presentacion_habilidades_gerenciales
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Habilidades GerencialesDiapositiva No.2 de 120
“La capacidad para aprender más rápidamente que
los competidores, es probablemente la única
ventaja sostenible”Arie de Geus
Habilidades GerencialesDiapositiva No.3 de 120
• Analizar las fortalezas y debilidades como persona
para inducir cambios de actitudes y comportamientos
que repercuten en una mayor efectividad en el logro
de los objetivos personales y laborales.
• Suministrar los conceptos de tipo teórico que faciliten
la comprensión del entorno, dentro del ambiente
personal y laboral.
• Generar espacios que permitan el aprovechamiento
de los conocimientos y potencialidades personales
mediante enfoques participativos de gestión.
Desarrollar en los participantes las habilidades propias
y necesarias para un eficaz desempeño en su vida
personal y laboral.
Habilidades GerencialesDiapositiva No.4 de 120
Comunicación y empatia
Liderazgo y maestría personal
Manejo del estrés
Manejo de conflictos
Modelos mentales
Manejo del tiempo
Toma de decisiones
Habilidades GerencialesDiapositiva No.5 de 120
Habilidades GerencialesDiapositiva No.6 de 120
La comunicación:
– Flujo de la comunicación
– Tipos de comunicación
– Habilidades básicas
– Escucha activa
– Dificultades para la escucha activa
– Como escoger las palabras
adecuadas
Habilidades GerencialesDiapositiva No.7 de 120
LA COMUNICACIÓN:• Flujo de la comunicación (Las
personas emplean más del 75% de
su tiempo comunicándose)– La supervivencia de las personas
guarda estrecha relación con la
capacidad de su eficacia para
recibir, transmitir y actuar con base
en la información que posee
– La información entra y sale de la
persona
Habilidades GerencialesDiapositiva No.8 de 120
– La comunicación se centra en elEMISOR de la comunicación, en latransmisión del MENSAJE y en elRECEPTOR
EMISORQuien transmite
RECEPTORQuien recibe
MENSAJEContenido .ab..12..
CANAL(Medio utilizado para transmitir)
– La comunicación efectiva se logra,cuando el receptor capta a cabalidad elmensaje planteado por el emisor(Doble vía).
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• Tipos de comunicación, lacomunicación compromete tanto elcuerpo como el alma, La mayoría depersonas piensan que comunicaciónes palabras y lenguaje, pero ellenguaje es solo una parte de lacomunicación total (Mensajes verbalesy no verbales)
– Comunicación escrita No se puede ser tanobsesionado por este tipo decomunicación, se hace más lento verificarsi realmente se comprendió el mensaje
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– Comunicación oral Permite un rápidointercambio, da retroalimentación,hay mayor claridad, no es tanto loque se diga si no como se dice,influye el tono de la voz y lapronunciación. El resto del mensajelo hace el lenguaje corporal ocomunicación no verbal
– Comunicación no verbal No siemprerespalda la verbal, los gestoscorporales y expresiones faciales;depende de las posturas queutilicemos
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• Habilidades básicas
– Escuchar y observar Significa ver y oír inteligentemente, es decir
obtener información, organizarla, recordarla yutilizarla en forma eficaz
Escuchar y observar son las dos habilidadesmás criticas
– Saber preguntar
– Verificar
– Explicar
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• Escucha activa
– Escuchar es un arte y hablar es unproceso activo.
– Escuchar es diferente a oír. Oír espercibir un sonido, escuchar es oírprestando atención
– Escuchar con empatia significahabilidad para definir, interpretar yresponder con precisión a los“sentimientos y hechos planteados “por las personas
– Cuando se aplica la anterior practicala persona percibe que esta siendocomprendida y se libera expresandosus ideas, evitando colocarse a ladefensiva
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• Dificultades para la escucha activa
– Fisiológica.- Emitimos cerca 150palabras/mto y el cerebro procesa600 palabras/mto, al escuchartenemos el 75% del tiempo libre
Soluciones
1. Volver productivo el tiempo
2. Organizar mentalmente la información
3. Tomar notas (mentalmente o porescrito)
4. Preguntar
5. Dar retroalimentación
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– Paradigmática.- Cada persona intenta sercomprendida, pero ninguna intentacomprender. Como resultado, no haycomunicación
Soluciones
1. Primero comprender, para luego ser comprendido
2. Concéntrese en lo que dice el otro
3. Organice la información, mientras escucha
4. Mantenga el contacto visual
5. Deje que el otro hable
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– Actitudinal.- Se juzga a las personascuando se les oye y además se pierdefácilmente el autocontrol
– Estas Dificultades conllevan a cuatroformas falsas de escuchar:
1. Se ignora al otro
2. Se finge escuchar
3. Se escucha selectivamente
4. Se escucha pasivamente, sin darretroalimentación
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– Como escoger las palabras adecuadasEn la relación con otros es de vital importanciautilizar las palabras adecuadas dependiendo de lacultura y del tipo de personas con quien seestablezca la relación
La jerga técnica y las abreviaciones deben serutilizadas con criterios claros, hay que transmitir lopositivo y evitar lo negativo. Es muy importanterecordar:
1. El tono de la voz contribuye a la buena o malaimagen que los demás tenga de usted
2. El uso de palabras amables (por favor, con gusto,gracias, le puedo ayudar en algo?, claro que si, etc.)
3. Evite actitudes que generen distanciamiento y fallasen la comunicación como la apatía, el desaire, lafrialdad, el robotismo, etc.
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Habilidades GerencialesDiapositiva No.18 de 120
Que es un líder?
