probogotá para vivir bogotá propuestas para la nueva administracion 2016 2019
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CONSEJO DIRECTIVO PROBOGOTÁ REGIÓNJosé Alejandro CortésPresidente
Eduardo PachecoVicepresidente
Alejandro Santo Domingo
Alejandro Santos
Andrés Cadena
Carlos Enrique Moreno
Daniel Haime
Mauricio Cárdenas Muller
Sylvia Escovar
EQUIPOPROBOGOTÁ REGIÓNPresidenteLuis Guillermo Plata
Directora EjecutivaClaudia Ramírez
Directora de Gobiernoy Política PúblicaClaudia Candela
Directora de ComunicacionesNatalia Marenco
Directora de DesarrolloUrbano SostenibleMaría Mercedes Jaramillo
Director de Calidad de VidaJorge Arias
Director de Desarrollo EconómicoJerónimo Silva
AnalistasNathalie TorresAndrés MelendroGermán Rodríguez
Edición y corrección de estiloJorge AristizábalAdriana ForeroGabriel PabónGustavo Patiño
Conceptualizacióny diseño gráficoStudio Visual
PARA VIVIR BOGOTAPOR UNA CAPITAL AMABLE,PUJANTE, ORDENADA Y CONECTADAPropuestas para la nuevaadministración distrital 2016-2019
2
AMABLE Una ciudad incluyente, segura, limpia, culta, disfrutable, que atrae; agradecida con quienes invierten en ella y en su gente.
PUJANTE Que está en constante y vigoroso crecimiento, ofreciendo oportunidades de desarrollo económico y social para todos.
ORDENADA En lo urbano, lo fiscal, lo social, en la movilidad, en el respeto por el otro y por la autoridad.
CONECTADA Una ciudad inteligente, con instituciones que trabajan articuladamente, con buena infraestructura vial y conexiones eficientes con la región, el país y el mundo.
CONTENIDO UNA OPORTUNIDAD ÚNICAPara avanzar con paso firme por la senda del desarrollo armónico y sostenible de nuestra ciudad-regiónpágina 08
CONSTRUCCIÓN PARTICIPATIVAMás de 130 personas pensando en función de la ciudad y la regiónpágina 10
LA BOGOTÁ-REGIÓN DEL FUTUROUn mejor lugar para vivir, trabajar e invertir
página 16
NUESTRAS PROPUESTASDando pasos hacia la Bogotá-Región del futuropágina 18
CONSTRUIR SOBRE LO CONSTRUIDOSostenibilidad de buenas prácticaspágina 158
FORTALECIENDO CAPACIDADESAlgunas ideas para optimizar la gestión y maximizar el impactopágina 164
76
Para ProBogotá Región, el momento actual representa una oportu-
nidad única de contribuir a que los siguientes 4 años se traduzcan
en un avance significativo en el proceso de transformación y cre-
cimiento armónico hacia una ciudad-región que sea un mejor
lugar para vivir, trabajar e invertir. Y esta es precisamente nuestra
razón de ser.
Estamos convencidos de que esta es una tarea de todos y por
eso reunimos a un valioso grupo interdisciplinario de voluntarios
que aportaron su conocimiento y experiencia para desarrollar
UNAOPORTUNIDADUNICA
propuestas coherentes y bien estructuradas, pero
sobre todo ejecutables durante la siguiente admi-
nistración. Estas propuestas tienen el propósito de
lograr impactos positivos en aspectos estratégicos
que contribuyan a avanzar en la senda del desa-
rrollo armónico y sostenible de la región capital.
Cabe mencionar que en las discusiones no siempre
hubo consensos, pero fue justamente esto lo que
más enriqueció el proceso y el resultado final.
Este documento está dirigido a los candidatos a la
Alcaldía Mayor y a sus equipos, en momentos en que
se estructuran sus planes de gobierno para el periodo
2016-2019. También es un documento de consulta para
los candidatos a las alcaldías de la región, es una guía
para identificar aspectos que podrían ser significativos
en sus respectivos municipios para la interacción con
la capital. Si estas propuestas son ejecutadas durante
el próximo cuatrenio, los beneficios para la ciudad-
región y sus habitantes serán evidentes.
Luis Guillermo PlataPresidente ProBogotá Región
J u l i o d e 2 0 1 5
98
Un esfuerzo sustancial de un importante número de personas y organizaciones inte-resadas en aportar su conocimiento y capa-cidad en beneficio de la ciudad-región.
CONSTRUCCIÓN PARTICIPATIVA
1000+HORAS / HOMBRE
DE TRABAJO
135PARTICIPANTES
ENTRE EXPERTOS, ACADÉMICOS,
EMPRESARIOS, REPRESENTANTES
DE ORGANIZACIONES EMPRESARIALES Y
CIUDADANOS
26SESIONESDE LAS MESAS DE TRABAJO TEMÁTICAS DURANTE 3 MESES
5 ÁREAS ESTRATÉGICAS COMO FOCO DE INTERVENCIÓNPLANEAMIENTO URBANOMOVILIDADSEGURIDADEDUCACIÓNDESARROLLO ECONÓMICO
1110
Diego Abril
Hugo Acero
Gloria M. Álvarez
María Victoria Angulo
Andrés Felipe Archila
Blanca Ariza
Isabel Arteaga
Camilo Ayerbe
Alejandro Baquero
Andrés Baquero
Eduardo Bayón
Catalina Bello
Mayté Beltrán
Plinio Bernal
Livi Betancur
Paul Bromberg
Juan Pablo Bocarejo
Mario Botero
Brigitte Bravo
María Bravo
Patricia Bulla
Luz Piedad Caicedo
Patricia Calderón
Natalia Camacho
Patricia Camacho
Mario Camargo
León Cardona
René Carrasco
Claudia Carrizosa
Pablo Carrizosa
Carlos Castañeda
Angélica Castro
Esteban Castro
Felipe Castro
Lorenzo Castro
William Castro
Édgar Cataño
Germán Chávez
Fernando Cubillos
Abelardo Duarte
Marlon Díaz
Carlos Echeverri
Andrés Escobar
Andrés Espinosa
María Paula Farfán
Javier Flechas
ProBogotá Región agradece el trabajo voluntario de las más
de 130 personas que durante 3 meses participaron con
dedicación y compromiso en este esfuerzo de construcción
de propuestas:
Ricardo Flórez
Martha Franco
Jairo García
Jorge García
Juan Felipe García
Sandra García
Carlos Eduardo González
Fabio Gordillo
Alexi Grimaldos
Irma Guerrero
Juan Carlos Guevara
Adriana Gutiérrez
Isabel Gutiérrez
Alejandro Gómez
Ana María Henao
Darío Hidalgo
Pablo Jaramillo
Jorge E. Jiménez
Cristina Lares
Catalina Largacha
Natalia Laurens
Tatiana León
Ernesto Lleras
Germán Lleras
Catalina Londoño
Gina López
Adriana Macías
Daniel Mejía
Liliana Mesías
Camilo Montes
Gloria Narváez
Camila Neira
Catalina Niño
Mario Noriega
Franklin Olivos
Juan Carlos Orrego
Álvaro Pachón
Sebastián Paiva
Carlos Felipe Pardo
Juan Carlos París
Carlos Patiño
María A. Perdomo
Daniel Pineda
Ricardo Pineda
Juan Luis Pinilla
Diana Plazas
José Ricardo Puyana
Carolina Ramírez
Leandro Ramos
Jorge Restrepo
Andrés Rico
Mauricio Rico
Isabel Rincón
Eduardo Rivera
Martín Rivera
Jorge Riveros
José Robledo
Ana María Rodríguez
Juan Pablo Rodríguez
María Margarita Rodríguez
Fernando Rojas
René Rojas
Marcela Rueda
José Salazar
William Salazar
Camilo Sánchez
Édgar Enrique Sandoval
Eliana Sandoval
Camilo Santamaría
Germán Sarmiento
Isabel Segovia
Jorge Segura
Carlos Sepúlveda
Myriam Serna
Umar Shavurov
Sebastián Siachoque
Alicia Eugenia Silva
Doris Tarchópulos
Natalia Tinjacá
Santiago Tobón
Sergio A. Torres
María Fernanda Urdaneta
Carlos A. Uribe
María Claudia Vargas
Sara Vera Aguirre
Andrés Felipe Vergara
Fernando Viviescas
Diana Wiesner
Fabio Zambrano
12 13
Muchas otras personas y organizaciones
también han contribuido con su conocimiento,
experiencia e ideas en el camino recorrido por
ProBogotá Región desde su puesta en marcha
hace menos de un año. A todas ellas nuestro
especial agradecimiento por su contribución, pero
especialmente por su generosidad con nuestra
ciudad-región.
Alianza Educativa
Asociación Nacional de Industriales (ANDI)
Asosandiego
Asodesco
Banco Interamericano de Desarrollo (BID)
Banco Mundial
Bogotá Cómo Vamos
Brigard & Urrutia
Camacol Bogotá Cundinamarca
Cámara de Comercio Colombo Americana AmCham
Cámara de Comercio de Bogotá
Cebras por la Vida
Centro Tecnológico de Antioquia (CTA)
Combo 2600
Comisión Regional de Competitividad Bogotá-Cundinamarca
Connect Bogotá
Consejo de Empresas Americanas (CEA)
Consejo Privado de Competitividad
CorpoChicó
Corpocountry
Empresarios por la Educación
Fundación Bavaria
Fundación Cerros de Bogotá
Fundación Energía de Bogotá
Fundación Parque 80
HubBog
Invest in Bogotá
Lonja de Propiedad Raíz
Maloka
Manizales Más
Metro de Medellín
ONU Habitat
Polymath Ventures
ProAntioquia
Purdue University
Ruta N-Medellín
Sociedad de Mejoras y Ornato de Bogotá
Urbam – Universidad Eafit Medellín
Universidad de los Andes
Universidad Distrital
Universidad Nacional
Universidad del Rosario
Ventures
Wayra
Gerardo Ardila
Rafael Aubad
Carolina Barco
Gaia de Dominicis
Eduardo Behrentz
Carlos Caballero Argáez
Jaime Castro
Greg Clark
Ernesto Cortés
John Dickie
Marc Eichmann
Andrés Escobar
Mónica del Rosario Gómez
Adriana Gutiérrez
Jordi Hereu
Mateu Hernández
Cristina Lares
David Luna
Francisco Miranda
Antanas Mockus
Rafael Obregón
Camilo Ospina
Margarita Pacheco
Telésforo Pedraza
Olga Pizano
Julio Rodríguez
Manuel Rodríguez Becerra
Germán Ruiz
Carlos Alberto Sandoval
Francisco Sintura
John Sudarsky
Carolina Valencia
Agradecemos también la apertura y buena disposición de
las instituciones distritales y a sus equipos de trabajo, que no
solo han dedicado largas horas a reuniones y sesiones de trabajo
con el equipo de ProBogotá Región, sino que han compartido
valiosa información y documentación.
Concejales de Bogotá
Empresa de Acueducto y Alcantarillado de Bogotá
Empresa de Energía de Bogotá
Instituto Distrital de Patrimonio Cultural
Instituto Distrital para la Recreación y el Deporte
Instituto de Desarrollo Urbano (IDU)
Secretaría Distrital de Educación
Secretaría Distrital de Gobierno
Secretaría Distrital de Planeación
Secretaría Distrital de Movilidad
Secretaría Distrital de Desarrollo Económico
Secretaría Distrital de Cultura
Secretaría Distrital de Ambiente
RAPE
Veeduría Distrital de Bogotá
Policía Nacional y Policía Metropolitana de Bogotá
Alta Consejería para la Competitividad y las Regiones
Agencia Nacional de Infraestructura (ANI)
Bancada de Bogotá en el Congreso de la República
Bancoldex
Departamento Nacional de Planeación (DNP)
Empresa de Renovación Urbana Virgilio Barco
Financiera de Desarrollo Nacional (FDN)
Findeter
Innpulsa
Ministerio de Educación Nacional
Los aportes de instituciones del orden nacional
también han sido fundamentales en el proceso…
100+REUNIONES Y SESIONES DE TRABAJO
14 15
Si bien es cierto que este documento tiene como horizonte los siguientes 4 años, para que la gestión de la administración sea perti-nente y de alto impacto, resulta fundamental que estas propuestas se enmarquen en un contexto de largo plazo, con una visión que oriente los esfuerzos presentes y futuros hacia la construcción de una Bogotá-región pujante, amable, ordenada y conectada.
LA BOGOTÁ-REGIÓN DEL FUTURO...
CALIDAD DE VIDAPara una población que crece y seguirá creciendo.
CRECIMIENTOOrdenado y sostenible, articulado con la región.
CIUDAD INTELIGENTESegura y atractiva, con más y mejores oportunidades.
MOVILIDAD SOSTENIBLEArticulada en torno a un verdadero sistema integrado multimodal de transporte.
CIUDADANOS RESPONSABLESComprometidos con Bogotá y la región.
1716
Estas propuestas se concentran en las 5 áreas estratégicas que ProBogotá Región definió como prioridades para trabajar en el corto y mediano plazo, todas ellas enfocadas en un único propósito: mejorar la calidad de vida de los habitantes de nuestra ciudad-región.
LAS PROPUESTAS
PLANEAMIENTO URBANO— página 20
EDUCACIÓN— página 116
MOVILIDAD— página 54
SEGURIDAD— página 90
DESARROLLO ECONÓMICO— página 140
1918 19
1LIDERE ESCENARIOS DE GOBERNANZA INTEGRADA DE LA CIUDAD-REGIÓNAsegure la sostenibilidad y la competitividad del territoriopágina 22
2PACTE EL ORDENAMIENTO DEL TERRITORIO Busque el equilibrio, la eficiencia y la solidaridad de la ciudad-regiónpágina 26
3LLEVE MÁS GENTE DONDE HAY CIUDADPreserve la Bogotá consolidada focalizando la renovación urbana en las áreas estratégicaspágina 30
4LLEVE LA CIUDAD DONDE ESTÁ LA GENTE Facilite la implantación de usos dotacionales y continúe el mejoramiento de la calidad urbana de los barrios periféricos de Bogotápágina 34
5HAGA QUE LA CIUDAD VIVA EN LA GENTEConserve el patrimonio mueble e inmueble de Bogotá y revitalice el centro tradicional de la ciudadpágina 38
6HAGA QUE LA GENTE VIVA LA CIUDADRestituya a los ciudadanos su espacio público y potencie los escenarios congregadorespágina 42
7SIEMBRE VERDEIncentive el reverdecimiento de Bogotá y la construcción y el urbanismo ecoeficientespágina 46
8FORTALEZCA EL POTVele por que el próximo POT tenga estos rasgos clavepágina 50
El alcalde y EL PLANEAMIENTO URBANO
2120
Con una aglomeración1 de más de 9 millones de habitantes2 —y en continuo y desordenado crecimiento— la dinámica urbana de Bogotá excede los límites de su jurisdicción administrativa.
LIDERE ESCENARIOS DEGOBERNANZA INTEGRADA DE LA CIUDAD-REGIÓN
Asegure la sostenibilidad y la competitividad del territorio
1El alcalde y
EL PLANEAMIENTO URBANO
22 23
0 50 10025 km
Cuenca Río Bogotá
Aglomeración Urbana de Bogotá
RAPE
META
Bogotá D.C
Villavicencio
Ibagué
Tunja
TOLIMA
CUNDINAMARCA
BOYACA
ÁMBITO REGIONALDefinido por la Región Administrativa de Planeación Especial (RAPE), es aquel donde se necesita que se establezcan lineamientos para:
Preservar la seguridad alimentaria.
Garantizar y proteger el recurso hídrico.
Optimizar la conectividad general con Bogotá.
ÁMBITO DE AGLOMERACIÓN
Crear las condiciones para una gobernanza3 integrada es una necesidad que no podemos seguir evadiendo porque están en juego la sostenibilidad y la com-petitividad de la ciudad-región, que se conciben principalmente en dos niveles complementarios:
LA AUTORIDAD AMBIENTAL TIENE UN ROL PRIMORDIAL EN LA PRESERVACIÓN DE LOS EQUILIBRIOS TERRITORIALES.
Compuesto por Bogotá y los 24 muni-cipios que conforman su aglomeración urbana, es aquel donde es necesario que se atiendan 6 condiciones para un desa-rrollo territorial coherente::
La integración de los servicios públicos (acueducto, alcantarillado y manejo de desechos).
La actualización e implementación de un plan maestro de transporte integrado metropolitano (TIM).
La conservación efectiva del agua, el suelo agrícola y la estructura ecológica principal.
La protección de zonas de riesgo asociadas al río Bogotá y sus afluentes.
La optimización concertada del uso de los suelos, tendiente a un menor consumo de recursos naturales y a una mayor movilidad y productividad.
El manejo integrado de la seguridad.
LA AGLOMERACIÓN URBANA DE BOGOTÁ Y SU ENTORNO REGIONAL
La Misión Sistema de Ciudades, del Departamento Nacional de Planeación (DNP), definió la aglomeración urbana como la suma de municipios del conjunto territorial con una tasa de
conmutación diaria superior al 10% (relación entre los trabajadores que se desplazan a otro municipio y el total de trabajadores del municipio de residencia), alrededor de una ciudad núcleo.
Son 23 municipios, de los cuales ProBogotá retiene los 22 que hacen parte de la cuenca del río Bogotá y añade los municipios de Tenjo y Guasca, por hacer parte de la misma continuidad territorial.
Hoy está en curso la conformación de un Comité de Integración Territorial (CIT), para concertar, conforme a la Ley 614 de 2000, los usos más razonables de los suelos de la Sabana de Bogotá. Además, algunos municipios han iniciado procesos asociativos de planeación territorial exitosos: Sabana Centro.
Junto con la RAPE, estos escenarios son, sin duda, los primeros pilares de una gobernanza integrada del territorio. Además, algunos municipios han iniciado procesos asociativos de planeación territorial exitosos como es el caso de Sabana Centro.
La aglomeración urbana de Bogotá está compuesta por:
1–Bogotá
2–Soacha
3–Mosquera
4–Funza
5–Cota
6–Chía
7–Sopó
8–La Calera
9–Sibaté
10–Bojacá
11–Madrid
12–Facatativá
13–Tenjo*
14–Tabio
15–Cajicá
16–Zipaquirá
17–Tocancipá
18–Gachancipá
19–Guasca*
20–Guatavita
21–Sesquilé
22–Cogua
23–Nemocón
24–Tausa
*Por fuera del
sistema de ciudades
definido por el DNP
El alcalde y EL PLANEAMIENTO URBANO
24 25
2
A mediano y largo plazo, la dinámica de la ciudad región va a definirse a través de proyectos estratégicos que requieren coordinación intermunicipal. Hay sobre la mesa por lo menos cuatro de especial importancia: • Mejoramiento de los accesos a Bogotá
• Puesta en marcha de trenes regionales
• Saneamiento del río Bogotá
• Protección de los cerros orientales
PACTE EL ORDENAMIENTO DEL TERRITORIO
Busque el equilibrio, la eficiencia y la solidaridad de la ciudad-región
El alcalde y EL PLANEAMIENTO URBANO
26 27
0 6 123 km
Vías Férreas Existentes
Vías de Acceso a Bogotá
Vías Proyectadas
Areas Urbanas, de Expansión y Suburbanas
Zipaquirá
Bogotá D.C.
Soacha
Gachancipá
A Tunja
A Medellín
Perim
etra
l de
Orie
nte
A Ibagué
A Villavicencio
Facatativá
El Dorado II
ALO
?
Centro Metropolitano
Aeropuerto El Dorado
Río Bogotá
EQUILIBRADOImplica:
La consolidación de los cas-cos urbanos de los municipios.
La expansión limitada y condicionada a la disponibilidad de servicios públicos (acueduc-to, alcantarillado y manejo de desechos).
La proximidad de líneas de transporte público.
La provisión de equipa-mientos de salud, educación y recreación, entre otros.
La protección eficiente de las zonas de reserva forestal, las zonas agrícolas planas del territo-rio y las cuencas de los ríos.
EFICIENTE Ordena:
Las entradas vehiculares de aglomeración.
Los corredores férreos.
Los alrededores de los aeropuertos.
Las zonas industriales.
Las centrales de abasto y demás zonas logísticas.
Las zonas de explotación minera.
Las zonas de manejo de desechos.
SOLIDARIO Potencia las ventajas compe-
titivas del conjunto territorial.
Organiza las condiciones de la especialización productiva del territorio.
Distribuye los beneficios de su desarrollo.
LA SOLIDARIDADSe refiere a privilegiar el interés general, de modo que:
Se reduzca la competencia entre municipios por capturar rentas fiscales.
