial. Los que a continuación se detallan.
No NOMBRE DE
EMPRESA DIRECCIÓN
EMPLEADOS
1-10 11-49
01 GLORIA DEPORTES 8av AVENIDA, SUR SAN
SALVADOR
X
02 POLY DEPORTES 8va AVENIDA SUR Y 8va CALLE
ORIENTE, CENTRO
COMERCIAL, JOSÉ MATÍAS
DELGADO.
X
03 ARMANDO
DEPORTES
8av AVENIDA SUR, SAN
SALVADOR.
X
04 DEPORTES KARLA 8av AVENIDA SUR, SAN
SALVADOR.
X
05 CASTILLO SPORT 8av AVENIDA SUR, SAN
SALVADOR.
X
06
DEPORTES JOSUÉ 8av AVENIDA SUR, Y CALLE
DELGADO, CENTRO
COMERCIAL UNI 2 LOCAL 10
X
- 53 -
No
NOMBRE DE
EMPRESA
DIRECCION
EMPLEADOS
1-10 11-49
07 PATO DEPORTES 8av AVENIDA SUR Y 6ta CALLE
ORIENTE, SAN SALVADOR.
X
08 SOCCER SPORT 8av AVENIDA SUR, SAN
SALVADOR.
X
09 DENNIS SPORT 8va AVENIDA SUR Y 8av CALLE
ORIENTE, CENTRO
COMERCIAL, JOSÉ MATÍAS
DELGADO
X
10 MUNDO
DEPORTIVO
8va AVENIDA SUR Y CALLE
DELGADO CENTRO COMERCIAL
UNI 2 LOCAL 12
X
11 CENTRO
DEPORTIVO
CERIGRAFICO
“CHATO”
8va AVENIDA SUR Y 8va Y
CALLE ORIENTE, CENTRO
COMERCIAL, JOSÉ MATÍAS
DELGADO
X
12 DISTRIBUIDORA
DEPORTIVA
8va AVENIDA SUR Y CALLE
DELGADO CENTRO COMERCIAL
UNI 2 LOCAL 11
X
13 PLAZA DEPORTIVA 8va AVENIDA SUR, SAN
SALVADOR
X
DE LA MUESTRA.
La población la comprenden los trece negocios, los cuales fueron visitados y
encuestados, tomando como muestra nueve, los que reunieron las características
para el estudio, y se detallan a continuación.
- 54 -
No NOMBRE DE
EMPRESA
DIRECCIÓN EMPLEADOS
1-10 11-49
01 GLORIA DEPORTES 8av AVENIDA, SUR SAN
SALVADOR
X
02 POLY DEPORTES 8va AVENIDA SUR Y 8va CALLE
ORIENTE, CENTRO COMERCIAL,
JOSÉ MATÍAS DELGADO.
X
03 ARMANDO
DEPORTES
8av AVENIDA SUR, SAN
SALVADOR.
X
04 DEPORTES KARLA 8av AVENIDA SUR, SAN
SALVADOR.
X
05 CASTILLO SPORT 8av AVENIDA SUR, SAN
SALVADOR.
X
06 DEPORTES JOSUE 8av AVENIDA SUR, Y CALLE
DELGADO, CENTRO
COMERCIAL UNI 2 LOCAL 10
X
07 PATO DEPORTES 8av AVENIDA SUR Y 6ta CALLE
ORIENTE, SAN SALVADOR.
X
08 SOCCER SPORT 8av AVENIDA SUR, SAN
SALVADOR.
X
09 DENNIS SPORT 8va AVENIDA SUR Y 8av CALLE
ORIENTE, CENTRO COMERCIAL,
JOSÉ MATÍAS DELGADO
X
Los cuatro negocios restantes, no fueron tomados en cuenta para la muestr a, por
los siguientes detalles:
- 55 -
MUNDO DEPORTIVO Y CENTRO DEPORTIVO CERIGRAFICO “CHATO”
Estos dos negocios no confeccionan ropa deportiva, sino que solo distribuyen, ya
que ellos realizan la toma de pedidos, pero el producto lo mandan a confeccionar
a “Pato Deportes”.
PLAZA DEPORTIVA.
Este tiene una sala de ventas en el sector geográfico delimitado; pero su casa
matriz esta ubicada en el departamento de Santa Ana, en la cual confeccionan los
uniformes que venden en esta sucursal.
DISTRIBUIDORA DEPORTIVA.
Producen cuellos y puños para chumpas y uniformes deportivos, y a la vez son
proveedores de materias primas (telas, cuellos, fajas, hilos, etc.) de los negocios
de la zona.
Estos cuatro negocios fueron encuestados, pero no reúnen los requisitos para ser
tomados en cuenta como objeto de estudio, dado que el tema se enfoca a los que
confeccionan y comercializan ropa deportiva en el sector mencionado.
Se considera que la muestra seleccionada es representativa, ya que para los fines
del trabajo, se puede obtener la información necesaria para realizar el análisis del
sector y así proponer el Modelo de Reingeniería.
TIPO DE MUESTRA
El tipo de muestra es no probabilística, ya que la elección de ésta no ha
dependido de la probabilidad, sino de características relacionadas con el objeto
de estudio. En este caso no se realiza procedimiento de formula estadística sino
que por selección simple a decisión del grupo, tomando en cuenta que deben
tener las mismas características de producir y comercializar ropa deportiva, en el
sector delimitado.
- 56 -
COBERTURA GEOGRÁFICA DE LA MUESTRA
Se ubica en la 8va Avenida sur, entre Calle Delgado y 8va Calle Oriente, San
Salvador.
COBERTURA MUESTRAL.
La población representada en la muestra corresponde a las micro y pequeñas
empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva.
SELECCIÓN DEL MARCO MUESTRAL.
Cada negocio representa una unidad primaria de muestreo (UPM)
DISEÑO MUESTRAL.
No se formula cálculo estadístico, ya que se seleccionó de forma directa por
causas ya específicas.
3.3. TÉCNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCIÓN DE
INFORMACIÓN
Entrevistas, cuestionario a propietario o administrador del negocio y observación
directa.
Se elaboró un cuestionario enfocado en la cadena de valor y la fuerza competitiva
de los negocios con el fin de obtener la información necesaria para diseñar la
Propuesta del Modelo de Reingeniería. Además se recopiló información mediante
la observación directa.
3.4. PROCEDIMIENTO PARA EL ANÁLISIS DE LOS
DATOS
Los resultados obtenidos se tabularon y posteriormente analizaron a la luz de la
teoría; lo que trajo consigo los parámetros para realizar un diagnostico y así la
elaboración del Modelo de Reingeniería a proponer.
- 57 -
CAPITULO IV
4. ANÁLISIS DE RESULTADOS.
4.1 TABULACIÓN Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
A continuación se presenta la tabulación y análisis de los resu ltados obtenidos, de
las encuestas, dirigidas a dueños o encargados de los negocios.
