pee_ 2012-2016_v1_2012.pdf

PEE 2012 - 2016

PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

M A R Z O 2 0 1 2

Plan Estratégico Empresarial 2012 – 2016 Página 2 de 96

CONTENIDO

PRESENTACIÓN ......................................................................................................................................... 4

INTRODUCCIÓN ........................................................................................................................................ 6

RESOLUCIÓN DE DIRECTORIO N° 16/2011: AUTORIZACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO ............................................................................................................................................ 9

RESOLUCIÓN DE DIRECTORIO N° 04/2011: APROBACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL PEE 2012 - 2016 ............................................................................................................................................. 11

PARTE I: DIAGNOSTICO SITUACIONAL

1. ANÁLISIS DEL ENTORNO .............................................................................................................. 15

1.1 OFERTA Y DEMANDA DE COMBUSTIBLES LÍQUIDOS ................................................................... 15

1.2 MARCO REGULATORIO ................................................................................................................ 24

1.3 POLÍTICAS DEL SECTOR ................................................................................................................ 26

1.4 LOS CLIENTES DE YPFB LOGISTICA S.A. ........................................................................................ 31

2. ANÁLISIS INTERNO ...................................................................................................................... 34

2.1 CAPACIDAD DE TRANSPORTE Y ALMACENAJE ............................................................................ 34

2.2 ESTRUCTURA EMPRESARIAL Y ORGANIZACIONAL ...................................................................... 38

3. ANÁLISIS FODA ............................................................................................................................ 39

PARTE II: PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL 2012 - 2016

1. IDENTIDAD EMPRESARIAL: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES ............................................................. 42

2. FACTORES CLAVES DE ÉXITO Y PERSPECTIVAS DEL PEE .............................................................. 43

3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS .......................................................................................................... 44

3.1 N° 1: FORTALECER LA GESTIÓN EMPRESARIAL ........................................................................... 45

3.2 N° 2: GARANTIZAR LA CONTINUIDAD Y OPTIMIZACIÓN OPERATIVA .......................................... 59

3.3 N° 3: DESARROLLAR PROYECTOS DE EXPANSIÓN ....................................................................... 66

3.4 N° 4: MEJORAR Y OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE E IDENTIFICAR LOS MERCADOS DE DESARROLLO ...................................................................................................... 76

3.5 N° 5: GARANTIZAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA............................................................... 80

4. MAPA ESTRATÉGICO EMPRESARIAL ............................................................................................ 82

PARTE III: PLAN DE INVERSIONES

1. PRESUPUESTO DE INVERSIONES PEE 2012 - 2016....................................................................... 85

2. INVERSIONES EN CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL ................................... 85

3 INVERSIONES EN CONTINUIDAD, ADECUACIÓN Y EXPANSIÓN ................................................... 86

PARTE IV: IMPLEMENTACIÓN, MONITOREO Y EVALUACIÓN

1. IMPLEMENTACIÓN DEL PEE 2012-2016 ...................................................................................... 91

2. CICLO PERMANENTE DEL MONITOREO Y EVALUACIÓN .............................................................. 92

ANEXOS

ANEXO I: CUADRO DE ESTRATEGIAS Y METAS OBJETIVO ESTRATÉGICO 1 ...................................... 94

PRESENTACIÓN

YPFB Logística S.A. como parte de la Corporación YPFB y en el marco de la consolidación

del proceso de nacionalización de los hidrocarburos, presenta su primer PLAN

ESTRATÉGICO EMPRESARIAL - PEE plurianual para el quinquenio 2012 – 2016. Este

Plan es el resultado del trabajo conjunto entre las Gerencias de Área Organizacional,

Direcciones, Jefaturas de Unidad, Superintendencias de Área Operativa, Técnicos y el

primer Directorio de la Empresa que llevaron adelante este trabajo.

La Restructuración del Sector de Hidrocarburos que se ha implementado en nuestro país

define una estructura integrada por el Ministerio de Hidrocarburos y Energía - MHE

como cabeza de sector, la Agencia Nacional de Hidrocarburos - ANH como entidad

reguladora, la Empresa Boliviana de Industrialización de Hidrocarburos – EBIH y

Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos – YPFB Corporativo como empresas

operadoras de la cadena de hidrocarburos. Estas instancias se constituyen en los

ejecutores del Plan Nacional de Desarrollo – Sector Hidrocarburos, del Plan de Desarrollo

Energético y de la Estrategia Boliviana de Hidrocarburos definidas por el MHE en

cumplimiento del mandato constitucional.

El Plan Estratégico Corporativo 2011 – 2015 aprobado por YPFB en base a los

lineamientos anteriores se constituye en el referente para la elaboración del Plan

Estratégico Empresarial - PEE 2012 – 2016 de YPFB Logística S.A. que presentamos.

Actualmente YPFB Logística S.A. es responsable de operar el sistema de transporte de

hidrocarburos - combustibles líquidos por su red de poliductos con una extensión de

1.449 km de longitud que recorren 7 departamentos del país y además opera el sistema

de almacenaje de hidrocarburos – combustibles líquidos mediante 16 plantas de

almacenaje distribuidas en 8 departamentos.

En este contexto, YPFB Logística S.A. formula su PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

plurianual 2012-2016 (PEE), como un instrumento fundamental para guiar su futuro

accionar. El PEE se constituye en el primer documento de consulta y referencia de la

empresa y en consecuencia es la base sobre la cual se desarrollará su futuro empresarial,

con los ajustes periódicos que sean necesarios. Se explica hacia donde se quiere ir y lo

más importante, explica el cómo piensa lograr este futuro.

Se busca promover una gestión de mejora continua, con implementación de tecnologías

de información y capacitación permanente del talento humano, traza un mapa

estratégico para alcanzar la visión empresarial, orientada fundamentalmente hacia la

excelencia de gestión. Se busca también garantizar la continuidad operativa y realizar las

expansiones de logística que sean necesarias para el uso de nuestros principales clientes.

Finalmente mencionamos que este Plan se alinea a los objetivos estratégicos

establecidos en el Plan Estratégico Corporativo – PEC 2011 – 2015 formulado por YPFB.

Ing. Pablo Paúl Zubieta Arce

Gerente General

Lic. John Delfín Vargas Vega

Presidente Ejecutivo

INTRODUCCIÓN

YPFB Logística S.A. en el marco establecido en el Plan Estratégico Corporativo 2011-

2015 (PEC), ha considerado la importancia de establecer un Plan Estratégico

Empresarial 2012-2016 (PEE), que brinde las directrices estratégicas de la gestión

empresarial para el próximo quinquenio. El PEE tiene como macroobjetivo el de “lograr

que el sistema de abastecimiento del mercado interno de hidrocarburos – combustibles

líquidos garantice la seguridad energética del país”.

El PEE 2012 - 2016 fue aprobado para su elaboración y desarrollo el 20 de Julio del año

2011, a través de la Resolución de Directorio No 016/2011, desde esta fecha se han

desarrollado acciones participativas en la empresa para lograr este instrumento de

referencia obligatorio para la formulación de estrategias y objetivos que permitan

migrar de una gestión solamente operativa con estancamiento de las inversiones a una

gestión caracterizada por la expansión de su logística mediante nuevas inversiones.

La presencia nacional de YPFB Logística S.A. se constituye en un factor estratégico para

el abastecimiento del país. Sin embargo la antigüedad de las instalaciones y la

dispersión geográfica de las mismas denotan la importancia para contar con una visión

estratégica a corto, mediano y largo plazo que permita a la empresa generar una

logística de transporte y de almacenaje suficiente, con flexibilidad y versatilidad

operativa para atender las exigencias del crecimiento de la demanda..

La parte I en el PEE, corresponde al diagnóstico situacional de la empresa, donde se

realiza el análisis del entorno que contiene fuerzas externas que a su vez se constituyen

en factores no controlables que pueden crear oportunidades y amenazas para la

empresa. Para responder adecuadamente a los factores externos, se estudian los

aspectos internos que son controlables de modo de identificar las fortalezas y

debilidades existentes en la empresa; mismos que se han traducido en un análisis FODA,

desarrollados en los 2 talleres empresariales.

Este Análisis FODA permite establecer cuatro perspectivas o directrices estratégicas que

nos permiten desarrollar el Plan. Las perspectivas estratégicas establecidas son:

CONSOLIDACIÓN Y EL FORTALECIMIENTO ORGANIZACIONAL.

CONTINUIDAD OPERATIVA Y DESARROLLO DE LOS PROYECTOS DE EXPANSIÓN.

GESTIÓN DE ATENCIÓN AL CLIENTE.

RENTABILIDAD Y SOSTENIBILIDAD DE LA EMPRESA.

La formulación de PEE 2012 - 2016 se estableció de acuerdo al siguiente esquema:

El PEE determina: Perspectivas Estratégicas (4), Objetivos Estratégicos (5), Estrategias

(27) y Objetivos Tácticos o Específicos (107) con sus respectivos indicadores, línea base y

sus metas cualitativas y cuantitativas.

EL PEE es imprescindible para lograr una correspondencia entre la creciente complejidad

del entorno, por un lado y la capacidad de la formulación de ESTRATEGIAS por otro. A

este desafío se da una respuesta real y viable; la de implementar un Sistema de Gestión

Empresarial (SGE) con sus diferentes subsistemas o módulos. También se plantea un

importante cambio cultural, con una planificación estratégica permanente, desafiante,

participativa, explícita y ampliamente compartida y difundida. Puede asegurarse que las

acciones adoptadas desde diversos ámbitos de la empresa han sido consideradas de

manera que sean consistentes entre sí y congruentes con los objetivos estratégicos

(PARTE II).

Los recursos necesarios para efectivizar las inversiones descritas en el PEE se visualizan

con una aproximación que corresponde a esta fase inicial de los proyectos (PARTE III).

Además bajo la filosofía de una mejora continua, el PEE contempla la revisión o ajustes

anuales o periódicos descritos en la PARTE IV.

VISION Y MISION

DIAGNOSTICO SITUACIONAL

PERSPECTIVAS ESTRATEGICAS

OBJETIVOS ESTRATEGICOS

ESTRATEGIAS

PLAN DE ACCION

El ciclo cerrado y recurrente establecido en el Sistema de Gestión de la Calidad

planteado como herramienta de la mejora continua se basa en 4 pasos: Planificar,

Hacer, Verificar y Actuar. Esta Sistema permitirá la implementación así como la revisión y

ajustes periódicos del PEE, de tal manera que al aplicarla se autogenere un

mejoramiento continuo en la Empresa.

RESOLUCIÓN DE DIRECTORIO N° 16/2011: AUTORIZACIÓN PARA LA ELABORACIÓN DEL

PLAN ESTRATÉGICO

RESOLUCIÓN DE DIRECTORIO N° 04 /2012: APROBACIÓN DEL PLAN ESTRATÉGICO

EMPRESARIAL PEE 2012 - 2016

PARTE I:

DIAGNÓSTICO SITUACIONAL DE

YPFB LOGÍSTICA S.A.

1. ANÁLISIS DEL ENTORNO

Para la formulación del PEE se realizó el análisis del entorno de la empresa, desde un

ámbito enmarcado en la evolución de oferta y demanda de combustibles líquidos, las

políticas del sector establecidas en la Constitución Política del Estado, Plan Nacional de

Desarrollo, Plan de Desarrollo Energético y la Estrategia Boliviana de Hidrocarburos, el

ámbito regulatorio definido mediante la Agencia Nacional de Hidrocarburos y el

corporativo instituido por YPFB.

1.1 OFERTA Y DEMANDA DE COMBUSTIBLES L ÍQUI DOS

La oferta y demanda de hidrocarburos líquidos fue analizada y proyectada por YPFB

Corporación y difundida mediante el PEC, donde se observa el comportamiento histórico

y proyectado de Diesel Oil y Gasolina Especial.

El comportamiento histórico (2006-2010) de la demanda de combustibles líquidos

muestra un crecimiento promedio del 5% para DO y 13% para GE. La demanda histórica

de Diesel Oil alcanzó a 109,894 m3/mes y por Gasolina Especial ascendió a 84,404

m3/mes, ambos en 2010.

Las tasas de crecimiento histórica y proyectada de combustibles líquidos considerados en

el PEC son:

Producto 2006 - 2010 2011 - 2015 2016 - 2020

DO 5% 5% 5%

GE 13% 9% 7%

2006 2007 2008 2009 2010

GE 50,238 56,954 68,747 75,969 84,404

DO 94,725 99,874 102,421 105,243 109,894

TOTAL 156,828 171,169 181,213 194,298 209,932

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

Demanda histórica de GE y DO

Las proyecciones registradas en PEC para el abastecimiento de Diesel Oil prevén un

déficit entre la oferta y demanda desde el 46% al 50% en el periodo 2012 y 2016. Por

su parte, para la Gasolina Especial el déficit entre la producción nacional y la demanda

disminuirá del 19% al 18% entre los años 2012 y 2016. Ambas estimaciones se

enmarcan en un escenario sin prospectos exploratorios.

El comportamiento histórico (2006-2010) de la demanda de GLP muestra un

crecimiento promedio del 2%. La demanda histórica alcanzó a 1.037 Mbpd durante el

La tasa de crecimiento histórica y proyectada de GLP considerada en el PEC es:

Producto 2006 - 2010 2011 - 2015 2016 - 2020

GLP 2% 4% 3%

Las proyecciones registradas en PEC para el abastecimiento de GLP prevén el control de

la demanda al 2016 debido a la construcción de la planta separadora de líquidos de Rio

Grande.

DIESEL OIL

Las proyecciones al 2026 de la demanda, la producción nacional en refinerías con

incremento de la capacidad de producción y a plena carga, producción nacional en

refinerías con incremento de la capacidad de producción sin y con prospectos

exploratorios se muestran en los gráficos siguientes.

DEMANDA Y OFERTA: REFINERÍAS CON INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Y A PLENA CARGA

DEMANDA Y OFERTA: REFINERÍAS CON INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Y SIN PROSPECTOS

EXPLORATORIOS

DEMANDA Y OFERTA: REFINERÍAS CON INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Y CON

PROSPECTOS EXPLORATORIOS

1,000,000

2,000,000

3,000,000

4,000,000

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Total YPFB Refinacion Oro Negro Reficruz Parapetí Demanda

1,000,000

2,000,000

3,000,000

4,000,000

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026M3

1,000,000

2,000,000

3,000,000

4,000,000

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026M3

Las proyecciones al 2026 de la importación de Diesel Oil por Occidente (Arica – Ilo)

tomando en cuenta las ampliaciones en refinerías y sin prospectos exploratorios

alcanzaran a los 200.000 m3/mes en la década de los años 2020. De este total

importado por occidente, 70.000 m3/mes serán destinados a Oriente y 25.000 m3/mes

al Área Centro.

El grafico siguiente muestra esta evolución:

Para Occidente De Occidente a Oriente De Occidente a Centro De Occidente a Sur

GASOLINA ESPECIAL

Las proyecciones al 2026 de la demanda, la producción nacional en refinerías con

incremento de la capacidad de producción y a plena carga, producción nacional en

refinerías con incremento de la capacidad de producción sin y con prospectos

exploratorios se muestran en los gráficos siguientes.

50,000

100,000

150,000

200,000

250,000

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Importado DO Occidente M3/mes

DEMANDA Y OFERTA: REFINERÍAS CON INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Y A PLENA CARGA

DEMANDA Y OFERTA: REFINERÍAS CON INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Y SIN PROSPECTOS

EXPLORATORIOS

DEMANDA Y OFERTA: REFINERÍAS CON INCREMENTO DE CAPACIDAD DE PRODUCCIÓN Y CON

PROSPECTOS EXPLORATORIOS

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

3,500,000

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Total YPFB Refinacion

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

3,500,000

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Total YPFB Refinacion Oro Negro Demanda

500,000

1,000,000

1,500,000

2,000,000

2,500,000

3,000,000

3,500,000

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Total YPFB Refinacion Oro Negro Demanda

La macro estrategia de abastecimiento considera las proyecciones al 2026 de la

producción de plantas actuales, la producción nacional de refinerías y la incorporación

de las nuevas plantas de Rio Grande (2013) y Gran Chaco (2014), suficientes para

satisfacer la demanda al 2026 y mostradas en el gráfico siguiente.

Con una producción por encima de 2500 TMD de GLP del país se convierte en

exportador de GLP a los mercados vecinos.

LA MACRO ESTRATEGIA CORPORATIVA DE ABASTECIMIENTO NACIONAL: 2012-2026

YPFB Corporación ha trabajado la Macro Estrategia de abastecimiento nacional de

carburantes líquidos con un horizonte hasta el año 2026, considerando el

abastecimiento de Diesel Oil (DO), Gasolina Especial (GE) y Gas Licuado de Petróleo

(GLP). Presentada ante el Consejo de Administración de Empresas Subsidiarias en fecha

28 de octubre de 2011 por la Gerencia Nacional de Comercialización y por YPFB

Logística S.A.

La estrategia de abastecimiento de la demanda nacional de hidrocarburos líquidos en el

país estima la importación de Diesel Oil en un 50% en el quinquenio 2012-2016. Para

la Gasolina Especial se prevé el siguiente comportamiento: durante el periodo 2012-

2014 se importará el 20% de la demanda nacional, la gestión 2015, 2016 se cubrirá el

100% con producto nacional, debido al incremento de la producción de refinería, a

partir del 2017 se continuará con la importación de GE para cubrir la demanda.