– El líder (Tipos de líder)
– Pilares fundamentales del
liderazgo
– Consideraciones fundamentales
del liderazgo
– Principales temores en las
actuaciones del líder
– Maestría personal
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QUE ES UN LÍDER?• El líder:
No hay una definición universalmenteaceptada de lo que es un líder; sinembargo, un punto de acuerdo es quelos lideres son personas que tienenseguidores
Los lideres existen en todos losámbitos y tienen características más omenos distintas, se ha teorizado laexistencia de diferentes tipos delideres, así:
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– Autocrático
Se caracteriza por ser él quien tomalas decisiones, especialmente lasimportantes. Algunas de suscaracterísticas más comunes son:
1. Su punto de vista siempre prevalece porencima del de las demás personas
2. Toma personalmente todas las decisionesimportantes
3. Aparenta que es un experto en todo o, por lomenos, que posee mayor experiencia quecualquiera de sus seguidores
4. Utiliza los premios y los castigos comoformas de chantaje
5. No permite que sus seguidores conozcansus debilidades y errores
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– Carismático
Es aquel que atrae emocionalmente a susseguidores, busca ser admirado, obtener elafecto y el reconocimiento de susseguidores
Sin embargo cuando lo anterior no sucede,sus propios temores de resultardesagradable a quienes lo deberían seguirlo lleva a actuar en forma autoritaria
El carismático a veces también chantajeacomo una forma de mantener el control delgrupo
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– Situacional
Plantea el hecho de que no existe un estilo deliderazgo que sirva para todas las ocasiones nipara todas las personas
Este tipo de líder tiene comportamientosdiferentes de acuerdo a la madurez de susseguidores, y existen dos tipos de conductas quelo identifican:
1. Orientada a la tarea.- se comunica diciendo que eslo que tiene que hacer, cuando, como y donde sedebe llevar a cabo la tarea
2. Orientada a la relación.- hay una comunicaciónbilateral, dando apoyo socio-emocional, ayuda“socio psicológica” y facilitando las conductas
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– Participativo
Requiere de cinco habilidadespropias que lo identifican:
1. El reto en el proceso, lo que implicabuscar oportunidades, experiencias,experimentar y asumir riesgos (cadatrabajo es una aventura, asignarcomisiones retadoras, liberarse de larutina, honrar a quienes asumenriesgos, entre otros)
2. Inspirar una visión compartida, queimplique visualizar el futuro y listar elapoyo para otros (aprender delpasado, actuar instintivamente,probar los supuestos, conocer a losseguidores, entre otros)
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– Participativo (cont.)
3. Habilitar a otros para actuar, lo que llevaconsigo impulsar la colaboración ypromover el desarrollo de los demás(hacer lo que se dice que se hará, realizarrecorridos por la empresa, ser expresivo,dedicar tiempo a las prioridades, entreotros)
4. Modelar el camino, es decir, establecer elejemplo y planear pequeños triunfos(hablar siempre en plural, delegar,comunicar, ser accesible, entre otros)
5. Dar valor al corazón, o sea reconocer lascontribuciones y celebrar los logros(cultivar el habito de decir “gracias”, amarlo que se hace, craer redes de apoyosocial, establecer retroalimentación, entreotros)
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– Relacional
Es el menos conocido en nuestro medio,algunos estudiosos del liderazgo dicen queel líder ideal deberá ser de tipo relacional yse caracteriza por:
1. Alto enfoque en las relaciones
2. Búsqueda incesante por construir la calidad
en su organización
3. Cuidado especial de las finanzas de la misma
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CLARIDAD
RELACIONESINTERPERSONALES
TRABAJO ENEQUIPO
POSIBILIDADESDE DESARROLLO
L I D E R A Z G O
ESTILO D
EDIRECCIÓN
COHERENCIA
DE M
ANDO
PILARES FUNDAMENTALES
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CONSIDERACIONES FUNDAMENTALESDE LIDERAZGO
• El liderazgo responde a lassiguientes consideraciones:
– Ejemplaridad.- Capacidad de construir en
otros a partir del comportamiento propio
y del manejo consecuente de los valores
– Compromiso real.- Noción central que se
basa en la complementariedad que pueda
ejercer el líder de cara a su organización
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– Como entender el éxito.- Desafió
permanente encarnado en el desarrollo
concreto de las personas hacia una
vivencia de valores como medio propicio
para acceder a mejores y mayores
estándares de vida
– El valor de los valores.- Es la suma de
muchos valores en acción (solidaridad,
respeto, colaboración y generosidad entre
otros), pero también es la mejor ocasión
de demostrar que sabemos hacer lo que
debemos hacer (Misión organizacional) y
entender para que se hace (Visión)
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PRINCIPALES TEMORES EN LASACTUACIONES DEL LÍDER
• Los temores que suelenacompañar a los lideres en susactuación son:
– De no tener presencia e importanciasuficientes ante sus seguidores, comopara que sus ordenes e indicaciones seantomadas en cuenta
– De perder poder si permite muchaparticipación de sus seguidores
– De que los demás descubran que no es elmás competente en alguna rama
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– De enfrentarse a algún problema ante elcual no sepa que hacer
– De que al desarrollarse los miembros queconforman su personal llegue el momentoen que estos no lo necesiten
– De que su gestión pase inadvertida
– De perder intimidad al permitir demasiadaproximidad de sus seguidores
– De descubrir que su imagen se deteriore,si permite mayor libertad de expresión asus seguidores
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MAESTRÍA PERSONAL
• Recursos personales
– Inteligencia (Intelectual –
Emocional)Capacidad para resolver problemas,
adaptarse y cambiar las circunstancias de
manera pronta y oportuna
– CreatividadDisposición a innovar, recrear, aprender y
conjugar de manera diversa estrategias y
decisiones
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– AutonomíaCapacidad de actuar de manera clara y coherente,conciente y voluntaria, reconociendo lasconsecuencias para si y los otros
– DecisiónCompetencia para evaluar, identificar y optar poracciones, de forma pronta, oportuna y acorde a lascircunstancias del contexto
– Comunicación
Intercambiar información de manera claray directa
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PROYECTO DE VIDAHacia la realización personal
Principios y valores
EstrategiasMetas
ACTUAR - VERIFICAR
LIDERAZGORespeto – Admiración - Ejemplo
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NECESIDADES PERSONALESPasado – Presente - Futuro
Lo indispensableLo fundamental
Lo básico
Identificar – Jerarquizar
Solucionar necesidades personales
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Habilidades GerencialesDiapositiva No.36 de 120
Reflexión
Que es el estrés?