ÁREA DE ADMINISTRACIÓN
1. ¿Cuenta con un plan de trabajo definido?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
2
7
22.22
77.78
TOTAL 9 100.00
22%
78%
SI
NO
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El resultado refleja, que el 77.78% de los negocios encuestados, no tienen un
plan de trabajo definido, mientras que un 22.22%, respondió q ue si.
- 58 -
2. ¿Existe disponibilidad para hacer cambios en el negocio para satisfacer
las exigencias del mercado?
ALTERNATIVAS No %
SÍ
NO
9
0
100.00
00.00
TOTAL 9 100.00
¿QUE CAMBIOS?
DE PERSONAL
DE LOCAL
DE MAQUINARIA
DE PROCESOS
1
1
1
8
11.11%
11.11%
11.11%
88.89%
100%
0%
SI
NO
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El resultado refleja, que un 100%, de los negocios encuestados, están dispuestos
a realizar cambios en sus negocios; y que la mayoría de cambios que realizarían
son de procesos; lo que significa que estas empresas tienen visión de hacer
cambios como forma de sobre vivencia.
- 59 -
3. ¿Tienen definidas las funciones que realiza cada cargo?
ALTERNATIVAS No. %
SÍ
NO
8
1
88.89
11.11
TOTAL 9 100.00
89%
11%
SÍ
NO
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El resultado refleja, que un 88.89%, de los negocios tiene definidas las funciones
que se realizan en cada cargo, y un 11.11%, refleja que no .
4. ¿Tiene una visión de crecimiento para su negocio?
ALTERNATIVAS No. %
SÍ
NO
8
1
88.99
11.11
TOTAL 9 100.00
89%
11%
SÍ
NO
- 60 -
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El resultado refleja, que un 88.99%, de los negocios, tienen una visión de
crecimiento, mientras que un 11.11%, respondió que no; lo que quiere decir que la
mayoría de negocios podría rediseñar sus procesos.
5. ¿Cuántos empleados tiene?
ALTERNATIVAS No. %
1-10
11-49
49 O MÁS
7
2
0
77.78
22.22
TOTAL 9 100.00
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El resultado refleja, que un 77.78%, de los negocios, tiene entre un rango de 1 a
10 empleados, y un 22.22%, tiene entre un rango de 11 a 49 empleados; esto
significa que 7 de los negocios en estudio se encuentran en el rango de
microempresas y solo 2 de ellos se encuentran en el rango de pequeña empresa.
6. ¿Tiene acceso a préstamos bancarios?
ALTERNATIVAS No. %
SÍ
NO
7
2
77.78
22.22
TOTAL 9 100.00
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El resultado refleja, que un 77.78%, de los negocios tiene acceso a préstamos
bancarios y un 22.22% no. Más sin embargo a pesar de tener acceso a
préstamos, por lo general no lo utilizan.
7. ¿Tiene facilidades de crédito con los proveedores?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
8
1
88.89
11.11
TOTAL 9 100.00
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Un 88.89%, de los negocios, tiene facilidades de crédito con los proveedores y un
11.11%, no.
- 61 -
8. ¿Para cuento tiempo son los créditos con los proveedores?
ALTERNATIVAS No. %
10 DÍAS
15 DÍAS
30 DÍAS
MAS DE 30 DÍAS
0
2
6
1
0
22.22
66.67
11.11
TOTAL 9 100.00
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Un 22.22%, de los negocios tiene créditos con sus proveedores, para un plazo de
15 días, un 66.67%, para 30 días y un 11.11% para mas de 30 días; pero aun
teniendo esa facilidad de crédito, manifestaron que con poca frecuencia hacen
uso de ello.
9. ¿Tiene proveedores fijos?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
9
0
100.00
00.00
TOTAL 9 100.00
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El 100%, de los negocios, posee proveedores fijos.
10. ¿Lleva registro de las siguientes actividades?
ALTERNATIVAS No. %
DE VENTAS
DE LOS CLIENTES
DE LAS COMPRAS
DE LOS COSTOS
PROVEEDORES
TODAS LAS ANTERIORES
9
100.00
TOTAL 9 100.00
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El 100%, de los negocios respondió que lleva registro de las ventas, de los
clientes, de las compras, de los costos, y de los proveedores, pero mediante la
observación nos dimos cuenta que no los llevan de forma organizada.
- 62 -
11. ¿Si lleva registros de las actividades del negocio de que forma los lleva?
ALTERNATIVAS No. %
A. MANUALES
B. COMPUTARIZADOS
AYB
4
4
1
44.44
44.44
11.11
TOTAL 9 100.00
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Un 44%, de los negocios lleva el registro de sus actividades de forma manual, un
44.44%, en computadora y un 11.11% de las dos formas.
12. ¿Lleva contabilidad formal?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
6
3
66.67
33.33
TOTAL 9 100.00
67%
33%
SI
NO
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Un 66.67%, de los negocios lleva contabilidad formal, y un 33.33%, no.
13. ¿Exporta productos actualmente?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
3
6
33.33
66.67
TOTAL 9 100.00
- 63 -
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Un 33.33%, de los negocios, exporta productos actualmente, y un 66.67% no.
Cabe mencionar que los negocios que exportan actualmente no lo hacen de
manera formal; sino que de manera indirecta, por el hecho que los productos que
exportan lo llevan de forma de encomienda.
14. ¿El local es propio o alquilado?
ALTERNATIVAS No. %
PROPIO
ALQUILADO
0
9
00.00
100.00
TOTAL 9 100.00
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El 100%, de los negocios alquila los locales; ya que mencionaron que al querer
cambiar de local pueden hacerlo fácilmente.
ÁREA DE PRODUCCIÓN
15. ¿Con que método de producción trabaja?
ALTERNATIVAS No. %
EN SERIE
LINEA
ARTESANAL
4
4
1
44.44
44.44
11.11
TOTAL 9 100.00
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Un 44.44%, de los negocios trabaja con un método de producción en serie, un
44.44%, línea y un 11.11%, de forma artesanal.
16. ¿Considera usted, que tiene ventaja sobre la competencia, utilizando este
método de producción?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
7
2
77.78
22.22
TOTAL 9 100.00
- 64 -
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Un 77.78%, de los negocios, considera que tiene ventaja sobre la competencia y
un 22.22%, considera que no.
17. ¿Cuentan con maquinaria adecuada para la producción de los a rtículos?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
9
0
100.00
00.00
TOTAL 9 100.00
100%
0%
SI
NO
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Un 100%, de los negocios considera que cuenta con la maquinaria adecuada,
para producir sus artículos.
18. ¿Cuales de estas maquinas tienen?
ALTERNATIVAS No. %
A. PLANAS
B. RANAS
C. COLLARETERAS
D. CORTADORAS
9
9
7
2
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
De los negocios encuestados 9 de ellos manifestaron tener maquinas planas y
ranas, 7 aparte de tener ranas y planas también tienen collareteras,y solo 2 tienen
cortadoras.