500.00

1,000.00

1,500.00

2,000.00

2,500.00

3,000.00

3,500.00

2012 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 2021 2022 2023 2024 2025 2026

Planta GranChaco

Planta RíoGrande

ProducciónRefinerías

ProducciónPlantas Actuales

DemandaNacional

Se prevé un cambio gradual en la logística de transporte y almacenaje que soporte el

abastecimiento nacional, a través de la ejecución de proyectos a ser implementados

estructurando el ingreso de productos importados por tres bloques hasta el 2026:

Bloque 1: Importación del Sur para abastecer las siguientes plazas:

Villamontes, Tarija, Villazón (GE), Bermejo, Yacuiba.

Camiri, Monteagudo, Sucre, Potosí (GE), Uyuni (GE), Tupiza y la ciudad de

Santa Cruz (30%)

Bloque 2: Importación de Oriente para abastecer las siguientes plazas:

Puerto Suarez

San José de Chiquitos

Bloque 3: Importación de Occidente para abastecer las siguientes plazas:

La Paz, Cobija, Oruro, Potosí (DO), Uyuni (DO), Tupiza (DO),

Cochabamba, Puerto Villarroel, Trinidad, Riberalta, Guayaramerin,

Montero y la ciudad de Santa Cruz (70%)

Abastecimiento de Diesel Oil

La producción nacional de Diesel Oil prevista para el quinquenio 2012-2016 llegará a

abastecer el 50% de la demanda, requiriéndose la importación de la diferencia.

El programa de abastecimiento prevé para el departamento de Santa Cruz un 70% de

importación de occidente y 30% de importación del Sur.

2012 2013 2014 2015 2016 Promedio

Demanda DO

(m3/mes) 126,294 135,011 143,926 152,827 161,944 144,000

Tasa Crecim 6.9% 6.6% 6.2% 6.0% 6.4%

% Oferta DO Nal. 50% 45% 53% 46% 40% 47%

% Oferta DO Imp. 50% 55% 47% 54% 60% 53%

Abastecimiento de Gasolina Especial

La producción nacional de Gasolina Especial prevista para el quinquenio 2012-2016

llegará a abastecer el 80% de la demanda en promedio, requiriéndose la importación

de la diferencia para el abastecimiento hasta el 2015 año en el que se tiene previsto el

incremento de la producción nacional, la que permitiría cubrir el 100% de la demanda

nacional de Gasolina Especial en el país.

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

160,000

180,000

2012 2013 2014 2015 2016

Demanda-Oferta DO

Demanda DO

Oferta DO Nal.

Oferta DO Imp.

2012 2013 2014 2016 Promedio

Demanda GE (m3/mes)

100,565

108,028

115,765

132,053

116,026

Tasa Crecim 7.4% 7.2% 6.7% 7.0%

% Oferta GE Nal. 77% 79% 70% 99% 85%

% Oferta GE Imp. 23% 21% 30% 1% 15%

PROYECTOS DE EXPANSIÓN DE TRANSPORTE Y ALMACENAJE

Los proyectos de expansión de transporte y almacenaje desarrollados por YPFB Logística

S.A. hasta su etapa de Ingeniería Conceptual contemplan el crecimiento previsto de la

demanda y la provisión de stock de seguridad que garantice el abastecimiento

continuo. Estos proyectos han sido visualizados y priorizados con YPFB Corporación.

(20,000)

20,000

40,000

60,000

80,000

100,000

120,000

140,000

2012 2013 2014 2015 2016

Demanda-Oferta GE

Demanda GE

Oferta GE Nal.

Oferta GE Imp.

N° TAG de Proyecto Nombre del Proyecto Fase

TRANSPORTE

1 YPFBL-GGRL-GING-006-11 Ampliación PVT (6”) FEL 1

2 YPFBL-GGRL-GING-037-11 Ampliación PCS (6”) FEL 1

3 YPFBL-GGRL-GING-038-11 Ampliación PSP (6”) FEL 1

4 YPFBL-GGRL-GING-005-11 Ocolp II Inverso (Caracollo-Cbba) FEL 1

5 YPFBL-GGRL-GING-004-11 Construcción Poliducto PCM (10”) (Cbba-Montero) FEL 1

6 YPFBL-GGRL-GING-042-11 Construcción Poliducto PMSC (8”) (Montero- Santa Cruz) FEL 1

7 YPFBL-GGRL-GING-036-11 Adecuación PSCZ (Bombeo Camiri- Santa Cruz) FEL 1

8 YPFBL-GGRL-GING-043-11 Estación de recepción y Bombeo Bidireccional Patacamaya, sistemas de evacuación.

9 YPFBL-GGRL-GING- … Continuidad Operativa

ALMACENAJE

9 YPFBL-GGRL-GING-001-11 ICA- Incremento de la Capacidad de Almacenaje FEL 3

10 YPFBL-GGRL-GING-002-11 PMONT- Planta de Almacenaje Montero FEL 2

11 YPFBL-GGRL-GING-039-11 PSLP- Planta Sur La Paz FEL 1

12 YPFBL-GGRL-GING- … Continuidad Operativa

1.2 MARCO REGULATORIO

La Constitución Política del Estado (CPE) y la Ley de Hidrocarburos N° 3058 de fecha 17

de mayo 2005, establecen el marco legal que rigen el sector, para garantizar a corto,

mediano y largo plazo la seguridad energética satisfaciendo la demanda nacional. Es

necesario aclarar que la mencionada Ley se encuentra en etapa de adecuación a la

nueva CPE.

El Ministerio de Hidrocarburos es la autoridad competente que formula, evalúa y

controla las políticas en materia de hidrocarburos, para este efecto se ha elaborado la

Estrategia Boliviana de Hidrocarburos (EBH) y el Plan de Desarrollo Energético (PDE),

teniendo actualmente tuición sobre la ANH.

La Agencia Nacional de Hidrocarburos (ANH) es el Ente Regulador de las actividades de

transporte, refinación, almacenaje y comercialización, además de las actividades de

exploración y explotación en un futuro próximo, entre sus principales atribuciones está

la de otorgar licencias y autorizaciones para las actividades del sector de hidrocarburos.

Llevando registro de las empresas que operan en el sector, aprueba las tarifas de las

actividades reguladas, y contrala la razonabilidad y prudencia de los gastos de las

empresas.

YPFB Corporación a nombre del Estado Boliviano ejerce el derecho propietario sobre la

totalidad de los hidrocarburos y representa al Estado en la suscripción de Contratos

Petroleros y ejecución de las actividades de la cadena productiva; El carácter corporativo

de YPFB está definido mediante Decreto Supremo N° 29507 del 9 de abril de 2008.

ACTIVIDAD REGULADA DE TRANSPORTE POR POLIDUCTO

YPFB Logística S.A. opera bajo un permiso temporal en tanto concluya con la ejecución

de todos los ítems del plan de adecuación aprobado por la ANH para obtener las

licencias de operación de los ductos. La Empresa como operador de la actividad de

transporte por ductos, en consulta con los cargadores (YPFB y YPFBR) deben acordar los

Términos y Condiciones Generales del Servicio (TCGS) para contar con la aprobación del

ente regulador (ANH).

La tarifa de transporte es aprobada por el Ente Regulador y debe ser revisada cada

cuatro años, bajo los siguientes principios:

a) Asegurar el costo más bajo a los usuarios, precautelando seguridad y continuidad

del servicio a través de la expansión de los sistemas de transporte en el territorio

nacional;

b) Permitir a los concesionarios, bajo una administración racional, prudente y

eficiente, percibir los ingresos suficientes para cubrir todos sus costos operativos e

impuestos, depreciaciones y costos financieros y obtener un rendimiento

adecuado y razonable sobre su patrimonio neto;

c) Asegurar eficiencia de las operaciones y optimizar las inversiones.

La actividad de transporte por ductos de acuerdo a lo establecido en el Artículo 14 de la

Ley 3058 es un servicio público, se rige en los principios de eficiencia, transparencia,

calidad, continuidad, regularidad, neutralidad, competencia y adaptabilidad para

satisfacer las necesidades energéticas de la población y de la industria.

YPFB Logística S.A. como operador de transporte por ductos debe efectuar el

mantenimiento de sus instalaciones a fin de asegurar un servicio regular y continuo a los

consumidores o usuarios, presentando sus planes de mantenimiento y realizando

inversiones que garanticen la continuidad operativa y expansión.

Toda ampliación de la red de ductos propuesta por YPFB Logística S.A., solicitada por la

ANH o los Cargadores, debe ser presentada y aprobada por el ente regulador, quien

aprobará el proyecto en base a un análisis de demanda real y sus proyecciones.

ACTIVIDAD NO REGULADA DE ALMACENAJE EN PLANTAS

De acuerdo a lo establecido en el D.S.26167 es un servicio público, sujeto entre otros a

los principios de continuidad y regularidad, para satisfacer las necesidades energéticas

de la población y de la industria.

La actual tarifa de almacenaje se estableció mediante Resolución Ministerial 366-2011

de fecha 07 de septiembre de 2011 en cumplimiento al D.S.0970 de la misma fecha.

La actividad de almacenaje requiere autorización y licencia de operación de la ANH,

previo cumplimiento de requisitos legales, económicos, técnicos, de seguridad industrial

y ambiental.

El almacenaje comprende: recepción, almacenaje y despacho de los hidrocarburos,

debiendo adoptar las medidas de seguridad correspondientes para precautelar la calidad

y cantidad de los productos.

1.3 POLÍTICAS DEL SECTOR

Plan Nacional De Desarrollo (PND)

El PND fue aprobado por Decreto Supremo N° 29272 de fecha 12 de septiembre de

2007, donde se determinan los lineamientos estratégicos: “Bolivia Digna, Soberana,

Productiva y Democrática para Vivir Bien”. Dentro de la Bolivia Productiva se establece

que el sector estratégico de hidrocarburos es uno de los generadores de excedentes

económicos y divisas que impulsen el desarrollo productivo nacional, junto a la minería,

electricidad y recursos ambientales.

El PND plantea el rol protagónico que ejerce el Estado, desde la recuperación y

consolidación de los recursos hidrocarburíferos, planificando y participando en todo el

ciclo productivo a través de sus instituciones como son el Ministerio de Hidrocarburos y

Energía, YPFB Corporación y el Ente Regulador.

Entre las políticas y estrategias establecidas en el PND se citan: “Recuperar y consolidar

la propiedad y el control de los Hidrocarburos”, a través de un nuevo marco legal y el

potenciamiento de las instituciones del sector; “Garantizar la seguridad energética

nacional y consolidar el país como centro energético regional”, orientados al desarrollo

de la red de distribución, que incluye el programa de desarrollo de la infraestructura de

transporte por ductos y almacenaje de gas natural y líquidos para el mercado interno

(incremento de la capacidad instalada de distribución).

Estrategia Boliviana de Hidrocarburos (EBH)

La Estrategia Boliviana de Hidrocarburos (EBH) fue publicada el año 2008 por el

Ministerio de Hidrocarburos y Energía, en el ejercicio de su función de cabeza de sector.

Este documento de importancia nacional define a corto, mediano y largo plazo, las

actividades programas y proyectos de la cadena hidrocarburífera, planteando resultados

hasta el año 2017, en el nuevo escenario como consecuencia del proceso de

nacionalización de los hidrocarburos.

La EBH prevé el desarrollo de la cadena de hidrocarburos a través del incremento de

inversiones a cargo de las empresas públicas y privadas, bajo la dirección del Estado

Plurinacional. La Estrategia consta de cuatro partes:

a) La Política Nacional de Hidrocarburos, definida previamente en el PND y en

concordancia con sus lineamientos, cuenta con principios fundamentales, donde

se prevé, además de otras, el garantizar la seguridad energética, y potenciar la

gestión eficiente y sustentable de las empresas estatales del sector.

Bajo los principios de la EBH, YPFB Logística S.A., a través de los objetivos y

estrategias internas, contribuirá en la consecución de las políticas nacionales de

garantizar la seguridad energética nacional, abastecimiento de combustibles

líquidos y ampliación del sistema de transportes.

b) El entorno mundial y nacional referido a las reservas hidrocarburiferas, la

producción y consumo de petróleo y gas natural a nivel mundial, así como el

entorno nacional.

c) La Estrategia de Hidrocarburos en la cadena de hidrocarburos prevé para YPFB

Logística S.A. incrementar su capacidad de transporte y almacenaje de

combustibles líquidos y GLP, se ha previsto la reglamentación tarifaria y la

ejecución de inversiones en el marco de garantizar un stock de seguridad

energética en el mercado interno.

d) La Restructuración del Sector define una estructura integrada por: el MHE, la ANH,

la EBIH y un YPFB de carácter Corporativo.

El Plan de Desarrollo Energético (PDE)

El Plan de Desarrollo Energético emitido en 2009 por el MHE, plantea escenarios para

cubrir la demanda energética. El Plan define que YPFB es el nivel operativo de ejecución

de proyectos enfocados al incremento de producción de combustibles (especialmente

Diesel Oil y GLP en refinerías), y el desarrollo de la infraestructura de almacenaje de

combustibles líquidos y GLP que permitan el acceso energético a la población boliviana.

Plan de Inversiones de YPFB Corporación 2011-2015

El Plan de Inversiones 2011-2015 de YPFB fue publicado en octubre 2010, respondiendo

al PND y la EBH, donde prioriza una cartera de proyectos en cada una de las actividades

de la cadena productiva de hidrocarburos.

De esta manera, en el mencionado Plan de Inversiones se plantea un Plan de Almacenaje

y un Plan de Transporte que incluye los siguientes proyectos para YPFB Logística S.A.:

Almacenaje: Ampliación o Incremento de la Capacidad de Almacenaje en plantas

existentes, adecuación de las mismas y construcción de una nueva Planta en la

ciudad de Montero.

Transporte: Conclusión del OCOLP II, en el tramo Caracollo – Sica Sica, la

construcción del Poliducto Cochabamba - Montero (PCM), Optimización

incremento del PVT y la implementación de un sistema SCADA en el OCOLP I.

Plan Estratégico Corporativo 2011-2015 (PEC)

El Plan Estratégico Corporativo 2011-2015 (PEC) fue publicado por YPFB en diciembre

de la gestión 2010.

En el PEC se definió la misión, visión y valores, además de haber realizado un

diagnóstico situacional (FODA) de la Corporación, aspectos que definen el marco de la

planificación de las subsidiarias. Asimismo, establece los lineamientos de acción de la

corporación en función a objetivos estratégicos, estrategias y metas claramente

identificadas. Por lo tanto, las empresas subsidiarias de YPFB Corporación deben alinear

sus planes de corto y largo plazo.

Para el logro de los objetivos estratégicos de la corporación, YPFB Logística S.A.

contribuirá con proyectos de expansión en las actividades de Transporte y Almacenaje,

según los siguientes objetivos estratégicos corporativos:

• Objetivo Estratégico Corporativo N°4: Avanzar hacia el autoabastecimiento de la

demanda interna de hidrocarburos líquidos y sus derivados.

• Objetivo Estratégico Corporativo N°5: Consolidar YPFB como una corporación

moderna, rentable, eficiente, transparente, preservando la salud, seguridad,

medioambiente y con responsabilidad social.

En la parte correspondiente al Plan de Inversiones del PEC, se prevé un Plan de

Transporte que busca asegurar la disponibilidad de transporte de hidrocarburos líquidos

en forma oportuna para la atención de la creciente demanda en el mercado interno con

la ejecución de los siguientes proyectos:

Conclusión OCOLP II (tramo Cochabamba – Caracollo): En vista de que el OCOLP I

opera al 100% de su capacidad, se requiere ampliar la capacidad de transporte en

12.000 BPD adicionales a partir de 2013 con una inversión estimada de $us2,1

MM. En su caso es posible también la opción de invertir el sentido de trabajo de

este ducto. Este aspecto se definirá el año 2012.

Construcción Poliducto PCM (Cochabamba - Montero): El objetivo es satisfacer los

requerimientos de hidrocarburos líquidos del norte integrado de Santa Cruz con

producto importado desde el occidente y con producción de la Refinería

Gualberto Villarroel de Cochabamba. La inversión en el PEC establece en su fase a

nivel conceptual es de $us87,7 MM.

Ampliación capacidad de transporte en Poliducto PVT (Villa Montes – Tarija): Este

ducto se encuentra casi a plena capacidad por lo que es necesaria su optimización

mediante el traslado de la estación de bombeo intermedia existente y la

construcción de una nueva estación con una inversión de $us3,65 MM. Es posible

otra solución convirtiendo el GVT de YPFB Transportes S.A. a Poliducto operado

por YPFB Logística S.A.

Los proyectos de transporte de YPFB Logística S.A. están sujetos a la definición de

financiamiento y determinaciones regulatorias.

Asimismo se ha contemplado un Plan de Almacenaje en el cual se ejecutarán los

proyectos estratégicos siguientes:

Incremento en la Capacidad de Almacenaje: El proyecto contempla la construcción

de nuevos tanques para almacenaje de Gasolina Especial y Diesel Oil,

priorizándose las plantas de Senkata, Oruro y Santa Cruz, para garantizar un stock

de seguridad energética de hasta 30 días. El costo estimado asciende en la etapa

conceptual a $us17,9MM.

Nueva Planta de Almacenaje Montero: La nueva planta a ser ubicada en el

municipio de Montero contempla inicialmente una capacidad instalada de 15.000

m3 para DO y 6.000 m3 para GE a un costo estimado en la etapa conceptual de

$us7,7MM. La capacidad y costo serán ajustadas en las fases de Ingeniería

Conceptual y Básica Avanzada.