Que es el estrés laboral?
Factores psicosociales
Tipos de estrés
Personalidad – Estrés
Fases del estrés
Síntomas del estrés
Causas del estrés laboral
Manejo del estrés
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REFLEXION
EL ESTRÉS ES PROVOCADO POR LA FORMA COMO REACCIONAMOS
ANTE LAS SITUACIONES Y SUCESOS DE LA VIDA QUE POR
LOS MISMOS ESTRESORES.
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QUE ES EL ESTRÉS?
Es una respuesta provocada en el serhumano por una situación física,psicológica con manifestacionesfísicas, mentales, emocionales antecambios personales, sociales,culturales o laborales.
Esta respuesta depende tanto de lasdemandas de la situación, como de losrecursos con los que cuenta elindividuo para afrontar dicha situación
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QUE ES ESTRES LABORAL?
• Es el conjunto de fenómenos quesuceden en el trabajador con laparticipación de los agentesestresantes derivados directamentedel trabajo o que con motivo deeste, pueden afectar la salud deltrabajador.
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FACTORES PSICOSOCIALES
Los principales factorespsicosociales generadores de estrésestán presentes en el medio ambientede trabajo e involucran aspectos de:
– La organización, administración ysistemas de trabajo
– Tipo de cargo - sus funciones -
– Calidad de las relaciones humanas
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TIPOS DE ESTRÉS
• Estrés positivo o Evestres: El trabajarbajo tensión puede ser una fuerzaestimuladora que nos anima a hacercosas creativas e ingeniosas, este nosimpulsa a dar lo mejor de nosotros.
• Estrés Negativo o Disestres: surgecuando nos damos cuenta, que lasexigencias de la vida nos abruman y noslas podemos manejar asertivamentehaciendo un efecto negativo, afectandonuestra salud física y mental.
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PERSONALIDAD - ESTRES
La personalidad y los factorespersonales pueden contribuir alestrés laboral.
Con características tales como:• Ser autoritario
• Extrovertido
• Introvertido
• Tolerante
Estas pueden ser estresantes para otras
personas y para sí mismo
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FASES DEL ESTRES
Reacción de alarma:
– Cuando se está bajo estrés, el cuerpo es
bombardeado por hormonas que alteran
fuertemente el estado de ánimo.
– Imaginemos que la persona está amenazada
por un animal peligroso. El cuerpo segrega
adrenalina para prepararse para escapar o
pelear. Hay un cambio de ánimo fuerte e
inmediato.
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Estado de resistencia:
La persona es bombardeada por las hormonas
necesarias para pelear o huir. Si el cuerpo se
mantiene demasiado tiempo en ese estado, varios
síntomas fisiológicos, psicológicos y de conducta
comienzan a presentarse.
FASES DEL ESTRES
Agotamiento:
Se reducen las capacidades de adaptación e
interrelación con el medio y sobreviene
manifestaciones fisicas y psicologicas cronicas.
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SÍNTOMAS DEL ESTRÉS
Las señales más frecuentes de estrésson:
• Emociones: ansiedad, irritabilidad,miedo, fluctuación del ánimo,confusión.
• Pensamientos: excesiva autocrítica,dificultad para concentrarse y tomardecisiones, olvidos, preocupación por elfuturo, pensamientos repetitivos,excesivo temor al fracaso.
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SÍNTOMAS DEL ESTRÉS
• Conductas: tartamudez u otras dificultades delhabla, llantos, reacciones impulsivas, risa nerviosa,trato brusco a los demás, rechinar los dientes oapretar las mandíbulas; aumento del consumo detabaco, alcohol y otras drogas; mayorpredisposición a accidentes; aumento odisminución del apetito.
• Cambios físicos: músculos contraídos, manos fríaso sudorosas, dolor de cabeza, problemas de espaldao cuello, perturbaciones del sueño, malestarestomacal, gripes e infecciones, fatiga, respiraciónagitada o palpitaciones, temblores, boca seca.
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CAUSAS DEL
ESTRÉS LABORAL
• Tipo de personalidad
• Inestabilidad laboral
• Relaciones interpersonales inadecuadas.
• Sobrecarga de trabajo físico y mental.
• Mucha dificultad en el trabajo
• Funciones extracurriculares.
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• Mucha responsabilidad en el trabajo.
• Agentes físicos químicos y biológicos.
• Trabajo rutinario y monótono.
• Falta de educación, capacitación y
ascensos.
• Ausentismos, enfermedades
CAUSAS DEL
ESTRÉS LABORAL
Habilidades GerencialesDiapositiva No.49 de 120
MANEJO DEL ESTRES
• Realizar un análisis DOFA de nuestra
personalidad
• Compartir con alguien cualquier
situación estresante
• Hacer conscientes los sucesos
estresantes, verlos como problemas a
resolver y no como amenazas.
• Mantenga una alimentación balanceada.
• Utilizar técnicas de relajación.
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MANEJO DEL ESTRES
• Utilizar técnicas de relajación, masajes, músicatranquila, baños relajantes, dormir seis a ochohoras diarias, practicar deporte, recrearse etc.
• Es importante organizar su vida, tener metas yadministrar el tiempo adecuadamente
• Poseer buena relación intrapersonal einterpersonal
• Si aun practicando las indicaciones persistenlos síntomas consulte a un profesional.