- 65 -
19. ¿Las instalaciones cubren las necesidades de espacio para la producción
de sus productos y la venta de los mismos?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
6
3
66.67
33.33
TOTAL 9 100.00
67%
33%
SI
NO
INTERPRETACIÓN DE RESULTADO.
De los 9 negocios encuestados el 66.67 % menciona que las instalaciones cubren
sus necesidades de espacio, y el 33.33% menciona que no; mediante la
observación nos dimos cuenta que hay hacinamiento ya que en la mayoría de
negocios se produce y se comercializa en los mismos locales, lo que produce
incomodidad en sus actividades.
20. ¿Utiliza el mismo local para producir y vender sus productos?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
6
3
66.67
33.33
TOTAL 9 100.00
67%
33%
SI
NO
- 66 -
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El 66.67% de los negocios utilizan el mismo local para producir y comercializar
sus productos, y el 33.33% no; pero de estos el lugar donde producen sus
artículos están ubicados en el área geográfica delimitada.
21. ¿Cuentan con una bodega para almacenar la materia prima?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
4
5
44.44
55.56
TOTAL 9 100.00
44%
56%
SI
NO
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El 44.44% de los negocios manifestó que si cuentan con una bodega para
almacenar la materia prima; y el 55.56% que no .
22. ¿La materia prima es entregada oportunamente?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
A VECES
7
0
2
77.78
00.00
22.22
TOTAL 9 100.00
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El 77.78% de los negocios recibe la materia prima de forma oportuna y el 22.22%
a veces.
- 67 -
23. ¿Cuenta con un sistema de control de inventario?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
6
3
66.67
33.33
TOTAL 9 100.00
67%
33%
SI
NO
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El 66.67% de los negocios tienen un sistema de control de inventarios y el 33.33%
no.
24. ¿La materia prima la compran a nivel nacional o Internacional?
ALTERNATIVAS No %
NACIONAL
INTERNACIONAL
9
0
100.00
00.00
TOTAL 9 100.00
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Todos los negocios compran la materia prima a nivel nacional.
25. ¿Cada cuanto compran la materia prima?
ALTERNATIVAS No %
SEMANAL
QUINCENAL
MENSUAL
TRIMESTRAL
6
0
3
0
66.67
00.00
33.33
00.00
TOTAL 9 100.00
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El 66.67% compran semanalmente y el 33.33% mensual.
- 68 -
26. ¿Reciben los empleados capacitaciones para la elaboración del
producto?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
6
3
66.67
33.33
TOTAL 9 100.00
67%
33%
SI
NO
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El 66.67% reciben capacitación y el 33.33% no. De los negocios que reciben
capacitación lo hacen en forma de charla.
27. ¿Los empleados que tiene trabajan por obra o tiempo completo?
ALTERNATIVAS No. %
POR OBRA
TIEMPO COMPLETO
2
7
22.22
77.78
TOTAL 9 100.00
22%
78%
POR OBRA
TIEMPO
COMPLETO
- 69 -
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El 22.22% trabajan por obra y el 77.78% por tiempo completo.
28. ¿Cuentan con un control de calidad en producción?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
8
1
88.89
11.11
TOTAL 9 100.00
89%
11%
SI
NO
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS
El 88.89% cuenta con un control de calidad y el 11.11% no .
29. ¿Su producción es por pedidos o en serie?
ALTERNATIVAS No. %
POR PEDIDOS
EN SERIE
9
0
100.00
00.00
TOTAL 9 100.00
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El 100% de estos negocios producen por pedidos.
- 70 -
30. ¿Cuentan con un sistema de control de pedidos?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
9
0
100.00
00.00
TOTAL 9 100.00
100%
0%
SI
NO
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El 100% cuenta con un sistema de control de pedidos; ya que como
mencionamos anteriormente trabajan su producción sobre la base de pedidos.
31. ¿Que tipos de artículos producen?
ALTERNATIVAS No. %
CAMISAS, PANTS, CALZONETAS
CHUMPAS
SUDADERAS
TODAS LAS ANTERIORES
6
0
0
3
66.67
00.00
00.00
33.33
TOTAL 9 100.00
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El 66.67% producen camisas, pants, calzonetas y el 33.33% manifestaron que
producen los artículos antes mencionados y además chumpas y sudaderas, pero
hicieron énfasis a que las prendas que más producen son uniformes deportivos.
- 71 -
32. ¿El producto terminado es empacado?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
3
6
33.33
66.67
TOTAL 9 100.00
33%
67%
SI
NO
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El 33.33% su producto terminado es empacado y el 66.67% no; los que
mencionaron que si, los empacan en bolsas sencillas.
33. ¿Quiénes son sus principales clientes?
ALTERNATIVAS No. %
A. ESCUELAS
B. COLEGIOS
C. ALCALDÍAS
D. EMPRESAS
E. CLIENTES OCASIONALES
F. CLIENTES MAYORISTAS
G. TODAS LAS ANTERIORES
5
4
3
3
5
0
4
55.56
44.44
33.33
33.33
55.56
00.00
44.44
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
De los negocios encuestados todos tienen variedad de clientes entre los cuales se
encuentran escuelas, colegios, alcaldías, empresas clientes ocasionales, no
tienen clientes fijos.
- 72 -
34. ¿Que diferencia el producto con el de la competencia?
ALTERNATIVAS No. %
A. COLOR
B. CALIDAD
C. PRECIO
D. BORDADOS / ESTAMPADOS
E. NUEVOS ESTILOS
F. TALLAS ESPECIALES
G. TIEMPOS DE ENTREGA
H. ATENCIÓN AL CLIENTE
I. MARCA
0
6
4
5
4
1
6
6
4
00.00
66.67
44.44
55.56
44.44
11.11
66.67
66.67
44.44
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Entre las características de los productos que los diferencia de la competencia,
los encuestados consideran que son: la calidad, tiempos de entrega, atención al
cliente, en menor grado los bordados.
35. ¿Sus productos tienen marca?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
5
4
55.56
44.44
TOTAL 9 100.00
56%
44%SI
NO
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Un 55.56% de los negocios, posee marca en sus productos y en contraste un
44.44%, no.
- 73 -
ÁREA DE VENTA
36. ¿Reciben los vendedores capacitaciones en servicio y atención al cliente?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
4
5
44.44
55.56
TOTAL 9 100.00
44%
56%
SI
NO
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Un 44.44% de los encuestados, respondió que los vendedores reciben
capacitaciones sobre atención al cliente y un 55.56% respondió que no.
37. ¿Hay combinación de funciones en el área de ventas y producción?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
7
2
77.78
22.22
TOTAL 9 100.00
78%
22%
SI
NO
- 74 -
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Un 77.78% de los encuestados, respondió que existe combinación de funciones
entre el área de ventas y producción y un 22.22% no comb ina las funciones.
38. ¿Los vendedores permanecen en la sala de venta o salen a visitar
clientes para tomar sus pedidos?