Plan de Adecuación en Plantas de Almacenaje: Mediante la adecuación se

pretenden alcanzar estándares de seguridad, calidad y confiabilidad en los

servicios de recepción, almacenaje y despacho de Plantas de Almacenaje a nivel

nacional. La inversión estimada inicialmente requerida asciende a $us4,9 MM. La

capacidad y costo serán ajustadas en las fases de Ingeniería Conceptual y Básica

Avanzada.

La ejecución de los proyectos de almacenaje se encuentra dependiente del logro de

fuentes de financiamiento a nivel corporativo.

1.4 LOS CL IENTES DE YPFB LOGÍSTICA S.A.

Los clientes principales son: YPFB Corporación y YPFB Refinación, además de otros

clientes menores. El servicio al cliente esta normado por los Términos y Condiciones

Generales del Servicio (TCGS).

YPFB Logística S.A. genera la versatilidad operativa para contar con las condiciones

requeridas por nuestros clientes, debiendo cumplir con tres principios fundamentales:

calidad, cantidad y oportunidad.

Transporte por Poliductos

Por el sistema de Poliductos se transporta: Diesel Oil, Gasolina Especial, Gasolina

Premium, Kerosene, Jet Fuel y GLP. Los Cargadores (clientes) del sistema de Transporte

son: YPFB Refinación S.A., YPFB Corporación y Flamagas S.A.

Los volúmenes transportados y facturados en las gestiones 2009, 2010 y 2011 se

muestran en los cuadros siguientes:

Volúmenes facturados por poliductos

DUCTO 2009 2010 2011

OCOLP 686,170,577 704,900,240 722,281,516

Camiri-Vmtes 21,813,951 18,265,014 18,714,332

PCPV 74,239,184 63,135,241 52,008,054

OCSZ-I 13,081,669 12,369,618 15,080,908

PCS 109,457,097 115,757,573 119,187,099

PSP 58,240,166 60,849,584 68,703,719

PVT 78,268,543 83,986,865 92,413,277

Litros 1,041,271,187 1,059,264,135 1,088,388,905

Barriles 6,549,411 6,662,583 6,845,773

Almacenaje de Hidrocarburos Líquidos

En la actividad de Almacenaje se realiza la recepción, almacenaje y despacho de

hidrocarburos líquidos. Los clientes en Plantas de Almacenaje son: YPFB Corporación,

YPFB Refinación S.A., Refinaría Oro Negro S.A., Air BP S.A. (YPFB Aviación), Empresa

Minera Manquiri S.A. y Flamagas S.A.

Los volúmenes almacenados - despachados y los ingresos recibidos en las gestiones

2009, 2010 y 2011 se muestran en los cuadros siguientes.

DESPACHOS POR TERMINAL MERCADO LOCAL - Barriles

2009 2010 2011

1 Senkata 3,397,398 4,001,531 4,585,657

2 Oruro 844,099 1,164,950 1,674,060

3 Cochabamba 3,064,460 3,182,482 3,073,722

4 Pto. Villarroel 438,126 474,927 446,676

5 Trinidad 260,460 331,992 324,170

6 Riberalta 146,555 167,009 185,999

7 Sta. Cruz 5,229,079 5,367,937 5,693,943

8 S.J. Chiquitos 214,408 231,038 262,452

9 Camiri 90,505 89,417 95,110

10 Monteagudo 32,844 35,292 45,085

11 Sucre 436,639 481,161 494,455

12 Potosí 476,007 474,404 585,726

13 Uyuni 130,255 145,540 161,675

14 Tupiza 102,522 113,154 106,319

15 Villamontes 163,020 167,938 185,633

16 Tarija 350,700 382,114 432,307

TOTALES 15,379,085 16,810,885 18,352,990

Facturación por Cliente

La facturación total por los años 2009, 2010 y 2011 se muestra en el cuadro siguiente:

FACTURACIÓN TOTAL $us. (con iva)

CLIENTE 2009 2010 2011

Air Bp Bolivia S.A. 84,366 86,387 106,710

Cooperativa Eléctrica Riberalta Ltda. (C.E.R. Ltda.) 5,395 - -

OROAZUL DE BOLIVIA S.A. 174 - -

EMPRESA MINERA MANQUIRI S.A. 175 3,707 6,669

REFICRUZ S.R.L. 36,086 - -

REFINERÍA ORO NEGRO S.A. 344,902 411,195 420,418

Yacimientos Petrolíferos Fiscales Bolivianos 9,353,939 10,974,553 13,068,321

YPFB Intereses Mora Transporte GLP 1,009 - -

YPFB Varios - 5,230 4,468

YPFB Refinación S.A. 11,213,439 15,568,855 11,485,150

YPFB Refinación Intereses Mora Transporte 111 - -

FLAMAGAS - 30,195 83,081

CIABOL - CONPASUL – ICCILA 1,359 6,240 4,939

Varios 4,084 32,239 12,342

Total Facturado 21,045,040 27,118,600 25,192,099

FACTURACIÓN TRANSPORTE $us (con iva)

CLIENTE 2009 2010 2011

YPFB Refinación S.A. 10,463,963 14,776,403 10,586,060

FLAMAGAS S.A. 0 9,775 48,431

Total 15,260,127 20,023,819 15,950,651

FACTURACIÓN ALMACENAJE $us (con iva)

CLIENTE 2009 2010 2011

Air Bp Bolivia S.A. 84,366 86,387 106,710

Cooperativa Eléctrica Riberalta Ltda. (C.E.R. Ltda.) 5,395 0 0

ORO AZUL DE BOLIVIA S.A. 175 0 0

EMPRESA MINERA MANQUIRI S.A. 175 3,707 6,669

REFICRUZ S.R.L. 36,086 0 0

REFINERÍA ORO NEGRO S.A. 344,902 411,195 420,418

CIABOL - CONPASUL – ICCILA 1,359 6,240 4,939

YPFB Refinación S.A. 749,475 792,452 899,091

FLAMAGAS S.A. 0 20,419 34,650

Varios 0 0 0

Total 5,779,708 7,057,311.81 9,224,638

Para la gestión 2012, la facturación estimada y reflejada en el presupuesto 2012 es la

que se muestra en el cuadro siguiente:

2. ANÁLISIS INTERNO

Buscando el máximo aprovechamiento de nuestras capacidades, competencias y

recursos, se identificó aquellos factores que pueden mejorar la prestación del servicio y

los beneficios a nuestros clientes. Entre estos factores se analizó con carácter prioritario

la capacidad de nuestra logística de acuerdo al siguiente detalle:

2.1 CAPACIDAD DE TRANSPORTE Y ALMACENAJE

Capacidad de Transporte por poliducto

La actividad de transporte se efectúa mediante un sistema de 6 poliductos,

transportando carburantes líquidos desde las Refinerías Guillermo Elder Bell en Santa

Cruz, Gualberto Villarroel en Cochabamba y en menor cantidad DO importado desde

Planta Villamontes a Tarija. Esto permite el abastecimiento al País mediante nuestras

Áreas: Centro, Occidente, Sur, Oriente y Tarija.

Este sistema de poliductos se constituye en el principal medio de transporte que

garantiza el suministro continuo de los carburantes líquidos en todo el país, a través de

1.449 kilómetros de tubería que se extiende a lo largo y ancho del territorio Boliviano.

YPFB Logística S.A. transporta aproximadamente 18,3 mil BPD (barriles por día) de los

cuales 12,5 mil BPD son productos refinados, el Diesel Oil Importado es de 0,5 mil BPD

(Villamontes – Tarija) y 5,3 mil BPD corresponden a Gas Licuado de Petróleo

provenientes de Refinerías y Plantas Separadoras de Líquidos, lo que representa

aproximadamente el 60% de la producción de las Refinerías de Cochabamba y Santa

INGRESOS TOTAL 29,593,647

INGRESOS POR TRANSPORTES 15,986,735

INGRESOS POR ALMACENAJE 13,590,143

Poliducto Longitud

N° de

Estaciones

Diámetro

(Pulgadas)

Capacidad

Operativa

Utilizada

OCOLP:

Cochabamba-Oruro-

La Paz

365 5 6 12.000 100%

PCPV: Cochabamba-

Puerto Villarroel 225 2 3 1.887 15%

OCSZ-1: Santa Cruz-

Camiri 270 4 4 3.648 96%

PCS: Camiri-Sucre 303 6 6 y 4 3.334 100%

PSP: Sucre-Potosí 109 3 3 2.579 46%

PVT: Villamontes-

Tarija 177 3 4 1.698 99%

INICIO DE OPERACIONES

Poliducto Longitud

Diámetro

(Pulg)

Capacidad

de Diseño

Capacidad

Operativa

(BPD) a

(2011)*

Estatus Inicio de

Operación

OCOLP 343 6” 12000 12000 Operativo 1957

OCOLP II 167 6” 12000 12000 En

construcción 1957

PCPV 225 3” 2000 1887 Operativo 1989

PCSZ-1 270 4” 4000 3648 Operativo 1958

PCS 349 6” y 4” 4000 3334 Operativo 1949

PSP 107 3” 3000 2579 Operativo 1975

PVT 176 4” 1800 1690 Operativo 1989

Capacidad de Almacenaje

YPFB Logística S.A. cuenta con 16 Terminales o Plantas de Almacenaje en operación con

76 Tanques habilitados donde se efectúa las operaciones de recepción, almacenaje y

despacho de producto; asimismo, cuenta con 85 tanques habilitados para el sistema de

Transporte.

Área/Localidad

Unidad de Negocio Total Tanques en

Operación Almacenaje Transporte

Cantidad

Tanques

Capacidad

Neta (m3)

Cantidad

Tanques

Capacidad

Neta (m3)

Cantidad

Tanques

Capacidad

Neta (m3)

Centro 19 26,176 15 9,969 34 36,145

Cochabamba 6 19,288 7 5,222 13 24,510

Puerto Villarroel 2 919 8 4,747 10 5,666

Riberalta 5 2,537 5 2,537

Trinidad 6 3,433 6 3,433

Occidente 16 18,788 19 16,112 35 34,900

Oruro 5 6,888 7 1,834 12 8,722

Sayari 2 390 2 390

Senkata 11 11,900 10 13,889 21 25,788

Oriente 16 15,265 15 24,481 31 39,746

Camiri 4 1,701 8 7,109 12 8,810

San José de Ch. 3 1,685 3 1,685

Santa Cruz 9 11,880 5 16,992 14 28,871

Cabezas 1 310 1 310

Tatarenda 1 71 1 71

Sur 11 6,640 20 7,883 31 14,523

Monteagudo 2 314 1 295 3 608

Potosí 4 2,644 7 3,493 11 6,136

Qhora Qhora 2 2,822 7 3,442 9 6,264

Uyuni 3 861 3 861

El Rosal 1 267 1 267

Tarabuquillo 1 223 1 223

Tapirani 1 20 1 20

Mariaca 2 145 2 145

Tarija 14 5,999 16 4,951 30 10,950

Tarija 8 2,309 8 1,865 16 4,175

Tupiza 3 1,335 3 1,335

Villamontes 3 2,355 8 3,085 11 5,441

Total General 76 72,868 85 63,397 161 136,265

Capacidad de Almacenaje en m3. (Cap. Neta)

Negocio de Almacenaje y Transporte (no incluye los tanques fuera de operación)

Actualizado a diciembre 2011

* Tanque de interfase GE-GLP

** Tanques de Interfase GE-GLP, GE-JF y JF-DO

*** Tanques Expansión transporte

**** Tanques para producto contaminado

***** Tanque de interfase KE-DO

Cochabamba. Incluye un tanque de DO con capacidad de 10.786 m3 alquilado a YPFB Refinación.

Palmasola. Tanque de GLP con capacidad de 541 m3 alquilado a YPFB Comercial.

Planta G. Espe. D. Oíl G. Prem. G. LSR Keros. Jet Fuel GLP Fuel Oíl Crudo Recon

Santa Cruz 9,448 15,436 - - 72 407 541 - 1,034 1,934

Camiri 3,491 3,764 - - - 436 1,119 - - -

SanJose Chi. 459 1,225 - - - - - - - -

Potosí * 2,056 2,916 - - 459 - 260 - - -

Qhora Qhora ** 1,385 2,823 - - - - 717 - - -

Monteagudo*** 107 207 - - - - - - - -

Uyuni 279 466 - - 116 - - - - -

Tarija * 1,246 2,018 29 - 220 - 349 - - -

Villamontes 1,615 3,516 - - - 30 281 - - -

Tupiza 460 436 - - 439 - - - - -

Cochabamba**** 3,500 16,359 133 - 1,548 - 2,430 - - -

P. Villarroel **** 1,938 3,589 - - 138 - - - - -

Trinidad 1,587 2,215 - - 49 - - - - -

Riberalta 914 1,486 - - 137 - - - - -

Senkata***** 8,097 8,258 312 2,988 1,432 2,409 2,075 - - -

Sayari - 73 - - - - - - - -

Cabezas - - - - - - - - - -

Tatarenda - - - - - - - - - -

El Rosal - - - - - - - - - -

Tarabuquillo - - - - - - - - - -

Tapirani - - - - - - - - - -

Mariaca - - - - - - - - - -

Oruro 1,759 6,282 - - 276 - 405 - - -

Total 38,340 71,068 474 2,988 4,886 3,282 8,176 0 1,034 1,934

ÍNDICE DE ROTACIÓN

2.2 ESTRUCTURA EMPRESARIAL Y ORGANIZACIONAL

En fecha 25 de febrero del año 2011 se modifica la denominación de la Empresa a YPFB

Logística S.A. Siendo su estructura accionaria la siguiente:

ACCIONISTAS No. DE ACCIONES PORCENTAJE (%)

YPFB 335.342 99.7

YPFB Transporte S.A 500 0.149

YPFB Refinacion S. A 500 0.149

Total 336.342 100

La estructura Empresarial en su nivel superior aprobada mediante Resolución de

Directorio de YPFB No 66/2011 de fecha 18 de agosto de 2011, para la gestión 2012 es

la siguiente y la decisión del Directorio de la empresa de incorporar como staff de

Presidencia Ejecutiva las Unidades de Auditoría Interna, Transparencia y Relaciones

Públicas:

Nro PLANTA

ENERO-

OCTUBRE

DESPACHO

M3/MES

(PROMEDIO)

DESPACHO

M3/DIA

(PROMEDIO)

ROTACION

PROMEDIO CON

BOMBEO (N° DE

VECES MES)

ROTACION

PROMEDIO (N° DE VECES MES)

1 Senkata 595,210 59,521 1,958 3.5 3.5

2 Oruro 285,642 28,564 940 3.5 3.5

3 Cochabamba 412,933 41,293 1,358 4.5 4.0

4 Pto. Villarroel 62,674 6,267 206 0.8 0.8

5 Trinidad 39,841 3,984 131 0.9 0.9

6 Riberalta 24,121 2,412 79 0.9 0.9

7 Sta. Cruz 714,406 71,441 2,350 2.7 2.4

8 S.J. Chiquitos 34,499 3,450 113 2.0 2.0

9 Camiri * 53,778 5,378 177 1.2 0.2

10 Monteagudo 5,816 582 19 1.9 1.9

11 Sucre 64,417 6,442 212 1.4 1.4

12 Potosí 76,541 7,654 252 1.5 1.5

13 Uyuni 21,083 2,108 69 2.7 2.7

14 Tupiza 14,205 1,421 47 2.0 2.0

15 Villamontes 23,996 2,400 79 1.0 0.3

16 Tarija 55,974 5,597 184 1.5 1.5

TOTALES 2,485,138 248,514 8,175 2.0 1.8

* Incluye despachos de Camiri a Villamontes para el PVT

EN MET ROS CÚBICOS (M3)

DESPACHOS POR PLANT AS Y ROT ACION PROMEDIO

DE: ENERO A OCT UBRE - GEST ION 2011

DE HIDROCARBUROS REFINADOS: DO,GE, GLP,J F, GP ET C…

Por su presencia a nivel nacional YPFB Logística S.A. se encuentra organizada a través de

5 Superintendencias de Área, cuya tuición se detalla a continuación:

- Área Occidente (Cochabamba, Oruro y La Paz),

- Área Centro (Cochabamba, Trinidad, Riberalta y Puerto Villarroel)

- Área Oriente (Santa Cruz, Camiri y San José de Chiquitos)

- Área Sur (Camiri, Sucre, Potosí y Uyuni),

- Área Tarija (Tarija, Villamontes y Tupiza).

3. ANÁLISIS FODA

Las fuerzas del entorno consideradas anteriormente, como factores no controlables,

crean oportunidades y amenazas para la empresa y para hacer frente a las mismas se

estudia los aspectos internos como factores controlables para valorar sus puntos fuertes

y débiles.

El análisis de la Matriz FODA, permite examinar las Fortalezas, Oportunidades,

Debilidades y Amenazas cuyos factores identificados se detallan a continuación.

DIRECTORIO

YPFB Logística S.A.

PRESIDENTE EJECUTIVO

AUDITORIA INTERNA

TRANSPARENCIA

GERENTE GENERAL

GERENCIAS DE ÁREA

Y STAFF

RELACIONES PÚBLICAS

FACTORES EXTERNOS:

Oportunidades:

- Crecimiento de la demanda interna de transporte de hidrocarburos refinados

- Crecimiento de la demanda interna de almacenaje de hidrocarburos refinados

- Oportunidad de crecimiento como resultado de la macro estrategia de

abastecimiento

- Posibilidad de acceso a financiamiento diversificada

- Efectuar alianzas estratégicas con empresas de la corporación.

Amenazas:

- Incremento de transporte alternativo (por cisternas)

- Posible cambio en la logística de la Macro Estrategia de abastecimiento

- Riesgos de continuidad operativa por la expansión de manchas urbanas que

afectan la integridad e infraestructura (asentamientos, robos, riesgo al medio

ambiente, vandalismo).