Se realicen proyectos inter-municipales con presupuestos y financiaciones cruzadas.
Se reduzcan las desigual-dades económicas entre los municipios del territorio.
EL EQUILIBRIOSignifica atender las necesidades de crecimiento urbano garantizando:
La protección de los recursos naturales, agrícolas y forestales.
La conservación del paisaje.
La mitigación de riesgos naturales.
LA EFICIENCIASupone controlar los procesos de ocu-pación de suelos para optimizar:
La conectividad territorial. Los procesos productivos. La logística metropolitana. El saneamiento general del territorio
(agua, desechos y generadores de contaminación).
Estos proyectos estratégicos son la oportunidad para un diálogo virtuoso en aras de un desarrollo concertado intermunicipal en el marco de un nuevo modelo de ciudad-región basado en:
Que los grandes proyectos que enfrentaremos juntos nos sirvan para acompasar el paso y pactar el ordenamiento del territorio. ProBogotá Región cree firmemente que si se ponen de presente los intereses legítimos de todos, es posible llegar a acuerdos en los que ganemos en conjunto. No podremos ganar en todo.
EL CRECIMIENTO URBANO
El alcalde y EL PLANEAMIENTO URBANO
28 29
3
Bogotá es el resultado de varios procesos de planeación urbana —que han establecido pronósticos y formulado polí-ticas de ordenamiento y desarrollo del territorio— y de las fracturas en estos procesos.
LLEVE MÁS GENTE DONDE HAY CIUDADPreserve la Bogotá consolidada focalizando la renovación urbana en las áreas estratégicas
El alcalde y EL PLANEAMIENTO URBANO
30 31
Metro Proyectado
Vías Férreas
Transmilenio
0 4 82 km
EdificabilidadAlta, con mezcla de usos Baja
Centro Metropolitano
Aeropuerto El Dorado
A Soacha
Río
Bogo
tá
A Facatativá
A Zipaquirá
El POT vigente es el resultado de varios ejerci-cios de planeación y ordenamiento del terri-torio, basados en el reconocimiento de las
características de la ciudad construida, a través de lo que fueron las unidades de planificación zonal (UPZ) y la definición de tratamientos urbanísticos: desarrollo, renovación y reactivación. Así se generó un marco normativo diferenciador, aunque bastante rígido.
La Modificación Extraordinaria al Plan de Ordenamiento Territorial (MEPOT) suspendida y el posterior Decreto 562 de 2014 plantean un modelo distinto, que unifica la norma para 9000 hectáreas de ciudad —tanto en vocaciones de uso del suelo como en manejo de alturas—, introdu-ciendo una inconveniente permisividad normativa en muchos sectores de la ciudad que hasta hoy mantenían cierta homogeneidad y calidad de uso.
Es claro que Bogotá tiene zonas que admiten densi-ficación y deben ser objeto de una política estratégica de renovación urbana integral:
Los ejes del transporte público masivo, de acuerdo con los principios del Desarrollo Orientado al Transporte (DOT4)
Los sectores que demandan una actualización de usos, como la zona industrial de Bogotá.
Los sitios deteriorados de la ciudad, como algunos sectores del centro tradicional.
Si bien es deseable que la ciudad capture parte de las plusvalías generadas por el esfuerzo de su desa-rrollo, el aumento de cargas urbanísticas versus una mayor edificabilidad debe focalizarse en estas áreas y no plantearse en detrimento de los barrios consolidados.
Llevar más gente donde hay ciudad es hacer de Bogotá una ciudad más mixta y menos segregada, optimizando la ocupación del suelo y favoreciendo así la compacidad de una ciudad de cortas distancias. Es, también y sobre todo, rentabilizar las inversiones públicas futuras y pasadas.
Reconozca las características de cada uno de los barrios conso-lidados de la ciudad y establezca normas de usos, alturas, aislamien-tos y antejardines en concordancia con tales características.
Genere las disposiciones normativas para hacer posible la densificación urbana deseable de las áreas estratégicas, asegurán-dose de combinar la densidad con usos mixtos (equipamientos, servi-cios, oficinas y comercios), espacio público y zonas verdes suficientes.
Circunscriba los rascacielos a un sector delimitado de Bogotá para consolidar un hito del espacio urbano: el Centro Internacional. Con sus ya emblemáticos Colpatria y Centro de Comercio Internacional, donde confluyen los más importantes ejes del trans-porte masivo, este es el epicentro natural de dicho sector.
ES IMPRESCINDIBLE UN POT QUE:
Densificación según Desarrollo Orientado al Transporte
El alcalde y EL PLANEAMIENTO URBANO
32 33
Facilite la implantación de usos dotacionales y continúe el mejoramiento de la calidad urbana de los barrios periféricos de Bogotá
A pesar de un esfuerzo continuo por legalizar y mejorar sus barrios periféricos, Bogotá aún enfrenta un reto importante en materia de provisión de equipamientos.
4El alcalde y
EL PLANEAMIENTO URBANO
34 35
Los barrios periféricos concentran la mayor parte de este déficit, ya que presentan mucha más densidad poblacional y menos equipamiento que los otros barrios. Pero es allí precisamente
donde los equipamientos cumplen un rol crucial en el incremento de la calidad de vida y del espacio urbano, pues constituyen los escenarios vitales para desarrollar las actividades sociales y consolidan el sentido de pertenencia a la cuidad.
En términos generales, la expectativa de suelo disponible en Bogotá para equipamientos es muy baja, por lo cual para:
Impulsar el mejoramiento de los barrios periféricos.
Atender los retos que impone la renovación urbana.
Hacer frente a los desafíos del paso a la jornada única escolar.
ORDENELa creación de nodos estratégicos de equipamientos, espacio público y vivienda de interés prioritario (VIP):
Definiendo su localización.
Creando perímetros de utilidad pública para gestionar el suelo.
Creando la posibilidad de financiarlos a través de la trans-ferencia de las cargas urbanísti-cas de proyectos inmobiliarios rentables en otros sectores de la ciudad, con fondos financie-ros específicos para ello.
FACILITE La implantación de usos dotacionales:
Permitiendo su localización en cualquier área de actividad cercana a estaciones de transporte público donde se justifique una demanda y se pueda mitigar el impacto.
Aprovechando sinergias entre distintos equipamientos, a partir de la mezcla de servicios, incluso con otros usos rentables para hacer posible su desarrollo a través de asociaciones público-privadas (APP).
Optimizando el uso del suelo, favoreciendo el cumplimiento en edificabilidad, con una intensidad constructiva en altura.
ES NECESARIO UN POT QUE:
Llevar la cuidad donde está la gente es hacer de Bogotá una ciudad más equitativa y más incluyente para todos.
Desarrollo de equipamentos en los barrios deficitarios
El alcalde y EL PLANEAMIENTO URBANO
36 37
HAGA QUE LA CIUDAD VIVA EN LA GENTE
Conserve el patrimonio mueble e inmueble de Bogotá y revitalice el centro tradicional de la ciudad
No basta una declaratoria de protección para que el patrimonio cons-truido se mantenga: muchos edificios se han dejado caer, otros se encuentran en situaciones vulnerables, muchas obras de arte con-memorativo han sido alteradas, trasladadas, vandalizadas o robadas.
5El alcalde y
EL PLANEAMIENTO URBANO
38 39
Y QUE EL PRÓXIMO POT PERMITA
Articular las declaratorias de protección con directrices de manejo (normas especiales para los 36 sectores de interés cultural, perímetros de protección, conos de visibilidad, etc.), de modo que tanto el patrimonio cultural mueble como los sectores e inmuebles de interés cultural sean elementos verdaderamente estructurantes del ordenamiento de la ciudad.
Conjugar conservación del patrimonio con dinamización urbana, haciendo posibles proyec-tos estratégicos de renovación.
EN ESTE CAMINO, SERÍA ÚTIL
Adoptar e implementar el Plan de Revitalización del Centro Tradicional y asegurar su financiación, por ejemplo, a través de un fidei-comiso ad hoc, según el modelo de México D.F.
Centralizar en el Instituto Distrital de Patrimonio Cultural las funciones y responsabili-dades relacionadas con el manejo del patrimonio del Distrito Capital, incluido el licenciamiento de proyectos inmobiliarios y urbanísticos que invo-lucren elementos del inventario patrimonial.
ADEMÁS DE 36 SECTORES DE
INTERÉS CULTURAL Y CASI 7000
INMUEBLES TAMBIÉN DE
INTERÉS CULTURAL6, BOGOTÁ CUENTA
CON NUMEROSAS OBRAS DE ARTE
CONMEMORATIVO Y URBANO QUE ORNAMENTAN EL
ESPACIO PÚBLICO.
El patrimonio cultural debe ser mucho más visible en el tejido urbano y, sobre
todo, tiene que vivir, hacer parte de la ciudad dinámica, tener vida propia. A su vez, el ciudadano debe poder leerlo, entenderlo y valorarlo para protegerlo.
Es importante que el centro tradicional —nuestro principal activo patrimonial—, que vive de la animación diurna dada por hitos como La Can-delaria, el Eje Ambiental de la avenida Jiménez y el parque de la Indepen-dencia, además de museos, teatros, escenarios, bibliotecas, universidades y gran cantidad de instituciones que ocupan edificios emblemáticos, recu-pere una vida urbana endógena (resi-dencial) que le dé vida más allá de los horarios de oficina.
Hacer que la ciudad viva en la gente es alimentar nuestra memoria colectiva, suscitando así el orgullo bogotano.
El alcalde y EL PLANEAMIENTO URBANO
40 41
Es urgente restituir a las calles, las plazas y los parques de Bogotá su sentido simbólico, aquel que habla de nuestra historia común y alimenta nuestro imaginario de ciudad, creando lazos sociales.
HAGA QUE LA GENTE VIVA LA CIUDAD
Restituya a los ciudadanos su espacio público y potencie los escenarios congregadores
6El alcalde y
EL PLANEAMIENTO URBANO
42 43
UU
U
U
UUUU
UUU
UU U
U
0 2 41 km
Grandes Equipamientos
Polos Empresariales
Sectores e Inmuebles de Interés Cultural
Universidades
A. El Dorado
P. Simón Bolívar
P. Nacional
C.A.N.El Campín
Av Chile
Ciudad Salitre
Calle 100
Calle
116
Corferias
Estación de la Sabana
Centro Internacional
Plaza de Bolivar
Monserrate
La Candelaria
Usaquén
Corre
dor E
coló
gico
de
los
Cerro
s Or
ient
ales
K 7
Av El Dorado
ES DESEABLE
Rescatar el espacio público de su ocupación por vendedores ambulantes y devolverle su fun-ción lúdica, hoy cautiva en el interior de centros comerciales.
Mejorar los 3800 parques, entre metropo-litanos, zonales y de bolsillo, que componen el sistema distrital de parques.
Reconquistar los espacios más congrega-dores de los bogotanos, símbolo de lo público, lugares de expresión política, cultural y deportiva en todos los niveles socioeconómicos y vitrinas de la ciudad hacia el mundo.
EL PRÓXIMO POT DEBERÁ
Privilegiar la ciudad de manzanas —lo cual modela el espacio público con frentes activos de comercios, servicios y equipamien-tos en primer piso— frente al desarrollo de loteos monofunciona-les que solo le ofrecen rejas a la ciudad.
Incluir las disposiciones que, en concordancia con todos los puntos anteriores, concurran a la creación de espacios públicos animados, seguros, con mejor peatonalidad, calidad de uso y capa-cidad de tejer lazos sociales.
ALGUNOS DE LOS ESPACIOS MÁS CONGREGADORES DE BOGOTÁ
La plaza de Bolívar
Necesita recuperar su nobleza, permanentemente vulnerada por casetas de baños públicos, barreras metálicas, ventas ambulantes, pancartas, etc.
El parque Simón Bolívar
Tiene que permear la ciudad, saliendo de las rejas que lo encierran y estableciendo una rela-ción más urbana con sus vecinos. Operaciones de gran envergadura, como la renovación del Centro Administrativo Nacional, tienen un papel importante en este campo.
Monserrate
Es uno de los principales activos turísticos de la ciudad y convoca a más de 50.000 peregrinos en Viernes Santo. Necesita un mejor camino.
El Campín y Corferias
Son oportunidades importantes de moderniza-ción de la ciudad que Bogotá tiene que apro-vechar. El Distrito de Eventos y Convenciones, INNOBO (actualmente en ejecución, es un primer paso en este sentido).
El parque Nacional Debe afirmar una vocación cul-tural y convertirse convertirse en una de las puertas urbanas del corredor ecológico de los cerros orientales y del camino a Monserrate.
La Candelaria, Usaquén y los demás centros históricos de las localidades Por sus características morfológicas y tipológicas, son importantes atractivos turísticos o locales, polos comerciales y de equipamientos con un uso peatonal y vehicular intensivo que hoy requiere:
Asegurar una mejor cohabitación de peato-nes y vehículos motorizados.
Cualificar andenes y plazas con mobiliario urbano adecuado, señalización y suficiente iluminación.
ALGUNOS GENERADORES DE VIDA URBANA DEL CENTRO TRADICIONAL
HITOSLa Candelaria, Eje Ambiental de la av. Jiménez, parque de la Independencia
MUSEOSDel Oro, Casa de la Moneda, MamBO
TEATROSColón, Faenza, Jorge Eliécer Gaitán
ESCENARIOSPlanetario Distritral, Plaza de Toros, Media Torta
BIBLIOTECASLuis Ángel Arango, Nacional
UNIVERSIDADESLos Andes, Externado, Rosario, Jorge Tadeo Lozano
Hacer que la gente viva la ciudad es asegurar los pilares de nuestra convivencia y favorecer comportamientos más ciudadanos de todos los habitantes.
El alcalde y EL PLANEAMIENTO URBANO
44 45
7
Bogotá enfrenta grandes retos en materia de sostenibilidad ambiental y cambio climático, que solo será posible atender colectivamente como sociedad y de manera simultánea desde lo público y lo privado.
SIEMBRE VERDEIncentive el reverdecimiento de Bogotá y la construcción y el urbanismo ecoeficientes
El alcalde y EL PLANEAMIENTO URBANO
46 47
¿Y NUESTRA
AGUA POTABLE?
EN ESTE ASPECTO ES URGENTELograr la preservación del ADN de nuestra estructura paisajística y ecológica, contribuyendo al reverdecimiento de la ciudad y generando la posibilidad de una nueva relación positiva, así:
Entre los habitantes de la ciudad y la naturaleza, recuperando el valor lúdico y paisajístico de la estructura ecológica principal de la ciudad y la región.
Entre el agua y la ciudad, pues hay que garantizar la calidad del recurso hídrico, la perennidad de los páramos y la capacidad de drenaje y evacuación de las aguas lluvias.
Y EL PRÓXIMO POT DEBE
Ordenar y dar asiento nor-mativo a proyectos que involu-cren y comprometan a toda la ciudadanía en la realización de estas hojas de ruta (por ejem-plo, el corredor ecológico de los cerros orientales) y que incluye sus modos de financiación (por ejemplo, esquemas de pagos por servicios ecológicos).
Afirmar mecanismos de gestión de suelos (por ejemplo, transferencia de derechos de edificabilidad).
Asegurar la participación privada en la implementación de mejores prácticas constructi-vas y de comportamiento, estableciendo:
—La necesidad de localizar, en cada proyecto que no sea de vivienda unifamiliar, al nivel de espacio público y con acceso fácil a este, un área mínima por número de habitantes, usuarios o empleados del inmueble.—Un local de manejo de desechos donde quepan las canecas necesarias para el alma-cenamiento selectivo de estos, para facilitar e incentivar el reciclaje.—Un local de parqueo de bicicletas, para incentivar su uso.
En función de la disponibilidad próxima de servicio de transporte público, unos máximos autorizados de parqueos privados, para desin-centivar el uso del carro particular.
En función de la capacidad de las redes de alcantarillado, la obligación de regular el débito de escorrentía de agua lluvia en la red de alcantarillado, estableciendo los mecanismos de retención, reutilización, evaporación de aguas lluvias a que haya lugar en el espa-cio privado (por ejemplo, jardines inundables y techos verdes), en complemento del Sistema Urbano de Drenaje Pluvial Sostenible (SUDS) del Distrito para limitar el riesgo de inundación.
Incentivos para la obten-ción de sellos de eco-construc-ción que concurran en el aho-rro de agua y energía, a través de bonos de edificabilidad.
Hoy, después de muchos años, y gracias a dos fallos del Consejo de Estado, tenemos unas hojas de ruta para la organización de la protección y la recuperación de los ejes fundamen-tales de la estructura ecosistémica y el paisaje de Bogotá: el río Bogotá y los cerros orientales.
Pero hacer de Bogotá una ciudad más verde es asegurar las condiciones de un salto importante en materia de ecología urbana.
0 10 205 km
Cuenca Río Bogotá
Cuerpos de Agua
Reserva Forestal
Areas Rurales
1.Bogotá2.Soacha3.Mosquera4.Funza5.Cota6.Chía7.Sopó8.La Calera9.Sibaté10.Bojacá11.Madrid12.Facatativá13.Tenjo14.Tabio15.Cajicá16.Zipaquirá17.Tocancipá18.Gachancipá19.Cogua20.Tausa21.Nemocón22.Sesquilé23.Guatavita24.Guasca
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Centro Metropolitano
Aeropuerto El Dorado
Río Bogotá
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Cuenca Río Bogotá
Cuerpos de Agua
Reserva Forestal
Areas Rurales
1.Bogotá2.Soacha3.Mosquera4.Funza5.Cota6.Chía7.Sopó8.La Calera9.Sibaté10.Bojacá11.Madrid12.Facatativá13.Tenjo14.Tabio15.Cajicá16.Zipaquirá17.Tocancipá18.Gachancipá19.Cogua20.Tausa21.Nemocón22.Sesquilé23.Guatavita24.Guasca
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Centro Metropolitano
Aeropuerto El Dorado
Río Bogotá
MÁS DE
6000 TONELADAS DE DESECHOS BOGOTANOS, DE LAS CUALES MENOS DE 10006 SE APROVECHAN COMO MATERIAL RECICLABLE EL RESTO ES ARROJADO A UN RELLENO SANITARIO CUYA CAPACIDAD ESTÁ PRÁCTICAMENTE AGOTADA
CERCA DE
200 CUERPOS DE AGUA, ENTRE QUEBRADAS Y CANALES, DE LAS SUBCUENCAS DE LOS RÍOS.
973 HECTÁREAS DE FRANJA DE ADECUACIÓN QUE ES NECESARIO REGLAMENTAR PARA ELIMINAR EL AVANCE DE LA CIUDAD SOBRE LOS CERROS ORIENTALES.
ALREDEDOR DE
1000 HECTÁREAS DE HUMEDALES PARA PROTEGER.
MÁS DE
90.000 HECTÁREAS DE RESERVA FORESTAL QUE TENEMOS QUE RESGUARDAR E INCLUSO RESTAURAR.
Estructura ecológica principal de la aglomeración
El alcalde y EL PLANEAMIENTO URBANO
48 49
88
Un Plan de Ordenamiento Territorial (POT) es un instrumento técnico de los municipios para planificar y ordenar su terri-torio. Desde su concepción debe integrar la planificación física, socioeconómica y medioambiental. ProBogotá Región propone que el próximo POT de Bogotá se construye consi-derando 7 criterios para que cumpla con su función.
FORTALEZCAEL POT
Vele por que el próximo POT tenga estos rasgos clave
El alcalde y EL PLANEAMIENTO URBANO
50 51
MANTENER UNA VISIÓN DE CIUDAD A LARGO PLAZONo reinventar el modelo de ciudad.
SER JURÍDICAMENTE SEGURONo prestarse a libre interpretación.
SER JURÍDICAMENTE VINCULANTEDiferenciar entre políticas (vinculantes para el alcalde de turno) y normas (vinculantes para quienes solicitan y expiden licencias).
SER LEGIBLE Y ENTENDIBLE PARA TODOSConciso y, en lo posible, el único documento aplicable a cualquier operación urbanística o de construcción.
SER ESTRICTO EN EL ALCANCE DE LAS NORMAS DE DERECHO COMÚN, PERO FLEXIBLE PARA REALIZAR PROYECTOS ESTRATÉGICOSReglamentar todo lo necesario y lo menos posible.
SER ORDENADOR DEL TERRITORIO E INSTRUMENTO REAL DE GESTIÓN DEL SUELODefinir proyectos estratégicos, localizarlos, asociarles perímetros de utilidad pública, cargas y beneficios, en coherencia con un presupuesto y un plan de inversiones.