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RELAJACION MUSCULAR
Instrucciones:
• Cuando te encuentres nervioso, irritado o
tenso, algunos de tus músculos están en
tensión.
• Si deliberadamente tensas los músculos de
tu cuerpo identificarás cuáles están en
tensión y luego aprenderás a relajarlos.
• Practica la tensión y relajación de los
siguientes grupos de músculos que
mencionare a continuación..
Habilidades GerencialesDiapositiva No.52 de 120
• Concéntrate en dónde radica la
tensión.
• Relaja lentamente el músculo …………
• Concéntrate en la diferencia de las
sensaciones de tensión y relajación.
RELAJACION MUSCULAR
Habilidades GerencialesDiapositiva No.53 de 120
1. TÉCNICA DE LA TENSIÓNY LA RELACIÓN
TÉCNICAS DE RELAJACIÓN
Habilidades GerencialesDiapositiva No.54 de 120
2. TÉCNICA DE LA
RESPIRACIÓN
Habilidades GerencialesDiapositiva No.55 de 120
3. TÉCNICA DE LA VISUALIZACIÓN DE UNA ESCENA PLACENTERA
Habilidades GerencialesDiapositiva No.56 de 120
Habilidades GerencialesDiapositiva No.57 de 120
El conflicto Reflexión Que es el conflicto? Cuando es constructivo? Diagnostico de un conflicto y su
solución Como influyen las percepciones? Manejo de las percepciones Métodos alternativos de solución de
conflictos Cuales son las más comunes? Pautas para una negociación exitosa
Habilidades GerencialesDiapositiva No.58 de 120
EL CONFLICTO
Cuando hablemos de conflictos esimportante recordar que solo enocasiones nos referimos a la guerra ya los conflictos armados.
La nueva mirada del conflicto implicaatender, entender y actuar sobresituaciones cotidianas, que producenmuchas más muertes y sufrimientosque las mismas guerras.
Habilidades GerencialesDiapositiva No.59 de 120
REFLEXION
NI UN INDIVIDUO NI UN PUEBLOPUEDEN VIVIR SIN PROBLEMAS; ALCONTRARIO, TODO INDIVIDUO,TODO PUEBLO VIVE PRECISAMENTEDE SUS PROBLEMAS”.
José Ortega y Gasset
Habilidades GerencialesDiapositiva No.60 de 120
QUE ES EL CONFLICTO ?
DEFINICIONES• Proceso de enfrentamiento entre dos o más
partes ocasionado por un choque de intereses,valores, acciones o direcciones.
• El conflicto es un fenómeno constante.
• El conflicto es una fuerza motivacional quelleva al cambio.
• El conflicto y el cambio son inseparables. Sinprocesos de cambio los individuos, lascomunidades, las empresas y los países serianincapaces de crecer y desarrollarse, tenernuevas ideas, encontrar nuevos rumbos yproducir de otro modo.
Habilidades GerencialesDiapositiva No.61 de 120
CUANDO ES CONSTRUCTIVO?
• Se ve como una oportunidad y no como unproblema.
• Estimula a los individuos a serconstructivos y no destructivos.
• Se ve como una posibilidad de aprendizaje.• Genera opciones diferentes a la violencia.• Se ve como una oportunidad de
comprender y entender al otro.• Fomenta el dialogo critico pero
constructivo.• Se puede concebir diferentes y nuevas
formas de comunicación.• Aceptamos y entendemos las diferencias.
Habilidades GerencialesDiapositiva No.62 de 120
• Se le da más atención que a las cosasrealmente importantes.
• Socava la moral o la autopercepción.
• Polariza la gente o los grupos,reduciendo la cooperación.
• Aumenta y agudiza las diferencias.
• Conduce a un comportamientoirresponsable y dañino, tal comoinsultos, malos nombres o peleas.
CUANDO ES DESCONSTRUCTIVO?
Habilidades GerencialesDiapositiva No.63 de 120
DIAGNOSTICO DE UN CONFLICTO Y SU SOLUCION
• Para solucionar positivamente unconflicto es necesario hablarabiertamente del mismo,diagnosticar sus causas y susefectos y buscar posiblessoluciones de mutuo beneficio
• No es facil se requiere una dosís devoluntad.
Habilidades GerencialesDiapositiva No.64 de 120
1. Etapa: (personas)definir quienes sonlos involucrados en elconflicto.
3. Etapa: (proceso)
saber como se
desarrolla el conflicto.
2. Etapa: (Problema)definir en que consisteel conflicto y cualesson sus causas.
DIAGNOSTICO DE UNCONFLICTO Y SU SOLUCION
NEGOCIACIÓN
Habilidades GerencialesDiapositiva No.65 de 120
1. Etapa: desarrollaractitudes y condicionespara resolver elconflicto.
3. Etapa: establecer
opciones y acuerdos.
2. Etapa: determinar los
principales criterios
para la soluciòn del
conflicto.
SOLUCIÓN
DIAGNOSTICO DE UNCONFLICTO Y SU SOLUCION
Habilidades GerencialesDiapositiva No.66 de 120
COMO INFLUYEN LAS PERCEPCIONES?
Recuerden que cuando yo me comunico
con otro, lo hago desde mi historia
personal, desde mis vivencias, desde mis
experiencias, mis valores y mis prejuicios
(personalidad).
Habilidades GerencialesDiapositiva No.67 de 120
MANEJO DE LAS PERCEPCIONES
• Entender lo que causa laspercepciones subjetivas.
• Ser conscientes de nuestros propiosprejuicios.
• Entender como los otros ven lascosas.
• Encontrar ejemplos de suspercepciones.
• Invertir los papeles que contrasten.• Pongase en el lugar del otro.