FACTORES INTERNOS:

Fortalezas:

- Experiencia y especialidad técnica del personal en el rubro

- Presencia operativa a nivel nacional

- Capacidad logística de respuesta inmediata a la demanda de los clientes

- Disponibilidad de tecnología de comunicación operativa a nivel nacional

- Compromiso del equipo humano

Debilidades:

- Recursos financieros limitados

- Rezago en la mejora tecnológica y renovación de activos de ductos y plantas

- Inadecuada Política de gestión de RRHH

- Liderazgo directivo insuficiente

- Insuficientes sistemas de gestión

- Ductos en operación limitados por su Máxima capacidad

- Imagen empresarial debilitada frente a los proveedores de bienes y servicios

- Falta de saneamiento del derecho propietario bienes inmuebles

- Falta de licencias de operación en ductos y plantas

PARTE II:

PLAN ESTRATÉGICO EMPRESARIAL

PEE 2012-2016

1. IDENTIDAD EMPRESARIAL: MISIÓN, VISIÓN Y VALORES

Posterior al análisis de la situación actual y entendiendo el nuevo contexto, se observa la

necesidad de conocer, comprender y alinearse a la nueva filosofía corporativa que

establece la planificación y participación de YPFB en toda la cadena hidrocarburifera,

además de garantizar la seguridad energética nacional.

La formulación de la nueva Identidad Empresarial de YPFB Logística S.A. consiste en la

declaración de la Misión, Visión y Valores. La misión permite asumir el rol en la

corporación, la visión establece las metas y objetivos a largo plazo, representa lo que se

quiere llegar a alcanzar, por último los valores definen la forma de trabajo para alcanzar

la visión.

MISIÓN:

“Transportamos y almacenamos hidrocarburos líquidos con responsabilidad y

compromiso para nuestros clientes”

VISIÓN:

“Constituirnos en la empresa más reconocida de la Corporación YPFB por su

capacidad de gestión y respuesta logística”

VALORES:

Se aplica como valores corporativos, lo establecido en el Art. 8 de la

Constitución Política del Estado, además de los detallados a continuación:

Integridad: Conducta ética, respeto, honestidad y transparencia.

Seguridad: Cuidado de la salud de las personas, el medio ambiente

y los activos de la corporación.

Excelencia: Mejora continua, orientación a resultados, innovación,

pasión por el trabajo.

Pro actividad: Generación y aprovechamiento de oportunidades,

liderazgo, iniciativa y creatividad.

Trabajo en Equipo: Creación de sinergias para el logro de objetivos

comunes.

Compromiso: Con nuestra gente, la Corporación y el país. Lo hacemos

por convicción y no por imposición ni obligación.

Responsabilidad: Asumir los resultados de nuestros actos, de manera

individual y colectiva.

Diversidad e

Inclusión: Trato justo e igualdad de oportunidades para todos.

2. FACTORES CLAVES DE ÉXITO Y PERSPECTIVAS DEL PEE

Los factores claves de éxito, se entienden como aquellos que son determinantes para el

cumplimiento del Plan Estratégico Empresarial. Para lograr alcanzar una gestión de

calidad avanzando hacia la excelencia, deben ser identificados de manera continua,

efectuando el seguimiento y cumplimiento de los mismos.

A continuación se define los factores claves de éxito identificados en el PEE 2012-2016:

EN RELACIÓN A LA CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL:

Gestión de Calidad:

Promover la cultura de gestión de calidad;

Desarrollar la gestión de procesos, procedimientos y manuales de funciones;

Implementar y administrar un sistema modular de información como herramienta

para el control y toma de decisiones.

Capacidad de respuesta y fuerza de trabajo:

Difundir la Identidad Empresarial: misión, visión y valores.

Desarrollar programas de motivación y capacitación para mejorar las

competencias del personal.

EN RELACIÓN CON LA CONTINUIDAD Y EXPANSIÓN:

Garantizar la gestión operacional a través de la continuidad, optimización,

versatilidad y expansión de los sistemas de transporte y almacenaje.

EN RELACIÓN CON LA ORIENTACIÓN AL CLIENTE:

Orientar los recursos necesarios y acciones a la satisfacción de los requerimientos y

expectativas de los clientes.

EN RELACIÓN CON LAS FINANZAS:

Asegurar los recursos financieros para garantizar la continuidad operativa y la

ejecución de las inversiones programadas;

Identificar y administrar los riesgos de la empresa.

Para la formulación del PEE se consideran 4 perspectivas o lineamientos que permitan

desarrollar y contar con Objetivos Estratégicos integrados entre las diferentes áreas

involucradas de la empresa, que garantice alcanzar las metas planteadas, éstas son:

A CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL

B CONTINUIDAD Y EXPANSIÓN

C ORIENTADO AL CLIENTE

D RESULTADOS FINANCIEROS

Las perspectivas integradas buscan alcanzar los objetivos estratégicos planteados y por

ende la visión empresarial:

3. OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

Los Objetivos Estratégicos (OE) de YPFB Logística S.A. buscan garantizar a corto,

mediano y largo plazo las acciones coherentes y ordenadas para el cumplimiento con la

misión y visión planteada. Asimismo, buscan establecer una dirección, producen

sinergia, revelan prioridades y permiten una adecuada coordinación entre las diferentes

unidades.

Visión, Objetivos y Estrategias

Orientado al cliente

Continuidad y expansión

Consolidación y fortalecimiento

Resultados financieros

Para el quinquenio 2012-2016 se plantean cinco (5) Objetivos Estratégicos balanceados

en las 4 perspectivas básicas pre-establecidas líneas arriba, estos objetivos son:

A 1. FORTALECER LA GESTIÓN EMPRESARIAL

B.1 2. GARANTIZAR LA CONTINUIDAD Y OPTIMIZACIÓN OPERATIVA

B.2 3. DESARROLLAR PROYECTOS DE EXPANSIÓN

C 4. MEJORAR Y OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE E

IDENTIFICAR LOS MERCADOS DE DESARROLLO

D 5. GARANTIZAR LA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA

3.1 N° 1 : FORTALECER LA GESTIÓN EMPRESARIAL

La búsqueda de excelencia en la gestión es la principal ventaja competitiva de las

empresas; se constituye por tanto en uno de los factores claves para el logro exitoso de

los resultados fijados.

La Gestión Empresarial y su fortalecimiento, tiene que ver con un conjunto de procesos

armónicamente relacionados para el logro de un objetivo estratégico mayor. La

excelencia de gestión estará determinada por niveles de satisfacción que se logra en los

actores que participan en el desempeño de la empresa: Trabajadores, Clientes,

Accionistas, Proveedores, Comunidad.

Las estrategias a ser aplicadas para este propósito consistirán en el desarrollo, mejora e

implementación de Sistemas de Gestión y sus correspondientes módulos operativos

acordes a una estructura organizacional optimizada y una cultura empresarial renovada.

ESTRATEGIAS

A/E.1 Desarrollar e implementar un Sistema de Gestión Empresarial

A/E.2 Implementar un Sistema de Gestión de Calidad, según norma ISO 9001

Implementar un Sistema de Gestión de Medio Ambiente, según norma

ISO 14001; Sistema de Gestión de Seguridad Industrial y Salud

Ocupacional, según norma OHSAS 18001

A/E.4 Implementar un Sistema de Gestión de Responsabilidad Social

Empresarial - RSE según norma ISO 26000

A/E.5 Desarrollar e implementar un Sistema de Gestión de Información

A/E.6 Desarrollar e implementar módulo de Gestión Operativa

A/E.7 Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Proyectos e Ingeniería

A/E.8 Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Mantenimiento y

A/E.9 Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Recursos Humanos -

A/E.10 Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Administración y

Finanzas

A/E.11 Revisar y optimizar la estructura organizacional

A/E.12 Fortalecer la cultura empresarial

A continuación se presenta el esquema para fortalecer la gestión empresarial:

SISTEMA DE GESTION EMPRESARIAL

2014IMPLEMENTACION DE

MODULOS

CERTIFICACION ISO 9001

2013DESARROLLO DE

MODULOS E INFORMATIZACION

20151.- INTEGRACION DE MODULOS SGE E

INFORMATIZACION

2.- SISTEMA DE INTELIGENCIA DE NEGOCIOS

3.- CERTIFICACION ISO 14001, OHSAS 18001 Y RSE

2012BASES DE LA CALIDAD

DISEÑO Y DESARROLLO DEL SGE

2016FORTALECIMIENTO

DE LA GESTION EMPRESARIAL

El Anexo N° 2: Cuadro de estrategias y metas para alcanzar el fortalecimiento de la

gestión empresarial, resume el presente objetivo estratégico.

Estrategia 1: “Desarrollar e implementar un Sistema de Gestión Empresarial”.

En base a lo establecido en el PEC formulado por YPFB, estrategia 5.3: “Desarrollar e

implementar un sistema Corporativo de Gestión por Resultados”, se buscará desarrollar

una gestión eficaz y moderna que alinee los diferentes niveles de rendimiento de la

empresa, con la corporación.

La gestión por resultados (GpR) integra la visión estratégica centrada en el alcance de

objetivos, incorporando el buen uso de las estrategias, personas, recursos, procesos y

medidas para mejorar la toma de decisiones. Se centra fundamentalmente en el logro

de resultados, la aplicación de medidas de desempeño continuo, a través de un mayor

empoderamiento de los funcionarios por los resultados de su gestión.

Mediante la implementación de esta forma de gestión, se tiende a dotar de un conjunto

de metodologías y técnicas, para lograr consistencia y coherencia entre los objetivos

estratégicos de la empresa, con los planes de cada área y las tareas de las personas.

Para su implementación, se consideran los siguientes objetivos específicos:

OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA BASE 2012 2013 2014 2015 2016

Desarrollar e implementar la

gestión por resultados

Gestión por

resultados

implementada

POA 2011 50% 50%

Implementar herramientas de

control de gestión y sistemas

de información - BSC

Establecer indicadores

por niveles - 50% 50%

Desarrollo de

software - 100%

Implementación - 50% 50%

Objetivos estratégicos empresariales

Objetivos Gerenciales

Objetivos de unidades o departamento

Objetivos individuales del personal

Estrategia 2: “Implementar un Sistema de Gestión de Calidad, según norma ISO 9001”

La gestión 2011, inició el desarrollo del sistema de gestión de la calidad – ISO 9001, a

partir de la elaboración e implementación de la documentación para el área de

operaciones (centro – occidente), que permiten determinar las bases para el

cumplimiento de los requisitos establecidos en la norma ISO 9001 en la empresa. La ISO

9001, no solo es un término que se utiliza para referirse a una serie de normas de la

calidad, es el cumplimiento a estándares internacionales.

Para el desarrollo de esta estrategia se ha establecidos los siguientes objetivos

específicos:

Organizar los Comités

Técnicos de Calidad

(CTC), Responsables de

Mejora Continua (RMC) y

capacitación en Sistemas

de Gestión de Calidad

Nro. de Comités técnicos

de Calidad y RMC de

Calidad (GMAN, GREP,

GAF, GING Y STAFF)

CTC y RMC

Cumplimiento Programa de

Capacitación (GMAN,

GREP, GAF, GING Y STAFF)

SGC Fase I Fase I y

II Fase II

Cumplimiento Programa de

Capacitación Fase II GOPE

Capacitación

Fase I GOPE 50% 50%

Diagnosticar el Sistema

Gestión de Calidad

GMAN, GREP, GAF, GING

y Staff

Informe de Diagnóstico

Informe SGC

Operaciones

Diseñar y desarrollar el

Sistema de Gestión de

Calidad

Procedimientos Sistema de

Gestión De Calidad

Procedimiento

s Gestión

100% 100% 100%

Procedimiento Fase I

(GMAN, GREP),FASE II

(GAF, STAFF, GING)

Procedimiento

s Fase I y II 50% 50%

Procedimientos Operativos

fase II y III

Procedimiento

s Fase III 100%

Instrucciones de trabajo

Operativos IT Fase I, II Y III 30% 30% 40%

Manual de Calidad

Manual de

Calidad de

Operaciones

50% 50%

Implementar Plan del

Calidad

% de Cumplimiento plan

de implementación

Implementaci

ón área de

operaciones

50% 50%

% Cumplimiento plan de

adecuaciones y mejoras (6

plantas, 7 estaciones, 8

talleres, 3 oficinas )

- 30% 30% 30% 10%

Realizar seguimiento y

control del Sistema de

Gestión de Calidad

Informe de seguimiento y

control del Sistema de

Gestión de Calidad

Informes

gestión 2011 100% 100% 100% 100% 100%

Informe de Gestión por

procesos

Diagnóstico

2011 100%

Software de control y

seguimiento SGC - 50% 50%

Software de Gestión de

Hallazgos - 50% 50%

Efectuar auditoria externa

de calidad y certificación

Calidad

Informe de pre auditoria y

plan de mejoras - 50% 50% 50% 50%

Certificación NB ISO 9001 - 100%

Estrategia 3: “Implementar un Sistema de Gestión de Medio Ambiente, según norma

ISO 14001; Sistema de Gestión de Seguridad Industrial y Salud Ocupacional, según

norma OHSAS 18001”

Alineados al objetivo estratégico N° 5 de YPFB Corporación de consolidarse como una

corporación moderna, rentable, eficiente, transparente, preservando la salud, seguridad,

medio ambiente y con responsabilidad social, se implementará la norma ISO 14001 y

OHSAS 18001 en la empresa, basados en la metodología de Planificación (P),

Implementación (I), Auditoria, Seguimiento, Medición y Control (C) y Mejora Continua

OBJETIVOS ESPECÍFICOS INDICADOR LÍNEA

BASE 2012 2013 2014 2015 2016

Diagnóstico de la situación de la

empresa respecto a las Normas

que formarán parte integral del

sistema de gestión OSHA 18001

- ISO 14001 (Etapa 0.)

Informe de

Diagnóstico

Situacional

- 100%

Planificación del sistema de

gestión OHSAS 18001 - ISO

14001 (Etapa I.)

Plan de Desarrollo

del Sistema de

Gestión OHSAS

18001 - ISO 14001

- 100%

Documentación, implementación

y capacitación del sistema

OHSAS 18001 - ISO 14001

(Etapa II.)

Manual de Sistema

de Gestión M.A.S.S.

(OHSAS 18001 -

ISO 14001)

Unidad

M.A.S.S. -

Subsidiarias

50% 50%

Auditoria, seguimiento y

mediación del Sistema OHSAS

18001 - ISO 14001 (Etapa III.)

Informe de

Auditoria y

resultados de

medición del

Sistema de Gestión

OHSAS 18001 - ISO

- 100%

Mejora continua del sistema

OHSAS 18001 - ISO 14001

(Etapa IV.)

Informe de no

conformidades

levantadas, acciones

correctivas y

preventivas

ejecutadas

- 100%

Asistencia Post Implementación y

certificación del sistema OHSAS

18001 - ISO 14001 (Etapa V.)

Resultados de

Auditoria externa /

Certificación

- 50% 25% 25%

Estrategia 4: “Implementar un Sistema de Gestión de Responsabilidad Social Empresarial

(RSE) según norma ISO 26000”

La responsabilidad social empresarial se enmarca en las directrices de YPFB Corporación,

el paso inicial es el desarrollar las acciones que contribuyan a la cultura de la excelencia

empresarial, promoviendo el comportamiento ético, estableciendo políticas y planes

socio-ambientales, así como el cumplimiento legal en vigencia.

Se establece los siguientes objetivos específicos o planes tácticos:

Definir estructura

organizacional de RSE.

Estructura

consolidada de RSE

Diagnóstico y Planes de

desarrollo de RSE

Diagnóstico de RSE

y cumplimiento

legal Normas

Nacionales y/o

Internacionales

- 50% 50%

Cumplimiento legal

referido a RSE - 30% 30% 40%

Plan de desarrollo

de RSE

PEC - YPFB

Corporación,

informes de

autoevaluación

de COBORSE Y

ETHOS para

trabajadores y

líderes.

20% 20% 20% 20% 20%

Implementación del Sistema

RSE y estrategia para su

mantención

implementación

Directrices

corporativas 100%

Nro. de

documentos legales

de apoyo RSE

- 25% 25% 25% 25%

Auditoría interna y externa

de RSE

Informe de

Auditoría - 25% 25% 25% 25%

Prevenir la Corrupción y/o

Falta de Transparencia

Registros de

reuniones

efectuadas

Registros de

capacitación

% 100% 100% 100%

Desarrollar el plan anual de

capacitación y

concientización sobre la

gestión de transparencia

Plan de

capacitación y

concientización

% 100% 100% 100%

Establecer y Promover

Mecanismos de Acceso a la

Información.

Informe - 100

Establecer y Promover

Mecanismos de Rendición de

Cuentas Empresariales.

Informe - 100

Estrategia 5: “Desarrollar e implementar un Sistema de Gestión de Información”

La implementación tecnológica del Data Center con procesos de virtualización,

permitirá: la optimización de los recursos de Tecnologías de Información (TI), la

implementación del Sistema de Gestión de Información, la implementación del sistemas

de Inteligencia de Negocios para el apoyo a la toma de decisiones, y mejorar los servicios

tecnológicos para los diferentes niveles de usuarios que les permita cumplir sus objetivos

estratégicos.

Asimismo, se implementará un Sistema de Gestión de Seguridad de la Información en

base a la norma ISO 27001, cumpliendo con la confidencialidad, disponibilidad e

integridad de la información crítica para los procesos de la empresa.