SER CONCERTADOSustentado, explicado, acordado, compartido, consensuado y aprobado.
El alcalde y EL PLANEAMIENTO URBANO
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El alcalde y LA MOVILIDAD RECOMENDACIONES
TRANSVERSALESPara tener en cuenta al definir
líneas de política para la movilidad
EL DESARROLLO INSTITUCIONAL
Debido al surgimiento de nuevos proyectos, como la primera línea del metro, los trenes regionales y los cables, y también como consecuencia de la implementación del Sistema Integrado de Transporte Público (SITP) y de las nuevas responsabilidades que de allí resultan para la empresa Transmilenio S.A., se recomienda realizar un estudio con el fin de definir una nueva estructura organizacional del sector movilidad, contemplando la figura de la Autoridad Regional de Transporte incluida en el Plan Nacional de Desarrollo.
LAS FUENTES DE FINANCIAMIENTO
Deben analizarse las fuentes de financiamiento de infraestructura y servicios para la movilidad, en particular temas como la consolidación del apoyo del gobierno nacional, el aprovecha-miento de las APP de iniciativa privada, el desarrollo de nuevas fuentes (cobros por congestión, sobretasa a estaciona-miento, captura de valor inmobiliario), los cupos de endeudamiento, la revisión de acuerdos de valorización y las tarifas del SITP.
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El alcalde y LA MOVILIDAD
9FACILITE A LA GENTE CAMINARGenere espacios peatonales segurospágina 58
10ESTIMULE EL USO DE LA BICLETA Haga que las ciclorrutas sean seguras, continuas e integradas con los medios de transporte masivopágina 62
11SALVE A TRANSMILENIORecupere la infraestructura y desarrolle nuevas troncales página 66
12CONSOLIDE LOS BUSES ZONALESMejore el componente zonal del SITPpágina 70
13¡PILAS CON EL METRO Y LOS TRENES!Asegure una óptima estructuración técnica y financiera y vele por una contratación adecuada, abierta y transparente página 74
14DÉ LUZ VERDE A PROYECTOS LISTOSAvance en la revisión y actualización de proyectos integrales listos y desarrolle las fuentes de financiamiento necesariaspágina 78
15MEJORE LOS ACCESOSConstruya accesos urbanos integrales y la ALOpágina 82
16HAGA QUE FLUYA EL TRÁFICOAvance hacia la gestión inteligente del tráfico e implemente mecanismos de manejo de la demandapágina 86
VISIÓN DE AVENIDAS Y CALLES COMPLETAS
Se resalta la importancia de generar una política que tenga la visión de avenidas y calles completas, es decir, que incorporen a peatones, ciclistas, transporte público, vehí-culos privados y carga, y que no se limiten a las calzadas de tránsito vehicular.
MANTENIMIENTO INTEGRAL
Debe realizarse un mantenimiento inte-gral de la infraestructura de movilidad, malla vial, puentes vehiculares y peatonales, ande-nes y ciclorrutas para llevarla a buen estado.
COORDINACIÓN PARA EL EJERCICIO DE LA AUTORIDAD
Debe existir una coordinación para el ejercicio de la autoridad con la Policía, por medio de la cual se establezcan mecanismos efectivos para atender los problemas de seguridad personal y vial en la movilidad.
INFORMACIÓN PÚBLICA
Se necesita de consolidación, consistencia y actualización oportuna de la información pública del sector movilidad.
RECOMENDACIONES TRANSVERSALES
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9
Una política que estimule la actividad peatonal de los bogo-tanos va de la mano con un mejoramiento de andenes y espacios públicos.
FACILITE A LA GENTE CAMINAR
Genere espacios peatonales seguros
El alcalde y LA MOVILIDAD
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DESARROLLO ORIENTADO AL TRANSPORTE (DOT)
En los últimos años han surgido nuevos modelos de desarrollo urbano que buscan generar una movilidad eficaz, incluyente, equita-tiva y sostenible para los habitantes de las ciudades. Esto se traduce en modelos y estrategias de desarrollo urbano en los cuales caminar y usar la bicicleta y el transporte público son elementos generadores del desarrollo de las ciudades. A esto se le conoce como desarrollo orientado al transporte (DOT).
Debe hacerse énfasis en el diseño del entorno para peatones, abordado integralmente desde el urbanismo, el espacio público, la seguridad y la calidad ambiental, entre otras razones porque en 2014, según Medicina Legal, murieron en la ciudad 286 personas atropelladas, es decir, casi un peatón cada día del año y 24 en promedio al mes.
CAMINAR Y USAR LA BICICLETA Y EL TRANSPORTE PÚBLICO SON ELEMENTOS ALREDEDOR DE LOS CUALES SE GENERA EL DESARROLLO DE LAS CIUDADES. A ESTO SE LE CONOCE COMO DESARROLLO ORIENTADO AL TRANSPORTEConstrucción, mejoramiento
y mantenimiento
Actualización de manuales, cartillas y espe-cificaciones técnicas del espacio público para asegurar condiciones de continuidad, calidad y seguridad. Es importante que al desarrollar dichas condiciones se tengan en cuenta la forma como piensan los peatones.
Construcción de andenes en vías donde no los hay y asegurar que todas las intervenciones viales contemplen espacios peatonales seguros, al menos 2 millones de metros cuadrados en los cuales se dé prioridad al acceso a transporte público y a los cruces seguros.
Rehabilitación de los andenes existentes, por lo menos 4 millones de metros cuadrados, según las nuevas especificaciones priorizando lugares donde el flujo de peatones es alto. Estas mejoras deben incluir también el componente de iluminación como garante de la convivencia ciudadana.
Educación y control
Divulgación de un manual para que los pea-tones mejoren su conoci-miento de las normas de tránsito y comportamiento.
Desarrollo de pro-gramas dirigidos a los conductores y ciclistas para el respeto a los peatones.
Ejercicio efectivo de autoridad sobre la ocupa-ción del espacio público y sobre comportamientos inadecuados y riesgosos.
ACCIONES CONCRETAS
BENEFICIOS E IMPACTOS
Reducción del número de peatones accidentados en la ciudad.
Mejoramiento en la salud de los ciudadanos.
Mejor convivencia y mayor disfrute de la ciudad.
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El alcalde y LA MOVILIDAD
Autos Mot
os
Transporte de ca
rga
Transportepúb
lico
Menos deseable
Automóvilesy motocicletas
Transporte de carga
Transporte públicoBRT, etc.
Andar en bicicleta
Caminar
Ciclistas
Peatones
La movilidad sostenible
10
La bicicleta es un medio de transporte económico, ecológico y saludable; su uso contribuye a descongestionar el tráfico en las ciudades, a disminuir la contaminación del aire y a la convivencia ciudadana.
ESTIMULEEL USO DE LA BICLETA
Haga que las ciclorrutas sean seguras, continuas e integradas con los medios de transporte masivo
El alcalde y LA MOVILIDAD
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Ampliación de la red existente, mejoramiento de la conectividad y reparación de las ciclorrutas existentes
Continuar con la política de ampliar la red existente de ciclorrutas y bicicarriles, priorizando la construcción de tramos faltantes, rutas más directas y construcción de giros en U en vías con alta densidad.
Señalizar las interseccio-nes viales por ser los puntos de mayor riesgo para los peatones.
Reparar la red existente mejorando la señalización y rehabilitando el pavimento.
Instalar iluminación en las ciclorrutas y bicicarriles que lo requieran.
Hacer una mejora de los estacionamientos en vía para bicicletas.
ACCIONES CONCRETAS
MÁS GENTESegún un estudio del Banco Interamericano de Desarrollo (BID) de 2014,
diariamente se hacen alrededor de 611.000 trayectos en bicicleta, que corres-ponden al 5% del total de viajes en la ciudad. Aunque los estratos 2 y 3 usan más la bicicleta, cada día aumenta el número de personas de estratos 4, 5 y 6 que deciden bajarse del carro y aportar a la movilidad y al medio ambiente de la ciudad, utilizando este medio para transportarse a sus destinos.1
ES URGENTEPara atraer más personas al uso de la bicicleta
Que la infraestructura vial sea continua, protegida del tránsito motorizado, separada de los peatones y libre de obstáculos.
Mejorar la seguridad vial con cruces seguros y señalizados y redu-cir las posibilidades de conflicto con vehículos motorizados.
Mejorar las conexiones. Mejorar las rutas directas y la comodidad, con rampas para mini-
mizar el esfuerzo y con calzadas anchas.
BENEFICIOS E IMPACTOS
La integración bicicleta-TransMilenio permite aumentar la cobertura del sistema de transporte público y disminuye el uso del carro porque las perso-nas tienen cómo desplazar-se desde y hacia el sistema de transporte público de una manera sostenible.
Una adecuada infraes-tructura tiene el beneficio de estimular el uso de la bicicleta y disminuir los accidentes.
Integración con los medios de transporte masivo, particularmente a través de biciparqueaderos en estaciones de TransMilenio
Se busca mejorar las condiciones de los usuarios de bicicleta para que puedan hacer uso del transporte público. Para esto es necesario que puedan acceder al sistema TransMilenio y encuentren parqueaderos disponibles. Por tanto, se propone construir más cicloparqueaderos en las estaciones de TransMilenio con una meta de cobertura del 50% de las estaciones del sistema.
Divulgar a los usuarios que las bicicletas plegables están autorizadas para entrar a las estaciones de TransMilenio y subir a los buses, siempre que se mantengan plegadas y no obsta-culicen a los demás pasajeros.
Educación
Adelantar campañas informativas dirigidas a mejorar el conocimiento de las normas de tránsito y el comportamiento de los biciusuarios, acompañadas de acciones de autoridad y control social.
64 65
El alcalde y LA MOVILIDAD
DIARIAMENTE SE HACEN ALREDEDOR DE 611.000 VIAJES EN BICICLETA, QUE CORRESPONDEN AL 5% DEL TOTAL DE VIAJES EN LA CIUDAD
LA BICI: PARA IR AL TRABAJO,
IR A ESTUDIAR Y
VOLVER A CASA
75% DE LOS VIAJES EN BICICLETA
DURAN MÁS DE 30 MINUTOS 2
17 KM/H VELOCIDAD PROMEDIO 3 EN BICI
DISTANCIA PROMEDIO 4
RECORRIDA POR LOS
CICLISTAS EN BOGOTÁ:
HOMBRES 6 KM Y
MUJERES 4 KM
Fuente: Secretaría de Movilidad
Principales ciclorutas de Bogotá
11
TransMilenio es patrimonio de todos los bogotanos. Se debe cuidar, proteger y mejorar. Es necesario desarrollar una estrategia para recuperarlo, expandirlo y mejorarlo y de esta manera salvarlo de la crisis.
SALVE A TRANSMILENIO
Recupere la infraestructura y desarrolle nuevas troncales de este sistema de transporte
El alcalde y LA MOVILIDAD
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Ingeniería
Rehabilitación de infraes-tructura: mejoramiento de la capacidad de las troncales de la avenida Caracas y la autopista Norte. Dichas mejoras deben ir acompañadas de medidas de gestión que optimicen el diseño de servicios (menos rutas, más eficiencia) y mejo-ren el control operacional aprovechando la tecnología disponible (mantenimiento de frecuencias y despacho regular); además debe brin-darse una mejor atención de contingencias.
Construcción
Se plantea construir como mínimo, la troncal de la avenida Boyacá completa, incluyendo espacio público, aceras peatonales y ciclorrutas o bicicarriles. El proyecto debe incluir conectividad directa con las troncales de la autopista Norte, Suba, calle 80, ElDorado, Américas, NQS y ramal El Tunal, con el fin de permitir el tránsito de buses entre troncales y, de esta forma, mantener servicios sin transbordo.
Educación y control
Se propone reformular las campañas de comunicación, información y atención al usuario sobre el sistema. El principal mensaje debe ser la recuperación del sentido de pertenencia, y deben promoverse los buenos comportamientos y la sanción social de conductas inadecuadas. La educación debe ir acompañada de control ejemplarizante.
En cuanto la crítica situación de la evasión del pago, se sugiere reforzar la infraestructura (barreras y puertas), realizar mejoras de servicio (atención de cuellos de botella), promover la cultura ciudadana y ejercer un adecuado control policial.
ACCIONES CONCRETASAvanzar simultáneamente en tres frentes: ingeniería, ejercicio de autoridad y educación.
PROBLEMAS DE TRANSMILENIO
Mantenimiento inadecuado Alta ocupación Comportamientos inadecua-
dos: aglomeración, falta de respeto de normas básicas de uso, abusos a mujeres, robos y colados.
Como resultado, TransMilenio recibió en 2014 una calificación de aceptación de solo 15% en la encuesta de percepción ciudada-na de Bogotá “Cómo Vamos”. Los usuarios han abandonado el senti-do de pertenencia y la evasión de pago se ha tornado crítica.
DESFASESAunque el sistema TransMilenio se
planeó según las necesidades de movi-lidad de la población, con el objetivo de cubrir el 80% de los viajes de trans-porte público de Bogotá, con una meta de construcción de 388 km de troncales para 2016, a la fecha se han construido 112.9 km que cubren apenas el 60% de tales viajes. Teniendo en cuenta lo ante-rior, nos encontramos con que la expan-sión de troncales no ha tenido el ritmo esperado y los costos han sido mayores a lo estimado inicialmente.
SE PLANTEA CONSTRUIR COMO MÍNIMO LA TRONCAL DE LA AVENIDA BOYACÁ COMPLETA, INCLUYENDO ESPACIO PÚBLICO, ACERAS PEATONALES Y CICLORRUTAS O BICICARRILES
BENEFICIOS E IMPACTOS
El mejoramiento de la capacidad de las troncales de la avenida Caracas y la autopista Norte, construyendo algunas intersecciones críticas a desnivel en las calles 19, 63, 72, y 76, en la avenida Jiménez y en la estación de Santa Lucía, se verá reflejado en menores tiempos de viaje (aumento de velocidad de 20-21 km/h a 25-26 km/h).
SE ATENDERÁN
25.000PASAJEROS POR HORA Y POR SENTIDO (CARGA MÁXIMA)
AUMENTARÁ LA VELOCIDAD DE 13-15 KM/H A
25-27KM/H
SE REALIZARÁN
500.000VIAJES DIARIOS EN TRANSPORTE PÚBLICO INTEGRADO EN EL ÁREA DE INFLUENCIA DIRECTA
UN VIAJE DE 7 KILÓMETROS PASARÁ DE 32 A 17MINUTOS (47% DE AHORRO EN TIEMPO DE VIAJE)
Gracias a la troncal de la avenida Boyacá:
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El alcalde y LA MOVILIDAD
12
Los buses zonales complementan la operación de Trans-Milenio atendiendo áreas urbanas donde no es posible el ingreso de un articulado; este componente es fundamental para el SITP, por lo cual resulta esencial terminar su imple-mentación y ajustar la operación a las condiciones actuales de movilidad.
CONSOLIDE LOS BUSES ZONALES
Mejore el componente zonal del SITP
El alcalde y LA MOVILIDAD
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SE AVANZÓ, PERO...
El componente zonal del SITP complementa el esfuerzo realizado con TransMilenio y constituye un cambio ambicioso y profundo de la forma como se presta el servicio de transporte público en toda la ciudad, de forma que sea ordenado, seguro y eficiente.
El éxito de proyectos futuros como el metro y los corredores férreos regionales depende de un buen sis-tema de buses zonales, y aun si esto se logra, la gestión del SITP en su componente zonal requiere una revisión de servicios, tarifas de integración, información y control.
PROBLEMAS DEL SITPEn cuanto al manejo de los recursos humanos, existe poca continuidad de los funcionarios del gabinete encargados de la seguridad, lo cual hace que:
De acuerdo con el estudio Desarrollo Urbano y Movilidad de la CAF, la cifra de pasajeros recogidos por kilómetro recorrido sea ape-nas superior a 1, cuando la media latinoamericana es 2.
Las rutas sean excesiva-mente largas, lo cual refleja la lógica del transporte público colectivo tradicio-nal, no la de un sistema integrado.
Existan múltiples quejas por falta de información a los usuarios y que aumenten los reportes de inseguridad.
El déficit supere a los $600.000 millones en 2015.
EL ÉXITO DE PROYECTOS
FUTUROS, COMO EL METRO Y LOS
CORREDORES FÉRREOS
REGIONALES, DEPENDE DE UN
BUEN SISTEMA DE BUSES ZONALES
Revisión de la sostenibilidad económica del sistema
La tarifa para los usuarios y el esquema de integración difiere de lo propuesto en la elaboracion del proyecto. Se sugiere revisar tanto el costo de los transbordos —que está por debajo de lo estructurado— como la tarifa global.
Se ha generado un faltante creciente en el sistema, que en conjunto con la elevada evasión y falta de demanda, resultan en un déficit mayor a $600.000 millones en 2015. Así mismo existen temas pendien-tes, como la adecuación de patios definitivos y la chatarri-zación del transporte público colectivo que aún circula en la ciudad.
Revisión de rutas
Uno de los avances más significativos de la implantación del componente zonal del SITP es contar con información detallada sobre la demanda de pasajeros y la oferta de servicios, a través de la validación electrónica del pago y los reportes de localización al centro de control del sistema.
Se propone aprovechar esta información para revisar las rutas, de forma que atiendan las necesidades de movilización de los pasajeros y aumenten la eficiencia: reducir tiempos de espera e incertidumbre, aprovechar la oportunidad de viajes integrados y mejorar la eficiencia operativa.
Información a usuarios
Mejoramiento de la información a los usuarios sobre puntos de recarga de tarjetas, rutas y paraderos, a través de distintos canales, como añadir mapas en paraderos, suministrar información en línea y hacer campañas de divulgación.
Ampliación de la red de puntos de venta y recarga de las tarjetas; según TransMilenio S.A a mayo de 2015 se tienen 3516 puntos siendo la meta de 4600, un punto importante es que el concesionario ofrece una remuneración muy baja a los vendedores y por eso la red es muy pequeña, muy inestable y poco eficaz para muchos usuarios, se sugiere hacer una revisión para eliminar la restricción que pueda existir y que Transmilenio S.A como supervisor del contrato exija el cumpli-miento de lo estipulado en el contrato.
ACCIONES CONCRETAS
AUMENTO EN LA PERCEPCIÓN DE CALIDAD DEL COMPONENTE ZONAL DEL SITP
DUPLICACIÓN DEL NÚMERO DE PASAJEROS ATENDIDOS (META: 3 MILLONES DE PASAJEROS POR DÍA)
MEJORAMIENTO DE LA PRODUCTIVIDAD (META: 2 PASAJEROS POR KILÓMETRO RECORRIDO PARA 2018)
REDUCCIÓN DEL DÉFICIT OPERACIONAL DEL SITP
BENEFICIOS E IMPACTOS
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El alcalde y LA MOVILIDAD
13
La primera línea del metro y los trenes regionales son pieza clave del futuro sistema integrado multimodal de transporte de la ciudad-región y presentan grandes desafíos técnicos y financieros dada su envergadura y complejidad.
¡PILAS CONEL METRO Y LOS TRENES!Asegure una óptima estructuración técnica y financiera y vele por una contratación adecuada, abierta y transparente
El alcalde y LA MOVILIDAD
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CRUCIALEl metro y los trenes de cercanías son adiciones
importantes al sistema integrado multimodal de trans-porte. El metro es crucial para la atención del Centro y de Chapinero (borde oriental) y su conexión a zonas de alta concentración de vivienda. El gobierno nacional anunció el apoyo del 70% al proyecto entre Bosa y la calle 100, con un costo total de $13,6 billones.
El metro atendería alrededor de 700.000 pasajeros por día, que ahorrarían tiempo de viaje, a la vez que se reducirían los costos globales de transporte, emisiones contaminantes y accidentes. El metro es también una importante palanca para el desarrollo urbano denso y mixto.
La construcción de la primera línea representa para todos los sectores un reto de dimensiones inmensas. Hay que tener claras las implicaciones que tiene construir un metro. Por ejemplo, un estudio realizado por ProBogotá Región sobre este tema, encontró que la experiencia internacional indica que en proyectos similares, el costo real es mayor, en promedio 1.91 veces al costo estimado, y la demanda real es menor, en promedio 52% de la estimada, lo que hace necesaria una estructuración responsable y consciente del proyecto.
TRENESLos trenes de cercanías son impor-
tantes para la integración regional del transporte, aprovechando franjas de terreno existentes del ferrocarril. Actual-mente hay propuestas de APP de inicia-tiva privada en evaluación avanzada por la Agencia Nacional de Infraestructura (ANI) y cuentan con apoyo de la Gober-nación de Cundinamarca y del Distrito Capital. Estas propuestas son coherentes con el trazado existente de la primera línea del metro y así fueron estudiadas por el gobierno nacional, en particular por el DNP.