Habilidades GerencialesDiapositiva No.68 de 120
• Hable en primera persona, es decir yo.• Discuta el caso desde el lado de el otro.• Empezar por demostrar que entendemos
las percepciones de los otros para luegoexplicar nuestras percepciones.
• Pensar en acudir a otro tipo de ayuda ointerpretacion que pueda ser neutral y lomas objetiva posible.
MANEJO DE LAS PERCEPCIONES
Habilidades GerencialesDiapositiva No.69 de 120
METODOS ALTERNATIVOSDE SOLUCION DE
CONFLICTOS MÁS COMUNES
Son posibilidades diferentes a la via
judicial para resolver los conflictos,
es decir caminos rapidos que existen
para solucionar oportuna, economica
y eficazmente los conflictos.
Habilidades GerencialesDiapositiva No.70 de 120
CUALES SON LOS MÁS
COMUNES?
NEGOCIACIÓNEs un proceso de interacciòn entre dos o màs partes que
buscan llegar a un acuerdo manejando el conflicto de forma
efectiva, con una comunicacion adecuada que les permita
alcanzar las metas que ambas partes se han propuesto.
MEDIACIÓN
Es una figura por medio de la cual las partes involucradas
en un conflicto buscan un asolucion, con la colaboracion de
un tercero llamado mediador (imparcial). Esta ayuda a las
partes a clarar sus intereses y a facilitar un camino para que
encuentren la solucion.
Habilidades GerencialesDiapositiva No.71 de 120
CONCILIACION
Conjunto de actividades a traves de lascuales las personas resuelven un conflictocon la intervenciòn de un tercero(imparcial), llamado conciliador.
Tipos de conciliaciòn:
• En derecho
• En equidad
CUALES SON LOS MÁS
COMUNES?
Habilidades GerencialesDiapositiva No.72 de 120
ARBITRAMIENTO
Procedimiento en el cual las partes
envueltas en el conflicto lo resuelven a
través de la decisión tomada por un
tribunal de arbitramiento compuesto por
un tercero (particular) llamado arbitro
La negociaciòn es un metodo para llegar a
un acuerdo en presencia de elementos
competitivos y cooperativos.
CUALES SON LOS MÁS
COMUNES?
Habilidades GerencialesDiapositiva No.73 de 120
PAUTAS PARA UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA
COMUNICACIÓN HUMANA
RACIONALIDAD SENSIBILIDAD
LA COMUNICACIÓN
Es un proceso mediante el cual dos o más
personas intercambian y comprenden
ideas y sentimientos, para influirse
mutuamente y realizar una acción
Habilidades GerencialesDiapositiva No.74 de 120
PAUTAS PARA UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA
PRIMER PRINCIPIO – CUIDAR LAAUTOESTIMA
• Autoestima es el sentimiento que acompaña al
autoconcepto
• Autoconcepto es la idea u opinion que se tiene
sobre si mismo
• Es una valoración continua de si mismo, una
convicciòn de lo que puede o no hacer
• Es el sentido de valía que se tiene de si mismo
Habilidades GerencialesDiapositiva No.75 de 120
PAUTAS PARA UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA
SEGUNDO PRINCIPIO – ENFOCAR ELPROBLEMA NO LA PERSONALIDAD
• Comportamiento es todo lo que se puedeobservar que hace una persona, hechos,actuaciones, situaciones, etc.
• Personalidad es el conjunto de caracteristicasque tiene una persona, que no se puede ver enel individuo, sino que se infiere de sucomportamiento repetitivo, son caracteristicasrelativamente permanentes
Habilidades GerencialesDiapositiva No.76 de 120
PAUTAS PARA UNA NEGOCIACIÓN EXITOSA
TERCER PRINCIPIO –COMUNICACIÓN EMPATIVA YASERTIVA
• Es la capacidad de ponerse en el lugar del otro,
para ver las cosas como el otro las ve,
comprendiendo los sentimientos y las actitudes
• Detras de toda idea hay un sentimiento sobre
todo cuando se esta angustiado
• Escuchar empáticamente, es tener la capacidad
de que el otro me importe reconociendolo en la
convivencia
Habilidades GerencialesDiapositiva No.77 de 120
Habilidades GerencialesDiapositiva No.78 de 120
Los modelos mentales– Objetivos
– Influencia
– Esperando el futuro
Que es el efecto paradigma?– Características de los paradigmas
– Paralisis paradigmatica
– Flexibilidad Paradigmatica
Modelos mentales y aprendizaje
organizacional
Habilidades GerencialesDiapositiva No.79 de 120
Una de las razones por las que los modelos
mentales alcanzan a tener tanta influencia en
la conducta humana, es porque también
influyen en las percepciones que se tienen
de la realidad.
Como se trata de paradigmas que cada
persona asimila, muchas veces sin tener
conciencia de ellos, se transforman en
formas de actuar y reaccionar automáticas
que dominan las interpretaciones que se
puedan hacer ante una determinada
realidad.
Habilidades GerencialesDiapositiva No.80 de 120
PARADIGMAS
• La palabra proviene del griego
paradeigma, que quiere decir
modelo, patrón, ejemplo.
• Un paradigma es un conjunto de
reglas, y disposiciones (escritas o
no) que hace dos cosas:
– Establece o define límites, y
– Indica cómo comportarse dentro de los
límites para tener éxito.
Habilidades GerencialesDiapositiva No.81 de 120
• Esta disciplina trabaja con aquellossupuestos hondamente arraigados ennuestra conciencia y con lasgeneralizaciones e imágenes de larealidad, que influyen sobre nuestro modode comprender el mundo y actuar.
• Trabajar con modelos mentales consisteen “volver el espejo hacia adentro” para:
– Aclarar la conciencia sobre nuestrosmodelos mentales y los efectos queprovocan sobre nuestra conducta;
– Y aprender a exhumar nuestras imágenesinternas del mundo, para llevarlas a lasuperficie y someterlas a un rigurosoescrutinio.