Para cumplir con el objetivo estratégico se requiere:

a) Implementar la infraestructura del data center

b) Implementar la gestión de riesgo de la información.

c) Implementar el sistema de inteligencia de negocio, que contemple:

Módulo de apoyo al área de Operaciones Plantas y Ductos

- Interfaz de SIGOPER para el procesamiento de Facturación en línea.

Módulo de apoyo al área de Ingeniería y Proyectos

Módulo de apoyo al área de Mantenimiento y Obras

Módulo de apoyo al área de Medio Ambiente Seguridad y Salud

Módulo de apoyo al área de Sistema de Gestión de Calidad

Módulo de apoyo al área Administrativa y de Logística, que comprende:

- Desarrollar e implementar sistema de gestión de adquisición de

pedidos y presupuesto.

- Desarrollar e implementar el sistema de órdenes de trabajo.

- Implementar módulo para la administración de personal.

- Desarrollar e implementar el sistema de seguimiento a los procesos de

Transparencia.

- Desarrollar e implementar un sistema de gestión de atención al

cliente.

- Desarrollar e implementar sistema de control de los cambios en

sistemas de información.

BASE 2012 2013 2014 2015 2016

Adquirir e implementar una

herramienta de "Inteligencia de

Negocios" para apoyo a la

toma de decisiones gerenciales

Adquisición del

software - 100%

% Implantación de

software - 30% 70%

Adquirir e implementar

tecnológica para el data center

con virtualización tecnológica

Adquisición de

infraestructura

tecnología

- 70% 10% 10% 10%

% Implementación de

la tecnología - 70% 10% 10% 10%

Desarrollar, adquirir e

implementar software para el

sistema de gestión empresarial

Adquisición software

mantenimiento - 100%

Adquisición de CRM - 100%

Adquisición módulo

RRHH - 100%

Adquisición software

Ingeniería - 100%

% Desarrollo software

(7 módulos) 30% 20% 20% 20% 10%

Implementación del sistema de

gestión de seguridad de la

información con la Norma ISO

%Cumplimiento de

Políticas,

procedimientos y

normativas

- 20% 20% 20% 20% 20%

Estrategia 6: “Desarrollar e implementar módulo de Gestión Operativa”

Dentro de las acciones estrategias a desarrollar, la gestión operativa tiene un valor

esencial para el análisis e interpretación de los datos, así como la toma de decisiones de

manera oportuna que deben ser fortalecidas con herramientas informáticas, que

permitan, además garantizar la optimización y aseguramiento de los procesos

operativos.

Las Superintendencias de Área, como responsables del manejo técnico - administrativo

distribuidas en el territorio nacional, deben ser incorporadas en el desarrollo de

herramientas informáticas para la operativización de las directrices gerenciales.

En el quinquenio se prevé, implementar un plan de gestión de operaciones, así como

sus interrelaciones establecidas en dos niveles:

- Gestión Operativa Gerencial (GOPE)

- Gestión Operativa Táctica (Superintendencias), de inter relacionamiento con las

demás Gerencias y Unidades OAMMI (Operación, Administración,

Mantenimiento, MASS, Ingeniería) respaldadas por el desarrollo de módulos

operativos informatizados que permitan contribuir al sistema de gestión

empresarial, interactuando con los demás sistemas y módulos que hacen a la

Excelencia de la Gestión.

Para ello, se establece los siguientes objetivos específicos o planes tácticos:

BASE 2012 2013 2014 2015 2016

Desarrollar e implementar el plan

de gestión de Operaciones

Plan de gestión

formulado

Esquema

de Calidad

80% 20%

% documentos

elaborados 50% 30% 20%

% cumplimiento de

implementación 20% 40% 40%

Consolidar la estructura

organizacional de gestión en

Operaciones

N° de

incorporaciones

programadas

- 30% 70%

Desarrollar software en módulos

de control operacional en Plantas

/ Ductos y OAMMIS (Operación,

Administración, Mantenimiento,

MASS, Ingeniería) y módulos de

apoyo.

% Implementación

software - 30% 30% 40%

Estrategia 7: “Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Proyectos e Ingeniería”

El sistema de gestión de proyectos e ingeniería estará basado en tres pilares

fundamentales:

El primer pilar, elaboración del manual de gestión de proyectos, fundamentado en la

guía PMBOOK donde se integran la gestión de todas las fases y etapas del ciclo de vida

de los proyectos de inversión.

El segundo pilar, implementación de la PMO (Project Management Office) cuyos

objetivos principales son:

- Gestionar el Portafolio de Proyectos;

- Establecer y mantener la metodología única para la gestión de proyectos;

- Implementar y administrar herramientas y sistemas de control que faciliten la

gestión de proyectos;

- Identificar e implantar un programa de entrenamiento del personal en gestión de

proyectos;

- Realizar seguimiento y evaluación de indicadores.

El tercer pilar referido al soporte informático necesario para manejar de manera

adecuada la gestión de proyectos, mediante la implementación de software técnico

especializado (Pipeflo, CadWorx, Caesear) y software para gestión y control de proyectos

(Project Server).

Los planes tácticos para el cumplimiento de la estrategia son:

Fortalecer la competencia del

personal y consolidar la estructura

organizacional

Incorporación

de personal

Estructura

actual 100%

Personal

certificado PMI

Capacitación

2011 PMI 100%

Implementar una PMO (Gestión de

Proyectos) integral

documentado

visualizació

n 100%

implementación - 100%

Desarrollar los documentos de

soporte para la gestión de proyectos

Documentos

aprobados

Documentos

base 2011 100%

Desarrollar, adquirir e implementar

software módulos de control de

gestión y software especializado

para el desarrollo de proyectos

% Desarrollo de

módulos OTT emitida 100%

implementación - 100%

Estrategia 8: “Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Mantenimiento y Obras”

Se efectuará la implementación de sistemas de mantenimiento planificado preventivo

basado en tiempo y condición a través de las técnicas:

TPM (Total Productive Maintenance = Mantenimiento Productivo Total).-

Metodología específica, que permite eliminar las pérdidas de los sistemas

operativos y contribuye al logro de los objetivos estratégicos de las operaciones.

• RCM (Reliability Centered Maintenance = Mantenimiento Basado en

Confiabilidad).-Metodología utilizada para determinar sistemáticamente que debe

hacerse para asegurar que los equipos continúen cumpliendo su función.

• RBI (Risk Based Inspection = Inspección Basada en Riesgo).- Programa de

inspección que define y realiza aquellas actividades necesarias para detectar el

deterioro en servicio de los equipos antes de que se produzcan las fallas.

Desarrollo e implementación

gestión TPM (Mantenimiento

Total Productivo)

Implementación

gestión TPM

Manual

administración

mantenimiento

y obras

SGA-GMA -01

Implementación

gestión TPM al:

PCPV, OCSZ1,

PCS, PSP, PVT

50% 25% 25%

Consolidar la estructura

organizacional de

mantenimiento para TPM

Estructura

Organizacional

consolidada

Estructura

actual 70% 30%

Implementación software para

el TPM (MP9 o SAP)y desarrollo

e implementación software de

apoyo a gestión TPM

Implementación

de Software Tesis MP9 100%

Auditoria de cumplimiento de

Resultados

Auditoria 50% 25% 25%

Estrategia 9: “Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Recursos Humanos –

RRHH”

En base a los roles establecidos por YPFB Corporación y definidos como parte del nuevo

diseño organizacional, se debe desarrollar e implementar políticas y procedimientos que

permitan una gestión estandarizada de Recursos Humanos, en los seis principales

subsistemas:

- Reclutamiento y Selección

- Entrenamiento y desarrollo

- Administración del desempeño

- Administración de la compensación

- Administración del clima laboral

- Administración del personal.

Mejora de procesos en el

sistema de reclutamiento y

selección

Implementación de

subsistema

Política de

selección y

contratación

vigente 2011

30% 70%

sistema de capacitación y

entrenamiento

Implementación de

subsistema

Plan de

capacitación

vigente

sistema de administración del

desempeño

Mejora en los

niveles de

desempeño

- 30% 70%

Desarrollo, implementación y

ajuste de la administración de

la compensación

Política salarial

elaborada

Sistema actual

compensación

20% 40% 40%

Política salarial

implementada -

Fortalecimiento del clima

laboral

Mejora en los

niveles de

satisfacción laboral

- 30% 30% 40%

sistema de administración de

personal

2 Sistemas

implementados

Controles

manuales

existentes

50% 50%

Actualización del Manual de

Funciones

Manual de

funciones

Manual de

funciones

vigente

Estrategia 10: “Desarrollar e implementar módulo de Gestión de Administración y

Finanzas”

Es fundamental la asignación, control y evaluación en el uso de recursos financieros de

la empresa, buscando maximizar el rendimiento, generando un adecuado registro

contable. En la búsqueda de mejorar la productividad, sostenibilidad y competitividad,

asegurando la viabilidad de la empresa en el largo plazo, se desarrollará un sistema de

información financiera que permita el análisis integrado de información contable,

presupuesto, tesorería, activos e inventarios, orientados a la toma de decisiones.

Implementar modulo

Integrado de Administración y

Finanzas (contabilidad,

presupuesto, tesorería, activos

e inventarios, regulación,

operaciones, mantenimiento)

% Módulos

implementados Novus 20% 50% 30%

Estrategia 11: “Revisar y optimizar la estructura Organizacional”

La Estructura Organizacional de YPFB Logística S.A. para el próximo quinquenio deberá

revisarse y ajustarse en función a los objetivos y metas planteadas, con el propósito de

cumplir con su visión empresarial, asimismo se deberá alinear las capacidades y

experiencias del talento humano, a fin de ejecutar exitosamente los planes estratégicos

establecidos.

La estructura organizacional debe optimizar el establecimiento de sinergias entre las

áreas, de manera que la empresa se mueva hacia el crecimiento en función de una

estratégica capaz de adaptarse al entorno.

El proceso de ajuste estructural contemplará tanto el fortalecimiento de las instancias ya

establecidas como la definición de las relaciones entre otros actores para contribuir a

obtener los resultados planteados. En líneas generales, se visualiza los siguientes ajustes

de estructura:

ÁREA AJUSTE REQUERIDO 2012 2013 2014 2015 2016 SUB

Analista de Calidad GAF, GREP 1

2 Analista de Calidad GMAN, GING 1

Personal Especializado - Monitor

de M.A.S.S. - Gestión de Act.

Analista Sistemas de Gestión ISO

14001 - OHSAS 18001 1

GING Jefe de Proyectos 1 1 2

GMAN Ingeniero para Gestión de

Overhauls 1

RRHH Especialista en el área de

capacitación y entrenamiento 1

Total 6 2 8

Los objetivos específicos por desarrollar son:

Desarrollar e implementar una

estructura organizacional

acorde al PEE

Diagnóstico aprobado - 100%

Propuesta aprobada - 100%

Estructura optimizada - 100%

Estrategia 12: “Fortalecer la cultura empresarial”

En línea con lo establecido en el PEE, Objetivo Empresarial 1, se debe encarar el

desarrollo de una cultura orientada al fortalecimiento de gestión empresarial, de

planificación y de implementación de proyectos de inversión, que refleje una dinámica

entre las distintas áreas de la empresa, encaminados hacia la excelencia de gestión,

hacia la mejora continua, una cultura empresarial orientada a resultados.

La cultura organizacional se fortalecerá a través de programas de desarrollo de valores y

buenas prácticas.

Los objetivos específicos considerados para el desarrollo de la estrategia son:

Fortalecer la cultura

empresarial

Índice de satisfacción

laboral - 50% 50%

Monitoreo y mejora del clima

laboral

Informe de monitoreo

y mejoras -

3.2 N° 2 : GARANTIZAR LA CONTINUIDAD Y OPTIMIZACIÓN OPERATIVA

YPFB Logística S.A. se constituye en una empresa estratégica y de suma importancia

para el abastecimiento de hidrocarburos terminados en toda Bolivia, bajo este principio

y en cumplimiento a los lineamientos de la Estrategia Boliviana de Hidrocarburos, parte

III capítulo 10, y con el fin de cumplir con el Artículo 367 de la Constitución Política del

Estado y el principio de continuidad contemplado en el Artículo N° 10 de la Ley de

Hidrocarburos Nº 3058, que asegura satisfacer la demanda del mercado interno de

manera permanente e ininterrumpida con eficiencia operativa. Se tiene la obligación de

garantizar mínimamente la continuidad operativa de los ductos y plantas.

Es por ello que como objetivo estratégico se tiene planteado el cumplimiento de los

programas de Overhaul (mantenimiento mayor MPP4 a las 24.000 horas de

funcionamiento) para los equipos rotativos de las estaciones de bombeo. Asimismo es

de mucha importancia realizar el análisis de integridad de los ductos, se traduce en el

diagnóstico de estado mecánico, del cual depende la seguridad operativa y la capacidad

de transporte de los mismos. Este tipo de análisis no se ha realizado desde que fueron

construidos hace más de 40 años. El resultado de este análisis de integridad brindará el

dato real del estado de ductos a partir del cual se podrá proyectar las capacidades de

transporte y efectuar las medidas preventivas, correctivas y proactivas para garantizar el

abastecimiento a nivel nacional.

ESTRATEGIAS

B.1/E.1 Garantizar la disponibilidad de equipos rotativos, tanques y ductos

B.1/E.2 Renovar y adquirir oportunamente los activos claves en la operación

B.1/E.3 Prevenir, controlar y minimizar los riesgos en comunidades aledañas a

nuestras operaciones

B.1/E.4 Optimizar los procesos clave en las operaciones de transporte y

almacenaje

B.1/E.5 Asegurar la versatilidad operativa

B.1/E.6 Mejoramiento tecnológico de los procesos de transporte y almacenaje

Estrategia 1: “Garantizar la disponibilidad de equipos rotativos, tanques y ductos”

A través de la Matriz Dinámica de mantenimiento MPP1, MPP2, MPP3 y MPP4 se

efectuará el seguimiento y ejecución para la reparación General (Overhaul= MPP4) de

equipos rotativos en base a horas acumuladas de servicio.

Se garantizará la integridad y disponibilidad de los ductos y tanques a través de registros

de seguimiento a equipos estáticos para efectuar trabajos de Inspección Basados en

Riesgo (RBI), según la norma API 580-581, 570 y los registros del apéndice C para

tanques en Operación con la API 653 y API 510.

La implementación de la Norma ISO 14224 nos permitirá garantizar la Integridad de

nuestras operaciones y asegurar la continuidad operativa del sistema.

Los objetivos específicos planteados son:

Ejecutar el programa de

Overhauls

Programa de

Overhauls

Estrategia

Over haul

2010 - 2012

100% 100% 100% 100%

cumplimiento 60% 40% 100% 100% 100% 100%

Efectuar el diagnóstico de la

integridad de los ductos

Cantidad

Poliductos

inspeccionados

- 1 1 2 1 1

Efectuar el diagnóstico de la

integridad de tanques para su

certificación

Cantidad de

Tanques

- 25% 25% 25% 25%

Estrategia 2: “Renovar y adquirir oportunamente los activos claves en la operación”

Bajo los lineamiento del Reglamento de Construcción, Diseño, Operación y Abandono

de ductos y el Reglamento de Construcción, Operación de Plantas de Almacenaje de

Hidrocarburos Líquidos, donde se determinan de manera conceptual el periodo de vida

útil de los activos clave; asimismo bajo criterios de diagnósticos basados en riesgos,

diagnósticos de integridad mecánica y rendimiento operativo, se plantea elaborar un

plan de remplazo y renovación de activos clave para garantizar las operaciones

ininterrumpidamente: motores, bombas, incrementadores y equipos auxiliares para

estaciones de bombeo; electrobombas, sistemas de medición y brazos de carga para

plantas de almacenaje.

Está enfocada a efectuar el cambio generacional de equipos en base a programas de

mantenimiento predictivo - proactivo.

Asimismo, se prevé la adquisición de equipo pesado, equipos móviles, herramientas y

otros, para el mantenimiento del sistema de ductos.

Los objetivos específicos planteados son:

Efectuar un diagnóstico integral de

la necesidad de renovación de

equipos rotativos

Diagnóstico

activos aprobado

Informes de

GOPE y GMAN

Diagnóstico MBC

(Basado

condición) - CRM

(Centrado en

confiabilidad)

Renovación de equipos para

sistemas de recepción y despacho

Nro. equipos

renovados - 42 26 10 10

Renovación, implementación de

equipos e instrumentos para

sistemas de bombeo

Nro. adquisiciones

efectuadas - 12 10 2

Adquisición de equipos y

herramientas para mantenimiento

Plantas y Ductos

100% adquisición Lista por áreas 40% 40% 20%

Estrategia 3: “Prevenir, controlar y minimizar los riesgos en comunidades aledañas a

nuestras operaciones”

Los proyectos de soporte para prevenir, controlar y minimizar los riesgos en

comunidades aledañas a nuestras operaciones, serán identificados en función al grado

de riesgo que los activos actualmente representan para las comunidades aledañas de

plantas y ductos; se han identificado tramos en los diferentes ductos, los cuales se

encuentran con alto riesgo de colapso, inducido por factores externos como los

climáticos que pueden causar fatiga de material por arrastre e impacto por

deslizamientos y otros. Asimismo se ha identificado tramos críticos que actualmente no

cubren el mínimo espesor requerido para manejar las presiones operativas necesarias

para transportar los volúmenes programados y cumplir así el abastecimiento. El colapso

de ductos significa impacto al medio ambiente (personas, fauna y flora) que rodean el

área de operación de nuestros activos. Se han identificado las instalaciones donde se

carece de sistemas de combate contra incendio y enfriamiento que permita minimizar el

riesgo de BLEVES (Boling, Liquid, Expanding, Vapor, Explosion), explosiones y colapso de

tanques. Se prioriza también el brindar protecciones de enfriamiento y alarmas para los

sistemas de almacenamiento de GLP (Esferas y bullets) como también la detección

temprana de fugas de GLP en las estaciones que transportan este producto.