En la medida en que los corredores tengan un impacto positivo, mitiguen eventuales impactos urbanos (efecto barrera y tráfico en intersecciones a nivel) y se integren adecuadamente al SITP, los proyectos propuestos de tren de cerca-nías tienen alto potencial.
Estructuración técnica y financiera
Continuar el proceso técnico de forma que los pliegos de contratación de construcción del metro cuenten con adecuada distribución de riesgos y responsabilidades.
Revisar los riesgos e impactos de las propuestas de APP para corredores férreos regionales, en especial los impactos urbanos, las eventuales necesidades de intersecciones a desnivel y las tarifas de integración.
Asegurar que el financiamiento de la primera línea del metro no signifique de ninguna manera suspender o postergar los demás proyectos urgentes y prioritarios por su relación costo-beneficio y por la velocidad con que pueden ser ejecutados.
Contratación
Avanzar en procesos de contratación de forma adecuada, abier-ta y transparente. Una vez adjudicados los contratos de construc-ción y suministro tanto del metro como de las APP para corredores férreos, realizar un seguimiento cercano y técnico de los procesos.
ACCIONES CONCRETAS
EL METRO ATENDERÍA ALREDEDOR DE 700.000
PASAJEROS POR DÍA, QUE AHORRARÍAN
TIEMPO DE VIAJE, A LA VEZ QUE SE REDUCIRÍAN COSTOS GLOBALES DE
TRANSPORTE, EMISIONES CONTAMINANTES Y
ACCIDENTES.
BENEFICIOS E IMPACTOS
Minimizar el riesgo de demoras y sobre-costos del proyecto del metro.
Obtener recursos mediante cobros por valorización, plusvalías y operaciones inmobiliarias.
Movilización de 160.000 pasajeros por día en trenes de cercanías (47 millones de pasajeros por año) con un potencial total de 530.000 pasajeros por día (160 millones de pasajeros por año) y más de 750.000 pasaje-ros por día en la primera línea del metro (225 millones de pasajeros por año).
Se puede esperar una velocidad entre 25 km/h (con intersecciones) y 45 km/h (sin intersecciones) para los trenes de cercanías. Es decir, para un recorrido de 20 km los tiempos de viaje pueden estar entre 27 y 48 minutos, comparados con 80 minutos actua-les (a 15 km/h).
En el caso del metro, un recorrido de 7 km puede tomar 12 minutos, frente a 28 minutos en transporte público tradicional (53% de ahorro).
La evaluación realizada en forma inde-pendiente por ProBogotá Región indica que el proyecto del metro tiene una tasa interna de retorno socioeconómico de 6,43%. Este valor proviene de ahorros en tiempo de viaje y en costos de operación y beneficios indirec-tos en calidad de aire y accidentalidad.
El metro cumple una expectativa de largo plazo de la ciudad y complementa los componentes existentes aumentando la cobertura y ofreciendo una alternativa de calidad con tiempos de viaje cortos. Se espera que los proyectos de transporte férreo regional cuenten también con una evalua-ción positiva dado el ahorro de tiempo y de costos de operación.
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El alcalde y LA MOVILIDAD
14
Algunos proyectos de movilidad ya tienen estudios de fac-tibilidad o diseño, esto implica que al próximo alcalde le corresponderá agilizar la contratación y ejecución.
DÉ LUZ VERDE A PROYECTOS LISTOS
Avance en la revisión y actualización de proyectos integrales listos y desarrolle las fuentes de financiamiento necesarias
El alcalde y LA MOVILIDAD
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UN BALANCE DE ESTAS METAS INDICA QUE 15 PROYECTOS ESTÁN CONSTRUIDOS O EN PROCESO Y 10 CUENTAN CON FACTIBILIDAD O DISEÑO
BENEFICIOS E IMPACTOS
Mejora de la conectivi-dad de la malla vial arterial donde transita el SITP zonal y aumento de la confiabili-dad de los servicios.
Reducción de tiempos de desplazamiento del tráfico general.
LOS 10 PROYECTOS1. Avenida San José (AC 170), desde la avenida Cota (AK 91) hasta la avenida Ciudad de Cali (AK 106)2. Avenida El Rincón, desde la avenida Boyacá hasta la carrera 913. Avenida José Celestino Mutis (AC 63), desde la carrera 114 hasta la carrera 1224. Avenida Colombia (AK 24), desde la calle 76 hasta avenida Medellín (AC 80)
5. Diagonal 8 Sur (carre-ra 60), desde la avenida Congreso Eucarístico (AK 68) hasta la avenida Ciudad Montes (AC 3)6. Carrera 63 (carrera 69B), desde la avenida Boyacá (AK 72) hasta la avenida Congreso Eucarístico (AK 68) con diagonal 8S7. Par vial: Carrera 6 y carrera 7, desde la ave-nida de Los Comuneros hasta la avenida de La Hortúa (AC 1)
8. Avenida Bosa, desde la avenida Agoberto Mejía (AK 80) hasta la avenida Ciudad de Cali9. Intersección de la avenida El Rincón con avenida Boyacá10. Intersección de la avenida José Celestino Mutis (AC 63) con la ave-nida Boyacá (AK 72)
Fuente: IDU5
NO SE EJECUTAEl POT vigente estableció una lista de 53 proyectos de
movilidad para ejecutar en el corto plazo (primera fase 2004-2007), de los cuales 38 corresponden a estructura urbana, 9 a integración de ciudad-región y 6 a intersec-ciones (pasos a desnivel). Un balance de estas metas indica muy baja ejecución, ya que solo 10 proyectos están construidos, 5 tienen algunos tramos construidos o están en proceso de construcción (ejemplo intersec-ción de la Cr. 9 con calle 94), 10 cuentan con factibilidad o diseño y en 28 no se ha iniciado ningún proceso.
Igual que ocurrió con los proyectos del POT, los proyectos del Acuerdo de Valorización tampoco se construyeron en su totalidad. Sin embargo, lo que puede rescatarse de este proceso son los 10 proyectos de la primera fase que ya tienen estudios de factibilidad o diseño y estarían listos para contratar.
Revisión de los estudios y diseños de los 10 proyectos con factibilidad o diseño
Hacer un balance de los estudios y diseños dis-ponibles y actualizarlos. Debe existir continuidad en los espacios peatonales, ciclorrutas y corredo-res viales, priorizando la circulación y el acceso de los buses del componente zonal del SITP.
Ejecución
Actualizar los acuerdos de valorización y desarrollo de otras fuentes de financiamien-to para la contratación de estos proyectos.
ACCIONES CONCRETAS
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El alcalde y LA MOVILIDAD
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La construcción de accesos urbanos integrales en Bogotá es una necesidad sentida que significa mejorar la movilidad y por ende la competitividad de nuestra ciudad.
MEJORE LOS ACCESOS
Construya accesos urbanos integrales y la ALO
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BENEFICIOS E IMPACTOS
Continuidad en el funcionamiento del tráfico en la medida en que se distribuyen los flujos provenientes de los municipios aledaños en la malla vial arterial de la ciudad.
Reducción de los costos de operación de los vehículos de carga y logística en particular.
Mayor integración multimodal (servicios intermunicipales, SITP, bicicletas).
Mejor integración ciudad-región.
La utilización de mecanismo de APP permite apalancar recursos privados y de esta forma liberar presupuesto público que puede ser invertido en otras prioridades de la ciudad.
TRANCÓNLos accesos a Bogotá están en una situación crítica de
congestionamiento. Algunos de los problemas se deben a cambios de geometría al pasar de vías nacionales a vías urbanas; por ejemplo, en la entrada de la autopista Medellín, donde solo por el cruce del río Bogotá se pasa de cuatro carriles por sentido a una calzada de tres carriles con semáforos cada 100 metros.
Lo anterior no solo perjudica a los viajeros inter-urbanos en términos de demoras en sus tiempos de viaje, sino también la competitividad de la ciudad, en la medida en que los accesos a la ciudad son clave para la logística y el transporte de carga.
La ANI ha recibido más de 20 propuestas de accesos viales y autopistas urbanas a través del mecanismo de APP. Se requiere priorizarlas de acuerdo con criterios de costo-eficiencia y oportunidad para la ciudad-región.6
Se estima que los proyectos de acceso a la ciudad le representarían al Distrito una inversión aproximada de $6,5 billones, que no tendrían que ser incluidos en el presupuesto por cuanto se financiarían a través de APP.
Construcción de accesos urbanos integrales por medio de APP
Avanzar en la evaluación y gestión de accesos urbanos integrales aprovechando las oportunidades que ofrece el mecanismo de las asociaciones público privadas (APPs).
Por "integrales" se entiende que incluyen aceras, ciclorrutas y carriles para buses con la participación del sector público para garantizar su financiación y construcción.
Construcción de la Avenida Longitudinal de Occidente (ALO)
Se propone la construcción integral de la ALO desde el borde del municipio de Soacha hasta, por lo menos, la calle 26 y sus conexio-nes con la ciudad. El costo de este proyecto asciende a $2,12 billones de pesos e implica la instalación de dos peajes.
ACCIONES CONCRETAS
LA ANI HA RECIBIDO
PROPUESTAS DE APPS PARA
MEJORAR LOS ACCESOS
VIALES POR APROXIMADAMENTE
$6.5 BILLONES, CIFRA QUE NO TENDRÍA QUE
DESEMBOLSAR EL DISTRITO
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El alcalde y LA MOVILIDAD
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El tráfico vehicular incide en la vida de los ciudadanos en aspectos que van desde la productividad económica, la seguridad y la convivencia hasta la salud mental.
HAGAQUE FLUYA EL TRÁFICO
Avance en una gestión inteligente del tráfico e implemente mecanismos de manejo de la demanda
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La adecuada gestión del tráfico permite aprovechar la infraestructura disponible y mejorar las condiciones de circulación y seguridad para todos los usuarios. Bogotá tiene un sistema de gestión de tráfico que no cuenta con una adecuada coordinación de acciones de tráfico, como por ejemplo remoción de incidentes, eliminación de parqueo ilegal y controles de respeto a señales y comportamientos seguros en el tráfico.
Esto tiene consecuencias sobre el funcionamiento global de la red y la accidentalidad. De hecho, en 2014, en Bogotá fallecieron 616 personas como con-secuencia de accidentes de tráfico, de los cuales 53% corresponden a peatones, 23% a motociclistas y 9% a usuarios de bicicleta.7
APREMIANTELa modernización de la tecnología de control de trá-
fico —por ejemplo, con la introducción de fotomultas ya disponibles en Cali y Medellín— permite avanzar en un mejor uso de la infraestructura y en comportamientos seguros en el tráfico.
Dentro de la gestión de tráfico se requieren meca-nismos de gestión de la demanda. Bogotá adoptó una medida de restricción (pico y placa) que ha perdido efectividad con el tiempo (muchos hogares cuentan con un segundo corro o, una motocicleta). El Plan Nacional de Desarrollo (PND) presenta otras alter-nativas, como la creación de tasas por congestión y por estacionamiento.
En cuanto al estacionamiento, actualmente las señales de “prohibido parquear” no tienen efecto práctico, en la medida en que no se cumple con la señalización y no existe suficiente educación y control. Así mismo, el control de precios de estacionamiento fuera de la vía ha generado un cambio de uso en los predios hacia otras destinaciones más rentables, y por ende, disminución de la oferta de parqueo.
BOGOTÁ NO CUENTA CON UNA ADECUADA COORDINACIÓN DE ACCIONES DE TRÁFICO: REMOCIÓN DE INCIDENTES, ELIMINACIÓN DE PARQUEO ILEGAL, CONTROLES DE RESPETO A SEÑALES Y COMPORTAMIENTOS SEGUROS EN EL TRÁFICO
Planeación de un Sistema de Control de Tráfico Unificado (SCTU)
Es necesario revisar el estado actual de las iniciativas de sistema inteligente de transporte público y los requerimientos de modernización, continuando con el estado de la semaforización, las cámaras y los medios de información a los conductores.
Introducción de medidas de gestión de la demanda
Avanzar en la evaluación y eventual presentación al Concejo de medidas de gestión de la demanda (autorizadas en el Plan de Desarrollo Nacional) como son el cobro por con-gestión y la sobretasa a los estacionamientos.
Establecimiento de un Centro de Comando y Control (CCC)
Desarrollar un centro desde donde se coordi-nen adecuadamente las acciones de infraestruc-tura, educación, control e información con las entidades correspondientes.
Revisión y adopción de un plan maestro de estacionamiento
Para regular el estacio-namiento en la vía y liberar el precio de estacionamiento fuera de la vía. Implementación de gerencias
para corredores viales
Crear gerencias para las principales vías que conforman la malla vial arterial, las cuales tendrán la responsabilidad de administrar el corredor vial las 24 horas del día, solucionando los problemas que se presenten en la movilidad.
ACCIONES CONCRETAS
Se recomienda modernizar el sistema de gestión de tráfico y seguridad vial y avanzar en medidas de gestión de la demanda. Se propone:
BENEFICIOS E IMPACTOS
Mejora del funciona-miento de la red de trans-porte y de la seguridad vial.
Renueva la confiabili-dad del transporte público.
El tráfico general se beneficia de acciones puntuales para mejorar la operación de la red, desde la eliminación del parqueo ilegal en vías intermedias y arterias y la no inva-sión de intersecciones y cebras, hasta la reducción de incidentes (choques, arrollamientos).
Racionalización del uso de vehículos particulares y generación de recursos para mejoras del transporte público.
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El alcalde y LA MOVILIDAD
17LIDERE LA SEGURIDADAborde la seguridad como objetivo estratégico, fortaleciendo la estructura de las instituciones y la articulación entre ellaspágina 92
18HAGA REALIDAD UN SISTEMA INTEGRADO PARA LA SEGURIDAD CIUDADANAUnifique y fortalezca organismos, recursos y procesospágina 96
19PREVENGA EL DELITO ADOLESCENTEConcentre los esfuerzos en prevenir el crimen cometido por menores de edadpágina 100
20ACERQUE LA JUSTICIA A LOS CIUDADANOSFortalezca las casas de justiciapágina 104
21FACILITE LA JUDICIALIZACIÓNBrinde mejores condiciones físicas y coordinación institucional para el funcionamiento de los procesos judicialespágina 108
22IMPLEMENTE NUEVAS ESTRATEGIASAdopte la intervención microespacial para el control de los crímenes y mejore el entorno en sitios críticospágina 112
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Es esencial que en Bogotá el alcalde haga pleno uso de su competencia como responsable del orden público y la segu-ridad ciudadana, para coordinar una efectiva gestión de los múltiples problemas ligados a la seguridad y la convivencia y cuya respuesta requiere del concurso de varios organismos.
LIDERE LA SEGURIDAD
Aborde la seguridad como objetivo estratégico, fortaleciendo la estructura de las instituciones y la articulación entre ellas
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ES EL ALCALDEEl alcalde es el jefe superior de la Policía de Bogotá y la seguridad
está bajo la directa responsabilidad de la Secretaría de Gobierno, a través de la Subsecretaría de Asuntos para la Seguridad y Convivencia.
EL CONSEJO DISTRITAL DE SEGURIDAD
Es presidido por el alcalde mayor. A pesar de haber sido creado para sesionar en circunstancias en que la coyuntura de seguridad lo amerita, se ha vuelto una reunión periódica.
La composición del Consejo de Seguridad se amplió en 2011 y se asignaron nuevas funciones,1 sin aclarar el liderazgo de la Secretaría de Gobierno en el manejo y la gestión de la seguridad de las locali-dades. Según la Veeduría Distrital, pese a que el Consejo de Seguridad se reúne con frecuencia, no se hace seguimiento a los compromisos adquiridos.2
Una situación que pone en evidencia la falta de coordinación de la estructura institucional es la relación entre el Fondo de Vigilancia y Seguridad (FVS) y la Secretaría de Gobierno: actualmente, estos dos organismos formulan e implementan políticas de seguridad en paralelo.
COMPETENCIASDada la magnitud de los presupuestos que maneja el FVS y teniendo
en cuenta que los dineros asignados al FVS se han triplicado en los últimos diez años, se hace necesario un mayor control. En la actua-lidad, esa bolsa de recursos no solo se usa para ejecutar los diseños de políticas públicas, sino que se realizan estudios y diagnósticos que derivan en implementación de política pública, extralimitando así sus funciones.
Para los expertos, el Plan Integral de Convivencia y Seguridad Ciudadana (PICSC), 2013-2023 —principal herramienta de política pública de seguridad en la capital— ha tenido una tasa de ejecu-ción baja hasta mayo de 2015 y muchas de sus propuestas se han quedado en el papel.
OTROS PROBLEMASEn cuanto al manejo de los recursos humanos, existe poca continuidad de los funcionarios del gabinete encargados de la seguridad, lo cual hace que:
Haya inadecuada ejecución de las políticas, programas y proyectos, incluso dentro de una misma administración.
Se generen costos adicionales en el entrena-miento del personal y se dificulte la coordinación interinstitucional.
Falte coordinación entre el FVS, la Secretaría de Gobierno y el Centro de Estudios y Análisis de Convivencia y Seguridad Ciudadana (CEACSC), los cuales cuentan con un importante número de contratistas que ejecutan funciones similares.
Se generen discusiones públicas entre la Alcaldía y otros organismos del Estado por las cifras sobre la seguri-dad que, en algunos casos, son contradictorias.
RECUERDE Existen varias instancias para coordinar los diferentes entes. Las dos principales son: 1. La Comisión Intersectorial de Seguridad y
Convivencia Ciudadana, de carácter permanente.2. Los consejos de seguridad, distritales y locales.
Lidere la seguridad
Los espacios para la discusión, el análisis y la toma de decisiones sobre la seguridad ciuda-dana deben contar con un liderazgo directo del alcalde, que propicie un trabajo coordinado entre las diferentes instancias distritales utilizando plenamente los mecanismos de concertación existentes, en particular la Comisión Intersectorial de Convivencia y Seguridad Ciudadana, dada su naturaleza permanente y no contingente.
Realice la coordinación interinstitucional y la delimitación de funciones
Mejorar la coordinación institu-cional entre las entidades responsa-bles de la seguridad.
Tener claro que las directrices de inversión de los recursos destinados a la seguridad las define la Secretaría de Gobierno. Por tanto, el FVS es un subordinado que ejecuta proyectos de inversión en el marco del Plan Integral de Convivencia y Seguridad Ciudadana (PICSC).
Fortalezca el cimiento institucional
Es necesario el fortalecimiento de las institu-ciones existentes encargadas de la seguridad, ya sea desde la Secretaría de Gobierno o mediante la creación de una Secretaría de Seguridad dedica-da exclusivamente a la seguridad.
Aparte del marco institucional general, el fortalecimiento también pasa por la transfor-mación de algunos programas de inversión (NUSE, CEACSC) que existen hace muchos años en dependencias de la Secretaría de Gobierno. Deberán pasar a ser ramas permanentes del organigrama de la entidad, garantizando su continuidad.
Estas nuevas dependencias requieren de gerentes y personal directivo propios, vinculados con contratos de trabajo, que sean los respon-sables de la planeación, ejecución de políticas y planes, supervisión y medición de las acciones.
Organice la información
Generar y suministrar informa-ción que permita a la Secretaría de Gobierno definir la política integral de seguridad y a los grupos de interés o ciudadanos, evaluar la gestión de la administración a través de los diferentes programas y estrategias. La instancia llamada a garantizar este papel es el Centro de Estudios y Análisis de Convivencia y Seguridad Ciudadana (CEACSC), que debe figurar en el organigrama de la Secretaría de Gobierno, y no como un programa de inversión.
ACCIONES CONCRETAS
BENEFICIOS E IMPACTOS El alcalde tendrá una visión completa y actua-lizada de los asuntos de seguridad.
La cabeza de la administración podrá exigir resultados conjuntos a las diferentes instituciones involucradas.
Se incrementará la efi-cacia de la acción pública en la prevención del delito y el combate de la delincuencia
Se garantizará que la secretaría encargada de la seguridad y el FVS trabajen de manera coordinada, dándole al alcalde un respal-do institucional en la toma de decisiones, evitando la duplicidad en las funcio-nes y el despilfarro de los recursos.
La rendición de cuentas no se limitará a publicar las cifras de violencia, sino a un verdadero ejercicio de análisis sobre las causas y las recomendaciones de esta problemática.
La inclusión de los programas de inversión clave en la estructura ins-titucional de la secretaría encargada de la seguridad permitiría una coordinación más armoniosa del sector.