ALTERNATIVAS No. %
A. PERMANECEN EN LA SALA DE VENTAS
B. SALEN A VISITAR CLIENTES
C. A Y B
1
0
8
11.11
00.00
88.89
TOTAL 9 100.00
11%
0%
89%
A. PERMANECEN
EN LA SALA DE
VENTASB. SALEN A
VISITAR CLIENTES
C. A Y B
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Un 11.11% de los encuestados respondió que los vendedores permanecen en la
sala de ventas, y un 88.89%, aparte de permanecer en la sala de venta también
realizan actividades de visita a los clientes, pero con poca frecuencia.
- 75 -
39. ¿Esta ubicada el área de ventas y producción en las mismas
instalaciones?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
4
5
44.44
55.56
TOTAL 9 100.00
44%
56%
SI
NO
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Un 44.44% manifestó que si y un 55.56% manifestó que no.
40. ¿Existen atrasos en las entregas de sus pedidos?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
A VECES
0
7
2
00.00
77.78
22.22
TOTAL 9 100.00
0%
78%
22%SI
NO
A VECES
- 76 -
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Un 77.78% manifestó que no existen atrasos en la entrega de sus pedidos y un
22.22% manifestó que muy pocas veces.
41. ¿Existe algún tipo de incentivo para los clientes cuando hay atraso en la
entrega de sus pedidos?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
7
2
77.78
22.22
TOTAL 9 100.00
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Un 77.78 % manifestaron que si existen incentivos por atrasos desde un par de
medias hasta un conjunto extra del pedido, y el 22.22% que manifestó que no.
42. ¿Cuál es el producto que tiene mayor demanda?
ALTERNATIVAS No. %
A. UNIFORMES DEPORTIVOS
B. CHUMPAS
C. ACCESORIOS
9
0
0
100.00
00.00
00.00
TOTAL 9 100.00
100%
0%
0%
A.
UNIFORMES
DEPORTIVOS
B. CHUMPAS
C.
ACCESORIOS
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El 100% de los encuestados están de acuerdo en que el producto que tiene
mayor demanda son los uniformes deportivos.
- 77 -
43. ¿Venden accesorios deportivos, aparte de los que fabrican?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
9
0
100.00
00.00
TOTAL 9 100.00
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
El 100% de los encuestados mencionaron que si venden accesorios, a parte de
los artículos que ellos producen, mediante observación nos dimos cuenta que
venden selladores, guantes, balones, espinilleras, tacos, raquetas, etc.
44. ¿Que tipo de accesorios?
ALTERNATIVAS No. %
A. PELOTAS
B. MEDIAS
C. ESPINILLERAS
D. TACOS
E. BALONES
F. MEDIAS
G. GUANTES
H. TODAS LAS ANTERIORES
7
2
2
3
3
3
3
2
77.78
22.22
22.22
33.33
33.33
33.33
33.33
22.22
TOTAL
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Todos los negocios venden accesorios, con la diferencia que unos negocios
tienen mas variedad que otros, pero todos venden accesorios que acompañan a
los uniformes deportivos.
45. ¿Cuenta con sucursales?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
1
8
11.11
88.89
TOTAL 9 100.00
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Un 11.11% manifestó contar con sucursales, y un 88.89% manifestó que n o.
- 78 -
OTRAS PREGUNTAS
46. ¿Considera que hay apoyo del Gobierno para las Micro y Pequeñas
Empresas que confeccionan y comercializan ropa deportiva?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
1
8
11.11
88.89
TOTAL 9 100.00
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Un 11.11% de los encuestados manifestaron que si tienen apoyo del Gobierno y
un 88.89% manifestaron que no.
47. ¿Estaría dispuesto a realizar cambios drásticos en su negocio, para ser
Competitivo?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
8
1
88.89
11.11
TOTAL 9 100.00
89%
11%
SI
NO
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Un 88.89% de los negocios encuestados manifestaron estar de acuerdo a hacer
cambios drásticos con el fin de que sus negocios sean competitivos y un 11.11%
manifestaron que no.
- 79 -
48. ¿Conoce sobre el término Reingeniería?
ALTERNATIVAS No. %
SI
NO
3
6
33.33
66.67
TOTAL 9 100.00
INTERPRETACIÓN DE RESULTADOS.
Un 33.33% manifestaron que si, e hicieron comentarios sobre el término, y un
66.67% manifestaron no conocer nada.
COMENTARIOS DE LOS QUE RESPONDIERON QUE SÍ.
1. Hacer todo diferente, y si se puede exportarlo si hay necesidad.
2. Reestructuración de procesos para ser más eficientes y competitivos.
3. Cambios en los procesos que realizan en las empresas.
- 80 -
4.2. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
4.2.1 CONCLUSIONES
1. La logística interna de los negocios, respecto al almacenamiento de los
insumos de producción y el manejo de los materiales, no se llevan de
manera adecuada, ya que no existe un mecanismo de control para llevar
un orden y cuido de los mismos.
2. Llevan un control de calidad no sistemático.
3. Con relación a aspectos tecnológicos en cuanto a la serigra fía
subcontratan este servicio para el estampado de números y nombres de
los equipos, lo cual puede afectar los tiempos de entrega, de acuerdo a la
demanda de los talleres de serigrafía.
4. El empaque para los productos es inexistente, ya que los pedidos son
empacados por lote en una sola bolsa y solo si el cliente lo pide son
empacados individualmente.
5. La estrategia de publicidad y promoción de sus productos, es incipiente por
que desconocen las bondades de una buena estrategia.
6. No cuentan con planes de trabajo en sus actividades, respecto a
planeación, finanzas, contabilidad y presupuestos.
7. Solo un 44% de los negocios tiene bodega habilitada.
8. Un 44% de los negocios no tienen marca para sus productos.
- 81 -
9. Un 100% considera factible hacer cambios.
10. Ninguno de los micro y pequeños empresarios exportan directamente, ya
que no tienen la capacidad técnica-administrativa; pero lo hacen de manera
indirecta con las personas que compran y viajan al extranjero, llevando
como obsequio sus productos.
11. Se logró identificar una zona específica, donde se concentran en su
mayoría los negocios que se dedican a la fabricación y comercialización de
ropa deportiva.
12. Todos los negocios no disponen de local propio (solo en alquiler) lo que
podría reducir su capacidad de ampliación, por lo que, en el mismo local
producen y venden sus artículos.
- 82 -
4.2.2 RECOMENDACIONES
1. La forma de operar de los negocios que confeccionan y comercializan ropa
deportiva, tiene que cambiar de acorde a las exigencias del mercado.
2. Para que el cambio hacia el éxito de los negocios se lleve a cabo, debe de
comenzar en los dueños o jefes de los mismos, y de ahí se extiende hacia
el resto del personal.
3. Los dueños o jefes de los negocios tienen que tener los conocimientos
básicos de administración, para poder emplearlos en los mismos y así
entender los fines de los cambios que se deben de realizar.
4. Este documento se recomienda como fuente de información para los micro
y pequeños empresarios que deseen conocer los elementos básicos de
reingeniería y poderlos adaptar a sus negocios.