En este sentido y con la finalidad de poder implantar un sistema efectivo de control de

riesgos operativos en comunidades aledañas a nuestras operaciones y viceversa, que

eviten pérdidas, y que afectan el normal desarrollo de las actividades de la empresa; se

establece el desarrollo de la presente estrategia:

Diagnóstico y análisis de la

situación actual

Informe de

Diagnóstico

Situacional

Elaborar planes, proyectos de

minimización de riesgos y

relacionamiento comunitario

Matriz de riesgos

identificados y

mapeo de puntos

críticos

Informe de

GOPE, MASS

Plan de

relacionamiento

Proyectos de

minimización de

riesgo

Informe de

Ejecución de proyectos de

minimización de riesgos y

monitoreo de puntos críticos

% avance en

planta

- 10% 20% 25% 25% 20%

% avance en

- 10% 20% 25% 25% 20%

Cumplimiento al programa

predefinido de proyectos de

inversión

% de avance

Informe

proyectos de

GING 2011

30% 30% 30% 5% 5%

Estrategia 4: “Optimizar los procesos clave en las operaciones de transporte y

almacenaje”

Orientada a optimizar los procesos operativos: tiempo, exactitud, calidad, condiciones

de seguridad operativa, capacidades de transporte y otros.

Para plantas de almacenaje se busca concretar proyectos que modernicen los sistemas

de despacho y recepción mediante puentes de medición modernos y de mayor grado de

precisión, así mismo se busca la actualización de los sistemas de control que permitan

optimizar el control operativo, efectuar auditoría y rastreabilidad en el movimiento de

producto.

Para ductos se busca la implementación de sistemas de medición de volúmenes

transportados con mayor grado de precisión y modernos que permitan un monitoreo a

distancia, registro de datos auditables con una interfaz Hombre-Máquina que permita

una operación eficiente. Asimismo se tiene el objetivo de optimizar las capacidades de

transporte por ducto mediante proyectos alternativos como el mejoramiento de flujo

mediante inhibidores de viscosidad.

El mejoramiento constante en los sistemas y diseños de las plantas y estaciones actuales

también logrará optimizar las operaciones, reduciendo perdidas de carga innecesarias,

circuitos de tuberías complejos e injustificados que dificultan la operación.

El cumplimiento de los planes de adecuación de ductos y plantas se considera

fundamental para la optimización operativa, ya que estos proyectos están compuestos

por diferentes actividades que buscan adecuar nuestras instalaciones para el

cumplimiento de las reglamentaciones locales y normas internacionales. Los objetivos

específicos desarrollados para estos fines son:

Ejecutar programa de proyectos

para continuidad operativa plantas

% Cumplimiento

avance presupuesto - 20% 20% 20% 20% 20%

Concluir el Plan de Adecuación

plantas de almacenaje

% Cumplimiento

avance programado

Plan de

adecuación 10% 30% 30% 20% 10%

Optimización de los procesos de

almacenaje en plantas

Sistemas

automatizados

(upgrades de

contabilizadores y

accuload) Senkata.

Oruro, Cbba, Sta.

Estudio de

Proyecto

Ingeniería

20% 20% 20% 10% 10%

Laboratorios

certificados - 35% 35% 30%

Adecuación sistema

de recepción

Villamontes

Ejecutar Programa de proyectos

para Continuidad Operativa

Ductos

% Cumplimiento

avance presupuesto - 20% 20% 20% 20% 20%

Concluir el Plan de Adecuación

ductos

% Cumplimiento

avance programado

Plan de

adecuación 40% 40% 20%

Concluir el Plan de Adecuación de

Esferas

N° Esferas

Adecuadas

Plan de

adecuación 3 3

Optimización de los procesos de

transporte por ductos

Procesos

optimizados de

transferencia de

custodia

- 20% 40% 40%

Nro. reemplazo y

variantes del ducto

Según plan

de mantto 8 14 1

Incremento de

capacidad en

ductos

% sistemas de

succión y descarga

optimizados

- 20% 50% 30%

Estrategia 5: “Asegurar la versatilidad operativa”

Resultado del análisis del entorno y los cambios producidos por el abastecimiento de

combustibles, YPFB Logística S.A adecuará sus instalaciones (ductos y plantas) para que

sean capaces de brindar versatilidad operativa acordes con las políticas de

abastecimiento. Las plantas de almacenamiento deberán tener una adecuada

infraestructura para la recepción y despacho. Asimismo se busca operar

bidireccionalmente según el requerimiento logístico el OCOLP II. A continuación se

detalla los objetivos específicos formulados:

Ampliación y adecuación de los

sistemas de recepción y despacho

de productos

%sistemas

adecuados y

ampliados

Plan de

inversiones 20% 70% 10%

Construcción de nuevos sistemas

de recepción y despacho de

productos

% nuevas

instalaciones

Plan de

inversiones 20% 50% 20% 10%

Estrategia 6: “Mejoramiento tecnológico de los procesos de transporte y almacenaje”

En general, las instalaciones actuales de YPFB Logística S.A. datan de hace más de 40

años, los medios de control de variables operativas, instrumentación y controles de

volúmenes se realizan con tecnología limitada que no permite mejorar los sistemas de

control operacional. Asimismo, el dinamismo de las operaciones y la necesidad de

contar con información de rendimiento operativo en tiempo real tanto local como

remotamente se ha convertido en una necesidad para la adecuada toma de decisiones y

la prevención de riesgos en las instalaciones. La transmisión de datos e interfaces

hombre-máquina propician la mejora operativa y administrativa, permitiendo eliminar

procesos innecesarios, minimizando el error humano y brindando al cliente mejores

niveles de servicio.

Se prevé la implementación de la Infraestructura de Telecomunicaciones y

Videoconferencias que mejoren la comunicación al interior de la empresa y coadyuven

en la coordinación con YPFB Corporación y las subsidiarias. De esta manera se logrará el

alineamiento con los objetivos estratégicos de YPFB Corporación.

Los objetivos específicos contemplados para la estrategia son:

Complementar y modernizar el

sistema informático de

operaciones de Plantas / Ductos

% cumplimiento de

implementación

Sistema

informático

plantas /

ductos

10% 20% 30% 40%

Concluir e implementar los

sistemas de telemedición en

Plantas principales

% cumplimiento de

implementación

Sistemas de

telemedición

plantas

principales

20% 80%

Integración del sistema de

despacho en sala de control de

Plantas.

N° de sistemas

integrados/N° de

plantas programadas

10% 40% 50%

Automatización de sistemas de

despacho y recepción de

cisternas mediante controladores

Accuload y Microload

N° de sistemas

automatizados/ N° de

sistemas

programados

30% 40% 30%

Desarrollo e implementación de

sistema y monitoreo de variables

operativas mediante SCADA

Sistema SCADA

implementado -

10% 30% 30% 30%

Automatización de controles

operativos de unidades de

bombeo

N° de estaciones de

bombeo con

unidades

automatizadas

20% 30% 40% 10%

Implementación de un sistema

FOPSS (Fiber Optic Security

System) o equivalente para

detección de fugas

N° de ductos con

FOPSS -

10% 20% 40% 30%

Implementación de quemadores

(flare) automáticos en estaciones

N° de Estaciones con

Sistemas automáticos

de flare/N° de

Estaciones de

bombeo

10% 20% 30% 40%

Implementación de sistemas de

seguimiento y control al parque

automotriz

N° vehículos

implementados - 20% 40% 40%

Ampliar la infraestructura de

telecomunicaciones e

implementar el sistema de

videoconferencias

Adquisición de

infraestructura

tecnología

% Implementación de

la tecnología -

3.3 N° 3 : DESARROLLAR PROYEC TOS DE EXPANSIÓN

El Objetivo de los proyectos de expansión es el de asegurar las facilidades para

transporte y almacenaje de productos terminados que sean adecuados para cubrir la

demanda futura a nivel nacional en función a una logística de abastecimiento definida,

estos proyectos están alineados con los objetivos estratégicos de la corporación y van en

sincronía con la evolución de los demás eslabones en la cadena de hidrocarburos del

país. Las estrategias planteadas para su desarrollo son:

ESTRATEGIAS

B.2/E.1 Desarrollar e implementar proyectos de expansión

B.2/E.2 Gestionar financiamiento para los proyectos de inversión establecidos

Estrategia 1: “Desarrollar e implementar proyectos de expansión”

El PEE 2012 – 2016 contempla inversiones de expansión en el sistema de almacenaje y

transporte, alineado a lo establecido en el PEC de YPFB Corporación, caracterizándose en

un quinquenio de inversiones para YPFB Logística. Los objetivos específicos que definen

los proyectos contemplados son:

Incremento de la Capacidad de

Almacenaje en Plantas

% Cumplimiento

avance proyecto

Ingeniería

Conceptual

27% 37% 20% 16%

Construcción de Planta de

Almacenaje en Montero

% Cumplimiento

avance proyecto

Ingeniería

Conceptual

23% 49% 28%

Construcción Planta de Almacenaje

en la zona SUR ciudad de La Paz

% Cumplimiento

avance proyecto

Informe

Operativo 23% 77%

Adecuación ducto OCOLP II

(Inverso) Puesta en marcha

OCOLP II

Cbba -

Caracollo

20% 32% 27% 0% 22%

Construcción poliducto

Cochabamba-Montero (PCM)

% Cumplimiento

avance proyecto

Visualización

10% 25% 41% 24%

Construcción poliducto Montero-

Santa Cruz (PMSC)

% Cumplimiento

avance proyecto

Visualización

5% 93% 2%

Ampliación poliducto PVT % Cumplimiento

avance proyecto

Visualización 7% 69% 24%

Ampliación poliducto PCS (Tapirani-

Sucre)

% Cumplimiento

avance proyecto

Visualización

8% 78% 14%

Construcción estación Patacamaya % Cumplimiento

avance proyecto

Visualización

5% 57% 33% 5%

A continuación se realiza la descripción de los proyectos contemplados para el

quinquenio:

Incremento de la Capacidad de Almacenaje en Plantas (ICA)

Objetivo

Este proyecto considera ampliar la capacidad de almacenaje en Plantas de YPFB Logística

S.A. a nivel nacional, brindando un periodo de seguridad energética de acuerdo a los

lineamientos de la Estrategia Boliviana de Hidrocarburos Parte III Capítulo 10, a fin de

cumplir con el Artículo 367 de la Constitución Política del Estado y el principio de

Continuidad contemplado en el Artículo N° 10 de la Ley de Hidrocarburos Nº 3058 que

asegura satisfacer la demanda del mercado interno de manera permanente e

ininterrumpida con eficiencia operativa. La construcción de nuevos tanques y sistemas

auxiliares permitirá contar con instalaciones adecuadas y suficientes para satisfacer la

demanda actual y proyectada para los próximos años.

Alcance

Debido a la necesidad de mejorar la logística de distribución de Hidrocarburos Líquidos,

considerando la necesidad de priorizar la importación de productos terminados por el

Occidente y la necesidad de contar con periodos de seguridad energética que permitan

garantizar el abastecimiento continuo de hidrocarburos líquidos, se contempla la

ampliación de la capacidad de almacenaje en Plantas de YPFB Logística S.A. a nivel

nacional de acuerdo al siguiente detalle:

Alcance del Proyecto 1ra Etapa

Área Oriente - Planta Santa Cruz

2 Tanques de aproximadamente 10.000 m3 de capacidad para Diesel Oil

2 Tanques de aproximadamente 8.000 m3 de capacidad para Gasolina Especial

Área Occidente - Planta Senkata

2 Tanques de aproximadamente 10.000 m3 de capacidad para Diesel Oil

2 Tanques de aproximadamente 8.000 m3 de capacidad para Gasolina Especial

Área Occidente - Planta Oruro

1 Tanque de aproximadamente 4.000 m3 de capacidad para Diesel Oil

1 Tanque de aproximadamente 3.000 m3 de capacidad para Gasolina Especial

Alcance del Proyecto 2da Etapa

Área Sur - Planta Sucre

1 Tanque de aproximadamente 3.000 m3 de capacidad para Gasolina Especial.

Área Tarija - Planta Tarija

Área Centro - Planta Cochabamba

Los nuevos tanques contemplarán las últimas tecnologías en cuanto a medición de nivel

y tipos de techos y membranas flotantes internas para control de las emisiones, se

contemplarán todos los sistemas complementarios para la operación de los nuevos

tanques, correspondientes a sistemas de despacho, sistemas de recepción, ampliación

sistemas contraincendios (espuma, enfriamiento, monitores, hidrantes), drenajes

aceitosos y pluviales y medición automática de nivel.

Construcción de Planta de Almacenaje en Montero (PMONT)

Objetivo

Esta Planta de Recepción, Almacenaje y Despacho de hidrocarburos líquidos terminados

en el Municipio de Montero, garantizará el abastecimiento continuo y un periodo

adecuado de seguridad energética al sector norte y áreas de influencia del

departamento de Santa Cruz.

Alcance

Debido a la necesidad de mejorar la logística de distribución de Hidrocarburos Líquidos,

considerando la necesidad de priorizar la importación de productos terminados por el

Occidente, constituyéndose en un eslabón importante de la Cadena de Distribución de

Hidrocarburos líquidos, se contempla la construcción de la Planta de Almacenaje en

Montero, la Planta a instalarse en el Norte del Departamento de Santa Cruz debe

cumplir con estándares y exigencias acordes a la normativa y legislación vigente en el

país, deberá contemplar básicamente:

3 Tanques de almacenaje para diesel oil, 1 de 5.000 m3 y 2 de 2.500 m3;

2 Tanques de almacenaje de 1.500 m3 para gasolina especial;

Sistema de recepción de productos o descargaderos de cisternas y vagones;

Sistema de despacho de productos o cargaderos de cisternas;

Sistemas y dispositivos de seguridad contra incendios (enfriamiento, espuma,

monitores, hidrantes);

Sistemas de telemedición, sistemas de alarma y control operativo;

Sistemas de drenaje industrial y pluvial;

Sistema de suministro de energía eléctrica independiente, sistema eléctrico e

iluminación;

Servicios básicos de agua, aire, energía eléctrica y gas natural;

Almacén, talleres de reparación y mantenimiento;

Oficina de registro, oficinas administrativas, laboratorios, dormitorios, comedor y

cocina;

Vías de circulación.

La Planta a su vez se constituye en un punto estratégico de distribución, debido a que

considera:

Estación Terminal del Poliducto PCM (Cochabamba – Montero) de 10” proyectado

para el año 2016;

Estación Cabecera del Poliducto PMSC (Montero Santa Cruz) de 8” proyectado

para el año 2016;

Despacho local de productos al sector norte del departamento de Santa Cruz,

teniendo un área de influencia de 14 municipios situados en las provincias Sara,

Ichilo, Warnes y Obispo Santistevan;

Despacho proyectado hacia el sector de la chiquitanía del departamento de Santa

Cruz y Trinidad, mediante la construcción de un puente sobre Río Grande en

Puerto Banegas.

Construcción de Planta de Almacenaje en la zona SUR ciudad de La Paz

Objetivo

Construcción de una Planta de almacenamiento y despacho de hidrocarburos en la

ciudad de La Paz, que permita dar continuidad a la distribución de combustibles en la

sede de gobierno, además de un poliducto que la abastezca desde la Planta Senkata.

Para descongestionamiento y alternativa en caso de inoperatividad de Planta Senkata.

Alcance

Tanques de almacenamiento de Gasolina Especial con capacidad de 1000m3;

Tanque de almacenamiento de Diesel Oil con capacidad de 800m3;

Punto de despacho de Gasolina Especial a camiones cisterna;

Punto de despacho de Diesel Oil.

Construcción de un Poliducto de entre Senkata y la nueva Planta en La Paz

Tendido de tubería enterrada entre la Planta Senkata y la Planta La Paz;

Adecuación de salida de tanques en Planta Senkata;

Instalación de válvulas tronqueras.

Adecuación ducto OCOLP II (inverso y ampliación)

Objetivo

En virtud a que la logística de importación de combustibles para los próximos años ha

sido planificada para que la mayor parte de volumen de productos terminados (Diesel

Oil y Gasolina Especial) que ingrese a nuestro país, sea por las fronteras de occidente se

han identificado alternativas de transporte que permitan optimizar lo que se está

realizando actualmente. Entre estas, se tiene la necesidad de contar con el OCOLP II

pero para un transporte de Occidente a Oriente. Este proyecto, permitirá realizar el

transporte de 9.840 BPD en su primea fase y 44.000 BPD en la segunda fase.

Alcance

Primera Fase:

Longitud:160 km

Diámetro: 6”

Cap: 9.840 Bpd

Presión de diseño: 1650 psi

Presión de Operación: 1650 psi

2 Estaciones Reductoras

Segunda Fase:

Longitud: 160 km

Diámetro: 12 in y 10 in./ 300 – 250 (2° Fase)

Cap: 44.000 Bpd (2° Fase)

Presión de diseño: 1650 psi

Presión de Operación: 1650 psi

2 Estaciones Reductoras

Se tiene previsto que el periodo de ejecución de este proyecto en su primera fase sea

desarrollado en el periodo 2012 - 2014, con un inversión total de 9,1 MM$us.