Sect
or C
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Instituciones Instituciones
Alcaldía Ministerio de Defensa
Policia Nacional
Policia Metropolitana
Secretaría de Gobierno
Subsecretaría de Seguridad y
Convivencia Ciudadana
Planes, programas, proyectos de inversión
Sect
or
desc
entr
aliz
ado
Fondo de Vigilancia y seguridad FVS
Número único de seguridad y emergencia, NUSE
Plan Integral de Convivencia y Seguridad
Ciudadana PICSC
Centro de estudios y análisis de la convivencia
y seguridad ciudadana CEACSC
Coordinación
Dirección de Seguridad
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El alcalde y LA SEGURIDAD
El alcalde y LA SEGURIDAD
Bogotá no cuenta con un mecanismo integrado para gestionar y monitorear la seguridad. En los últimos años se han desarrollado algunos proyectos por parte de los organismos de seguridad y emergencia del Estado, pero son esfuerzos aislados y carentes de coordinación institucional. A la fecha, se cuenta con herra-mientas técnicas y operativas administradas por diversas entida-des, que no responden a una estrategia articulada de seguridad.
HAGA REALIDAD UN
SISTEMA INTEGRADOPARA LA SEGURIDAD CIUDADANA
Unifique y fortalezca organismos, recursos y procesos
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EN CUANTO A LO INSTITUCIONAL El NUSE funciona como un programa de la Alcaldía, es decir, no cuenta con:
Personería jurídica. Autonomía presupuestal. Capacidad de contratación.
CÁMARAS El sistema NUSE fue concebido
para conectar todas las cámaras que componen el sistema de videovigi-lancia de Bogotá. En la actualidad, este no es el caso. Hasta la fecha no se ha integrado el sistema de videovigilancia monitoreado por la Policía Metropolitana de Bogotá con los circuitos cerrados de televisión del sector privado que graben el espacio público, ya que el FVS no ha estructurado el pliego de condiciones de la licitación para la contratación del componente técnico de tal integración.
EN CUANTO A LA OPERACIÓN Seis de los ocho subsistemas que hacían parte del diseño inicial del NUSE no operan:
Información geográfica (GIS). Estadística e informe. Telefónica ACD
(distribuidor automático de llamadas).
Respuesta interactiva. Almacenamiento y back up. Videovigilancia.
INSTALACIONES Las instalaciones donde funciona el programa son inadecuadas. El edificio:
No es de uso exclusivo. No es sismorresistente, lo
que lo hace vulnerable en caso de calamidad, ya que desde allí se reciben justamente las llamadas de emergencia de Bogotá.
La sala de recepción de lla-madas no tiene capacidad para el personal, y sus equipos y mobiliario son deficientes.
EL NUSEEjemplo de lo mencionado es el Programa Número Único de Seguridad y
Emergencias 123, creado en 2005 y del cual hacen parte 7 organismos o enti-dades gubernamentales, incluidas la Policía Nacional y el Cuerpo de Bomberos. Según la auditoría de la Contraloría Distrital en 2013, este programa no está cumpliendo su misión a cabalidad.
EL SISTEMA NUSE FUE
CONCEBIDO PARA CONECTARSE A TODAS LAS
CÁMARAS QUE COMPONEN EL
SISTEMA DE VIDEOVIGILANCIA
DE BOGOTÁ
ACCIONES CONCRETASPonga en marcha todos los componentes del sistema NUSE 123.
El sistema NUSE 123 funciona en un nivel básico, por lo cual se propone que funcione como un verdadero sistema y se realice una actualización tecnológica. Para su adecuado funcionamiento, debe contar como mínimo con:
Centro de comando y control unificado
Desde este lugar operaría el sistema con representantes de todos los organismos que tienen que ver con la seguridad y la atención de emergencias bajo la coordinación de la Secretaría de Gobierno. La coope-ración interinstitucional actuaría con mayor fluidez, generando una mayor capacidad de atención inmediata y previniendo caos.
Despacho de la atención
Actuará como un componente estratégico del sistema, ya que per-mite atender el manejo de incidentes de seguridad con procedimientos de respuesta definidos, que tengan tra-zabilidad y sean auditables. Para esto es indispensable que las flotas de los vehículos de emergencia tengan GPS, pues así podrán atender los eventos con prontitud.
Monitoreo a través de video
La estrategia de mejorar e integrar el monitoreo audiovisual en tiempo real, mediante el uso de cámaras, asistido por análisis computarizado, permitirá detectar situaciones anormales en el entorno urbano. En Bogotá, el número de cámaras que tiene el sistema de videovi-gilancia público es de tan solo 455, muy bajo en comparación con el número de habitantes, razón por la cual se propone aumentar el número de cámaras públicas. Estas cámaras deben adquirirse según la última tecnología para que las imá-genes grabadas tengan alta definición y permitan reconocimiento de rostros; teniendo por tanto valor probatorio en los procesos de judicialización. Mientras esto ocurre, se propone agilizar la integra-ción de cámaras privadas mediante la conexión del sistema público con redes o circuitos del sector privado, mejorando de esta manera la cobertura de la central de monitoreo de la Policía.
Personal capacitado
El personal que garantiza la correcta operación del sistema NUSE 123 debe ser entrenado periódicamente para que pueda prestar de la mejor manera sus funciones; especialmente debe recibir capacitación en atención al ciudadano y a víctimas.
BENEFICIOS E IMPACTOS Disminución de los tiempos de respuesta de las autoridades encargadas de la seguridad. Reducción de los índi-ces delictivos objetivos. Disminución de la per-cepción de inseguridad por el uso adecuado del sistema integrado. Posesión de más y mejores estadísticas que alimenten las políticas de seguridad y convivencia, así como la rendición de cuen-tas de las autoridades.
FUNCIONAN La recepción de llamadas. La transmisión de la información
a las autoridades, lo cual permite comparar el funcionamiento actual del NUSE con un servicio de call center, cuando lo que se requiere es un sistema de información robusto para la distribución automática de llamadas.
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El alcalde y LA SEGURIDAD
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La mejor estrategia para combatir el delito es prevenirlo. Y la mejor prevención del delito adolescente consiste en ofrecer a esta población actividades creativas, productivas y de integración social.
PREVENGA EL DELITO ADOLESCENTE
Concentre los esfuerzos en prevenir el crimen cometido por menores de edad
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FUTURO EN ALTO RIESGO
Es frecuente en Bogotá que los delitos sean cometidos por adolescentes de 15 a 17 años. Entre 2007 y 2014, el número de individuos que pasaron por el sistema de responsabilidad penal para adolescentes aumentó un 190%.3 De 2007 a 2012, la proporción de menores de edad como víctimas o victimarios de homicidios se multiplicó por 4 y llegó a 7,3%.4
Los jóvenes empiezan a involucrarse en el delito cada vez a edad más temprana, y en su mayoría provienen de zonas pobres de la ciudad, donde los niños se enfrentan a problemas familiares, violencia contra las mujeres y acceso a las armas de fuego.
La mitad de las personas que declararon haber consu-mido drogas ilícitas lo hicieron por primera vez cuando eran menores de edad, y una cuarta parte, cuando eran menores de 15 años.5 Estos dos fenómenos están ligados y ponen de relieve la necesidad de concentrarse en esta franja de la población.
La Alcaldía ha venido realizando acciones de promo-ción, sensibilización y eventos tendientes a desestimular el consumo de alcohol y sustancias psicoactivas, teniendo como blanco principal a los jóvenes en riesgo. Los pro-gramas Jóvenes en Paz y Jóvenes a lo Bien buscan atender de manera integral a niños y adolescentes en situación de vulnerabilidad.
Sumado a lo anterior, según la Secretaría de Salud el con-sumo de alcohol se registra más en las localidades de Ken-nedy, Bosa y Puente Aranda. Los mayores consumos se dan en los jóvenes entre los 18 y 24 años (47,6%) con una edad promedio de inicio entre los hombres de 15 años y entre las mujeres de 17. Pese a que está prohibida la venta de alcohol a menores de edad y que el consumo de alcohol en esta población es particularmente riesgoso.
LOS JÓVENES EMPIEZAN A
INVOLUCRARSE CADA VEZ MÁS
RÁPIDO EN EL DELITO
Y PROVIENEN PRINCIPALMENTE DE
ZONAS POBRES DE LA CIUDAD
ACCIONES CONCRETASSe propone aplicar programas, proyectos y recursos para la pre-vención integral en jóvenes por sus condiciones particulares de riesgo y vulnerabilidad.
Fomente las actividades deportivas y culturales
Disminuir los factores de riesgo para la comisión de conductas antisociales y delictivas, con alter-nativas de vida saludables como las actividades deportivas, que permiten:
La sana utilización del tiempo libre.
El desarrollo de las capacidades de autocontrol.
El aumento de la autoestima.
El fortalecimiento de los valores familiares y sociales.
Los programas Jóvenes en Paz y Jóvenes a lo Bien ya implementan estas estrategias pero la ejecución es aislada porque la hacen institucio-nes diferentes. Es necesario evaluarlos para saber si deben ser fortalecidos o replanteados.
Propicie acompañamiento y resocialización de menores infractores
Se propone utilizar herra-mientas para diseñar y ejecutar un plan personalizado de acompañamiento y resocializa-ción de menores infractores.
Una vez identificados y diagnosticados de manera grupal e individualizada, los jóvenes deben ser integrados a proyectos productivos, diseña-dos en coordinación con los sec-tores social y empresarial. Todo esto con el propósito de ofrecer las oportunidades de optar por nuevos estilos de vida.
EL 50% DE LAS PERSONAS QUE DECLARARON HABER CONSUMIDO DROGAS ILÍCITAS LO HICIERON POR PRIMERA VEZ CUANDO ERAN MENORES DE EDAD
BENEFICIOS E IMPACTOS Disminución del número de jóvenes que delinquen.
Contar con datos detallados de la eficacia de los programas existentes permite saber si hay que profundizarlos, replantear-los e incluso fusionarlos.
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Fuente: Encuesta de victimización, Cámara de Comercio de Bogotá, 2014
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Número de adolescentes ingresados al Sistema de
Responsabilidad Penal para Adolescentes – SRPA
2007 -2013
Fuente: Encuesta de victimización, Cámara de Comercio de Bogotá, 2014
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Las casas de justicia no solo son espacios para dirimir dis-crepancias, también pueden ser escenarios de conciliación y mejoramiento de la convivencia ciudadana.
ACERQUELA JUSTICIA A LOS CIUDADANOS
Fortalezca las casas de justicia
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NO CREENUn gran problema del sistema de justicia es la difi-cultad que tienen los ciudadanos del común para acceder a los servicios de justicia. Por ejemplo, el creciente índice de no denuncia entre 2012 y 2014 pasó de 53 a 67%,6 es decir, que el año pasado dos tercios de los crímenes cometidos no fueron repor-tados a las autoridades. Esta cifra pone en evidencia lo distantes que se sienten los ciudadanos del sistema de justicia, pues no encuentran espacios para tramitar conflictos personales, comunitarios, vecinales y fami-liares relacionados con la convivencia ciudadana.
INTOLERANCIALos eventos ligados a la intolerancia siguen siendo cotidianos, lo cual pone de relieve que es necesario intensificar las estrategias de resolución pacífica de conflictos. Por ejemplo, la tasa de violencia intrafamiliar en Bogotá fue de 239 por 100.000 mujeres en 2012, superior al promedio nacional de 1957. Según la Secretaría de Gobierno, las Comisarías de Familia no tienen suficiente personal y, por tanto, no son ágiles.
EN 2014 DOS TERCIOS DE LOS CRÍMENES COMETIDOS NO FUERON REPORTADOS A LAS AUTORIDADES
LAS CASAS DE JUSTICIA
Frente a estas problemáticas el gobierno nacional creó en 2000 la figura de las casas de justicia, con-cebidas como centros interinstitucionales donde se ejecuta la administración de justicia a través de la justicia formal y, especialmente, a través de los mecanismos alternativos de solución de controver-sias, por medio de los cuales se facilita la resolución pacífica de los conflictos, fortaleciendo herramientas como la mediación y la conciliación en el marco de la justicia comunitaria y la justicia no formal. Además, se orienta al ciudadano en temas de sus derechos, prevención del delito y lucha contra la impunidad.
ACCIONES CONCRETASAumente las casas de justicia con la presencia de personal interinstitucional
Se facilitará el acceso de la ciudadanía a la justicia y, especialmente, se contribuirá a sentir confianza y a tener másfacilidad al presentar denuncias.
La construcción o adecuación de los lugares existentes debe ir acompañada de suficiente personal.
Debe hacerse énfasis en los organismos que atienden a las mujeres y niños, por ser la violen-cia intrafamiliar el mayor número de casos que se presentan.
La reciente iniciativa de crear casas de justicia móviles se encuentra en etapa piloto; la Alcaldía entregó las dos primeras en Usme este año. La medida debe ser evaluada y, si demuestra cumplir su misión, replicada en las localidades que presenten los mayores déficits.
EXISTEN 16 CASAS DE JUSTICIA. EN PROMEDIO, CADA UNA ATIENDE 60.000 PERSONAS AL AÑO 8
BENEFICIOS E IMPACTO Prevención de los eventos de intolerancia como riñas callejeras.
Descongestión del aparato judicial.
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Mejorar la judicialización en la ciudad implica, entre otros aspectos, garantizar las mínimas condiciones físicas de los centros donde se llevan a cabo los procedimientos por parte de los operadores de la justicia.
FACILITE LA JUDICIALIZACIÓN
Brinde mejores condiciones físicas y coordinación institucional para el funcionamiento de los procesos judiciales
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El mismo hacinamiento ocurre en la Unidad Per-manente de Justicia (UPJ) y en la sala de retenidos de la Seccional de Policía Judicial (SIJIN) en la sede de la Policía Metropolitana de Bogotá (MEBOG), que funcionan como centros de retención transitoria donde son conducidos los ciudadanos que infringen las normas de convivencia y que, como medida de protección, deben permanecer un tiempo no mayor a 24 horas.
HACINADOSSegún la Procuraduría General de la Nación, la mayoría de las salas de retenidos en Bogotá está en condiciones indignas que atentan contra la salud de las personas. Muchas de estas salas:
Presentan condiciones de hacinamiento que agravan los efectos de las ya deterioradas condi-ciones físicas de reclusión.
Registraron casos de detenciones prolongadas que sobrepasan varios meses, incluyendo la deten-ción de personas condenadas.
ES CRÍTICOEl hacinamiento de los ciudadanos aprehendidos es crítico en las 5 unidades de reacción inmediata (URI). Según la Defensoría del Pueblo, el hacimiento en enero de 2015 llegaba al 300%. En estos sitios, las personas que llegan pueden permanecer mucho más de las 36 horas legales de reclusión.
ESTOS CENTROS MEZCLAN TRES GRUPOS DE DETENIDOSPERSONAS JUDICIALIZADAS
Personas sindicadas con orden de detención preventiva.
Personas condena-das a pena privativa de libertad.
PERSONAS DETENIDAS POR JUDICIALIZAR
Se incluyen: personas capturadas en flagrancia y detenidas por antece-dentes o comprobación de identidad; la detención es transitoria y no mayor a 36 horas.
PERSONAS BAJO UNA MODALIDAD DE DETENCIÓN ADMINISTRATIVA La denominada "con-ducción" en el Código de Policía de Bogotá no debe ser mayor a 24 horas.
A ESTOS ESPACIOS LES FALTA– Área– Ventilación– Aseo– Luz natural– Dormitorios y baños– Seguridad
En repetidas ocasiones las capturas que realiza la policía no son efectivas, ya que las autoridades detienen a los delincuentes en flagrancia y tienen que dejarlos libres por motivos como venci-miento de términos o porque no se hizo el debido proceso en el momento de la captura. Esto contribuye a aumentar la impunidad.
Si bien es cierto que existen enti-dades como el Ministerio de Justicia y del Derecho y el Consejo Superior de la Judicatura, encargadas de definir polí-ticas y adjudicar los recursos necesarios para que la Fiscalía y los jueces puedan ejecutar las judicializaciones, el Distrito debe propender por articular adecuada-mente sus esfuerzos para que se puedan invertir los recursos donde los operadores de la justicia hayan identificado necesi-dades o falencias para ejercer su labor.
ACCIONES CONCRETASFortalezca la infraestructura y el mantenimiento
Mejore las condiciones de los sitios donde se realiza el proceso de judicialización, garantizando que se respeten los estándares básicos de trato humano y digno.
Construya o adecúe lugares con una mejor distribución en el territorio de los equipamientos de justicia para que las autorida-des puedan operar con mayor eficiencia.
Mejore la coordinación entre el Distrito y los diferentes operadores de la justicia
Disponga una mejor coordinación que redunde en agilizar los procesos judiciales y permita que la destinación de recursos se priorice para temas estratégicos identificados por los operadores de la justicia.
EN REPETIDAS OCASIONES LAS CAPTURAS QUE REALIZA LA POLICÍA NO TIENEN EFECTO YA QUE LAS AUTORIDADES DETIENEN A LOS DELINCUENTES EN FLAGRANCIA Y DEBEN DEJARLOS LIBRES POR DIFERENTES MOTIVOS
BENEFICIOS E IMPACTOS Aumento en el arresto de criminales, por la certeza de que la judicialización se hará efectivamente.
Garantía de los derechos humanos de los ciudadanos aprehendidos.
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Tener en cuenta que el crimen se incuba en determinados espacios y tiempos permite diseñar estrategias integrales de control y a la vez de prevención que conllevan al mejo-ramiento urbanístico.
IMPLEMENTE NUEVAS ESTRATEGIAS
Haga intervención microespacial para el control de los crímenes
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VENTANAS ROTAS Así mismo, los segmen-tos que condensan los crímenes suelen ser los más degradados de la ciudad en términos urbanísticos. La teoría de las “Ventanas Rotas”, que motivó la extraor-dinaria transformación de la ciudad de Nueva York durante los años noventa, establece que el deterioro en la apariencia de una ciudad tiene incidencia en el comportamiento de los ciudadanos. Los actores generadores de inseguridad hacen del deterioro urbano una ventaja para accionar.11
CONCENTRACIÓN TEMPORAL DEL CRIMENEn cuanto a la concentración tempo-ral, el crimen violento está altamente concentrado en las noches y las madrugadas de los días del fin de semana, especialmente en las madru-gadas del domingo. Existen, por tanto, patrones temporales y espacia-les de concentración del crimen en la ciudad, lo que invita a concentrar el control policial.
EL DETERIORO EN LA APARIENCIA DE UNA CIUDAD INFLUYE EN EL COMPORTAMIENTO DE LOS CIUDADANOS
LOCALIZACIÓN DEL CRIMENSegún la Cámara de Comercio, las modalida-des delictivas tienden a centrarse así:
Los delitos contra la vida (homicidio y lesiones personales)
1 Santa Fe 2 Ciudad Bolívar3 Mártires
Los delitos contra la propiedad (hurto a personas, comercios y vehículos)
4 Kennedy 5 Antonio Nariño6 Tunjuelito7 Chapinero8 Teusaquillo9 Barrios Unidos
CONCENTRACIÓN ESPACIAL DEL CRIMENLas tasas de concentración espacial del crimen en Bogotá son extremada-mente altas: la mitad de los homicidios se comen-ten en el 0,5% de las calles y la mitad de los hurtos a personas se concentran en el 2,2% de las calles.10
ACCIONES CONCRETASAdopte una estrategia microespacial
Intensifique la presencia policial mediante un patrullaje planificado con base en las estadísticas por tipo de crimen, ubicación, días y horarios. Las actividades durante el patrullaje incluyen la verificación de documentos y antece-dentes, visitas “puerta a puerta”, requisas, capturas, incautaciones, recuperaciones, etc.
Para esto se requiere dotar a los poli-cías del cuadrante con dispositivos que permitan obtener su geoposicionamien-to en tiempo real y así, verificar aleato-riamente el cumplimiento de los planes preestablecidos para su patrullaje.
Mejore el entorno en sitios críticos
Implemente una estrategia de mejo-ra del espacio público en los lugares donde se concentra el crimen. Se pro-ponen tres tipos de intervención muy puntuales:
Evitar que las basuras se acumulen.
Mejorar la iluminación, continuando la transición hacia bombillos LED en el espacio público.
Regular el uso de muros para hacer grafitis, es decir, promover el arte urba-no en lugares designados y controlarlo estrictamente cuando se realice como una forma de vandalismo.
BENEFICIOS E IMPACTOS Esta intervención tiene alto impacto en el corto plazo para el control del crimen contra personas.