5. Todo negocio debe de tener un área destinada para bodega.
6. Todo producto que se produzca debe de tener marca y patentarla.
7. Se debe de tener un logotipo que haga referencia a la marca, y debe de ir
incluido en el empaque.
8. Se tiene que adquirir una estampadora, por lo menos artesanal.
9. Se tiene que llevar un control de calidad adecuado.
10. Se tiene que llevar un control de la cartera de clientes.
11. Se debe capacitar al personal de producción y ventas.
- 83 -
CAPITULO V
5. PROPUESTA DE MODELO DE REINGENIERIA
5.1. DIAGNOSTICO.
A continuación se detalla, la situación en que se encuentra la micro y pequeña
empresa que confecciona y comercializa ropa deportiva en la ciudad de san
salvador, según resultados obtenidos de la encuesta y observación directa.
ÁREAS
FUNCIONALES ACTIVIDADES QUE NO REALIZAN
ADMINISTRACIÓN
No tienen metas y objetivos claramente definidos.
No definen su visión y misión.
Inexistencia de programas y políticas de Recursos
Humanos.
No cuentan con una estructura organizativa
definida.
Inexistencia de departamento de Recursos
Humanos.
No tienen visión definida, por lo que no se dan
cuenta con certeza lo que crecen anualmente.
No evalúan al personal de manera formal.
Falta de entrenamiento y capacitación, del personal.
AREAS ACTIVIDADES QUE NO REALIZAN
- 84 -
FUNCIONALES
PRODUCCION
No existe planeación adecuada para la producción.
Muchos negocios no realizan planes de producción
y si los realizan lo hacen a corto plazo.
No cuentan con local propio, y el espacio es
reducido para la producción.
No se producen líneas diferentes de artículos.
No se capacita al personal de manera sistemática
para la producción.
Respecto al almacenamiento de los insumos de
producción y el manejo de los materiales, no se
lleva de manera adecuada.
Eventualmente existe atraso en el abastecimiento
de la materia prima.
Existen productos defectuosos y desperdicios.
No existe control adecuado en los procesos
productivos.
No llevan un control de calidad sistemático.
No existe un mecanismo de control para llevar un
orden y control de los inventarios.
AREAS ACTIVIDADES QUE NO REALIZAN
- 85 -
FUNCIONALES
VENTAS
No existen planes y programas de venta y
mercadeo.
La mayoría de los negocios no tienen marca para
sus productos.
No tienen local amplio para ventas.
No cuentan con una estructura organizativa de
ventas, debido a que no cuentan con los recursos
financieros y el que realiza las funciones es el
mismo propietario.
La mayoría de los negocios no capacita a los
vendedores en servicio y a tención al cliente.
No existe empaque para el producto, ya que es
empacado por lote en bolsa sencilla o
individualmente si el cliente lo pide.
No existen actividades promociónales.
La toma de decisiones es centralizada, ya que es el
propietario quien ejecuta y dirige las labores de
mercadeo.
AREAS ACTIVIDADES QUE NO REALIZAN
- 86 -
FUNCIONALES
FINANZAS
No utilizan planes y programas contables de
manera formal.
El principal criterio de decisión sobre las finanzas es
la experiencia.
No cuentan con un departamento contable
financiero debido a los escasos recursos y la
organización informal con que trabajan.
La ejecución y dirección de las finanzas se canaliza
en su mayoría por medio del propietario.
La mayoría de los negocios que lleva registros
contables, los lleva manuales.
Las compras en su mayoría son al contado.
En ocasiones hay mala atención al cliente, por que
hay combinación de funciones en ventas y
producción, y la mayoría de los negocios no
capacita a sus empleados en servicio y atención al
cliente.
Las ventas en su mayoría son al contado.
En términos generales, la forma de operar de las micro y pequeñas empresas
que confeccionan y comercializan ropa deportiva, se realiza de manera bastante
empírica y práctica, sin ningún orden en las actividades, tanto en producción
como en ventas; lo que trae consigo la inexistencia de flujos ordenados de
actividades.
Por lo anterior se propone realizar un cambio con el fin de establecer un orden e n
el modo de operar, y así poder satisfacer las necesidades del cliente y competir
en el mercado.
- 87 -
5.2. MODELO DE REINGENIERIA
“PROPUESTA DE MODELO DE REINGENIERIA PARA LA
EMPRESA XYZ”
La empresa XYZ, su giro principal es la confección y comercialización de ropa
deportiva, y como valor agregado también comercializan accesorios deportivos; y
luego de hacer un análisis de la situación de cómo se encuentra el sector
administrativamente, se propone el siguiente Modelo de Reingeniería.
ETAPA I. PREPARACION
1. RECONOCER LA NECESIDAD
A continuación se detalla la justificación por el cual se realizaran cambios en la
empresa XYZ.
Crecimiento del mercado
Clientes exigentes
Falta de herramientas administrativas concretas
Falta de estrategias de mercado (presentación del producto, marca
promoción)
Visión de crecimiento
2. DESARROLLO DE CONSENSO EJECUTIVO
Reuniones con personal clave de la empresa
Vender la idea al personal en general de hacer cambios en el negocio y dar
a conocer los objetivos
ORDEN PARA DAR A CONOCER UN TALLER TIPICO EJECUTIVO
Presentación de los asistentes
Planteamiento de problema del patrocinador
Introducción a la reingeniería de procesos
Enfoques históricos de mejoramiento
- 88 -
Discusión del problema
Características del equipo de reingeniería
Acuerdo sobre composición del equipo de reingeniería
3. CAPACITAR AL EQUIPO DE REINGENIERIA
EQUIPO DE REINGENIERIA
FUNCIONES DEL EQUIPO DE REINGENIERIA
GERENTE O DUEÑO
Mantener una estrecha colaboración con el asesor del proyecto
Proporcionar los recursos necesarios para el proyecto
Participar en las reuniones
Reunirse con el personal
Conocer del proyecto
Elaborar agenda de reuniones
Planificar tiempos y actividades
Control de bitácoras de cada reunión
GERENTE
O DUEÑO
ASESOR DE
REINGENIE
RIA
- 89 -
ASESOR DE REINGENIERIA
Presentar metodología general del proyecto
Coordinar el desarrollo del proyecto
Mantener estrecha relación con el gerente o dueño
Efectuar las reuniones necesarias
Explicar cada etapa del proyecto
Se reúne el equipo de reingeniería en donde se discute la visión del proyecto,
expectativas de administración, recursos, forma de implementarlo; dentro de lo
que se debe incluir el concepto de reingeniería.
4. PLANIFICAR EL CAMBIO
PLAN DEL PROYECTO
A. TAREAS
B. RECURSOS
C. RESULTADOS
D. RESPONSABILIDADES
E. PROGRAMA
Este esquema de plan de cambio se integra en la etapa dos que es identificación
- 90 -
ETAPA II. IDENTIFICACION
1. MODELAR CLIENTES
Definir necesidades y deseos.