Asimismo, se tiene previsto que en la gestión 2016 se realice los estudios de Pre

Inversión para lo que es la segunda fase que deberá ejecutarse en el periodo 2016-2018

por un monto aproximado de 76MM$us.

Construcción poliducto Cochabamba – Montero (PCM)

Objetivo

Dado que la mayor parte del volumen para la importación de Diesel Oil ingresará desde

occidente, para poder complementar el transporte que realizaría el OCOLP II, se

requiere poder contar con un ducto desde Cochabamba hasta Montero para abastecer

este sector productivo y gran parte de las demanda de Santa Cruz. Este poliducto

constituirá un sistema estratégico de abastecimiento de combustible del centro y

occidente al oriente del país.

Alcance

Construir un sistema de transporte con las siguientes características:

Diámetro: 10”

Longitud =420 Km

API 5L, grado X52.

2 estaciones de bombeo (Cochabamba e Ivirgarzama)

3 estaciones reductoras (Pampatambo, Santa Isabel y Limatambo)

Capacidad: 38.000 Bpd

El proyecto será desarrollado en el periodo 2013-2016, con un inversión total de 159,2

MM$us.

Construcción poliducto Montero – Planta Santa Cruz (PMSC)

Objetivo

Complementando los proyectos de del PCM, y la construcción de la Planta de Montero,

es necesario poder comunicar esta planta de almacenaje con Palmasola, por lo que se

requiere contar con un poliducto que cumpla con esta función.

Alcance

Se contempla la construcción de un Poliducto desde el Municipio de Montero hacia

Santa Cruz con las siguientes características:

Poliducto Montero – Santa Cruz

Capacidad de Transporte 24000 BPD

Productos a Transportar

Diesel Oil

Gasolina Especial

Kerosene (Lote Separador)

Longitud 85,7 Km

Diámetro Nominal 8”

Diámetro Externo 8,625”

Clasificación Tubería API 5LX-42

Cédula SCH 40 - STD

Estación Cabecera Montero

Estaciones Intermedias Ninguna

Estación Terminal Santa Cruz

Unidades de Bombeo 2

Potencia Instalada 650 HP

Altura Estación Cabecera 289 msnm

Altura Estación Terminal 474 msnm

Cruces de Río 2

MM$us.

Ampliación y optimización poliducto PVT

Objetivo

Realizar la optimización de la capacidad de transporte del Poliducto PVT (Villamontes –

Tarija), dado que actualmente se encuentra operando al 100% de su capacidad, para

poder abastecer la demanda de hidrocarburos líquidos de la ciudad de Tarija y Áreas de

Influencia.

Alcance

En base a las proyecciones de las demandas realizadas hasta el 2026, datos

proporcionados por YPFB Corporación, se requerirá en un futuro cubrir una demanda

total de 3.763 BPD, con la proyección de la demanda hasta el 2.030 se requerirán 4.416

BPD, por tanto se requerirá realizar un cambio de diámetro a 6” con una capacidad de

7.000 BPD. Esto significa:

Diámetro: 6”

L=176 Km

API 5L, grado X42

2 Unidades de Bombeo de 250 HP para Estación Villamontes

Unidades de Bombeo de 200 HP para Estación Entre Ríos

1 Estación Reductora de 1000 a 50 PSI Terminal Tarija

Total Potencia Instalada 900 HP

Cap: 7.000 BPD

Se tiene previsto que el periodo de ejecución de este proyecto sea desarrollado en el

periodo 2012 - 2014, con un inversión total de 31,7 MM$us.

Ampliación Poliducto Camiri Sucre - PCS (Tapirani – Sucre)

Objetivo

Ampliar la Capacidad de Transporte del Poliducto PCS, que se encuentra operando al

límite de su capacidad, siendo el poliducto más antiguo en operación, representando un

cuello de botella para la distribución de combustibles a nivel nacional, para cubrir la

demanda proyectada de productos terminados de petróleo en el área de influencia

hasta el año 2026, cumpliendo con la Estrategia Nacional de Abastecimiento.

El proyecto de ampliación considera su desarrollo en dos fases: la primera para una

capacidad de 7.000 BPD y la segunda para alcanzar 12.000 BPD.

Alcance

En base a las proyecciones de las demandas realizadas hasta el 2026 por YPFB, el año

2.012 el PCS operará al 113% de su capacidad de diseño, por lo que se requerirá

incrementar la capacidad de transporte para abastecer la demanda esperada, en tal

sentido se requerirá reemplazar el tramo (Tapirani-Sucre) de tubería de 4”, que produce

un cuello de botella para las operaciones de transporte, cumpliendo con:

Limpieza Interna y Diagnóstico Interno.

Remplazo de Tramos con bajos espesores

Construcción de 70 km de poliducto de tubería de 6”, entre Estación Tapirani y

Estación Qhora-Qhora, para reemplazo de la tubería existente de 4”.

API 5L, grado X42.

Optimización de los Sistemas de Alivio en las Estaciones Intermedias del PCS.

Incremento en las potencia de las unidades a 250 HP en Chorety, Monteagudo,

Rosal, Tarabuquillo.

Incremento a 150 HP las Unidades en Tapirani

Total Potencia instalada 2300 HP

Cap. 1° fase: 7000 Bpd

Cap. 2° fase: 12000 Bpd

Se tiene previsto que este proyecto sea desarrollado en el periodo 2012 - 2014, con un

inversión total de 11,2 MM$us; esto considerando sólo la primera fase. La segunda fase

requerirá ser ejecutada en el periodo 2017-2019 con una inversión total de 8,4 MM$us.

Construcción Estación Patacamaya y Sistemas

Objetivo

Adecuarse a la Estrategia Nacional de Abastecimiento, generando ahorro a YPFB

mediante la reducción del transporte por cisternas que provienen de importación para

abastecimiento local desde el occidente del país, satisfaciendo la demanda de la ciudad

de Cochabamba, el poliducto PCM y las áreas de influencia.

Esta estación busca aprovechar el tendido de los poliductos Ocolp I y Ocolp II hacia La

Paz, reemplazando así 100 Km de transporte terrestre, de la misma manera se reducirá

el transporte hacia la localidad de Caracollo y la ciudad de Oruro

Alcance

Construcción de una Estación de recepción y bombeo bidireccional (Patacamaya-

La Paz y Patacama-Caracollo).

Descargadero de cisternas

Tanques de almacenaje para Diesel y Gasolina Especial

Ducto Patacamaya-La Paz por OCOLP II 6” (Capacidad 12000 Bpd)

Ducto Patacamaya-Caracollo 12 “(capacidad 60000 Bpd), capaz de abastecer

demanda de PCM, Oruro y áreas de influencia.

MM$us.

Estrategia 2: “Gestionar financiamiento para los proyectos de inversión establecidos”

El financiamiento requerido para las inversiones detallas asciende a 360 MM $US, para

lo cual se asignará recursos propios y se asignara financiamiento externo, contemplando

las siguientes fuentes: Aporte de Capital YPFB Casa Matriz, aporte de capital de los

accionistas YPFBR y YPFBT y sistema financiero.

Una alternativa para la obtención de recursos y la ejecución de las inversiones

establecidas, se muestra en el siguiente esquema:

Siendo otra alternativa la obtención de financiamiento en el sistema financiero mediante

el flujo de caja empresarial para proyectos de almacenaje y realizar el ajuste

correspondiente al esquema anterior para la actividad de transporte.

3.4 N° 4 : MEJORAR Y OPTIMIZAR LOS PROCESOS DE ATENCIÓN AL CLIENTE E

IDENTIF ICAR LOS MERCADOS DE DESARROLLO

Se entiende por mejora y optimización de los procesos de atención al cliente el conjunto

de acciones a llevarse a cabo para establecer indicadores que permitan monitorear la

calidad del servicio en forma continua, y garantizar el cumplimiento de las normas,

contratos y TCGS.

Asimismo, es importante trabajar sobre la imagen institucional reflejada y percibida por

los clientes. Se tiene previsto la difusión del rol fundamental que cumple YPFB Logística

Total: 360 MM $US

2016: 45 MM $US Tercer crédito mediante empresas subsidiarias: 35MM $us

Tercer crédito mediante sistema financiero:

10 MM $us.

2015: 95 MM $US Segundo crédito mediante empresas subsidiarias: 50MM $us

Segundo crédito mediante sistema financiero:

45 MM $us.

2014: 115 MM $US Tercer aporte de capital YPFB Casa Matriz: 55 MM $us

Primer crédito mediante empresas subsidiarias: 30MM $us

Primer crédito mediante sistema financiero:

30 MM $us.

2013: 75 MM $US Segundo aporte de capital YPFB Casa Matriz:

45MM $us

Segundo incremento de participación accionaria de YPFBR y YPFBT: 15 MM $us c/u; Total: 30 MM $us

2012: 30 MM $US

Primer aporte de capital YPFB Casa Matriz: 10MM $us Primer incremento de participación accionaria de YPFBR y

YPFBT: 10 MM $us c/u; Total: 20 MM $us

S.A. en el abastecimiento nacional de combustibles líquidos en el mercado nacional,

mediante campañas de comunicación que difundan las actividades, proyectos y

esfuerzos realizados para la mejora del servicio.

De igual manera, se busca el incremento en la participación del mercado respecto a la

comercialización de hidrocarburos con los clientes actuales, así como en la búsqueda de

nuevos clientes.

YPFB junto a YPFB Refinación, se constituyen en clientes principales actuales y a la vez

potenciales, con los que se buscará el incremento de volúmenes almacenados y

transportados en base a una logística de abastecimiento mejorada y ampliada.

Las estrategias que coadyuvaran en el logro del objetivo son las siguientes:

ESTRATEGIAS

C/E.1 Establecer procesos estandarizados de atención al cliente

C/E.2 Desarrollar programas para fortalecer la imagen empresarial

C/E.3 Identificar y evaluar proyectos de expansión de mercados y oferta de

nuevos servicios

C/E.4 Proponer la modificación de la norma vigente relativa a grandes

consumidores

Estrategia 1: “Establecer procesos estandarizados de atención al cliente”

Se ha previsto establecer un mayor acercamiento al cliente, formalizado a través de

procedimientos de atención, identificando indicadores de desempeño y oportunidades

de mejora continua.

Para ello se tiene los siguientes lineamientos:

Actuar y procurar la satisfacción de las necesidades y expectativas de los clientes;

Efectuar mediciones periódicas y objetivas de la satisfacción de los clientes;

Analizar sus resultados e implementar acciones que aseguren la conformidad de

los clientes;

Capacitar al personal para interactuar con los clientes;

Organizar un registro sistematizado de manejo de quejas y reclamos;

Asegurar que las quejas y reclamos sean conocidos por quienes son responsables

de su origen y por quienes deben ejecutar las medidas preventivas y/o correctivas;

Encontrar la causa raíz y desarrollar las acciones para eliminarlas.

Los objetivos específicos para su implementación son:

Identificar las necesidades y

expectativas del cliente

Informe de entrevista

cliente

- 100%

Elaborar un plan de acción

con procesos estandarizados Plan de acción

- 50% 50%

Elaborar un plan de

monitoreo

Procedimiento de

monitoreo de atención

al cliente

- 100%

Software para el

monitoreo de atención

al cliente

Estrategia 2: “Desarrollar programas para fortalecer la imagen empresarial”

Se tiene como objetivo fortalecer la imagen de YPFB Logística S.A. en el público de

interés (interno y externo), para ello se efectuará un diagnóstico sobre la imagen y

posicionamiento, que sirva como base fundamental para formular el plan de

comunicación, que nos oriente a la toma de decisiones. Se ha previsto para la

implementación:

Diagnóstico y evaluación de

la imagen y posicionamiento

Informe de

diagnostico

Informe de

imagen interna

elaborado por

RRPP y directrices

corporativas

Elaborar un plan de trabajo

para fortalecimiento de la

imagen

Planes formulados y

aprobados

Implementación, evaluación

y seguimiento del plan

% de avance de los

planes

- 40% 40% 20%

de evaluación

- 50% 50%

de seguimiento

- 50% 50%

Estrategia 3: “Identificar y evaluar proyectos de expansión de mercados y oferta de

nuevos servicios”

Se evaluará la factibilidad de incursionar en otros servicios de transporte, tales como el

transporte mediante camiones cisternas y la expansión de nuevos tramos de poliductos

en atención a los requerimientos de los clientes.

En la búsqueda de ampliar mercados y en función a la demanda, se evaluará la

factibilidad de la transferencia de las Plantas de frontera para ampliar la cobertura a

nivel nacional.

Estudiar y gestionar la

operación de la logística de

cisternas actualmente

administradas por YPFBR –

Factibilidad del

proyecto

- 20% 30% 30% 20%

Visualizar y estudiar proyecto

del Poliducto ROCC FEL I Concluido visualización 100%

Visualizar y estudiar el

sistema de transporte de

Occidente a Oriente

FEL I Concluido

- 50% 50%

Estudiar el traspaso del

servicio de almacenaje en

plantas de frontera: Cobija,

Guayaramerin, Puerto

Suarez, Villazón, Bermejo y

Yacuiba.

Administración

plantas de frontera

- 30% 70%

Estrategia 4: “Proponer la modificación de la norma vigente relativa a grandes

consumidores”

Se pretende expandir el servicio de almacenaje a grandes consumidores con la propuesta

a la ANH de modificación la norma vigente, la misma que no permite actualmente a

YPFB Logística S.A. efectuar dichos servicios.

Gestionar la expansión de

servicios de almacenaje para

grandes consumidores

% volúmenes

despachados a

grandes

consumidores

- 30% 70%

3.5 N° 5 : GARANTIZAR LA RENTABIL IDAD DE LA EMPRESA

Enmarcados en el PEC de YPFB Corporación (Objetivo N° 5), se pretende posicionar a

YPFB Logística S.A. como una empresa rentable. Para este cometido se trabajará en la

ejecución de estrategias y sus respectivos objetivos específicos que afecten los ingresos y

los costos de las unidades de negocios de transporte y almacenaje.

Asimismo, es importante la disponibilidad de recursos económicos, referido a contar con

la liquidez inmediata para la ejecución del presupuesto, optimizando los tiempos de

cobros y gastos.

Las estrategias para el desarrollo del objetivo son:

ESTRATEGIAS

D/E.1 Incremento de ingresos

D/E.2 Optimización de los costos

D/E.3 Optimización del flujo de caja

Estrategia 1: “Incremento de ingresos”

Las variaciones positivas en tarifas y volúmenes de las actividades en las que participa la

empresa tienen relación directa con el incremento de ingresos, bajo el logro de los

siguientes objetivos específicos:

Mejorar de tarifa de Transporte implica elaborar la propuesta tarifaria, que debe

ser participada a YPFB para luego proceder a su aprobación por parte del ente

regulador.

La EBH contempla la reglamentación del almacenaje, por lo que se propondrá un

documento que sea el marco de esta actividad, así como definir el procedimiento

y metodología para la revisión de la tarifa de Almacenaje.

El Incremento de volúmenes de transporte y almacenaje se logrará a través de una

negociación con los clientes en la mayor utilización de la infraestructura y basada

en el desarrollo de proyectos de versatilidad y optimización.

Mejorar de tarifa de

Transporte incremento tarifario

Estructura

tarifaria 20% 80%

Mejorar de tarifa de

Almacenaje incremento tarifario

Estructura

tarifaria 20% 40% 40%

Incremento de volúmenes de

almacenaje incremento volumen

volúmenes

históricos 7% 7% 7% 7% 7%

Incremento de volúmenes de

transporte incremento volumen

volúmenes

históricos 4% 10% 15% 20% 20%

Estrategia 2: “Optimización de los costos”

La optimización se realizará por medio de los siguientes objetivos:

Implementar una gestión presupuestaria que permita a la empresa traducir la

planificación operativa en términos monetarios, así como constituirse en una

herramienta de seguimiento y evaluación de gestión.

La Optimización de costos operativos en transporte y almacenaje se refiere a la

mejor asignación de los recursos financieros mediante un análisis de la estructura

de costos, que permita identificar costos que pueden suprimirse u optimizarse.

La Optimización del uso de recursos energéticos en operaciones se realizará un

cambio gradual de equipos de bombeo que permitan remplazar el consumo de

DO por GN.

La Optimización de costos de mantenimiento enfocada a buscar sinergias con

empresas de la corporación que permitan reducir costos.

Realizar un control a la

gestión presupuestaria

Control

presupuestario anual

Formulación

presupuestaria

Según

Optimización de costos

operativos en transporte y

almacenaje

Optimización de

costos operativos

Costos

operativos

actuales

Según

Optimización del uso de

recursos energéticos en

operaciones

Optimización de

costos energéticos

Costos

energéticos

gestión 2011

Según

Optimización de costos de

mantenimiento

Optimización mantto

vehículos

Histórico de

costos

Según

Optimización costos

por mantto DDV

Histórico de

costos

Según

Optimización gastos

de mantto equipos

Histórico de

costos

Según

Estrategia 3: “Optimización del flujo de caja”

Se han definido dos objetivos específicos para lograr esta estrategia:

Establecer una política de cobro a clientes que permita uniformar y planificar los

flujos de caja esperados, con políticas claras y equitativas para las partes. Cuya

aplicación se traduce en la optimización del tiempo de cobro por los servicios

prestados y la adecuación de los contratos comerciales.

Establecer una política de pago a proveedores que permita controlar

adecuadamente la programación de pagos a proveedores.