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LOS CUADRANTES
En 2010 se implementó en Bogotá el Plan Cuadrantes por el cual se asignaban jurisdiccio-nes específicas a un grupo de policías distribuidos en turnos. Entre varios objetivos, se pretendía que el policía tuviera un mayor acercamiento e inte-gración con la comunidad. Según la Fundación Ideas para la Paz, los cuadrantes que aumentaron las actividades específicas lograron reducciones significativas en los delitos contra el patrimonio o la propiedad.
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El alcalde y LA SEGURIDAD
23CONTINÚE EL PROGRAMA DE JORNADA COMPLETA Cualifique los procedimientos y priorice la eficacia sobre su coberturapágina 118
24MEJORE LA CALIDAD, FORTALEZCA A LOS DOCENTESPotencie sus capacidades y condiciones página 124
25VIABILICE LA INFRAESTRUCTURA EDUCATIVAReestructure su planificación, función y ejecuciónpágina 128
26LOS NIÑOS PRIMEROFortalezca la estrategia de atención integral para la primera infanciapágina 132
27CONECTE A LOS ESTUDIANTES CON EL FUTUROImpulse la educación media como oportunidad para orientar, eslabonar y potenciar a los jóvenespágina 136
El alcalde y EL SISTEMA EDUCATIVO
117116
El Programa de Jornada Completa (PJC) es un mecanismo efec-tivo para el paso del sistema educativo a un nuevo esquema; busca que el calendario estudiantil en Bogotá sea de 40 horas a la semana durante 40 semanas al año, de modo que con más tiempo y recursos el estudiante acceda a una mejor for-mación. A la fecha, solo la quinta parte de los más de 800.000 estudiantes participan de este programa.1
CONTINÚE EL PROGRAMA DE
JORNADA COMPLETA
Cualifique los procedimientos y priorice su eficacia sobre la cobertura
23El alcalde y
EL SISTEMA EDUCATIVO
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GRANDES DESAFÍOSProcesos
La multiplicidad y com-plejidad de los procesos de contratación genera demoras importantes, que impide que los estudiantes se beneficien de las 8 horas diarias de forma-ción durante las 40 semanas del año.
Tiempos de traslado
Es indispensable reducir los tiempos de trayecto entre colegios y sitios donde se desa-rrollan los centros de interés4 y los hogares de los estudiantes. Si un trayecto ocupa más de una hora, el tiempo escolar se reduce sustancialmente.
Costos
El PJC requiere revisión de los aspectos logísticos ya que supone procesos que pueden ser complejos y costosos. Por ejemplo, en 2013, el Distrito aumentó tres veces el pre-supuesto para transporte en comparación con 2006, año en que no existía el PJC. Así mismo, en alimentación escolar (comedores, comida caliente y refrigerios), la inversión ha aumentado cuatro veces.2 Por sí mismas, estas dos cifras merecen una revisión ya que constituyeron en 2013 el 23% del presupuesto total de la Secretaría de Educación Distrital (SED).3
Sostenibilidad
Es conveniente revisar la sostenibilidad del PJC, ya que la asignación per capita para los estudiantes beneficiados del PJC llega a $3.832.000 en básica y media, y a $4.126.000 en preescolar, cifra que es más del doble de lo asigna-do vía Sistema General de Participaciones.
Revisar:
La frecuencia de las salidas de los estudiantes a los espa-cios de la ciudad.
El tipo de actividades que se realizan por fuera de la institución.
Asegurar que la gestión del tiempo escolar esté acompañada de al menos dos aspectos adicionales:
Revisión y replanteamiento de las didácticas en el aula.
Que el personal docente cumpla con su jornada laboral íntegramente.
Evaluar, revisar y optimizar:
La logística y el costo de transporte del programa.
La logística y el costo de alimentación del programa.
Mantener la filosofía del programa en cuanto a:
Aumentar la intensidad horaria para los estudiantes.
Utilizar espacios de la ciudad diferentes al establecimiento educativo para la ampliación de la intensidad horaria.
Aprovechar la intensidad horaria para inte-grar conocimientos distintos a las áreas básicas de la formación.
RESPECTO DEL PJC ES DESEABLE
Para su implementación, el PJC requiere 6 componentes transversales en todos los niveles educativos EL FACTOR SOCIAL
Según análisis de las Pruebas SABER 2009 en Bogotá se presenta una alta segregación por el nivel socioeco-nómico de los estudiantes, que a su vez se relaciona con las diferencias de puntajes en las pruebas estandarizadas de orden nacional e internacional.5
APROVECHAR LA INTENSIDAD HORARIA PARA QUE SE DICTEN
ÁREAS DISTINTAS A LAS BÁSICAS BUSCANDO LA
INTEGRALIDAD DE LA FORMACIÓN
Los expertos recomiendan
PISA y SERCE (2010) recomien-dan que los estudiantes tengan acceso a bibliotecas y nuevas tecnologías, así como a estra-tegias de reforzamiento con apoyo de profesores después del horario de clase.
INFRAESTRUCTURA
TALENTO HUMANO
ALIMENTACIÓN
CURRÍCULO
DOTACIONES
MOVILIDAD
El alcalde y EL SISTEMA EDUCATIVO
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BENEFICIOS E IMPACTOS
PARA EL ESTUDIANTE
Mejora la relación de los estudiantes con sus estableci-mientos educativos.
Compensa el déficit de recursos educativos.
Mejora la calidad y el clima escolar.
Disminuye la deserción.
El estudiante puede tomar decisiones sobre su futuro con mayor información.
Disminuye la delincuencia juvenil.
PARA LA FAMILIA
Mejora el ingreso familiar.
Disminuye el embarazo adolescente.
Compensa el déficit de recursos educativos y aumenta el capital cultural.
Contribuye a la apropiación de la ciudad al recorrerla y conocerla.
Permite el intercambio de ideas entre poblaciones de la misma ciudad.
PARA LAS FINANZAS DISTRITALES
Disminuye los recursos que se pierden por la deserción y reprobación escolar.
Optimiza los recursos públicos de funcionamiento.
Estructura urbanísticamente la ciudad en torno a la educación.
Evaluación del impacto en el estudiante y en su entorno familiar
Realización de una evaluación que estime el impacto del PJC tanto para el estudiante beneficiado como para su entorno familiar.
Diseño y desarrollo de un sistema de seguimiento estricto al tiempo escolar que incluya
Fortalecimiento de la comuni-dad escolar, comprendida por:
Docentes
Padres de familia
Directivas
Estudiantes
Institucionalidad
Empoderamiento a los rectores de colegios mediante la asignación de recursos para inversión
Esta estrategia le permitirá al sistema:
Descentralizar las decisio-nes de planeación del tiempo escolar.
Fijar metas de seguimiento.
Concertación y diálogo constante entre la SED y la comunidad educativa.
Optimizarlo de modo que se enmarque dentro de una política de mejoramiento de tiempo escolar que combine:
El cumplimiento estricto de la jornada académica de los estudiantes y laboral de los docentes.
La optimización de la jor-nada laboral de los docentes de la planta actual del Distrito.
La ampliación del tiempo escolar (en términos de horario y contenidos) acorde con indicadores educativos y de integralidad.
La definición de las intensidades horarias según las necesidades de los niveles educativos (preescolar, básica y media).
AMPLIAR EL TIEMPO ESCOLAR
EN TÉRMINOS DE HORARIO Y CONTENIDOS, ACORDE CON INDICADORES
EDUCATIVOS Y DE INTEGRALIDAD.
BILINGÜISMOActualmente el gobierno nacional y el Distrito tienen programas distintos de bilingüismo. ProBogotá Región los invita a que unan esfuerzos en torno al progra-ma “Colombia Bilingüe”, que consiste en tener voluntarios nativos en idioma inglés dentro del sistema, situación que favorece el aprendizaje de una segunda lengua. Paralelamente, durante los periodos de receso escolar estos voluntarios podrían realizar programas de inmersión en el idioma dirigida a la planta docente distrital de inglés, para acelerar su proceso de aprendizaje y mejorar la calidad de la enseñanza.
El alcalde y EL SISTEMA EDUCATIVO
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24
Para mejorar la calidad del aprendizaje, la destinación de recursos al mejoramiento de la calidad docente resulta mejor en términos de costo-beneficio que la inversión en otros insumos escolares.6
MEJORELA CALIDAD, FORTALEZCA A LOS DOCENTES
Potencie sus capacidades y condiciones
El alcalde y EL SISTEMA EDUCATIVO
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BENEFICIOS E IMPACTOS
PARA EL ESTUDIANTE
Mejora sus com-petencias académi-cas y sociales.
Aumenta las oportunidades de ingresar a una educación superior de calidad.
PARA LA FAMILIA
Los hijos tienen mayor potencial para mejorar las condiciones socioeconómicas de su propia familia, gracias a mayor empleabilidad, capacidad empren-dedora e ingresos superiores.
PARA LAS FINANZAS DISTRITALES
Focaliza los recursos de modo que la inversión se realiza estratégica-mente donde rinde mayores resultados.
PARA LOS DOCENTES
Las TIC le per-mitirán al docente optimizar su jornada laboral, mejorar la experiencia en aula del estudiante y sintonizarse con las últimas tenden-cias educativas del mundo.
RESPECTO DE LOS DOCENTES, SERÍA ÚTIL
Atraer el mejor capital humano a las ciencias de la educación
Generar estímulos económicos que incentiven a los mejores bachilleres (según las pruebas SABER 11) a vincularse y perma-necer en la planta docente del Distrito. En concreto, se propone crear un programa de becas condicionadas cuyo criterio de selección de los beneficiarios sea únicamente el rendimiento académico en las Pruebas SABER 11. La condición será permanecer al menos 5 años en la planta docente del Distrito.
ProBogotá Región estima que el valor promedio de la matrícula y la manutención
por semestre en una universi-dad acreditada y en cualquier carrera es de 15 millones de pesos. Si el programa beneficiara a 500 estudiantes, este tendría un costo total de alrededor de 75.000 millo-nes de pesos. Es decir, el 2% del presupuesto anual de la Secretaría de Educación.
Mejorar las capacidades del actual personal docente7
Fortalecer el modelo de evaluación para que efectivamente mida y provea información relevante sobre el mejoramiento y desarrollo del docente y los estableci-mientos educativos.
EN COLOMBIA, MENOS DE LA MITAD DE
QUIENES INGRESAN A LA PROFESIÓN DOCENTE SE UBICA EN LA TERCERA PARTE
DEL RANGO SUPERIOR DE LAS PRUEBAS SABER 11
Promover los estímulos (económicos o en especie) para los docentes y directivos con resultados sobresa-lientes en la evaluación y apoyar los establecimientos educativos que demuestren mejoramiento.
Evaluar y fortalecer el esquema de becas para maestrías en programas con acreditación de alta calidad para docentes destacados. Esto condicionado a una permanencia de 3 años en la planta del Distrito, una vez cursados los estudios.
Acompañar a los esta-blecimientos educativos con mentores de la comunidad científica para los docentes y directivos.
Formar docentes en TIC con énfasis en métodos de enseñanza a fin de dotar esta población con mejores herramientas para el cum-plimiento de su labor y así aumentar la exposición de los estudiantes a dichas TIC.
Continuar los ele-mentos del Programa Orgullosamente Maestros y Maestras que exaltan las habilidades y talentos del docente.
Brindar apoyo especial a los establecimientos que presentan atrasos en su desarrollo.
Ventaja de Bogotá
En Colombia, menos de la mitad de quienes ingre-san a la profesión docente se ubica en la tercera parte del rango superior de las pruebas SABER 11. Así mismo, una alta proporción de docentes presen-ta bajos niveles de competencia en lectura crítica y razonamiento cuantitativo, comparados con el resto de profesionales.Bogotá cuenta con ventajas respecto del resto del país, sin que ello signifique que no se deba acudir a distintas estrategias para continuar en la mejora de la planta docente, por ejemplo:
VS.
BOGOTÁ NACIONAL
50%
12%
El 50% de los docentes tiene algún posgrado, frente al 12% nacional.
BOGOTÁ
VS.98% 66%
NACIONAL
El 98% de los docentes cuenta con título universitario, mientras que en Colombia ese porcentaje es de 66%.
BOGOTÁ
VS.
90% 79%
NACIONAL
El 90% de los docentes es de planta, mientras que en el resto del país ese porcentaje es de 79%.
El alcalde y EL SISTEMA EDUCATIVO
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VIABILICE LA INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA
Reestructure su planificación, función y ejecución
Contar con más y mejor infraestructura educativa es un aspecto importante para mejorar la calidad educativa y para el cierre de las brechas existentes entre estudiantes de altos y bajos ingresos; no solo por el beneficio directo que genera en el proceso de enseñanza-aprendizaje, sino porque le permitirá al Distrito, especialmente a largo plazo, atender eficientemente durante la jornada completa a toda la población en edad escolar.
Las viejas y nuevas necesidades le imponen a Bogotá un gran reto en términos de elevar a los más altos estándares de calidad la infraestructura requerida para atender estas carencias.
25
Fotos: Cortesía Secretaría Distrital de Educación.
El alcalde y EL SISTEMA EDUCATIVO
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RESPECTO DE LA INFRAESTRUCTURA EDUCATIVA, ES URGENTE:Fortalecer y cualificar la Dirección de Construcción y Conservación de Establecimientos Educativos (DCCEE) de la SED
Fortalecer la DCCEE para que cuente con personal altamente calificado, tecnolo-gía de punta y una estructura organizacional más efectiva. Esto con el fin de que logre liderar la definición y ejecución de un plan coherente, aterri-zado y eficiente que incluya la construcción, ampliación, mejoramiento y mantenimien-to de la estructura educativa.
Definir un plan maestro de infraestructura (PMI) que como mínimo
Tenga un proceso de análi-sis y planeación de la cobertura educativa, que implica cruzar
las cifras de demanda y oferta de cupos por localidad para determinar dónde están las necesidades inmediatas y futuras del sistema.
Considere las fases gene-rales que todo proyecto de infraestructura implica, desde la gestión predial hasta la ejecución de obra.
Asegure que en el mediano plazo toda la infraestructura cumpla con los requisitos normativos actuales.
Establezca los plazos de mantenimiento de los inmue-bles teniendo en cuenta el número de estudiantes, las horas de la jornada, la antigüe-dad de la edificación y la zona en que está construida.
Involucre en su ejecución efectiva proyectos pedagó-gicos a fin de desarrollar una cultura del cuidado y respeto, para que las necesidades de
mantenimiento respondan solo al desgaste propio de una infraestructura educativa y no a actos de vandalismo y mal comportamiento en la institución.
Revisar y ajustar la normatividad para
Construir colegios de más de un piso y en predios más pequeños.
Reconsiderar la obligatorie-dad de zonas de cesión para el equipamiento educativo en los grandes proyectos de vivienda.
Coordinar las entidades distritales
Con el fin de que las entidades involucradas en el proceso de diligenciar permisos y licencias de construcción para infraestructura educativa se organicen, coordinen y agilicen
BENEFICIOS E IMPACTOS
PARA EL ESTUDIANTE
Garantía de acceso a edu-cación y tránsito en la jornada completa.
Mejores ambientes de aprendizaje y convivencia.
Mayor tiempo dedicado al aprendizaje y, por tanto, menor exposición a los peligros de la calle (vicios, violencia, inseguridad).
MAYOR TIEMPO DEDICADO AL APRENDIZAJE Y, POR TANTO, MENOR EXPOSICIÓN A LOS PELIGROS DE LA CALLE
CRUZAR DEMANDA Y OFERTA DE CUPOS POR LOCALIDAD PARA DETERMINAR LAS NECESIDADES INMEDIATAS Y FUTURAS
su trabajo, el alcalde, a través de la SED, debe priorizar esta situación asignándole personal exclusivo.
Utilizar la figura de las alianzas público-privadas
Dadas las necesidades de infraestructura y el alto costo de su construcción, las APP deben ser utilizadas como mecanismo para incrementar la oferta de infraestructura educativa sin necesidad de utilizar recursos públicos para las obras.
ProBogotá Región hace un llamado para que se viabilicen las APP de iniciativa privada de carácter social, buscando esquemas que permitan su rentabilidad.
PARA LA FAMILIA
Garantía del derecho a la educación de los hijos.
Mejora las condiciones de vida de la familia.
Mejora los ingresos a mediano plazo.
Impacto urbanístico en las localidades beneficiadas.
PARA LAS FINANZAS DISTRITALES
La calidad educativa generará aumentos en el PIB e impactará el desarrollo de Bogotá.
La construcción de infraes-tructura propiciará empleo y mayor desarrollo en Bogotá.
La ciudad se estructurará en torno a la educación.
El alcalde y EL SISTEMA EDUCATIVO
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LOS NIÑOS PRIMERO
Fortalezca la estrategia de atención integral para la primera infancia
La atención integral a la primera infancia incluye todas las acciones dirigidas a los niños desde la gestación hasta el final de los 5 años, justamente la etapa de mayor desarrollo del cerebro;8 y busca garantizar el derecho a la educación inicial, el cuidado, la protección, la salud y nutrición.
26El alcalde y
EL SISTEMA EDUCATIVO
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Entornofamiliar
Realización de encuentros educativos en diferentes espacios de la ciudad y acompañamiento en el hogar de madres gestantes, lactantes, familiares y niños en primera infancia, promovidos por profesionales que fortalecen las pautas de cuidado, crianza y el rol educativo de adultos responsables. Esta modalidad permite ampliar la cobertura, en especial para los menores de 2 años, en las localida-des con un mayor índice de marginalidad y/o ruralidad. Es importan-te crear estrategias para aprovechar parques, bibliotecas, ludotecas y otros espacios de la ciudad para implementar esta modalidad de atención.
Establecer un sistema de aseguramiento de la calidad
Definir la Secretaría Distrital de Integración Social (SDIS) como la instancia para la atención y manejo de esta población, incluyendo a las madres gestantes y lactantes y a los niños en grados de pre-jardín, jardín y transición.
Implementar mecanismos de diálogo entre los sistemas de información para reducir la superposición de esfuerzos y mejorar la eficiencia.
Mejorar la formación docente y la cualificación de los agentes educativos.
Aumentar la cobertura de educación inicial en modalida-des no escolarizadas.
Realizar una efectiva gestión de fondos
Por parte de la SDIS ante el ICBF de manera que haya financiación suficiente y constante de los programas de educación inicial.
Asignación recurrente de una mayor proporción de los recursos propios de Bogotá a la SDIS.
RESPECTO DE LA EDUCACIÓN EN LA PRIMERA INFANCIA, ES APREMIANTE
Nuevos CDI
Localización por localidad, según un análisis de demanda y oferta de los actuales CDI, del equipamiento público dispo-nible y del tipo de estrategia por utilizar (entorno familiar o entorno institucional). El mante-nimiento y la adecuación de los actuales CDI deberán ser parte integral de esta iniciativa.
Entorno institucional
Dados los elementos propios de la atención inte-gral a la primera infancia y la complejidad de su operación, es indispensable la cobertura a esta población en los centros de desarrollo infantil (CDI) manejados por la SDIS, no solo hasta los 3 sino hasta los 5 años. La educación propuesta en los CDI corresponde a una etapa educativa diferente a la propor-cionada en los primeros grados de primaria y tiene sentido en sí misma y no como mecanismo de transición a la educación básica primaria.
DESAFÍOSBogotá debe actuar con decisión para combatir la inequidad y propender por
que las generaciones futuras cuenten con las capacidades cognitivas y de desa-rrollo que les permitan avanzar hacia un nivel más alto de crecimiento económico y desarrollo personal.
Si bien el Distrito ha progresado en cada uno de estos frentes, aún se evidencia la necesidad de mayor coordinación para hacer de la primera infancia el centro de la política pública educativa.
Cualquier omisión en este tema representa una pérdida irrecuperable de capital humano y de tiempo, con impactos inconmensurables en términos de seguridad, crecimiento económico y desarrollo social.
Implementar modalidades de entorno
BENEFICIOS E IMPACTOSPARA EL NIÑO
La atención integral a la prime-ra infancia potencia las habilidades físicas, cognitivas y sociales de los niños.
Mejor desempeño académico y permanencia de los estudiantes en el sistema educativo.
Ampliación de cobertura, cali-dad y atención por aplicación de estrategias de entorno familiar.
PARA LA FAMILIA
Las madres reciben cuidado y formación desde la gestación.
Formación y oferta de servicios específicos en las modalidades familiares e institucionales de atención.
Garantía del derecho a la edu-cación de los hijos.
Hijos con mayores capacidades y oportunidades.
Las familias perciben mayores ingresos en el largo plazo.
PARA LAS FINANZAS DISTRITALES
“Los retornos económicos de alta calidad son el resultado de inversiones óptimas en la primera infancia”.