MODELOS MENTALES
Habilidades GerencialesDiapositiva No.82 de 120
• Incrementar nuestra capacidadpara reflexionar.
• Aclarar y mejorar continuamentenuestra imagen interna del mundo.
• Descubrir cómo nuestros modelosmentales determinan nuestrosactos y decisiones.
OBJETIVOS
Habilidades GerencialesDiapositiva No.83 de 120
• Los modelos mentales poseen unadoble influencia sobre las personas:– Primero, determinan el modo de interpretar
el mundo;– Segundo, determinan nuestro modo de
actuar (son activos).• La fuerza de los modelos mentales para
influir sobre las personas se explica:– Primero, porque afectan lo que vemos.– Segundo, porque son tácitos, existen por
debajo de nuestro nivel de conciencia.
INFLUENCIA
Habilidades GerencialesDiapositiva No.84 de 120
• Veamos con un ejemplo como operanlos modelos mentales o paradigmas enun caso concreto
• La industria de los relojes en Suiza.– En 1968 los suizos dominaban la fabricación de
relojes.– Con el 65% de las ventas y el 80% de las utilidades
del mercado mundial.– Y eran pioneros de la investigación en relojería e
innovadores constantes.– En 1980, su participación en el mercado disminuyó a
menos del 10%.– Su participación en las utilidades cayó por debajo
del 20%.– En 12 años, los suizos habían dejado de liderar el
mercado mundial de relojes.
ESPERANDO EL FUTURO
Habilidades GerencialesDiapositiva No.85 de 120
– ¿Qué sucedió?.... Algo muy profundo
– Chocaron con un cambio paradigmático, uncambio en las reglas fundamentales de lafabricación de relojes.
– El mecanismo mecánico estaba a punto dedar paso al mecanismo electrónico: losrelojes a cuarzo.
– Para Japón este cambio constituyó unaoportunidad única.
– En 1968, tenían menos del 1% del mercadomundial de relojes.
– En el cambio, Seiko lideró la acometida.– Actualmente los japoneses controlan un
tercio del mercado y de los beneficios.
Habilidades GerencialesDiapositiva No.86 de 120
– La ironía es que el movimiento del cuarzoelectrónico fue inventado por suizos.
– Fabricantes suizos pensaron que de pulsarel cuarzo no podría surgir el reloj del futuro.
– No tenía resortes, ni ejes, pocos engranajes,funcionaba con pilas, era electrónico, esdecir, no se parecía a un reloj suizo.
– ¿Por qué personas inteligentes realizan unmal trabajo anticipando el futuro?
– Porque estas personas al igual que nosotrosson prisioneras de sus paradigmas.
Habilidades GerencialesDiapositiva No.87 de 120
• Lo que percibimos de la realidad estádeterminado por nuestros paradigmas.
• Lo que a una persona puede resultar muynotorio, perfectamente obvio, puede ser casiimperceptible para otra persona con unparadigma diferente.
• En esto consiste, el efecto paradigma.
• Por lo tanto, si uno quiere explorar el futuro, loprimero que debe conocer es la influencia queejercen nuestros paradigmas sobre nuestrapercepción del mundo que nos rodea.
• En caso contrario, verá el futuro con“anteojeras” como los caballos de tiro.
QUE ES EL EFECTO PARADIGMA?
Habilidades GerencialesDiapositiva No.88 de 120
• Frases habituales que dan cuenta de lapresencia del efecto paradigma:
– “Eso es imposible”
– “Aquí no hacemos las cosas de ese modo”
– “Ya lo intentamos y no dio resultado”
– “Hacerlo de ese modo va contra nuestrapolítica”
– “¡Si usted llevara aquí todo el tiempo queyo llevo, comprendería que lo que sugierees completamente absurdo!”.
Habilidades GerencialesDiapositiva No.89 de 120
• Un paradigma es entonces como unaespada de doble filo:– Nos permitir ver, analizar y trabajar con la
información del mundo (los datos) queconcuerda con el paradigma.
– Nos aparta de los datos que corren ensentido opuesto al paradigma.
• Por consiguiente:– Vemos mejor lo que esperamos ver
– Vemos mal, o no vemos en absoluto, losdatos que no se ajustan al paradigma.
Habilidades GerencialesDiapositiva No.90 de 120
• Son comunes:– Paradigmas hay en todas partes.
– Muchos son triviales: sus reglas ydisposiciones no tienen muchoimpacto sobre un ambiente mayor.
– Pero todos, grandes o pequeños,proporcionan al practicante unavisión y una comprensión especialesy los métodos para resolverproblemas específicos.
CARACTERÍSTICAS DE LOSPARADIGMAS
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• Son funcionales:– Los paradigmas son necesarios.
– Sin reglas orientadoras estaríamosconfundidos siempre porque el mundo estádemasiado lleno de datos.
– Nos ayudan a distinguir los datosimportantes de aquellos que no lo son. Susreglas nos indican cómo mirar los datos ycómo tratarlos.
• El efecto paradigma invierte la sensatarelación entre ver y creer:– Postura común: “Cuando lo vea, lo creeré”
– Situación real: “Lo veré cuando lo crea”.
– En realidad, para ver necesitamos losparadigmas.
Habilidades GerencialesDiapositiva No.92 de 120
• Enfermedad fácil de adquirir y amenudo fatal que consiste enconvertir nuestro paradigma en elparadigma.
• En tiempos turbulentos, tener laforma correcta de hacer las cosasy carecer de habilidad paraexplorar alternativas es enextremo peligroso.
PARALISIS PARADIGMATICA
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• Es el remedio a la parálisisparadigmática y la mejor estrategiaen tiempos turbulentos.