Empaque atractivo
Pocos defectos en el producto
Pedidos despachados de manera completa y a tiempo
Costos razonables
Mucho detalle
Tallas
Variedad de estilos
Interacción entre empresa y cliente
Recibir y tomar en cuenta las quejas
Elaborar bitácoras de necesidades y quejas
Atención adecuada a clientes
2. DEFINIR Y MEDIR RENDIMIENTOS
Tomar en cuenta el tiempo que transcurre del recibo del pedido hasta el
terminado del mismo(abarca todo el proceso, quedando pendiente entrega)
Tiempo de respuesta al haber algún defecto en el producto
Tiempos en corte de pedido
Tiempo en confección de pedido
Tiempo en empaque de pedido
Estos datos se deben de sacar en relación a la historia de los tiempos y así
establecer un promedio en los mismos.
- 91 -
3. DEFINIR ENTIDADES O COSAS
Ropa deportiva: (productos)
Clientes
PARA EL PRODUCTO
1) Modelo o diseño
2) Modelo de producción
3) Molde
4) En producción
5) En existencia
6) Agotado
7) Empacado
8) Despachado
PARA CLIENTE
1) Cliente permanente
2) Cliente ocasional
3) Cliente potencial
4. MODELAR PROCESOS
PROCESOS A MODELAR
1) Toma de pedido
2) Manufacturar pedido
3) Despacho de pedido
- 92 -
Para modelar los procesos se tiene que partir de los puntos siguientes:
Planificar las ventas, planificar la producción, contar con un Sistema de Costos de
producción, distribución de planta, recurso humano, recurso financiero y plan de
mercadeo.
MODELO DE PROCESO PARA TOMA DE PEDIDO
Esta tarea se puede dar de dos formas: el cliente llega al punto de venta, y visita
al cliente.
EL CLIENTE LLEGA AL PUNTO DE VENTA:
Flujo de actividades:
Llega el
cliente
Se atiende
el cliente
Toma de
pedido
Se despide
al cliente
Se registra
el pedido Producción
- 93 -
DIAGRAMA DE PROCESO PARA LA TOMA DE PEDIDO.
PRODUCTO: UNIFORMES DEPORTIVOS FECHA:
DIAGRAMA EMPIEZA EN: CONTACTO INICIAL CON SIMBOLOGIA:
EL CLIENTE.
DIAGRAMA FINALIZA EN: PEDIDO PASA A PRODUCCION. OPERACION ALMACENAJE
ENCARGADO: PERSONAL DE VENTAS
INSPECCION
TRANSPORTE
RETRASO
Tiempo
de
operación
Tiempo
de
trasporte
Tiempo
inspección
Tiempo
almacenado
Símbolos
del
diagrama
Descripción del proceso No de
actividad
Llega el cliente, y se
le atiende 1
Toma de pedido 2
Se despide al cliente 3
Se registra pedido 4
Se revisa el pedido 5
Se pasa el pedido a
producción. 6
TOTAL DE TIEMPOS
NOTA: Los tiempos se determinan en base a ejercicios prácticos; el cual el
alcance del trabajo no llega hasta esa etapa; pero se brinda la herramienta de
control.
1
2
3
4
1
1
- 94 -
VISITA AL CLIENTE
Flujo de actividades:
VISITA AL CLIENTE:
-Se saluda e identifica.
SE PROPONE CARTERA DE PRODUCTOS
-Se muestra catalogo
-Se ofrecen precios, tiempos de entrega, forma de pagos.
TOMA DE PEDIDO
-Misma dinámica, cuando el cliente llega al punto de venta
DESPEDIDA
-Se hace de manera cordial.
NOTA: SI EN AMBOS CASOS EL CLIENTE SOLO DESEA COTIZACION; ESTA
SE LE SERA ENTREGADA.
MODELO DE PROCESO PARA MANUFACTURAR PEDIDO
Flujo de actividades:
Visita a
cliente
Se propone
cartera de
productos
Toma de
pedido
Despedida
Recibe
pedido
Verificación
de materiales
Requerimiento
de materiales
Corte y
diseño
Empaque
Maquilado
Estampado
Supervisión
Bodega
- 95 -
DIAGRAMA DE PROCESO, PARA MANUFACTURAR PEDIDO
PRODUCTO: UNIFORMES DEPORTIVOS FECHA:
DIAGRAMA EMPIEZA EN: RECIBE PEDIDO SIMBOLOGIA:
DIAGRAMA FINALIZA EN: ALMACEN DE PROD. TER. OPERACION ALMACENAJE
ENCARGADO: PERSONAL DE VENTAS
INSPECCION
TRANSPORTE
RETRASO
Tiempo
de
operación
Tiempo
de
trasporte
Tiempo
inspección
Tiempo
almacenado
Símbolos
del
diagrama
Descripción del proceso No de
actividad
Se recibe pedido
tomado en el área de
venta
7
Verifica materiales 8
Requerimiento de
materiales 9
Se transporta el
material, hacia el
cortador
10
Corte y diseño del
producto 11
Lo cortado pasa a
estampado 12
Se estampa
13
Se supervisa el
avance 14
1
2
2
1
1
3
4
2
- 96 -
Se maquila 15
Pasa a empaque 16
Se empaca el
producto 17
Se almacena el
producto 18
TOTAL DE TIEMPOS
6
5
3
1
- 97 -
MODELO DE PROCESO PARA DESPACHO DE PEDIDO Flujo de actividades:
DIAGRAMA DE PROCESO PARA DESPACHO DE PEDIDO
PRODUCTO: UNIFORMES DEPORTIVOS FECHA:
DIAGRAMA EMPIEZA EN: CONTACTO INICIAL CON SIMBOLOGIA:
EL CLIENTE.
DIAGRAMA FINALIZA EN: PEDIDO PASA A PRODUCCION. OPERACION ALMACENAJE
ENCARGADO: PERSONAL DE VENTAS
INSPECCION
TRANSPORTE
RETRASO
Tiempo
de
operación
Tiempo
de
trasporte
Tiempo
inspección
Tiempo
almacenado
Símbolos
del
diagrama
Descripción del proceso No de
actividad
Retiro de bodega, el
vendedor se
comunica a bodega, y
da especificaciones
del pedido, donde es
retirado
19
Se transporta el
pedido 20
Se verifica el pedido 21
Se factura el pedido 22
Entrega de pedido 23
TOTAL DE TIEMPOS
Retiro de
bodega
Verificación
de pedido
Facturación Entrega
1
2
3
1
4
- 98 -
CONSOLIDADO DE MODELO DEL PROCESO PARA TODAS LAS
ACTIVIDADES.
Se registra
el pedido Producción
Llega el
cliente
Se atiende
el cliente
Toma de
pedido
Se despide
al cliente
Recibe
pedido
Verificación
de materiales
Requerimiento
de materiales
Corte y
diseño
Empaque
Maquilado
Estampado
Supervisión
Bodega
Retiro de
bodega
Verificación
de pedido
Facturación Entrega
- 99 -
DIAGRAMA CONSOLIDADO DE TODA LA ACTIVIDAD .