“La educación en la primera infancia es una inversión con-veniente, económica y, moral-mente…, es más que un impe-rativo social, es un imperativo económico”.
“Es más rentable invertir en la atención en la primera infancia que en estrategias de remediación”.9
El alcalde y EL SISTEMA EDUCATIVO
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CONECTE A LOS ESTUDIANTES CON EL FUTURO
Impulse la educación media como oportunidad para orientar, eslabonar y potenciar a los jóvenes
Así como las intervenciones en la primera infancia resultan estratégicas para la ciudad por su impacto en el largo plazo, la educación media es decisiva para brindar, en el corto plazo, oportunidades de prosperar y desarrollar en la sociedad a una generación que está por culminar sus estudios secundarios. Estas oportunidades tendrán un impacto directo en los ingresos de cada individuo, sus familias y la sociedad en su conjunto.
27El alcalde y
EL SISTEMA EDUCATIVO
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RESPECTO DE LA EDUCACIÓN MEDIA, CONVIENEReforzar la orientación vocacional10
Explorar en los estudiantes sus talentos y destrezas desde la educación básica.
Formular una política pública entendiendo la educación media como el primer eslabón del estudiante en el mundo productivo, y no como el último de la cadena educativa; y teniendo en cuenta la realidad económica del Distrito, del país y del mundo.
Desarrollar una orientación ocupacional que estimule los intereses de los jóvenes hacia diferentes tipos de formación y hacia el emprendimiento.
Articular el Observatorio Laboral para la Educación del MEN con un sistema en Bogotá que ofrezca a los estudiantes de la media información actualizada y pertinente sobre las opciones que existen en formación media en Bogotá y en el mercado de trabajo, así como oportunidades para el emprendimiento.
Capacitar docentes para la identificación de talentos en los estudiantes, con especial atención en talentos excepcionales.
Impulsar en los estudiantes las competencias necesarias para formarse virtualmente, tales como autorregulación del aprendizaje y manejo de TIC.
LA EDUCACIÓN MEDIA ES UN PUNTO URGENTE DE INTERVENCIÓN EN TÉRMINOS DE ORIENTACIÓN VOCACIONAL
Incorporar en el currículo de la media la vocación productiva de Bogotá
Fortalecer la media académica y flexibilizar el currículo de mane-ra que se especialice y adapte el conocimiento técnico a los cambios económicos y sociales que experi-menta la ciudad.
Desarrollar modelos de articula-ción entre los diferentes niveles de la educación media y postsecundaria que contemplen un trabajo directo con el sector productivo como fuente de investigación, innovación, pasantías, formación de docentes y empleabilidad, entre otros aspectos.
Fomentar el reconocimiento social de la formación técnica y tecnológica, para que los jóvenes vean en esta una alternativa real de mejorar sus niveles de vida.
Realizar y actualizar perma-nentemente un inventario de los colegios que se articulan con la media (SENA y otras instituciones) para verificar la pertinencia de los programas e infraestructura y así reformular la política de acuerdo
con lo expuesto en los puntos precedentes.
Fomentar la educación virtual y semipresencial de alta calidad.
Establecer mecanismos de financiación que permitan a los estudiantes completar estudios de formación postsecundaria
Ampliar la cobertura del Programa Grado 12 (financiado con recursos propios de Bogotá y recursos del Sistema General de Participaciones) para que los estudiantes que iniciaron la articu-lación en la media puedan culminar estudios técnicos y tecnológicos a menor costo.
Realizar un diagnóstico de los fondos o becas del sector privado para educación postsecundaria y promover la conformación de una bolsa que incluya recursos públicos y privados para otorgar becas a los mejores bachilleres de cada loca-lidad. Para la asignación de estos recursos se conformará un Comité de Asignación de Becas de Bogotá.
BENEFICIOS E IMPACTOPARA EL ESTUDIANTE
Mejora la relación de los estudiantes con sus establecimientos educativos.
Disminuye la deserción en la educación media.
El estudiante puede tomar decisiones sobre su futuro con mayor informa-ción, al articularse con la educación postsecundaria.
Disminuye delincuen-cia juvenil y embarazo adolescente.
PARA LA FAMILIA
Mejoramiento de ingreso.
PARA LAS FINANZAS DISTRITALES
Disminuye los recursos que se pierden por la deser-ción, reprobación escolar y el desequilibro de la inver-sión versus los logros.
Genera capital humano para el desarrollo de la ciudad.
GRAN DEBILIDADSegún la SED, en educación media, la tasa de cobertura neta es apenas cercana al 71,2% (2014), muy por debajo de la tasa de cobertura neta del resto del sistema en la ciudad, la cual se acerca al 92%.
VS.71,2%
EDUCACIÓN MEDIA RESTO DEL SISTEMA
92%
Estos datos –sumados al hecho de que aquellos con educación superior son quienes reciben mejores salarios– evidencian la importancia de fortalecer los mecanismos actuales de este nivel educativo en la ciudad para efectos de mejorar la calidad e incrementar el número de estudiantes que la cursan.
TASA DE COBERTURA (2014)
El alcalde y EL SISTEMA EDUCATIVO
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El alcalde y EL DESARROLLOECONÓMICO
28IMPULSE LAS PYME DE ALTO POTENCIALEstimule la productividad de 500 pymes con alto potencial de crecimientopágina 142
29HAGA QUE BOGOTÁ COMPRE PYMEConvierta al Distrito en un gran cliente para las pymes bogotanaspágina 146
30FORTALEZCA EL EMPRENDIMIENTOCultívelo, robustezca su ecosistema, elimine barreras y genere oportunidades página 150
31HAGA REALIDAD UN ANILLO DE INNOVACIÓN DE CLASE MUNDIALEs una oportunidad invaluable para impulsar la innovación y el desarrollo empresarial a través de la ciencia y la tecnologíapágina 154
141140
28
Las pequeñas y medianas empresas (pyme) cuentan, por su flexibilidad y dinamismo, con una importante capacidad de crear empleo de calidad, de forma rápida y diversa y en cantidades representativas. Por esto, las pyme deben ser una de las piezas clave de una política de desarrollo econó-mico de alto impacto.
IMPULSELAS PYME DE ALTO POTENCIAL
Estimule la productividad de 500 pyme con alto potencial de crecimiento
El alcalde y EL DESARROLLO ECONÓMICO
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PASOS
1 Identifique las vocaciones
productivas donde el programa tendría mayor impacto
Realice un análisis de los ejer-cicios previos para identificar sectores que tengan suficiente masa crítica de pyme con alto potencial de crecimiento. Apóyese en instituciones que han recorrido ya este camino y vincúlelas desde esta etapa del programa para que asistan su diseño y ejecución.
2 Identifique las empresas con
mayor potencial de crecimiento
Apunte con teleobjetivo. Defina una metodología clara con criterios de evaluación estándarizados; conforme un comité directivo público-priva-do para el programa, que aporte su conocimiento y experiencia
para dirigir un proceso de identificación claro y transpa-rente. Algunos de los criterios de evalución pueden ser:
Crecimiento de al menos 2 dígitos durante los últimos 3 años.
Salud financiera.
Oferta de bienes o servicios de calidad con alto valor agregado.
3 Diagnostique las necesidades de
cada empresa
Para lograr un verdadero salto de productividad y competiti-vidad es indispensable realizar una evaluación a la medida que permita en cada caso concen-trar el apoyo específicamente donde más se necesite. A pesar de su alto potencial, el reto de crecer a tasas extraor-dinarias e insertarse exitosa-mente en el mercado nacional e internacional plantea a las
pyme desafíos que pueden estar relacionados con:
Obsolescencia de maquinaria y equipos.
Ineficiencia en los procesos o prácticas producti-vas y/o administrativas.
Carencia de formación específica o especializada del personal.
Falta de innovación.
4 Apoye la financiación de
los altos potenciales
Mediante un convenio con Bancoldex y el Fondo Nacional de Garantías, estructure un programa de financiación con las garantías que exige la banca comercial, que facilite el acceso al capital necesario para imple-mentar las mejoras identifica-das en el paso anterior.
Diferentes instituciones, como el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, la Cámara de Comercio de Bogotá e Invest in Bogotá, han desarrollado ejerci-cios rigurosos y bien estructurados para determinar la vocación productiva de Bogotá. Es allí donde tiene mayor sentido identificar las pymes que deben impul-sarse.
Algunos de los sectores identificados previa-mente como vocación productiva:
— Industrias creativas y culturales— Software y tecnologías de la información—Turismo de negocios— Confección textil
CUÁNTASEs clave definir el número de empresas que podría apoyar el Distrito en este programa.
Aunque el número de empresas que se van a apoyar debe ser definido por la administración distrital con criterios de disponibilidad presupuestal y priorización de programas, se estima que el apoyo a 500 pyme de alto potencial es un buen punto de partida que se toma como base para aproximar un valor de implementación.
EL VALOR FINAL DEL CRÉDITO DEPENDERÁ, POR SUPUESTO, DEL SECTOR Y DE LA NECESIDAD ESPECÍFICA QUE SE BUSCA SATISFACER EN CADA CASO.
$360.000 MILLONES ESTIMACIÓN PRELIMINAR DE LOS RECURSOS QUE SE
PODRÍAN APALANCAR CON LA LÍNEA DE CRÉDITO PARA 500 PYME, CALCULADOS CON BASE EN:
400 EMPRESAS PEQUEÑAS CON
CRÉDITOS DE HASTA $400 MILLONES
100 EMPRESAS MEDIANAS CON
CRÉDITOS DE HASTA $2.000 MILLONES
LA INVERSIÓNPara apalancar la línea de crédito por $360.000 millones, el Distrito invertiría $45.000 millones en:
$36.000 MILLONES
$6.800 MILLONES
$2.200 MILLONES
$45.000
MILLONES
Fondo para cubrir el diferencial de la tasa de interés para otorgar condiciones preferen-ciales con respecto a la tasa del mercado.
Comisión del Fondo Nacional de Garantías (50%).
Asesores expertos para realizar el diagnóstico e identificar necesidades que se van a satisfacer y equipo para gestionar el proyecto.
El alcalde y EL DESARROLLO ECONÓMICO
144 145
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En el mundo actual, las compras públicas son vistas como una herramienta de desarrollo capaz de dinamizar la eco-nomía local, generar empleo, elevar estándares de calidad y promover el desarrollo productivo.
HAGA QUE BOGOTÁ COMPRE PYMEConvierta al Distrito en un gran cliente para las pyme bogotanas
El alcalde y EL DESARROLLO ECONÓMICO
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EXPERIENCIAS INTERNACIONALESDOS
ENFOQUESEn general, la política públi-ca para facilitar el acceso de las pymes a las compras públicas ha tenido dos enfoques:
Reducción de fallas de mercado
Falta de acceso a información.
Obstáculos legales.
Falta de experiencia o conocimiento de los procesos.
Revisión de costos de compra de pliegos de licitación.
Implementación de mecanismos específicos para pymes, por ejemplo:
Condiciones preferenciales.
Cuotas de mercado.
Umbrales de compra.
PRINCIPALES OBSTÁCULOS
La participación de las pymes en los procesos de compras públicas podría ser de mayor escala si se superan, entre otros, los siguientes obstáculos:
Restricciones y costos de acceso a la información de la demanda pública.
Insuficiente capacidad individual de producción frente a la demanda.
Limitada disponibilidad de recursos para financiar la producción.
Demoras en los procesos de pago que impactan negativamente el flujo.
Exigencia de garantías de difícil cumplimiento para las pequeñas y medianas empresas.
Unión Europea
Enfoque Reducción Fallas de MercadoEuropean Small Business Act:
Orientación y capacitación.
Más y mejor informa-ción sobre procesos de contratación.
Menor burocracia.
División de contratación por lotes.
Puntos adicionales a grandes empresas que sub-contratan pyme.
Invita a entidades públicas a preferir contratación con pyme (no vinculante).
GRAN CLIENTEEl presupuesto 2014 del Distrito superó los 18 billones1
Esta cifra pone de manifiesto el potencial que tiene el Distrito para transformarse en un gran cliente de las pymes bogotanas y poten-ciar el desarrollo económico de la ciudad.
SE PROPONE Mejorar el acceso de las pyme bogotanas a los procesos de compras públicas del Distrito apoyándose en la legislación nacional y aplicando una combinación de políticas desde los dos enfoques, así:
Proveer asistencia técnica en aspectos de compras públicas para la presentación de ofertas.
Promover la asociación entre pymes para mejorar su capacidad de cumplir los volúme-nes requeridos por el Distrito.
Revisar y optimizar los sistemas de pago, respetando los plazos.
Incentivar integración vertical de grandes empresas con pyme.
Subdividir los contratos por lotes para adaptarse a la capacidad financiera y producti-va de las pyme cuando aplique.
Evaluar la posibilidad de establecer cuo-tas de participación para las pyme.
Estados Unidos
Combinación de enfo-ques Small Business Act, que incluye:
Condiciones preferenciales: Rango de precios que permite escoger a una pyme sobre una gran empresa, aun si su precio de oferta es mayor.
Cuota de mercado: 23% de contrataciones del Gobierno Federal se deben conceder a pyme.
Capacitación a pyme para mejorar el entendimiento del proceso y la pertinencia de la oferta.
EN COLOMBIA Ley 1450 de 2011 establece mecanismos para favorecer la
contratación pública con mipymes.
Decreto Reglamentario 1510 de 2013. — Determina la posibilidad de limitar procesos de contratación menores a US$125.000 a proveedores mipymes.
— Incorpora criterio de desempate que favorece a las mipymes en los demás procesos.
— Crea manual de contratación pública para facilitar acceso a información de las mipymes.
El alcalde y EL DESARROLLO ECONÓMICO
148 149
30
Las sociedades más avanzadas económicamente son alta-mente emprendedoras. Sus economías se caracterizan por tener condiciones que incentivan a sus ciudadanos a innovar, crear y desarrollar oportunidades de negocios con alcance local y global.
FORTALEZCA EL EMPRENDIMIENTO
Cultive el emprendimiento, robustezca el ecosistema, elimine barreras y genere oportunidades
El alcalde y EL DESARROLLO ECONÓMICO
150 151
PROMUEVA LA CULTURA DEL EMPRENDIMIENTO
No resulta fácil hacer empresa cuando en la familia y en la sociedad esto se percibe como una decisión arriesgada y poco estable. Así mismo, para muchos emprendedores resulta difícil atraer empleados talentosos, dado que trabajar para una empresa joven resulta menos atractivo que hacerlo en empresas consoli-dadas o reconocidas.
SE PROPONE:Desarrolle una campaña para formar emprendedores y cultivar
emprendimientos
Resalte las ventajas y facilidades que la ciudad ofrece para el emprendimiento.
Haga visibles y comunique las historias de emprendimiento.
Celebre una ceremonia anual que premie la actividad emprendedora de Bogotá.
Perfile al Distrito como articulador del ecosistema de emprendimiento, aunando esfuerzos públicos y privados.
APOYE LA INNOVACIÓN ABIERTAEl Distrito y las grandes empresas de la ciudad y el país aún no son conscientes del potencial de la innovación abierta para encontrar soluciones innovadoras y costo-efectivas a sus problemas.
CREE CONSULTORIOS DE EMPRENDIMIENTO
La importancia social de los servicios que prestan los consul-torios jurídicos de las facultades de derecho del país es indiscu-tible: abaratan costos y cumplen una labor social de acceso a la justicia, que de no ser así sería nula.
SE PROPONE Impulse la creación de con-
sultorios de emprendimiento en asocio con las universidades
Servicios prestados de manera gratuita por estudiantes de las facultades pertinentes, con la guía de docentes expertos.
SE PROPONE Crear y promover promoción de herramientas y escenarios de
innovación abierta para:— Intercambio de ideas.— Construcción de nuevas oportunidades de negocios y de soluciones inno-vadoras a retos empresariales y de ciudad.— Facilitar el acceso a los beneficios que el ecosistema público-privado ofrece.
Liderar la realización de eventos de innovación abierta tomando como refe-rente la experiencia que ya tiene Innpulsa Colombia en el tema.
INNOVACIÓN ABIERTANueva estrategia de innovación en la que las organizaciones van más allá de sus límites internos y donde la coopera-ción con profesionales externos pasa a tener un papel funda-mental; compartiendo riesgos y beneficios del ejercicio. Significa:
Combinar el conocimiento interno con el conocimiento externo.
Que las empresas utilizan tanto canales internos como externos para poner en el mer-cado sus productos y tecnolo-gías innovadoras.
Que universidades y centros de investigación ofrecen nuevas perspectivas y soluciones a las compañías que utilizan este modelo.
CONTRIBUYA A AMPLIAR EL FLUJO DE OPORTUNIDADES EN LA CIUDAD Y A DEMOCRATIZAR EL EMPRENDIMIENTO
LOS RETOS EMPRESARIALES Y DE CIUDAD SON UNA GRAN OPORTUNIDAD PARA PROMOVER LA INNOVACIÓN
El alcalde y EL DESARROLLO ECONÓMICO
152 153
31
La creación y mantenimiento de ventajas competitivas a escala local está mediada por la articulación de la triada universidad-industria-Estado que encuentra en los parques científicos y tecnológicos un escenario ideal para impulsar la ciencia y la innovación como mecanismos de competiti-vidad económica y social.
HAGA REALIDADUN ANILLO DE INNOVACIÓN DE CLASE MUNDIAL
Es una oportunidad invaluable para impulsar la innovación y el desarrollo empresarial a través de la ciencia y la tecnología
155
El alcalde y EL DESARROLLO ECONÓMICO
154
ALGUNOS OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Construir un nuevo territorio favorable para que la innovación, la investigación, la formación de investigadores y el desarrollo científico y tecnológico aporten a la solución de los problemas y los nuevos retos ambienta-les, económicos, sociales y urbanos de Bogotá.
Generar condiciones favorables para que las empresas basadas en el conocimiento tomen la decisión de instalarse en el anillo.
Estimular las condiciones para la creación y el desarrollo de empresas.
Estimular la producción y apropiación social de ciencia, tecnología, creación e inno-vación para el desarrollo del conocimiento científico, mediante la investigación básica y su aplicación en procesos de innovación.
SE RECOMIENDA QUE Asegure que el Anillo de Innovación
incorpore aprendizajes de experiencias internacionales exitosas y garantice que sus características, dimensiones y localiza-ción resultan adecuadas para los objetivos planteados.
El Anillo de Innovación se articule con el proyecto de Especialización Estratégica Inteligente liderado por la Cámara de Comercio de Bogotá y Connect Bogotá-Región que ha identificado vocaciones productivas con base científica y tecnológi-ca para Bogotá y la Región.
El proyecto Anillo de Innovación del
Distrito quede incluido dentro de los linea-mientos y eventuales beneficios del orden nacional que puedan instaurarse dentro de la política de los PCTI a definirse en los próximos meses.
El Distrito articule un paquete de meca-nismos e incentivos del orden territorial que se constituyan en herramientas efectivas para la atracción de conocimiento, inversio-nes y capital humano.
EL ANILLO DE INNOVACIÓN
Iniciativa que busca definir las condiciones físicas, urbanas, de gobierno, financieras, ambientales, sociales y normativas que per-mitirán consolidar un territorio específico de la ciudad como un entorno propicio para el desarrollo de la ciencia, la tecnología y la innovación donde:
Se fortalezca la competitividad de la economía.
Se provean condiciones garantes de calidad de vida urbana.
Se impulse la integración socio-espacial.
Se garantice la sostenibilidad ambiental.
PARQUES CIENTÍFICOS, TECNOLÓGICOS Y DE INNOVACIÓN (PCTI)
Zonas especiales destinadas a pro-mover la innovación basada en el conocimiento científico y tecnoló-gico y a contribuir a la productivi-dad empresarial y a la competitivi-dad regional.
PARA TENER EN CUENTADentro del eje de Competitividad e Infraestructuras Estratégicas, el gobierno nacional ha decidido promover los PCTI como mecanismos para impulsar:
La transferencia de conoci-miento.
La transferencia y comer-cialización de tecnología.
El establecimiento de vínculos de colaboración entre los diversos actores del Sistema General de Competitividad.
El artículo 12 de la ley 1753 de 2015, Plan Nacional de Desarrollo “Todos por un nuevo país” establece que dentro de los 8 meses siguientes (febrero 2016), Colciencias, el Ministerio de Comercio, Industria y Turismo, y el Departamento Nacional de Planeación, deberán:
Desarrollar una estrategia para la promoción de los PCTI.