• Consiste en la búsqueda intencionalde nuevos modos de hacer las cosas.
• Cuando escuche algo “loco” sobresu campo de experiencia, presteatención.
• Cuando alguien vaya en contra de suparadigma, no se defienda, relájese yescuche.
FLEXIBILIDAD PARADIGMATICA
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• El desarrollo de la habilidad paratrabajar con modelos mentales suponeel aprendizaje de aptitudes nuevas y laimplementación de innovacionesinstitucionales que contribuyan a llevara la práctica estas aptitudes.
• Se deben abordar las siguientes tareascríticas:– Primero, llevar a la superficie los supuestos
básicos acerca de los escenarios másimportantes que enfrenta o deberáenfrentar la organización.
– Segundo, capacitar a todo el personal en elmanejo de modelos mentales en nivelespersonales e interpersonales, mediante eldesarrollo de sus aptitudes de reflexión eindagación.
Habilidades GerencialesDiapositiva No.96 de 120
Los seres humanos puedenelegir el cambio de susparadigmas:• Si usted es religioso, esta
habilidad para cambiar, sedenomina libre albedrío.
• Si no lo es, se denominaautodeterminación.
• El resultado es el mismo: ustedpuede escoger ver el mundo denuevo.
A MODO DE ENSEÑANZA
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• Ser tolerantes con las nuevas ideas, con laspersonas que sugieren nuevas ideas, conquienes ven el mundo de un modo diferenteal suyo.
• Estar siempre dispuestos a aprender otravez, a ver con una nueva luz lo que hemosvisto antes, a explorar los nuevos territoriosque se abren cuando cambiados deparadigmas.
• Las actitudes de tolerancia y receptividadmantienen disponible el enorme potencialconceptual que surge de los cambiosparadigmáticos, es decir, de las nuevas ideasque pueden cambiar el mundo.
REFLEXIÓN
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Reflexión
Introducción
Matriz del tiempo
Los ladrones mas comunes
Conclusiones
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Los empleados en unaempresa malgastan más del50% de su tiempo.
Estudio realizado por la Universidad de Stanford
REFLEXIÓN
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¿Sabe usted cuáles son los ladrones
más comunes de este tiempo?
¿Sabe usted diferenciar lo qué es
urgente de lo importante?
¿Sabe lo que impacta en su
productividad y la de su equipo?
LOS LADRONES MAS COMUNES
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Durante los últimos años el tiempo ha logrado
influir mucho en el comportamiento de los
Gerentes, vemos como la globalización trajo
consigo el rompimiento de la barreras de la
comunicación para hacer de este más
productivo
Se puede aprender a manejar las
interrupciones, las prioridades, la postergación
y los conflictos que genera el manejo del
tiempo.
Simplemente se necesita identificar primero
cuáles son esos ladrones que le están robando
eficacia, eficiencia y efectividad.
INTRODUCCIÓN
Habilidades GerencialesDiapositiva No.103 de 120
Las actividades delcuadrante uno, se haceninmediatamente.
CUADRANTE 1
LO URGENTE E
IMPORTANTE:
Es conocido como el cuadrante
de la necesidad. Del reactivo.
Del “muy ocupado” y con alto
nivel de estrés.
Muchas personas pasan excesivo tiempo en este
cuadrante. Esto no es malo en sí. Lo malo es pasar
demasiado tiempo apagando fuegos, para hacer lo
urgente e importante, mientras trabajan con un alto
nivel de estrés.
MATRIZ DEL TIEMPO
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CUADRANTE 2
LO IMPORTANTE Y
NO URGENTE:
Es cuadrante del liderazgo. Del
proactivo. De la gente exitosa.
Las del dos, se programany se llevan a cabo deacuerdo al plan, puestoque son: planear,prevenir, preparar,establecer relaciones
La recomendación es: “empecemos a ser más
productivos y ubiquemos todas las actividades que nos
sean posibles en este cuadrante.
MATRIZ DEL TIEMPO
Habilidades GerencialesDiapositiva No.105 de 120
CUADRANTE 4
LO NO URGENTE Y
NO IMPORTANTE:
Es el cuadrante del escape. Del
los inactivo, holgazanes. De los
desmotivados.
CUADRANTE 3
LO URGENTE Y
NO IMPORTANTE:
Es el cuadrante de la
decepción, ó “sobre reactivo”.
De los que trabajan mucho,
pero no son exitosos.
Las del tres, hacennecesario, buscar másinformación, delegarlasreprogramarlas, osimplemente no hacerlas
Las del cuatro, se evitan,para protegerse de ellas.No hacerlas, eliminarlas,cancelarlas, rechazarlas...
El 50% del tiempo de las personas que no son exitosas
en las compañías, pasan la mayor parte del tiempo en
estos cuadrantes.
MATRIZ DEL TIEMPO
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1. Interrupciones
a. Saber decir NO
b. Separe el tiempo en su calendario
c. Ponga un letrero en la puerta: “nointerrumpir”
d. Saque las sillas de la oficina para que notengan dónde sentarse y se demoren
e. Cuando llegue alguien a interrumpir,párese y dé vueltas alrededor delescritorio. Esto denota que usted necesitacontinuar en su actividad
LOS LADRONES MAS COMUNES
Habilidades GerencialesDiapositiva No.107 de 120
2. Postergaciones
a. “Hágalo ahora”
b. Haga lo que menos le cuesta trabajo
primero
c. Regalese un premio por lograrlo
d. Reparta lo que tiene que hacer en
pequeñas partes (Diferenciación)
3. Prioridades Conflictivas
a. Definir cuales son nuestros valores
b. Establecer su orden de importancia
c. Definir los comportamientos
relacionados con ese valor
LOS LADRONES MAS COMUNES
Habilidades GerencialesDiapositiva No.108 de 120
4. Reunionesa. Conduzca las reuniones con objetivo
especificob. Incluya a las personas que realmente son
necesarias y aportan para lograrloc. Defina roles para cada una de las
personas que asisten, para que exista unclaro manejo del tiempo: toma de notas,control del proceso, etc.