BASE 2012 2013 2014 2015 2016

Establecer una política de

cobro de facturas emitidas

Política

establecida - 100%

Establecer una política de

pago por bienes/servicios

recibidos

Política

establecida - 20% 80%

4. MAPA ESTRATÉGICO EMPRESAR IAL

A continuación se presenta el Mapa Estratégico propuesto por YPFB Logística S.A. como

representación visual de las perspectivas, objetivos estratégicos, estrategias y la relación

causa – efecto entre ellos:

- La consolidación y fortalecimiento empresarial, identifica los activos intangibles

más importantes de las estrategias planteadas, centrado en los sistemas de

gestión y el tipo de ambiente laboral requerido para el desarrollo de los procesos

internos de la organización.

- Continuidad y Expansión busca comprender y controlar los procesos críticos de la

operación, su versatilidad, los procesos de adecuación y expansión en transporte y

almacenaje.

- Enfocado al cliente, define la propuesta de valor para los clientes. Resaltando la

calidad, oportunidad y cantidad de los servicios, propone el desarrollo de procesos

necesarios para que los clientes queden satisfechos.

- Los resultados financieros se consiguen únicamente si los clientes están

satisfechos. Esta perspectiva debe ser el resultado tangible de las estrategias en

términos financieros.

CONTINUIDAD Y EXPANSIÓN

Optimización Operacional

CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL

Fortalecimiento de gestión

Desarrollo del Talento Humano

Sistema de Gestión de Calidad ISO 9001:2008

estió

Ajustar la estructura

organizacional

Fortalecer la cultura empresarial

Desarrollar proyectos de expansión

Modulo de Gestión Operativa (MGO)

Modulo de Gestión de Proyectos e Ingeniería (PMO)

Modulo de Gestión de Mantenimiento y Obras (TPM)

Modulo de Gestión Administrativa

Sistema de Gestión Empresarial

Responsabilidad Social Empresarial ISO 26000

Garantizar la continuidad y optimización operativa

Modulo de Gestión de RRHH

Mapa Estratégico PEE 2012- 2016

Asegurar la rentabilidad de la empresa

ORIENTADO AL CLIENTE

Identificar potenciales clientes/mercados de desarrollo

Fortalecer la imagen empresarial

Mejorar y optimizar los procesos de atención al cliente

FINANCIERA

Disponibilidad de equipos

Renovación de equipos

Prevención de riesgos en la comunidad

Mejoramiento tecnológico y optimización de

procesos de T&A

Versatilidad operativa

Implementar proyectos de

expansión

Gestionar financiamiento

MISIÓN

VISIÓN

PARTE III:

PLAN DE INVERSIONES 2012 - 2016

1. PRESUPUESTO DE INVERSIONES PEE 2012 - 2016

El presupuesto establecido en el PEE 2012 – 2016, considera las inversiones de

continuidad, adecuación y expansión, asimismo, incluye las inversiones para el desarrollo

y fortalecimiento de la gestión empresarial.

Las inversiones contempladas en el PEE además de considerar recursos propios, requiere

principalmente la obtención de financiamiento de fuentes externas, consideradas en el

objetivo estratégico N° 3, estrategia 2 del presente PEE.

Las inversiones contempladas son las siguientes:

a) Inversiones para la Consolidación y fortalecimiento empresarial

b) Inversiones de continuidad, adecuación y expansión en Transporte y Almacenaje.

2. INVERSIONES EN CONSO LIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL

Se considera inversiones para el desarrollo de la gestión empresarial, software

especializado y procesos de certificación en normas internacionales, como ser:

INVERSIONES EN CONSOLIDACIÓN Y FORTALECIMIENTO EMPRESARIAL 2012-2016 Montos expresados en miles de US$ (incluye IVA)

ESTRATEGIAS 2012 2013 2014 2015 2016 TOTAL

Implementar un Sistema de Gestión de Calidad,

según norma ISO 9001 /Año de certificación - -

30 - - 30

Implementar un Sistema de Gestión de Medio

Ambiente, según norma ISO 14001; Sistema de

Gestión de Seguridad Industrial y Salud

Ocupacional, según norma OHSAS 18001 /Año de

certificación

30 - - 30

Desarrollar e implementar un Sistema de Gestión de

Información 120 35 35 90 50 330

Desarrollar e implementar módulo de Gestión de

Proyectos e Ingeniería 50 - - - - 50

Desarrollar e implementar módulo de Gestión de

Mantenimiento y Obras 40 - - - - 40

210 35 95 90 50 480

Nota: Inversiones consideradas con recursos propios.

3 INVERSIONES EN CONTINUIDAD, ADECUACIÓN Y EXPANSIÓN

Se considera inversiones que garanticen la optimización en los procesos operativos de la

empresa, referidos a la continuidad, adecuación y expansión en las unidades de negocio

de transporte y almacenaje de hidrocarburos líquidos.

Las inversiones que garanticen la continuidad operativa en Transporte y Almacenaje

representan el 6% de la inversión total considerada en el quinquenio.

Las inversiones de adecuación o cumplimiento técnico y de seguridad mínimas

establecidas por la ANH para la otorgación de las licencias de operación, son

consideradas en los Planes de Adecuación para transporte y almacenaje, cuya inversión

representa el 3% del total quinquenal.

Las inversiones de expansión representan el 91% del total considerada para el período

2012 – 2016, por lo tanto, la planificación eficaz será de vital importancia para el

cumplimiento de las inversiones establecidas y de la visión empresarial.

RESUMEN DE INVERSIONES TyA PEE 2012-2016

Montos expresados en miles de US$ (incluye IVA)

PLANTAS y DUCTOS Total

2012-2016 2012 2013 2014 2015 2016

Continuidad Operativa TyA 22,561

10,108

Plan de Adecuación TyA 9,046

Proyectos de Expansión TyA 327,254

15,047

71,238 110,495

87,844

42,630

TOTAL 358,860 26,328 76,366 116,831 92,259 47,077

NOTA: Se considera recursos propios, más la obtención de fuentes externas de financiamiento

DETALLE DE INVERSIONES EN TyA PEE 2012-2016

DETALLE PLANTAS DUCTOS TOTAL

PROYECTOS DE CONTINUIDAD OPERATIVA 12,278 19,328 31,606

Continuidad Operativa 7,140 15,420 22,561

Adecuación Plantas de Almacenaje y Ductos 5,138 713 5,851

Adecuación de Esferas 3,194 3,194

PROYECTOS DE EXPANSIÓN 38,481 288,773 327,254

Incremento de la Capacidad de Almacenaje

en Plantas 23,393 23,393

Construcción de Planta de Almacenaje en

Montero 9,197 9,197

Planta Sur La Paz 5,892 5,892

OCOLP II 6" (INVERSO Y AMPLIACIÓN) 11,617 11,617

Ampliación PVT 31,680 31,680

Ampliación PCS (dos etapas) 11,191 11,191

Poliducto Cbba-Montero 159,217 159,217

Poliducto Montero-Scz (PMSC) 20,568 20,568

Estación Patacamaya y sistemas de

evacuación 54,500 54,500

TOTAL PLANTAS Y DUCTOS 50,759 308,101 358,860

NOTA: Se considera recursos propios, más la obtención de fuentes externas de financiamiento

A continuación se presenta el detalle de los montos de inversión requeridos por unidad

de negocio, detallando la fuente de recursos para su ejecución:

PRESUPUESTO DE INVERSIONES PARA PLANTAS DE ALMACENAJE 2012-2016

PLANTAS DE ALMACENAJE

Total 2012-2016 2012 2013 2014 2015 2016

RECURSOS

PROPIOS

FINAN.

REQUERIDO

RECURSOS

PROPIOS

FINAN.

EXTERNO

RECURSOS

PROPIOS

FINAN.

EXTERNO

RECURSOS

PROPIOS

FINAN.

EXTERNO

RECURSOS

PROPIOS

FINAN.

EXTERNO

RECURSOS

PROPIOS

FINAN.

EXTERNO

PROYECTOS DE CONTINUIDAD

OPERATIVA 9,020 3,258 1,115 2,974 1,871 284 1,939 - 2,010 - 2,086 -

Continuidad Operativa Plantas 4,587 2,553 600 2,553 940 - 539 - 817 - 1,692 -

Adecuación Plantas de

Almacenaje 4,433 705 514 421 931 284 1,400 - 1,194 - 394 -

PROYECTOS DE EXPANSIÓN 438 38,043 438 9,308 - 17,596 - 7,386 - 3,754 - -

Incremento de la Capacidad de

Almacenaje en Plantas 127 23,266 127 6,202 - 8,544 - 4,765 - 3,754 - -

Construcción de Planta de

Almacenaje en Montero 310 8,886 310 1,767 - 4,498 - 2,621 - - - -

Planta Sur La Paz - 5,892 - 1,338 - 4,553 - - - - - -

TOTAL PLANTAS 9,458 41,301 1,552 12,282 1,871 17,879 1,939 7,386 2,010 3,754 2,086 -

PRESUPUESTO DE INVERSIONES PARA POLIDUCTOS 2012-2016

POLIDUCTOS

Total 2012-2016 2012 2013 2014 2015 2016

RECURSOS

PROPIOS

FINAN.

REQUERIDO

RECURSOS

PROPIOS

FINAN.

EXTERNO

RECURSOS

PROPIOS

FINAN.

EXTERNO

RECURSOS

PROPIOS

FINAN.

EXTERNO

RECURSOS

PROPIOS

FINAN.

EXTERNO

RECURSOS

PROPIOS

FINAN.

EXTERNO

PROYECTOS DE CONTINUIDAD

OPERATIVA 9,849 9,479 1,383 5,809 2,287 686 1,570 2,827 2,247 157 2,361 0

Continuidad Operativa Ductos 9,849 5,572 1,383 5,572 2,287 - 1,570 - 2,247 - 2,361 -

Plan de Adecuación Ductos - 713 - 238 - 168 - 151 - 157 - -

Adecuación de Esferas - 3,194 - - - 519 - 2,676 - - - -

PROYECTOS DE EXPANSIÓN

- 288,773 0 5,301 0 53,642 0 103,109 0 84,091 0 42,630

OCOLP II 6" (INVERSO Y AMPLIACIÓN) - 11,617 - 2,321 - 3,679 - 3,117 - - - 2,500

Ampliación PVT - 31,680 - 2,106 - 21,818 - 7,756 - - - -

Ampliación PCS (dos etapas) - 11,191 -

875 - 8,694 - 1,622 - - - -

Poliducto Cbba-Montero - 159,217 - - - 15,922 - 40,287 - 65,479 - 37,530

Poliducto Montero-Scz (PMSC) - 20,568 - - - 1,028 - 19,128 -

411 - -

Estación Patacamaya y sistemas de

evacuación - 54,500 - - - 2,500 - 31,200 -

18,200 - 2,600

TOTAL DUCTOS 9,849 298,252 1,383 11,111 2,287 54,328 1,570 105,936 2,247 84,248 2,361 42,630

PARTE IV:

IMPLEMENTACIÓN, MONITOREO Y

EVALUACIÓN DEL PEE

1. IMPLEMENTACIÓN DEL PEE 2012-2016

La planificación estratégica de YPFB Logística S.A. para ser eficaz, debe ser ampliamente

comunicada a todos los niveles de la empresa, en tal sentido, para iniciar la

implementación del documento PEE, es necesario indicar la importancia del liderazgo y

el compromiso de las Gerencias, Direcciones, Jefaturas, Superintendencias y todos los

niveles de dirección y supervisión para el logro de los objetivos trazados, para ello se

establece los siguientes principios:

La responsabilidad para su implementación corresponde al Directorio de la

empresa mediante la Gerencia General.

Las Gerencias, Direcciones, Superintendencias, Unidades y niveles de dirección

deben estar comprometidas con el PEE y el logro de los objetivos y estrategias.

La Gerencia General, Gerencias de Áreas, Direcciones, Superintendencias y

Unidades son responsables de:

- La difusión de la identidad empresarial: misión, visión y valores hacia al

interior de la empresa.

- La difusión de los objetivos y estrategias planteadas al personal de su

dependencia, además de lograr su comprensión y determinar el aporte

individual a los mismos.

La difusión de la identidad empresarial a las partes interesadas se efectuará vía

página web.

La implementación del PEE, generará un cambio cultural y organizacional

importante, que será desarrollado en el tiempo, salvando obstáculos y ajustando

detalles de acuerdo a las situaciones específicas.

A partir de la implementación del PEE, las decisiones adoptadas, deben considerar

los resultados que se van obteniendo y enfocadas hacia la mejora continua.

Planes de Implementación PEE – POA de gestión anual

Cada Gerencia, Dirección, Superintendencia y Unidad deben elaborar sus planes de

implementación que estará reflejado en el POA empresarial de cada gestión anual, que

garanticen el cumplimiento del PEE.

2. C ICLO PERMANENTE DEL MONITOREO Y EVALUACIÓN

La Evaluación periódica y sistemática del PEE y los POA, será una de las tareas que

garantice que la alta Gerencia pueda disponer de información para la toma de

decisiones pertinentes y oportunas.

Se debe diseñar un Sistema de Monitoreo y Evaluación (SME), como herramienta que

facilite el seguimiento de los avances realizados en los objetivos y estrategias planteadas.

El SME prevé que cada objetivo estratégico contemple un plan de monitoreo y

evaluación en todos los niveles del Sistema de Gestión Empresarial.

En tal sentido se deberá establecer:

Objetivos - resultados a ser monitoreados

Indicadores de cada objetivo

Frecuencia de control / cronograma

Actualizaciones y mejoras

El PEE establece actualizaciones anuales, donde considerará mejoras cualitativas y

cuantitativas en función a los resultados alcanzados, nuevas directrices Corporativas,

cambios en la legislación, requerimientos del cliente y otros.

ANEXOS:

ANEXO I : CUADRO DE ESTRATEGIAS Y METAS OBJETIVO ESTRATÉGICO 1

2012 2013 2014 2015 2016

SISTEMA DE

GESTIÓN

EMPRESARIAL -

SISTEMA MODULAR

Integrar procedimientos

generales del sistema de gestión

de calidad

Desarrollar módulos

programados

Desarrollar

módulos e

informatización

Implementar

módulos e

informatización

Integrar módulos del

sistema de gestión

empresarial

Desarrollar e implementar

el sistema de inteligencia

de negocios

Mantener y

mejorar el

sistema para

la excelencia

de gestión

SISTEMA DE

GESTIÓN DE

CALIDAD ISO 9001

Consolidación de procedimientos

operativos

Diseño y desarrollo del sistema de

gestión de calidad (GMAN, GREP)

Ordenamiento interno (procesos

y procedimientos)

Desarrollo de la

documentación

en todas las

gerencias

Implementación

del sistema de

gestión de calidad

Auditoria externa y

certificación ISO

Mantenimiento y mejora

continua

INTEGRACIÓN DE

SISTEMAS DE

GESTIÓN OHSAS

18001 E ISO 14001

Integración procedimientos

generales sistema de gestión de

calidad

Diseño y desarrollo sistema de

gestión OHSAS 18001 e ISO

Desarrollo e

implementación

documentación

Integración con

los sistemas de

gestión ISO

Auditoria externa y

certificación ISO 14001 y

OHSAS 18001

Mantenimie

nto y mejora

continua

INTEGRACIÓN

RESPONSABILIDAD

SOCIAL Y

TRANSPARENCIA

Integración procedimientos

generales sistema de gestión de

calidad

Diseño y desarrollo sistema de

responsabilidad social empresarial

Implementación

Integración con

los sistemas de

gestión ISO

Integración del sistema de

gestión empresarial a RSE

Mantenimie

nto y mejora

continua

2012 2013 2014 2015 2016

Módulo de Gestión

Operativa (MGO)

Diagnosticar, planificar la

gestión e implementar

Estudiar requerimiento de

módulos informáticos para

GOPE y superintendencias

Fortalecer las

competencias del

personal

Desarrollar módulos

operativos

informáticos

Fortalecer

dirección

operativa

Implementar

módulos

operativos

Módulo de Gestión de

Proyectos e Ingeniería

Fortalecer la competencia

del personal - implementar

módulos de gestión de

ingeniería

Desarrollar

documentos para la

gestión de proyectos

Implementar software

para la gestión de

proyectos

Módulo de Gestión de

Mantenimiento y

Obras (TPM)

TPM en el OCOLP

Implementar software

para el TPM (MP9 o

Desarrollar TPM

sistema de ductos y

plantas

Auditorias de

cumplimiento TPM

en el OCOLP

Implementar TPM

sistema de ductos y

plantas

Auditorias de

cumplimiento TPM

sistema ductos y

plantas

Módulo de Gestión

Administrativa

Implementar módulos

integrados de administración

y finanzas con presupuestos y

tesorería

Implementar módulos

integrados de

administración y finanzas

con activos e inventarios

y regulación

Implementar

módulos integrados

de administración y

finanzas con

operaciones y

mantenimiento

Módulo de Gestión

de RR.HH.

Implementar entorno virtual

de capacitación

Desarrollar sistema de

administración del

desempeño y la

compensación

Implementación

sistema de

administración del

desempeño y

compensación

Desarrollar sistema de

reclutamiento,

selección y

capacitación.

Implementación

sistema de

reclutamiento,

selección y

capacitación

Fortalecimiento

clima laboral

Desarrollar e

implementar sistema de

administración de

personal

pee_ 2012-2016_v1_2012.pdf

Documents

secid 2012.pdf

dispepsia 2012.pdf

ofimatica 2012.pdf

informe tgi 2012.pdf

estequiometria 2011-2012.pdf

vpn 2012.pdf

cajamarca octubre 2012.pdf

infancias 2012.pdf

diciembre 2012.pdf

catalogo 2012 pdf

foro 2012 pdf

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2012-ii pdf

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neurología 2012.pdf

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antisueros 2012.pdf

emplazamiento 2012.pdf