Definir los mecanismos para atraer personal altamente califica-do e inversión pública y privada
Definir los criterios para estructurar los PCTI en el marco del Fondo de Ciencia, Tecnología e Innovación del Sistema General de Regalías
Determinar, en cabeza de Colciencias, los requisitos y las condiciones que deben cumplir las organizaciones especializadas encargadas de administrar los PCTI.
En el Plan Nacional de Desarrollo se establece que en los procesos de revisión y ajuste de POT se podrán determinar los terrenos destinados a la localización de los PCTI en suelo urbano, de expansión urbana y rural.
157
El alcalde y EL DESARROLLO ECONÓMICO
156
159158
Reconocemos que el verdadero impacto solo se logra con
esfuerzos sostenidos y de largo aliento que trasciendan las admi-
nistraciones de turno; que conserven y mejoren iniciativas que han
demostrado su eficacia y potencial de impacto en el mediano y
el largo plazo, y por tanto merecen la oportunidad de trascender
los cambios de administración y ser llevados al siguiente nivel.
Uno de nuestros propósitos desde ProBogotá Región es jus-
tamente el de contribuir a que las buenas iniciativas trasciendan
y cuenten con la continuidad que requieren para hacer realidad
su impacto.
CONSTRUIR SOBRE LO CONSTRUIDO
Bogotá y las administraciones de este siglo
han hecho un esfuerzo importante por darle al
desarrollo económico el estatus que merece a la
hora de formular política pública. Como hito se
destaca que en 2006 se creó la Secretaría Distrital
de Desarrollo Económico (SDDE), estableciendo
finalmente una cabeza del sector en el Distrito.
Entre los principales programas de impacto impul-
sados desde la SDDE se destacan Invest in Bogotá
y Bogotá Emprende (en conjunto con la Cámara
de Comercio de Bogotá) y el evidente esfuerzo de
fomento al turismo. Más recientemente la SDDE
ha desarrollado con gran acierto el Observatorio
de Desarrollo Económico de Bogotá, que cuenta
con información relevante y al día, la cual contri-
buye una herramienta clave para formular política
pública, y a la vez, está disponible en línea para
toda la ciudadanía.
DESARROLLO ECONÓMICO
En este mismo campo, esfuerzos
como el Proyecto de Especialización
Estratégica Inteligente, liderado por
la Cámara de Comercio de Bogotá y
Connect Bogotá-Región, en alianza
público-privada con el Distrito y la
Gobernación de Cundinamarca, evi-
dencian el gran valor de la articulación
de gobierno y sector privado en bene-
ficio de la ciudad-región; pero además
se constituyen en ejercicios con un
impacto potencial alto en el mediano
y largo plazo que sin duda merecen
todo el compromiso por parte de las
siguientes administraciones distritales
y departamentales.
160 161
Urge retomar y actualizar el plan original
de expansión de Transmilenio, cuya ejecución
estuvo detenida durante varias administraciones
y que ahora más que nunca resulta un factor clave
de éxito en la implantación de un verdadero sis-
tema integrado de transporte multimodal para
la ciudad-región. Vale la pena también continuar
impulsando iniciativas más recientes orientadas
a promover la movilidad sostenible, que incluyen
alternativas como el carro compartido, el uso de
la bicicleta y el transporte público, e incluso la
implantación de horarios flexibles, escalonados o
teletrabajo, como acciones complementarias que
buscan evolucionar hacia medios de transporte
más amigables con la ciudad y los ciudadanos.
niveles de dependencia a las drogas,
comúnmente vinculadas a actividades
delictivas derivadas de su adicción—
o Jóvenes en Paz —que inició hace
menos de un año con el propósito de
reducir la violencia en la ciudad gene-
rada por jóvenes entre 18 y 24 años en
alto riesgo de vulnerabilidad— deben
tener una evaluación juiciosa y deta-
llada que determine su impacto histó-
rico y potencial como principal insumo
para la toma de decisiones sobre su
continuidad.
También es evidente el esfuerzo
de varias administraciones de Bogotá
por hacer de la educación su prioridad
y esta es definitivamente una apuesta
a futuro que es preciso mantener. Se
destacan algunos elementos que deben
mantenerse y reforzarse, con esfuerzos
presupuestales orientados a equidad,
calidad, cobertura y educación integral;
acceso de la primera infancia al sistema
de atención integral, Programa Bogotá
Sin Hambre y sistema de alimentación
para estudiantes y adultos mayores,
por destacar algunos de los principales
programas.
EDUCACIÓN MOVILIDAD SEGURIDAD
Desde el año 2010 en Bogotá se viene apli-
cando el modelo de servicio de vigilancia denomi-
nado Plan Nacional de Vigilancia Comunitaria por
Cuadrantes, que ha demostrado mejorar el acceso
de la ciudadanía a la Policía. Según la Fundación
Ideas para la Paz, esta estrategia cambió la manera
de trabajar de la Policía y esto se vio reflejado en
la disminución del delito, principalmente en los
primeros años. Este cambio en la forma de actuar
se debe llevar al siguiente nivel mediante el apro-
vechamiento de nuevas tecnologías y el refuerzo
del patrullaje en lugares preestablecidos con base
en las estadísticas por tipo de crimen, ubicación,
días y horarios, tal como se detalla en la sección
de propuestas sobre el tema.
Complementariamente, programas espe-
cíficos como los Centros de Atención Médica para
Drogo-dependientes (CAMAD) —que atienden a
personas en situación de exclusión social con altos
162 163
Resulta fundamental restablecer el hilo de las
políticas sucesivas de ordenamiento de la ciudad,
a través de un nuevo Plan de Ordenamiento Terri-
torial que traduzca una visión de largo plazo y
organice la continuidad de los planes de desarrollo
en adelante.
El modelo de ciudad lleva siglos construyén-
dose y, más que reinventarlo, hoy necesitamos
recuperar todo lo que se encuentra vigente de los
planes que hemos diseñado y descartado en los
últimos 50 años, cuando la ciudad adquirió su perí-
metro actual, anexando a Usaquén, Suba, Enga-
tivá, Fontibón, Bosa y Soacha. Desde el modelo
de ciudad de Currie, materializado en el Plan de
Estructura para Bogotá conocido como Fase II,
hasta la MEPOT suspendida de la administración
actual, hay políticas cuya vigencia y pertinencia
hoy tenemos la obligación de medir y analizar. Es la
única menara de superar grandes obstáculos como
la inseguridad jurídica, la dificultad de
lograr consensos y la pérdida de con-
fianza, no solo en temas relacionados
con la norma urbana, sino en general
con la ciudad.
PLANEAMIENTO URBANO
165164
Durante nuestros primeros meses de existencia, en
ProBogotá Región hemos tenido la oportunidad
de interactuar con una gran cantidad de expertos
en diferentes temas, así como con empresarios y
los equipos de sus organizaciones, descubriendo
un acervo de conocimiento y experiencia rele-
vante para los temas de la ciudad. Sin excepción,
todos están dispuestos a aportar para construir
una mejor ciudad-región.
¿Por qué no aprovechar este importante activo
de nuestra ciudad?
En ProBogotá Región estamos convencidos
de que la creación de consejos asesores para
temas de importancia estratégica, conformados
por grupos interdisciplinarios de expertos ciuda-
danos ilustrados y representantes de empresas,
puede constituirse en un valioso apoyo que aporte
elementos de juicio para los procesos de toma
de decisiones sobre los temas clave de la ciudad.
CONSEJOS ASESORES PARA EL DISTRITO
Estos consejos asesores pueden
también convertirse en un vehículo
para transferencia de conocimiento y
mejores prácticas desde el sector pri-
vado hacia las instituciones y los fun-
cionarios distritales.Más allá del detalle de las propuestas específicas, su ejecución
requiere enfoque, coherencia, decisiones bien sustentadas y de
largo plazo y capacidad de ejecución de parte del nuevo alcalde
y su equipo.
ProBogotá Región presenta algunas ideas que pueden contribuir
en gran medida a fortalecer las capacidades de la administración
distrital a través del aprovechamiento de las fortalezas y la expe-
riencia del sector privado en beneficio de la ciudad y la región.
FORTALECIENDO CAPACIDADES
166 167
Dentro del amplio espectro de instituciones del
Distrito se encuentran grandes empresas bajo cuya
responsabilidad se encuentra la prestación de ser-
vicios de importancia estratégica para la ciudad. Su
dimensión y su complejidad son comparables con
las de grandes organizaciones del sector privado.
El fortalecimiento de la presencia del sector
privado en las juntas directivas de estas institu-
ciones no solo estrecharía los lazos de colaboración
público-privada en beneficio de la ciudad, sino
—más importante aún— que se constituiría en
fuente de inspiración y de mejores prácticas que
se sumarían a la experiencia de grandes y exitosos
empresarios de primer nivel presentes en la ciudad
e interesados en aportar a gestionar con criterio
empresarial estos importantes activos de la ciudad.
Lo anterior requiere la voluntad de la nueva
administración distrital, abriendo los espacios para
ampliar la presencia de representantes del sector
FORTALECIMIENTO DE PRESENCIA DEL SECTOR PRIVADO EN JUNTAS DIRECTIVAS DE INSTITUCIONES DISTRITALES
privado en dichas juntas y, a la vez,
exige esfuerzo y dedicación de nuestros
grandes empresarios, quienes sin duda
estarán dispuestos a comprometerse
con esta causa en beneficio de la ciudad.
Algunas de las entidadesa tener en cuenta:
Grupo Energía de Bogotá
AcueductoAgua y Alcantarillado de Bogotá
ETB
Universidad DistritalFrancisco José de Caldas
TransMilenio y demás instituciones que surjan como resultado de la evolución del sistema integrado de transporte multimodal
Las asociaciones público-privadas (APP) presentan,
sin duda, una gran oportunidad para aprovechar
las capacidades técnicas y financieras del sector
privado para acelerar el desarrollo de la ciudad-
región, pero, a la vez, se constituyen en un gran
reto para la administración distrital.
La evaluación de la solidez, prioridad y perti-
nencia de cada proyecto debe realizarse bajo una
mirada integral de ciudad y de región; y al igual
que su posterior gestión en etapa de implemen-
tación, requiere el concurso de diferentes áreas,
instituciones y disciplinas que pueden estar dis-
tribuidas en diferentes instituciones o, en algunos
casos, corresponden a nuevas necesidades que
deben ser atendidas.
Pretender desarrollar estas capacidades en
cada una de las secretarías o instituciones del
orden distrital no solo es inviable, sino ineficiente,
además de impedir el adecuado planeamiento de
CREACIÓN DE UNA UNIDAD/AGENCIA DISTRITAL PARA LA GESTIÓN DE APP
su ejecución con base en las prioridades
de la ciudad. Por esta razón, ProBogotá
Región considera que la creación de
una Unidad o Agencia Distrital para la
Planeación, Evaluación y Gestión de
APP (en la figura que sea más adecuada
para la estructura distrital) resulta de
vital importancia para darle a Bogotá
dinamismo, solidez y capacidad de
toma de decisiones con base en las
necesidades y prioridades de la ciudad-
región.
Esta agencia debe ser pequeña, pero
con capacidad de contratar expertos
técnicos, abogados y bancas de inver-
sión que apoyen la evaluación de los
proyectos.
168 169
El alcalde y el planeamiento urbano1. Aglomeración: Conjunto de ciudades entre las
que existen relaciones funcionales en términos de relaciones económicas, oferta de vivienda y servicios sociales, ambientales, culturales o administrativos. Estas relaciones se estable-cen en torno a una ciudad principal o núcleo, que concentra dinámicas económicas, terri-toriales y poblacionales de mayor escala que aquellas con las que se relaciona, pero cuyo crecimiento y desarrollo ha desbordado sus límites, llevando a la conformación de una “ciudad funcional”.
2. Según las proyecciones del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (DANE), basadas en el Censo 2005.
3. Gobernanza: “Arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desa-rrollo económico, social e institucional dura-dero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el mercado de la economía” (Real Academia Española. Diccio-nario de la lengua española, 23ª ed. Madrid: Espasa, 2014).
4. Documento Técnico de Soporte de la Formu-lación del Sistema Distrital de Equipamientos para Bogotá (2009-2011).
5. DOT (desarrollo orientado al transporte, de transit-oriented development [TOD]): “Es un modelo urbano con planeación y diseño en torno al transporte público, que construye barrios compactos, de alta densidad, que permiten a las personas gozar de diversidad de usos, servicios y espacios públicos seguros y activos, favoreciendo la interacción social. Es una estrategia integral que da soluciones a la movilidad local y regional, ya que satis-face la mayor parte de las necesidades de sus
habitantes, de manera peatonal o ciclística en los niveles locales, y los conecta con el resto de la ciudad o la región por medio del transporte público de calidad. De este modo, reduce al máximo la dependencia del auto-móvil” (Escuela de Administración Pública de la Ciudad de México. Desarrollo orientado al transporte. México: EAPDF. 3 de julio de 2015, recuperado de: http://www.eap.df.gob.mx/gestionpublica/images/2a_QueEs-Dots_35_42.pdf 0X).
6. Bogotá, Alcaldía Mayor, decretos 678 de 1994 y 606 de 2001.
7. Informe 38 de la Defensoría del Pueblo. Dispo-sición final de residuos sólidos en Bogotá D. C.
El alcalde y la movilidad2. 1. Bogotá, Secretaría Distrital de Movilidad.
Encuesta de Movilidad de Bogotá. Bogotá: SDS, 2011.
2. Despacio.3. Bogotá, Secretaría Distrital de Movilidad.4. Despacio.5. Instituto de Desarrollo Urbano (IDU). Balance
financiero-Acuerdo 180 de 2005. Bogotá: IDU, agosto de 2014.
6. Colombia, Ministerio de Transporte. “Con 28 proyectos viales buscan descongestionar Bogotá”. 3 de julio de 2015, recuperado de: https://www.mintransporte.gov.co/publica-ciones.php?id=4256,
7. Marín Correa, Alexánder. “Por accidentes de tránsito, han muerto 6.724 personas en Bogotá”, en El Espectador, 23 de abril de 2015. Recuperado de http://www.elespectador.com/noticias/bogota/accidentes-de-transito-han-muerto-6724-personas-bogota-arti-culo-556574.El alcalde y la seguridad
1. Bogotá, Alcaldía Mayor. Decreto 657 de 2011.2. Bogotá, Veeduría Distrital. Vivir en Bogotá,
condiciones de seguridad. Bogotá: Veeduría Distrital, 2013.
3. Centro de Estudios y Análisis en Convivencia y Seguridad. Sistema de responsabilidad adoles-cente. Bogotá: CEASCS, 2014.
4. Cálculos del CEASCS con cifras de la SIJIN-CTI.
5. Oficina de la Naciones Unidas contra la Droga y el Crimen (UNODC). Estudio nacional de consumo de sustancias psicoactivas en Colom-bia. Bogotá: UNODC, 2014.
6. Cámara de Comercio de Bogotá. Encuesta de victimización. Bogotá: CCB, 2014.
7. Colombia, Instituto Nacional de Medicina Legal y Ciencias Forenses, 2012.
8. Bogotá, Secretaría Distrital de Gobierno, 2013.9. Cálculos de Daniel Mejía (Universidad de los
Andes), con base en información de la DIJIN, 2013.
10. Caicedo, Luz Piedad. Mujeres en territorios urbanos de inseguridad. Bogotá: Corporación Humanas Colombia, 2013.
El alcalde y el sistema educativo1. Bogotá, Alcaldía Mayor. Informe Plan de Desa-
rrollo Bogotá Humana. Bogotá: Secretaría de Educación. 31 de diciembre de 2014. Recupe-rado de: http://www.educacionbogota.edu.co/archivos/Nuestra_Entidad/Gestion/Informe_Rendicion_de_Cuentas_2014.pdf.
2. Bogotá, Secretaría de Educación Distrital. Línea de base: Misión Calidad para la Equidad. Bogotá: SED, 2015.
3. Ibid.4. Centros de interés: Temas específicos de apren-
dizaje seleccionados por los establecimientos
educativos que involucran los intereses de los estudiantes, mediante una dinámica activa en su desarrollo y una perspectiva de integralidad en la implementación del proceso formativo. Definición de la Secretaría de Educación de Bogotá, a partir de las conceptualizaciones de Ovide Decroly.
5. Bos, M.; Duarte, J; Martín J. Calidad, igualdad y equidad en la educación colombiana: análi-sis de la prueba SABER 2009. Bogotá: Banco Interamericano de Desarrollo, 2012.
6. García, S.; Maldonado, D.; Perry, G. E.; Rodríguez, C.; Saavedra, J. E. Tras la exce-lencia docente: ¿Cómo mejorar la calidad de la educación para todos los colombianos? Bogotá: Fundación Compartir, 2014.
7. En la actualidad, el programa distrital Orgullo-samente Maestros y Maestras incluye algunos de los elementos aquí propuestos, por lo cual es deseable mejorarlo y fortalecerlo.
8. Bernal, Raque y Camacho, Adriana. La impor-tancia de los programas para la primera infan-cia. Documento CEDE Nº 20. Bogotá: Edicio-nes Uniandes, 2010.
9. Bernal, Raquel. “Diagnóstico y recomendacio-nes para la atención de calidad a la primera infancia en Colombia”, en Cuadernos de Fede-sarrollo, Nº 51, marzo de 2014
10. En la actualidad, el programa distrital Media Fortalecida incluye algunos de los elementos aquí propuestos, por lo cual es deseable mejo-rarlo y fortalecerlo.
El alcalde y desarrollo económico1. Fuente: Secretaría Distrital de Hacienda.
NOTAS
171170
PLANEAMIENTO URBANO
1 LIDERE ESCENARIOS DE GOBERNANZA
INTEGRADA DE LA CIUDAD-REGIÓNpágina 22
2 PACTE EL ORDENAMIENTO
DEL TERRITORIO página 26
3 LLEVE MÁS GENTE DONDE HAY CIUDAD
página 30
4 LLEVE LA CIUDAD DONDE ESTÁ LA GENTE
página 34
5 HAGA QUE LA CIUDAD VIVA EN LA GENTE
página 38
6 HAGA QUE LA GENTE VIVA LA CIUDAD
página 42
7 SIEMBRE VERDE
página 46
8 FORTALEZCA EL POT
página 50
MOVILIDAD
9 FACILITE A LA GENTE CAMINAR
página 58
10 ESTIMULE EL USO DE LA BICLETA
página 62
11 SALVE A TRANSMILENIO
página 66
12 CONSOLIDE LOS BUSES ZONALES
página 70
13 ¡PILAS CON EL METRO Y LOS TRENES!
página 74
14 DÉ LUZ VERDE A PROYECTOS LISTOS
página 78
15 MEJORE LOS ACCESOS
página 82
16 HAGA QUE FLUYA EL TRÁFICO
página 86
SEGURIDAD
17 LIDERE LA SEGURIDAD
página 92
18 HAGA REALIDAD UN SISTEMA INTEGRADO PARA
LA SEGURIDAD CIUDADANApágina 96
19 PREVENGA EL DELITO ADOLESCENTE
página 100
20 ACERQUE LA JUSTICIA A LOS CIUDADANOS
página 104
21 FACILITE LA JUDICIALIZACIÓN
página 108
22 IMPLEMENTE NUEVAS ESTRATEGIAS
página 112
EDUCACIÓN
23 CONTINÚE EL PROGRAMA DE JORNADA COMPLETA
página 118
24 MEJORE LA CALIDAD,
FORTALEZCA A LOS DOCENTESpágina 124
25 VIABILICE LA INFRAESTRUCTURA
EDUCATIVApágina 128
26 LOS NIÑOS PRIMERO
página 132
27 CONECTE A LOS ESTUDIANTES CON EL FUTURO
página 136
DESARROLLO ECONÓMICO
28 IMPULSE LAS PYME DE ALTO POTENCIAL
página 142
29 HAGA QUE BOGOTÁ COMPRE PYME
página 146
30 FORTALEZCA EL EMPRENDIMIENTO
página 150
31 HAGA REALIDAD UN ANILLO DE INNOVACIÓN DE CLASE MUNDIAL
página 154
LAS PROPUESTAS
173
R
H i p e r A h o r r o
ProBogotá Región existe gracias al apoyo decidido de 29 organizaciones
comprometidas con el presente y el futuro de la ciudad-región:
www.probogota.org
@ProBogotaRegion ProBogotaRegion
ProBogotá Región es una organización sin ánimo de lucro,
privada e independiente, creada por empresas líderes interesadas en
el futuro de la Región Capital, que busca contribuir a hacer de Bogotá
y la región un mejor lugar para vivir, trabajar e invertir.
ProBogotá Región: una iniciativa del sector privado en busca de
contribuir al progreso de la Región Capital.
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