PRODUCTO: UNIFORMES DEPORTIVOS FECHA:
DIAGRAMA EMPIEZA EN: CONTACTO INICIAL CON SIMBOLOGIA:
EL CLIENTE.
DIAGRAMA FINALIZA EN: ENTREGA DE PEDIDO TERM. OPERACION ALMACENAJE
ENCARGADO: PERSONAL DE VENTAS
INSPECCION
TRANSPORTE
RETRASO
Tiempo
de
operación
Tiempo
de
trasporte
Tiempo
inspección
Tiempo
almacenado
Símbolos
del
diagrama
Descripción del proceso No de
actividad
Llega el cliente, y se
le atiende 1
Toma de pedido 2
Se despide al cliente 3
Se registra pedido 4
Se revisa el pedido 5
Se pasa el pedido a
producción. 6
Se recibe pedido
tomado en el área de
venta
7
Verifica materiales 8
1
2
3
4
1
1
5
2
- 100 -
Requerimiento de
materiales 9
Se transporta el
material, hacia el
cortador
10
Corte y diseño del
producto 11
Lo cortado pasa a
estampado 12
Se estampa
13
Se supervisa el
avance 14
Se maquila 15
Pasa a empaque 16
Se empaca el
producto 17
Se almacena el
producto, y
permanece en
bodega, hasta que
llega el cliente.
18
Retiro de bodega; el
vendedor se
comunica a bodega, y
da especificaciones
del pedido.
19
6
2
7
3
8
3
9
4
10
1
11
- 101 -
Se transporta el
pedido
20
Se verifica el pedido 21
Se factura el pedido 22
Entrega de pedido 23
TOTAL DE TIEMPOS
5
12
13
14
- 102 -
5. CORRELACIONAR ORGANIZACIÓN
ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA XYZ
PRO-
DUCCION
JEFE O
GERENTE
VENTA
DE
CAMPO
CORTE Y
DISEÑO
VENTAS
MAQUI-
LADO
PUNTO
DE
VENTA
- 103 -
6. CORRELACION DE ACTIVIDADES EMPRESA XYZ
RESPONSABLES
ACTIVIDADES
DUEÑO O
GERENTE
PRODUCCION VENTAS
1.Planificar ventas R
2. Atender cliente R
3.Tomar pedido R
4. Numerar pedido R
5. Verificar existencia N R
6. Verificar tiempos de entrega R N
7. Pasar pedido a producción R
8. Planificar la producción R
9. Verificación de materiales I R
10. Requisición de materiales a
bodega
I R
11. Requisición de materiales a
proveedores
I R
12. Diseño y corte R
13. Confeccionado R
14. Control de calidad R I
15. Estampado R
16. Empacado R
17. Pedido a bodega N R
18. Facturado de pedido R
19. Despacho de pedido N R
20. agregar cliente a cartera N R
LEYENDA:
R = RESPONSABLE
I = APORTA INSUMO
N = RECIBE NOTIFICACION .
7. CORRELACIONAR RECURSOS
En esta tarea se realiza la técnica administrativa de contabilidad de costos de
actividades; para lo cual se recomienda sistema de costo por órdenes especificas
104
8. FIJAR PRIORIDADES DE PROCESOS
OPORTUNIDADES
PROCESOS
PRINCIPALES
PROCESOS AFECTADOS RELACIONADOS
CON METAS BENEFICIOS PREVISTOS
DR MF DP SC MC RH RE FI CU AP A B
MEJORAR DESPACHO
DE PRODUCTO
DP (despachar
pedido) X X X X X
MEJORAR SATISFAC.
DEL CLIENTE
DP (despachar
pedido) X X X X
REDUCIR DEFECTOS MF (manufac.) X X X
REDUCIR COSTO POR
PRODUCTO MF (manufac.) X X
MEJORAR CALIDAD
DEL PRODUCTO
AP (adquirir
pedidos) X X X
REDUCIR PERDIDAS AP X X X X
REDUCIR COSTOS DE
VENTA AP X X
AUMENTAR
PRODUCTIVIDAD AP X X X
OFRECER VARIEDAD
(ESTILOS) AP X X X X X X
AUMENTAR VISITAS A
CLIENTES AP X X X
105
CLAVE DE PROCESOS DEL CUADRO ANTERIOR .
DR= DESARROLLAR PRODUCTO
MF = MANUFACTURAR
DP = DESPACHAR PEDIDO
SC = ATENDER SOLICITUDES CLIENTES
MC = LLEVAR CUENTAS DE CLIENTES
RH = DESARROLLAR RECURSOS HUMANOS
RE = REMUNERAR
FI = FINANCIAR
CU = CUMPLIR
AP = ADQUIRIR PEDIDOS DE CLIENTES
106
ETAPA III. VISION
1. ANALISIS DE FLUJO DE TRABAJO
ESTRUCTURA DEL PROCESO
ACTIVIDAES
EN
CA
R-
GA
DO
.
DUENO
O
GERENTE
ENCARGADO
DE
PRODUCCION
ENCARGADO
DE
VENTAS
SISTEMAS Y
TECNOLOGIAS
POLITICAS
Mejorar despacho del
producto X
Control de
pedidos manual y
computarizado
Mejorar satisfacción del
cliente X
Reducir defectos
X
Toda maquinaria
utilizada en
producción
Reducir costos por
producto X
Mejorar calidad del
producto X
Reducir perdidas X
Reducir costos de
ventas X
Computadora
Aumentar productividad
X
Toda maquinaria
utilizada en
producción
Orden de
producción.
Plan de
producción
Ofrecer mas variedad
de producto(estilos) X
Catálogos de
estilos
Política de
ventas
Aumentar visitas de
ventas por clientes X
Base de datos de
clientes
Política de
ventas
107
2. REFERENCIAR RENDIMIENTO
La empresa XYZ, que confecciona y comercializa ropa deportiva, debe de
informarse de las empresas que tienen el mismo giro, ya sea en el periódico,
en revistas, en la televisión, en la radio, en la Internet, observación directa, etc.,
porque estas son las fuentes que les ayudarán a saber como están estas
empresas, lo que también les dará ideas para ir mejorando cada día, y si
quieren saber como a crecido una empresa deben tomar una como ejemplo
para investigarla y tomar los datos que considere que le serán útiles para su
crecimiento, ya que esto es una forma de referenciar el rendimiento de otras
empresas que se dedican a la misma actividad económica.
3. DETERMINAR IMPULSORES DEL RENDIMIENTO.
En esta tarea se deben reducir los tiempos desde la toma hasta la entrega del
pedido; para evitar los impactos negativos que pueden traer consigo e l
alargarlos. Mientras más rápido se produzca, estará listo más pronto el pedido
a despachar, por lo tanto no habrá demora en la entrega, esto evitará
descontento en el cliente y posiblemente tengamos otra compra del mismo
cliente.