d. Inicie y termine a tiempo la reunióne. No permita interrupciones. Evite los
celulares, entrada y salida de personas,etc.
f. Asegúrese de que el resultado de lasreuniones tenga seguimiento y seamedible
LOS LADRONES MAS COMUNES
Habilidades GerencialesDiapositiva No.109 de 120
1. Mala actitud
2. No delegar
3. Distraído
4. Descripción confusadel trabajo
5. Esperar respuestasde otros
6. Socializar demasiado
7. Barajar papeles
8. Demasiado trabajo
9. Burocracia
10. Prioridades cambiantes
11. Indecisión
12. Planificación pobre
13. Falta de autoridad
14. No escuchar
15. Preocupación
16. Fatiga
17. Errores estúpidos (deotros)
LOS LADRONES MAS COMUNES
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18. Falta de equipos omaquinarias
19. Comunicación pobre
20. Jefe desorganizado
21. Desorganizaciónpersonal
22. Falta de autodisciplina
23. Actividades externas
24. Escritoriodesorganizado
25. Perfeccionismo
26. Plazos cambiantes ocambio de fecha limite
27. Demasiados viajes
28. Exigencias del equipo detrabajo
29. Baja moral de la empresa
30. Reuniones innecesarias
31. Falta de herramientas detrabajo
32. Falta de metas
33. Tratar de hacerdemasiado
34. Correo o cartas sin valor
35. Distracciones personales
36. Compañeros de trabajoineptos
LOS LADRONES MAS COMUNES
Habilidades GerencialesDiapositiva No.111 de 120
El grado en que lo urgente domine
nuestra vida, es usualmente el grado
en que no hacemos lo importante
El no comprometerse a hacer aquello
que es importante, es un compromiso
inconsciente con aquello que no es
importante
CONCLUSIONES
Habilidades GerencialesDiapositiva No.112 de 120
Habilidades GerencialesDiapositiva No.113 de 120
Introducción
Tipos
Sesgos sistemáticos
Aspectos básicos
Características
Etapas
Errores mas frecuentes
Habilidades GerencialesDiapositiva No.114 de 120
• La toma de decisiones consiste en encontrar una
conducta adecuada para resolver una situación
problemática, en la que, además una serie de
sucesos inciertos
• Una vez detectada una amenaza real, imaginaria,
probable o no, y si se ha decidido hacer un plan
para enfrentarse a ella hay que analizar la
situación
• Hay que determinar los elementos relevantes y
obviar los que no lo son y analizar las relaciones
entre ellos y la forma en que debemos influir
sobre ellos
INTRODUCCIÓN
Habilidades GerencialesDiapositiva No.115 de 120
• Programadas.- Es diseñada y planificada
con procedimientos específicos
• No programadas.- Se dan de forma
espontánea o sin la programación que
requiere la toma de decisiones
• Coercitivas.- Son obligadas y sin la
participación de las partes afectadas
TIPOS
Habilidades GerencialesDiapositiva No.116 de 120
La toma de decisiones puede verse afectada
por :
• La educación o preparación académica de
los participantes
• El nivel decisional que se le otorga a cada
persona
• Los propios valores o creencias
• Motivación
• Expectativas
• Intereses
SESGOS SISTEMÁTICOS(Individual)
Habilidades GerencialesDiapositiva No.117 de 120
• Información.- Tanto lo positivo como lo
negativo del problema, con el fin de definir
limitaciones
• Conocimientos.- Si se conoce o no la
circunstancia del problema, conlleva a
seleccionar una acción favorable
• Experiencia.- Proporciona información para la
solución de un próximo problema similar
• Análisis.- Evaluación del problema para
encontrar los complementos sin remplazar los
otros aspectos
• Juicio.- Combina la información, los
conocimientos, la experiencia y el análisis
ASPECTOS BÁSICOS
Habilidades GerencialesDiapositiva No.118 de 120
• Efectos futuros
• Reversibilidad
• Impacto
• Calidad
• Periodicidad
CARACTERÍSTICAS
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ETAPAS
IDENTIFICACIÓN Y DIAGNOSTICO DEL
PROBLEMAEs reconocer que el problema existe y se debe
solucionar.
GENERACIÓN DE SOLUCIONES
ALTERNATIVASBusca acciones viables que den respuesta al
problema
EVALUACIÓN DE ALTERNATIVASEncuentra y analiza la viabilidad de la solución
Habilidades GerencialesDiapositiva No.120 de 120
ETAPAS
SELECCIÓN DE LA MEJOR ALTERNATIVADe las diversas opciones se tomara una decisión.Aquí son importantes los conceptos de maximizar,satisfacer y optimizar.
IMPLANTACIÓN DE LA DECISIÓNEl proceso de toma de decisiones no terminacuando se toma la decisión. La alternativa elegidadebe ser implantada
EVALUACIÓN DE LA DECISIÓNEsta implica recopilar información acerca decómo funciona la decisión. Esta evaluacióngenera una retroalimentación tanto positiva comonegativa
Habilidades GerencialesDiapositiva No.121 de 120
• Focalizarse en una sola fuente de información• Sobreestimar o subestimar el valor de la
información recibida de otros• Escuchar y ver solo lo que queremos• No escuchar• No ofrecer participación• Hacer de forma unilateral y obligada• La asociación falsa de hechos• Las falsas expectativas en cuando a los hechos• Falsas percepciones de uno mismo y de las
situaciones
ERRORES MAS FRECUENTES EN LA
TOMA DE DECISIONES
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