Disminuyendo los tiempos tenemos más producción, más tiempo holgado entre
un pedido y otro, lo que ayuda a fortalecer las metas propuestas.
4. CALCULAR OPORTUNIDAD.
En esta tarea se calcula el grado del cambio que se necesita y la dificultad de
hacerlo, sus costos y beneficios, el nivel de apoyo que tendrá, y los riesgos de
efectuarlo.
Se deben de evaluar tanto los beneficios como los costos de cada oportunidad.
108
ETAPA IV.A. SOLUCION DISEÑO TECNICO.
A.1. REEXAMINAR CONEXIONES DE LOS PROCESOS
En esta tarea se redistribuye las responsabilidades para mejorar el rendimiento.
Para el caso de debe de contratar el servicio de contabilidad y servir como
proveedor de producto terminado a negocios que se dediquen a la venta de
estos.
A.2. INSTRUMENTAR E INFORMAR .
La información por lo general debe de fluir por escrito y a tiempo en cada
departamento, para evitar duplicidad de funciones.
Los pedidos que reciben ventas, pasan solo una vez a producción.
Los requerimientos de producción, a bodega, lo que sirve para llevar un control
de inventario.
El control de la información debe ser en computadora, y se tiene que tener un
control físico de soporte.
ETAPA IV.B SOLUCION DISEÑO SOCIAL
1. FACULTAR AL PERSONAL
Con el fin de mejorar la respuesta y calidad de servicio que un proceso resta al
cliente, es preciso facultar al personal que tiene contacto con él; por lo que se
propone que el personal de ventas pueda tomar las siguientes decisiones.
Libertad para negociar.
Libertad para movilizarse hasta donde se ubica el cliente, si este
lo solicita. (visitas).
Hacerle sentir que el es el responsable del departamento, y
puede recomendar cambios para mejorar el servicio.
109
PRODUCCION.
Rotación de puestos de acuerdo al colaborador.
Libertad para sugerir cambios en el proceso de producción.
Libertad para elegir tiempos de receso.
2. IDENTIFICAR GRUPOS CON CARACTERISTICAS DE
CARGOS.
Todos los cargos, aún los más censillos tienen múltiples requisitos,
características humanas que son importantes en su desempeño .
3. EMPLEOS Y RESPONSABILIDADES.
Empleos Responsabilidad/
Autoridad Conocimientos Destrezas Herramientas
Gerente
o dueño
Tomar decisiones
con el fin de
crecimiento de la
empresa, de
créditos, de
contratación y
despido de
personal.
Control completo
del negocio.
Ventas, manejo
de personal, de
créditos, de
contabilidad, de
computación de
inventarios.
Relaciones
interpersonales
negociaciones,
análisis de
créditos, de
contratación de
personal.
Computadora
Calculadora
Teléfono
Fax.
Ventas
Tomar, cambiar y
entregar pedidos;
atender clientes,
reclamos,
presentación de
local y de artículos.
Ventas, servicio
y atención al
cliente,
computación,
mercadeo.
Relaciones
interpersonales
negociaciones,
facilidad de
expresión,
amabilidad,
cortesía.
Computadora
Calculadora
Teléfono
Fax.
110
Empleos Responsabilidad/
Autoridad Conocimientos Destrezas Herramientas
Cortador
Corte y diseño. De corte, de
tallas, de
moldes, de
medidas.
Manejo de
maquina
cortadora,
manualidades.
Cinta, tijeras,
maquina
cortadora,
mesa, silla,
reglas de
medida.
Operarios
Confección de
piezas asignadas.
De maquilado. Uso de
maquinas
industriales.
Maquinas:
planas, ranas,
collaretera,
bordadora.
Estampa-
dor.
Diseño,
estampado de
prendas.
Serigrafía. Uso de
máquina
estampadora.
Maquina
estampadora
artesanal.
111
4.- EVALUACION DE CARGOS.
CARGOS
DEFINIDOS
DESTREZAS CONOCIMIENTOS ORIENTACION
RE
LA
CIO
NE
S IN
TE
RP
ER
SO
NA
LE
S
NE
GO
CIA
CIO
NE
S
AN
ALIS
IS D
E C
RE
DIT
OS
CO
NT
RA
TA
CIO
N D
E P
ER
SO
NA
L
FA
CII
LID
AD
DE
E
XP
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MA
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DE
M
AQ
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OR
TA
DO
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IN
DU
ST
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LE
S
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E
MA
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E
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MP
AD
OR
A
AM
AB
ILID
AD
Y C
OR
TE
SIA
VE
NT
AS
MA
NE
JO
DE
PE
RS
ON
AL
CR
ED
ITO
S
CO
NT
AB
ILID
AD
CO
MP
UT
AC
ION
INV
EN
TA
RIO
S
SE
RV
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Y A
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NC
ION
A
L C
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EO
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LD
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MA
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ILA
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SE
RIG
RA
FIA
PE
RS
ON
AS
PR
OD
UC
CIO
N
VE
NT
AS
AC
TIV
IDA
DE
S /P
RO
YE
CT
OS
GERENTE
O DUEÑO
PERSONAL
DE VENTAS
CONTAD@R
OPERARI@S
ESTAMPADOR
OFICIOS
VARIOS
Este es un instrumento de evaluación de cargos, para medir el desempeño.
CLAVE: A=ALTO M= MODERADO B= BAJO P= PROYECTO AC= ACTIVIDADES
112
5.- DEFINIR NECESIDADES DE DESTREZAS Y PERSONAL
En esta etapa se miden los niveles de destrezas, y conocimiento s que posee cada
uno de los empleados, colaboradores; para que en momentos de máxima carga de
trabajo se puedan ayudar entre si, hay otras soluciones que las empresas están
utilizando entre estas se sugieren:
Horas extras: Aquí se atienden los periodos de máxima carga pidiendo a los
empleados que trabajen más horas.
Personal temporal: Se agrega personal antes de la máxima carga de producción y
se disminuye cuando ha pasado este periodo.
Contratar por fuera : Se subcontrata el servicio de producción a otr@s para terminar
en fechas previstas.
Cualquiera de estos puede ser utilizado de acuerdo a la necesidad a que se enfrente
la empresa, tomando en cuenta las ventajas que cada una le ofrece.
6. DISEÑO DE INCENTIVOS
VENTAS:
Herramientas de trabajo necesarias para laborar
Espacio
Tiempo de descanso
Equipo en buenas condiciones
Ambiente laboral satisfactorio
Flexibilidad de horarios para superación
Incentivo económico en base a metas en ventas
PRODUCCION:
Herramientas y maquinarias de trabajo en buen estado para trabajar
Mantenimiento de maquinaria
Espacio
113
Tiempos de descanso
Seguridad e higiene industrial
Flexibilidad de horarios para superación
Incentivos económicos en base a producción
NOTA: Si el gerente no es el dueño, se le asignara un porcentaje d e las utilidades
como incentivo; y el ordenanza o colaborador administrativo gozara de los mismos
incentivos de todo el personal.
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